11. La Gerencia Integral y el Control.

El Control Permanente de la Gestin.

En cualquier organizacin, el control suele estar relacionado con otras actividades, como por ejemplo, la
planificacin. Esta actividad detecta e identifica, a travs del control, cualquier variacin de los planes
existentes y las estrategias. El control es una actividad que observa los hechos ocurridos y de este ciclo
de control, existe una etapa preliminar que es cmo se va a realizar dicho control a todas y cada una de las
actividades de la gestin.

Existen otros elementos en el proceso de control:

El control financiero, que es realizado a travs del seguimiento de la poltica presupuestaria y la
correccin de las desviaciones.
El control de personal, para observar el grado de disciplina de los empleados y la influencia que
mantienen los mandos intermedios sobre las distintas actividades en lnea.
El control de ventas, para comprobar el rendimiento de las zonas de venta, vendedores, productos, etc.
El control de produccin, para observar la evolucin de los costes, rendimiento de la maquinaria,
productividad, plazos de entrega, calidad, etc.

El control podramos definirlo como una sntesis crtica del funcionamiento de la gerencia, su personal y
dems elementos de la gestin. La delegacin de responsabilidad y autoridad a los empleados es visto por
muchos gerentes como una estrategia que implica cierto riesgo y, para que llegue a funcionar con xito,
los mecanismos de control debern ser ms eficientes.

El concepto de control.
Kast y Rosenzweig definieron el trmino control como: la fase del proceso de la direccin por la cual sta
mantiene la actividad de la empresa dentro de los lmites establecidos de acuerdo a las expectativas de la
misma dentro de su mercado objetivo.
Estas expectativas pueden ser:
Implcitas, es decir, lo que se desea hacer.
Explcitas, en trminos de planes, procedimientos, normas reguladoras de la actividad, etc.

Existen cuatro elementos dentro de esta definicin:

1) Mantener constantemente la actividad de la empresa.
2) Prestar especial atencin a los clientes establecidos.
3) Ejercer algn tipo de medida o contraste.
4) Comparar los resultados con las expectativas previstas.
Estos elementos de control definen los puntos bsicos a considerar en todos los sistemas de control
implantados. Existen algunas actividades en la empresa a las cuales se les asignan distintos niveles de
actuacin esperados. En el proceso de la actividad se marcan inicialmente unas medidas estandarizadas
que posteriormente son comparadas y valoradas con las que definitivamente se han alcanzado.

La funcin del control es hacer que los sistemas operen del modo ms eficaz posible. El Gerente de
Produccin propone planes que incorporan:
La compra de materias primas.
Personal necesario para alcanzar los niveles de produccin.
La logstica en la expedicin de mercancas y servicios.
Este control incluye todas y cada uno de los elementos del proceso productivo. En cualquier etapa del
proceso, el control permanente aporta una valiosa informacin que nos sirve para contrastarla con la que
habamos planificado, permitiendo introducir y/o modificar vectores, e incluso introducir una estrategia
alternativa.

reas claves de control.

Todo proceso productivo tiene un nivel mximo de actuacin a alcanzar. En la mayora de los casos los
niveles son conocidos y sus caractersticas pueden ser fcilmente medidas y controladas. Un gerente de
produccin puede marcarse metas de un determinado volumen de unidades a fabricar, de una calidad
determinada y realizarla en un periodo de tiempo, por ejemplo un mes.
Existe un procedimiento para medir regularmente el proceso productivo. Siguiendo con el ejemplo anterior,
a los empleados de produccin se les pide que cumplan unos formularios donde deben anotar sus niveles
de produccin y detallando cualquier problema o variaciones que se hayan producido.
 Existe una serie de metas previstas cuyas variaciones pueden ser medidas. Por ejemplo, el gerente de
produccin tendr unas metas muy concretas en el control de calidad dentro de unos lmites de aceptacin
definidos, precisos e inalterables. Pueden existir normas que pueden ser modificadas de acuerdo a los
cambios en las condiciones ambientales. En el control de calidad, por ejemplo, modificaciones en las leyes
de salud y seguridad podran requerir un cambio en las materias primas o una mejora en las normas de
calidad utilizadas en la fabricacin de los productos.

Control por fases.

La coordinacin eficaz es un elemento importante de los sistemas de control. No tiene sentido implantar
un sistema de chequeo del control de produccin que detecte los fallos y problemas despus de que el
producto haya sido enviado al mayorista o distribuidor.
La primera fase de control se conoce como precontrol y es preventivo por naturaleza. Por ejemplo los
controles regulares de mantenimiento sobre los equipos de produccin, pueden detectar una pieza o
elemento en mal estado que debe ser sustituido antes de que provoque una avera mayor.

El control simultneo se realiza durante el proceso productivo. El supervisor de una fbrica realizar
chequeos constantes sobre la actividad de la mano de obra y, al mismo tiempo, controlar el
funcionamiento de los equipos de produccin, verificar la calidad de la materia prima y los niveles de
acabado de los productos terminados. En una fbrica de cermica, por ejemplo, no servir de nada que un
analista est controlando la calidad de la arcilla despus que la serie a la cual se refiere ya ha sido utilizada
en el proceso de coccin.

Control y motivacin.
Una de las grandes ventajas de la direccin por objetivos es que permite al gerente controlar su propia
actividad. Muchas veces este autocontrol se considera superior al control impuesto por y desde la propia
Direccin General. Aunque el control lo hemos definido hasta ahora de una forma global y estricta, en s,
tiene ciertas connotaciones emocionales. Para muchos significa la dominacin de una persona sobre otra.
Es ms, una de las importantes contribuciones de la Direccin por Objetivos es que nos permite sustituir
gerencia a travs del autocontrol en vez de gerencia por dominacin.

El gerente para controlar su actuacin precisa, adems de conocer los objetivos de su misin, tener la
preparacin adecuada para realizarla. Estas medidas no necesitan ser muy rgidas, ni tampoco ser exactas;
pero si tienen que ser relevantes y debe prestarle una atencin directa y un gran esfuerzo personal. El
gerente debe ser el nico responsable de los resultados derivados de su actuacin. Para que esto ocurra
slo l debe controlar la situacin, aunque debe actuar dentro de las normas operativas diseadas por la
propia empresa. Dentro de esos lmites, el gerente debe tener plena libertad para decidir lo que en cada
momento se ha de hacer, ya que l tiene la suficiente informacin con relacin a las operaciones de la
empresa, y es lgico que se le atribuya esa responsabilidad. No obstante, como dijimos, n el Tema 39
estudiaremos con detenimiento los sistemas de control y motivacin de la Gerencia.

Ejemplo prctico.
La mayora de las empresas fabricantes de automviles disponen de un servicio de control especial a travs
de auditores de calidad. Estos profesionales analizan funcional y econmicamente cada una de las unidades
gerenciales dentro de la compaa y lo hacen peridicamente, por lo menos una vez cada seis meses. Estos
informes son enviados posteriormente al gerente de la unidad estudiada. Esto demuestra el sentido prctico
de los responsables del sector, ya que esta informacin se usa de forma efectiva para los propsitos de
auto-control a los niveles de gerencia.

Ejercicio.
Piense en una empresa en la cual usted haya trabajado en el pasado o que conoce bastante bien. Trate de
identificar los sistemas de control que configuran la operacin de su propia rea de trabajo.

El Control Presupuestario.
El presupuesto de una empresa es muy similar al de una familia numerosa. Todos hemos hecho
presupuestos desde la edad en la que recibamos el primer dinero de nuestros padres y tenamos que ajustar
estos recursos mnimos a nuestro peculio de golosinas y cromos. El ama de casa tiene siempre el problema
de estirar los gastos del hogar un poquito ms y poder llegar a fin de mes. Los presupuestos de una empresa
son ms complejos y enunciados bajo trminos financieros y casi desconocidos para el ciudadano de a pie,
pero en sus conclusiones finales no son tan diferentes a los del ama de casa. Los presupuestos de las
empresas son tambin utilizados para un correcto control.
Los sistemas contables tradicionales siguen siendo utilizados por los gerentes de las empresas para
formular normas y administrar los departamentos y funciones de los cuales son responsables. Puesto que
la actividad econmica de la empresa es medida en trminos monetarios, la prueba definitiva de la eficacia
del gerente ser el margen de beneficio obtenido en funcin de los recursos que le han sido confiados. Los
niveles de beneficio que razonablemente se esperan de la gestin empresarial dependen de muchos factores
econmicos y funcionales, incluyendo las caractersticas de los escenarios en el cual est operando la
empresa. Una vez definido los beneficios que se esperan obtener, el gerente debe traducirlos a trminos
econmicos en un amplio informe, donde deber prever razonadamente los objetivos de la empresa para
un determinado ejercicio econmico.

Propsito del presupuesto.

Unos de los elementos ms tiles del control presupuestario es la oportunidad que ofrece para poder realizar
una evaluacin o sntesis crtica del funcionamiento y rentabilidad de cada rea funcional de la empresa.
Las presiones diarias a las que se ve sometido el gerente de una empresa no le permite realizar un
seguimiento coherente de la marcha del presupuesto. Por esta razn hay que potenciar la participacin de
todos los responsables de la gestin para un correcto seguimiento y supervisin de la poltica presupuestaria
de la empresa.

El principio de delegar la responsabilidad para el control de los costos, permite a la direccin un mayor
conocimiento de la forma en la cual se utilizan los recursos disponibles. Si cada gerente de departamento
es consciente de su participacin y responsabilidad en los presupuestos, ser el mejor sistema para conocer
el equilibrio de la poltica de inversiones y de ganancias de la empresa.

De todo ello podemos deducir que el control presupuestario tiene cuatro propsitos especficos:
1) Es una herramienta de planificacin para los directores de empresa.
2) Determina qu recursos son necesarios disponer y en qu invertirlos para lograr los mejores resultados.
3) Es un mtodo que integra los esfuerzos de los componentes de cada centro presupuestario de costos.
4) Los directores de empresa pueden adaptar sus planes respecto a los resultados y las alternativas a
introducir como factor correctivo para su obtencin.

Estos presupuestos estn preparados de forma que sirven para ejercitar el control sobre los gastos
financieros y de forma desglosada, deben incluir los puntos de gastos en los cuales los gerentes puedan
ejercitar su control dentro de un periodo de tiempo determinado. El proceso de planificacin presupuestario
tiene cinco fases bien definidas:
1) Preparar los presupuestos de venta basados en los estudios de mercado y utilizando las previsiones de
venta del equipo comercial y cualquier otro dato o conjeturas de la Direccin Comercial.
2) Calcular las tarifas de precios de los productos en funcin de las ventas esperadas y los costos de
distribucin que deberemos asumir.
3) El departamento de produccin informar si los equipos y la mano de obra, disponibles y/u obtenibles
pueden respaldar los niveles de venta programadas.
4) Evaluar las inversiones econmicas necesarias en funcin de la poltica de inversiones y de ganancias
de la empresa.
5) Someter estas propuestas a la Gerencia General para su aprobacin definitiva o la introduccin de
algunos criterios discrepantes o diferentes en su apreciacin.

Es necesario comenzar el proceso evolutivo de la empresa con objetivos bien definidos y planificados
correctamente y como retornar a la empresa el capital invertido o cules seran las ventas mnimas a
alcanzar a partir de la cual la empresa empieza a ganar dinero o una combinacin de dichas medidas.

Deberemos dejar claro que los presupuestos son el conjunto de las opiniones de los responsables
involucrados en esos presupuestos. Sin embargo, sigue siendo un requisito previo para cualquier proceso
de planificacin, ofrecer un modelo de clculo y control permanente que garantice plenamente el
cumplimiento de los objetivos que persigue el control presupuestario.

Planificacin de los presupuestos.

Los primeros pasos para la confeccin de los presupuestos pueden ser en principio:
La cifra de venta a conseguir, o
El volumen de produccin.
Todo ello depender de la situacin econmica de la empresa al principio de cada ejercicio econmico. En
condiciones de excesos de mercancas o productos almacenados, las ventas y no la capacidad de
produccin, se convierte en el factor crtico; sera todo lo contrario si existiese una cartera de pedidos no
suministrados.

Las cifras que figuran en los presupuestos sern establecidas por los respectivos gerentes funcionales
(Ventas, Produccin y Administracin). Cuando se establecen los presupuestos de ventas se deben preparar
simultneamente los de produccin y fabricacin en trminos de utilizacin de los recursos propios de la
empresa, como son: los equipos de produccin, la mano de obra directa al proceso productivo y las materias
primas necesarias para completar el programa de fabricacin.

Es importante distinguir entre los costos sobre los cuales se le puede exigir a un gerente funcional ejercer
un cierto grado de control y los costos que surgen de las decisiones tomadas por la Gerencia General. Los
gerentes de departamento deben presupuestar y controlar los salarios, incentivos, consumos energticos,
materiales y otros gastos de naturaleza similar, y es razonable que estas partidas sean incluidas
exclusivamente dentro del presupuesto especfico de cada departamento. Sin embargo, otros costos
indirectos a los productos y/o servicios que presta la empresa, como los referidos a la Gerencia General,
Marketing, Recursos Humanos, etc. no deben ser imputados de forma particular a ningn departamento
funcional, sino al conjunto operativo de la empresa.

Clculo de los presupuestos.

La planificacin y clculo del presupuesto se realiza mediante un cuidadoso estudio de todos los gastos
que la empresa debe soportar para hacer efectiva y rentable su gestin. Un sistema contable claro y
dinmico debe ser introducido para analizar los gastos producidos y cargar estos al centro presupuestario
que le corresponda. Cuanto ms grande es la empresa, es ms difcil asegurar qu gastos deben ser
imputados al centro presupuestario correcto. Con las cifras financieras reflejadas en el presupuesto anual,
el gerente se apoyar en los datos que le aporta la contabilidad para estar informado peridicamente sobre
la evolucin econmica de la empresa. Este procedimiento logra su mayor eficacia cuando aporta un
desglose detallado por cada uno de los centros presupuestarios.

Analizando los gastos por departamento podremos detectar las variaciones que se vayan produciendo,
sobre todo, aquellos gastos excesivos que puedan afectar a la cuenta de resultados. La ventaja de este
mtodo es que refleja claramente, a travs de las desviaciones detectadas, hasta qu punto los mrgenes de
eficacia se ven influidos por el cumplimiento en el logro del presupuesto. Medir o comprobar los costos
presupuestados se realiza con ms detalle, si analizamos individualmente a cada una de las partidas de
gastos asignadas a cada departamento.

Control presupuestario.
Las mltiples ocupaciones que tienen los gerentes de las empresas no les permiten ver con claridad la
evolucin de las mismas en toda su extensin. Es importante introducir unos ndices de gestin que
informen a la direccin de cualquier desviacin sobre el plan previsto.

El concepto de control presupuestario permite que las actividades en la empresa sean planificadas con
antelacin y referidas a un periodo de tiempo determinado. Estos presupuestos estarn integrados por
partidas de gastos que se consideran fijos y otros que debern ser variables; los primeros por definicin se
consideran improbables que se vean alterados durante el periodo presupuestado, pero los segundos estn
sujetos a las fluctuaciones de los precios del mercado. Entre estos ltimos estaran, por ejemplo, los precios
de las materias primas, es decir, los procesos inflacionarios de costos.

En algunas industrias, por ejemplo, la elaboracin de productos alimenticios, las fluctuaciones en los
precios de origen de las materias primas pueden causar enormes trastornos en el control del presupuesto.
Algunos de estos componentes estn sujetos a las variaciones en calidad y cantidad, debido a los cambios
climatolgicos. Los precios pueden fluctuar al alza en porcentajes muy importantes y esto hace que sea
casi imposible mantener un presupuesto vlido para el departamento de produccin.

Ejemplo prctico clsico: Proaresis.

El deseo firme de poner en ejecucin lo proyectado (Aristteles).
Es un deseo que reflexiona y aconseja, es apetito y pensamiento mancomunados activamente en un trabajo
de cara a lo venidero, y agreg: el plan es principio de la ejecucin y arranque del movimiento, pero no
es el fin perseguido, pues el plan es deseo y accin de cara al fin.

Este pensamiento de Aristteles ha de completarse con La Eupraxia; esto es, su cabal ejecucin; para lo
cual es necesario que el plan sea ejecutado con diligencia acuciosa y esmerada, echando en la cosa todo
cuanto fuera menester a la ms perfecta realizacin. Entonces tenemos una determinada accin:

La Proaresis Spoudaa. Los elementos esenciales son:

1. El apetito o deseo interno de alcanzar el fin.
2. El pensamiento discursivo que analiza, lo alcanzado y de continuo alienta la voluntad de conseguirlo.
3. La diligencia atenta al empeo, esto es, poner tambin de continuo los esfuerzos necesarios, sin
desmayar, para alcanzar lo propuesto.
4. El habitual dominio de s mismo, para atenerse al juicio prctico del caso, actuando con el seny o
sentido comn prctico, para que el objetivo no degenere en pura utopa.

En cualquier programa, el presupuesto y plan que formulemos, hemos de reconocer el pensamiento de

Aristteles sobre proaresis. Implementando a trminos de gestin empresarial las clsicas ideas griegas,
podramos resumirlas diciendo que la actuacin de la gerencia actual ha de estar impregnada de proairesis
spoudaa que supone:
a) Una decisin previa sobre el fin a conseguir, valorando comparativamente distintas alternativas, con
sus posibilidades.
b) Un firme deseo de conseguir el fin.
c) El acopio y disposicin de los medios y elementos necesarios para conseguir lo propuesto, coordinados
adecuadamente.
d) La puesta en prctica, con tesn, inteligencia y voluntad, del plan y programas establecidos.
e) Un anlisis mental continuado de cmo se va consiguiendo el fin.
f) La permanente correccin de los planes para adecuarlos a las posibilidades, con pleno conocimiento
del porqu de la modificacin, con sentido prctico de las realidades con que nos enfrentamos.
El control presupuestario ha de cumplir cuanto acabamos de indicar, y por esto es oportuno utilizar un
vocablo griego aunque sea difcil de pronunciar: proaseris, cuya idea podramos resumir como: voluntad
firme de dominar el futuro de la empresa, actuando con previsin consciente