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de problemas
7 Diez mdulos destinados a los responsables
de los procesos de transformacin educativa
Diez mdulos destinados a los responsables
de los procesos de transformacin educativa
Resolucin
de problemas
Mdulo 1
Desafos de la educacin
Mdulo 2
Gestin educativa estratgica
Mdulo 3
Liderazgo
7
Mdulo
Mdulo 4
Comunicacin
Mdulo 5
Delegacin
Mdulo 6
Negociacin
Mdulo 7
Resolucin de problemas
Mdulo 8
Anticipacin
Mdulo 9
Trabajo en equipo
Mdulo 10
Participacin y demanda educativa
ndice Resolucin de
problemas
3
Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa
El problema de
resolver problemas
Un intento perimido: resolver problemas
nuevos con soluciones viejas
Las organizaciones -y entre ellas los sistemas educativos- se han desarrollado
durante dcadas en una cultura que trat de forma muy particular los problemas
que surgan en su administracin. Encontrar una solucin a los problemas consista
muchas veces en normalizarlos, es decir, tratarlos segn las normas y la lgica
que predominaba en el resto de la administracin. Dicho en otros trminos, dentro
de esa cultura, los problemas eran un contratiempo para el funcionamiento normal.
Sin embargo, la experiencia ha demostrado desde hace tiempo que esta
paradoja de normalidad y de irresolucin termina por atrapar y paralizar. La
mayora de las organizaciones educativas parece no aceptar las soluciones
Sin embargo, la
tradicionalmente implementadas. En un somero recorrido por los estilos ms experiencia ha
comunes para resolver las anomalas que se presentan, pueden identificarse demostrado desde
algunos esquemas esenciales, entre ellos: hace tiempo que esta
paradoja de
Confundir los sntomas con los problemas. Un problema no es generalmente normalidad y de
lo que se manifiesta, as como la enfermedad no es la alta temperatura. Al confundir irresolucin termina
el problema con el sntoma, se contribuye a una simplificacin de la situacin. por atrapar y paralizar.
Esta lgica sintomtica de tratamiento generalmente desemboca en soluciones
apropiadas pero que operan entre falsos problemas, soluciones que terminan
reaccionando muy negativamente sobre el problema subyacente.
Una metodologa apropiada de resolucin tendra que partir de trabajar en
etapas que le permitan al equipo gestor comprender el problema: seleccionar los
indicadores que lo registran objetivamente, delimitar su manifestacin, estudiar
su historia, analizar y sintetizar sus causas. La comprensin del problema
permitir abrir nuevas posibilidades de tratamiento, de innovacin de procesos,
de mejoramiento de los resultados y de aprendizaje organizacional. Sintticamente,
comprender un problema supone aprender sobre el problema.
Frente a un problema, aplicar sin ms una solucin ya elaborada. Al aplicar
una solucin previamente elaborada a un problema nuevo, se desconocen las
condiciones especficas, sus causas, la singularidad de los actores involucrados
y la efectividad de que el problema se resuelva con esta nica solucin. Al no
generar una verdadera comprensin del problema, la administracin termina
sobreutilizando y descontextualizando una misma solucin.
La falta de etapas que permitan crear una estrategia de intervencin termina
por tener un alto costo en trminos de funcionamiento del sistema. Una solucin
4 que no est relacionada con las causas puede generar nuevos problemas, es 5
Resolucin de problemas: El problema de resolver problemas Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa
es restringir progresivamente el espacio de accin y de intervencin de la propia procedimientos fsicos o el software, importa la capacidad de generar en cada
administracin. etapa del proceso de resolucin, un cambio de comportamiento en nosotros mismos,
en los equipos y en el sistema.
La mayor parte de las veces, por la propia naturaleza de los problemas educativos,
es imprescindible construir estrategias interrelacionadas de resolucin de problemas, La posibilidad de aprender pasa por comprender los problemas de forma nueva
que involucren en la decisin al equipo de gestin para asegurar una mayor y distinta. Se trata de romper con una forma de identificar y de entender los problemas
La mayor parte de las compenetracin en l y as mayor compromiso en implementar su resolucin. para posicionarse con otras fortalezas para su resolucin.
veces, por la propia
naturaleza de los
Estas exigencias se han traducido en un mtodo que define fases y momentos
problemas educativos, para la resolucin de problemas. Cada una de sus etapas se relaciona con los objetivos
es imprescindible de mejoramiento y, para ello, ser necesario ampliar la comprensin del problema,
construir estrategias generar diversas estrategias de resolucin y analizar cul es la mejor.
interrelacionadas de
resolucin de La metodologa de resolucin de problemas se asume para cada nueva situacin
problemas problemtica y propicia organizaciones inteligentes, abiertas al aprendizaje de
todos sus integrantes, con capacidad de experimentar para el logro de sus
6 objetivos educacionales y claridad de metas. Permite encarar y resolver 7
Resolucin de Problemas: El problema de resolver problemas Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa
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Resolucin de problemas Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa
ejemplo, flujo de fondos descontados, mtodos de valor actual, anlisis del punto si la decisin es efectiva. La capacidad para implementar con xito un cambio necesario
crtico, perodo de recuperacin, etc. es una capacidad de persuasin, comunicacin y manejo de las relaciones interpersonales.
Las tcnicas de toma de decisiones, como los rboles de decisiones, las redes de Esto es diferente de la capacidad analtica de definir, examinar y tomar una decisin.
trayectoria crtica y los programas de computadora pueden ser apropiadas. La habilidad Adoptar una buena decisin no asegura necesariamente buenos resultados: pero implementar
est en elegir la tcnica decisoria ms adecuada para la situacin. Esto requiere un buen correctamente una buena decisin, s lo hace.
conocimiento operativo de las tcnicas disponibles, que deben ser puestas al da a medida El pensamiento paralelo es un aspecto de la toma de decisiones que puede ser til
que surgen tcnicas nuevas. en la creacin de soluciones innovadoras. Es la capacidad de pensar fuera de los canales
normales o conformistas, y de librarse de los prejuicios que limitan la aceptacin de ideas
nuevas. Generalmente, se tiende a caer en hbitos de pensamiento y a obrar siguiendo
El proceso decisorio canales ya gastados por la experiencia propia y la de los precedentes. Cuntas veces
Antes de estudiar las tcnicas, es preciso entender el proceso a seguir para tomar una sucede, al conducir un automvil por una ruta conocida -de la oficina a casa, por ejemplo-
decisin eficaz. Es ms importante seguir un proceso lgico paso a paso para tomar darse cuenta, al llegar, de que no se recuerda absolutamente nada del viaje? Tal vez, el
decisiones, que tratar de aplicar las ltimas tcnicas a una variedad de problemas. Los conductor tena la intencin de detenerse en el camino y entrar en una oficina, pero
procesos decisorios existen hace cientos de aos; en general, siguen la lnea de la toma de condujo automticamente y olvid el trmite. Desarrollar el pensamiento paralelo es una
decisiones en ciencia. Desde el punto de vista gerencial, este proceso tiene cinco etapas: manera de salirse de los canales del pensamiento normal y favorecer el surgimiento de
1. Definir los objetivos y los propsitos de la decisin. ideas nuevas. La tcnica ms conocida es el intercambio frentico de ideas. Un grupo
2. Reunir los hechos y la informacin necesarios para tomar la decisin. pequeo y variado de personas se rene, estudia un problema y produce la mayor cantidad
3. Determinar los cursos de accin alternativos disponibles. posible de ideas en corto tiempo. Despus, las ideas son evaluadas y perfeccionadas,
4. Considerar las ventajas y desventajas de cada alternativa y elegir la ms apropiada. destacando las mejores. Ms tarde se pueden investigar estas ltimas, y despus actuar
en consecuencia. Algunas de las ideas ms innovadoras suelen surgir de esta tcnica de
5. Actuar para implementar la decisin de la mejor manera, controlar los efectos de
intercambio vivaz.
la decisin y revisarla si fuera necesario.
En el trabajo profesional, los grupos menores, de dos o tres personas, suelen ser
La primera de esas etapas es fundamental y ms importante que las otras. Definir
ms apropiados para el intercambio de ideas y ms fciles de organizar. Para analizar un
los objetivos y los propsitos suele exigir ms de la mitad del tiempo total requerido para
problema por medio de esta tcnica, se debe comenzar por formular el problema y los
todo el proceso. Los objetivos clarifican lo que se requiere y debe evitarse ser obstaculizado
objetivos, simplemente, a unos pocos colegas. Debe pedrseles que durante diez minutos
por un exceso de detalles o por "irse por la tangente". Los objetivos pueden dividirse,
se concentren en el problema y se esfuercen por proponer la mayor cantidad posible de
para ciertos problemas, en objetivos de corto y de largo plazo; otra manera de clarificacin
soluciones. No se deben formular crticas ni comentarios inmediatamente. El objetivo es
es su formulacin como un resultado deseado. Cuantificar los objetivos tambin es til,
generar el mximo nmero de ideas. Se anotarn todas las sugerencias y despus deben
siempre que sea posible hacerlo.Si los objetivos no pueden ser formulados y aceptados,
ser evaluadas cuidadosamente. Debe decidirse a cules vale la pena dedicar ms tiempo
existe una probabilidad remota de tomar decisiones acertadas.
y perfeccionarlas. Con frecuencia saldrn a la superficie ideas que, o bien no haban sido
Reunir hechos e informacin por lo general implica observar, escuchar, anotar todo, consideradas, o se haban archivado u olvidado. Si surge una idea ganadora, se le debe
analizar datos estadsticos, etc. Los diagramas, grficos y cartas son tiles, en esta etapa, atribuir el mrito al que la produjo; no hay nada peor para la moral en el trabajo que tener
para aumentar la claridad de comprensin. Pueden ser muy tiles para explicarles la que soportar que otra persona se apropie indebidamente de una idea que nos pertenece.
situacin a otros y para persuadirlos de nuestros puntos de vista. Casi siempre, un cuadro
La bsqueda de ideas nuevas se ve favorecida por el pensamiento paralelo y el
equivale a mil palabras.
intercambio rpido. Si en el grupo de trabajo el clima fomenta las ideas innovadoras y
Las alternativas de la etapa tres son importantes para evitar que la gente adhiera a cuestiona los precedentes y las vacas sagradas, las pocas ideas nuevas que surjan pueden
una primera solucin y la defienda. Adems, aseguran que la gente no adopte un enfoque ser valiosas. Una actitud mental de cuestionamiento deber ser siempre alentada y nunca
limitado y se niegue a pensar positivamente en los dems. Una alternativa que siempre dejada de lado.
debe ser considerada es mantener el statu quo o no hacer nada. Es mejor considerar los
pro y los contra de dejar la situacin como est que no hacer nada por inercia o indecisin.
Fuente: TOM BATLEY, Tcnicas de gestin para profesionales. Cmo proyectar,
En la etapa cuatro del proceso se considerarn las ventajas y las desventajas de cada
organizar, dirigir y controlar para lograr resultados decididamente positivos, Barcelona,
alternativa. Es en este punto donde una de las tcnicas decisorias podra ser de gran
Granica, 1991.
utilidad. Tal vez una tcnica financiera para decidir entre cursos de accin alternativos,
o una tcnica cuantitativa. Y quiz la manera ms adecuada de tomar finalmente la decisin
sea un enfoque de equipo, usando un grupo pequeo de personas. Sean cuales fueran
las tcnicas ms tiles para determinadas situaciones, el profesional eficaz debe conocerlas
y tener cuando menos un conocimiento bsico de su aplicacin. Despus, cuando surjan
las necesidades, se puede estudiar ms a fondo la tcnica apropiada, o convocar a un
experto. La discusin y el examen de todas las tcnicas de toma de decisiones posibles
escapa al alcance de esta obra. Estas tcnicas evolucionan y se perfeccionan constantemente.
El creciente uso de microcomputadoras personales est divulgando el conocimiento de
las tcnicas decisorias. Hay algunas que son directas usando una computadora, pero muy
demoradas por mtodos manuales.
La etapa final en el proceso decisorio es actuar; esto es importante para determinar
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Resolucin de problemas Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa
Una metodologa
de resolucin
en siete etapas
Qu es un problema? Como lo expresa el diccionario de la Real Academia
Espaola, es un trmino de origen latino que proviene a su vez del griego y
significa "lanzar hacia adelante". Presenta adems las siguientes acepciones:
"cuestin que se trata de aclarar, proposicin o dificultad de solucin dudosa;
conjunto de hechos y circunstancias que dificultan la consecucin de algn fin;
proposicin dirigida a averiguar el modo de obtener un resultado cuando ciertos
datos son conocidos".
Los problemas nacen de un malestar, de la identificacin de una dificultad
o del entorpecimiento de una aspiracin o necesidad. En la expresin de Fustier
(1989) todo problema humano nace de necesidades humanas; existe una
Los problemas nacen
estrecha relacin entre necesidad y los problemas, porque estos no son evidentes de un malestar, de la
en s mismos. Ellos pueden presentarse en los resultados, en los procesos para identificacin de una
obtener tales logros; pueden asimismo ser problemas de instrumentos, de dificultad o del
organizacin, de estructuras, o estar relacionados con la formacin, informacin, entorpecimiento de
motivacin o las competencias de las personas. Unos y otros son problemas una aspiracin o
necesidad.
que obstaculizan los logros de las acciones o propsitos.
El foco de la metodologa de resolucin de problemas es develar qu hacer
y no solamente trabajar sobre los cmo hacer. La resolucin de problemas es
una competencia primordial de la gestin estratgica del campo educativo, El foco de la
porque su preocupacin es qu hacer con los problemas, de forma tal de metodologa de
asegurar calidad y realizacin. La resolucin de problemas como mtodo se resolucin de
concentra en encarar y generar tres grandes desafos: problemas es develar
qu hacer y no
la comprensin del problema, solamente trabajar
la creacin de una estrategia de resolucin o intervencin y sobre los cmo
el logro del mejoramiento o la solucin al problema. hacer.
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Resolucin de problemas: Una metodologa de resolucin en siete etapas Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa
El problema, por otra parte, tiene que hacerse visible a los integrantes del
Realice una descripcin de la situacin en la que desea que quede la organizacin
equipo gestor, pero a su vez, tendra que ser inteligible para alguien que no est luego de la intervencin. Intente relatarlo en no ms de un prrafo; a continuacin
directamente involucrado en este primer estudio; de esta manera, es posible someta su escrito al siguiente examen:
realizar una primera caracterizacin del problema que ya es compartida y comn
La situacin ideal ha sido descrita en trminos claros y realizables?
al equipo gestor. Este informe tiene que cumplir, por lo menos, con los siguientes Cules son los indicadores o metas de logro que permiten medir esta situacin ideal?
requisitos: En qu plazo o tiempo espera usted lograr resolver la situacin?
El problema est planteado objetivamente: es una simple presentacin de Qu grado de consenso cree que tiene esa meta entre los diferentes actores implicados?
los hechos en la que no se adelantan o se preestablecen las causas o las soluciones Todos los actores implicados y afectados tienen claro si se trata de una situacin
deseada a corto o largo plazo?
del problema.
El problema est delimitado en su alcance: los datos, espacios geogrficos,
efectos y magnitudes son abarcables por un equipo de gestores de tal forma que
puede trabajar sobre l de manera realista para buscar alternativas de solucin. 2. Explicar el problema
El problema se entiende bsicamente por todos de la misma forma: la La identificacin de los factores explicativos del problema es un paso imprescindible
redaccin sencilla y directa es objetiva y unvoca, no da lugar a sobreentendidos para descomponer y recomponer los aspectos manifiestos y sintomticos en los
ni apela a otros conocimientos restringidos. procesos que le dieron origen. Definir el problema y delimitarlo de forma tal de poder
reconocer dnde se inicia, dnde ocurre, cmo ocurre y a quines afecta. En este
Una vez que se ha establecido un primer informe sobre cul es el problema, momento, el equipo de gestin se encuentra en condiciones de profundizar la
el equipo gestor entra en el segundo paso, que consiste en establecer una comprensin del problema, elaborar una explicacin satisfactoria y fundamentada
valoracin del mismo. Esto se logra recuperando los objetivos nacionales y de sus causas y, con ello, establecer una primera cartografa sobre los puntos nodales
provinciales estratgicos de poltica para esa rea educativa afectada por un en los que se puede y debe basar la creacin de una estrategia de solucin.
problema. Una situacin es problemtica para alguien que asume un estndar o
un objetivo o estado ideal de cosas en este aspecto. La explicacin de un problema trasciende los sntomas para indagar las
causas. Esta metodologa para la accin tiene por primer propsito construir el
Explicitar el horizonte de intervencin plantendose las siguientes preguntas entre otras:
problema de forma tal que los diferentes actores implicados puedan entender y
consensuar su delimitacin, causas y tiempos.
Cules son los objetivos nacionales y provinciales de poltica educativa que estn
implicados en esta situacin problemtica? En la construccin de un conocimiento objetivo sobre el problema, una
Qu pasara a nivel regional, provincial y nacional si el problema no es tratado en el posible tentacin en la que fcilmente los equipos pueden caer consiste en pensar
corto plazo? que ya se sabe cul es la verdadera causa del problema. Generalmente, esto le
Cul sera el estado deseado de no existir el problema? sucede a los equipos o personas que tienen una gran trayectoria en una organizacin
En qu plazo debera ser alcanzado el estndar?
y conocen vivencialmente diferentes aspectos. Optar por realizar el anlisis
sistemtico no significa, de ninguna manera, menospreciar el saber vivencial de La explicacin de un
Al recuperar el horizonte de intervencin, el equipo gestor retoma la definicin estas personas. Muy por el contrario, constituye una excelente ocasin para problema trasciende
que ya realiz respecto de dnde quiere estar situado cuando el problema est someter a cierta prueba objetiva ese conocimiento y de esta forma poder los sntomas para
resuelto o la situacin, mejorada. Definir la situacin deseada o meta proporciona generalizarlo a las personas que no han vivido esas mismas experiencias individuales. indagar las causas.
un enfoque y direccin a toda las estrategias y acciones de intervencin, y
fundamentalmente orienta al equipo respecto de las expectativas de los otros Una explicacin potente es un modelo que permite observar cmo funciona
integrantes. Este horizonte de intervencin puede explicitarse de diferentes maneras: el sistema afectado por el problema. La bsqueda de causas es tambin una
un prrafo descriptivo, un objetivo general o una meta (entendida como un resultado observacin que reconstruye las interdependencias, los efectos recprocos, las
concreto y cuantificado que se espera obtener). Una meta mensurable hace posible relaciones entre procesos y resultados, entre factores escolares y extraescolares,
dejar huellas de progreso a medida que se soluciona el problema. Y ms all de entre mtodos y equipamientos. Es un anlisis y una sntesis de la totalidad: no
preestablecer indicadores de seguimiento, permitir adems adelantar un primer es meramente un despiezamiento del problema, sino una sntesis que permite
diseo de cmo y qu se desear evaluar al final de la intervencin. comprender su complejidad.
Explicar el modelo supone indagar sobre las causas que lo componen:
16 requiere una recopilacin de informacin y una organizacin conceptual de la 17
Resolucin de Problemas: Una metodologa de resolucin en siete etapas Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa
La era de la informacin
El manejo del estrs en las Alvin Toffler llama a esta poca la era de la informacin. Afirma que hoy los trabajadores
organizaciones del futuro estn manejando ms smbolos (informacin) que cosas. Por lo tanto, el conocimiento es el principal
recurso para los individuos y la economa en su conjunto. Los factores tradicionales del economista:
El estrs tiene, en la dcada presente, caractersticas muy diferentes de las del pasado. Nuestra la tierra, la mano de obra y el capital han llegado a ser secundarios. Este es un cambio que exige
ansiedad y nuestro nivel de estrs ahora se han expandido. Pero la gran organizacin, ms o menos una sustitucin perceptiva para los futuros gerentes. Peter Drucker concuerda, pero advierte que
paternalista que sirvi como el hogar del gerente tpico, est comenzando a desaparecer. Las el conocimiento debe ser integrado y no especializado.
organizaciones se estn reduciendo, descentralizando, y estn llegando a ser ms amorfas en su
estructura. Pero si aprendemos a leer los signos de los tiempos, podemos salir adelante. Las siguientes
Adaptaciones individuales
tendencias de las organizaciones se basan en observaciones de los investigadores de la cultura Drucker identifica las adaptaciones individuales que los gerentes deben hacer. Una es que
empresarial. deben asumir responsabilidad por su carrera y su propio desarrollo. Otra es desarrollar el
autoconocimiento. Comprometerse en un cambio de suposiciones acerca de sus tareas o funciones.
Las organizaciones cooperativas, descentralizadas Antes que preguntarse cmo puede uno prepararse para el prximo ascenso, debe interrogarse:
En un artculo reciente publicado en la Harvard Business Review, Larry Hirschhorn y Thomas qu necesito aprender para poder decidir adnde ir? ya sea para moverse lateralmente como
Gilmore observan que las compaas estn reemplazando las jerarquas verticales con redes hacia arriba de la organizacin. Y antes que permitir una mentalidad de gran compaa -donde velan
horizontales, que relacionan entre s las funciones tradicionales, a travs de equipos interfuncionales, por el trabajador desde que ingresa hasta que se jubila- este, para tener xito, debe asumir la
y forman alianzas estratgicas dentro y fuera de la compaa, sin distincin de ttulo, funcin ni tarea. responsabilidad fundamental de conocerse lo suficiente como para manejar su propia carrera; saber
Ellos llaman a esta forma de organizacin la compaa sin fronteras. Los nexos empresariales son cules son sus ventajas y cules, sus limitaciones.
psicolgicos ms que distinciones funcionales. En lugar de aparecer en los diagramas de organizacin, Drucker sostiene: La percepcin es ms importante que el anlisis. Esto significa que los
se basan en mapas de interdependencia para la ejecucin de tareas. Louis ha estado operando en gerentes eficaces reconocen las tendencias y pueden anticipar el futuro. Drucker tambin hace una
un medio semejante, pero l y sus colegas aparentemente ignoraban los nuevos requerimientos de distincin entre conocimiento tcnico/temtico y autoconocimiento. El primero debe ser combinado
su organizacin y continuaban haciendo sus negocios como en el pasado. Todos los participantes con el conocimiento de la gente para que la colaboracin y la integracin tengan lugar.
necesitan hacer sustituciones perceptivas y filosficas a fin de manejarse con los nuevos niveles de
estrs y ser competentes en sus nuevos puestos interdependientes. Desarrollo de competencias
Para que la organizacin del futuro sea eficaz y eficiente, las nuevas estructuras deben depender Los gerentes y ejecutivos tienen que conocerse a s mismos, a sus organizaciones y al mundo
esencialmente de los equipos. Los equipos no son nuevos, pero en el pasado no fueron formados. exterior. Deben imaginar las interdependencias para su rol. Esto significa que los grupos dentro de
Un equipo debe tener en cuenta tanto el proceso como la tarea, en lugar de responder a la tarea a las organizaciones deben deshacerse del sndrome de nosotros contra ellos, ya que la competencia
ciegas. Resuelva el proceso, no el problema es la consigna para los especialistas actuales. Los interna puede conducir al desnimo, la ociosidad y la ineficiencia. Las competencias especficas
equipos fracasan cuando ignoran la conduccin del proceso en la resolucin del problema, y pueden que los gerentes deberan desarrollar para conducirse ms eficazmente y conocer a los otros son
quedar absorbidos por el mito corporativo, que conduce a la entropa antes que a la sinergia. Los cuatro:
programas actuales de gestin de la calidad total (GCT) son ejemplos de la preocupacin por el 1. Cmo percibimos y juzgamos el mundo: tipos psicolgicos.
proceso en la resolucin de problemas. Esos programas exigen un cambio perceptivo del esfuerzo 2. Cmo manejamos el conflicto.
puramente individual a los esfuerzos cooperativos constructivos. 3. Qu nos motiva, a nosotros y a los otros.
4. Cmo utilizar las aptitudes de poder positivas; cmo reaccionamos al estrs.
Adaptabilidad al cambio
Los expertos empresariales Phillip Slater y Warren Bennis consideran la adaptabilidad al cambio Cambios en el poder
de capital importancia: Para las condiciones de adaptabilidad al cambio, para la aceptacin rpida El poder, como ya hemos visto, tiene ambas formas: positiva y negativa. El resultado depende
de una nueva idea, para la flexibilidad en el tratamiento de nuevos problemas, generando lealtad y de cmo se utilice. En este sentido, la mayora de los analistas empresariales ven un cambio del uso
una alta moral... los tipos de organizacin ms igualitarios y descentralizados parecen funcionar mejor. de la autoridad y/o del poder legtimo al uso de estilos de influencia ms sutiles: el poder referente,
Una de las razones de esto es que quien toma las decisiones centralizadas tiende a descartar una el poder de la informacin, el poder del conocimiento (o la experiencia) y el poder grupal. Necesitamos
idea bajo el pretexto de estar demasiado ocupado o porque la idea es muy poco prctica. Walter tener en cuenta todos estos cambios en el poder: los ejecutivos son gerentes responsables de un
Wriston, ex director ejecutivo de Citicorp, reconoce: La tarea del gerente actual es encontrar la mejor rea o proyecto, ellos no son los jefes de otros. Este cambio perceptivo clave requiere el desarrollo
gente posible, motivarla y permitirle hacer su tarea a su manera. de una responsabilidad y un entendimiento mutuos.
En coincidencia con este argumento, Bill Walsh, ex formador de la exitosa San Francisco Forty- El ambiente empresarial de la dcada de los aos por venir reflejar las necesidades de un
Niners, expresa: La gerencia actual admite que para tener una organizacin ganadora tiene que estar mundo dinmicamente cambiante, y los gerentes deben ser capaces de reconocer y responder a
ms informada y ser ms competente en el manejo y desarrollo del personal... El formador debe ser las tendencias emergentes. Si ellos se manejan con inteligencia y con entendimiento, evitarn el
responsable por su ego. Tiene que eliminar o sortear la barrera del ego de modo que el personal estrs.
pueda comunicarse sin temor. Muchas organizaciones entran en el juego de suprimir al mensajero.
Esto puede resultar en el encubrimiento de los problemas por temor a la represalia. En el largo plazo, Fuente: ROBERT BENFARI, Cmo cambiar su estilo de gestin. Formas de evaluar y mejorar
estas barreras a la comunicacin conducen al fracaso y al desastre. su propio desempeo, Buenos Aires, Paids, 1997.
El gerente de xito puede distinguir entre las habilidades y las tcnicas que se pueden ensear
individualmente y las que requieren grupos. Los equipos no son la nica solucin a los problemas
empresariales. La habilidad para saber cundo utilizar estas tcnicas y cundo cambiar es crucial.
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Resolucin de problemas: Una metodologa de resolucin en siete etapas Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa
3. Idear estrategias alternativas de intervencin La lluvia de ideas (ya mencionada en etapas anteriores).
El sistema ideal. Consiste en no considerar en este momento las
Esta fase es eminentemente creativa, aunque tiene su punto de partida en restricciones, sino desplegar al mximo las posibilidades y utopas, lo que permitira
Se agregan ahora el modelo explicativo elaborado. Las competencias personales e interpersonales, visualizar el mximo de realizacin a alcanzar.
competencias ligadas los mtodos, los pasos y las tcnicas requeridas para que el equipo gestor pueda
La analoga. Consiste en estudiar cmo se han solucionado problemas en
al desarrollo de la avanzar son distintos y adicionales a las requeridas en la fase anterior. A las
creatividad personal y mbitos -absoluta y hasta a simple vista disparatadamente- distintos a nuestro
competencias heursticas involucradas en el anlisis de sistemas se agregan ahora
la creacin de entornos problema. Rescatar nuevas formas de plantearse las interrogantes, de visualizar
competencias ligadas al desarrollo de la creatividad personal y la creacin de
de trabajo que nuevos horizontes, etctera.
efectivamente permitan entornos de trabajo que efectivamente permitan a los distintos actores involucrados
La matriz FODA. El anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y
a los distintos alcanzar el mismo nivel de creatividad.
amenazas en la situacin problemtica es un instrumento heurstico que en esta
involucrados alcanzar
Las competencias personales requeridas aqu no slo se restringen a la etapa nos posibilitara recuperar al mximo las oportunidades y las fortalezas que
el mismo nivel de
creatividad expresin de nuevas ideas, actividades, roles, mtodos. Tambin se requieren se presentan alrededor del problema. De esta forma, ampliamos nuestros mrgenes
las competencias interpersonales necesarias para el trabajo en equipo y para de intervencin reduciendo amenazas y debilidades.
participar en contextos de argumentacin y de acuerdo, de tal forma de que Transformaciones creativas. Esta tcnica genera alternativas de las siguientes
todos participen motivados para lograr un consenso basado en la fuerza del formas: agrandando el problema, reducindolo, magnificndolo, invirtindolo,
mejor argumento. etctera.
Idear estrategias alternativas: objetivos, pasos heursticos
En una lista con, por ejemplo, veinte o ms ideas de solucin alternativas,
habr un buen margen de variacin como para seleccionar ideas originales y
Qu es necesario hacer? Cmo se puede llevar a cabo?
(Objetivo) (Herramienta-Heursticas) creativas, un aporte de calidad al proceso de mejoramiento. Ser vlido interrogarse
sobre las alternativas y sobre las posibilidades que ellas plantean.
Proponer soluciones. Lluvia de ideas.
El sistema ideal. Factores causales sobre los cuales podran sugerirse ideas de solucin, dependiendo del
La analoga. modelo explicativo elaborado.
La matriz FODA (fortaleza,
oportunidades, debilidades, amenazas).
Lista de acciones y decisiones para cada Factores de Factores de
MTODOS y PROCESOS RECURSOS
mbito del problema o para cada tipo de
poblacin afectada por el problema. (didcticas especiales y generales, (infraestructura, nuevos equipos,
guas de lectura, tcnicas de informtica, laboratorios, becas de
Pasar de acciones a estrategias. Combinacin de acciones inmediatas planificacin curricular en la escuela, estudio, hogares estudiantiles, becas
con acciones de largo plazo. metodologa de proyectos, carrera para giras de fin de curso)
docente, tutoras)
Matriz de agregacin por pares.
contarse con una lista de al menos veinte ideas novedosas y alternativas de Es una decisin que tiene varios aspectos complejos. Entre ellos, los
solucin sobre las que an no se expresa una valoracin anticipada de factibilidad. criterios que permiten afirmar que una solucin es mejor que las restantes. El
En la reunin del equipo gestor en que se apliquen estas tcnicas deben encuadrase proceso de eleccin empieza sintetizando en un cuadro las distintas estrategias
permanentemente las intervenciones de todos, recuperando el sentido de este alternativas de solucin que se han ido proponiendo y elaborando a lo largo de
espacio y tiempo; este es un momento generador, creativo, productor; todava los pasos de la etapa anterior. Una visin sinttica de estos aspectos involucrados
no es oportuno elegir, ponderar, desechar. puede obtenerse auxilindose con el grfico que permite observar el grado de
generalidad e integralidad de las diversas estrategias elaboradas.
Los siguientes indicadores permitirn revisar la aplicacin de la tcnica de lluvia Matriz de eleccin de estrategias segn factores causales. El equipo gestor transcribe las
de ideas. En el caso de que Usted responda s a las tres preguntas, se sugiere estrategias alternativas escribiendo en las celdas respectivas las acciones que se previeron
por lo general reiterar en otra ocasin la tcnica. para atender cada uno de los grandes factores causales.
Algn miembro del equipo evit opinar o hacer aportes?
Las ideas de solucin aportadas han sido ya implementadas anteriormente? Estrategia A Estrategia B ..... Estrategia N
Hubo propuestas de solucin que no fueron incluidas durante la reunin a pesar
de haber sido insinuadas? RECURSOS
(de infraestructura y de
equipamiento didctico)
El segundo paso hacia la elaboracin de estrategias de resolucin consiste en
agregar valor a las propuestas de resolucin. La razn es muy simple: la mayor
RECURSOS
parte de ideas propuestas generalmente son puntuales, estn relacionadas con un PERSONALES Y
destinatario o poblacin objetivo especfica, involucra un slo factor causal del PROFESIONALES
problema. Por tanto, la combinacin o articulacin de ideas parciales enriquece la MTODOS
perspectiva de tratamiento integral del problema. Todo el proceso de ideacin debe (didcticas, programas,
proyectos,
ser aprovechado para innovar procesos, roles, productos, estructura. procedimientos)
Si se desea utilizar estratgicamente la resolucin de problemas como factor
CULTURA
de innovacin, es importante liberar a las personas de la reaccin burocrtica (valores, tradiciones,
instalada de pensar primero en los obstculos, las resistencias, la escasez; en las normas)
normas y en los procedimientos que podran reducir las posibilidades de resolucin.
La experiencia de estas personas, lo que piensan, lo aceptable para los gestores, CONTEXTO SOCIAL Y
LOCAL
lo que funcion antes y todo tipo de otras limitaciones restringe la creatividad, las
posibilidades de resolucin y, por ltimo, pueden perderse oportunidades de
innovacin. Sin duda que el equipo tendr que contar con experiencia y competencias
comunicacionales, de negociacin, de trabajo en colaboracin, en la generacin Esta eleccin es bsicamente una evaluacin que se denomina ex-ante
de ideas y acciones, en el trabajo por resultados, etctera. o de factibilidad. El equipo gestor debe aplicar un conjunto de criterios
explcitamente definidos y seleccionados para evaluar las bondades y
potencialidades de cada una de las estrategias propuestas para lograr el
4. Decidir la estrategia mejoramiento de la situacin.
La cuarta etapa en esta metodologa de resolucin de problemas tiene por Una primera cuestin es acordar los criterios de decisin. A veces, en la
objetivo decidir cul es la estrategia ms efectiva para lograr el mejoramiento de la toma de decisiones, los diferentes criterios o premisas que se utilizan no son
situacin actual, y lo primero a destacar de este asunto es que no existe una nica claros o no se manifiestan nunca explcitamente; en otras ocasiones, lo que difiere
mejor estrategia. La mejor estrategia es aquella que relaciona el problema a resolver, no son los criterios mismos sino el peso diferente de cada uno a la hora de evaluar
es decir, que parte del reconocimiento de las mayores debilidades del sistema o de las alternativas de intervencin. Esto podra llegar a transformarse fcilmente en
la situacin y que, apoyndose en las fortalezas, reconoce ese punto crucial que un obstculo que impide lograr un acuerdo sobre la mejor estrategia a implementar.
posibilitara una profunda transformacin y acrecentara la capacidad institucional de Es por ello conveniente que en el segundo paso de esta etapa se elabore una
lograr sus propsitos. Estrictamente, la decisin elige una estrategia -o un conjunto lista con hasta cinco criterios de evaluacin con los que se lograra consenso
de ellas- definiendo cundo se har, quin lo realizar, cmo se llevar a cabo, con entre los integrantes del equipo de gestin.
24 qu presupuesto e identificando asimismo qu ayudas se requerirn. 25
Resolucin de problemas: Una metodologa de resolucin en siete etapas Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa
actores implicados y/o afectados por el problema. As, una posible matriz de Cul es el tiempo mnimo requerido por el programa para su desarrollo?
evaluacin puede ser la siguiente: Cul es el tiempo mximo disponible para poder llevar adelante su intervencin?
En cunto tiempo es imprescindible que los actores, destinatarios o participantes
Matriz de evaluacin de las estrategias alternativas segn cinco criterios generales. empiecen a ver los primeros logros de mejoramiento?
Estas decisiones pueden ser iniciales, intermedias o finales al proceso de liderazgo de la intervencin incluyen momentos especficos y especiales de evaluacin.
desarrollo de las acciones. En ocasiones, las decisiones ms pequeas y La instrumentacin de indicadores y espacios de monitoreo y regulacin durante el
diferidas en el tiempo resultan ser las imprescindibles para que puedan tiempo de implementacin provee de los primeros datos y registros necesarios para
desarrollarse acciones cruciales: medidas administrativas, como nombramientos la evaluacin. Sin embargo, la evaluacin que se realiza al final de la intervencin
o traslados, cambios en criterios de contratacin o evaluacin, asignacin de tiene un significado particular y especial.
recursos tecnolgicos apropiados o cambios en su distribucin, resultan
El tiempo de evaluacin concreta el sentido ms profundo de una metodologa
fundamentales a la hora de poder avanzar en proyectos que a simple vista no
de la accin que utiliza los problemas como factor de mejora. Se trata ms
tienen mayor relacin con lo que podemos denominar aspectos instrumentales
especficamente de la posibilidad de transformar las acciones, experiencias, fracasos
de los procesos educativos.
y descubrimientos en aprendizaje organizacional: nuevos criterios de prioridad,
La constitucin y organizacin de equipos de trabajo supone un conjunto mtodos de trabajo, premisas de decisin, nuevas imgenes de la organizacin
de decisiones pertinentes y necesarias de acuerdo al paradigma de gestin y de los procesos educativos, que es necesario insertar en la cultura de la organizacin
educativa que aqu se trata de presentar. Promover la lgica del trabajo en y as hacerlas trascender el episodio problemtico.
El desarrollo de una equipo permitir que la implementacin se realice a travs de la constitucin
estrategia de Evaluar los logros: objetivos, pasos heursticos.
o la expansin de redes, el asesoramiento, la auto y la hetero regulacin, la
resolucin requiere una
importante cantidad de puesta al da en materia de actualizacin profesional, la motivacin recproca Qu es necesario hacer? Cmo se puede llevar a cabo?
decisiones ms all de en momentos de bloqueos. (Objetivo) (Tcnicas y Herramientas)
aquellas
imprescindibles para su
El liderazgo de la intervencin est tambin sostenido por el acompaamiento, Disear los objetivos de la Acuerdo sobre qu es lo que
la animacin y el respaldo de las personas que trabajan en las diferentes acciones evaluacin. se quiere evaluar.
inicio. Acuerdo en para qu se utilizar la
y roles diseados. El pensamiento estratgico recupera as la dimensin de las evaluacin, la informacin y las
relaciones humanas en los procesos de transformacin, y la imprescindible atencin conclusiones relevadas.
Acuerdo sobre quines sern los
a las necesidades psicosociales de los procesos de cambio. evaluadores.
El monitoreo y regulacin del desarrollo no son planteados en general como Seleccin de la estrategia
Decidir la estrategia de
actividades trascendentes. Sin embargo, el monitoreo y la regulacin de los procesos investigacin-evaluacin y (cualitativa, cuantitativa o mixta).
Diseo de los indicadores. El tiempo de evaluacin
son una exigencia ineludible tratndose de la puesta en marcha de un plan provincial desarrollar el trabajo de concreta el sentido
recopilacin y anlisis. Seleccin de las tcnicas.
o de un proyecto para una escuela o una regin. Incluso podra argumentarse que Realizacin del trabajo de campo. ms profundo de una
tambin para los pequeos grupos la metodologa de resolucin aconseja instancias Anlisis de la informacin. metodologa de la
de monitoreo y de regulacin. accin que utiliza los
problemas como factor
La implementacin de un proyecto es tambin un proceso de decisiones a Existe otra poderosa razn para incluir este momento dentro del gran objetivo de mejora.
coordinar. De otro modo, puede desencadenarse un progresivo alejamiento de de lograr el mejoramiento. La evaluacin se vincula estrechamente con mejoramiento
las intencionalidades acordadas. No se trata de un problema de mala fe ni de y con aprendizaje. El esfuerzo de renovacin conceptual y prctica que la
falta de compromiso; se trata de contingencias, de imprevisiones que pueden Pedagoga est realizando en torno a la idea de evaluacin se relaciona con
forzar a alteraciones y reenfoques de las decisiones orientadoras generales. autoevaluacin, con evaluaciones en colaboracin, con evaluacin formativa y,
Para que estas imprevisiones no bloqueen o anulen el proceso de resolucin fundamentalmente con la instalacin de una cultura de la evaluacin.
es necesario que el equipo gestor est en conocimiento, en contacto, La evaluacin requiere ser especialmente diseada y, aunque es un momento
comunicado con los equipos y con las personas que trabajan en las tareas de una metodologa general para la resolucin de problemas, la evaluacin exige
concretas de implementacin. un diseo especfico que establezca cules sern sus objetivos, las tcnicas de
relevamiento de datos, los tiempos que durar la evaluacin, las personas que
participarn en ella y, fundamentalmente, las modalidades en que los resultados
7. Evaluar los logros sern devueltos y comunicados.
La ltima etapa en la metodologa de resolucin de problemas est marcada
por la evaluacin del logro, del cambio de comportamiento organizacional y del Los especialistas clasifican a los diseos de evaluacin en los siguientes
mejoramiento de la calidad registrados. Esto no debe entenderse como que tipos:
30 anteriormente no haya habido momentos y espacios de evaluacin. El desarrollo y 31
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Ficha N 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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El equipo de gestin de la provincia De la Laguna constata que, al cierre del ao
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lectivo, 32 de sus instituciones muestran un serio problema en el primer ao de
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Educacin General Bsica: el porcentaje de repeticin promedio es de 38% -
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mximo 49 y mnimo 29- superior al promedio provincial del 23 %. En los ltimos
tres aos, el indicador de fracaso escolar muestra una tendencia en baja, pero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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