Por qu cambi la estrategia de Bavaria?

Resumen
Tres periodos, tres estrategias, tres perspectivas se pueden observar a lo largo de la historia
de la empresa cervecera colombiana, Bavaria: un enfoque que corresponde al periodo de su
fundacin seguido por el empresario que logr consolidar un mercado y amasar una gran
fortuna. En 2005, se negocia la adquisicin de Bavaria por parte de SABMiller. Esto plantea
una decisin a la que se invita al estudiante a reflexionar acerca de los fundamentos de la
estrategia aplicado en las decisiones que toma SABMiller para continuar con el negocio de la
cerveza y en la relacin entre Bavaria y su entorno societal colombiano. Posiblemente deber
traicionar y cambiar la orientacin de la empresa que ha sido exitosa durante estos dos
periodos. El caso invita por lo tanto a explorar y a reflexionar sobre los orgenes de la empresa,
el cambio hacia un periodo en que se concentr en la poltica pblica y posiciona la empresa
como un monopolio en el mercado de la cerveza, a la vez que logra cifras econmicas
impresionantes. Finalmente, se estudia un periodo de cambio hacia una empresa que pregona
valores corporativos asociados al consumo y al mercado de la cerveza. Por qu se producen
estos cambios y cmo tiende a evolucionar la teora en estrategia?
Introduccin
En julio de 2005 se anunci en los medios de comunicacin la adquisicin de la cervecera
colombiana Bavaria por parte de SABMiller. Esta fue tal vez una de las mayores operaciones
empresariales en la historia de Colombia, se realiz por un valor de 7800 millones de dlares,
luego de la cual los principales inversionistas, la familia Santo Domingo, antiguos propietarios
de Bavaria, pasaron a tener una participacin de. 15,1% de SABMiller, los accionistas
minoritarios recibieron 1100 millones de dlares y 1900 millones de dlares se destinaron a
cubrir la deuda de la empresa. De esta forma, el segundo productor de cerveza del mundo
adquiere el control de una de las empresas ms admiradas en Colombia, Bavaria, que a travs
de su historia se ha convertido en un precursor y en un modelo de estrategia empresarial, ha
sido fuente de una de las mayores fortunas de una familia colombiana y ha logrado una clebre
expansin internacional. Se considera que esta compaa representa un cono de empresa
que ha logrado destacarse como una de las ms admiradas del pas, por contribuir al
desarrollo econmico y social de Colombia. Esto lo ha logrado en gran parte por las estrategias
que ha implementado desde su fundacin en 1889.
Se rene la nueva junta directiva de Bavaria para decidir acerca del futuro de la compaa
que ahora es dirigida por SABMiller. Asisten entonces tres representantes de los accionistas
para definir la orientacin de la compaa: el representante de SABMiller, el seor Mandela,
cuya principal preocupacin es el cambio cultural que se debe administrar en la compaa
para que las nuevas filiales sean parte del grupo empresarial sudafricano, para lo cual se
interesa por la poltica de gestin de proveedores y el comportamiento tico y social de la
compaa con base en el cdigo deontolgico que ha forjado por muchos aos. Por su parte,
Mr. Martin Barrington, presidente del grupo Altria Inc. quien representa el 26.84% de las
acciones y por ende le preocupa particularmente por el valor de las acciones, el equilibrio
financiero del grupo y su foco est en observar el posicionamiento estratgico y competitivo
en el mercado local y mundial de la cerveza; y un tercer representante, el seor Prez, antiguo
director de la empresa, conocedor de la cultura interna de Bavaria en Colombia y responsable
por la investigacin y desarrollo del mercado local. Qu direccin darle a la compaa? Es
la pregunta que se hacen estos tres representantes. Qu iniciativas apoyar e invertir sus
recursos?; Cules han sido los pilares que han marcado el camino y que lo trazarn ahora?
El reto no solo era derivado del dilema de adaptacin y estandarizacin de la estrategia,
tambin era cuestin de aportar ideas nuevas a partir de la experiencia internacional de
SABMiller y de comprender el entorno colombiano, sus actores y construir a partir de la historia
de Bavaria y de sus clientes. Pero su mayor preocupacin era saber qu cambios hacer a partir
de las experiencias pasadas a lo largo de la historia de Bavaria. Se conjugan entonces en una
misma reunin, la cultura corporativa, la lgica financiera y las fuerzas de produccin y
mercadeo para definir la nueva estrategia de Bavaria en Colombia.
Fundacin y Evolucin de Bavaria
Fundacin de Bavaria
Bavaria fue fundada por Don Leo S. Kopp, un inmigrante judo alemn, e inici las
operaciones de la fbrica de cerveza el 1 de junio de 1891. La produccin inicial fue de 6000
litros de cerveza. Dentro del equipo de produccin hubo personal tcnico extranjero, hasta
1921 trabajaban cerca de 12 maestros cerveceros alemanes1. Entre 1910-1916 las ventas
de la compaa crecieron en 324%, lo cual permiti a la empresa integrarse verticalmente en
sus procesos. Por ejemplo, se compr la fbrica de vidrios Fenicia, con lo cual hizo frente a los
altos costos de embotellamiento de la industria local.
Adicionalmente, las claves para el crecimiento de Bavaria en esta poca fueron las
siguientes: la red de comercializacin, aseguramiento del abastecimiento local, la inversin en
el bienestar de la mano de obra y el posicionamiento de la cerveza como un producto superior2.
La red de comercializacin se apalanc sobre el desarrollo de vas, trenes y tranvas, lo cual
permiti que los productos de Bavaria estn al alcance de todos. El aseguramiento de materia
prima local (cebada) se consigui a travs de la inversin en proyectos de acompaamiento a
los agricultores de cebada, por ejemplo, se implementaron proyectos de compra equitativa de
cosecha, provisin de semillas mejoradas a los agricultores, y la concesin de crditos de
capital de trabajo para los agricultores. Todas estas actividades permitan a la empresa
conseguir las 10 000 a 14 000 cargas que requera la planta.
Asimismo, Bavaria invirti en el bienestar de su mano de obra, construy el Barrio La
Perseverancia para sus trabajadores, el cual contaba con acceso a servicios pblicos bsicos.
Adicionalmente, en la parte comercial lanz La Pola en 1911, esto permiti que los
consumidores a todos niveles percibieran a la cerveza como un producto de calidad superior
(se resumen las ventas de 1987-1917 en el anexo 1).
Para 1930, se estableci un consorcio de compaas cerveceras que se denomin
Consorcio de Cerveceras Bavaria principalmente como medida de respuesta al momento
crtico que enfrentaban las empresas del sector despus de la crisis financiera de 1929 y,
adems, a los incentivos fiscales que estaba brindando el gobierno a las firmas cerveceras
para sanear sus finanzas. Las compaas que compusieron el consorcio inicialmente fueron:
Handel en Industrie Maatschappij Bogot (sociedad domiciliada en msterdam, con centro de
explotacin en Bogot, duea de todas las instalaciones, terrenos y edificios de Bavaria),
Cervecera Continental de Medelln y sus propiedades y fbricas en Bogot, Pereira y
Barranquilla.
Desde 1927 hasta 1943 la direccin de Bavaria pas a manos de Guillermo Kopp, hijo de
Don Leo. Para ese entonces la Segunda Guerra Mundial trajo consecuencias para los capitales
de ciudadanos de origen alemn o italiano. El gobierno colombiano confisca e implanta una
poltica de nacionalizacin de los bienes e industrias que eran propiedad de ciudadanos
alemanes o italianos que residan en el pas. Por consiguiente, Bavaria pas a ser de capital
100% colombiano. Igualmente, se liquid la sucursal de Bavaria en msterdam, Handel, y en
este mismo ao Guillermo Kopp se desvincul definitivamente de la empresa, con lo cual la
era Kopp lleg a su fin.

1 Mayor, A. (1989). El Cementerio de Bavaria: Historia de una supervivencia. Revista Credencial - Historia
2 Ogliastri, Enrique. (1990). Cien aos de cerveza Bavaria. Bogot: Facultad de Administracin, Universidad de los Andes.
 La impronta de Don Leo Kopp en el crecimiento de la empresa
El entorno de la naciente Bavaria era una economa incipiente y una sociedad colombiana
que careca de los servicios bsicos. Don Leo encamin desde un inicio todos sus esfuerzos a
desarrollar y crear un entorno que facilitara el crecimiento y perdurabilidad de Bavaria. De esta
manera, el aspecto social tuvo un gran peso en la estrategia de crecimiento de la empresa. La
estrategia de crecimiento incluy la provisin de una mejor calidad de vida a los habitantes de
los barrios deprimidos de la Bogot de la poca, como por ejemplo la construccin de pozos y
la instalacin de sistemas de tuberas para que las personas viviendo en condiciones ms
4
vulnerables pudieran acceder a agua potable. Adicionalmente, la empresa tambin fund el
barrio La Perseverancia un primero de mayo de 1914 para sus trabajadores. Esta iniciativa
incluy el financiamiento para la compra de los lotes y la construccin de las casas3. De esta
manera, la empresa contribuy en la mejora de la satisfaccin de sus empleados en la fbrica
y en el ambiente de trabajo.
En cuanto al mercado cervecero de la poca, se necesitaba crear, desarrollar y sofisticar la
demanda. Con esta finalidad Bavaria emprendi una campaa de concientizacin y educacin
sobre los daos que conllevaba consumir bebidas alcohlicas artesanales como la chicha y el
guarapo4, las cuales eran muy populares dentro de la poblacin colombiana de la poca. La
campaa se enfoc en los factores de salubridad, mencionando las contraindicaciones
relacionadas con el consumo de las bebidas alcohlicas artesanales e, igualmente, poniendo
a la cerveza como un producto sustancialmente superior y beneficioso para la salud. A
continuacin, un extracto de la publicidad de Bavaria de la poca para ilustrar el punto anterior
(el anexo 2 muestra la imagen que acompaa este texto y la primera fbrica de Bavaria):
Modo de usar la Cerveza Higinica: Para las enfermedades del estmago, de la sangre,
gastritis, la falta de apetito, el insomnio, la debilidad general, la anemia, los vmitos, los
embarazos, las hemorroides, tomar antes de comidas y antes de acostarse media botella.
Igual cantidad pueden tomar las nodrizas pues es de gran provecho y efecto para aumentar
la leche. La tos, la bronquitis, la peste, el asma y las enfermedades de la garganta, tmese
la tercera parte de una botella caliente, hacindola hervir con azcar, en ayunas y por la
noche. A los nios se les debe dar la mitad de la dosis indicada. Nota: Tambin es de gran
provecho para las personas alentadas a quienes da mayor robustez y vigor.

Poco se ha investigado sobre Don Leo S. Kopp, a pesar que su figura ha llegado a
trascender en la mente del colectivo de la sociedad bogotana, hasta tejer leyendas urbanas
que limitan con lo fantstico con la ficcin5 (ver Anexo 3). Tom varias decisiones consideradas
como controversiales y extraas para el momento, cre malestar entre varias voces crticas
que consideraban por ejemplo, la localizacin escogida para la fbrica de Bavaria errada e
inconveniente por romper con los esquemas establecidos. No obstante, Kopp, formado en
Europa y con la mentalidad del empresario demcrata cristiano alemn del siglo XIX, tena
claramente una visin diferente al resto de empresarios bogotanos de la poca.
Posteriormente, la visin futurista de Don Leo dio frutos dado que la ciudad creci rpidamente
y la fbrica qued ubicada convenientemente en el centro de Bogot en donde poda
aprovechar tanto de los nuevos medios de transporte que se implementaban en la ciudad
(tranva y trenes), como de los barrios obreros y de clase media nacientes, as como de las
crecientes vas de acceso.

3 Gmez Casabianca, Luis Enrique. (2007). Pioneros de la responsabilidad social empresarial en Colombia. Revista Civilizar
de Empresa y Economa.
4 Bebidas alcohlicas hechas a base de maz y caa de azcar que se fermentaban en recipientes de barro de manera
artesanal.
5 En el Cementerio Central de Bogot las personas acuden a la tumba de Don Leo S. Kopp, en donde hay una estatua del
inmigrante alemn, para pedir favores personales y por el bienestar de sus seres queridos en un ritual casi religioso.
Consultar: http://www.ewakulak.com/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=504
Expansin y consolidacin del Grupo Empresarial
Bavaria
En 1930, Bavaria-Bogot Handel se fusiona con la Cervecera Continental, conformando la
empresa cervecera ms grande del pas: Consorcio de Cervezas Bavaria S.A. Despus de la
era Kopp que termina con la nacionalizacin de la empresa en 1943, se constituy la sociedad
Compaa de Inversionistas Nacional S.A., que concentr inversiones en corporaciones
financieras, industrias metalmecnicas, corcho, extracto de lpulo, grasas vegetales, cultivos
de palma africana, aluminio, petroqumica, gas natural, fondos mutuos, minera, fertilizantes
y en desarrollo urbanstico, industrial, comercial y de vivienda6. Sin embargo, durante esta
etapa de diversificacin de Bavaria, la compaa tuvo problemas de liquidez causada por la
acelerada diversificacin y por una reliquidacin de impuestos por el Ministerio de Hacienda
en 1969, so que se tradujo en serios problemas financieros y un enfrentamiento con el
presidente Carlos Lleras Restrepo. Esta situacin fue aprovechada por el Grupo Santo
Domingo, quienes convencieron a Alberto Samper a comprar Cervecera guila mediante un
intercambio de acciones, luego de que en 1967 haban firmado un acuerdo de distribucin
cruzada entre la costa y el centro del pas. Esto les dio el 22% de Bavaria a los Santo Domingo
y los convirti en el mayor accionista individual (ningn otro accionista posea ms del 10%).
En 1968, en la asamblea de accionistas, el grupo Santo Domingo asumi el control de Bavaria
y nombraron dos de los cinco miembros en la Junta Directiva.

El Grupo Santo Domingo

El Grupo Santo Domingo era liderado inicialmente por Mario Santo Domingo, un prspero
comerciante nacido en Coln Panam quien compra en 1930 la Cervecera Barranquilla, y
luego la Cervecera Bolvar, de Cartagena y crea el consorcio Cerveceras Barranquilla y Bolivar
para ser entonces reconocido como empresario colombiano de gran inventiva, liderazgo y
discrecin7. Luego, el grupo Santo Domingo tuvo negocios en sectores como la Siderrgica del
Atlntico y Paz del Ro, dueo de Sanpac, de Petroqumica de Colombia, de la Fbrica Nacional
de Grasas, de Inversiones Rurales y Urbanas y tena tambin acciones de la Nacional de
Capitalizacin y seguros. Previo a la adquisicin de Bavaria tena ya un patrimonio empresarial
importante en Colombia que lo hacan uno de los hombres ms influyentes del pas.
El estilo de liderazgo de Mario Santo Domingo era reconocido por haber apoyado la creacin
del correo areo, ser partcipe de la fundacin de la compaa Scadta (hoy Avianca) y por
fortalecer su participacin econmica a travs de su poder poltico, esto lo llev a convertirse
en una de las principales fuentes de financiamiento poltico en el pas8. Adicionalmente, su
agilidad para beneficiarse de cualquier iniciativa que permitiera aumentar su patrimonio y
rentabilidad personal, lo motiv a realizar varias operaciones en funcin del desarrollo de la
industria cervecera (transacciones en el exterior o increbles donativos al desarrollo educativo
y cultural del pas9) las cuales le permitieron aumentar las utilidades de sus actividades y
recibir beneficios tributarios nicos. Por otro lado, Santo Domingo fue un visionario y una figura
relevante para el crecimiento econmico e industrial; y como afirma el periodista Mauricio
Vargas, trajo el capitalismo al pas, para bien y para mal10, pues fue uno de los primeros

6 Ogliastri, Enrique. (1990). Cien aos de cerveza Bavaria. Bogot: Facultad de Administracin, Universidad de los Andes.
7 Nieto, J. 1997. Reportaje a los grandes grupos econmicos. Bogot, Colombia.: Editorial Planeta.
8 Rodriguez Dalvard, Dominique, & Ortiz, Maria Paulina. (2011, 9 de octubre). Retrato de un ganador a ultranza, El Tiempo, p.
4. Retrieved from http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-4883651
9 Teatro Mayor Julio Mario Santo Domingo, que conllev a una inversin de ms de 36.000 millones de pesos, patrocinio de
Becas en la Universidad de los Andes, fomento de la Escuela de Artes y Oficios, entre otras.
10 Rodriguez Dalvard, Dominique , & Ortiz, Maria Paulina. (2011, 9 de octubre de 2011). Retrato de un ganador a ultranza, El
Tiempo, p. 4.
 colombianos que incentiv la participacin de las empresas nacionales en el exterior y motiv
a pensar en un mercado global.
El Grupo Santo Domingo ingres al mercado de la cerveza en 1933 cuando adquiri las dos
cerveceras ms grandes del norte de Colombia, la Cervecera Barranquilla y Bolvar, que
despus cambi el nombre por El guila y pronto dominara la zona de la Costa.
Posteriormente, en 1966 Julio Mario Santo Domingo, joven empresario, inicia un contrato de
produccin que permitira reducir los costos de transporte en el cual se envasa cerveza Bavaria
en el norte del pas, y en contra partida, guila es envasada y distribuida en el interior y en
otras regiones de Colombia. Sin embargo, ante una coyuntura de escasa liquidez en Bavaria,
6 Julio Mario Santo Domingo vende las instalaciones, equipos y la maquinaria de Cervecera
Barranquilla y Bolvar, pero ante la falta de capital del consorcio se realiz un pago con
acciones de Bavaria equivalentes al 10 por ciento de las acciones emitidas por la empresa.
De esta manera, Santo Domingo se convirti en el mayor accionista, cuando el resto de
accionistas tena algo menor del 3 por ciento11.
No obstante, hubo polmicas en la adquisicin por parte del Grupo Santo Domingo. En
1969, el entonces presidente de la Repblica, Carlos Lleras Restrepo, accionista con 360
acciones de Bavaria y uno de los 90.000 pequeos accionistas, sali intempestivamente en
televisin denunciando mltiples irregularidades [] se hicieron operaciones que parecen
cosa de locos cuestionando la compra de Cervecera guila con acciones de Bavaria y se
denuncia la falta de claridad en el acelerado proceso de diversificacin de la compaa, un
tren de gastos que poco o nada tena que ver con la fabricacin de cerveza. Como un jugador
de ajedrez y suerte (dicen que se jug a un cara y sello uno de los renglones en la Junta), Julio
Mario plane y logr en la asamblea ordinaria de 1971 tener el control y nombrar a tres
representantes en la Junta Directiva luego de recoger poderes en las ciudades ms
importantes del pas. Este poder lo mantuvo durante 34 aos.
Despus de la entrada de Julio Mario Santo Domingo al consorcio, la empresa pas de
tener 75.906 a 46.785 accionistas (personas naturales) que poseen el 25% de la empresa, y
el 75% restante est concentrado en 20 personas naturales y jurdicas. Adicionalmente, la
estrategia empresarial del grupo daba un fuerte nfasis a la rentabilidad del patrimonio y al
aumento de capital. Adicionalmente, la rentabilidad generada por las otras empresas
pertenecientes al grupo, logr afianzar una estrategia de diversificacin de riesgo, lo que se
vio reflejado en un alza del precio de la accin desde el momento de constitucin de Bavaria
como una sociedad annima de capital abierto. Para 1977, a partir de la estrategia de
consolidacin que se vena siguiendo desde aos atrs, Bavaria posea una participacin del
78% en el mercado nacional; por su parte, el grupo Santo Domingo posea un coeficiente de
concentracin del 1,2% y posea el 60,5% de las acciones de la compaa12, permitindose as
convertir a Bavaria como el centro de mando de sus negocios.

Nueva estrategia y la creacin del grupo empresarial Bavaria

En la dcada de los 80s se cre Bavaria S.A., la estrategia corporativa de ese entonces
segua enfatizando la diversificacin de la empresa. Entre los sectores de diversificacin se
encontraban los siguientes: (i) inversiones en compaas abastecedoras de productos y
servicios complementarios a la cadena de suministro de la empresa13, (ii) inversiones en el

11 Revista semana, 24 julio 2005. Cmo lo logr? Portada: La increble historia de cmo Julio Mario Santo Domingo convirti
una pequea cervecera barranquillera en una de las empresas ms grandes del mundo. Consultado en
http://www.semana.com/portada/articulo/como-logro/73922-3
12 Superintendencia de Sociedades. Documento 3. Conglomerados de Sociedades en Colombia. Bogot, Colombia. P. 67-88.
13 Inversiones en aumento de la capacidad de produccin, la primera fbrica de envase en aluminio del pas (1984), Compaa
Nacional de Vidrio, creacin de la industria BHC (tapas de recubrimiento plstico), actividades agrcolas, produccin de hielo,
bebidas suaves y alimentos, administracin de finca raz, servicios de auditora, entre otros.
exterior, especficamente en el Ecuador con la adquisicin de Cervecera Andina y Cervezas
Nacionales de Guayaquil e (iii) inversiones en el sector financiero y otros sectores econmicos.
En 1991, el gobierno del Presidente Csar Gaviria implementa polticas de apertura
comercial que facilitan el comercio exterior y el manejo de divisas necesarios para el comercio
internacional de empresas en Colombia hacia el mundo. Esta situacin econmica facilit el
cambio del modelo de negocio de Bavaria, de ser un negocio verticalmente integrado, comenz
a desprenderse de las unidades de negocios proveedoras de insumos de produccin. En lugar
de abastecer sus empresas malteras del Grupo Bavaria con productos nacionales, lo hacen
con productos importados llevando a un estrechamiento del mercado interno, destacndose
los cereales. Igualmente, en diciembre de 1999, Bavaria y los dems accionistas vendieron
Cristalera Peldar que provea botellas. Igual sucedi con la empresa que abasteca envases y
tapas de aluminio.
Por otro lado, Bavaria creci como grupo econmico. Para 1993, adquiere el 51% de las
acciones de la ensambladora de autos Renault, Sofasa; invierte en el negocio de telefona
mvil (Celumovil), adquiere el diario El Espectador, entre otros negocios no relacionados
directamente con la produccin de cerveza. Para 1997, Bavaria se establece como grupo
empresarial y como resultado de la complejidad de la diversificacin del negocio se
establecieron el Grupo Empresarial Bavaria y el Grupo Empresarial Valores Bavaria S.A., donde
la primera sociedad estaba dedicada exclusivamente al negocio cervecero y todas las otras
inversiones hacan parte de Valores Bavaria. De esta manera Bavaria se convirti en el grupo
empresarial ms diversificado de Colombia (ver anexo 4: empresas del grupo empresarial).
Posteriormente, a inicios de la dcada de los 90 inicia la competencia con la organizacin
Ardila Llle, otro grupo econmico colombiano importante, lderes en los negocios de los
refrescos. La competencia se llevaba en el segmento de refrescos, por un lado Bavaria logr
sobresalir con marcas como agua Brisa y jugos Tuti Frutti; mientras que Ardila Llle, con la
creacin de cerveza Leona, no obtuvo los mismos resultados y por el contrario, afront
dificultades financieras. Esta competencia se caracteriz por altos gastos dedicados a cuas
radiales, participacin de artistas, y eventos promocionales para el fortalecimiento de las
marcas.
El Grupo Bavaria adquiri la marca Leona en octubre del 2000 por un valor cercano a los
100 millones de dlares, adicionalmente asumi las deudas de Leona que eran de 200
millones dlares, logrando ampliar la produccin de 4,6 millones de hectolitros a 9,6 en
200614, con lo cual mejoraba la eficiencia operacional del negocio y le permita la clausura de
algunas plantas obsoletas que slo representaban costos innecesarios para el grupo. Esto
adems ayudaba a la negociacin simultnea que se haca con el sindicato de trabajadores
quienes estaban en negociacin salarial y presionaban por un aumento salarial. La compra de
Leona represent la adquisicin de la fbrica ms moderna del continente por la mitad de su
precio y de paso lograba la tecnificacin de la produccin.
Sin embargo, la adquisicin de Leona tuvo ciertos matices polticos. El Superintendente de
Industria y Comercio de aquel entonces se opuso a esta adquisicin pues se configuraba un
monopolio. Extraamente, el superintendente fue reemplazado por Emilio Jos Archila
Pealosa, quien el 27 de Julio de 2000 aprob la operacin.15

14 Amrica Economa. Bavaria se hace con el control absoluto de Cervecera Leona. Amrica Economa Internacional. 10
diciembre 2002. Disponible en: http://www.americaeconomica.com/numeros3/190/noticias/chbavarialu.htm
15 Universidad Nacional de Colombia. S.f. Gestin de Grupos Econmicos: Captulo 2. El Capital en Colombia. Bogot,
Colombia.: Direccin Nacional de Innovacin Acadmica. Disponible en:
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006930/docs_curso/lecturas/capitulo2/monopolios2.htm#pie_12
 A partir de esta adquisicin, se realiz una oferta pblica de adquisicin, OPA en mayo 30
de 2001. Se ofreci un precio de 8.312 pesos con prima del 20% sobre el valor de la accin
en ese momento, pero la verdad es que se estaba pagando a casi la mitad del valor intrnseco
en libros de la accin, que era de 15.287 pesos, cuatro aos despus las acciones valdran
45.000 pesos16. Con esta operacin la familia Santo Domingo lleg a poseer el 75% de las
acciones de Bavaria.
Para inicios del nuevo siglo, la alta direccin del Grupo Bavaria se concentr en el negocio
cervecero, racionaliz la operacin, hacindola ms productiva y con una perspectiva de
crecimiento hacia Latinoamrica. En ese orden de ideas, se adquiri la cervecera ms grande
8 de Panam y Backus de Per (que ya eran cuasimonopolios), adems de tener ya negocios en
Ecuador. Pero una de las adquisiciones, la cervecera Backus fue objeto de graves denuncias
por supuestos sobornos en Per, donde un enfrentamiento en el diario El Comercio en 2005
puso a las autoridades peruanas y al grupo Santo Domingo en la picota publica por una
denuncia de pago de sobornos para facilitar la adquisicin despus que en 2002 el abogado
de la compaa fue detenido en el aeropuerto panameo de Albrook con una maleta que
supuestamente llevaba 1700.000 dlares en efectivo17.
La fuerte presencia en estos cuatro pases hizo de Bavaria una empresa interesante en el
ajedrez mundial de la cerveza18. En el 2005, el grupo SaBMiller adquiri el grupo Bavaria. La
venta fue realizada en el exterior, a partir de un ingenioso mecanismo consistente en un
intercambio de acciones con base en el capital por el cual se valorizaba Bavaria cuyo valor en
el mercado era de 8.000 millones de dlares19, por 225 millones de acciones20 de la compaa
sudafricana. Como los intercambios de acciones no tienen costo tributario, no se pagan
impuestos dentro del territorio nacional. La figura implica una unin de propietarios y no de
compaas. De esta manera, BevCo Ltda. y todo el grupo empresarial Santo Domingo, pasaron
a ser dueos del 15,1% de las acciones de SABMiller, convirtindose as en el segundo
accionista ms grande de esta multinacional, despus de Altria Group Inc. (26,84%)21.

La corporacin multinacional SABMiller

SABMiller plc., es una compaa cervecera de origen Sudafricano fundada en 1895 en la
ciudad minera de Johannesburgo. En 2012, esta compaa fue la segunda ms grande
cervecera del mundo que cubre el 9.7% del mercado global, despus de la compaa belga AB
InBev que participa con el 20,8%22. SABMiller cuenta con 229 marcas en el mercado mundial
de cervezas lo cual la hace un importante jugador que opera en ms de 75 pases23. Gracias
a esta envergadura, la compaa ha organizado sus operaciones en seis regiones geogrficas
que son: Asia Pacifico, Europa, frica, Norte Amrica, Latino-Amrica y Sur frica. Segn los

16 Revista Semana. Cmo lo logr? Portada: la increble historia de cmo Julio Mario Santo Domingo convirti una pequea
cervecera barranquillera en una de las empresas ms grandes del mundo. 24 julio 2005. Disponible en :
http://www.semana.com/portada/articulo/como-logro/73922-3
17 Revista Semana. Bavaria demanda. Polmica se le rebos la copa a Santo Domingo. 20 febrero 2005.
18 Ibid.
19 Revista Dinero. 2005. El impacto de la fusin. Bogot, Colombia. Disponible en: http://www.dinero.com/caratula/edicion-
impresa/articulo/el-impacto-fusion/28702
20 Amrica Economa. Muere el segundo hombre ms rico de Colombia. Amrica Economa Internacional. 10 agosto 2011.
Disponible en: http://www.americaeconomia.com/politica-sociedad/muere-el-segundo-hombre-mas-rico-de-colombia
21 Revista Dinero. 2005. El impacto de la fusin. Bogot, Colombia.
22 Company shares by global brand owner (% breakdown). En: Euromonitor International. [online]. (Abril 2013). Consultado en
Noviembre 19 de 2013. Disponible en
http://www.portal.euromonitor.com.ezproxy.uniandes.edu.co:8080/Portal/Pages/Search/SearchResultsList.aspx
23 Ibid.
 informes de la compaa de Marzo 2013, cada una de estas regiones haca las siguientes
contribuciones al EBITA corporativo: Latino-Amrica (32%), Sur frica (19%), Asia Pacifico
(13%), Europa (12%), Norte Amrica (12%) and frica (12%).
Desde 1993, la corporacin sudafricana inici su expansin internacional por medio de
adquisicin de una cervecera en Hungra. A Amrica Central entra en 2001 al adquirir
Cervecera Hondurea, la Constancia en El Salvador, y en 2005 cierra la operacin para entrar
a los cuatro pases en que ya estaba Bavaria (Ecuador, Per, Panam y Colombia).
La estrategia de SABMiller apunta a ser la compaa ms admirada de bebidas en el
mundo. Para ello define los valores corporativos de la cervecera relacionados con las
siguientes dimensiones (ver Anexo 5): rendicin de cuentas (accountability), trabajo en equipo,
dirigido hacia el consumidor con respeto y firmeza haciendo lo mejor para las comunidades
locales. La marca SABMiller est orientada hacia la gente y hacia la sostenibilidad cuidando
su reputacin. Adicionalmente, SABMiller tambin busca desarrollar una nueva cultura
alrededor de la cerveza, el principal objetivo es convertirse en una empresa que promueve el
crecimiento inclusivo y el cuidado de los recursos naturales. Estos valores se expresan en la
frase hacer la diferencia a travs de la cerveza24.
Adems, la propuesta de valor de SABMiller con el planeta y la sociedad era alcanzar el
liderazgo global haciendo negocios locales, con productos de alta calidad, eficiencia y
sostenibilidad en la medida de lo posible a travs de una mezcla de mercados desarrollados y
en desarrollo25. En sntesis, las 10 prioridades que SABMiller ha determinado para el
desarrollo sostenible y que declaran su esencia a lo largo del tiempo son: (1) consumo
responsable, (2) agua, (3) energa & carbn, (4) empaque, (5) desperdicios, (6) desarrollo de
la empresa, (7) comunidades, (8) HIV/AIDS, (9) derechos humanos y (10) transparencia & tica
(ver Anexos 6 y 7: Sostenibilidad de SABMiller). En lneas generales, SABMiller tena tres
prioridades operacionales: desfavorecer la bebida irresponsable, hacer ms cerveza con
menos agua y promover el desarrollo de empresas en su cadena de valor. Posterior a la
adquisicin de Bavaria, uno de los principales objetivos de SABMiller es transmitir esta visin
y valores en la estrategia de crecimiento en Colombia. Justamente el desafo es adaptar las
tendencias internacionales a las necesidades de los consumidores en Colombia.

Entrada de SABMiller a Colombia

SABMiller se define como la ms local de las cerveceras globales26, de esta manera, los
principales desafos para adaptar su estrategia global a la realidad colombiana eran los
siguientes: 1) Alineamiento de la cultura SABMiller con la cultura cervecera de Colombia; 2)
cambiar la visin orientada a los accionistas por una visin ms holstica que incluya a todos
los grupos de inters; 3) la necesidad de crear una estructura organizacional en Bavaria (lo
que despus se llamara Fundacin Bavaria) para integrar los aspectos sociales y ambientales
en la estrategia de mediano plazo.
El grupo SABMiller logra un desempeo financiero y una salud financiera que dan prueba
de una estrategia exitosa, siendo la regin latinoamericana una de las que generan mayor
crecimiento y aportes al conjunto. Para mayor claridad, remitirse al anexo 8 donde se pueden
apreciar los ingresos del grupo durante los aos 2009 a 2013, la venta de cervezas en
hectolitros que progresa rpidamente.

24 Making a difference through beer. Tomado de http://www.sabmiller.com/

25 SABMiller. Company Snapshot 2013: Local knowledge, global strength. Disponible en:
http://www.sabmiller.com/index.asp?pageid=180
26 Tomado de http://www.sabmiller.com/index.asp?pageid=6
 El mercado de la cerveza a la llegada de SABMiller
PLC en 2005
La industria de la cerveza est compuesta por fabricantes de tamaos muy diversos y
diferentes infraestructuras tecnolgicas. Cuando se mira nicamente el mercado de la
cerveza, Bavaria tiene el casi monopolio en el mercado colombiano dado que se calcula que
atiende un 98% del mercado (Anexos 13 y 14). Igual que sucede en Per. Por su parte, Ecuador
tiene el 93% y en Panam el 79% del mercado local. En la arena internacional, la empresa AB
10 InBev es la nmero uno del mundo con una produccin de 200 millones de hectolitros en 2005
mientras que Bavaria es la nmero 10 con 28.6 millones de hectolitros, que sumado a la
produccin mundial de SABMiller suma 175 millones de hectolitros27.
Los otros participantes son compaas importadoras tales como Heineken NV y algunos
fabricantes locales de cerveza artesanal tales como Bogota Beer Company, Cervecera Coln,
Cervecera Tres Cordilleras, Inducerv y Cervecera Nuevo Mundo, entre otros. A pesar de
tratarse de un mercado dominado por SABMiller, estos pequeos artesanos cerveceros han
logrado sobrevivir y crecer en aos recientes incrementando su participacin en el mercado
en los ltimos aos. Es as como el nmero de cerveceros independientes pas de 37 en 2011
a 51 en 2012.
El mercado de cerveza colombiano es un mercado atractivo ya que en el 2012 represent
el 9.8% de crecimiento en volumen llegando a un total de ventas de 2.017 millones de litros.
El consumo colombiano per cpita es de 42 litros por ao (estadsticas de SABMiller) mientras
que en Venezuela este indicador es de 83 litros por ao en Brasil de 65 litros por ao (Kirin
Institute) y en pases maduros como Inglaterra llega a 100 litros por ao. Con relacin al
desempeo del mercado en cifras, este registr un 10.9% de crecimiento para un total de
$8,179.15 millones. La razn que explica este crecimiento en dlares comparado con el
crecimiento en volumen es que hay un incremento en el precio unitario el cual a su vez est
relacionado con un incremento en el impuesto al valor agregado.
Las compaas importadoras vendieron 9.7 millones de litros en 2011. Hay una tendencia
positiva pero variable en las importaciones colombianas. Despus de una cada en el 2011,
35% versus 2010, las importaciones de cerveza crecieron un 52% en el mismo periodo,
representando un total de $11.5 millones. El 85% del volumen de cerveza as como el valor
de las importaciones viene de Estados Unidos, Mxico y Holanda. Otros pases de origen para
importaciones de cerveza son Brasil, Venezuela, Italia y Alemania entre otros (Anexo 9).
Cuando se considera que el mercado est formado por diversos tipos de bebidas alcohlicas,
la cerveza representa alrededor del 60% del volumen consumido (Nielsen) y el porcentaje de
mercado atendido por SABMiller baja al 59%.
El segmento con el mayor crecimiento en volumen durante el ao 2013 fue el segmento
Premium con una tasa del 20.2% en volumen y 20.8% en valor. Cuando se compara el 2012
con el 2007, este segmento creci en 157% en volumen. El segundo mayor mercado en
crecimiento durante el ao 2013 fue la cerveza domstica estndar que creci un 9% en
volumen y 9.5% en valor. Este es el mayor segmento del mercado pues representa el 91.6%
del consumo. El segmento Premium alcanz un porcentaje de mercado en volumen del 8.4%
gracias al crecimiento que experiment en 2012 (Anexo 11). Anteriormente, el consumo de
cerveza regular se observa en hombres de estratos socio econmicos medios y bajos en la
sociedad colombiana (73% del total de ventas). Sin embargo, nuevos segmentos de consumo
han crecido. Las mujeres por ejemplo han ganado en importancia en el sector. Se estima que

27. Revista Dinero. La absorcin de Bavaria por SABMiller. El impacto de la Fusin, Agosto 2005.
la mayor parte de los consumidores son adultos entre 25 y 44 aos de edad (Euromonitor
International). El segmento Premium compite con la cerveza artesanal en el cual los
consumidores buscan mayor variedad. De hecho, cada fabricante tiene diversas marcas
Premium con diversidad de caractersticas y precios, por ejemplo, Bogot Beer Company tiene
12 marcas, Club Colombia tiene tres y 3 Cordilleras tiene cinco (anexo 11).
Con relacin a los canales de distribucin, 71.2% de las ventas del sector se realizan en el
canal denominado on-trade que est compuesto por las ventas que se realizan o que son
consumidas en el lugar de distribucin tipo restaurantes y bares. Otras ventas denominadas
off-trade se consumen por fuera de los lugares de venta tales como supermercados, tiendas
especializadas, estaciones de servicio, etc. El perfil de distribucin on-trade se ve fuertemente
influenciado por las estrategias de promocin dirigidas a los distribuidores (anexo 10).
Entre las marcas que tienen la mayor participacin en el mercado se destaca guila de
SABMiller con un 32.2% a pesar de haber perdido 5.2 puntos entre el 2009 y el 2012. Las
otras marcas que mejoraron su posicin son guila Light (+13.6 puntos), Club Colombia (+2.4
puntos) as como Poker Ligera, Redds y Corona Extra. Sin embargo, Pilsen y Costea, marcas
que posee tambin SABMiller, perdieron participacin de mercado (anexo 10). A pesar de que
hay nuevos entrantes al mercado colombiano, el portafolio de fabricantes sigue siendo
bastante limitado comparado con otros pases como Alemania en donde se encuentran 5000
tipos de cerveza. La adquisicin de Bavaria, lder local en cerveza, por la compaa global
SABMiller y el conocimiento que por medio de esta operacin se transfiere, lleva una nueva
segmentacin del mercado, definiendo nuevos tipos de consumidor, de compradores y de
momentos de consumo, lanzan nuevos productos (e.i. Peroni, Redd's) y relanzan algunos
(e.i. Club Colombia se relanza y cambia algunas cervezas cambiando algunas caractersticas
como menor cantidad de CO2 para menos burbujas y bajan el grado alcohol), lo cual permita
conquistar nuevos consumidores y crecer el volumen de ventas entre 2007 y 2012.
Si se consideran las principales marcas de Bavaria, su aproximacin aspiracional est
relacionada con valores como lo sugieren estas promesas de valor asociadas a Amistad -
Poker, Alegra - guila y sofisticacin - Club Colombia; es posible inferir que este conjunto de
valores debera estar relacionado con los valores percibidos por el consumidor y definidos
como las ventajas asociadas con cada segmento de consumidores (colombianos en este caso)
que se identifican con ceremonias especficas para el consumo de cada una de estas marcas
y que por lo tanto forja una identidad de marca.
En efecto, SABMiller tambin necesita resolver un dilema cultural que se presenta entre la
emancipacin de la mujer colombiana frente a la sociedad y su contraposicin con la campaa
y la cultura masculina chauvinista que domina las creencias regionales y los estereotipos
desde la fundacin de la compaa en el siglo XIX. A causa de ello, uno de las ms
emblemticas publicidades de cerveza guila cre smbolos asociados al consumo desde
1995 que refuerza el estereotipo de la mujer como objeto sexual, las Chicas guila. Esta
Publicidad ha declinado pero no desaparecido desde la adquisicin de SABMiller. Este hecho
enfrenta la dificultad que contradice el propsito estratgico de SABMiller de querer ganar
legitimidad dado que esta publicidad podra ser asociada con una problemtica social que
afectara su imagen. De hecho, la misin de la compaa, como lo enuncia el sitio Web oficial
de SABMiller dice, poseer y cultivar las marcas locales e internacionales para que sean la
primera opcin de los consumidores, pero la poltica de tica de Bavaria anuncia
Comprendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores, somos justos y ticos en
todos nuestros negocios, beneficiamos a las comunidades locales donde operamos
basados en principios ticos como justicia y equidad, respeto mutuo y dignidad.
Adicionalmente, la visin de la compaa dice: ser la compaa ms admirada en la industria
global de la cerveza. Esto implica que SABMiller desea ser visto como la inversin
privilegiada, el mejor empleador y el mejor socio.
 El sector de la cerveza en Colombia ha sido receptor de ayudas y soporte del gobierno, tanto
desde el marco regulatorio que le ha otorgado privilegios, con lo cual se ha controlado por
ejemplo el contrabando de cerveza. Sin embargo, se increment la tasa de impuestos al valor
agregado del 3% al 14% en 2010. La firma de acuerdos de libre comercio binacionales es por
un lado una amenaza para las compaas locales (que deben producir bajo costos
competitivos y con calidades competitivas) y por el otro lado, una oportunidad para las
compaas multinacionales, como es el caso de SABMiller las cuales inician su primera
produccin en Colombia de una cerveza extranjera (Miller Lite).
Con respecto a clientes intermediarios tales como restaurantes y bares quienes necesitan
12 ofrecer cervezas y al haber un lder tan fuerte con tan alto margen de mercado, el cervecero
propone un precio que se convierte en un factor a ser considerado seriamente. Esta restriccin
no existe sin embargo en clientes intermediarios con relacin a otros productores de cerveza.
Los precios de cervezas Premium van en un rango de $2.90 a $6.50 por litro (anexo 12) y los
precios de cerveza importada van en un rango de $5 a $20 por litro (anexo 15).
Siendo este un mercado de elevado potencial, las proyecciones muestran un incremento
en volumen y valor para los prximos aos. El mercado de cerveza y el segmento Premium
muestra expectativas de crecimiento del 6% para los prximos cinco aos (Euromonitor
International), El Mercado tiene potencial para expandirse si hay condiciones favorables como
lo sugieren las previsiones (si no hay impuestos adicionales). El consumo de cerveza per cpita
en Colombia es dos veces menor que el consume per cpita ms alto de Latino-Amrica, es
decir, 83 litros por ao en Venezuela, y aproximadamente cuatro veces menos que el consumo
ms alto del mundo que es de 146 litros por ao en la Repblica Checa. Sin embargo, el
mercado colombiano muestra cifras interesante en volumen tanto por su tamao como por
las tendencias. El bajo consumo per cpita ha sido condicionado en parte por la baja oferta de
cervezas, que a su vez se debe a la estructura monopolstica del mercado. La cultura de la
cerveza en Colombia no es fuerte y debe desarrollarse an ms, particularmente en el
segmento artesanal. No hay conocimiento heredado en la produccin de cerveza siendo as
que la primera cervecera y nica existente en Colombia por muchos aos fue fundada por un
alemn. Adicionalmente, los patrones de consumo no consideran la cerveza como una bebida
para consumo en muchas ocasiones o celebraciones, lo cual se adiciona para mostrar que
ste es un mercado con un muy alto potencial de crecimiento en el futuro cercano.

Estrategia de Bavaria post-adquisicin

Una vez descrita la historia, los actores y comprendido la situacin actual de mercado,
financiera y los intereses en juego, se plantea el desafo que enfrenta la organizacin en
Colombia, para lo cual se rene el cuerpo directivo representado en los tres principales actores
e intereses. Ya es por lo tanto claro que el Sr. Mandela vela por los orientadores y la cultura
corporativa internacional como lo muestran tanto los factores relacionados con el medio
ambiente, los impactos sociales y las problemticas ticas que son fundamentales en los
documentos de la corporacin. Por su parte, el Barrington est convencido que esos
indicadores econmicos, el valor de la accin y EBITA, la reparticin de dividendos son
fundamentales para que los accionistas sigan apoyando las polticas de la empresa. Y
finalmente, el Sr. Prez tiene claridad sobre el mercado, el desarrollo de productos
actitudinales, la innovacin en el mercado y por lo tanto tiene consciencia que el bienestar de
esta regin comienza por un consumidor al cual an tiene mucho por desarrollar y seguir
creciendo. Por lo tanto, la discusin es a nivel de criterios fundamentales a partir de los cuales
se podr definir una estrategia que permita dar coherencia al conjunto, asegurar el bienestar
de la compaa y asegurar su sostenibilidad en todos los frentes. Ese es el gran reto y la
respuesta que buscan a las preguntas que debern abordar.
La decisin del comit
Finalmente, las decisiones de este comit directivo afectarn la asignacin de recursos
para los prximos aos, los proyectos a desarrollar segn los grupos de inters que decidan
apoyar, la forma de enfrentar a los principales competidores locales y la entrada de otros
grupos con marcas fuertes como Heineken, la decisin de ampliar la gama de productos, el
tipo de mercadeo que decidirn realizar, el apoyo a los grupos polticos que manejan el pas,
la compra y suministro local con base en polticas claras, y la personalidad de marca
corporativa que decidirn dar a Bavaria y a sus principales marcas de cerveza que cubren el
mercado. Dada la complejidad de estas decisiones, unos criterios y orientaciones son
necesarios para que el equipo operativo tenga forma de ejecutar el da a da de la empresa.
Como era de esperarse, el seor Mandela propone crear una nueva cultura organizacional
a partir de los valores corporativos de SABMiller, defiende el cdigo de tica de la corporacin
inspirado en las experiencias Sud Africanas. Por su parte, el seor Barrington apoya sus
argumentos en la estrategia pasada de Santo Domingo que logr rentabilizar la compaa y
gracias a ello ha crecido y apalancado su expansin con base en un mercado de la cerveza
como bien de consumo masivo, pero le preocupa el embate de otros actores internacionales
como AB InBev pues podra entrar al mercado colombiano y afectar el cuasi-monopolio actual
de la cerveza. Y finalmente, el seor Prez observa al colombiano que consume y asocia la
cerveza con el ftbol, la tradicional relacin entre poltica, desarrollo regional y Bavaria con un
manejo informal de las relaciones locales y de proveedores a base de palabra, como ha sido
tradicin desde sus orgenes.
Estos tres actores han solicitado su asesora y esperan sus recomendaciones para dar un
nuevo enfoque a la empresa ante los retos actuales.
 ANEXOS

Anexo 1 Ventas de Cerveza Bavaria Deutsch Columbianische Bravrei (1897-

1917) Junio-Julio Cifras anuales

Volumen lts Volumen lts Valor Valor unitario

Ao (Docenas (Decenas (Miles de (pesos por
miles) miles) pesosoro) docena)
189798 211.7 254 162.7 0.77
189899 229.5 275.4 140.3 0.61
18991900 148.3 178 62.4 0.42
190001 115.9 139.1 62.3 0.54
190102 170.7 204.8 49.9 0.19
190203 143.3 172 87 0.61
190304 198.7 238.4 160 0.81
190405 258.3 310 217.2 0.84
190506 259.7 311.6 203.9 0.79
190607 303.4 364.1 253.6 0.84
190708 315.5 378.6 261 0.83
190809 256.6 307.9 211.8 0.83
190910 251.7 302 219.4 0.87
191011 244.2 293 205.9 0.84
191112 326.8 392.2 223 0.68
191213 321.7 386 212 0.66
191314 425.6 510.7 287.2 0.67
191415 519.7 623.6 333 0.64
191516 694.7 833.6 422.8 0.61
191617 878.2 1053.8 532.7 0.61
191718 875.8 1051 572.9 0.65
191819 1034.6 1241.5 779.6 0.75
Fuente: Bonnet, J (1980)
Anexo 2

Primera fbrica de Bavaria. Inici

operaciones el 1 de junio de 1891

Publicidad de Bavaria a principios del siglo XX

Anexo 3

El mito de Don Leo

Fuente: WRadio. Disponible en http://www.wradio.com.co/multimedia/fotogalerias/leo-kopp-y-las-

orejas-mas-famosas-del-cementerio-central-de-bogota/20130926/fotogaleria/1980295.aspx#23971
 Anexo 4 Empresas del Grupo Empresarial Valores Bavaria (Dic 2000).

16

Fuente: Valores Bavaria S.A. Estados Financieros Consolidados 2000.

Anexo 5 Valores corporativos del grupo SABMiller

1. Nuestra gente es nuestra ventaja ms duradera.

2. Nuestra responsabilidad es clara e individual.
3. Trabajamos y ganamos en equipos.
4. Comprendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores.
5. Nuestra reputacin en divisible.

Anexo 6 Las 10 prioridades superiores de SABMiller, Colombia 2007 2012

1. ALCOHOL Desincentivar el consumo irresponsable de alcohol.

2. AGUA Producir ms cerveza con menos agua.
3. ENERGA Y CO2 Reducir el consumo de energa y las emisiones de carbono.
4. EMPAQUE Y RECICLA Fomentar la reutilizacin de empaques y el reciclaje.
5. CERO DESPERDICIOS Trabajar para que las operaciones tengan cero desperdicios.
6. CADENA DE SUMINISTROS Tener cadenas de suministro que
reflejen el compromiso de la empresa.
7. COMUNIDADES Beneficiar las comunidades en las que opera.
8. DERECHOS HUMANOS Respetar los derechos humanos.
9. VIH/SIDA Contribuir con la reduccin del VIH/Sida.
10. TRANSPARENCIA Y ETICA Ser transparentes al informar sobre el progreso de la
compaa.
Fuente: http://www.bavaria.co/7-11/nuestras_10_prioridades_ds/

Anexo 7 Matriz de valoracin de niveles de sostenibilidad de SABMiller 2013

Fuente: SABMiller Plc. (2013). Sustainable Development Summary Report. Disponible en

http://www.sabmiller.com/files/reports/2013_SD_report.pdf
 A lo largo de las mltiples iniciativas de la compaa en el mundo, en pases como El Salvador,
SABMiller ha apoyado a cerca de 300 pequeas y micro emprendedores; en Per obtuvieron el premio
al desarrollo sostenible de 2013. En pases como Sud frica, SABMiller ha promovido el uso de
refrigeradores amistosos con el medio ambiente para los distribuidores, as como han ayudado en
campaas de prevencin contra la infeccin del HIV/AIDS. En Malawi, SABMiller ha apoyado programas
de reciclaje de desperdicios de la cervecera para aprovecharlos en la agricultura, mientras que en
Lesoto han ayudado a la emancipacin de la mujer.

18
Anexo 8 Estados financieros de SABMiller, 5 aos, terminado en marzo 31

2013 2012 2011 2010 2009

Ingresos del Grupo (US$m) 34.487 31.388 28.311 26.350 25.302

EBITA (US$m) 6.421 5.634 5.044 4.381 4.129
EBITA Margen (%) 18.6 17.9 17.8 16.6 16.3
EPS ajustado (US cents) 238.7 214.8 191.5 161.1 137.5
Dividendos por accin (US cents) 101.0 91.0 81.0 68.0 58.0
Ventas volumen (millones de 299 278 264 257 254
HL)
ROIC, EVA progresin (%) 15.90 13.90 12.20 10.30 8.90
Cerveza rubia 242 229 218 213 210
Bebidas suaves 57 49 46 44 44
Fuente: SABMiller Plc, (2013). Company Snapshot 2013: Local Knowledge, Global
Strength. Disponible en http://www.sabmiller.com/index.asp?pageid=180

Anexo 9 Importaciones de Colombia

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Imports(millionliters) 9.3 12.2 9.2 8.7 7.2 9.7
Imports($million) 7.45 11.11 8.71 8.57 7.38 11.50

Fuente: GTIS, Euromonitor International Central Bank year average Exchange rate

Anexo 10 Porcentaje en Volumen de la distribucin en Colombia de cerveza

 Anexo 11 Porcentaje de Mercado por marcas en volumen

Anexo 12 Precio por litro y por marca

Company Brands Priceperliter($)

SABMiller ClubColombiadorada 2,96
ClubColombianegra 3,68
ClubColombiaroja 2,72
ClubColombiareservaespecial 4,79
MillerLite 3,13
CerveceraApstol Apstolfrutostropicales 6,13
ApstolHeles 3,60
Apstolfrutosrojos 3,60
ApstolBock 3,60
ApstolMarzen 3,60
Inducerv ColnNegra 6,13
Colnroja 6,13
Colnrubia 6,13
BogotBeerCompany ChapinerPorter 6,27
CandelariaClsica 6,28
Monserrateroja 6,28
Cajicmiel 6,28
Premium 3,49
3Cordilleras Mulata 6,33

Fuente: Precios encontrados en los principales hipermercados de Bogot (Jumbo y Carulla)

en Noviembre de 2013.
Anexo 13: Cuota de Mercado segn categora Anexo 14: Cuota del mercado de la
cerveza

Fuente: Marketline

Anexo 15: Precio por litro para cervezas importadas en US$

Brands Priceperliter($)
Corona 5,52
Peroni 5,11
Leifnana 19,03
StellaArtois 5,49
Heineken 5,20
Kostritzer 10,42
Baltika 6,59
Budweiser 13,44

Fuente: Precios encontrados en los principales hipermercados de Bogot

(Jumbo y Carulla) en Noviembre de 2013
Universidad de los Andes - Facultad de Administracin - CAP

Anexo 16 Costos totales/ Hl (real)

100
98
95
94

89
86 21
85

F07 F08 F09 F10 F11 F12 F13E

Anexo 17 Inversin social y ambiental de Bavaria (COP) 2012

ENVIRONMENTALANDSOCIALINVESTMENTSATBAVARIA2012
Donations 85,000,000,000
Waterandenergyconsumptionreduction 8,198,484,181
Waterconsumptionreduction 7,596,603,432
Electricenergyconsumptionreduction 5,989,287,094
Wastetreatment 3,869,632,900
Thermalenergyconsumptionreduction 2,209,197,087
Enterprisedevelopment 500,000,000
Emissions 93,493,143
TOTAL 113,456,697,837

Fuente: SABMiller Plc. (2013). Quarterly divisional seminar series Latin America.
Disponible en < http://www.sabmiller.com/index.asp?pageid=70>