La motivacin de ser competente en

el trabajo es innata
Arturo Orbegoso

Talento
11.03.2013
2 minutos de lectura

competencias laboralesmotivacin y remuneracin

El norteamericano Robert White describi en los aos 50 una tendencia

humana que l entenda tan importante como los instintos establecidos por el
psicoanlisis. Segn este autor, los humanos tienen necesidad de dominar su
ambiente, que comprende tanto objetos como relaciones. Desean ser agentes
causales de las cosas y no observadores pasivos. Este deseo de accin trae
otro beneficio: el desarrollo de las propias habilidades.

White identific este motivo de competencia o motivacin de efectividad

incluso en nios muy pequeos. Es en dicha etapa infantil que la persona
aprende que puede interactuar con su entorno y que puede ser causante de
hechos en ste. Segn haya tenido ms xitos o ms fracasos actuando en su
pequeo mundo inmediato, se ir forjando su motivo de competencia, y se ir
haciendo ms poderoso o ms dbil de acuerdo a las experiencias vividas. Es
decir, si fueron mayores los triunfos, el motivo de competencia se habr
potenciado y si primaron los fracasos, se habr visto afectado y disminuido.
Cabe una precisin para evitar una lectura mecnica: un temprano inicio
sellado por fracasos puede revertirse aos despus con el xito y una niez
preada de logros puede truncarse debido a situaciones desafortunadas
posteriores.

White estima que los aos bsicos para un primer desarrollo del motivo de
competencia es entre los 6 y los 10 aos. Y es la adolescencia la etapa en que
su potencial puede elevarse o incrementarse en funcin del trato con los pares
y el intercambio de experiencias. Y, posteriormente, un poderoso o debilitado
motivo de competencia puede proyectarse luego a las ocupaciones de adulto,
por ejemplo, a la profesin o el empleo. El trabajo es el principal terreno en que
puede ejercitarse el sentido de competencia del adulto. En empleos que
prodigan autonoma, este motivo ser alimentado. En trabajos rutinarios y
rgidamente estructurados, se transformar en pasividad.
 Modelo de
motivacin de efectividad

Modelo de motivacin de efectividad (J. Reeve, Motivacin y emocin, 2006:

pag. 108).

El Grfico ilustra lo sostenido por White acerca de que la motivacin de

efectividad o competencia nos predispone a hacer uso de nuestras habilidades
para generar cambios en el entorno. Y cada xito obtenido incrementa la
motivacin del sujeto. Como lo resume Reeve (pag. 109): La percepcin de
que una persona puede manipular y afectar al ambiente en formas que son
consistentes con las intenciones personales es la experiencia que cultiva un
sentido de competencia.

El mismo Reeve (2006) lo detalla luego as:

A lo largo del tiempo y a travs de innumerables reas de habilidad, una

historia acumulada de experiencias competentes se aaden a una creencia
personal de que uno posee o no posee las habilidades necesarias para
interactuar con xito (es decir, de manera competente) con el ambiente. Esta
sensacin acumulada de que una persona puede (o no puede) interactuar de
manera efectiva en el mundo, constituye la motivacin de efectividad. Mientras
mayor sea la motivacin de efectividad de uno, mayor ser el deseo personal
de buscar y allegarse situaciones que desafen las habilidades existentes (pag.
109).

Hay que prestar atencin a las expresiones sensacin o percepcin de

competencia o efectividad. Resulta que diversos experimentos demuestran que
la sola idea de que se es competente o efectivo puede elevar la motivacin
intrnseca tanto como si en verdad se poseyeran tales habilidades superiores.
As lo prueban sujetos a los que se imparti informacin exageradamente
positiva sobre sus habilidades y quienes actuaron tan motivados como los
sujetos con altas capacidades reales.

De todo lo dicho se desprenden algunas preguntas para los jefes y directivos

de empresas: En su organizacin, Usted busca alimentar la motivacin de
competencia o de efectividad entre sus colaboradores? Busca Usted
realmente que con una sucesin de retos de dificultad creciente sus
subordinados desarrollen sus capacidades y se sientan ms autnomos y
competentes? O por el contrario Usted, tal vez sin quererlo, est
condicionando a su personal para que acte de modo obediente y conformista?