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Nosotros ponemos el mapa, el coche y la guía...

...TÚ, LA VISIÓN Y LA ENERGÍA

La innovación en 5 Marchas
Guía útil y modelización para la implatación de nuevas tecnologías en las PYMES del sector agralimentario

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Instituto de Empleo y Desarrollo Socioeconómico y Tecnológico


Proyecto AgroINTEC
Medida 2.1.2
ENMARCADO EN LA INICIATIVA COMUNITARIA
INTERREG III B SUDOESTE EUROPEO
Financiación FEDER: 67,47%

Asistencia Técnica Calima Consultoras


Cádiz, 2005

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La innovación en 5 Marchas
Guía útil y modelización para la implantación de nuevas tecnologías en las PYMES del sector agroalimentario
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La innovación en 5 Marchas
PRÓLOGO

La presente Guía para la implantación de nuevas tecnologías en el sector agroalimentario, es el resultado


de la actividad del Instituto de Empleo y Desarrollo Socioeconómico y Tecnológico (IEDT), de la Excma.
Diputación de Cádiz en el marco del Proyecto AGROINTEC, cofinanciado por el Fondo Europeo de De-
sarrollo Regional (FEDER) a través de la Iniciativa Comunitaria Interreg III-B Sudoe.

AGROINTEC promueve la generación autóctona de nuevas tecnologías en el sector agroalimentario, ca-


paces de dinamizar el tejido productivo regional del Sudoeste europeo, a la vez que establece una red
de conocimiento estable que coordina las actuaciones realizadas y potencia la interrelación entre las
administraciones, los centros universitarios y tecnológicos y las empresas.

AGROINTEC es una herramienta para el refuerzo de la cohesión económica, social y tecnológica del
territorio, con el fin último de tecnificar la producción y la industria agroalimentaria y como una manera de
sobresalir de la producción básica primaria y desarrollar las zonas rurales.

El ámbito de influencia del Proyecto AGROINTEC se extiende a todo el Sudoeste Europeo, y su ejecución
se está llevando a cabo de forma conjunta, en España (provincia de Cádiz, Comunidad Autónoma de
Extremadura, Comunidad Foral de Navarra y Comunidad Autónoma de Galicia), en Francia (región de
L´Hérault) y en Portugal (Região do Norte), siendo el Instituto de Empleo y Desarrollo Socioeconómico y
Tecnológico (IEDT) de la Excma. Diputación de Cádiz, el coordinador de dicho Proyecto.

Con este Proyecto, una vez más el Instituto de Empleo y Desarrollo Socioeconómico y Tecnológico de la
Excma. Diputación de Cádiz (IEDT), apuesta por el desarrollo tecnológico de la provincia, favoreciendo
la implantación de nuevas tecnologías en aquellos sectores que más lo precisen y trabajando concer-
tadamente con los principales agentes implicados en el desarrollo del territorio. En definitiva, aunando
esfuerzos en pro de una mayor calidad de vida para sus ciudadanos.

Francisco González Cabaña


Presidente de la Excma.
Diputación Provincial de Cádiz

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La innovación en 5 Marchas
PRESENTACIÓN

La globalización de los mercados obliga a las empresas a ser cada vez más competitivas, pero ¿cómo
ser más competitivos? y ¿cómo hacerlo?. Son cuestiones que se plantean nuestras empresas a la hora
de invertir en innovación.

En el presente trabajo para la implantación de nuevas tecnologías en el sector Agroalimentario encontra-


remos respuesta a cuestiones referentes a las alternativas, criterios y necesidades previas para innovar o
costes de la innovación entre otras muchas.

El proyecto AGROINTEC cuyo objetivo fundamental se centra en la generación de tecnologías autóctonas


y en la dinamización del tejido productivo del Sudoeste Europeo, viene haciéndose eco de las orientacio-
nes realizadas por entidades de reconocido prestigio, como la fundación para la Innovación Tecnológica,
cuando demuestran que la incorporación de innovación y tecnología se convierte en un factor clave para
mejorar la competitividad de las empresas. Al innovar mejoramos la rentabilidad y ampliamos nuestras
cuotas de mercado, con el consiguiente desarrollo del tejido productivo de nuestro entorno más cerca-
no.

Esta guía, de carácter eminentemente práctico, presenta a modo de buenas prácticas diferentes innova-
ciones que podrían llevarse a cabo, mostrando las oportunidades y líneas de innovación a seguir a través
del análisis de experiencias reales. Además de este enfoque práctico, la guía se configura como una
herramienta metodológica en la que se explica de forma sencilla el proceso por el cual se implanta una
innovación, ofreciendo información práctica al empresario para que pueda llevarla a cabo.

Con este Proyecto, una vez más el Instituto de Empleo y Desarrollo Socioeconómico y Tecnológico ( IEDT)
de la Excma. Diputación de Cádiz, apuesta por el desarrollo tecnológico de la provincia, favoreciendo
para ello la implantación de nuevas tecnologías y facilitando a nuestras empresas la generación de valor
añadido.

D. Hermenegildo González Núñez


Vicepresidente del Instituto de Empleo y
Desarrollo Socioeconómico y Tecnológico

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TABLA DE CONTENIDOS

1. PRIMERA MARCHA:
10 razones por las que debe leerse esta Guía ...............................................................09
1.1. Introducción: por qué esta Guía no es como todas los demás..............................10
1.2. Estructura de contenidos: cómo sacar partido a esta Guía ...................................11
En resumen:
Las 10 razones por las que debe leerse esta Guía ........................................................13

2. SEGUNDA MARCHA:
10 mandamientos de la innovación.................................................................................15
2.1. Las Claves: ideas básicas sobre la innovación ......................................................16
2.2. Las Opciones: tipos de innovación y sus ventajas .................................................23
2.3. El Sector: tendencias de la innovación en el sector agroalimentario .....................26
2.4. El Sistema de la Innovación y sus Protagonistas:
personas e instituciones que intervienen ...............................................................31
2.5. Jeroglíficos: glosario ilustrado de la innovación con 10 conceptos clave..............34
En resumen:
Los 10 mandamientos de la innovación: recomendaciones y advertencias ...............35

3. TERCERA MARCHA:
10 oportunidades y buenas prácticas para innovar en el sector agroalimentario .....37
3.1. Innovadores Tecnológicos ..................................................................................39
Propuesta 1: Procesos de envasado .....................................................................39
Propuesta 2: Productos de cuarta y quinta gama ..................................................42
Propuesta 3: Ecoeficiencia.....................................................................................44
Propuesta 4: Alimentos funcionales .......................................................................46
3.2. Innovadores Organizativos .................................................................................50
Propuesta 5: Sistemas de calidad ..........................................................................50
Propuesta 6: Sistemas de trazabilidad ...................................................................53
Propuesta 7: Producción ecológica .......................................................................56
Propuesta 8: Cooperación empresarial (redes y alianzas)......................................59

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TABLA DE CONTENIDOS

3.3. Innovadores Comerciales ....................................................................................62


Propuesta 9: Comercio electrónico .......................................................................62
Propuesta 10: Venta directa ...................................................................................65
En resumen:
Las 10 oportunidades y buenas prácticas ......................................................................67

4. CUARTA MARCHA:
10 pasos para innovar con éxito en su empresa ...........................................................69
4.1. Estrategia de Innovación: sistematizando los esfuerzos ........................................70
4.2. Herramientas para la Gestión de la Innovación: metodologías y técnicas ............73
4.3. El Círculo de la Innovación: el paso a paso del proceso........................................80
PASO 1: Liderar y fomentar la cultura de la Innovación .........................................80
PASO 2: Analizar factores internos y externos .......................................................82
PASO 3: Diagnosticar la situación y elaborar la estrategia marco .........................84
PASO 4: Proponer ideas generando y adquiriendo conocimiento
dentro y fuera de la empresa .................................................................................85
PASO 5: Evaluar la viabilidad de cada idea tanto a nivel interno
como a nivel externo ..............................................................................................86
PASO 6: Diseño del proyecto y Plan de Acción en función de los
recursos y el tiempo ...............................................................................................87
PASO 7: Validar la innovación desde el punto de vista técnico y de mercado ......88
PASO 8: Proteger la innovación en caso necesario ...............................................89
PASO 9: Explotar, comercializar y difundir la innovación: proyecto
en marcha a escala real ..........................................................................................91
PASO 10: Evaluar el proyecto a través de su control, seguimiento
y mejora continua ...................................................................................................93
En resumen:
Los 10 pasos para implantar innovaciones con éxito en su empresa .........................95

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TABLA DE CONTENIDOS
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5. QUINTA MARCHA:
10 actuaciones a seguir para implantar innovación en su empresa ...........................97
5.1. Proyecto de Innovación: preparado, listo…ya (prepare su propio
proyecto de innovación paso a paso) ....................................................................98

6. MARCHA ATRÁS:
Demasiado tarde para las excusas ...............................................................................107

AGRADECIMIENTOS ...................................................................................................................111
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................112
WEBGRAFÍA .................................................................................................................................120

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“La innovación no es el fin, es el camino”
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1. PRIMERA MARCHA:
10 razones por las que debe leerse esta Guía

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1. PRIMERA MARCHA: 10 razones por las que debe leerse esta Guía

1.1. Introducción:
por qué esta guía no es como todas las demás

QUIÉN DEBE LEERSE ESTA GUÍA


La presente Guía se dirige principalmente al empresariado, emprendedores/as y personal de las
pequeñas y medianas empresas del sector agroalimentario del sudoeste europeo. Sin embargo,
puede ser también de utilidad a todos aquellos agentes (técnicos de administraciones públicas,
centros de investigación, asociaciones empresariales o sindicatos, etc.) que intervienen en los pro-
cesos de innovación, bien asesorando, subvencionando, o colaborando con las empresas en su
diseño, implantación y/o seguimiento.

Con su lectura y participación activa en las actividades recomendadas podrá, por una parte, enten-
der lo que es la innovación, por qué puede necesitarla, cuáles son las tendencias y las oportunida-
des que usted podría aprovechar. Por otra parte, contará con una guía que le oriente paso a paso a
poner en marcha un proyecto o una estrategia de innovación en su empresa.

POR QUÉ ESTA GUÍA NO ES COMO TODAS LAS DEMÁS

NO ENCONTRARÁ… SÍ ENCONTRARÁ…

Un libro de recetas para la innovación Soluciones que podrá adaptar a su situación

Textos infinitos y aburridos donde no Ideas claras y sistematizadas para encontrar fácilmente res-
pueda localizar la información que usted puesta a sus necesidades
necesita

Palabras desconocidas y jerga técnica Un lenguaje accesible que se complementa con un glosario
ilustrado de los términos más empleados en cuestiones de
innovación

Información obsoleta Información actualizada o cómo mantenerse actualizado


acerca de la innovación

Teoría, teoría y más teoría Buenas prácticas, ejemplos y actividades recomendadas

Sólo aspectos locales o centrados en un Una visión global de lo que ocurre y las tendencias de la inno-
determinado sector agroalimentario vación en Europa, y en el resto del mundo, y su aplicabilidad
a su empresa

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1. PRIMERA MARCHA: 10 razones por las que debe leerse esta Guía

1.2. Estructura de contenidos:


Cómo usar esta guía

CÓMO USAR ESTA GUÍA


La Guía “LA INNOVACIÓN EN CINCO MARCHAS” se estructura en cinco capítulos, cinco marchas
que usted debe ir introduciendo gradualmente:

1. Arrancamos con la PRIMERA MARCHA, ha empezado ya a leer estas indicaciones, el viaje ha


comenzado. Esperamos motivarle a seguir leyendo, porque podrá saber cómo aprovechar éste
manual, y le retamos a que empiece ya a pensar cómo podría su empresa ganar más y mejor.

2. Metiendo la SEGUNDA MARCHA, podrá responder a preguntas acerca de la innovación como…


¿En qué consiste? ¿Qué está haciendo mi competencia? ¿Qué posibilidades tengo? ¿Para qué
sirve? ¿Qué apoyo podría recibir? Y le daremos una serie de recomendaciones y aclaraciones para
facilitarle el camino, intrigarle y ponerle a la última.

3. Ya que ha cogido usted un poco de velocidad, le recomendaremos introducir la TERCERA MAR-


CHA. Pretendemos motivarle presentándole algunas de las muchas y variadas oportunidades que
tiene usted para implantar innovaciones tecnológicas, organizativas o comerciales en su empresa.
Podrá intuir cuál o cuáles de ellas podría adaptarse a sus necesidades ya que le contaremos sus
utilidades, los requisitos, ventajas e inconvenientes, dónde buscar más información sobre el tema
y en algunos casos quién podría apoyarle o simplemente inspirarle a través de casos de éxito o
buenas prácticas.

4. Parece que el camino se despeja y el coche le pide la CUARTA MARCHA, de esta forma, y según
vaya conociendo las fases para implantar su proceso de innovación, verá más claramente la meto-
dología del proceso innovador, los 10 pasos propuestos que le permitirán planificar y ejecutar los
cambios necesarios en su empresa.

5. Metemos la QUINTA MARCHA. Esto va viento en popa y a toda vela… Sólo nos queda que se
ponga usted manos a la obra, teniendo en cuenta ciertas recomendaciones, con varias opciones
prácticas (actividades concretas para aplicar técnicas de la gestión de la innovación) y basado en el
itinerario establecido en la cuarta marcha, los 10 pasos sistematizados del proceso de la innovación
aplicados a su propio negocio.

6. Por último, consideraremos por qué razones las empresas en general echan marcha adelante o
MARCHA ATRÁS en sus iniciativas, proyectos o estrategias de innovación valorando cómo pode-
mos responder ante las dificultades apoyándonos en los materiales de esta guía.

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1. PRIMERA MARCHA: 10 razones por las que debe leerse esta Guía

SEÑALIZACIÓN PARA NO PERDERSE EN EL VIAJE


Puede usted imaginarse que el Viaje a la Innovación lo hará en un vehículo prestado – este libro -,
que cuenta con cinco marchas – capítulos – más la posibilidad de la marcha atrás, por los que usted
irá pasando para poder desarrollar su propio proyecto o estrategia de innovación. En el siguiente
cuadro puede ver los símbolos que le indicarán en todo momento dónde – en qué capítulo o marcha
- se encuentra, qué recursos puede aprovechar si desea profundizar (bibliografía, recursos en Inter-
net), recomendaciones de expertos/as y frases, opiniones o datos para reflexionar así como tareas
concretas que le faciliten la comprensión y le animen a ponerse en marcha.

PROFUNDIZA: Bibliografía recomendada

PROFUNDIZA: Recurso en Internet

TE RECOMENDAMOS: Recomendaciones prácticas de expertos/as o del equipo redactor

REFLEXIONA: Frase o datos para la reflexión

EN MARCHA: Tarea para el lector innovador

TE RECOMENDAMOS: elija capítulo en función de sus intereses:


Si Usted… Le recomendamos…

…está motivado, pero todavía no sabe …que no se pierda la segunda marcha, saldrá con una vi-
muy bien de lo que va la innovación, sión mucho más clara acerca de en qué consiste.

...cree en las ventajas de la innovación …que compruebe por sí mismo las muchas opciones dis-
pero lo ve difícil para el sector agroalimen- ponibles para innovar en el sector agroalimentario con éxi-
tario y especialmente para las PYMES, to en la tercera marcha

…está muy estresado, no tiene ni ideas, ni …que vaya al grano en la cuarta marcha, y conozca el paso
tiempo, ni nada, a paso para implantar una innovación en su empresa

…es un filósofo que tiene ideas continua- …que se ponga en marcha gracias a la propuesta de ac-
mente, pero le falta llevarlas a la práctica, ción que le planteamos en la quinta marcha

…no tiene interés ninguno, de hecho es …que revise si las causas por las que las empresas no in-
un incrédulo de la innovación, corporan la innovación coinciden con las suyas y las razo-
nes por las que podría cambiar de idea en la marcha atrás
(capítulo 6)

Si está interesado en innovar y no sabe por dónde empezar le vamos a facilitar el camino, en lugar
de pasar una semana o un mes llamando, investigando o buscando por Internet le garantizamos
que en 48 horas, si lo hace individualmente o en una semana, si cuenta con los demás gestores o
personas responsables en su empresa, podrá tener una planificación personalizada para incorporar
[12] en su empresa uno o varios procesos de innovación que respondan a sus propias necesidades.
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1. PRIMERA MARCHA: 10 razones por las que debe leerse esta Guía

Esto, además de permitirle ser una empresa más competitiva en el mercado le facilitará el contar
en su propia institución con un sistema permanente de innovación que le permita adaptarse a los
cambios que ocurren a su alrededor, aprovechando sus recursos internos y externos al máximo. Se
tratará de una estrategia de innovación.

EN MARCHA: Pero antes de empezar…1, 2, 3 responda otra vez


Test Inicial de Autoevaluación:
a. ¿Quiere y sabe conducir?
b. ¿Es consciente de que debe liderar y saber liderar el viaje a la innovación? (VISIÓN)
c. ¿Es consciente de que el coche puede quedarse parado si no tiene suficiente gasolina para llegar al
final del viaje (RECURSOS – energía, tiempo, dinero, personal)?
d. ¿Sabe hacia dónde va? (ESTRATEGIA)
e. ¿Sabe quién le acompaña? (EL EQUIPO)

En resumen:
Las 10 razones por las que debe leerse este manual

1. Entender lo que es la innovación: por qué todos hablan de ella, saber cuándo se considera
que una empresa es innovadora.

2. Distinguir los tipos de innovación que puede adoptar en su empresa y en qué podrían
beneficiarle

3. Conocer su entorno: en qué y cómo están innovando otras empresas del sector agroali-
mentario y cuáles son las tendencias

4. Identificar quién puede apoyarle y cómo. Quién hace qué en el sistema de la innovación

5. Aclarar términos que se usan en las administraciones, asociaciones y medios de comunica-


ción que tienen que ver con la innovación

6. Analizar las líneas de innovación más usuales en el sector agroalimentario y valorar si le


interesan a su empresa

7. Revisar los pasos que tendría que dar para poner en marcha su propio proyecto o estrategia
de innovación, gestionar la innovación

8. Disponer de herramientas que le permitirán generar ideas, evaluar desde su situación de


partida hasta la viabilidad de su proyecto, proteger su invención, etc.

9. Contar con fuentes depuradas de información; tanto bibliografía básica como recursos en
Internet así como citas y datos de interés

10. Motivarse Usted mismo y a su equipo gracias a las actividades de reflexión, recomendacio-
nes, ejercicios y la propuesta de acción para que se ponga manos a la obra

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2. SEGUNDA MARCHA:
10 mandamientos de la innovación

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2. SEGUNDA MARCHA: 10 mandamientos de la innovación
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2.1. Las Claves:


ideas básicas sobre la innovación

El ser humano es innovador por naturaleza, la evolución y el desarrollo de nuestro mundo vienen
determinados por quienes modelaron la piedra y tallaron la madera para convertirlos en instrumen-
tos, hasta los inventores de todos los aparatos y sistemas que nos rodean y facilitan – o dificultan
– nuestra vida diaria. La innovación hoy día se basa no sólo en retos, problemas y necesidades cien-
tíficas y tecnológicas, sino también en las condiciones sociales, políticas y culturales que prevale-
cen en el mercado potencial. Las personas, consumidores, productores o como simple ciudadanía,
tienen miedo a lo desconocido, especialmente cuando creen que puede repercutir negativamente
sobre su salud o los sistemas sociales establecidos. En palabras de Peter Drucker, experto recono-
cido internacionalmente en la materia, “La Innovación crea una nueva riqueza o un nuevo potencial
de acción antes que un nuevo conocimiento”. En definitiva, innovación es sinónimo de cambio.

REFLEXIONA: “Nada más difícil de emprender ni más peligroso de conducir que tomar la iniciativa en
la introducción de un nuevo orden de cosas, porque la innovación tropieza con la hostilidad de todos
aquellos a quienes les sonrió la situación anterior y sólo encuentra tibios defensores en quienes esperan
beneficios de la nueva” (Niccoló Machiavelli).

En general, entendemos que innovar es aportar una novedad, algo que no existía antes, en un
determinado contexto. Pero, cuando hacemos referencia al ámbito empresarial, puede acotarse.
Hablamos de que una empresa está “innovando” cuando ha transformado una idea en un beneficio
para su institución y para la sociedad.

Las modalidades más frecuentes de la innovación suelen ser aquellas que han implicado:

1. Un nuevo o mejorado producto o servicio (por ejemplo elaborando productos de


cuarta y quinta gama).
2. Un nuevo o mejorado proceso (por ejemplo incorporando nuevos procesos de
envasado o presentación).
3. Una nueva o mejorada organización (por ejemplo implantando un sistema de
trazabilidad o calidad).
4. Una nueva o mejorada comercialización (por ejemplo usando el comercio elec-
trónico).

Un aspecto importante para gestionar la innovación con éxito consiste en hacer llegar la innovación
diseñada al mercado de la forma más rápida y eficiente posible.

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REFLEXIONA: DEFINICIONES DE INNOVACIÓN


“Idea transformada en algo vendido o usado”. (André Piatier).
“Proceso de adopción de una idea para satisfacer a los clientes de forma efectiva y rentable; es un
proceso de renovación continua que implica a toda la empresa, y es una parte esencial de su práctica
diaria”. (Departamento de Comercio e Industria del Reino Unido).
“Transformación de una idea en un producto o servicio comercializable, un procedimiento de fabricación
o distribución operativo, nuevo o mejorado, o un nuevo método de proporcionar un servicio social”.
(Manual de Frascati, OCDE).
“La innovación tecnológica es el complejo proceso que lleva las ideas al mercado en forma de un nuevo
o mejorado producto o servicio”. (Fundación COTEC).
“La capacidad de una empresa para cambiarse a sí misma repetida y rápidamente con el fin de seguir
generando valor”. (Stephen Shapiro).
“Producir, asimilar y explotar con éxito la novedad en los ámbitos económico y social”. (Comisión de las
Comunidades Europeas).
“1. Acción y efecto de innovar y 2. Creación y modificación de un producto y su introducción en el
mercado. (Real Academia Española de la Lengua).

FALSOS MITOS SOBRE LA INNOVACIÓN


FALSO MITO 1: “LAS INNOVACIONES SIEMPRE SON “INVENTOS”

¿Por qué diferenciamos entre la innovación en productos y procesos nuevos y aquellos mejorados?
En esta pregunta reside una de las claves de los malos entendidos respecto a la innovación. No
solamente un invento que funcione y se pueda comercializar con éxito es una innovación. Estas
genialidades, que suelen patentarse, son las llamadas innovaciones radicales, que constituyen una
minoría de las innovaciones que ocurren generalmente.

Sin embargo, la mayoría de las pequeñas y medianas empresas (PYMES) introducen innovaciones
graduales o incrementales, aquellas que mejoran y perfeccionan sus productos y servicios exis-
tentes creando, a su vez, ventajas competitivas. En muchos casos, las empresas toman ideas de
otros sectores de actividad o contextos y las adaptan para utilizarlas en sus propios procesos de
producción o en su propio mercado.

El primero en diferenciar entre invento e innovación fue Schumpeter, quien en 1911 introduce y
otorga un papel relevante al término innovación en el ámbito económico considerando los inventos
como un factor exógeno. (Benavides, 1998). Para convertir un invento en una innovación, una em-
presa normalmente necesita combinar distintos tipos de conocimientos, capacidades, habilidades
y recursos.

REFLEXIONA: Leonardo da Vinci tuvo unas ideas muy avanzadas para una máquina voladora, pero en
su tiempo fueron imposibles de llevar a la práåctica, no fue posible convertir ese invento en innovación.
Los causantes fueron la falta de materiales adecuados, habilidades necesarias para su producción y
sobre todo una fuente de energía.
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FALSO MITO 2: “INNOVACIÓN Y NUEVA TECNOLOGÍA: ES LO MISMO”

Las innovaciones de las que más se oye hablar son las de tipo tecnológico. Éstas implican cambios
en productos y procesos por la incorporación de nuevas tecnologías (por ejemplo introduciendo
una determinada maquinaria). Suelen basarse en la investigación científica aplicada (que es aquella
que tiene un objetivo práctico determinado, pretende inventar lo que no existe y generalmente los
resultados son susceptibles de ser patentados). También es fundamental para la innovación tec-
nológica el desarrollo experimental o tecnológico, cuyo objetivo es lanzar al mercado una novedad
o mejora concreta y suele acabar con los ensayos y pruebas de un prototipo o una planta piloto
(procesos conocidos como I+D, de Investigación y Desarrollo). Existen dos opciones para acceder
a estos conocimientos tecnológicos: 1- pueden adquirirse fuera de la empresa (por ejemplo a través
de una transferencia tecnológica desde centros de investigación, la subcontratación o compra de
patentes, acuerdos con o adquisición de otras empresas) ó 2- generarlos en la propia empresa (con
un departamento de I+D, un observatorio de vigilancia tecnológica, etc.).

Sin embargo, aunque es evidente que la investigación juega un papel importante en la innovación,
es la empresa la que organiza la creación de valor de dicha investigación, la que la puede transfor-
mar finalmente en un producto o servicio comercializable.

Se ha pasado, en efecto, del concepto de innovación como un modelo lineal, basado en una cade-
na causa-efecto que asumía que la innovación era prácticamente lo mismo que la ciencia aplicada,
a un modelo sistémico (ver capitulo IV Cuarta Marcha), en el que la innovación nace de complejas
interacciones entre los individuos, las organizaciones y sus respectivos entornos operativos.

MODELO LINEAL
Investigación y ciencia - > Desarrollo - > Producción - > Marketing

Por tanto, es fundamental que las empresas y demás agentes implicados en el sistema de innova-
ción centren sus esfuerzos no solamente en invertir en I+D sino en innovaciones de tipo organiza-
tiva, nuevas presentaciones, en ofertar productos y servicios con valor añadido y en readaptar o
crear nuevos modelos de empresa. De hecho, las empresas suelen revisar y combinar el conoci-
miento existente de su equipo o del entorno cercano para buscar innovaciones que respondan a
las demandas de los consumidores, se trata de formas de innovación sin investigación y cuando
esta práctica no es suficiente recurren a recursos externos. Así las empresas van progresando en
su adaptación al cambio de distintas formas, en función de su propia realidad.

PROFUNDIZA: Agroconsulting Internacional, S.A. (2003) La investigación agraria en España. Fundación


Alfonso Martín Escudero/Ediciones Mundi-Prensa.

REFLEXIONA: Sánchez Fuente, en su libro “Modelo de Empresa Innovativa” afirma que “Una gran in-
novación no tiene por qué ser el resultado de una innovación básica o una Nueva Tecnología sino el
resultado de un uso creativo de la tecnología existente”.

REFLEXIONA: Escorsa y Valls (2003) afirman que “Aunque las empresas utilicen constantemente las
tecnologías, no están interesadas en ellas mismas, sólo en la medida de que les hagan alcanzar sus
objetivos: vender y obtener beneficios”.

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2. SEGUNDA MARCHA: 10 mandamientos de la innovación
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FALSO MITO 3: “LA INNOVACIÓN ES SÓLO PARA LAS GRANDES EMPRESAS”

En otros tiempos, si una empresa lanzaba con éxito un nuevo producto este podía garantizarle la
posición de líder en el mercado por una buena temporada. Pero en la actualidad, inmersos en la
sociedad de la información y del conocimiento, del consumo y de la globalización de los mercados,
la situación ha cambiado. Para sobrevivir en este contexto, para ser eficientes y consolidar la com-
petitividad, es necesario satisfacer las demandas cambiantes del mercado.

Las pequeñas y medianas empresas reúnen, por lo general, una serie de requisitos y características
que facilitan la innovación, que les permite innovar a mayor velocidad y eficiencia que una gran em-
presa. La flexibilidad de horarios, las relaciones personales, una comunicación fluida y en todas las
direcciones así como la rapidez de respuesta y toma de decisiones son algunos de estos factores.

A pesar de ello, las investigaciones indican que, en general, a mayor tamaño de una empresa, más
innovadora suele ser y mayores posibilidades de internacionalización tiene. Una de las mejores
respuestas que pueden dar las PYMES a esta realidad es usar fórmulas de cooperación (coopera-
tivismo, asociacionismo, joint venture, etc.).

REFLEXIONA: Según Gregorio Fernández Balaguer, consultor y profesor de marketing y ventas de la


Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing (ESIC), las PYMES para compensar con sus mayores
dificultades en invertir en I+D, y en ser, por tanto, líderes en productos y servicios, pueden ser innovadores
siempre que “busquen la innovación en la gestión de sus canales y su servicio al cliente. Las PYMES
pueden ofrecer soluciones nuevas ahí, ya que ésta no exige tanta inversión”.

LA APUESTA INSTITUCIONAL POR LA INNOVACIÓN


Aunque la apuesta por la innovación se trata de una corriente a nivel mundial, desde la Unión Euro-
pea se están desarrollando políticas con sus correspondientes líneas de financiación para potenciar
la innovación empresarial, y en especial de las PYMES. El Libro Verde sobre la Innovación (CE,
1995), el Innobarómetro, las iniciativas PAXIS o Gate2growth o el servicio comunitario de informa-
ción sobre I+D e innovación, aparecen como respuesta a los resultados insatisfactorios de la inno-
vación por parte de los Estados del viejo continente frente a los de otros como los EEUU o Japón.
Para valorar la situación europea son interesantes algunas de las conclusiones del Innobarómetro
2002 y de 2003 (se basa en una encuesta realizada entre el empresariado de los entonces 15 esta-
dos miembros de la Unión Europea).

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CONCLUSIONES DEL INNOBARÓMETRO EUROPEO, 2002-2003

SI HABLAMOS DE… DESTACAN…

Inversiones en Destacan las empresas exportadoras y las “más jóvenes”. Éstas, junto con
innovación las del sector industrial son las más innovadoras en Europa

Los tres factores 1. Los conocimientos y competencias del personal, el empresariado atribu-
determinantes yen el 49% de su fuerza innovadora a las calificaciones y profesionalismo
de su personal

2. La cooperación entre empresas, el 59% dependen de la cooperación con


proveedores o clientes, el 41% de la adquisición de equipos y en tercer lugar
de las actividades de I+D internas o subcontratadas

3. Debates abiertos de las empresas con el público para poder crear nuevos
mercados y la aceptación de nuevos productos por los clientes (el 48% de
las empresas desarrollan estos debates sólo a nivel interno)

Las necesidades de las Uno/a de cada tres empresarios/as considera que la principal necesidad no
empresas satisfecha es el acceso a clientes y/o mercados innovadores

Igualmente uno de cada tres ve como impedimento el encontrar o movilizar


recursos humanos (destaca el caso de Francia donde es un problema para
la mitad del empresariado entrevistado)

Menos del 30% están interesados en comprar propiedad intelectual del ex-
terior o en cooperar con universidades o centros de investigación (destaca
su alta popularidad en España, el 39% y su escasa popularidad en Francia,
el 18%)

La voluntad del Reforzar su posición competitiva gracias a la innovación


empresariado europeos

Por otra parte, a nivel nacional, las Cámaras de Comercio en España han elaborado un informe
sobre Innovación en las empresas españolas y europeas, que revela que las empresas españolas
están cambiando el destino de sus inversiones en innovación hacia sus productos y servicios. Mien-
tras que en 2002 el 23% de las sociedades se dedicaba a innovar en la introducción de nuevos
procesos tecnológicos, en 2003, el empresariado español ha preferido innovar en los productos y
servicios, en un 22% de los casos. Para el resto de europeos, las actividades que consideran más
importantes son la relación con proveedores y clientes, así como introducir nuevas características
en sus productos y servicios.

BIBLIOGRAFÍA PARA PROFUNDIZAR: Comunicación “Política de la innovación: actualizar el enfoque


de la Unión en el contexto de la estrategia de Lisboa” CE, 2003.
RECURSO EN INTERNET: Para ver todas las iniciativas de la UE en el ámbito de la innovación puede
consultar la página http://www.cordis.lu y http://www.innovating-regions.org
Publicación descargable: Technology transfer. Sigue common to the nacional innovation systems in
Italy, Portugal and Spain. Cotec, 2004 http://www.cotec.es
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LA INNOVACIÓN EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO


La gestión del conocimiento, según Rastogi, es un proceso sistemático e integrador que coordina
las actividades de adquisición, creación, almacenaje y difusión del conocimiento por individuos y
grupos con objeto de conseguir los objetivos de la organización.

Las empresas basadas en el conocimiento cuentan, por una parte, con recursos tangenciales,
aquellos que pueden identificarse en los balances de las empresas (activo fijo e infraestructuras),
y por otra, con recursos intangenciales, siendo éstos más difíciles de valorar ya que incluyen co-
nocimientos, equipo humano, tecnología, clientela, imagen y prestigio. La única forma de conocer
este capital suele ser la diferencia entre el precio de venta de la empresa en sí frente al precio de su
activo fijo e infraestructuras.

Dos investigadores japoneses, Nonaka y Takeuchi, diferenciaron dos tipos de conocimiento en las
empresas, el tácito (no transferible) y el explícito (transferible a través de un sistema de comu-
nicación formal) destacando la importancia que para las empresas debía tener el transformar el
conocimiento tácito en conocimiento explícito.

Para la obtención de conocimiento sobre innovación del exterior de la empresa suele usarse la Vi-
gilancia Tecnológica, que permite estar actualizado acerca de lo que ocurre en el entorno empre-
sarial y, además, evita “reinventar la rueda”. Seguramente, usted ya lo haya puesto en práctica sin
darse cuenta de ello, hablando con clientes o proveedores, asistiendo a ferias de muestras, foros
o congresos, analizando los productos o servicios de la competencia y revisando literatura técnica
o comercial. Ésta ha sido hasta hace poco la forma tradicional de estar “al día”, pero hay que tener
presente que se daban unas condiciones más favorables, la innovación ocurría en pocos países y
el progreso de las tecnologías era más lento.

Entonces, ¿qué llamamos “vigilar” el entorno empresarial?


Lo que debe pretender la empresa es poder proporcionar la información adecuada a la persona
adecuada en el momento adecuado. Por esto es fundamental saber qué puede y qué debe vigilarse.
Para ello, necesitamos conocer los factores críticos, inherentes al sector de la actividad y que de-
penderán de los objetivos y estrategia empresarial. Además, habrá que tener en cuenta que podrán
ir variando con el tiempo.

ALGUNAS ÁREAS A VIGILAR


1. Legislación
2. Normas
3. Patentes y Marcas
4. Técnicas Analíticas
5. Productos
6. Mercado y Nuevos Productos
7. Noticias
8. Ayudas y Subvenciones
9. Cursos, Jornadas y Seminarios
10. Ferias y Congresos
11. Legislación
12. Novedades del Sector
13. Patentes
14. Seguridad Alimentaria [21]
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Por tanto, ¿cómo analizar, organizar, hacer útil y accesible la información?


Algunas de las herramientas más empleadas son las bases de datos e Internet. También es inte-
resante conocer las posibilidades de la bibliometría y la cienciometría que permiten hacer análisis
cuantitativos de los recursos y actividades científicas y tecnológicas. Otras tendencias son el uso
de los mapas tecnológicos y otras tecnologías emergentes. Una de las herramientas más sofistica-
das de la Vigilancia Tecnológica son los Observatorios Tecnológicos o las aplicaciones informáticas
que permiten catalogar y seleccionar la información relevante para la empresa.

CUATRO OJOS VIGILANTES


Habrá que mantener al menos cuatro ojos abiertos al exterior de la empresa para poder vigilar:
Con el OJO 1 a la competencia (Vigilancia competitiva): la información sobre competidores actuales y
potenciales.
Con el OJO 2 al mercado (Vigilancia comercial): datos sobre los clientes y proveedores, sus necesidades,
la demanda de nuevos productos, etc.).
Con el OJO 3 la tecnología (Vigilancia tecnológica): aquella disponible en la actualidad y la que está en
desarrollo o recién estrenado en el mercado y que podría afectar a la empresa).
Con el OJO 4 el entorno (social, político, medioambiental, legislativo).

Un paso más allá de la Vigilancia Tecnológica va la denominada Inteligencia Competitiva, que es


el análisis que transforma los datos desagregados de los competidores, la industria y el mercado en
los conocimientos que necesita la empresa para poder usar esta información a nivel estratégico.

Concluyendo, ¿será suficiente con manejar todo este conocimiento?


Según Escorsa y Valls con los procesos de I+D se potencia el conocimiento pero es fundamental
hacerlo aplicable y rentable a través de la empresa, “no se trata de hacerse SABIOS sino de hacerse
¡¡¡RICOS!!!” y es por ello que se gestiona no sólo el Conocimiento de una empresa sino también
su Innovación.

Es evidente que la empresa debe crear, gestionar y almacenar conocimiento en todos los niveles.
Pero es necesario dar un paso adelante para descubrir que ese conocimiento tácito va unido indi-
solublemente a una parte emocional e intuitiva. El conocimiento tácito, al ser un valor intangible es
necesario convertirlo en explícito desde la cabeza del personal para que se convierta en acción y
actividad.

Las empresas de hoy deben tomar decisiones y dar respuesta inmediata a los clientes y cuanto más
personalizados, mejor. Éste conocimiento tiene mucho valor. El saber por sí mismo no es suficiente.
Hay que pasar a la acción. La nueva economía ha demostrado que el conocimiento por sí solo no
es el único pilar de la innovación sino las cualidades y habilidades de las personas.

REFLEXIONA: “Usted es lo que sabe” decía un anuncio publicitario de la CNN, pero Peña de San
Antonio, en su libro “Viaje a la Innovación Empresarial” recomienda sustituir esta afirmación por “Usted
es lo que hace” (Peña de San Antonio, 2003)
PROFUNDIZA: Portal de Vigilancia Tecnológica Agroalimentaria del Centro Navarro de Tecnología
Agroalimentaria, http://www.alinnova.com
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2.2. Las Opciones:


tipos de innovación y sus ventajas

Destacan dos clasificaciones en relación con el establecimiento de tipologías de innovación. La pri-


mera de ellas clasifica las innovaciones según el grado de novedad de la innovación, diferenciando
entre innovación radical e innovación incremental. La segunda utiliza el criterio de la naturaleza de
la innovación, distinguiendo entre innovaciones tecnológicas, comerciales y organizativas.

TIPOS DE INNOVACIÓN SEGÚN EL GRADO DE NOVEDAD


En relación con la primera de las clasificaciones, según el grado de novedad, una innovación incre-
mental consiste en pequeños cambios dirigidos a incrementar la funcionalidad y las prestaciones
de la empresa, que si bien aisladamente son poco significativas, cuando suceden continuamente
de forma acumulativa pueden constituir la base permanente de progreso. Ejemplo de este tipo de
innovaciones son la sistemática y mejora continua en el diseño de productos y procesos. Se trata,
por tanto, de pequeños cambios de carácter no significativo. Generalmente responden a las nece-
sidades del mercado, conocido como el efecto “pull” (tirón) del mercado.

En contraposición, la innovación radical, no se vincula a una evolución y mejora continua en los


procesos y los productos, sino que supone una ruptura con lo ya establecido. Son innovaciones
que crean nuevos productos o procesos que no pueden entenderse como evolución natural de los
ya existentes. Se trata de situaciones en las que la utilización de un principio científico nuevo provo-
ca la ruptura real con las tecnologías anteriores. Al responder normalmente al empuje de la Ciencia
y la Tecnología suele hablarse de que responden al efecto “push” (empuje) tecnológico

TIPOS DE INNOVACIÓN SEGÚN SU NATURALEZA


La segunda clasificación (según la naturaleza de la innovación) toma como referente el tipo de co-
nocimiento que se usa para la innovación. En este sentido se distinguen:

• Innovación tecnológica, “que surge tras la utilización de la tecnología como medio para
introducir un cambio en la empresa” (Innovación tecnológica. Ideas básicas (COTEC, 2001:3). Este tipo
de innovación utiliza la tecnología como fuente de innovación y ha estado vinculada tradicionalmente
con cambios en aspectos directamente relacionados con los medios de producción. En este sentido,
la tecnología se define como el conocimiento práctico orientado a la acción, es decir, supone la apli-
cación sistemática del conocimiento científico u otro conocimiento organizado a tareas prácticas. Se
trata de un conocimiento orientado a la resolución de un problema en concreto. La diferenciación con la
ciencia, es que ésta produce conocimiento básico, mientras que la tecnología aplica este conocimiento
a una gama de problemas en concreto. La tecnología puede ser creada por la propia empresa o puede
ser adquirida. Como se afirma en el Informe COTEC del año 2003, el agente imprescindible para que
se produzca innovación tecnológica es la empresa, ya que es la responsable de introducir el cambio.

• Innovación comercial, que hace referencia a las innovaciones aplicadas al proceso de


marketing. Ejemplos destacables en este campo son: el uso de nuevos medios de promoción de [23]
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ventas, nuevos sistemas de distribución y nuevas formas de comercialización de bienes y servicios,


el uso del comercio electrónico, etc.

• Innovación organizativa, la innovación se produce en la dirección y la organización bajo


la que se desarrolla la actividad productiva y comercial de la empresa. Se distinguen entre inno-
vaciones que actúan a nivel externo e innovaciones que actúan a nivel interno. Entre las de nivel
externo se pueden citar: la constitución de redes entre empresas y otros agentes del sistema eco-
nómico para favorecer la cooperación entre ellos, y las que aluden a la proyección de los negocios
y actividades productivas en el ámbito internacional. En el nivel interno se mencionan las que van
dirigidas a mejorar el trabajo en grupo.

Sin embargo, en el año 2001 se manifiesta en el Libro Blanco de la Innovación que los diferentes
tipos de innovación no son sucesos independientes entre sí, sino que están íntimamente ligados,
de modo que una innovación tecnológica acaba implicando un cambio en los otros tipos de innova-
ción. En este sentido se considera que difícilmente hoy en día es posible acometer una innovación
sin recurrir a usos nuevos de la tecnología. De ahí la confusión terminológica actual, ya que cuando
se suele hablar de innovación tecnológica, se incluye implícita o explícitamente a las demás.

REFLEXIONA: Nos encontramos con multitud de innovaciones que han necesitado de los tres tipos de
innovación para llegar con éxito al mercado, es el caso de los plásticos comestibles. Invento resultante
de una acción continuada de I+D, ha sido posible gracias a una innovación organizativa en la empresa,
un sistema integrado de la calidad, y ha sido necesario complementar la innovación tecnológica con una
innovación comercial como ha sido una nueva forma de distribución adaptada a las nuevas necesidades
del producto.

NECESIDAD Y VENTAJAS DE LA INNOVACIÓN


En cuanto a las ventajas de la innovación, éstas se pueden sintetizar según el mismo informe de
COTEC en cuatro aspectos que pueden abordarse tanto desde una perspectiva macroeconómica
(a nivel de país o región) como a nivel de empresa individual o de un sector concreto:

• El efecto sobre el crecimiento económico mediante el estímulo de la demanda y, por


tanto, de la producción.
• El efecto sobre la productividad y la competitividad mediante la reducción de los
costes, mejora de la calidad, incremento de la gama de productos o servicios y reduc-
ción del tiempo de su introducción en el mercado.
• El efecto sobre el empleo y las necesidades de formación mediante el estímulo de
los mercados de trabajo y la demanda de trabajadores con nuevos conocimientos.
• El efecto sobre la renta, el bienestar y la distribución social mediante el aumento de
la producción del país, la aparición de nuevos sectores y la desaparición de otros.

Las empresas están obligadas a ser innovadoras si quieren sobrevivir. Los fenómenos predominan-
tes en la nueva economía mundial son principalmente la globalización y el aumento de la competi-
[24] tividad, estando éstos estrechamente relacionados con el progreso técnico que implica en muchos
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casos el desplazamiento de ciertos productos y servicios que son reemplazados por otros con
mejores prestaciones o valor añadido. También influye la internacionalización de la economía de la
Unión Europea y el desarrollo de la economía asiática así como la desmasificación de los mercados.
Esto implica la necesidad de ofertar productos y servicios más personalizados lo que requiere una
mayor flexibilidad en los procesos productivos (Benavides, 1998).

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2.3. El Sector:
Tendencias de la innovación en el sector
agroalimentario

LA SITUACIÓN Y EVOLUCIÓN DE LA INNOVACIÓN EN EL SECTOR


AGROALIMENTARIO

REFLEXIONA: Según el Plan de Innovación y Modernización de Andalucía (PIMA, 2005) el sector


agroalimentario no puede dejar pasar la oportunidad de incorporarse a la nueva “Sociedad de la
Información y del Conocimiento en la que la INNOVACIÓN juega el papel clave como motor de un modelo
sostenible de desarrollo económico y social en el marco de una nueva economía y la sociedad global”.

Pero vayamos por partes, ¿qué consideramos como sector agroalimentario? Según la autora García
Pérez, el sistema agroalimentario considera el proceso de producción de alimentos como un todo
sistémico, en el que las diferentes etapas de producción y distribución de la producción agraria y
de sus derivados está relacionado entre sí y en las que la modificación de una variable en cualquier
punto del proceso repercute en el resto de la cadena agroalimentaria.

Este sistema está compuesto por tres sectores básicos:

1. Agricultura (Sector primario)


2. Industria Transformadora (Sector secundario)
3. Comercio de distribución, venta al consumidor y restauración (Sector terciario)

Podemos diferenciar igualmente entre cuatro tipologías de empresas agroalimentarias en función


de su tamaño:

1. Explotaciones y microempresas agrarias


2. PYMES agrarias
3. Empresas asociativas agrarias (por ejemplo cooperativas)
4. Empresas asociativas de segundo grado y superior, así como empresas transnacionales

Para responder a las necesidades actuales alimenticias de las personas la agricultura ha tenido que
aumentar su productividad (a través de maquinaria, nuevos productos como fertilizantes y fitosa-
nitarios, seleccionando y modificando las especies, etc.) especializándose en los productos que le
permitieran competir en el mercado, ya globalizado. Otro reto ha sido y es el superar la desventaja
competitiva que supone el menor tamaño de la mayoría de las empresas agroalimentarias europeas
frente a las grandes empresas que se han ido implantando en los mercados nacionales. Habría
que considerar, además, las demandas cada vez más exigentes de los consumidores (por ejemplo
comprar la lechuga troceada y fresca o la salsa de tomate en el supermercado más cercano) que
implican servicios complementarios a la agricultura como la transformación, el almacenaje, trans-
[26] porte y envasado de los productos.
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REFLEXIONA: Hace menos de 50 años, las granjas producían leche de vaca que se transportaba a
despachos de venta donde el consumidor la compraba, llevándosela en su propio recipiente o bien se
transformaba en mantequilla para su venta en mercados locales o en queso que podía llegar a puntos
incluso más lejanos de venta. Actualmente la leche, antes de llegar al consumidor, pasa por complejos
procesos que la transforman en una gran variedad de productos que se presentan en distintos envases,
con marcas comerciales y que son objeto de otras acciones de producción y marketing, dando lugar a
leche higienizada, deshidratada, en polvo, quesos frescos, curados, fundidos, con aditivos, yogures,
batidos, postres, etc. (Caldentey, 1988, en García Pérez, 2004)
Este ejemplo ilustra con claridad cómo una necesidad alimenticia en el pasado era atendida prácticamente
por el sector de la agricultura y hoy día por el sistema agroalimentario, integrando la agricultura con la
industria y el comercio.

PRECAUCIONES PARA INNOVAR EN EL SECTOR AGROALIMENTARIO

Para entender las posibilidades de innovar en el sector agroalimentario es útil conocer las pe-
culiaridades, tanto en su producción como en su entorno ya que delimitan las potencialidades y
oportunidades existentes:

Según Ferrer (en García Pérez, 2003) las peculiaridades más destacadas de las empresas agrarias
son:

• El carácter perecedero de muchos de sus productos.


• La producción altamente estacional.
• Riesgos climatológicos (incertidumbre del rendimiento, las imprevisiones dificultan ges-
tionar de forma sistematizada)
• Problemas de normalización y selección específicos de un número limitado de empresas.
• Amplios desfases en el tiempo que implican los procesos de producción.
• Pérdida de capital humano porque los jóvenes mas preparados pasan a otros sectores
con mejores condiciones.

¿En qué se diferencia la industria agroalimentaria de las demás en cuanto a innovación?

1. Para comenzar, suelen ser innovaciones incrementales y en muchas ocasiones intencionadamen-


te invisibles al consumidor. Esto se debe a que cambios radicales en tecnologías de la alimentación
pueden provocar un rechazo o resistencia por parte de los consumidores. Podría ser el caso de
cambios tanto en los procesos (microondas, radiaciones) como en los productos (modificados ge-
néticamente). Se trata, por tanto, de un sector con una clientela bastante conservadora.

2. A esto habría que añadir la creciente legislación para el aseguramiento de la calidad y la seguridad
alimentaria así como las ventajas nutricionales asignadas a los productos (alimentos funcionales)

3. Además, los costes de distribución, promoción y lanzamiento de nuevos productos suelen ser
altos frente a los bajos márgenes de beneficio que caracterizan al sector por ser considerados sus
productos de primera necesidad.
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A estas tres razones principalmente se debe el que los expertos recomienden que el conocimiento
del mercado y del marketing oriente los procesos de I+D en el sector agroalimentario, resaltando
la importancia de ser rápidos, flexibles y eficientes para identificar, entrar y salir de los mercados.
Sugieren, por tanto, responder al pull del mercado más que al push de la investigación. Frente
a la internacionalización de los mercados, la creciente competencia y las nuevas demandas de
los consumidores, las empresas agroalimentarias necesitan, además de seguir ganando cuota de
mercado, mantener una dinámica productiva y viable. La inversión del sector agroalimentario en
innovación es, por tanto, clave al tratarse de la alternativa más relevante para que las numerosas
PYMES europeas puedan permanecer en el mercado.

REFLEXIONA: Buscando la diversificación de las actividades económicas en las explotaciones agrarias.


ASAJA Granada ha diseñado un Sistema de Formación multimedia dirigido a agricultores y ganaderos,
enfocado a la diversificación de las actividades económicas dentro de una misma explotación, para
ayudarles a obtener fuentes de renta complementarias a la propia actividad agrícola (a través de la
comercialización de los productos, el turismo rural, la artesanía, mantenimiento del paisaje, etc.), ante
el reto que supone el nuevo horizonte que tienen las subvenciones a partir de 2013. El concepto de
Multifuncionalidad es el que resume ese abanico de funciones posibles de la Agricultura, y es uno de
los ejes trasversales de la Política Agraria Común, con el que se pretende cumplir una serie de objetivos
básicos: fijar la población rural, mantener la agricultura y revitalizar social y económicamente el mundo
rural (Noticia disponible en Agroterra, acceso el 14/10/05).

Según otros autores, la empresa debe comercializar nuevas ideas y conceptos más que productos.
Confirman que en el sector agroalimentario la innovación en marketing suele estar en los productos
reposicionados que son idénticos o muy parecidos a los anteriores pero con distinta imagen y, por
tanto, percepción del consumidor. Otras posibilidades son las de presentar productos reformulados
o rediseñados en los que se modifican las características que mejoran su funcionalidad, baje el
coste, aumente la seguridad, envases, etc.

En último lugar también pueden presentarse productos originales, totalmente novedosos con dife-
rentes y nuevas características físicas.

Modernizar las instalaciones, mejorar la calidad de los productos y promover los productos y las
marcas son las prioridades que se destacan en Francia según Jean Ayral, experto en la materia.
Este mismo autor destaca la elevada tasa de inversiones inmateriales (promoción, publicidad, in-
vestigación y desarrollo, formación) que representan globalmente alrededor de 14.000 millones de
francos: tan sólo las inversiones en publicidad han ascendido a 10.600 millones de francos en 1999.
El esfuerzo de investigación de las empresas, estimado en aproximadamente 2.400 millones de
francos en 1998, aunque en progresión creciente, resulta todavía insuficiente. De nuevo destaca-
mos que es efectivamente el requisito de una verdadera innovación capaz de reforzar las marcas de
los fabricantes en relación con las de los distribuidores y de ampliar el margen de las empresas.

TENDENCIAS INNOVADORAS EN EL SECTOR AGROALIMENTARIO


Para definir las diferentes tendencias de la innovación en el sector agroalimentario (sistema de

[28] empresas multigestionado que busca adecuar la oferta a la demanda de alimentos de los consumi-
dores) se han tomado como referentes principales los diferentes informes elaborados por el OPTI,
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y el informe Agroalimentación. Tendencias tecnológicas a medio y largo plazo (2002), fruto de los
estudios Delphi llevados a cabo entre 1998 y 2001 en el sector Agroalimentario dentro del Progra-
ma de Prospectiva dirigido por el OPTI, y fruto de un grupo de trabajo integrado por expertos de
diversas instituciones.

Este estudio identifica seis tendencias, y dentro de las mismas, once grupos de tecnologías para
finalmente indicar treinta y siete tecnologías prioritarias.

En el siguiente cuadro se presenta una síntesis de las tendencias y tecnologías identificadas:

Cuadro 1. Tendencias tecnológicas en el sector agroalimentario


TENDENCIAS GRUPOS DE TECNOLOGÍAS

1. Demandas del consumidor Desarrollo de productos de mayor valor.


Incremento de la calidad y seguridad de los alimentos
Información y trazabilidad

2. Desarrollo de procesos industriales Automatización, control y tecnologías de conservación

3. Innovación en productos Productos alimentarios intermedios y alimentos


funcionales

4. Sostenibilidad y ciclo de vida Reducción del impacto medioambiental

5. Legislación y nuevos productos Clarificación, adecuación, readaptación

6. Tecnologías de la información y la Aplicación a la industria agroalimentaria: trazabilidad,


comunicación gestión, logística y control.

La primera de las tendencias identificadas “Tendencia 1. Demandas del consumidor”, está en es-
trecha relación con la filosofía actual de la que parten los sistemas de gestión de la calidad total, en
el sentido de que las empresas deben estar orientadas a satisfacer las demandas de los clientes.
Es a través de esta orientación como se consigue la innovación. Como afirma Del Pino (2001) se
está creando un nuevo perfil del consumidor que es mucho más exigente y que tiene mayor co-
nocimiento, de modo que la empresa debe satisfacer estas demandas centradas en proporcionar
información, calidad y seguridad en relación con los productos que oferta y donde además debe
adaptar sus productos a los cambios que se están produciendo en el modo de vida (adaptación de
los productos a nuevos modos de consumo: fuera del hogar, facilidad y rapidez en la preparación...).
Para afrontar esta tendencia se señalan como tecnologías las referidas a la calidad y seguridad,
entendiendo por tales el control de los procesos en línea, cuya tendencia, en el medio-largo pla-
zo, hace referencia al uso de métodos no destructivos para analizar los alimentos envasados, sin
perforar éste ni contaminar el producto. Ligado a esto se encuentra la introducción de sistemas
de trazabilidad, cuya función, es la de lograr una identificación exacta de los productos, su origen
y ubicación dentro de la cadena de alimentación y la posibilidad de determinar un problema de
seguridad alimentaría.
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REFLEXIONA: Jordi Montaner, en un artículo reciente, afirma que la progresiva incorporación de las
mujeres al mundo laboral ha acabado por revolucionar la sociedad, y también los criterios con los que se
diseñan comidas de negocios, tapas o servicios de catering. De 2000 a 2004 este sector específico de
consumo ha crecido un 80,3% y los expertos en el sector de la restauración auguran que para el 2009 el
sector experimentará un crecimiento del 69% gracias a la diversificación que las mujeres han introducido
a la hora de idear tentempiés, comidas rápidas y bebidas saludables, costumbre a la que se suman cada
vez más hombres. (Noticia disponible en www.consumaseguridad.com.)

Respecto a la tendencia 2 “desarrollo de procesos industriales” destacan los productos de IV y V


gama, que se basan en el desarrollo de variedades vegetales adaptadas al procesado y elabora-
ción, la incorporación de distintos tipos de sensores, señalados con anterioridad, y la utilización de
envases activos; altas presiones, como método de higienización; microondas en la obtención de
alimentos deshidratados.

En relación con la tendencia 4, “sostenibilidad y ciclo de vida”, las tecnologías deben estar orien-
tadas a la reducción del impacto ambiental a través de la puesta en marcha de estrategias de
prevención, minimización, recuperación y reciclado. El otro grupo de tecnologías se centran en la
caracterización y tratamiento de efluentes y residuos.

REFLEXIONA: Gasto en Protección Medioambiental. En el año 2000, las empresas españolas del sector
agroalimentario invirtieron cerca de 80 millones de euros en protección medioambiental (Instituto Nacional
de Estadística, 2001).

En relación con la tendencia 5, “legislación y nuevos productos”, se recoge la aparición de la nueva


normativa o modificación de la existente para adaptarse a los cambios previsibles en la producción
y transformación de productos alimenticios. Las líneas que mayores cambios están experimentado
en este sentido son:

• Aditivos alimenticios
• Nuevos productos e ingredientes
• Biotecnología
• Envasado y etiquetado
• Seguridad alimentaria

Finalmente la tendencia 6, “las TIC´s”, y teniendo en cuenta la transversalidad de la tendencia, se


plantea la necesidad de aplicar las TIC´s a los sistemas de trazabilidad y a los sistemas de gestión
integral mediante el desarrollo de programas software, que permitan controlar la gestión de redes
logísticas de distribución, almacenamiento y transporte; la transferencia de información en soporte
electrónico, etc.

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2.4. El Sistema de la Innovación y sus Protagonistas:


Personas e instituciones que intervienen en la
innovación

EL SISTEMA DE LA INNOVACIÓN
El sistema de innovación se considera en este texto como el conjunto de personas e instituciones
que en el ámbito local, regional, nacional o internacional actúan e interactúan en los procesos de
creación, difusión o conocimiento que facilita o dificulta la innovación.

Los protagonistas del sistema de innovación son principalmente tres agentes; las Empresas, el Sis-
tema público de I+D (Universidades, Centros Tecnológicos, Centros de investigación, Observatorios
Tecnológicos, etc.) y las Administraciones Públicas.

Sin embargo, es importante añadir que también constituyen el sistema otros agentes como asocia-
ciones y redes profesionales, consultoras, instituciones financieras y medios de comunicación.

Gracias a este sistema impulsado en la actualidad, y en un futuro próximo, por un contexto político
favorable por parte de la UE así como a los niveles nacionales, regionales y locales, las empresas
pueden acceder y aprovechar servicios gratuitos o cofinanciados así como oportunidades de co-
laboración.

SERVICIOS Y BENEFICIOS DE FORMAR PARTE DEL SISTEMA DE INNOVACIÓN

• Información
• Formación
• Asesoramiento
• Conocimiento
• Novedades del entorno
• Transferencia tecnológica
• Uso de instalaciones prestadas o compartidas
• Normalización
• Acceso a patentes
• Comercialización y distribución
• Técnicas y herramientas
• Ayudas económicas (subvenciones y préstamos bonificados)
• Financiación (a través de programas de financiación directa o indirecta, mediante organizacio-
nes intermediarias, centros de transferencia de tecnología y redes de organismos)
• Incentivos o servicios de transferencia tecnológica o subvenciones complementarias

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EL ROL DE LOS AGENTES DE LA INNOVACIÓN


ROLES Y FUNCIONES DE LOS PRINCIPALES AGENTES IMPLICADOS EN LA INNOVACIÓN:
AGENTE ROL y FUNCIONES

Administraciones Promoción de la innovación empresarial a través de actividades de:


públicas • Formación y seminarios, jornadas
(nivel comunitario,
nacional, regional y • Apoyo financiero (subvenciones, préstamos, etc.)
local) • Facilitar la colaboración entre el sector privado y las instituciones de investiga-
ción
• Establecer políticas y legislación para favorecer la innovación
• Desarrollar en algunos casos herramientas de gestión de la innovación y aseso-
rar a las empresas para su implantación

Empresas Colaborar para mejorar o innovar en:


• Producción (conseguir capacidad de economía de escala diferenciando el pro-
ducto o conseguir eliminar o sobrepasar a la competencia).
• I+D (acelerar los procesos, repartir los costes, compartir recursos y riesgos).
• Intercambios tecnológicos e informáticos
• Normalización, aumentando la compatibilidad y la calidad
• Comercialización y distribución: controlar los mercados, buscar nuevos merca-
dos, reducir costes, etc.

Sistema de I+D (Uni- • Investigación para la mejora de productos, procesos y servicios empresariales,
versidades, Centros generando un conocimiento tecnológico que satisfaga nuevas necesidades del
de Investigación, mercado.
etc.) • Aportan equipos profesionales cualificados e interdisciplinar.
• Pueden obtener financiación a través de líneas presupuestarias propias de la
empresa, mediante el trabajo en red, o recurriendo a planes, programas y pro-
yectos públicos de diferente ámbito.

Asociaciones y • De forma conjunta desarrollan e implantan innovaciones de distinto tipo.


redes profesionales • Asesoran a las empresas para el diseño e implantación de la innovación.
• Mantienen actualizados a sus asociados acerca de legislación, subvenciones,
novedades técnicas o tecnológicas y acerca del entorno social.
• Divulgación de las ventajas de la innovación así como de las técnicas y herra-
mientas para su gestión.
• Ofertan formación adaptada a las necesidades del sector.

Consultoras y es- • Asisten técnicamente a las empresas para el diseño e implantación de la inno-
cuelas de negocio vación.
• Desarrollan técnicas y herramientas generales o a la medida de las empresas
para la gestión de la innovación.
• Divulgación de las ventajas de la innovación así como de las técnicas y herra-
mientas para su gestión.

[32] Adaptado de varias fuentes


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En todo caso, Mora Valentín et al (2003) señalan algunos de los factores determinantes del éxito de
los acuerdos de cooperación entre empresas y organismos de investigación. Éstos son extrapola-
bles a cualquier tipo de cooperación de las empresas para implantar procesos de innovación.

1. El compromiso
2. La confianza
3. La resolución de conflictos
4. La dependencia
5. Las experiencias previas en cooperación
6. La reputación de los socios
7. La definición clara de objetivos
8. La institucionalización
9. La proximidad entre socios

A los que añadimos dos factores, especialmente relevantes en el caso de las PYMES del sector
agroalimentario:

10. La agilidad y flexibilidad para responder a las necesidades y problemas cotidianos de las
empresas
11. El grado de difusión de las actividades y oportunidades que se desarrollan a través de
los organismos públicos de investigación

[33]
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2.5. Jeroglíficos: Glosario ilustrado de la innovación (10


conceptos clave)
La Transferencia Tecnológica consiste en la cesión y/o transmisión de nueva tecnología desde organismos de
1 investigación (universidades, centros tecnológicos…) a empresas o centros productivos, con la posible cola-
boración de autoridades públicas. La aplicación de esta tecnología a los procesos y/o productos empleados
en la empresa, mejorando su rendimiento o cumplimiento de estándares, y generando repercusiones positivas
hacia el bienestar social, económico y cultural de la sociedad.
Una patente es un conjunto de derechos exclusivos y obligaciones que concede una autoridad (Estatal o
2 Comunitaria) a su titular, quien ha desarrollado una invención, ya sea un procedimiento, un método de fabri-
cación, una maquinaria o un producto, que sea nueva y con aplicación industrial. Los derechos suponen la
prohibición a terceros de cualquier uso o fabricación de la invención y/o la concesión de patentes o modelos
de utilidad de las mismas características. Las obligaciones exigen al titular de la patente a la descripción de
la misma, de manera que un experto medio pueda ejecutarla, además de su explotación, bien por sí mismo
o por un tercero autorizado.
La Calidad es una estrategia de gestión orientada, en la actualidad, hacia la mejora continua de la actividad de
3 la organización, basada en la satisfacción equilibrada de las necesidades y expectativas de clientes, personal
y contexto social. La calidad entendida como excelencia empresarial fundamenta la gestión y la actividad de
la empresa en la orientación hacia los resultados y hacia el cliente, el liderazgo y la perseverancia, la gestión
por procesos y hechos, la implicación de las personas, la innovación, el establecimiento de alianzas mutua-
mente beneficiosas y la responsabilidad social corporativa.
Los Centros de Empresa e Innovación de la Comunidad Europea (Business Innovation Centre, BIC’S), son
4 organizaciones de apoyo para la innovación de pequeñas y medianas empresas (PYMES) y del empresariado
individual, mediante la modernización de empresas existentes o el impulso a la creación de empresas innova-
doras. Para ello, ofrecen un servicio integrado adaptado a cada empresa, desde la identificación y selección
de proyectos, hasta servicios estratégicos de orientación y apoyo a los proyectos de innovación. Sirven
además como mediadores entre centros públicos (Administraciones, Universidad, Centros de Innovación y
Transferencia Tecnológica, Parques Tecnológicos, Agencias de Desarrollo, Cámaras de Comercio y Organiza-
ciones profesionales) y el empresariado, ofreciéndole servicios acordes con sus necesidades y actuando en
la optimización de los recursos locales.
Red Empresarial o Networking es “trabajar en red” para conseguir unos objetivos comunes definidos y asu-
5 midos por las empresas que la forman. En el networking se produce un flujo e intercambio de cooperación,
promoción, capacitación, asesoramiento y defensa interempresarial, con el que se fomenta tanto el éxito
colectivo como el individual de cada empresa de la red.

I+D es el trabajo sistemático de investigación técnica y científica (básica, aplicada y experimental) que desa-
6 rrollan departamentos públicos o privados, orientada a la aplicación práctica de los descubrimientos: mejora
de productos, procesos y servicios empresariales, generando un conocimiento tecnológico que satisfaga
nuevas necesidades del mercado. Los equipos profesionales que desarrollan la I+D están compuestos por
personal cualificado e interdisciplinar, y pueden obtener financiación a través de líneas presupuestarias pro-
pias de la empresa, mediante el trabajo en red, o recurriendo a planes, programas y proyectos públicos de
diferente ámbito (Comunitario, Estatal, Autonómico, etc.)
Un Parque Tecnológico es un espacio físico ocupado por una red de cooperación tecnológica formada por
7 empresas y centros de investigación (universidades, centros tecnológicos, etc.). Sus objetivos se orientan
hacia la innovación y la competitividad de las entidades que lo forman, integrando intereses científicos, tec-
nológicos e industriales, y estimulando la transferencia de tecnología de los centros de investigación hacia
las empresas (generalmente del sector terciario) y el mercado. Así mismo, fomenta la creación de empresas
innovadoras de base tecnológica, a las que puede ofrecer servicios de incubación y generación centrífuga
(spin off). El Parque Tecnológico cuenta con una entidad jurídica propia para su gestión, de gran capacita-
ción profesional, y ofrece servicios de alta calidad a las entidades que alberga o a las entidades asociadas
(aquellas que pertenecen a esta red tecnológica pero no están físicamente ubicadas en el espacio del Parque).
Algunas de los modelos de PPTT son los centros de innovación, parques de ciencia e investigación, las tec-
nópolis, especialmente populares en Francia, etc.
Se denominan TIC´s a las técnicas y herramientas que se usan para adquirir, producir, almacenar, tratar, re-
8 gistrar, presentar, compartir y distribuir información por medios informáticos y de telecomunicación, a través
de señales de naturaleza electrónica (ficheros informáticos), acústica (sonidos) u óptica (imágenes). Las TIC´s
suponen una red de aparatos, redes de comunicación y servicios que han generado un sistema integrado
y complementario de gestión de la información, donde el software de uso en las empresas o el comercio

[34] electrónico son dos claros ejemplos.


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La Tecnología es el conjunto de conocimientos prácticos, procedimientos y herramientas que permiten a una


9 organización realizar su actividad y tener un control sobre la misma, en el sentido de evaluar su desarrollo,
identificar aspectos mejorables y proponer cambios de manera continua. La tecnología supone la capacidad
de aplicar el conocimiento científico para su aprovechamiento en la práctica, y está íntimamente ligada a los
procesos de invención, innovación y difusión.
El Benchmarking es una herramienta de gestión empresarial que permite a una organización comparar sus
10 prácticas operativas, sus productos o sus servicios, con los de una organización que actúe como referente.
Las organizaciones de referencia lo son por su liderazgo en el sector o por el reconocimiento de sus estánda-
res operativos y productivos. El benchmarking se desarrolla básicamente mediante el análisis de la práctica
de referencia: identificación, evaluación y comprensión; seguido de la comparación con las prácticas propias
con el objeto de establecer cambios que redunden en un mejor desempeño empresarial.

REFLEXIONA: opinión. Según Gregorio Fernández Balaguer, consultor y profesor de marketing y ventas
de la Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing “Las empresas de éxito pocas veces copian al
cien por cien una idea, pero sí es frecuente que se inspiren en lo que están haciendo otros. Se trata de
coger una idea, modificarla y mejorarla. Y eso ya no es una copia, es algo diferente. No hay que olvidar
que existe un término para acuñar esto, y que no es otra cosa que el benchmarking”

En resumen: Los 10 Mandamientos de la Innovación: re-


comendaciones y advertencias
La innovación debe estar siempre integrada en la estrategia general de la empresa y es recomendable
1. que se gestione de forma continua y disciplinada.

No introducirás en el mercado productos o presentaciones innovadoras sin haber estudiado bien las pre-
2. ferencias y tendencias de los consumidores. ¿Estamos seguros de que nuestra gran idea funcionará?

Establecerás buenos canales de comunicación para gestionar el conocimiento que existe dentro y fuera
3. de la empresa ¿Sabemos quién hace qué y cómo?

Aprovecharás los recursos públicos (de I+D, transferencia tecnológica, subvenciones...) ¿Hemos revi-
4. sado los recursos públicos que puedan estar a nuestra disposición antes de empezar a trabajar en la
innovación?

No querrás hacerlo todo sólo/a, o pretenderás que todos hagan lo que tu quieras. Es fundamental impli-
5. carte en el trabajo cooperativo y en red con otras empresas e instituciones (compartir su conocimiento y
experiencia, para llegar a los mercados, etc.).

No te encajonarás en la rutina sino que de forma sistemática controlarás qué ocurre a tu alrededor (vi-
6. gilancia tecnológica....) y aprenderás algo todos los días, bien de los agentes internos o externos a la
empresa. El truco está en la mejora continua.

No te sorprenderá que en tu propio equipo haya personas que se resistan al cambio. Implicarás y moti-
7. varás a toda la organización. ¿Cómo los convencerás?

No pondrás en marcha la innovación de forma individual, aislada, sino que la integrarás con los demás
8. procesos productivos para asegurar el éxito ¿Las demás actividades podrán seguir una vez esté implan-
tada la innovación? ¿La innovación será factible dado el funcionamiento de los demás procesos?

No pensarás que una innovación es para siempre ¿Por cuánto tiempo estimas que te aportará una ven-
9. taja competitiva?

No serás tacaño con la innovación. Evalúa de antemano la viabilidad de la inversión y el plazo de retorno. ¿Has
10. asignado los recursos necesarios, tanto personas como tiempo y dinero?

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3. TERCERA MARCHA:
10 oportunidades y buenas prácticas para
innovar en el sector agroalimentario

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3. TERCERA MARCHA: 10 oportunidades y buenas prácticas para innovar en el sector agroalimentario

La globalización del mercado, las importantes transformaciones de la economía mundial y las ten-
dencias actuales de los consumidores hacen necesarios una mejora continua de las empresas, una
mayor competitividad, especialmente en el caso de las PYMES. Para ello se hace fundamental el
cambio en muchas de ellas.

Los cambios que se producen al innovar en la empresa, pueden ser innovaciones grandes o pe-
queñas, relacionadas con productos, servicios o procesos, de carácter tecnológico, comercial u
organizativo (gestión), pero todas las innovaciones, sin excepción, están enfocados hacia la mejora
competitiva y el aumento de beneficios. En este apartado presentamos distintas posibilidades y
oportunidades de innovar en el sector agroalimentario. La mayoría de ellas son innovaciones gra-
duales que no suponen cambios bruscos ni radicales en el funcionamiento de la empresa y, no
obstante, mejoran la competitividad y pueden aportar importantes beneficios y ahorros dedicando
recursos técnicos y humanos accesibles a la mayoría de las empresas.

Se han presentado en tres bloques, en función de si el tipo de innovación es técnico, organizativo o


comercial. Sin embargo, no hay que perder de vista la estrecha relación que existe entre estos tres
y cómo innovando en cualquiera de ellos normalmente se innova también en las otras.

Cada propuesta de oportunidad de innovación se ha estructurado siguiendo el siguiente formato:

Ø Idea básica
Se introduce en qué consiste la innovación y sus modalidades más comunes para que
el lector sepa a qué estamos haciendo referencia.
Ø Utilidades
Se han identificado aquellos aspectos o ventajas más relevantes de la innovación para
que el lector valore si puede responder a sus necesidades actuales o futuras.
Ø Requisitos
Se facilitan datos básicos acerca de los requisitos técnicos, de formación u otros as-
pectos de forma que el lector pueda valorar el esfuerzo (técnico, recursos humanos,
capacitación) que tendrá que realizar para implantar la innovación en su empresa.
Ø Apoyo/ayudas
Se identifican y recomiendan los tipos de instituciones públicos y privados que suelen
aportar ayuda económica, asesoramiento técnico, etc.
Ø Casos de éxito
Se incluyen dos o tres casos donde la innovación ha resultado exitoso y cuyos resulta-
dos pueden consultarse.
Ø Para investigar a fondo
Por si el lector quiere profundizar se recomiendan algunas fuentes de información bi-
bliográficas y en Internet.

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3.1. Innovadores Tecnológicos

Propuesta 1: Procesos de envasado


IDEA BÁSICA y DATOS de INTERÉS

Definición: Un envase es el elemento que preserva la calidad de los alimentos y los protege
de los daños que pudieran producirse durante el almacenamiento, el transporte y la distri-
bución. La protección puede ser de tres tipos: química (el envase puede impedir el paso
del vapor de agua, del oxígeno y de otros gases, o actuar de forma selectiva, permitiendo
sólo el paso de algunos gases), física (el envase puede proteger de la luz, el polvo y la
suciedad, de las pérdidas de peso y de los daños mecánicos) y biológica (el envase puede
impedir el acceso al alimento de microorganismos e insectos, afectar al modo o velocidad
de la alteración, o la supervivencia y crecimiento de los gérmenes patógenos que pudiera
haber en el alimento).
Los consumidores demandan alimentos cada vez más seguros, nutritivos, duraderos, de
alta calidad y de respeto al Medioambiente, por tanto, es necesario que nuestra empresa,
en la medida de lo posible, vaya adaptándose a las necesidades actuales.
Como mejora en los procesos de envasado, entendemos que la empresa debe modernizar-
se y, en caso necesario, adquirir maquinaria más actualizada y/o nuevos o mejorados mé-
todos de envasar y embalar, para que la calidad y seguridad de los alimentos sea óptima,
adaptándose de esta manera al gran desarrollo que se está produciendo en la tecnología
de envasados y embalajes. Según AZTI, las áreas de evolución del campo de los envases
de alimentos se basan en:
• Desarrollo de nuevas técnicas de envasado
• Utilización de nuevos gases o materiales de envasado
• Nuevas técnicas de conservación de alimentos (irradiación, tratamientos no térmicos
con altas presiones, pulso de luz, etc.…)
• Innovación en el diseño de envases, debido a la diversidad de productos en el mercado
(por ejemplo envases “reutilizables” para otros usos)
UTILIDADES

La mejora de los procesos de envasado puede ser útil para:


• Optimizar y garantizar la seguridad alimentaria.
• Informar a los consumidores acerca de las características del alimento.
• Cumplir con la normativa vigente
• Preservar la calidad nutricional y propiedades del producto.
• Proporcionar confianza al cliente sobre el producto que consume.
• Prolongar la vida útil del producto.
• Respetar al medio ambiente
• Innovar en formas de presentación de los productos (marketing)
• Convertir mi empresa en una organización más competitiva y adaptada a la actualidad
empresarial.

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REQUISITOS

Tecnológicos: Fundamentalmente se centran en la adquisición o el desarrollo de maqui-


naria, materias primas utilizadas y tipos de envasado que se realiza. Continuamente se
producen novedades y actualizaciones en cada una de estas modalidades, así que es
importante mantenerse al día de los cambios que se van produciendo en los siguientes
componentes:
• MAQUINARIA (formación y llenado del envase, accesorios de maquinaría, envase se-
cundario. embalaje y palatización, etiquetado y codificación, detección, medición y
control de productos envasados).
• MATERIAS PRIMAS Y TRANSFORMADORES (papel y cartón, plásticos, vidrio, meta-
les, madera, otros materiales)
• ENVASES Y EMBALAJES (envase primario, envase secundario, embalaje y palatiza-
ción).
Legales: los principales cambios en cuanto a los aspectos legales se están produciendo
sobre el etiquetado con una mayor especialización en la información sobre determinados
tipos de alimentos, por ejemplo los productos con un elevado contenido en cafeína. La
legislación sobre etiquetado se dirige a crear un marco legal en el que prime la información
total para el consumidor, en esta línea podemos enmarcar los cambios producidos en rela-
ción con los ingredientes compuestos y los alergenos.
Formativos: para este tema, la formación se requiere para poder operar con la nueva ma-
quinaria y los nuevos métodos para el desarrollo de los envases.
Otros requisitos: En el caso del envasado existe una estrecha relación con otros procesos
como la seguridad alimentaria y el marketing por lo que habrá que considerar cómo integrar
todos estos aspectos.
APOYO

Presentamos aquí “Entidades, Organismos y Centros de interés” para acceder al asesora-


miento, conocimiento, información, apoyo, formación, financiación, etc. para el empresa-
riado que decida poner en marcha esta innovación.
• AZTI: Fundación que persigue el desarrollo social y económico del sector pesquero
y alimentario siendo un centro tecnológico especializado en pesca, medio ambiente
marino y tecnología de la alimentación. Ofrece asesoramiento durante todo el proceso
de desarrollo de incorporación de tecnología en envasado, nuevos envases... Además
incluye asesoría, asistencia técnica, formación e información, etc. http://www.azti.es
• Institute of Packaging: http:// www.pi2.org.uk
• IoPP: Institute of Packaging Professionals. www.iopp.org/pages/index.cfm?pageid=1
• RPC: Empresa que desde hace 40 años trabaja en la innovación de productos alimen-
ticios. http://www.rpc.ca/servfood.html

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CASOS DE ÉXITO

• En Barcelona, España, EDV Packaging ha sido galardonada con el Premio Dupont


de Oro 2005 a la Innovación en Envasado por los novedosos envases que fabrica
para Nestlé France: Mon Potager y Coeur de Saveur, para comida infantil. El premio,
obtenido por segundo año consecutivo, es el mejor reconocimiento a la política de EDV
Packaging hacia la especialización e innovación en envasado barrera.
• Una empresa extremeña se aventura a la comercialización en bandejas de ten-
cas. Una nueva piscifactoría y centro de manipulación de tencas, abastecerán el mer-
cado tradicional de este pescado, que centra sus principales consumidores en las
comunidades de Extremadura y Castilla –León.
• El CIMS (Francia) ha patentado un aparato para enfriar productos alimenticios antes
de su envasado como, por ejemplo salsa de tomate que comprende una cámara de
enfriamiento con ranuras para crear un flujo laminar de aire frío.
PARA INVESTIGAR

Webgrafía:
• “Novedades en el Envasado de alimentos”. www.azti.es/castellano/pdf/infortec/ten-
dencias-envasado.pdf:
• AINIA: www.guienvase.com
• Ecoembalajes España, S.A. www.ecoembes.com se dedica al diseño y desarrollo de
Sistemas encaminados a la recogida selectiva y recuperación de envases usados y
residuos de envases.
• What’s new in the area of packaging?. The European Food Information Council” www.
eufic.org/gb/food/pag/food33/food333.htm
• www.vidata.net/novedad.php
• http://www.ift.org/divisions/food_pack/: artículos sobre envasado y tecnologías ali-
mentarias, ferias internacionales, etc.
Bibliografía:
• Paine, F.A. y Palne, H. Y. () A Handbook of Food Packaging. Second Edition. The Insti-
tute of Packaging.
• Hargreaves, B. 2004 Eat Me: Delicious, Desirable, Successful Food Packaging De-
sign - Page 1
Rotovision
• British Retail Consortium (BRC) - 2004 Global Standard - Food Packaging and other
Packaging Materials: Food Packaging and Other...
• Coles, R.; McDowell, D.; Kirwan, M.J 2004. Manual del envasado de alimentos y bebi-
das. AMV-Mundi-Prensa.

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Propuesta 2: Productos de cuarta y quinta gama


IDEA BÁSICA y DATOS de INTERÉS

Definición: Se entiende por “Cuarta Gama” el procesado de hortalizas y frutas frescas y


limpias, troceadas y envasadas para su consumo. El producto mantiene sus propiedades
naturales y frescas, pero con la diferencia que ya viene lavado, troceado y envasado. Tiene
una fecha de caducidad de 7- 10 días. Pasada esta fecha de caducidad, no es recomen-
dable su consumo.
Los productos más utilizados por “Cuarta Gama” son Lechugas, Zanahorias, Espinacas,
Frutas, Apios, Puerros, Naranjas y Manzanas. Cabe destacar, que las “hortalizas mini”,
de pequeño tamaño, tienen cada vez mayor atractivo debido a su pequeño tamaño y a su
intenso sabor.
La clave principal de estos productos es la calidad de la materia prima, no romper la cadena
de frío y tener en cuenta la caducidad del producto.
Definición: Entendemos por “Quinta Gama” aquellos productos cocinados, de caducidad
corta, listos para consumir y que se comercializan refrigerados. Para su consumo se requie-
re un calentamiento previo, generalmente en horno normal o microondas, sin necesidad de
grandes manipulaciones.
Los analistas estiman que, en la actualidad, los productos de cuarta gama ya suponen una
facturación de unos 180 millones de euros y un volumen superior a las 40.000 toneladas.
Las producciones se concentran en Navarra, Cataluña, Valencia y Andalucía.
UTILIDADES

Introducir esta nueva transformación y presentación de sus productos puede serle útil para:
• Satisfacer la gran demanda que presentan los consumidores respecto a estos produc-
tos, por ser un producto listo o casi listo para utilizar, en una sociedad donde el tiempo
apremia.
• Aprovechar los excedentes.
• Innovar en productos.
• Ventaja y adaptación competitiva.
• Todo ello se traduce en beneficios económicos y satisfacción del consumidor.
REQUISITOS

Tecnológicos: Se necesita:
• Una cadena de frío: Por un lado, para preenfriar el material recolectado y evitar la pérdi-
da de calidad; Por otro lado, para mantener, una vez concluido el proceso, el envase en
frío y evitar la proliferación de organismos que puedan poner en peligro la salubridad
del producto.
• Agua clorada: Para proceder a la limpieza de los vegetales recolectados y disminuir el
ataque microbiano.
• Maquinaria especializada: Para llevar a cabo el proceso de corte y de envase de las
verduras (ya sea en bolsas de plástico o en bandejas de atmósfera modificada).
• Maquinaria especializada: Para la conservación de la temperatura, etc.
Frecuentemente no existen empresas o institutos tecnológicos con experiencia en la tecnología
necesaria para mejorar la calidad en determinados tipos de producto local. Por lo tanto, es ne-
cesario adaptar los procesos y la maquinaria de otros sectores. Esta transición puede ser muy
problemática. El caso del algarrobo se ha comprobado que una planta a escala real no funciona
como una planta piloto. Por lo tanto, cuando se trata de una reconversión importante también
se debe de prever algunas alternativas que permiten reducir el riesgo (Por ejemplo, una puesta
[42] en marcha gradual, suficientes stocks de productos elaborados, etc.).
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APOYO

Presentamos aquí “Entidades, Organismos y Centros de interés” para acceder al asesora-


miento, conocimiento, información, apoyo, formación, financiación, etc. para el empresa-
riado que decida poner en marcha esta innovación.
• AZTI: Fundación que persigue el desarrollo social y económico del sector pesquero y ali-
mentario siendo un centro tecnológico especializado en pesca, medio ambiente marino y
tecnología de la alimentación. Ofrece Asesoramiento durante todo el proceso de desarrollo
de incorporación de Tecnología en productos de cuarta y quinta gama. Además incluye
asesoría, asistencia técnica, formación e información. http://www.azti.es.
• AINIA: Instituto Tecnológico Agroalimentario. Ofrece Información, asesoramiento y
apoyo en general para la incorporación de nuevas tecnologías en productos de cuarta
y quinta gama. http://www.ainia.es
• OPTI: Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial. Asesoramiento a las empre-
sas para definir sus estrategias de innovación. http://www.opti.org.
• OCU: Organización de Consumidores y Usuarios. http://www.ocu.org.
CASOS DE ÉXITO

• Iniciativa AGROINTEC: La Fundación Agropecuaria de Navarra ha hecho posible que


se patente una enzima que evita la oxidación y por tanto retarda el ennegrecimiento de
las hortalizas empleadas para la cuarta y quinta gama.
• Everfresh Europe: la sociedad Everfresh Europe lanza en Gran Bretaña una gama de
ensaladas y de hierbas de cuarta gama que se conservan frescas más tiempo que las
ensaladas de cuarta gama tradicionales. Además, innovan en el embalaje, el cuál esta
recubierto por roca volcánica que le confiere la propiedad de absorber el etileno y el
exceso de dióxido de carbono.
• Florette’s: las ensaladas listas para el consumo Florette, procedentes de Normandía
(Francia), han conquistado el mercado británico, con un 15% en ventas. La factoría
situada en una población cercana a Birmingham ha sabido adaptar el producto al gusto
de los consumidores británicos e irlandeses.
• Pentaflor hortícola. Grupo Vega Mayor: Vega Mayor fue pionera en la elaboración
de hortalizas preparadas listas para el consumo. En la actualidad, aunque el marcado
se ha abierto a una docena de empresas, la empresa navarra, hoy con la totalidad de
accionariado francés, se mantienen como líder indiscutible en el sector con una oferta
de un centenar de referencias en el mercado español y una cuota de mercado del 65%.
La primera oferta de Vega Mayor se inició con una serie de productos y ensaladas
básicas donde destacaba la lechuga iceberg. Pero gracias a su buena aceptación, se
están desarrollando nuevos productos, con un claro dominio de las ensaladas mixtas.
PARA INVESTIGAR

Webgrafía
• Cuarta Gama. Una alternativa de futuro. www.infoagro.com/industria_auxiliar/cuarta_
gama.esp
• Rodríguez J.J. Los alimentos de Quinta Gama como alternativa de la comida rápida.
.2002.
• Cerdán de la Fuente. 2001. Envases activos para frutas y hortalizas frescas y de IV
Gama www.poscosecha.com/4gama/gama.html
• www.verduras.consumer.es/documentos/hortalzias/derivados/intro.php
• www.papanova.e.telefonica.net

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Propuesta 3: Ecoeficiencia
IDEA BÁSICA y DATOS de INTERÉS

Definición: La Ecoeficiencia es una estrategia de gestión que promueve una mejora am-
biental y económica. Permite procesos de producción más eficientes y la creación de mejo-
res productos y servicios a la vez que reduce el uso de recursos, residuos y contaminación
a lo largo de la cadena de valor. Crea un mayor valor con un menor impacto.
Generalmente se interviene en tres líneas:
1. Optimizar procesos (reduciendo el uso de recursos, impactos y costes operativos)
2. Revalorizar productos (subproductos) (cooperación entre empresas para obtener mas
beneficios y menos residuos)
3. Productos y servicios innovadores (ofrecer mejores diseños y funcionamiento para un
menor impacto durante su uso y ampliar la cuota de mercado)
UTILIDADES

• Impulsar la competitividad y la innovación:


Orientación del mercado nacional e internacional hacia productos con un mínimo im-
pacto ambiental.
Protección frente a la competencia con países menos exigentes en respeto medioam-
biental.
Preparación para prevenir nuevas demandas o exigencias medioambientales.
Estimular el reconocimiento de la marca.
• Disminuir costes:
Ayudas y subvenciones.
Evitar multas o sanciones.
Evitar catástrofes o riesgos ambientales.
Poner en valor la empresa.
• Aumentar la demanda de los consumidores y de los proveedores.
• Otros:
Mejora del ambiente laboral.
Mejora de las relaciones con las administraciones y el entorno social.
REQUISITOS

Normalmente es necesario trabajar en alguna/s de las siguientes líneas:


- Reducción de materiales en bienes y de servicios
- Reducción energética
- Reducción de la dispersión tóxica
- Favorecer reciclabilidad de materiales
- Maximizar el uso sostenible de los recursos renovables
- Extender la durabilidad de los productos
- Aumentar la intensidad de los servicios
- Mejorar la logística y la distribución asociada con el transporte de mercancías
Para conseguirlo las herramientas y técnicas que suelen emplearse son:
- BATs (Mejores técnicas disponibles)
- Sistemas de Indicadores Ambientales
- Ecoauditorías
- Ecodiseño
- Sistemas de Gestión Ambiental
[44] - Declaraciones medioambientales, etc.
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APOYO

• Desde la Dirección General de Agricultura de la Unión Europea se anima a los


agricultores a proteger y fortalecer el medio ambiente a través de compensaciones
económicas que procedan de una actuación relacionada con:
- Reducir los riesgos asociados ambientales asociados con técnicas actuales
- Preservar espacios cultivados y la naturaleza.
- Otras líneas: reducción de fertilizantes y pesticidas, producción ecológica, pasar a
ganado extensivo, conversión de tierras a pastos, medidas de rotación de suelos,
diversidad genética, mejoras paisajísticas, etc.
• Naciones Unidas/ UNEP: Apuesta por una producción más limpia. Persigue la aplica-
ción continua de una estrategia ambiental de carácter preventivo aplicado a procesos
y servicios para mejorar la ecoeficiencia y reducir los riesgos humanos y medioambien-
tales. Está estrechamente ligada con la filosofía de los sistemas de gestión medioam-
biental en su área de producción.
• World Business Council for Sustainable Development (http://www.wbcsd.org)
• Fundación entorno: Consejo Empresarial Español por el Desarrollo Sostenible (http://
www.fundacionentorno.org).
CASOS DE ÉXITO

• Wild Oats Markets es una empresa estadounidense que aumentó sus ventas en un
12% al usar los novedosos envases Natureworks TM de polímeros de fibra hechos de
maíz. Estiman que un 60% de los compradores retornan los envases como residuos
orgánicos para su compostaje.
• La Universidad de Almería desarrolla nuevas tecnologías medioambientales que
ahorran hasta un 75 % de agua de riego. La Universidad de Almería ha demostrado
que, con la utilización de estas tecnologías, se puede cultivar con menos del 50% del
agua de riego que actualmente necesitan los cultivos agrícolas, sin que por ello se
perjudique la calidad ni la producción de la cosecha.
• Iniciativa AGROINTEC: Una empresa de lácteos, apoyada por ADRAVE (Agencia de
Desenvolvimento Regional do Vale do Ave, Portugal) está desarrollando en la actuali-
dad ensayos para determinar si con la energía procedente de los sueros pueden abas-
tecer sus instalaciones para la elaboración de sus propios quesos.
PARA INVESTIGAR

Webgrafía.
• http://www.wrwcanada.com/pdf/Business_Kit_EN_2005.pdf
manual de reciclaje para empresas
• http://www.iisd.org/pdf/envirotrade_handbook_es.pdf
manual de medio ambiente y comercio
• http://www.camaramadrid.es/asp/pub/docs/guiabuenaspracticasccimadrid.pdf
guía buenas practicas ambientales
Bibliografía:
• Loomis, R.S. & CONNOR, D.J. Manual de tratamiento, reciclado, aprovechamiento y
gestión de las aguas residuales de las industrias agroalimentarias Coedición AMV Edi-
ciones/ Ediciones Mundi-Prensa. 2002.

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Propuesta 4: Alimentos funcionales


IDEA BÁSICA y DATOS de INTERÉS

Definición: Se consideran “Alimentos Funcionales” aquellos alimentos que se consumen


como parte de una dieta normal y contienen componentes biológicamente activos, que
ofrecen beneficios para la salud, y reducen el riesgo de padecer enfermedades, aunque
cabe citar que aún no han sido definidos por la legislación europea (The European Food
Information Council, EUFIC).
Es evidente que ha aumentado considerablemente el interés de la sociedad por la relación
salud-dieta. Debido al aumento de la esperanza de vida y dados los cambios socioeconó-
micos y demográficos de la sociedad actual, los consumidores se encuentran más infor-
mados y es notoria la “preocupación” por consumir alimentos saludables. Es por esto que
los alimentos que además incorporan ciertas “propiedades beneficiosas añadidas” cuenten
cada día con un mayor número de adeptos en el mercado.
Según EUFIC, la acción concertada de la UE, en lo que respecta a los alimentos funciona-
les, apoya el desarrollo de dos tipos de alegaciones a la salud, que deben ser válidas en
el contexto de la dieta global y estar asociadas a los alimentos que se consumen normal-
mente:
• TIPO A: Alegaciones de “funciones de mejora” asociadas a determinadas funciones
fisiológicas y psicológicas y a actividades biológicas que van más allá de su papel
establecido en el crecimiento, el desarrollo, y otras funciones normales del cuerpo y
• TIPO B: Alegaciones de “reducción de riesgo de enfermedades”, que se asocian al
consumo de un alimento o de sus componentes para ayudar a reducir el riesgo de
padecer una determinada enfermedad o afección, gracias a los nutrientes específicos
que contenga o no contenga dicho alimento.
En este tipo de productos se buscan los elementos diferenciadores sobre la base de reper-
cusión en la salud con el consumo de los productos ofertados, para resaltar las caracterís-
ticas saludables asociadas a un producto.

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UTILIDADES

Algunas de las actuaciones generales de los alimentos funcionales son:


• Favorecer un adecuado crecimiento y desarrollo: desarrollo embrionario, crecimiento y
desarrollo del lactante y del niño.
• Metabolismo de sustancias: Para mantener un peso adecuado, controlar el azúcar en
sangre, colesterol, etc.
• Defensa contra el estrés oxidativo: funcionan como una barrera ante los efectos noci-
vos de los radicales libres.
• Sistema cardiovascular: Ayudan a reducir el riesgo de enfermedades cardiovascula-
res.
• Productos enriquecidos en fitosteroles: Son alimentos que reducen el “colesterol
malo”.
• Tránsito Intestinal: Mejoran el tránsito intestinal y la flora bacteriana. Una “clasificación”
general de este tipo de alimentos podría ser la que expone el portal de la revista Con-
sumer:
- PROBIÓTICOS: Se definen como “aquellos microorganismos vivos que se ingieren
como suplemento alimenticio que tienen efectos positivos para los consumidores
al actuar sobre la flora bacteriana del intestino”. En la actualidad, además de lac-
tobacilos, se utilizan distintas bífidobacterias y otros muchos tipos microbianos,
principalmente en la elaboración de productos lácteos.
- PREBIÓTICOS: Designan a “aquel ingrediente alimenticio no digerible, que tiene
la propiedad potencial de mejorar la salud al promover el crecimiento selectivo
de bacterias intestinales beneficiosas (bifidobacterias y lactobacilos). Un ejemplo
claro de alimento prebiótico es la leche enriquecida con fructo - Oligosacáridos
(FOS). Los FOS se encuentran presentes en muchos vegetales: puerro, cebolla,
espárrago, ajo, alcachofas, tomates, etc. No obstante, la ingesta diaria estimada a
partir de los alimentos consumidos es muy baja. Por ello, y considerando que son
unos componentes saludables, se ha recomendado aumentar su consumo, siendo
una de las formas de conseguirlo, introducirlos en los alimentos como ingredientes
añadidos.
• Funciones psicológicas y conductuales: Relacionadas con el apetito, el humor, la ca-
pacidad cognitiva, manejo del estrés, etc.
Es importante tener presente que los alimentos funcionales no curan ni previenen las en-
fermedades por sí solos, sino que se presentan como un complemento de una dieta sana
y equilibrada.

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REQUISITOS

Legislativos: Respecto a la legislación en este tipo de alimentos, cabe destacar que en la


Unión Europea no existe aún una legislación armonizada sobre las alegaciones de salud,
y por lo tanto, las cuestiones relativas a dichas alegaciones se resuelven a nivel nacional
(EUFIC). No obstante, la mayoría de países europeos han elaborado códigos de conducta a
través de comités integrados por las industrias de alimentación y bebidas y por institucio-
nes gubernamentales. En España, existe a este respecto un acuerdo llamado “MISACO/
FIAB”. Aún así, según Julio Boza de Puleva Biotech, hay una serie de premisas establecidas
a cumplir y tener en cuenta:
• Los alimentos funcionales son alimentos, es decir, deben diferenciarse de los suple-
mentos de la dieta.
• Los alimentos funcionales deben ser seguros.
• No se aceptan reivindicaciones médicas.
• Ninguna reivindicación autorizada puede ser falsa o engañosa.
• Las reivindicaciones deben referirse a acciones o efectos, de un nutriente o de un
componente alimentario, reconocidos o aceptados de forma general.
El reto en los estados miembros de la UE es, según “The European Food Information Coun-
cil” (Consejo Europeo de Información Alimentaria) conseguir, bajo el marco regulador exis-
tente, que los mensajes que se comuniquen desde las empresas comercializadoras de
estos productos no hagan ninguna referencia a que dichos alimentos puedan reducir el
riesgo de padecer enfermedades, aún existiendo pruebas científicas que avalen dichas
afirmaciones. La legislación europea relativa al etiquetado prohíbe atribuir a los alimentos
propiedades preventivas, terapéuticas o curativas, y la referencia a dichas propiedades.
En ausencia de una directiva relativa a alegaciones de salud, los estados miembros de la
UE han aplicado diferentes interpretaciones de la actual legislación sobre etiquetado. A su
vez, la opinión generalizada es que las alegaciones de salud deben estar adecuadamente
corroboradas para proteger al consumidor, fomentar el comercio justo y potenciar las in-
vestigaciones y la innovación en la industria alimentaría. (EUFIC).
Tecnológicos: Los alimentos funcionales se consiguen o bien porque el alimento contienen
en sí los componentes con propiedades o bien porque se le añaden en el procesado. En
otras ocasiones, pueden derivar de técnicas agrícolas de crianza, que incluyen la crianza
cruzada convencional o la biotecnología. Muchos de los alimentos funcionales surgen en
los laboratorios de I+D de las empresas. El desarrollo de un producto con un ingrediente
funcional conlleva un largo proceso, que puede prolongarse más de un año, pues éste
debe ensayarse clínicamente para poder destacar en el etiquetado y en su publicidad sus
efectos sobre la salud.
APOYO

• AZTI: Fundación que persigue el desarrollo social y económico del sector pesquero
y alimentario, siendo un centro tecnológico especializado en pesca, medio ambiente
marino y tecnología de la alimentación. www.azti.es
• AINIA: Instituto Tecnológico Agroalimentario. www.ainia.es
• EUFIC: European Food Information Council. www.eufic.org
• COTEC (Fundación): www.cotec.es
• IATA: Instituto de Agroquímica y Tecnología de los Alimentos. www.iata.csic.es.

[48] • OCU: Organización de Consumidores y Usuarios. www.ocu.org.


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CASOS DE ÉXITO

• Investigaciones sobre el espárrago (Denominación específica Espárrago de Huétor-


Tájar): se está trabajando en estos alimentos respecto a los componentes químicos
para analizar su funcionalidad.
• Tomates con 10 veces su contenido habitual en ácido fólico han surgido como
resultado de actividades de I+D desarrolladas en Francia (Boletín de Vigilancia Tecno-
lógica de la OPTI)
PARA INVESTIGAR

Webgrafía:
• The European Food Information Council. Sobre los Alimentos Funcionales. www.eufic.
org/sp/quickfacts/alimentos_funcionals.htm
• Los Alimentos probióticos. www.europa.eu.int/comm/research/rtinfo/38/print_arti-
cle_170_es.html
• ¿Qué son y qué propiedades tienen los alimentos prebióticos y prebióticos?. www.
consumer.es
• Manzarbeitia, J. 2005 ¿Qué son los alimentos funcionales? www.websalud.com
• Montaner, J. 2003 La Investigación en alimentos funcionales. www.consumaseguri-
dad.com
• IATA. 2005. Alimentos funcionales prebióticos a partir de frutos secos fermentados.
www.csic.es/ott/rdcsic/rdcsicesp/rdal20esp.htm
Bibliografía:
• Julio Boza. Puleva Biotech. 2002. Nuevos productos en la Industria Alimentaria: Ali-
mentos Funcionales. Complejo Hospitalario Carlos Haya.
• Schmidl M. K., Labuza, T. 2000. Essentials Of Functional Foods. Aspen Publisher.
• Aranceta, J. Requejo, A.M. 2004. Alimentos Funcionales. Probioticos). Editorial Medi-
ca Panamericana

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3.2. Innovadores Organizativos

Propuesta 5: Sistemas de Calidad


IDEA BÁSICA y DATOS de INTERÉS

Definición: Entendemos la Calidad: “como una estrategia de gestión orientada en la actua-


lidad hacia la mejora continua de la actividad de la organización, basada en la satisfacción
equilibrada de las necesidades y expectativas de clientes, personal y contexto social”.
La calidad entendida como excelencia empresarial fundamenta la gestión y la actividad
de la empresa en la orientación hacia los resultados y hacia el cliente, el liderazgo y la
perseverancia, la gestión por procesos y hechos, la implicación de las personas, la innova-
ción, el establecimiento de alianzas mutuamente beneficiosas y la responsabilidad social
corporativa.
Según la ISO (Asociación Internacional de Normalización) la calidad es el grado en el que
un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. En definitiva el término
“calidad”, como hoy día se entiende en el mercado, está orientado a mejorar la comunica-
ción de la organización con el cliente y con los trabajadores, la estructura organizativa, la
competitividad y el posicionamiento empresarial.
Existe una serie de herramientas con las que podemos implantar los requisitos y obtener
los beneficios de la Calidad en nuestra empresa. Son los Sistemas de Gestión de la Ca-
lidad: conjuntos de principios y métodos para dirigir, controlar y orientar hacia la mejora
continua la gestión de toda una organización en base a unos objetivos de calidad previa-
mente establecidos.
Los Sistemas de Gestión de la Calidad existentes en el mercado son:
- NORMA UNE-EN-ISO (serie 9000:2000, etc.)
- MODELO EFQM
- MARCAS DE CALIDAD (certificada, de garantía o colectivas).
UTILIDADES

• Potencia la confianza del cliente.


• Afianza los lazos comerciales con los proveedores.
• Garantiza la calidad del producto o servicio.
• Implica cumplir con la normativa vigente (PRL, APPCC, Medioambiental, etc).
• Establece líneas de mejora continua para la elaboración o prestación del producto o
servicio, potenciando el posicionamiento y la capacidad de competencia de la organi-
zación.
• Permite conocer la evolución de sus clientes y anticiparse al tipo de demanda.
• Establece planes de comunicación que implican y motivan al personal, integrándolo
en la organización.
• Mejora el rendimiento de la organización gracias al ahorro de costes de no calidad.
• Mejora la imagen social y profesional de la organización.
• Permite acceder a nuevos mercados y clientes potenciales.
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REQUISITOS

La calidad trabaja con tres tipos de requisitos:


- Los que marca el cliente.
- Los inherentes a la realización del producto o servicio.
- Los definidos en las normas de calidad.
Los pasos para la implantación de la calidad son fundamentalmente organizativos y corres-
ponden a los siguientes pasos:
1º Diagnostico: Análisis Previo de la organización.
2º Política de la organización: Compromiso de la Dirección.
3º Elaboración de la Documentación: Sistematizar los procesos.
4º Sensibilización, Formación y Comunicación: Informar y formar a toda la organización.
5º Implantación: Poner en marcha el sistema de gestión de calidad.
6º Auditoria Interna: Examinar el funcionamiento del sistema de gestión de calidad.
La atracción de la producción artesana debe mucho a la confianza que genera el contacto
directo con el productor y su entorno. Las normas de calidad para este tipo de producto
deben ser sencillas y reflejar esta realidad.
APOYO

• AEC: Asociación Española para la calidad. http://www.aec.es Tiene como finalidad


“fomentar y apoyar la cultura de la calidad como vía para aumentar la competitividad
de las empresas y organizaciones españolas”.
• AENOR: Asociación Española para la Normalización y la Certificación. http://www.ae-
nor.es
• EFQM: European Foundation for Quality Management. http://www.efqm.org
• EOQ: European Organization for Quality. http://www.eoq.org
• ISO: International Organization for Standardization. http://www.iso.ch/iso/en/ISOOnli-
ne.frontpage.
CASOS DE ÉXITO

• Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad: Premio Europeo de excelencia


EFQM. http://www.clubexcelencia.org/rsello_award.asp
• Firstplus Financial Group Plc: Empresa del Reino Unido que fue Premio de Calidad,
nivel Oro, de EFQM http://www.efqm.org/uploads/Book2005-FirstPlus.pdf
• Marca Doñana 21: Es un buen ejemplo para dar una idea de las condiciones nece-
sarias para comercializar una marca de calidad territorial fuera de los circuitos cortos:
un recurso singular reconocido internacionalmente como Doñana, una población de
160.000 habitantes, 83 empresas con una facturación muy importante, un 33% de las
empresas del sector agroalimentario, un organismo de promoción con capacidad de
mantener una plantilla de 18 personas.
• Marca Calidad Certificada “Dorada Crianza del Sur”: La Dorada de Crianza del Sur
cuenta con la distinción de la Marca Calidad Certificada de la Consejería de Agricultura
y Pesca de la Junta de Andalucía. Esta certificación está basada en el cumplimiento
de las especificaciones técnicas establecidas en el Pliego de Condiciones donde los
Productores (OPP nº 56) de la Dorada de Crianza del Sur se caracterizan por llevar a
cabo procesos de producción y venta con calidad diferenciada en relación a su com-
petencia.
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PARA INVESTIGAR

Bibliografía:
• López García, J.L. Calidad alimentaria. Riesgos y control en la agroindustria. Mundi-
prensa libros S.A.
• Newslow, D.L. The ISO 9000 Quality S ystem: Applications in Food and Technology
by Wiley-Interscience; 1 edition (February 12, 2001).
• VV.AA Gestión de la calidad en la industria agroalimentaria. Ministerio de Agricultura.

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Propuesta 6: Trazabilidad
IDEA BÁSICA y DATOS de INTERÉS

Definición: La trazabilidad es un conjunto de acciones, medidas y procedimientos técni-


cos que permite identificar y registrar cada producto desde su nacimiento hasta el final de
la cadena de comercialización. La trazabilidad permite rastrear la cadena de producción y
otorgar a los productores la posibilidad de colocar sus productos en mercados específi-
cos más rentables, que exigen la certeza del origen y de las distintas etapas del proceso
productivo.
La legislación vigente en materia de trazabilidad de los productos y la eficiencia en los pro-
cesos productivos hacen indispensable conocer dicha trazabilidad para toda la producción
para seguir siendo competitivo y cumplir con lo establecido en ellas. En la producción moder-
na no se concibe un producto sin sus datos de procedencia.
UTILIDADES

• Servir de instrumento para lograr un nivel elevado de protección de vida y salud de las
personas.
• Proporcionar información dentro de la empresa para facilitar el control de los procesos
y de la gestión.
• Contribuir al aseguramiento de la calidad y la certificación del producto.
• Servir de apoyo cuando surgen problemas, facilitando la localización, inmovilización y,
en su caso, la retirada efectiva y selectiva de los alimentos.
• Permitir tomar la correspondiente decisión de destino de lotes y agrupaciones de pro-
ductos afectados, como reprocesamiento, desvío a alimentación animal, etc. con los
consecuentes beneficios económicos que ello implica.
• Permitir demostrar con la “debida diligencia” el origen de un problema, especialmente
importante con vistas a la depuración de responsabilidades. Este aspecto tiene espe-
cial importancia para demostrar la inocencia o culpabilidad en caso de supuestos deli-
tos contra la salud pública o, en el caso de infracciones relativas a la calidad comercial
de los productos, contra la lealtad de las transacciones comerciales y los intereses de
los consumidores. También puede posibilitar el tomar acciones dirigidas a evitar su
repetición.
• Prestar ayuda para hacer frente a las reclamaciones de los clientes (intermediarios de la
cadena o consumidores) sobre los productos que se entregan, pudiendo proporcionar
información sobre sus causas, detectadas en cualquier punto de la cadena, desde su
producción hasta la venta al consumidor. Los sistemas de trazabilidad son importantes
para autentificar las reclamaciones que no puedan ser apoyadas mediante análisis, como
las relativas al origen o las condiciones de garantía.
• Potenciar el mercado, promoviendo la seguridad comercial de los alimentos y ganando
o recuperando en su caso la confianza de los consumidores.
• La implantación no supone un alto coste.
• Todo esto se traduce en ofrecer confianza al cliente, mejorar el servicio a los clientes,
evitar problemas mayores, facilitar la implantación de un sistema de calidad, cumplir
con la legislación vigente y evitar multas y sanciones, aumentar el rendimiento de mi
empresa, conseguir una buena imagen y ser mucho mas competitiva, colaborar con
las administraciones y como consecuencia aumentar el beneficio económico de su
empresa.

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REQUISITOS

Legislativos: Actualmente los requisitos de trazabilidad para todo proceso de producción,


manipulación y comercialización de productos alimenticios o destinados a la alimentación
están establecidos por el nuevo Reglamento 178/2002, del Parlamento Europeo y del Con-
sejo de 28 de enero de 2002.
Actualmente no existen sistemas estándar de trazabilidad como en calidad o en gestión
medioambiental, pero la Dirección General de Sanidad y Protección de los Consumidores
de la Comisión Europea ha publicado una hoja informativa que resume las principales obli-
gaciones de los explotadores de empresas alimentarias y de piensos que la puede consul-
tarse en: http://europa.eu.int/comm/food/food/foodlaw/responsibilities/obligations_es.pdf
También se exige que, para poder cumplir con la legislación vigente en esta materia, las
empresas afectadas deberán implantar un sistema de trazabilidad que permita:
- el seguimiento hacia atrás (trazabilidad hacia atrás): mediante registros a proveedores
o disponer de documentación sobre su producto: propietario, sistema de cultivo/cría,
fecha de extracción, fecha de congelación, etc.)
- el seguimiento en la propia explotación (trazabilidad interna): registrar el control sobre
el producto en cada una de las fases de producción: controles sobre la materia prima
recibida y sobre el producto transformado, fecha de envasado, lote, etc.)
- el seguimiento hacia delante (trazabilidad hacia delante): registrar el número de lote o
código de trazabilidad por cada producto, datos del primer expedidor/ cliente, docu-
mentación del transporte de la mercancía perecedera o no, etc.)
El sistema de trazabilidad implantado deberá estar definido, documentado, aplicado e in-
formatizado, identificando los movimientos de los distintos productos desde el origen (la
zona o instalación de producción) hasta la recepción en la instalación destinada a su prepa-
ración (transformación y envasado) y hasta su entrega al cliente (expedición).
Tecnológicos: Fundamentalmente pueden resumirse en dos los requisitos tecnológicos
indispensables para llevar a cabo el proceso de trazabilidad en la empresa (EAN Panamá):
- Contar con sistemas de información de los productos: hacemos referencia al uso de
bases de datos, etc. que mantengan bajo control todos los productos que se encuen-
tran o que salen de la empresa.
- Sistemas de identificación e información: existen diversos sistemas para identificar y
realizar un seguimiento de los alimentos. Los más utilizados son el código de barras y
el RFDI, es decir, Identificación por radiofrecuencia.
APOYO

• Autoridad Europea de Seguridad Alimentaria: http://www.efsa.eu.int


• Agencias Nacionales de Seguridad Alimentaria: http://www.msc.es/aesa.
• FAO: Food and Agricultural Organisation. http://www.fao.org
• OMS: Organización Mundial de la Salud. http://www.who.int

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CASOS DE ÉXITO

• Agrotécnica Extremeña S.L. – Vegenat S.A. Empresa de Pueblo Nuevo de Guadiana,


en Badajoz, además de contar con un sistema de trazabilidad, fue ganadora del premio
en modalidad “inversión tecnológica” otorgado por el Ministerio de Agricultura, Pesca
y Alimentación.
• Iniciativa AGROINTEC: Elaboración de un software específico para gestionar la traza-
bilidad en la actividad bodeguera para la provincia de Cádiz, proyecto del Instituto de
Empleo y Desarrollo Socioeconómico y Tecnológico de la provincia de Cádiz.
• Iniciativa AGROINTEC. Los socios franceses (Consejo Regional de L´Herault) de este
proyecto europeo de fomento de las nuevas tecnologías en el sector agroalimentario
han desarrollado un software de trazabilidad diseñado específicamente para responder
a las necesidades de los sectores implicados, principalmente el oleico. Dicha acción
se ha complementado con otras de carácter formativo. Las nuevas tecnologías com-
plementan esta acción a través de detectores de humedad instalados en el campo que
registran los datos y los envían a un sistema informatizado. http://www.agrointec.com
PARA INVESTIGAR

Webgrafía:
• Portal de información sobre trazabilidad: http://www.gestiontrazabilidad.com
• Guía implantación APPCC: http://www.amerc.es/DptoHigieneAlimentaria/docs/guia_
aplicacion_APPCC_restauracion_colectiva_Castilla_La_Mancha.pdf
Bibliografía:
• Polledo, F. 2002. Gestión de la seguridad alimentaria: análisis de su aplicación efectiva.
Mundi Prensa Libros, S.A. 2002

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Propuesta 7: Producción ecológica


IDEA BÁSICA y DATOS de INTERÉS

Definición: La agricultura ecológica es un sistema de gestión de la producción basada en


minimizar el uso de añadidos externos con el objetivo de hacer el mejor uso de los recursos
naturales locales.
De esta forma se promueve la salud del agrosistema incluyendo la biodiversidad, los ciclos
biológicos y la actividad biológica de los suelos.
Ilustramos esta visión con un ejemplo: ¿En qué consistiría, por ejemplo, la producción de
leche ecológica? Sería una leche de vaca alimentada al 100% con piensos ecológicos (no
modificadas genéticamente ni fertilizadas con lodos) a las que no se habrá podido adminis-
trar antibiótico ni hormonas de crecimiento. La leche podrá ser pasteurizada o fortificada
con vitaminas pero nunca irradiada ni transportada en tanques ni embotelladas entre leche
que no sea orgánica.
En cuanto a la oferta actual, las mayores extensiones de tierra de producción ecológica
se encuentran en Australia, Argentina e Italia. España, Francia y Portugal ocupan en el
ranking mundial las plazas 8º, 12º y 27º respectivamente. Los mercados se concentran en
los EEUU, Europa y en constante crecimiento en Japón. Alemania es el mayor consumidor
en Europa (3,1 billones de euros de ventas de productos ecológicos en 2003). Según las
previsiones de la FAO se pasará del 2% de las ventas mundiales de alimentación en el año
2000 al 10% en años venideros.
UTILIDADES

• Obtener mayores beneficios económicos generalmente a medio plazo, ya que el mer-


cado para alimentos ecológicos está creciendo anualmente y a unos precios que dejan
un mayor margen de rentabilidad.
• Además puede mejorar la calidad de vida de sus trabajadores por las condiciones
ambientales, de seguridad y naturalidad.
• Productos más nutritivos, saludables, seguros, sabrosos y en algunos casos produci-
dos localmente.
• Agrosistemas sostenibles con ciclos de producción lo más cerrados posibles y mejora
o mantenimiento del entorno natural.

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REQUISITOS

LEGISLATIVOS: el Reglamento (CEE) 2092/91 del Consejo regula la producción agraria


ecológica y su indicación en los productos agrarios y alimentarios
Éste se completa mediante el Reglamento (CE) nº 1804/1999, se adoptaron disposiciones
relacionadas con la producción, el etiquetado y el control de las especies ganaderas más
importantes (ganado vacuno, ovino, caprino, equino y aves de corral)
TEMPORALES: es requisito para producir ecológicamente el pasar por un periodo de con-
versión del sistema convencional intensivo a una producción ecológica ya que la supresión
de plagas y problemas de fertilizantes son comunes. Generalmente el periodo suele ser
de dos años para cultivos anuales y de dos años para cultivos perennes aunque depende
de otros factores como la degradación de los suelos, el grado de la intensividad de la
producción, etc.
MANO DE OBRA: Implantar este tipo de innovación supondrá un incremento en la necesi-
dad de mano de obra.
TÉCNICOS: Variarán en función de la certificación que estemos buscando. Sin embargo,
existen en general requerimientos acerca de los siguientes temas:
• Selección de semillas y materiales vegetales (no modificados genéticamente)
• Métodos de mejoramiento de las plantas.
• Mantenimiento de la fertilidad de los suelos y reciclaje de materia orgánica.
• Métodos de labranza sostenibles.
• Conservación del agua.
• Control de plagas, enfermedades y malezas.
• En el caso de los animales también requisitos técnicos acerca de su alimentación,
reproducción, condiciones de vida, transporte y sacrificio.
CERTIFICACIÓN Y CONTROL: Para comercializar nuestros productos a nivel europeo es
necesario cumplir las normas recogidas, tanto para los productos de origen vegetal como
para los de origen animal. Existe desde el año 2000 un logotipo compuesto por los términos
"Agricultura Ecológica - Sistema de Control CE".
A nivel mundial, la IFOAM es la responsable de identificar las certificaciones pero conviene
siempre consultar específicamente al país al que se desea exportar ya que en los países
industrializados suelen contar con estándares específicos nacionales e incluso regiona-
les para obtener una certificación reconocida por las respectivas autoridades nacionales
COMPETENTES y de CONTROL (puede consultar en listado en la página de http://www.
organicts.com)
COLABORACIÓN: Los productores pueden y deben asociarse, agruparse, para crear un
sistema de control interno que tenga en cuenta la dependencia entre empresas. De esta
forma, se pueden establecer entre ellos sinergias de todo tipo, sobre todo la confianza y el
trabajo colaborativo.

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APOYO

En Europa existe apoyo financiero de los gobiernos para cumplir con los ambiciosos obje-
tivos de conversión a estos sistemas de producción, concretamente se pretende en 2030
que el 25% de la producción europea sea con sistemas de producción ecológica.
• Comisión Europea de Agricultura Ecológica: http://europa.eu.int/comm/agriculture
• IFOAM http://www.ifoam.org. Aporta herramientas para formar a los agricultores
• FAO http://www.fao.org Manuales para la producción, procesado y etiquetado de pro-
ductos ecológicos
• UE http://www.cordis.lu Legislación, requisitos técnicos, certificación, comercializa-
ción, etc.
• http://www.organicts.com Información sobre certificación.
• http://www.organicmonitor.com Portal de vigilancia sobre la temática
• http://www.greenmarket.org
CASOS DE ÉXITO

• La piscifactoría Sierra Nevada de Riofrío (Granada) prevé este año duplicar su pro-
ducción de caviar ecológico, única en el mundo, con respecto a 2004, lo que supondría
alcanzar las tres toneladas de huevas de esturión de la especie Acipenser naccarii.
(http://www.mispeces.com).
• Olivarera de Los Pedroches: Premio en modalidad de producción ecológica otorgado
por el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación.(http://www.olipe.com).
PARA INVESTIGAR

Webgrafía:
• Departamento de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Generalitat de Catalunya:
Producción Agroalimentaria Ecológica: http://www.gencat.net/darp/e/agroalim/pae/
pae00.htm
• Comisión Europea de Agricultura Ecológica: http://europa.eu.int/comm/agriculture
• Asociación Vida Sana: www.vidasana.org
Bibliografía:
• Britz, J. 2004. Agricultura ecológica y alimentación. Mundi Prensa Libros. S.A.

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Propuesta 8: Redes y asociaciones empresariales


IDEA BÁSICA y DATOS de INTERÉS

Definición: Las Redes o Networking consisten en establecer una “red” de contactos don-
de la empresa aporta y los demás implicados le aportan. Se trata de compartir información,
conocimientos y oportunidades con personas o instituciones que se dedican de una ma-
nera directa o indirecta a actividades relacionadas con su sector. Puede estar formada por
otros/as empresarios/as, personas de Organizaciones, Fundaciones o Administraciones.
Se basa en un nuevo modelo de empresa, en el que la “cooperación competitiva” se con-
vierte en un factor de éxito para establecer alianzas y obtener la dimensión necesaria en
el futuro.
Hay diferentes tipos de redes: Clusters, Networking, Joint Venture, UTEs y cada una de
ellas hace referencia a un tipo de acuerdo establecido entre las empresas que conforman la
red. Por ejemplo, la Joint Venture es una colaboración técnica, financiera o comercial entre
empresas de distintos países y cuyo objetivo es acceder a nuevos mercados y nuevos
recursos al tener un socio local en el país en el que se quiere actuar. La UTE, sin embargo,
hace referencia a una unión temporal y voluntaria de empresas, para el desarrollo o ejecu-
ción de una obra o suministro.
El asociacionismo empresarial es un mecanismo interesante para entrar en redes. Son
aquellas instituciones en las que se unen dos o más empresas para conseguir un objetivo
común. Los objetivos que normalmente persiguen las asociaciones empresariales son fun-
damentalmente los siguientes:
• Asesoramiento empresarial
• Formación y capacitación
• Promoción y cooperación
• Defender los intereses de sus asociados, representarles y vigilar el entorno
UTILIDADES

• Mantenerse actualizado respecto a las novedades que afectan a su sector.


• Adquirir conocimiento muy útil para su actividad empresarial.
• Tener apoyo y asesoramiento sobre aspectos relacionados con su empresa.
• Sentirse representado en la sociedad, para trasladar cualquier duda, sugerencia o re-
clamación a las administraciones u otras entidades.
• Mantener una comunicación y colaboración entre empresas que se dedican al mismo
sector que el de su empresa.
• Hacer frente común a los problemas que puedan surgir en el entorno social y/o político.
• Hacerse mayor publicidad y compartir recursos, tanto materiales como informativos o
divulgativos.
• Hacer publicidad de su empresa de manera “gratuita”.
• Crear nuevas oportunidades de negocio para su empresa.
• Puede conseguir una capacidad de economía de escala diferenciando el producto o
conseguir eliminar o sobrepasar a la competencia.
• I+D: para acelerar los procesos, repartir los costes, compartir recursos (complementa-
riedad tecnológica), compartir riesgos.
• Intercambios tecnológicos e informáticos: poder disponer de una técnica determinada,
ganar tiempo, estimular nuevas ideas.
• Normalización: aumentar la compatibilidad, calidad y reducir la variedad.
• Comercialización y distribución: controlar los mercados, distribuir antes que los demás
(llegar antes a los clientes), buscar nuevos mercados, reducir costes, etc.
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REQUISITOS

Organizativos (para cualquier tipo de cooperación externa de la empresa):


- Que esté inserto en la estrategia global de la empresa
- Que los objetivos estén claramente definidos
- Evaluar las características del socio
- En cuanto a la organización de las cooperaciones, analizar los problemas que se plan-
teen y los retos tecnológicos, comerciales y financieros a los que tendrá que hacerse
frente
- Planificación coordinada de las operaciones en el tiempo
- Asignar responsables a niveles jerárquicos adecuados
- Control y seguimiento de las operaciones
- Estar dispuesto a favorecer interrelaciones eficaces
- Estar dispuesto a modificar la cadena de actividades
- Estar dispuesto a destinar los recursos necesarios
Se recomienda no recurrir a alianzas de conveniencia, la cooperación significa e implica
confianza recíproca entre las empresas y un reparto equitativo de las ganancias, vigilar el
acceso mutuo a la información científica y tecnológica.
APOYO

• Confederaciones de Empresarios: por ejemplo http://www.cea.es es la página de la


Confederación de Empresarios de Andalucía
• Confederación de Jóvenes Empresarios de España: http://www.ceaje.es donde po-
drá encontrar enlace a la asociación más cercana
• La Organización de Mujeres Empresarias y Gerencia Activa (OMEGA), es una Fe-
deración Profesional de ámbito nacional: http://www.mujeresempresarias.org
• AINIA: Instituto Tecnológico Agroalimentario. http://www.ainia.es
• OPTI: Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial. Asesoramiento a as empre-
sas para definir sus estrategias de innovación. http://www.opti.org.
CASOS DE ÉXITO

• Landaluz: Asociación empresarial de la calidad agroalimentaria (http://www.landaluz.


es ) que agrupa entre otros a las Bodegas Barbadillo y a la Agoalimentaria Virgen del
Rocío.
• Iniciativa AGROINTEC (http://www.agrointec.com): Los socios extremeños del pro-
yecto, la Asociación de Fruticultores de Extremadura (AFRUEX), gracias a fórmulas de
cooperación, están trabajando y obteniendo magníficos resultados en la transforma-
ción de excedentes de frutas para su venta a empresas que desarrollan su conversión
en compota. Además, su socio tecnológico, INTAEX, se encuentra actualmente ensa-
yando la posibilidad de la conversión de dichos excedentes a golosinas.
• Iniciativa AGROINTEC (http://www.agrointec.com): Desde el Consejo de L’Herault se
han promocionado nuevas tecnologías para el mapeo genético con el objetivo de evitar
el fraude para la protección de las Denominaciones de Origen (DDOO).
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PARA INVESTIGAR

Webgrafía:
• Bomzer D.. 2002 Networking: Como hacer un buen contacto. www.nextwave.universia.
net/desarrollo-profesional/BE19.htm
• Fiske, P. Establecimiento de una Red. www.nextwave.universia.net/desarrollo-profe-
sional/BE16.htm
• Jensen, D. Protocolo para la creación de redes de contactos (Networking)
• Williamson, C.T. 1993. Agriculture, the Environment and Trade - Conflict or coopera-
tion?: Conflict or Cooperation (Paperback) International Policy Council on Agriculture &
Trade
Bibliografía:
• Freuzer, 1990 Legal aspects of international joint ventures in agriculture. Food and
Agriculture Organization of the United Nations (FAO).

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3.3 Innovadores Comerciales

Propuesta 9: Comercio electrónico


IDEA BÁSICA y DATOS de INTERÉS

Definición: El comercio electrónico es cualquier forma de transacción o intercambio de


información comercial basada en transmitir datos a través de redes de comunicación digi-
tales como Internet.
De lo contrario a lo que se cree, no se trata solamente de comprar y vender electrónicamen-
te bienes, servicios o información sino que el comercio electrónico engloba también otras
acciones (previas o posteriores a la venta a través de la red: publicidad, búsqueda de infor-
mación comercial (productos o proveedores), la negociación entre comprador y vendedor
la atención al cliente y la cumplimentación de trámites administrativos relacionados con la
actividad comercial (definición adaptada del Ministerio de Ciencia y Tecnología, 1999)
Los procesos más habituales que se usan actualmente en el sector agroalimentario son:
1) A través de los MARKETPLACE (compra, venta o servicios entre empresas). Es el co-
nocido como B2B busines to business – empresa a empresa. Es un lugar en Internet
donde se ponen en contacto varios compradores y múltiples vendedores que podrán
realizar operaciones comerciales e intercambios de información.
Intermediarios virtuales que ponen en contacto oferta y demanda a través de Internet:
2) A través de TIENDAS VIRTUALES (venta al consumidor). Conocido como B2C de la
empresa al consumidor. Actualmente existe un determinado sector de mercado con
unas características que demandan este tipo de servicio pero son muchas menos las
empresas que practican esta modalidad frente a la anterior.
3) INFORMACIÓN y SERVICIOS de la empresa a la administración u organización (B2A)
Empresa a Administración.
Datos de interés:
• En España en 2002 el comercio electrónico ya es una realidad al ser útil en un 35,6%
de las empresas agroalimentarias de más de 200 empleados/as (aece.org) y en 2003
el volumen de negocio superó los 100 millones de dólares, un 6% de todo lo que se
mueve con el B2B
• Del 6,93% del total de empresas españolas que compraron por Internet en el 2002,
4,62% correspondían a empresas del sector agroalimentario y del 1,69% que vendie-
ron por internet, 1,38% eran de este sector. (INE) Por ejemplo, en Inglaterra existe un
portal (farmline.com) que agrupa a 18000 agricultores.
• En EEUU en el año 2000 ya el 24% de los agricultores afirmaban usar Internet como
una herramienta de gestión y en Francia hasta un 20% de la industria alimentaria se
realiza online

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UTILIDADES

• Apertura a nuevos mercados (nuevos clientes, expansión geográfica)


• Mejora del servicio de atención al cliente (24 horas al día, 365 días al año)
• Acortamiento de la cadena de distribución.
• Reducción de costes.
• Automatización y gestión de los sistemas de aprovisionamiento y distribución.
• Acceso a información de interés.
• Potenciales mejoras en transporte y logística.
• Fortalecimiento de la imagen empresarial y la marca de sus productos.
• Más productividad por una gestión más eficiente de las distintas actividades (compras,
almacenamiento, tratamiento pedidos)
• El consumidor ahorra tiempo.
• El consumidor puede acceder a una gama más amplia de productos.
• Frescura de los productos (por acortarse la cadena de distribución)
• Mayor comodidad y conveniencia para los consumidores.
REQUISITOS

Organizativos:
• Integrar la innovación del comercio electrónico en las distintas áreas de la empresa y
en las distintas fases de producción y logística (almacenaje, transporte, inspección y
seguridad)
• Formación en negocios por Internet.
• Disposición a replantearse el modelo de negocios y sus procesos.
• Valorar el ahorro esperado.
• Garantía de seguridad y privacidad en las transacciones.
• Facilidad de integración con software propio.
• Analizar los datos de los clientes para poder segmentar su oferta y dar un servicio más
personalizado.
• Aspectos clave para el éxito: comunicación, logística, técnicas de merchandising.
• Para el B2B: Marketplace son aspectos relevantes la capacitación, la gestión del mer-
cado, el almacenaje, los pedidos y la facturación. Es importante valorar la solidez y
reputación del Marketplace (conocer por ejemplo su volumen de transacciones)
Tecnológicos (dependerán también de la opción de comercio electrónico con la que
deseemos innovar):
• Acceso a Internet y los soportes informáticos imprescindibles (un ordenador personal
- PC e Impresora) y el software básico (que puede adquirir o bien utilizar el software
libre de forma gratuita).
• En caso de implantar el B2C, será necesario disponer de un sitio Web (Website), que
será el propio punto de venta, equivalente a un local de un comercio tradicional. El
escaparate será la imagen y presentación de su página web y el catálogo de productos
se encontrará dentro (normalmente un software para la gestión del catálogo de pro-
ductos). Tendrá así mismo un software para la gestión del “Carrito de la compra”que
usará su cliente. Respecto al pago es importante conocer la política de seguridad y
confidencialidad de datos y transacciones.
• Servio al cliente online.
• Logística y entrega de materiales.
APOYO

• AECE: http://www.aece.org
• FECEMD: http://www.fecemd.org
• AINIA: http://www.ainia.es
• OFIMER: http://www.ofimer.fr
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CASOS DE ÉXITO

• Iniciativa AGROINTEC (http://www.agrointec.com): Los socios extremeños del


proyecto, la Asociación de Fruticultores de Extremadura (AFRUEX), han diseñado una
plataforma virtual para la gestión logística en tiempo real de los productos de sus aso-
ciados, lo que les permite a los asociados conocer precios, stocks, etc.
• Portalbesana.es: http://www.portalbesana.es
• Cfce.fr: http://www.cfce.fr
• Mercadonaranja.net (marketplace): http://www.mercadonaranja.net
• Mercadocentralvalencia.es (tiendas virtuales): http://www.mercadocentralvalencia.
es
PARA
INVESTIGAR

Bibliografía:
• Haig, M 2002. The B2B E-commerce Handbook Hardcover . Kogan Page.

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Propuesta 10: Venta Directa


IDEA BÁSICA y DATOS de INTERÉS

Según la AVD, Asociación Española de Empresas de Venta Directa, y coincidiendo con la


Federación Europea de Venta Directa (FEDSA) y la Federación Mundial de Venta Directa
(WFDSA), se entiende como “La comercialización fuera de un establecimiento mercantil
de bienes y servicios, ofertados directamente al consumidor, mediante la demostración
personalizada por parte de un representante de la empresa vendedora, lo que la distingue
de las denominadas ventas a distancia en las que no existe un contacto personal entre la
empresa vendedora y el comprador”. Tal y como exponen M.E. Swisher y James Sterns
de la Universidad de Florida, esta innovación consiste en la venta directa del productor al
consumidor. El desarrollo de canales de mercado directo es, además, una fuente de relacio-
nes entre individuos, agricultores y consumidores, los cuáles crean uniones no solamente
comerciales sino sociales. Aunque la venta directa más común es la de “cara a cara”, la
tendencia actual de este tipo de venta es por medio de Internet
Las modalidades más comunes de Venta Directa son:
• “Tienda de carretera”: venta en zonas cercanas al paso de vehículos.
• U-pick: el mismo consumidor cosecha el cultivo.
• Mercado del agricultor: venta de productos en ferias y eventos organizados.
• Agroturismo: “turismo en la huerta”. Venta de productos aprovechando este turismo.
• E- commerce: comercio a través de Internet.
• Venta por suscripción: venta a través de catálogos y revistas.
• Cooperativas: Venta de productos a través de una asociación de agricultores (coope-
rativa).
• Venta Institucional: abastecimiento a una entidad pública (escuela, centro de mayo-
res…) o privada (compañía de cruceros, etc.)
El agricultor interesado en practicar la venta directa, debe ofrecer a sus clientes algo dife-
rente: un proceso o producto que permita diferenciarlo de los que normalmente encontra-
mos en las grandes superficies comerciales. Aquí se exponen varios ejemplos:
• Productos “listos para consumir”: Muchos pequeños productores venden ensaladas
consistentes en mezclas de diferentes tipos de lechuga, listas para consumir.
• El sabor: Al vender el producto recién cosechado, gana en frescura y sabor.
• Variedad: El pequeño productor no tiene que especializarse en la producción de un
solo cultivo. De esta manera puede innovar en los productos.
• Tipo de Producción: Los cultivos de los pequeños agricultores suele ser respetuoso
con el medio ambiente, en especial la agricultura ecológica que se está convirtiendo
en todo un referente europeo. En la actualidad, y cada vez con mayor frecuencia, los
consumidores están dispuestos a pagar un precio más elevado por productos proce-
dentes de este tipo de sistemas de producción.

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UTILIDADES

¿En qué beneficia a los productores implantar un sistema de venta directa? Según M.E.
Swisher and James Sterns de la Universidad de Florida:
• Recibe mayores ingresos al eliminar intermediarios.
• Se valoran sus productos en términos de calidad: productos más frescos, con más
sabor, más saludables y beneficiosos para la salud.
• Le es más fácil conocer las necesidades de la clientela y orientar sus productos a la
satisfacción de la misma, ya que obtiene este tipo de información del contacto directo
con los consumidores/as.
• No necesita grandes instalaciones, ni grandes inversiones.
• No necesita una ubicación fija.
REQUISITOS

TÉCNICOS (en función de la modalidad de venta directa que escoja)


• Soporte informático: ordenador, conexión a Internet, página web, sistema de pago
seguro a través de Internet…(en el caso del e-commerce)
• Útiles de venta: instalaciones, pesos, etc.
• Catálogo de productos, revistas, suscripciones (en el caso de la venta por suscrip-
ción)
• Útiles de labranza, semillas, etc. (en el caso del U-pick)
• Servicio de mensajería y transporte.
• Instalación desmontable, en caso de que fuese necesario.
• Instalaciones adaptadas al turismo (en el caso del agroturismo)
• Publicidad y marketing de nuestra empresa.
• Medios de comunicación.
HUMANOS
• Personal con habilidades sociales que favorezcan la venta.
• Personal capacitado para gestionar las ventas.
• Personal con conocimientos informáticos (en el caso del e-commerce)
APOYO

• Asociación Española de Empresas de Venta Directa (AVD) (http://www.avd.com),


• Federación Europea de Venta Directa (FEDSA) (http://www.fedsa.be)
• Federación Mundial de Venta Directa (WFDSA) (http://www.wfdsa.org)
CASOS DE ÉXITO

Un ejemplo claro de empresas que han llegado al éxito son las que mencionamos a con-
tinuación:
• Granjafamiliar, cuya dirección Web que puedes visitar es http://www.granjafamiliar.
com. Esta empresa familiar se dedica a la venta directa a través de Internet de produc-
tos derivados de cerdos, vacas y gallinas.
• Ecológicos del Valle, que puedes visitar en la dirección Web http://www.ecologicos-
delvalle.com. Los principales productos de esta empresa son quesos, embutidos y
productos del cerdo ibérico.
• Ecocaja, empresa que se dedica a la venta directa a través de Internet. Su dirección
Web es http://www.ecocaja.com. Los productos que comercializa son frutas y hortali-
zas frescas.
• Terroir13, empresa francesa que vende a través de su página web productos ecológi-

[66] cos. Su dirección Web es: http://www.terroir13.com/terroir_3.php


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PARA INVESTIGAR

Webgrafía:
• Asociación Española de Venta Directa: http://www.avd.com
• Federación Europea de Asociaciones de Venta Directa: http://www.fedsa.be
• Federación Mundial de Venta Directa: http://www.wfdsa.org
• Asociación CAAE, de agricultura y ganadería ecológica: http://www.caae.es
• Granjafamiliar: http://www.granjafamiliar.com
• Ecológicos del Valle: http://www.ecologicosdelvalle.com
• Ecocaja: http://www.ecocaja.com
• Terroir13: http://www.terroir13.com/terroir_3.php
• Natoora: http://www.natoora.fr
• Fundación AZTI: http://www.azti.es
• M.E. Swisher and James Sterns, Universidad de Florida: http://edis.ifas.ufl.edu/
CD035
Bibliografía:
• Bove, J. 2002. The World Is Not for Sale: Farmers Against Junk Food.
• Johnson, D. Kennedy, S. 1995 How to Farm Successfully--By Mail

En resumen: Las 10 oportunidades y buenas prácticas

Innovadores Tecnológicos

Propuesta 1: Procesos de envasado


Propuesta 2: Productos de cuarta y quinta gama
Propuesta 3: Ecoeficiencia
Propuesta 4: Alimentos funcionales

Innovadores Organizativos

Propuesta 5: Calidad
Propuesta 6: Trazabilidad
Propuesta 7: Producción ecológica
Propuesta 8: Redes y asociaciones empresariales

Innovadores Comerciales

Propuesta 9: Comercio electrónico


Propuesta 10: Venta directa

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4. CUARTA MARCHA:
10 pasos para innovar con éxito en su empresa

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4. CUARTA MARCHA: 10 pasos para innovar con éxito en su empresa

“No hay viento favorable para quien no sabe a dónde va” Séneca.

4.1. La estrategia de la innovación:


Sistematizar los esfuerzos

REFLEXIONA: “Las empresas que mejor apuestan por la innovación son aquellas que no se centran en
buscar las innovaciones, sino en trabajar con consistencia resolviendo problemas de presente” (Peña de
San Antonio, 2002).

Para poder llevar a cabo la re-evaluación de sus productos y servicios y mantener su competitividad
en los mercados globales que predominan en la actualidad, es fundamental entender el proceso de
la innovación y que exista una sistemática para innovar. Según los veinte años de experiencia del
investigador y consultor en gestión empresarial, Peter Drucker, "la innovación puede ser gestionada
sistemáticamente si se sabe dónde y cómo mirar". Para ello se están llevando a cabo iniciativas para
desarrollar las metodologías y herramientas que puedan apoyar a emprendedores/as y al empresa-
riado en el proceso de la innovación.

La estrategia, según Mulder y Arráiz (en Ortiz, 2003), es el proceso de planificación para el cual
una empresa define su futuro a medio y largo plazo, seleccionando los mercados en los que va a
operar, considerando la evolución de dichos mercados, el entorno, sus capacidades tecnológicas y
financieras y sobre todo la voluntad de sus socios y principales directivos de estar presentes o no
en determinados negocios.

Son muchos autores, consultoras y administraciones los que coinciden en desarrollar la innovación
a través de un enfoque sistémico. Destacamos tres formas de entender el funcionamiento de este
sistema, que pueden serles útiles para comprender las relaciones entre los distintos elementos y
factores que intervienen así como para transmitir la idea de qué es “un sistema de innovación” a
su personal.

1. La Máquina de la Innovación
2. El Ecosistema de la Innovación
3. Proceso de Etapa - Puerta

1. LA MÁQUINA DE LA INNOVACIÓN
Jeffrey Baumgartner diseñó un modelo muy didáctico para poner en marcha la innovación basa-
da en ideas en las empresas. La máquina de la innovación empresarial está compuesta por siete
elementos que deben trabajar conjuntamente para que funcione bien. De esta forma, la máquina
desarrollará ideas, las evaluará y pondrá en marcha nuevos productos, servicios y mejoras de la
organización que podrán traducirse en mayores ganancias para la empresa. Los cinco elementos
[70] o funciones son:
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4. CUARTA MARCHA: 10 pasos para innovar con éxito en su empresa

a. Un flujo continuo de
gestión: la fuente de
energía que necesita
la máquina es tener
el liderazgo del equi-
po gestor que debe
crear un clima de
innovación, recono-
ciendo y premiando
la creatividad e im-
plicación del perso-
nal.

b. Un generador de ideas: el motor que conduce el proceso de la innovación se basa en la


generación de ideas a través de ciertas técnicas y herramientas.

c. Un evaluador de ideas: es el control de la calidad de las ideas, puede hacerse una pri-
mera selección por intuición y descartar aquellas ideas que son claramente inviables.
Después pueden usarse algunas técnicas para seleccionar las que vayamos a poner en
marcha.

d. Ideas en marcha: es la puesta en práctica de las ideas “ganadoras” y será importante


medir los resultados, comunicarlas a toda la empresa y a la sociedad y recompensar a
aquellos que han colaborado.

e. Mantenimiento de la máquina: cada seis meses o anualmente debe evaluarse el funcio-


namiento de la máquina, de las partes y del todo, para mejorar la estrategia de innova-
ción.

2. EL ECOSISTEMA DE LA INNOVACIÓN
El ecosistema de la innovación,
ideado por Patrick Durbin, fun-
dador de la consultora PlanView,
se centra en equilibrar las metas
y los riesgos con el dinero y los
recursos teniendo en cuenta los
factores externos. Esta discipli-
na basa su gestión de la innova-
ción en la gestión de portafolios
o proyectos, lo que permite a las
empresas tomar mejores deci-
siones acerca de las estrategias,
proyectos y servicios.

Recomienda, que la mejor forma


de comenzar a construir nuestro [71]
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4. CUARTA MARCHA: 10 pasos para innovar con éxito en su empresa

ecosistema de innovación en la empresa es comenzar con aquella acción/es que nos pueda dar lo
antes posible un valor añadido. Una vez comprobado que el proceso funciona puede expandirse
el esfuerzo. Hay que comenzar con “moderación” y como insisten Shelton y Dávila, dos expertos
autores del libro “Siete claves para la Innovación”, es fundamental integrar la innovación en la men-
talidad de todos los que conforman la empresa ya que el conocimiento de estas personas y de las
redes externas son las piezas clave para seguir construyendo. Otro consultor en innovación, Brian,
haciendo un paralelismo del ecosistema natural, recomienda aprender de la madre naturaleza, cen-
trando las innovaciones radicales lo más lejos posible de nuestra competencia porque “si fallas te
comerán”. Otro aprendizaje de la naturaleza es el de las relaciones de “mutualismo” entre especies
y consiste en la complementariedad entre distintas especies que pueden ayudarse entre sí gracias
a sus características diferenciadoras (como la garza y el buey, la primera limpia y mantiene sano al
segundo quién protege y alimenta a la primera). Entre empresas o entre empresas y otras institucio-
nes, lo que nos permite resolver problemas que no podríamos abordar si estuviéramos solos.

3. PROCESO DE ETAPAS-PUERTA ®
El tercer modelo que presenta-
mos es el de Robert G. Cooper,
centrado en el desarrollo de
nuevos productos.Se distribuye
en cinco o tres etapas, en fun-
ción del riesgo de la innovación.
El sistema, definido en el cua-
dro que se incluye, consiste en
la determinación de puntos de
decisión (cuadrados), seguidos
de sus respectivas etapas de
acción (rombos). Pasar por un
punto de decisión es lo que per-
mite al equipo del proyecto abordar las actividades asociadas con la próxima etapa o fase de ac-
tuación. Una etapa finaliza una vez que las actividades planificadas se hayan completado en forma
de resultados. Éstos son revisados por el equipo que toma las decisiones para evaluar si el proyecto
pasa a la siguiente fase o debe pararse.

PROFUNDIZA: “La gestión de la innovación en ocho pasos” Este resumen de los pasos a dar para
innovar según el Plan Tecnológico del Gobierno de Navarra es un documento muy corto y que transmite
unas ideas muy claras. Puede descargarse el documento en formato pdf desde su página www.alinnova.
com

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4.2. Las herramientas de la innovación:


Técnicas y metodologías
Si se parte de considerar la innovación, no tanto como una cuestión de tecnología sino como un
modo de pensar, y encontrar soluciones creativas dentro de una empresa, entonces las técnicas
de gestión de la innovación deben ser consideradas como un amplio espectro de herramientas,
técnicas y metodologías que ayudan a las empresas a adaptarse a las circunstancias y a responder
a los retos del mercado de forma sistemática.

Por lo tanto, las diferentes técnicas no pueden considerarse como recetas, es decir, que ante un
determinado problema se operará siempre utilizando una metodología en concreto. Lo ideal es
usar una variedad de técnicas adaptándolas al problema y a la situación concreta. En este sentido,
debemos hacernos una serie de preguntas a la hora de seleccionar una técnica:

• ¿A qué tipo de innovación se quiere aplicar?


• ¿Qué habilidades se requieren para aplicarla?
• ¿Cuál es su facilidad de uso?
• ¿Está protegida por alguna licencia?
• ¿Existe información accesible de dicha técnica en relación a cómo se aplica y a la exis-
tencia de buenas prácticas?
• ¿Pueden ser los resultados cuantificables?
• ¿En qué fase del ciclo de innovación se puede utilizar?
• ¿Qué tiempo requiere su implementación?
• ¿Qué impacto tendrá: la mejora del proceso de innovación, la mejora del ciclo de vida
de los productos o servicios?
• ¿Qué tipo de recursos se requieren para su implementación y mantenimiento?
• ¿Qué coste tendrá la implementación de la técnica?
• ¿Qué satisfacción proporcionará?
• ¿Qué valor aportará a la empresa?
• ¿Qué utilidad tendrá?
• ¿Qué durabilidad?
• ¿Qué impacto directo tendrá sobre la competitividad de la empresa?

REFLEXIONA: A continuación se presentan algunos resultados de una encuesta desarrollada en 15


países miembros de la Unión Europea, Japón y los Estados Unidos en el año 2002. En dicha encuesta se
recoge la percepción de los agentes implicados más representativos (empresas, centros de investigación
y entidades financieras, consultoras, administraciones públicas) acerca de las metodologías más usadas,
las tendencias y la situación de la gestión de la innovación en la actualidad.
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Resultados de encuestas realizadas en Europa sobre las herramientas para la


innovación

TEMA DATOS

Técnicas de gestión de la innova- Gestión de proyectos (82%), Planes de negocio (67%), Intranets
ción más utilizadas (66%) y benchmarking (60%). En menor medida la técnica Del-
phi y pensamiento lateral.

Grado de éxito por parte de aque- El 43% de los participantes afirmaron haber usado con éxito
llos que las han puesto en prácti- alguna técnica para gestionar su innovación
ca para implantar la innovación

Grado de conocimiento de estas La mayoría de las empresas desconocen las herramientas para
técnicas por parte de las empresas la gestión de la innovación según el 29% de los encuestados

Grado de interés Desde el punto de vista de las empresas falta de una visión
clara y homogénea sobre la innovación y no ven evidente su
relación con los beneficios

El rol de las administraciones pú- Existe una visión de que son promotores del proceso, y que
blicas su responsabilidad recae en diseminar información, formación
gratuita y seminarios sobre las nuevas técnicas para gestionar
la innovación.
Fuente: elaboración propia a partir de ECSC-EC-EAEC, 2004

Las principales técnicas detectadas por el ECSC-EC-EAEC (2004), complementado con técnicas
propuestas por Jeffrey Baumgartner (2005),Socintec (2004) así como otras conocidas por los au-
tores de esta guía son las que aparecen a continuación. En el cuadro siguiente indicamos qué
técnicas existen, en qué consisten y su utilidad:

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Metodologías y herramientas Definición

Auditorias de conocimiento Es un diagnóstico del conocimiento organizacional, identificando las nece-


sidades de información y conocimiento y sus usos.

Mapeo de conocimiento Es un gráfico del conocimiento explícito y tácito mostrando las relacio-
nes y dinámicas entre los mismos.

Gestión de documentos Se trata de crear un sistema único de gestión de la documentación que


se genera en la empresa, permitiendo que dicha información esté acce-
sible para la mejora y la toma de decisiones dentro de la empresa.

IPR gestión Sistemas de gestión para la protección de la propiedad intelectual. Se


trata de una estrategia corporativa que asume la empresa que consta
de diferentes técnicas: protección legal, barreras técnicas a la imitación,
[74] secreto industrial, etc.
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TÉCNICAS DE INTELIGENCIA DE MERCADO (ANÁLISIS DE NECESIDADES)

Metodologías y herramientas Definición

Vigilancia tecnológica Técnica para reconocer los principales avances tecnológicos tal y como
aparecen en el mercado, con el objeto de detectar las principales opor-
tunidades de innovación.

Análisis de patentes Permite a los investigadores y directivos descubrir e identificar infor-


mación científica clave y conocer las diferentes patentes en su campo,
con lo que se produce una disminución de los costes de investigación
y desarrollo. Las patentes deben ser entendidas como una fuente de
información vital y estratégica para la empresa más que como un re-
quisito legal.

Inteligencia financiera o de ne- Es una herramienta que integra en un sistema estructurado todos los
gocio mecanismos necesarios para capturar, analizar y distribuir información
financiera útil para una empresa. Se define como una forma de investi-
gación institucional y de estrategia de mercado, que analiza la competi-
tividad del mercado.

Geo-marketing Es una herramienta de planificación para las ventas y el marketing, en


la que se trata de ligar información socioeconómica, sociodemográfica
y geográfica a través de sistemas de información geográfica, por lo que
se genera un mapa temático en el que se encuentra toda la información
sobre los clientes y mercados de forma rápida y eficiente.

Gestión de las relaciones con Es una herramienta para la gestión del conocimiento que permite un análisis
los clientes (CRM: Customer en profundidad de la información sobre los clientes. Es una herramienta que
relationship management) permite identificar y establecer, mantener, mejorar y cuando sea necesario
finalizar las relaciones con los clientes para que los objetivos de todas las
partes confluyan.

HERRAMIENTAS COOPERATIVAS Y DE REDES

Metodologías y herramientas Definición

Groupware Es una herramienta diseñada para establecer el trabajo de los grupos.


Puede ser usada para comunicar, cooperar, coordinar, resolver proble-
mas, competir y negociar. Es un grupo de herramientas basado en un
software de colaboración.

Creación de equipos Enfoque usado para mejorar la cultura cooperativa dentro de una organi-
zación. Los equipos de trabajo son algo más que un grupo de personas
trabajando juntos, estableciéndose las siguientes condiciones: existen-
cia de un compromiso colectivo entre los miembros, participación activa
de todos los miembros en los procesos de decisión, flexibilidad a la hora
de compartir responsabilidades y complementariedad tanto en persona-
lidad como en experiencia.

Apoyo a la cadena de gestión Consiste en la implantación de un sistema que integra toda la cadena de
valor de una empresa. Sirve, por tanto, para la gestión de los proveedores,
subcontratas y clientes. Es muy utilizada en los sectores industriales. Una
de las metas principales de estos sistemas es garantizar el suministro de
productos y materiales en el tiempo, lugar y costes adecuados. [75]
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Clustering Industrial Es una concentración de muchas empresas interdependientes dentro de


una determinada área geográfica apoyadas por una infraestructura de
instituciones como la existencia de universidades, incubadoras, servi-
cios a empresas, y sistemas avanzados de transporte y comunicación.

TÉCNICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Metodologías y herramientas Definición

Teletrabajo Implica la reorganización del espacio y el tiempo del trabajo. Existen


muchas opciones, la más común es trabajar desde casa. Este tipo de
prácticas ayuda a incrementar la productividad y mejora la eficiencia
organizacional.

Intranets corporativas Sistema que emplea protocolos y aplicaciones de internet para controlar la
información dentro de una organización. El sistema tiene tres componentes:
los recursos tangibles como los ordenadores, los recursos intangibles en
forma de datos y la experiencia y conocimiento de la gente dentro de la
organización. Las empresas usan las intranets, por ejemplo, para dar al per-
sonal acceso a los documentos de la empresa, distribuir software, etc.

Reclutamiento online Se consideran herramientas de selección de personal online cualquier


actividad de selección que implique el uso de internet. Como ventajas
del uso de estos sistemas se señalan: la reducción de costes, la concen-
tración de todas las tareas de selección un único lugar, entre otras.

e-learning Formación que tiene lugar a través de la red. Dichas técnicas son de dos
tipos: sincrónicas (imitando una clase normal, es decir, tanto el profeso-
rado como el alumnado se conecta simultáneamente), y asincrónicas (el
alumnado gestiona su tiempo de formación, manteniendo contacto con
el profesorado vía e-mail por ejemplo). Los beneficios son: experiencia
de aprendizaje interactivo, personalización del proceso de aprendizaje,
interacción y colaboración, integración dentro del contexto laboral y re-
ducción de los tiempos de aprendizaje.

Gestión por competencias eva- Implica la gestión de los recursos humanos a partir del análisis de las
luación de competencias habilidades y competencias del personal.

ENFOQUES DE GESTIÓN INTERFASES (LIGANDO DIFERENTES SISTEMAS DE CONOCIMIENTO)

Metodologías y herramientas Definición

Investigación y Desarrollo-Mar- Es la cooperación entre grupos de I+D y grupos de marketing en una


keting organización para el desarrollo de un nuevo producto.

Ingeniería Concurrente Es un enfoque sistemático para el diseño integrado de productos y pro-


cesos relacionados. Integra todos los elementos del ciclo de vida de un
producto desde la concepción hasta los requerimientos del usuario. Es
un enfoque de desarrollo de productos que ha sido muy utilizado en el
diseño de sistemas electrónicos. El principio básico es la integración
de metodologías, procesos, recursos humanos, herramientas y métodos

[76] para apoyar el desarrollo del producto.


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TÉCNICAS DE DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD

Metodologías y herramientas Definición

Brainstorming o tormenta de Consiste en lograr el mayor número de ideas de un grupo en un corto


ideas espacio de tiempo. El grupo suele estar formado por 6 ó 10 personas, es
necesaria la presencia de un dinamizador para estimular la generación
de ideas y una fase de preparación para recoger los datos e información
necesaria para enfocar el problema que se esté tratando.

Pensamiento lateral Es un modo de pensar que busca una solución a un problema sin solu-
ción usando métodos y elementos no ortodoxos que normalmente se-
rían ignorados por el pensamiento lógico.

TRIZ Teoría de la resolución de problemas inventivos. Es un método creativo


para encontrar el resultado final ideal para un problema de innovación ya
pre-identificado. Este método utiliza no sólo la creatividad humana, sino
también información externa.

Método Scamper Es un método para convertir una idea en varias ideas. Las siglas son:
sustitución, combinación, adaptación, modificación, poniendo otros
usos, eliminación y marcha atrás.

Campañas de Ideas Puede durar de dos a seis semanas y a diferencia de la lluvia de ideas,
que se concentra en sesiones esta metodología, deja un espacio real o
virtual donde se exponen las ideas que cada uno va aportando y sobre
las cuales los demás opinan y proponen mejoras.

Espacios creativos Aprovechando espacios comunes y de reunión del personal dar algu-
nas comodidades, recursos materiales y herramientas que les estimule a
plasmar sus ideas por escrito.

Mapeo mental Es una tormenta de ideas de carácter individual, siendo una técnica de ex-
ploración de ideas. Se basa en la asociación de ideas. Consiste en identificar
una primera palabra que represente la naturaleza del problema que se está
explorando, esta palabra se escribe dentro de un círculo, y seguidamente se
van sugiriendo diferentes ideas alrededor de la palabra central, trazándose
líneas de una idea a otra hasta que queden ligadas todas las ideas mencio-
nadas. El resultado es una presentación visual del problema.

TÉCNICAS DE MEJORA DEL PROCESO

Metodologías y herramientas Definición

Gestión de la calidad total Es el proceso de maximizar el valor de cada operación, producto, proce-
(TQM) so, servicio, etc., dentro de una organización. Es un método que controla
todos los procesos de transformación de una organización con el obje-
tivo de satisfacer las necesidades de los clientes y eliminar los procedi-
mientos que generan pérdidas en términos de coste y tiempo. Se basa
en un proceso de Autoevaluación.

Gestión del flujo de trabajo Es la automatización de las operaciones internas de comercio, tareas y
transacciones para simplificar los procesos financieros. Se presenta en
forma de software.
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Reingeniería de procesos El objetivo es reconstruir desde el principio los procesos de una empresa
para establecer cambios radicales en el tiempo, coste y calidad de dichos
procesos. Puede ser aplicado a procesos industriales, servicios y proce-
sos administrativos. Algunas de las medidas que se adoptan consisten
en: simplificar varias fases de un proceso en una sola, diseñar procesos
alternativos, reducir cualquier acción que genere ineficiencia, etc.

Just in time (JIT) Es un método cuyo objetivo es la reducción de costes, incidiendo en la


mejora del control de la producción detectando fallos tempranos en el
sistema de producción.

Seis sigma Es una técnica de mejora del proceso que puede ser aplicada en cual-
quier fase del proceso de producción dentro de una empresa, desde
la creación del producto hasta el proceso de lanzamiento al mercado.
Permite la cooperación entre todos los participantes implicados en los
procesos de creación del producto, marketing, y cadena de suministro.
Esta técnica provee de una plataforma de comunicación y permite que
todos los participantes estén informados de los procesos de diseño y
producción del producto.

Análisis de la cadena de valor Es una metodología básica cuyo objetivo es maximizar el valor de cada
una de las operaciones de la empresa.

Matriz de criterios 5 X 5 Es una herramienta de evaluación inicial de las ideas en la que se de-
terminan los cinco criterios que la empresa considera más relevantes
para la viabilidad y se valora de 0 a 5 el potencial de cada idea por cada
criterio, sumándose la puntuación final para que nos sirva para descartar
aquellas con una puntuación no aceptable.

TÉCNICAS DE GESTIÓN DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN

Metodologías y herramientas Definición

Gestión del proyecto La gestión de los proyectos consta de tres fases: gestión del pre-proyec-
to, gestión del desarrollo del proyecto y gestión del post-proyecto. Exis-
ten diferentes técnicas que se pueden emplear en función de la fase en
la que nos encontremos. Por ejemplo, para la primera fase: generación
de ideas, generación de soluciones, simulación virtual, etc. Para la se-
gunda fase: JIT, producción piloto, sistemas CAD, etc. Y para la tercera
fase: auditoria de proyecto, capitalización del conocimiento, etc.

Gestión del proyecto por por- Consiste en la creación y definición de las alternativas que una empresa
tafolio persigue, el objetivo es generar ideas y combinarlas de forma que per-
mita a la organización cubrir más eficientemente las necesidades de un
nuevo producto y de su proceso de desarrollo.

Cuadro de Mando Integral Metodología que permite la clarificación y definición estratégica, su im-
plantación y su seguimiento para evaluar el grado de éxito.

Normas UNE 166000 EX Proporcionan directrices acerca de la gestión y la explotación de la In-


novación.
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HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DEL DISEÑO

Metodologías y herramientas Definición

Sistemas CAD Son herramientas que emplean software para el diseño del producto.
Estos sistemas tienen la habilidad de presentar los modelos en 3D.

Prototipos Rápidos Es el nombre genérico dado a un grupo de tecnologías que pueden tra-
ducir un modelo CAD directamente a un objeto físico. La representación
electrónica creada mediante un sistema CAD es transferida al sistema
RP, usando varias tecnologías que transforma esta información en un
objeto físico.

Enfoques de Usabilidad Es la medición del potencial de un producto para satisfacer las metas
de los usuarios.

Análisis de valor Es un proceso de revisión sistemática que se aplica a los diseños de


los productos existentes para analizar las funciones de los productos
demandadas por los clientes. Es una actividad de gestión que requiere
planificación, control y coordinación.

HERRAMIENTAS DE CREACIÓN DE NEGOCIOS

Metodologías y herramientas Definición

Juegos de simulación de nego- Se trata de un enfoque de carácter interdicisplinar en el que los resulta-
cios dos de la simulación dependen de las estrategias interactivas de varios
equipos competiendo dentro de un escenario virtual, usando procesos
de toma de decisiones de carácter empresarial para derrotar a los com-
petidores. Estos juegos son una metáfora de las interacciones que se
producen en la sociedad de mercado.

Plan de negocios Es un documento que establece el desarrollo del plan de negocio y que
permite vender el proyecto a los inversores. Es una herramienta usada
para validar, presentar y comunicar el desarrollo del negocio.

Spin-off desde la investigación Es la creación de empresas a partir de las investigaciones realizadas por
al mercado instituciones académicas y centros de I+D

Incubadoras virtuales Se trata de una plataforma que facilita la cooperación entre institucio-
nes e investigadores en una determinada región para aquellos que están
interesados en la creación de spin-offs. Estas incubadoras tienen al me-
nos cinco tipos de usuarios: visitantes, emprendedores, instituciones,
expertos y empresas.

Como se puede observar, las diferentes técnicas explicitadas permiten una determinada función y
utilidad: relacionadas con las fases que se deben seguir para la implantación de una determinada
innovación en nuestras empresas. En el siguiente apartado, pasamos a ofrecer una relación de las
posibles técnicas que se podrían emplear en función de la fase del proceso de la innovación en la
que nos encontremos, desarrollando en profundidad alguna de ellas.

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4.3. El círculo de la innovación:


El paso a paso
Ya hemos visto tres ejemplos de modelos sistemáticos que pueden usarse en una empresa. Ana-
lizando éstos y otros modelos y técnicas que facilitan a las empresas implantar su propio sistema,
estrategia o proyecto de innovación, se propone a continuación un modelo mixto, más desglosado,
que le permitirá avanzar paso a paso para implantar una o varias innovaciones en su empresa.

En total son diez pasos y por cada uno de ellos se incluye una ficha que recoge:

1. La necesidad de dar ese paso (UTILIDAD)


2. En qué consiste (ACCIONES)
3. Cuánto cuesta: en personal, tiempo y otros costes adicionales (COSTE)
4. Cómo hacerlo (TÉCNICAS Y METODOLOGÍAS)
5. Valorar el éxito (RESULTADOS ESPERADOS)

PASO 1: Liderar y fomentar la cultura de la Innovación


UTILIDAD
Las exigencias para que los líderes (empresariado, gerentes y demás personal con responsabilidades
estratégicas) puedan responder con éxito en su entorno empresarial son cada vez mayores y más varia-
das ante la aceleración de la innovación. Para afrontar esta complejidad los líderes necesitan de valores,
visión, método, ingenio y energía, ya que sin estas habilidades y recursos sólo podrán “apagar fuegos”
ante las urgencias que vayan surgiendo. Se trata de asumir un modelo sistémico de acción empresarial
basado en el consenso y en maximizar la calidad, efectividad y eficiencia de la institución.
Se requiere además, de una cultura innovadora que impregne toda la empresa y que, como indican
Shelton y Dávila, se aprovechen las chispas de la creatividad que transforman las ideas en modelos de
negocios viables, que se encuentran generalmente en todas las personas que integran la institución,
indistintamente de su cargo o función.

ACCIONES
Partimos del supuesto de que cualquier iniciativa a tomar por la empresa en cuanto a la innovación
está enmarcada en la planificación estratégica u operativa de la empresa. Nunca debe tratarse de una
“iluminación” puntual, descontextualizada y puesta en práctica de forma independiente al sistema de
funcionamiento de la empresa.
De entre multitud de modelos de liderazgo empresarial se ha escogido uno muy sencillo y cuyas accio-
nes se ajustan a los objetivos que se persiguen en los procesos de innovación. Se trata del modelo MOI
(Motivación, Organización y Liderazgo) que consiste en crear un entorno en el que las personas se sien-
tan capaces de tomar sus propias decisiones, tener responsabilidades, entender el problema, no tener
obstáculos para desarrollar su trabajo y aportar ideas y comentarios que sean tenidos en cuenta.

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COSTE
Una cuestión clave para estimar el coste, principalmente en horas de trabajo del personal, es si la em-
presa dispone de un Plan Estratégico-Operativo o no. En caso negativo, el emprender el proceso de
planificación ya será una novedad para los líderes y el personal en general, y será mayor el esfuerzo para
entender los procedimientos, adaptarse a una nueva o mejorada forma de funcionar y contribuir de una
forma más eficaz. En todo caso se trata de un proceso de aprendizaje para todos con mas necesidades
de comunicación (reuniones u otras técnicas) al principio y una vez “cogido el ritmo” con una frecuencia
estable pero menos intensa.

TÉCNICAS y METODOLOGÍA
En esta fase resultan apropiadas las técnicas de gestión del conocimiento en la medida en que per-
miten obtener información para la dirección sobre el conocimiento organizacional existente dentro de la
empresa. También resultan adecuadas las técnicas cooperativas y de redes, ya que es a través de la
creación de grupos de trabajo desde donde se debe comenzar el trabajo de dinamización y sensibiliza-
ción para la innovación.
Por ejemplo: El groupware, que como definíamos en el cuadro anterior, es una herramienta que se basa
en un software de colaboración, y que se puede utilizar para la comunicación, cooperación, coordina-
ción, resolución de problemas y negociación. Es una herramienta que estimula el intercambio de cono-
cimiento, información y servicios.
Otra metodología acertada para esta fase es la del Cuadro de Mando Integral de la Innovación. Se reco-
mienda, además, formación en habilidades directivas y liderazgo.

RESULTADOS ESPERABLES
• Compromiso de los líderes con el proceso de la innovación.
• Equipo humano de la empresa informado, motivado e implicado en medida de lo posible en el pro-
ceso.
• Mejor ambiente de trabajo en general y rendimiento.
• Saber o aprender a usar la innovación como factor estratégico integrado en el Plan Estratégico de la
empresa.
• Tener la visión clara, conocer la “situación deseada” para la empresa.

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PASO 2: Analizar factores internos y externos


UTILIDAD
Solamente conociendo la realidad de la empresa, condicionada tanto por la situación interna como la
externa podremos contrastarla con la “situación deseada” de la empresa y podremos emprender el
camino hacia la innovación.

ACCIONES
Se revisa y se evalúa, con la mayor participación posible del personal, (1) el impacto presente y futuro de
los actores relevantes (competidores, clientes, proveedores, administraciones públicas), las relaciones e
interdependencias entre éstos y el entorno social, económico y político lo que nos delimitará las amena-
zas y oportunidades causado por factores externos y (2) los medios o recursos estratégicos claves dentro
de la empresa lo que nos indicará nuestras fortalezas y debilidades, derivados de factores internos.

COSTE
Para gestionar el conocimiento interno y externo a la empresa debe haber personas responsables para
que se desarrolle de forma efectiva y sistemática. En muchos casos, el conocimiento externo puede
obtenerse gracias a servicios de administraciones públicas y asociaciones o redes empresariales que
suelen organizarla y priorizarla en función de las prioridades del sector. Para el conocimiento interno,
es positivo empezar midiendo o cuantificando este recurso para identificar necesidades de formación o
información o de comunicación interna o externa. En segundo lugar nos permite hacer una valoración
“participativa” de la situación de la empresa. También es una posibilidad, y en muchos casos recomen-
dable, la contratación externa de los servicios de análisis y diagnóstico, por la experiencia, visión objetiva
y eficiencia que pueden aportar profesionales del sector. No obstante, los líderes pueden prepararse en
estas metodologías y aplicarlas con éxito.

TÉCNICAS y METODOLOGÍA
Para el análisis de factores internos y externos cuyo objetivo es conocer el entorno, es decir, conocer qué
hace el resto de empresas en cuanto a innovación, se pueden aplicar tanto herramientas de cooperación
y en red, de gestión del conocimiento como las denominadas técnicas de inteligencia de mercado.
Estas técnicas permiten mejorar la captación de información sobre los competidores, clientes y provee-
dores con el objetivo de poder tomar decisiones en cuanto al inicio de un proceso de innovación. Hay que
tener en cuenta, que muchas de estas herramientas son también útiles para la gestión del conocimiento.
Los principales objetivos de estas técnicas son:
• Identificar las necesidades de los presentes y futuros clientes.
• Detectar oportunidades a partir del análisis de los competidores.
• Conocer oportunidades de innovación.
• Estimar el mercado potencial de ciertas innovaciones.
Destacamos como herramienta el benchmarking, cuyo principal objetivo es establecer cuáles son las
mejores prácticas en un determinado campo. Es un proceso sistemático y continuo de evaluación de
empresas reconocidas por su liderazgo en el mercado, y que lo que hace es determinar los procesos de
trabajo y negocio que representan las mejores prácticas. Existen cuatro fases:
1. Planificación: identificación del tema y el equipo que participará así como de los métodos de recogi-
da de información que usaremos.
2. Análisis: determinación de la diferencia entre lo que hacen las otras empresas y lo que hacemos
[82] nosotros, proyección de los futuros niveles de realización.
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3. Integración: comunicación de los hallazgos y establecimiento de metas de mejora de carácter fun-


cional.
4. Acción: desarrollo de un plan de acción, implementación de dichos planes y evaluación de su pro-
greso, y finalmente revisión de los niveles de benchmarking.
De las técnicas destacables de gestión del conocimiento están las Auditorías de conocimiento, que
permite evaluar la habilidad para innovar. Es un inventario y diagnóstico del conocimiento organizacional.
Supone la realización de las siguientes tareas relacionadas con el análisis de documentos claves y del
sistema actual de información; entrevistas con personal relevante dentro de la empresa, realización de
cuestionarios para conocer los requerimientos de conocimiento, análisis de la información, desarrollo de
mapas de conocimiento y redacción de un plan de acción.

RESULTADOS ESPERABLES
• Sistematizar la detección de oportunidades y amenazas del exterior de la empresa.
• Sistematizar la identificación de debilidades y fortalezas del interior de la empresa.
• Conocer y responder a las necesidades de la empresa.
• Identificar las ventajas competitivas de la empresa.

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PASO 3: Diagnosticar la situación y elaborar la estrategia marco


UTILIDAD
Necesitamos contrastar la situación real (obtenida de la fase dos) con la situación deseada (identificada
y/o consensuada en la fase uno) para poder delimitar nuestra estrategia de innovación, que nos enfocará
los caminos y metas a emprender.

ACCIONES
Detectar cruces estratégicos entre los factores determinantes de la situación de la empresa, tanto interna
como externa, valorando a través de qué estrategias, y concretamente en nuestra estrategia de innova-
ción, podemos corregir o minimizar nuestras debilidades y aprovechar las oportunidades del mercado
gracias a nuestras fortalezas.
Puede ser de ayuda responder a las siguientes preguntas para plantear nuestra estrategia:
¿Qué innovación/es vamos a ofrecer?
¿Quiénes la van a comprar?
¿Cómo vamos a producirla y ofertarla? (¿Con qué conocimientos y/o tecnología?)

COSTE
Serán imprescindibles sesiones de trabajo, asesorados o no por agentes externos. Será beneficioso impli-
car a las mismas personas que trabajaron en el análisis de factores internos y externos.

TÉCNICAS y METODOLOGÍA
Para esta fase podemos utilizar las herramientas de gestión del conocimiento, como las técnicas de
inteligencia de mercado puesto que permiten posicionar cómo se encuentra la empresa en su contexto en
relación con el resto de empresas, así como las herramientas cooperativas y de redes. También podrían
emplearse los enfoques de gestión de interfases y técnicas generales de gestión de proyectos de inno-
vación. Destacamos el mapeo de conocimiento, que consiste en un gráfico del conocimiento explícito y
tácito que muestra las relaciones y dinámicas entre dicho conocimiento. Es una técnica que suele utilizarse
como parte de las auditorias de conocimiento. A través de esta técnica se exploran las competencias per-
sonales y grupales ilustrando cómo el conocimiento fluye a través de la organización. Algunas reglas para
aplicar esta técnica son:
• Encontrar conocimiento en procesos, relaciones, políticas, gente, documentos, conversaciones,
competidores y clientes.
• Reconocer y localizar el conocimiento en una amplia variedad de formas: tácito y explícito, formal e
informal, codificado y personalizado, interno y externo, etc.
• Familiarizarse con los niveles organizacionales, temas culturales, procesos legales, etc.

RESULTADOS ESPERABLES
• Un Diagnóstico de la Innovación y un Plan Estratégico para la Innovación en el que pueda visualizar-
se las líneas de innovación que permitirían acercar la situación real a la deseada.
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4. CUARTA MARCHA: 10 pasos para innovar con éxito en su empresa

PASO 4: Proponer ideas generando y adquiriendo conocimiento


dentro y fuera de la empresa
UTILIDAD
Facilitar las condiciones y promover las acciones que incentiven el ingenio y la creatividad son aspectos
clave para obtener una materia prima de calidad de donde identificar la innovación o innovaciones más
convenientes para nuestra empresa. Buscaremos de esta forma respuesta a las líneas de innovación que
permitan alcanzar la situación deseada para la empresa.

ACCIONES
Se recomienda tener un sistema de gestión de las ideas a través del cual puedan solicitarse, capturarse
y evaluar ideas generadas dentro o fuera de la organización.

COSTE
Dependerá de si contamos con recursos internos y/o externos.

TÉCNICAS y METODOLOGÍA
En esta fase son útiles los enfoques de gestión de interfases, entre los que destacaría la investigación
y desarrollo-marketing que consiste en la cooperación entre grupos de I+D y grupos de marketing en una
organización para el desarrollo de un nuevo producto, pero sobre todo las técnicas de desarrollo de la
creatividad explicitadas y las técnicas de inteligencia de mercado.
Las técnicas de desarrollo de la creatividad se basan en:
• La suspensión de juicios prematuros.
• La creación de analogías y metáforas.
• La construcción de situaciones ideales.
• Relacionar cosas e ideas que previamente no estén relacionadas.
• La generación de múltiples soluciones a un problema.
Destaca como técnica más conocida el brainstorming o tormenta de ideas, que se configura como un
método para conseguir el mayor número de ideas de un grupo de personas en un corto período de
tiempo, que puede ser usado para generar soluciones a problemas estratégicos bien definidos. Se trata
de un grupo de 6 a 10 personas, que van proponiendo las soluciones posibles con la presencia de un
dinamizador. Las reglas básicas de aplicación de esta técnica son:
• No criticar ni prejuzgar las ideas.
• Todas las ideas son bienvenidas, incluso las que parezcan más absurdas.
• Cuantas más ideas, mejor. El objetivo es lograr el mayor número posible de ideas.
• Compartir y combinar ideas, y construir otras nuevas ideas a partir de las ideas vertidas por otros
miembros del grupo.
Se recomienda “complementar estas técnicas con actividades inspiradoras para los participantes: lectu-
ra de un determinado libro, asistir juntos a un encuentro o evento artístico, invitar a un experto facilitador
en el tema de la creatividad, etc.”

RESULTADOS ESPERABLES
• Contar con un gran número de ideas de todo tipo y de toda la empresa y agentes de su entorno
(clientes, proveedores, etc.) especialmente de su personal.
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4. CUARTA MARCHA: 10 pasos para innovar con éxito en su empresa

PASO 5: Evaluar la viabilidad de cada idea tanto a nivel interno


como a nivel externo
UTILIDAD
Poder obtener algunas ideas, en principio viables a todos los niveles, que respondan a nuestros objetivos
estratégicos.

ACCIONES
Puede dividirse esta actividad en dos fases. Una primera en la que se descarten aquellas ideas que a todas
luces se presentan como inviables sin necesidades de analizarlas. En segundo lugar, pasaremos las restantes
por una radiografía en la que valoraremos una serie de criterios (técnicos, comerciales, legales, ambientales,
financieros, formativos…) en función de las prioridades de la empresa.

COSTE
Serán en función de la profundidad con la que se desee analizar la viabilidad de cada criterio o factor, que
a su vez dependerá de la inversión considerada.

TÉCNICAS y METODOLOGÍA
En esta fase es recomendable la utilización de las herramientas de creación de negocios. Entre ellas
destacaría el plan de negocios, que es un documento donde se establece el desarrollo de éste, permi-
tiendo vender el proyecto a los inversores. Es una herramienta usada para validar, presentar y comunicar
su desarrollo.
Los componentes de dicho plan deben ser:
• Descripción del proyecto.
• Promotor y equipo.
• Análisis del contexto externo y oportunidad del mercado.
• Posicionamiento estratégico y plan de acción.
• Organización: plan de marketing, plan de acción, y planificación de los recursos humanos.
• Aspectos financieros.

RESULTADOS ESPERABLES
• Un determinado número de ideas-proyectos viables para desarrollar proyectos de innovación bajo la
estrategia establecida.

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PASO 6: Diseño del proyecto y Plan de Acción en función de los


recursos y el tiempo
UTILIDAD
Poder planificar y hacer un seguimiento a la puesta en marcha de la innovación o innovaciones seleccio-
nadas de forma sistemática.

ACCIONES
La gestión de proyectos hace referencia a la planificación, organización, seguimiento y control de todos
los aspectos de un proyecto. Su meta es la de motivar a todos los implicados de forma que los objetivos
del proyecto se logren a tiempo y con los presupuestos asignados.
Una vez evaluada la idea, claros sus objetivos y definido el proyecto o plan de innovación en líneas gene-
rales es necesario pasar a la acción. Para ello, recomendamos centrarse en los siguientes aspectos:
1. PARTICIPANTES: ¿Quiénes van a implicarse de forma directa o indirecta y a través de qué tareas y
en qué momento?
2. PRESUPUESTO: ¿Con qué presupuesto contamos para el desarrollo de la idea y demás fases hasta
llegar a su explotación y comercialización?
3. RECURSOS: tanto materiales como metodológicas, internos o externos.
4. TEMPORALIZACIÓN: ¿De cuánto tiempo se dispone para cada tarea?
5. RESULTADO ESPERADO: concretamente qué resultados prevemos por tarea
6. RECOMPENSA: a la persona/s que han generado la idea. Puede ser un detalle, una compensación
económica o simplemente un reconocimiento público pero es fundamental para mantener “viva” la
cultura de la innovación en nuestra empresa.

COSTE
El que corresponda al tiempo empleado para la planificación, comunicación y seguimiento de ésta y a la
contratación, en su caso, de asesores externos.

TÉCNICAS y METODOLOGÍA
En esta fase, al igual que para la anterior, pueden usarse las herramientas de creación de negocios y de
gestión de proyectos de innovación. Destacamos los juegos de simulación de negocios apoyados por
software informático, que permiten reproducir las condiciones de mercado.

RESULTADOS ESPERABLES
• Un proyecto de innovación diseñado donde el plan de acción defina tareas, responsables, plazos,
recursos asignados y resultados esperados.

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4. CUARTA MARCHA: 10 pasos para innovar con éxito en su empresa

PASO 7: Validar la innovación desde el punto de vista técnico y de


mercado
UTILIDAD
Aunque sea un paso fundamental para desarrollar cualquier innovación, se hace imprescindible en los
casos en los que partimos de una idea de naturaleza técnica o tecnológica validar los aspectos relacio-
nados con su producción. Estos estudios valoran si la idea puede implantarse desde un punto de vista
científico o de la ingeniería. Permite identificar riesgos técnicos y estimar posibles soluciones.
De la misma forma, la validación del mercado es, según Robert Cooper en su libro “Ganando con nue-
vos productos”, una de las actividades más importantes que una empresa puede desarrollar, ya que “el
análisis inadecuado del mercado es una de las principales causas de fracaso de los nuevos productos”.
Afirma que probar el concepto de un producto, la idea, el posicionamiento y la clientela antes de explo-
tarlo y lanzarlo al mercado ahorra tiempo y valiosos recursos de desarrollo y marketing.
Se recomienda implementar ambos procesos simultáneamente para aminorar el tiempo de llegada de
producto al mercado.

ACCIONES
Es fundamental a lo largo de esta fase, que al implicar pruebas puede llevarnos más tiempo que otras,
mantener un contacto continuo con el cliente ya que las condiciones del mercado cambian continuamente
y si se tarda demasiado en desarrollar el producto, las condiciones de los estudios pueden dejar de ser
válidas. Hay que tener en cuenta que cada vez que se modifica el producto, sin interacción con el cliente,
podemos estar alejándonos de nuestras expectativas comerciales.

COSTE
Suele ser de las fases más costosas del proceso ya que generalmente implica como mínimo un estudio
y una prueba de mercado (promoción) y, en función de sus características, un proceso de prueba técnica
que puede ser desarrollada en instalaciones propias o ajenas.

TÉCNICAS y METODOLOGÍA
Para ello se pueden emplear las técnicas de gestión del proyecto de innovación, entre las que se pue-
de incluir la producción piloto, también se pueden emplear las técnicas de gestión del diseño, entre las
que destacan: el rapid prototyping, que consiste en traducir un modelo y convertirlo en un objeto físico.
También destacan los enfoques basados en la usabilidad, que consiste en obtener información sobre el
potencial de un producto de cara a cubrir las necesidades de los clientes, ello supone analizar la eficacia,
eficiencia y satisfacción en relación con un determinado servicio o producto.

RESULTADOS ESPERABLES
• Cumplimiento de las expectativas respecto al funcionamiento técnico y en el mercado de la posible
innovación. Nuestra idea, en principio, “funciona”.

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PASO 8: Proteger la innovación en caso necesario


UTILIDAD
Es evidente la necesidad de proteger la propiedad de la innovación en productos y procesos para man-
tener o mejorar la posición competitiva durante el mayor tiempo posible.
Es frecuente que empresas que han tardado años en desarrollar y mantener sus productos se dan cuenta
de que sus competidores le copian o no pueden introducirse en otro país con su propia marca o nombre
porque otro lo ha registrado allí. Es por esto que existen la PROPIEDAD INTELECTUAL y la PROPIEDAD
INDUSTRIAL para registrar estas situaciones y proteger al “primero”. Son patentables tanto los inventos
como las innovaciones, tanto las novedosas (radicales) como las mejoras (incrementales), estas últimas
especialmente si reducen el consumo energético o la emisión de sustancias contaminantes.

ACCIONES
Proteger las innovaciones y las ideas es una cuestión compleja y necesita ser comprendida como cual-
quier otro aspecto que implique la protección de recursos o de la propiedad. Concretamente en el caso
de las innovaciones es un factor crítico a tener en cuenta.
Según Escorsa y Valls, las distintas variedades de la propiedad industrial pueden agruparse en:
1. Invenciones: protegidas a través de PATENTES y MODELOS de UTILIDAD, títulos otorgados por los
estados con 20 y 10 años de vigencia respectivamente.
2. Signos distintivos: tanto de la empresa como de los establecimientos, los productos o los servicios.
Son los conocidos como MARCAS y NOMBRES COMERCIALES. Las marcas duran 10 años pero
pueden ampliarse y renovarse indefinidamente
3. El diseño industrial protegido a través de dibujos (dos dimensiones) o modelos (tridimensionales)
4. Secreto Industrial o Know How lo que indica que la empresa conoce el funcionamiento de un
proceso que le otorga ventaja competitiva respecto a otras empresas que aún no disponen de este
conocimiento. Es un conjunto de conocimientos técnicos, industriales o comerciales, no patentados
de carácter secreto y de un cierto valor para la empresa.

COSTE
Proteger nuestras ideas requiere una ayuda profesional y existen especialistas en patentes y propiedad
intelectual que pueden asistirnos técnica y legalmente. Existen además empresas especialistas, afin-
cadas en muchas ocasiones en Parques Tecnológicos, en ayudar a desarrollar cada paso de la innova-
ción.
Proteger una innovación y por consiguiente el retorno potencial de su inversión es la razón primera para
comprender cuestiones y requisitos relacionados con la propiedad intelectual. El determinar el valor de
la innovación que desea proteger corresponde a nuestra planificación empresarial. Es importante esti-
mar el valor de lo que deseemos proteger para determinar la base de nuestra estrategia de propiedad
intelectual.

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4. CUARTA MARCHA: 10 pasos para innovar con éxito en su empresa

TÉCNICAS y METODOLOGÍA
PROCEDIMIENTO PARA LA CONCESIÓN DE PATENTES

NIVEL LUGAR/ENTIDAD REQUISITOS PROBABLIDAD


ACEPTACIÓN

Mediante la VIA en los Registros de No sometido al Concedida en la


NACIONAL Propiedad Industrial examen de novedad mayoría de los
o Intelectual mundial y al de la casos
actividad inventiva
En España Oficina
de Patentes y Mar-
cas (OPEM)

Mediante la VIA En la Oficina Eu- Sí sometido al Concedida en


EUROPEA ropea de Patentes examen de novedad aproximadamente
(OEP) mundial y al de la un 60% de los
actividad inventiva casos

Mediante la VIA Organización Mun-


INTERNACIONAL o dial de la Propiedad
PCT (Patent Coope- Intelectual (OMPI)
ration Treats)

RESULTADOS ESPERABLES
• Idea, invento o innovación protegida

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PASO 9: Explotar, comercializar y difundir la innovación: proyecto


en marcha a escala real
UTILIDAD
Poner en marcha la innovación para la recuperación de la inversión y la obtención de beneficios para la
empresa y la sociedad haciendo llegar nuestra innovación: producto, servicio o sistema de organización
nuevo o mejorado al mercado, diferenciándonos de nuestra competencia.

ACCIONES
Las empresas que basan su actividad en un enfoque de marketing siempre responden mejor a las nece-
sidades de sus clientes, lo que las posiciona ventajosamente frente a su competencia.
Debe prepararse un plan de marketing a través de tres pasos principales:
1. Analizar el mercado y la competencia. En esta fase nos familiarizamos con el mercado real que existe
para nuestra innovación y analizamos las fortalezas y debilidades de nuestra competencia.
2. Escoger nuestro mercado meta. Elegimos el sector de mercado a quienes nuestros productos van a
satisfacer en mayor medida, y a quienes más podemos ofrecer. También tendremos que definir cómo
vamos a diferenciarnos de la competencia (diferenciación).
3. Determinar nuestra estrategia de mercado: cómo vamos a llegar y abordar a los clientes. Qué medi-
das emplear para el diseño de los productos, envasado, presentación, precios, distribución y comu-
nicación.
Como repaso a nuestro plan sugerimos tener presentes las variables planteadas desde los marketing mix:
• Desde la perspectiva de la empresa las CUATRO “P”: producto (embalaje, envase, producto y servi-
cios implícitos), precio, promoción y plaza (distribución)
• Desde la perspectiva del consumidor las CUATRO “C”: consumidor, costes, comunicación y conve-
niencia.

COSTE
Generalmente si hemos implantado una innovación radical el margen de beneficios será mayor en un
plazo de tiempo más corto, mientras que si son incrementales los beneficios son más humildes y el
cambio en los consumidores y clientes se va produciendo de una forma más progresiva y con menor
riesgo de fracasar.

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4. CUARTA MARCHA: 10 pasos para innovar con éxito en su empresa

TÉCNICAS y METODOLOGÍA
En esta fase las técnicas más apropiadas son las técnicas de mejora del proceso y las técnicas de
gestión del proyecto de innovación.
Entre ellas destaca como técnica Seis Sigma donde el objetivo es crear un producto que responda a las
necesidades del mercado. Las fases para el desarrollo de esta técnica:
• Diseño.
• Planificación.
• Implementación.
• Institucionalización operacional.
PROFUNDIZA:
Caldentey Albert, P. / Haro Gimenez, T. De (2004) Comercialización de productos agrarios MUNDI PRENSA.

RESULTADOS ESPERABLES
• De la innovación: obtener la producción o servicio esperado.
• Del marketing: obtener un determinado porcentaje establecido de participación del mercado.
• De la empresa: obtener un determinado porcentaje de beneficios.

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4. CUARTA MARCHA: 10 pasos para innovar con éxito en su empresa

PASO 10: Evaluar el proyecto a través de su control, seguimiento


y mejora continua
UTILIDAD
Saber si estamos cumpliendo las metas previstas desde el nivel más general al más concreto lo que nos
permite identificar las desviaciones frente a nuestras previsiones y solucionar los posibles problemas o
imprevistos de origen interno o externo.

ACCIONES
Se trata de diseñar, controlar e interpretar los valores de un sistema de medición, del grado de cumpli-
miento del proceso y los resultados de la innovación en relación a nuestra estrategia.
Un buen sistema mide todos los aspectos del ciclo de la innovación, desde la generación de ideas, su
selección, la validación, creación de valor, etc.
Algunas de las preguntas que podríamos hacernos serían: ¿Qué estamos midiendo ahora? ¿Cuáles son
los resultados? ¿Deberíamos estar midiendo otra cosa o de otra forma? Según Shelton, para ello nece-
sitamos conocer en profundidad nuestro sistema, nuestra estrategia de innovación, las entradas a este
sistema, los procesos, salidas y resultados para alcanzar nuestros objetivos.

COSTE
Se considera imprescindible que haya una persona como mínimo responsable de la evaluación del pro-
ceso y quién implicará tanto a agentes internos como externos para hacer la valoración.

TÉCNICAS y METODOLOGÍA
Para esta fase las técnicas más recomendables son las de mejora del proceso, entre las mismas,
destacan: los procesos de gestión de la calidad total, que consiste en un método que controla todos
los procesos de transformación de una organización con el objetivo de satisfacer las necesidades de los
clientes y eliminar los procedimientos que generan pérdidas en términos de coste y tiempo. Se basa en
un proceso de autoevaluación.

RESULTADOS ESPERABLES
• Conocer la evolución favorable o no de nuestro proyecto de innovación.
• Incorporar mejoras continuas en el proceso.
• Poder tomar decisiones basándonos en resultados documentados y cuantificables.

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4. CUARTA MARCHA: 10 pasos para innovar con éxito en su empresa

TE RECOMENDAMOS:
Ejemplo de Buena Práctica de una implantación de un proceso innovador en el sector vacuno en
la provincia de Cádiz
PASO 1 (LIDERAZGO, CULTURA y RED): La Asociación de Ganaderos de Vacuno Extensivo de
Cádiz asume el liderazgo por el deseo de dinamizar su sector innovando. Para ello parte de la
creación de una red de colaboración con otras entidades (Grupos de Desarrollo Rural, Diputación
de Cádiz y Delegación Provincial de Agricultura y Pesca de la Consejería de Medio Ambiente.) que
colaboran a través de asistencia técnica y con recursos financieros para desarrollar el proyecto.
PASOS 2 y 3 (ANÁLISIS, DIAGNÓSTICO Y ESTRATEGIA): Analizan los factores internos y externos a
través de un Análisis DAFO grupal lo que resulta en un Diagnóstico del Sector y el establecimiento
de una estrategia que se divide en dos líneas de acción. Por una parte, la vertebración del sector
y por otra la apuesta por la calidad.
PASO 4 y 5: (GENERACIÓN IDEAS Y SELECCIÓN): Se aprovechan las sesiones de grupo para la ge-
neración de ideas y su valoración resultando como viables (1) la creación de la Asociación de Ga-
naderos de Vacuno Extensivo de Cádiz, y (2) la creación de un distintivo de calidad (Identificación
Geográfica Protegida - IGP) que garantice la calidad, seguridad y procedencia de sus productos.
Cabe destacar que ambas innovaciones son de tipo organizativa.
PASO 6: (PLAN DE ACCIÓN): Mostramos como ejemplo algunas de las tareas encomendadas al
GDR y al IEDT – Proyecto Agrointec y en las que todavía se está trabajando en algunos casos
son:
1. Desarrollar un estudio de mercado para vacuno extensivo (PASO 7: VALIDAR LA INNOVACIÓN
EN EL MERCADO),
2. La elaboración del Reglamento de Uso de la Marca Colectiva, la redacción del Pliego de Con-
diciones Técnicas para el etiquetado y el diseño del logotipo de la marca,
3. Registrar el nombre comercial de la marca (Sería el PASO 8:PROTEGER LA INNOVACIÓN se-
gún nuestro guión),
4. Presentación de la nueva Asociación (correspondiente al PASO 9: EXPLOTAR, COMERCIALI-
ZAR Y DIFUNDIR LA INNOVACIÓN), captar asociados
FACTORES DE ÉXITO: los líderes de la iniciativa consideran por una parte la importancia del res-
paldo no esperado por parte de los ganaderos, y por otra el apoyo institucional y financiero, el lide-
razgo y motivación de las personas implicadas y el haber sistematizado el proceso de innovación,
trabajando paso a paso una estrategia que se definió desde el principio.

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4. CUARTA MARCHA: 10 pasos para innovar con éxito en su empresa

En Resumen: Los 10 pasos para implantar innovaciones


con éxito en su empresa

1. Liderar y fomentar la cultura de la innovación en toda la empresa. Saber cuál es


la situación deseada de la empresa.

2. Analizar los factores críticos que influyen en nuestras posibilidades de innovar, el


contexto interno y externo. Saber cual es la situación real de la empresa.

3. Diagnosticar nuestra situación para elaborar una estrategia que encauce nuestros
posibles proyectos. Marcar las metas que nos permitan pasar de la situación real
a la deseada.

4. Generar multitud de ideas de proyectos de innovación que nos permitan alcanzar


estas metas.

5. Evaluar la viabilidad técnica, económica, comercial, ambiental, legal, etc. de es-


tas ideas y en función de nuestras condiciones y prioridades.

6. Elaborar nuestro Plan de Acción para saber quién va a hacer qué, cómo, cuándo
y para qué.

7. Validar nuestro proyecto sometiéndola a una o varias pruebas tanto técnicas


como de mercado.

8. Cuando proceda proteger nuestra idea, invención o innovación a través de los


sistemas de propiedad intelectual e industrial.

9. Explotar, comercializar y difundir la innovación implantada

10. Evaluar nuestros resultados para mejorar el proceso de forma contínua.

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5. QUINTA MARCHA:
10 acciones para ponerse en marcha:
elabore su propio Plan de Acción

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5. QUINTA MARCHA: 10 acciones para ponerse en marcha: elabore su propio Plan de Acción

A continuación le presentamos algunos recursos, herramientas y técnicas muy sencillas que pue-
den serles de utilidad la hora de iniciarse en su proyecto de innovación. Como puede comprobarse
en el apartado anterior, no son las únicas ni las mejores técnicas del mercado, pero sí son accesi-
bles en cuanto a su comprensión y puesta en práctica con las instrucciones que le damos para cada
una de ellas. Se incluyen 8 actividades, desde el paso previo hasta el paso siete de la innovación ya
que para enfocar y seleccionar ejercicios para los últimos pasos es necesario conocer el proyecto
en sí.

REFLEXIONA: “Si quiere que su empresa sea competitiva, no deje nunca de preguntarse por qué son
así las cosas y no de otra manera, o por qué no se puede hacer tal cosa en vez de tal otra” (Peña de San
Antonio, 2002).

5.1. Proyecto de Innovación: preparado, listo…ya


(prepare su propio proyecto y estrategia)

PASO PREVIO: REFLEXIÓN INICIAL


ACTIVIDAD: TEST INICIAL SOBRE LA CAPACIDAD INNOVADORA DE LA EMPRESA (adaptada de
la página web del Plan Tecnológico de Navarra, del Curso de Gestión de la Innovación CIDEM)

UTILIDAD: documento de reflexión para su empresa.

INSTRUCCIONES: Valorar de 0 a 4 las siguientes cuestiones aplicadas a la empresa. (0: en des-


acuerdo, 1: parcialmente en desacuerdo, 2: neutral, 3: parcialmente de acuerdo, 4: de acuerdo)

RESULTADOS DESEADOS: Que el equipo o persona que lidera la empresa y que está interesada
en innovar se cuestione ciertos aspectos clave como punto de partida para desarrollar su diagnós-
tico, plan de acción y posterior explotación de la innovación.

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5. QUINTA MARCHA: 10 acciones para ponerse en marcha: elabore su propio Plan de Acción

ACTIVIDAD DE REFLEXIÓN INICIAL PARA LA EMPRESA


LIDERAZGO, ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE PERSONAS 0 1 2 3 4
La dirección de la empresa está implicada con la innovación. Emprende acciones concretas
en este sentido.
Planificamos el lanzamiento de nuevos productos en función de nuestro plan estratégico.
Disponemos de personas y recursos de acuerdo con los objetivos del lanzamiento de nuevos
productos.
GENERACIÓN DE NUEVAS IDEAS 0 1 2 3 4
Recopilamos todas las nuevas ideas (de clientes, trabajadores, proveedores,...) que puedan
generar innovaciones.
Seleccionamos las mejores ideas en base a las capacidades de la empresa y la posibilidad
de éxito comercial.
Evaluamos la viabilidad técnica inicial, económica y comercial de los posibles nuevos pro-
ductos, tanto a nivel interno y externo.
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS 0 1 2 3 4
Orientamos al cliente durante todo el proceso de desarrollo.
Definimos las características del futuro nuevo producto, dándolas a conocer desde un inicio
al resto de áreas de la empresa.
Las diferentes áreas de la empresa participan desde su inicio en el proceso de desarrollo de
nuevos productos.
Definimos el proceso de desarrollo de nuevos productos en fases, hitos de control, calenda-
rio, responsables y recursos, ...
Probamos el producto en cada una de las fases del proceso de desarrollo.
REDEFINICIÓN PROCESOS PRODUCTIVOS 0 1 2 3 4
Conocemos las posibles tecnologías de fabricación.
Evaluamos el coste, económico y de tiempo, que supone la fabricación de los nuevos pro-
ductos.
Planificamos las inversiones y pruebas de producción.
El proceso de innovación forma parte de los procesos críticos de la empresa.
Disponemos de medios para identificar oportunidades de innovación.
La alta dirección está implicada en el seguimiento del rediseño y mejora de los procesos de
la empresa.
ORGANIZACIÓN 0 1 2 3 4
Disponemos de un departamento con responsabilidades específicas para innovar.
Elaboramos presupuestos específicos para proyectos de innovación.
Las exigencias del contexto no nos impiden dedicar tiempo a innovar.
Existe integración adecuada de nuestra estrategia de innovación con estrategia global de la
empresa.
Conocemos nuestros puntos fuertes y débiles.
El responsable de innovación depende del primer ejecutivo de la empresa.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y DE LA INNOVACIÓN 0 1 2 3 4
Identificamos las tecnologías clave para la empresa.
Conocemos la existencia y las capacidades de los proveedores de innovaciones afines.
Fuente: Adaptado del Plan Tecnológico de Navarra.www.alinnova.com
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PASO 1: Liderar y fomentar la cultura de la Innovación

ACTIVIDAD 1.a: Lista de distribución o tablón de anuncios.

UTILIDAD: Documento para crear un buen ambiente de trabajo y un clima de grupo, mejorando las
relaciones entre el líder/es y el personal.

INSTRUCCIONES:

OPCIÓN A: Online. Elabora una lista de distribución para que el personal de la empresa opine o
lance ideas sobre determinadas cuestiones de interés estratégico. Hazlo de forma abierta para darle
mayor libertad de expresión al proceso y anima e invita a escribir en ella dando ejemplo, siendo el
primero en aportar una idea en la lista.

OPCIÓN B: Tablón de Anuncios Coloca un gran tablón de anuncios en la pared en la que lancemos
dos o tres preguntas acerca de las cuestiones estratégicas más relevantes o sobre las que más nos
interese implicar al personal. Por ejemplo: ¿Qué cambiarías respecto a nuestro producto x?

RESULTADOS DESEADOS: Mejorar la comunicación entre los miembros del departamento y reci-
bir aportaciones de sus propias ideas para mejorar determinados procesos, productos o servicios.

¡¡¡PARTICIPA!!! NOTA: Anota aquí tus propuestas, dudas y comentarios acerca de


la pregunta que lanzamos. Entre todos intentaremos mejorar...

Pregunta
¿Qué cambiarías respecto a ____________________?

Respuestas

[100] Fuente: elaboración propia


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ACTIVIDAD 1.b: Diagnosticar la resistencia al cambio

UTILIDAD:
El objetivo de esta técnica es comprender cómo afecta, tanto de forma positiva como negativa, un
nuevo reto a los miembros del equipo de trabajo a los que vaya a afectar, y para conseguirlo, nada
mejor que fomentar la empatía del ejecutivo/a- gestor/ a del grupo, con la finalidad de comprender
una posible resistencia al cambio y establecer estrategias para potenciar los aspectos positivos del
cambio y motivar y animar, desde una perspectiva más real, a afrontar el nuevo reto.

INSTRUCCIONES:
El gestor/a debe cumplimentar el siguiente cuestionario poniéndose en el lugar de cada miembro
del grupo. Por cada pregunta importante del cuestionario, se asignará un signo positivo si piensa
que este factor aumentará la aceptación al cambio, un signo negativo cuando estime que afrontará
la resistencia y un signo de interrogación cuando dude sobre como afectará al empleado/a.

RESULTADOS ESPERADOS:
Obtener una valoración cuantitativa acerca de la resistencia al cambio que se producirá al implantar
una determinada innovación. También puede entenderse como un indicador de la cultura innova-
dora de la empresa.

CUESTIONARIO RESISTENCIA AL CAMBIO + - ?


1. Aspectos rela- a. …Mi salario?
cionados con la b. …Mis posibilidades de promoción?
satisfacción de
mis necesidades c. …Mi opinión sobre sí mismo?
básicas: d. …Mi influencia formal (autoridad)?
e. …Mi influencia informal (poder)?
¿Cómo afecta-
rá… f. …Mi futuro en esta organización?
g. …Mi escala de valores anterior?
h. …Mis sentimientos?
+ - ?
2. Aspectos rela- a. …La cantidad de trabajo que hago
cionados con el b. …Mi competencia en el trabajo?
trabajo:
c. …Mi interés por el trabajo?
¿Cómo cambia- d. …La importancia de mi trabajo?
rá… e. …Las presiones del trabajo (estrés)?
f. …Mi entorno físico?
g. …Mi horario de trabajo?
+ - ?
3. Aspectos rela- a. …Mis relaciones con los directivos/as colaterales?
cionados con las b. …Mis relaciones con mi superior/a?
personas:
c. …Mis relaciones con mis subordinados/as?
¿Cómo cambia- h. …Mis relaciones con mi familia?
rán… i. …Mis relaciones con mis amigos/as?

Total: Total: Total:


Fuente: Escorsa y Vals, 2003 [101]
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5. QUINTA MARCHA: 10 acciones para ponerse en marcha: elabore su propio Plan de Acción

PASO 2 y 3: Analizar factores internos y externos. Diagnós-


tico y Estrategia

ACTIVIDAD: Análisis DAFO

UTILIDAD: Permite identificar los factores críticos de la empresa, tanto internos como externos, y
elaborar su estrategia.

INSTRUCCIONES: Se realiza un diagnóstico a través de una serie de aportaciones del grupo. A


nivel interno de nuestra empresa se tendrá que ver cuales son las debilidades y fortalezas y a nivel
externo, se intentará conocer las amenazas y oportunidades a los que se enfrenta nuestra empresa,
servicio o producto en cuestión. Para ello, se responderán las cuestiones correspondientes a cada
una de las áreas, recogidas en el modelo.

De forma resumida podemos decir:


ü Las fortalezas muestran aspectos positivos INTERNOS de la empresa. Para su identificación
es útil preguntarse: ¿Cuáles son nuestras ventajas competitivas? ¿Qué hacemos bien?
ü Las debilidades muestran aspectos negativos INTERNOS de la empresa. Para su identifica-
ción es útil preguntarse: ¿Qué podemos mejorar? ¿Qué hacemos bien? ¿Qué evitar?
ü Las oportunidades son los aspectos positivos EXTERNOS a la empresa. Para su iden-
tificación es útil preguntarse: ¿Qué tendencias pueden favorecerme? ¿A qué cambios
tecnológicos, de mercado, hábitos de vida, políticas nos enfrentamos?
ü Las amenazas son los aspectos negativos EXTERNOS a la empresa. Para su identifica-
ción es útil preguntarse: ¿Qué obstáculos tenemos? ¿Qué hace nuestra competencia?
¿Hay cambios políticos o legislativos cercanos? ¿Hay Nuevas Tecnologías de las que no
dispongamos que amenacen nuestra posición en el mercado?

RESULTADOS DESEADOS: Conocer con mayor profundidad la situación de nuestra empresa y su


entorno, implicando al personal para diagnosticar y para elaborar la estrategia o estrategias en las
que deberán enmarcarse nuestros proyectos de innovación.

DEBILIDADES ¿Qué podemos mejorar? FORTALEZAS ¿Cuáles son nuestras ventajas


¿Qué hacemos mal? competitivas?
¿Qué tendríamos que evitar? ¿Qué hacemos bien?

AMENAZAS ¿Qué obstáculos nos encontramos? OPORTUNIDADES ¿Qué tendencia externa puede
¿Qué hace nuestra competencia? favorecer a nuestra empresa?
¿Hay nuevas tecnologías que ¿A qué cambios tecnológicos,
amenacen nuestra posición en el de mercado, hábitos de vida,
mercado? políticos...nos enfrentamos o
enfrentaremos?

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5. QUINTA MARCHA: 10 acciones para ponerse en marcha: elabore su propio Plan de Acción

PASO 4: Proponer ideas generando y adquiriendo conoci-


miento dentro y fuera de la empresa

ACTIVIDAD: Lluvia de ideas – Brainstorming

UTILIDAD: Técnica de grupo que se utiliza para la generación de ideas nuevas y útiles, que permi-
ten aumentar las probabilidades de innovación y originalidad. Es aplicable cuando nos enfrentamos
a la definición inicial de proyectos, diagnósticos y detección y corrección de problemas...

INSTRUCCIONES: El primer paso será la redacción de la descripción del tema que más nos preocu-
pe, si no disponemos de Plan Estratégico recomendamos que el tema sea: “La situación de nuestra
empresa” de forma abierta, sin que exista ningún sesgo. Habrá que informar a los participantes pre-
viamente y facilitarle un soporte y material de escritura. Se establecerán unas normas básicas del
proceso, como pueden ser: que las aportaciones sean por turno, una idea cada vez, sin que existan
explicaciones iniciales. Se puede hacer o no un calentamiento utilizando otro tema accesible y neutral
para que en 5-10 minutos se comprenda cómo desarrollará el proceso. Tras esto, comienza la tor-
menta de ideas, de forma que cuando los participantes tengan claro el tema a tratar, se empiezan a
proponer ideas que se van anotando. Las ideas expuestas se explican para aclarar los contenidos, se
agrupan por áreas, priorizándose. Y finalmente, se evaluarán las posibles soluciones y los recursos
necesarios para ello. Lo importante en el proceso es conseguir muchas ideas.

RESULTADOS ESPERADOS: Esta técnica es una forma de incrementar la creatividad, dando


como resultado un gran número de ideas nuevas e innovadoras.

Brainstorming
Cuestiones clave antes de empezar
ü TEMA CONCRETO
ü INFORMACIÓN PREVIA
ü PROPUESTA DE IDEAS ORDENADA Y CIVILIZADA
ü AGRUPAR Y PRIORIZAR IDEAS
ü CONCLUSIONES PRÁCTICAS

IDEA 1

IDEA 2

IDEA 3

IDEA 4

IDEA…

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5. QUINTA MARCHA: 10 acciones para ponerse en marcha: elabore su propio Plan de Acción

PASO 5: Evaluar la viabilidad de cada idea tanto a nivel inter-


no como a nivel externo

ACTIVIDAD: Matriz de Evaluación o Viabilidad

UTILIDAD: Método para evaluar las ideas. Se establecen 5 criterios útiles para ponderar o medir el
valor o importancia de una idea.

INSTRUCCIONES: Se elabora una matriz de 5x5 simple y rápida (una tabla con cinco filas y cinco
columnas) que proporciona una información acerca de las opiniones sobre la viabilidad de una idea.
Se establecen 5 criterios que sirven para que 5 evaluadores seleccionados den su opinión sobre
una idea concreta. Estos criterios estarán ponderados en función de su importancia o peso inicial
y cada uno de los evaluadores puntúa de 0 (malo) a 5 (muy bueno) los distintos criterios, pudiendo
añadir comentarios que complementen esa valoración. La puntuación final, de cada criterio, se mul-
tiplica por el valor de ponderación, respectivamente, obteniéndose un valor final. Podemos sumar
los valores de los cinco criterios, obteniendo un total por cada evaluador y luego los valores totales
de cada evaluador, obteniendo un valor total de la idea, que se divide entre el nº de evaluadores.
Pasando esta puntuación a porcentajes, si la idea obtiene un valor igual al 80% o superior, es una
idea a tener muy en cuenta. Si no, la idea es mejorable y se trabajará aplicando una serie de cam-
bios para su implementación. La idea se puede evaluar distintas veces y utilizando diversos grupos
de evaluadores para obtener una visión más amplia acerca de ella.

RESULTADOS DESEADOS: Que el equipo de trabajo participe en la evaluación de las ideas y se


obtengan valoraciones acerca de la viabilidad de las ideas lo más idóneas posibles.

MATRIZ DE VIABILIDAD
TOTAL
IDEA: __________________________________________ 0 1 2 3 4 5

CRITERIO 1

CRITERIO 2

CRITERIO 3

CRITERIO 4

CRITERIO 5

TOTAL
[104] Fuente: Adaptado de Baugmarter, 2005
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5. QUINTA MARCHA: 10 acciones para ponerse en marcha: elabore su propio Plan de Acción

PASO 6 Diseño del proyecto y Plan de Acción en función de


los recursos y el tiempo

ACTIVIDAD: Modelo de Plan de Acción para el proyecto de innovación.

UTILIDAD: Documento de trabajo que debe formar parte del planteamiento estratégico de la em-
presa y que sirve para que se materialicen los objetivos estratégicos previamente establecidos,
dotándoles de un elemento cuantitativo y verificable a lo largo del proyecto. De esta manera con-
tribuyen a alcanzar objetivos superiores, dado que colocan a las tareas específicas en un espacio
definido de tiempo y responsabilidad.

INSTRUCCIONES: Hay una serie de Preguntas que debemos hacernos a la hora de abordar un
plan de acción:

1. Objetivos a alcanzar: ¿Qué se quiere y espera lograr con el proyecto de innovación?


¿Para qué se trabajará? Habrá que definir los objetivos y establecer una temporaliza-
ción de los resultados esperados, para la gestión de dichos objetivos.
2. Acciones a desarrollar para alcanzar objetivos. ¿Qué tenemos que hacer para lograr
los objetivos? Tendremos que definir las acciones organizadas en el tiempo, por meses
preferentemente.
3. Recursos. ¿Con qué? ¿Con quiénes? ¿Con cuánto? Habrá que estudiar cuáles son los
medios y recursos con los que se cuenta para el desarrollo de acciones. Lo ideal es
elaborar un presupuesto.
4. Metodología y funcionamiento. ¿Cómo se tiene que hacer? Establecer cuáles son los
procedimientos, procesos productivos, sistemas de control de calidad, etc.
5. Control, seguimiento y evaluación. ¿De qué manera se controlará el cumplimiento del plan
de trabajo? ¿Qué modificaciones son necesarias alcanzar los objetivos? Es muy importan-
te fijar los sistemas de control que mejor se adapten a su proyecto de innovación.

RESULTADOS DESEADOS: Que el equipo de la empresa que quiere innovar alcance los objetivos
propuestos inicialmente, mediante una adecuada gestión de las acciones que llevan a su consecución.

Plan de Acción
RESPONSABLE COSTE TIEMPO FECHA LÍMITE RESULTADO
TAREAS
EJECUCIÓN ECONÓMICO ESTIMADO REALIZACIÓN ESPERADO

Fuente: Elaboración propia a partir de diversas fuentes [105]


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6. LA MARCHA ATRÁS: demasiado tarde para las excusas

6. LA MARCHA ATRÁS:
demasiado tarde para las excusas

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6. LA MARCHA ATRÁS: demasiado tarde para las excusas

A modo de conclusión, repasaremos los motivos que suelen inducir a innovar, los que obstaculizan
la innovación y cómo Usted ya no tiene excusas para, al menos, plantearse la posibilidad de innovar
en su empresa.

Christensen, en su libro Seeing what’s next, enumera una serie de factores clave que suelen ser
los detonantes de la implantación de la innovación en las empresas, las razones por las que éstas
van “marcha adelante” con la innovación. Menciona en primer lugar los eventos inesperados en la
empresa como fracasos en ventas o cambios de legislación. Otra causa frecuente es cuando desde
el empresariado existen incongruencias entre la realidad y la percepción de dicha realidad lo
que provoca una respuesta inadecuada a las demandas de los clientes, conflictos internos, etc. Las
debilidades en los procesos o necesidades de la empresa que no son lo suficientemente claros,
al ser incomprendidos también suelen llevar a cambios innovadores. El entorno industrial y del
mercado: la economía industrial, estrategias de la competencia, nuevas tecnologías, etc. también
pueden ser impulsores de la innovación.

Destaca la influencia de los cambios demográficos como el envejecimiento de la población y el


modelo del consumo, la globalización así como los cambios en la mano de obra. En último lugar
hace referencia a los cambios en las actitudes y prioridades de los consumidores quienes pue-
den variar sus gustos, hábitos de vida y valores.

No debe olvidarse otro motor clave, el desarrollo del conocimiento científico y empresarial.

En este último capítulo, en forma de cuadro resumen, le recordamos algunas de las razones que en
el año 2005, según Dave Pollard, experto en la materia y autor de varios libros sobre innovación, son
los principales causantes de que no se emprendan proyectos de innovación en las empresas, las
que optan por la “marcha atrás”. Contrastamos estas excusas con su propia situación, ahora que se
ha leído el manual, para que compruebe por sí mismo que Usted ya no las puede tener.

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6. LA MARCHA ATRÁS: demasiado tarde para las excusas

EXCUSAS… …INEXCUSABLES

Muchas empresas no innovan Usted ya no puede sumarse a esta justificación porque ha tenido la
simplemente por no compren- oportunidad de conocer bien el significado de este término y cómo
der qué significa innovar y cómo concretar y lograr sus objetivos.
conseguirlo

Ausencia de procesos que con- Conoce técnicas de apoyo para mejorar el liderazgo y la cultura inno-
duzcan los esfuerzos innovado- vadora de la empresa.
res

La falta de oportunidades tanto Organizando temporalmente nuestras actividades en el Paso 6 del


en cuanto al tiempo como en proceso de la innovación que hace referencia al Plan de Acción po-
cuanto a espacio para innovar dremos asignar tanto tiempo como espacio necesario para innovar.

Ausencia de una misión innova- Después de ver los casos de éxito y oportunidades de innovar en el
dora que sirva de inspiración a sector agroalimentario en el capítulo tercero seguramente se haya re-
los trabajadores. planteado el enfoque de su misión y esté lo suficientemente motivado
como para transmitírselo a su personal.

Falta de capacitación para lide- Tanto las referencias de bibliografía como páginas web recomenda-
rar los proyectos innovadores. das, ejercicios e información sobre instituciones de apoyo a la innova-
ción han podido iniciarle hacia esa capacitación y mostrarle puertas
a las que llamar.

Ausencia de proyectos verdade- Ha tenido a su disposición en el capítulo quinto actividades concretas


ramente innovadores. que le pueden guiar para obtener esos posibles proyectos innovado-
res, evaluarlos, probarlos y ponerlos en práctica.

Falta de ideas para dar servicio a Con la batería de herramientas y técnicas para el desarrollo de la
nuevas necesidades de clientes, creatividad que se incluyen en el capítulo cuarto tiene posibilidades
en particular, aquellas necesi- de desarrollar una o varias de ellas con su equipo para dar con solu-
dades que pueden cubrirse me- ciones creativas para responder a las necesidades de su clientela.
diante proyectos innovadores.

Deficiente elección y utilización Gracias a los contenidos del capítulo segundo, que incluye el des-
de los conceptos en torno a la glose de los conceptos relacionados con la innovación, puede tener
innovación. claro qué es qué y quién es quién (I + D, parques tecnológicos, TIC´s,
agentes, etc.)

Gestión de proyectos e iniciati- En el capítulo cuarto ha tenido la ocasión de comprender el paso a


vas puntuales de innovación en paso del proceso innovador con un enfoque sistémico y estratégico.
lugar de tratarse de forma estra-
tégica y sistemática.

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AGRADECIMIENTOS
El equipo redactor de este informe desea expresar su más sincero agradecimiento a todas aquellas
personas que han contribuido a completar la presente guía con su tiempo, experiencia, conoci-
miento e ilusión.

Especialmente a todas las empresas que han participado proporcionando información sobre sus
prácticas innovadoras así como a diferentes asociaciones profesionales del sector, personal técnico
de las administraciones públicas y diversos expertos/as.

También merece nuestro agradecimiento el equipo coordinador del proyecto Agrointec, del Instituto
de Empleo y Desarrollo Socioeconómico y Tecnológico de la Diputación Provincial de Cádiz, Dª
Noelia Villar y Benita Sanchez, quienes han guiado y orientado los contenidos del presente manual
y que han facilitado las comunicaciones con los participantes en el mencionado proyecto.

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www.rpc.ca/servfood.html.
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• VIDATA: www.vidata.net/novedad.php
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Dirección
IEDT, Instituto de Empleo y Desarrollo Socioeconómico y Tecnológico
de la Excma. Diputación de Cádiz

FEDER. Interreg III-B Sudoe

Proyecto AGROINTEC

Realización
CALIMA CONSULTORAS
Manuela de los Ríos Oakes
Raquel Castillo Prieto
José Gracia Calvo
Stephen Devisme
Mª Reyes Andría González
Silvia Sánchez Ángel

Coordinación
Teodoro Garrido Curra. Director I.E.D.T.
José Ignacio Gilabert Ibáñez. Administrador General I.E.D.T.
Adelaida Moares Gainza. Jefa Dpto. Promoción de Empleo y Desarrollo
Territorial y Tecnológico.
Pedro Yeste Martínez. Jefe de Unidad Dpto.Promoción de Empleo y
Desarrollo Territorial y Tecnológico.
Noelia Villar Álvarez. Directora Proyecto Agrointec.
Benita Sánchez Cuéllar. Técnico Proyecto Agrointec.

Imprime
DIGITAL IMPRESIÓN, S.L.

INtec
Promoción de la tecnología
agroalimentaria
en el Sudoeste de Europa

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