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4.

LA PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD DE LOS RECURSOS (CRP)

4.1. Objetivo general


Proporcionar a la empresa las herramientas y principios de operacin y administracin de
los inventarios y la produccin, afn de incrementar el nivel de servicio a clientes y reducir
al mximo posible los costos asociados.

4.1.1. Objetivos especficos


Disminuir inventarios.
Disminuir los tiempos de espera en la produccin y en la entrega.
Determinar obligaciones realistas.
Incrementar la eficiencia.
Proveer un escenario de planeamiento de corto plazo.
Uno de los principales problemas de todas las empresas es el de disponer los recursos,
tanto materiales como humanos, necesarios en fechas concretas para poder cumplir con
las entregas y plazos establecidos con sus clientes, sin caer en retrasos que afecte a la
fecha de entrega acordada con el cliente, en stocks innecesarios y costosos para la
empresa as como no ocupar toda la capacidad productiva disponible.

En esta lnea de trabajo se ha desarrollado durante las ltimas dcadas una serie de
herramientas para solucionar dicho problema, herramientas como el MRP y el CRP.

4.2. Definicin del CRP


El CRP se traduce de las siglas Capacity Resource Planning y se define como la
planificacin de recursos, tanto mquina como hombre, necesarios para realizar en un
tiempo establecido toda una serie de trabajos asignados a un centro productivo.
El CRP se encarga de controlar y coordinar los recursos mquinas y humanos necesarios
para acometer los trabajos en un plazo determinado, de esta forma el MRP y el CRP estn
intrnsecamente ligados.
Por lo tanto, el CRP es una tcnica que informa de las necesidades de capacidad asociadas
a los pedidos de todos los artculos de la empresa planificados segn el MRP; considerando
ilimitada la disponibilidad de los recursos.
La mecnica del proceso se realiza en cuatro pasos bsicos:
Paso 1: Determinacin de la carga generada por todos los pedidos planificados en cada
uno de los centros de trabajo.
Paso 2: Periodificacin de estas cargas asignadas a lo largo de los periodos de fabricacin
o suministro (lead time o periodos de entrega).
Paso 3: Determinacin de la capacidad necesaria por periodo en cada centro de trabajo.
Paso 4: Comparacin de la capacidad disponible con la necesaria y determinacin de las
desviaciones.
Hay muchos factores que pueden afectar a la capacidad productiva, y algunos pueden
quedar bajo el control de los gestores del sistema, pero otros, no. Entre los controlables
podemos considerar la mano de obra, la maquinaria, las herramientas, la subcontratacin,
las horas extras, el mantenimiento preventivo, los materiales, etc. Entre los no controlables
o menos controlables, podemos indicar la climatologa, el absentismo laboral, los fallos de
equipamiento, etc.
El CRP es una herramienta de gestin que permite la toma de decisiones tanto a largo,
medio y corto plazo, dependiendo del horizonte de planificacin que se tome.

A largo / medio plazo el CRP nos aporta una visin clara sobre nuestra capacidad
productiva, permitiendo tomar decisiones tipo subcontratacin de trabajos,
adquisicin de nuevas mquinas, ampliacin de instalaciones, ampliacin o
disminucin de mano de obra, ampliacin de horas extras durante la jornada de
trabajo....
A corto plazo el CRP nos permite tomar decisiones que pueden afectar incluso al
MRP, variando la necesidad en fecha de los materiales por falta o exceso de
capacidad productiva.

Todas las decisiones que nos ofrece el CRP se valoraran en todo caso calculando los
costes que provoca cada toma de decisin.
Por todo lo expuesto el CRP nos aporta una visin clara entre la capacidad de trabajo que
tiene un centro productivo (capacidad) y la cantidad de trabajo (carga) que tiene dicho
centro en un periodo de tiempo, planificando la carga de trabajo y repartindola sobre la
capacidad disponible, lograremos realizar los trabajos asignados en el plazo establecido,
minimizar los stocks y ocupar toda la capacidad productiva.
4.3. Funcionamiento
El funcionamiento del CRP tiene la misma filosofa que la tcncia del MRP, el CRP planifica
en tiempo los recursos necesarios, tanto humanos como instalaciones, para acometer los
trabajos asignados a un centro productivo.
Tanto el CRP como el MRP toman como datos de partida el Plan Maestro de Produccin
(MPS) y planifican en el tiempo todos los recusos necesarios para cumplir dicho plan
maestro de produccin.
Al igual que el MRP el CRP requiere de un procesamiento enorme de datos, actualmente
dicho procesamiento se realiza mediante programas especficos, dentro de estos
programas gracias a la programacin VBA en Excel, se pueden crear macros que realicen
de manera automtica dichos clculos.

4. 4. Mtodos para resolver el problema de la falta de capacidad


Hay que observar que el CRP no resuelve problemas de disponibilidad de recursos que se
puedan presentar; su funcin consiste nicamente en determinar la capacidad necesaria
para la realizacin de las rdenes de produccin segn ha establecido el MRP e informar
sobre las posibles discrepancias respecto a la disponibilidad.
Si hay conflictos y por conflictos podemos entender tanto el hecho de que la capacidad
requerida supere la disponible durante determinados periodos, como el hecho de que la
capacidad disponible supere con exceso la necesaria de forma generalizada (en este ltimo
caso nos encontraremos en un sistema productivo subocupado) la resolucin de estos
conflictos depender del operador del sistema, que tendr que establecer por su cuenta las
medidas adecuadas. Hacer estas operaciones es lo que se llama trabajar en capacidad
finita.
Hay diferentes maneras de intentar ajustar las necesidades a la disponibilidad de recursos.
A continuacin os comentamos algunas.
1) Reajuste temporal de las rdenes de produccin
La manera ms eficaz de resolver pequeos problemas puntuales en un entorno
subocupado consiste en desplazar en el tiempo las rdenes de fabricacin concretas (y
ordenar su ejecucin antes de la fecha marcada por el MRP) para aprovechar los periodos
con menos carga para fabricar una parte de la produccin que se requiere durante los
periodos con dficit de capacidad. Este desplazamiento temporal obligar a mantener un
determinado stock entre el periodo real en que se fabrica el producto y el periodo en que
se consume o se necesita realmente.
2) Reajuste de los tamaos de los lotes
La agrupacin en lotes de las cantidades que hay que producir influye en la distribucin
temporal de la carga en los centros de trabajo. A veces hay suficiente con modificar el
tamao de los lotes (fabricar en cantidades superiores a la ptima o emitir rdenes de
produccin para lotes ms pequeos de lo que es normal) para ajustar las capacidades
disponible y necesarias, aunque quiz sea a costa de un nivel medio de inventarios mayor
o de un coste de fabricacin ms alto. Esto puede ser especialmente adecuado en los casos
en que el tiempo de preparacin de los centros de trabajo o de las mquinas sea elevado:
los lotes de produccin son grandes y, por lo tanto, el hecho de incrementarlos en una cierta
proporcin, un 10 o un 15 por ciento, no implica un incremento fuerte de los costes
asociados (o al menos no tan fuerte como si hicisemos un lote especfico para la
produccin de una tirada de piezas igual al 10 15 por ciento del lote usual).
3) Variar el nivel de personal
La contratacin o despido del personal es una medida drstica que comporta costes
elevados y puede tener inconvenientes laborales graves; por lo tanto, es una prctica que
slo se puede llevar a cabo cuando hay problemas importantes de capacidad a largo plazo
y no se trata de cuestiones puntuales. De todas formas, es una solucin muy utilizada,
mediante la contratacin temporal, en sectores con una estacionalidad alta.
Sin llegar a estos extremos tambin hay otras maneras de modificar el nivel de personal de
la empresa, como la programacin de las vacaciones de los empleados de forma que no
coincidan con las fechas de mxima demanda.
4) Sobreutilizacin de los recursos
Los recursos pueden ser utilizados de una forma que podramos llamar normal. De este
modo, la cantidad de artculo que se fabrica por unidad de tiempo queda ms o menos
fijada, y esta cantidad es la que se utiliza para hacer los clculos de capacidad. Pero
algunos de estos recursos se pueden forzar para obtener una productividad ms alta, bien
aumentando la velocidad de produccin o bien aumentando el nmero de horas que el
recurso est en funcionamiento.
En el caso de la mano de obra, esto implicara aumentar el nivel de actividad del personal
o el nivel de horas de trabajo. En el primer caso, probablemente se tendrn que pagar
primas de productividad para que los trabajadores aceleren el trabajo cuando haya ms
demanda; el segundo caso equivale a utilizar horas extras, ms caras que las horas
normales de fabricacin.
5) Uso de rutas o procesos alternativos
En general hay diferentes maneras de fabricar un producto, pero siempre hay alguna que
comporta unos costes menores que el resto y sta es normalmente la que utiliza la empresa.
Pero tambin se pueden plantear rutas alternativas que probablemente implicarn el uso
de mquinas menos adecuadas o de personal no habituado a esta tarea y con unos costes
de produccin ms altos si hay una necesidad productiva que lo requiere.
El caso extremo de esta solucin es la subcontratacin, en la que se encarga a otra
empresas la realizacin del proceso de fabricacin de una parte del pedido (o de todo).
Evidentemente el margen comercial de la empresa subcontratada aumentar los costes de
produccin; adems, este sistema puede acarrear problemas en lo que se refiere a la
calidad o al servicio que la empresa contratada ofrece, que puede ser inferior a la oferta de
la empresa subcontratante.
6) Variaciones en el volumen de stock
Se tratara de acumular material en los periodos de baja demanda a fin de suministrarlos
en los de alta. Se aplica en el caso de productos fuertemente estacionales (ropa de bao,
paraguas, etc.) e i plica unos costes de mantenimiento del stock elevados y la disponibilidad
de espacios adecuados para almacenar el producto durante periodos ms o menos largos
de tiempo. Esta solucin, en general, se tiene que prever desde un principio cuando se
elabora el plan de produccin.
7) Retraso en la entrega
Una solucin en general no deseada es la entrega del producto al cliente con posterioridad
a la fecha fijada.
Evidentemente esto implica que el cliente tiene que estar dispuesto a esperar, pero incluso
en este caso se genera una mala imagen de la empresa y del servicio que da: el cliente
puede no volver a hacer contratos con nosotros y acudir a la competencia en otra ocasin.
En muchos casos esta entrega con retraso tiene asociadas unas penalizaciones
econmicas (es el caso de muchos contratos de infraestructuras con administraciones
pblicas, en los que si las obras no estn listas en la fecha fijada, se descuenta una cierta
cantidad en el pago final por cada da o semana de retraso en la finalizacin).
8) Flexibilidad del personal
Si el personal de la empresa est capacitado para desarrollar diferentes actividades
(personal multifuncional o polivalente), se le puede asignar en cada momento a aquellas
tareas que necesitan ms recursos, con lo que aumenta la capacidad productiva asociada.
Esta filosofa, que comentaremos ms adelante al hablar del just-intime, ha dado muy
buenos resultados en empresas japonesas. Pero en estos casos, la mano de obra debe ser
cualificada o tiene que estar ms formada para poder hacer las diferentes tareas.