Ao del buen servicio al

ciudadano

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN

MARTN

LA TOMA DE DECISIONES

ALUMNOS: CHESTERTON QUISPE DEL CASTILLO

RICHARD RODRIGUEZ ROJAS

ESTEBAN GARATE ACOSTA

DOCENTE: ALFONSO RETEGUI CAHUAZA

ASIGNATURA: NEGOCIOS INTERNACIOALES

ESCUELA: CONTABILIDAD

CICLO: IV

2017
2
 NDICE

NDICE ........................................................................................................................................................ 3
INTRODUCCIN ...................................................................................................................................... 4
1. LA TOMA DE DECISIONES ........................................................................................................... 5
1.1 CONCEPTUALIZACIN DE PALABRAS .................................................................................. 5
1.1.1TOMAR ...................................................................................................................................... 5
1.1.2 DECIDIR .................................................................................................................................. 5
1.1.3 JUICIO DE VALOR ............................................................................................................... 5
1.1.4 PENSAMIENTO CRTICO .............................................................................................. 6
1.2 DEFINICIONES DE TOMA DE DECISIONES ........................................................................... 7
1.3 QU ES TOMAR DECISIONES? ................................................................................................ 7
1.4 TIPOS DE DECISIONES ................................................................................................................ 8
1.4.1 Tipologa por niveles .................................................................................................................. 9
1.4.2 Tipologa por mtodos ............................................................................................................... 9
1.5 PROCESOS A SEGUIR EN LA TOMA DE DECISIONES ...................................................... 10
Etapa 1. La identificacin de un problema ..................................................................................... 10
Etapa 2. La identificacin de los criterios para la toma de decisiones. ........................................ 10
Etapa 3. La asignacin de ponderaciones a los criterios. .............................................................. 11
Etapa 4. El desarrollo de alternativas. ............................................................................................ 11
Etapa 5. Anlisis de las alternativas. ............................................................................................... 11
Etapa 6. Seleccin de una alternativa. ............................................................................................ 11
Etapa 7. La implantacin de la alternativa..................................................................................... 11
Etapa 8. La evaluacin de la efectividad de la decisin. ................................................................ 12
2. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES .................................................................... 12
3. CRITERIOS PARA TOMAR DECISIONES MS ACERTADAS ............................................ 12
4. LIMITACIONES DE LA PLANEACIN ..................................................................................... 14
5. CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 16
6. BIBLIOGRAFA .............................................................................................................................. 17

3
 INTRODUCCIN

El anlisis de decisiones sustenta todas las funciones directivas. Nada de lo que un directivo
hace es ms importante que el uso de la mejor informacin disponible para tomar buenas
decisiones. El dao causado a una organizacin por una decisin bsicamente desacertada no
puede ser evitado ni por la ms cuidadosa planificacin ni por una implementacin perfecta.

En una era de cambiante tecnologa y creciente competencia, pocas organizaciones pueden

darse el lujo de basar sus decisiones en reacciones intuitivas y espontneas, o corazonadas.
nicamente un enfoque sistemtico y razonado del anlisis de sus decisiones puede asegurar a
la organizacin el crecimiento y desarrollo que merece. Con menos tiempo para pensar, con
mayor complejidad en todas las reas de trabajo, con menos tolerancia para las equivocaciones,
es necesario estar seguro de que en cada caso se est tomando la mejor decisin, antes de tomar
accin.

Tomar decisiones no es algo desconocido para nosotros: lo hacemos todos los das. Es probable
que al tomar tantas, algunas parezcan automticas, por lo que hay que tener especial cuidado
con stas. Las buenas decisiones no se logran fcilmente, son el resultado de un arduo y
ordenado proceso mental. Las condiciones cambian, as que no podemos exponernos a los
riesgos de una respuesta mecnica o un enfoque intuitivo. De hecho, las exigencias para
decisiones rpidas pueden ser tan grandes que nos pueden llevar, sin darnos cuenta, a una
trampa.

Herbert Simon considera que, si se quiere analizar el verdadero proceso de decisin en el

hombre, hay que suponer que ste no es ni demasiado racional (como abusan en hacerlo los
economistas clsicos) ni est del todo afectado por el medio ambiente (como abusan en hacerlo
los psiclogos norteamericanos de la corriente behaviorista o conductista).

En una organizacin, que es una institucin fuertemente orientada por las tareas que cumple,
hay que considerar al hombre como una conducta racional, pero limitada y constreida por el
entorno.

4
1. LA TOMA DE DECISIONES

1.1 CONCEPTUALIZACIN DE PALABRAS

La conceptualizacin de palabras claves es importante para conocer, reflexionar y
analizar el concepto acerca la toma de decisiones. Los conceptos son importantes porque,
es la forma de expresar el pensamiento con palabras, estas pueden ser opinin o juicio.

Qu significa la palabra tomar, decidir, juicios de valor y pensamiento crtico?

1.1.1TOMAR

La palabra tomar significa segn el Diccionario de la Real Academia Espaola

Tomar resolucin, resolver, aborrecer, recibir o adquirir, tomar fuerza, espritu,
aliento, libertad. Ponerse a ejecutar la accin o la labor para la cual sirve
un determinado instrumento. Tomar la pluma, ponerse a escribir. Tomar la
aguja, ponerse a coser.

1.1.2 DECIDIR

La palabra decidir viene del latn decidir (decidir), que significa cortar,
resolver, solventar, solucionar, cortar la dificultad, formar juicio definitivo sobre
algo dudoso o contestable, decidir una cuestin, tomar determinacin de algo y
mover a alguien la voluntad, a fin de que tome cierta determinacin.

1.1.3 JUICIO DE VALOR

Un juicio de valor es una valoracin que emitimos acerca de una situacin o estado
de una cosa, este juicio puede ser correcto o errado, basado en un conjunto
particular de valores.
El trmino juicio de valor se puede utilizar en un sentido positivo, significa que
un juicio hace tomar un conjunto de valores en consideracin, o en un sentido
negativo, el desacreditar, significa un juicio hecho por capricho personal ms bien
que racional.

5
El juicio de valor tambin puede referir a un juicio tentativo basado en una
valoracin apresurada y tomada con la informacin que tiene en ese momento.
Esto puede llegar a tener consecuencia funesta al no tomar la prudencia
necesaria.
En nuestra cultura comnmente se conoce como juicio de valor, a la opinin de
un individuo. Por supuesto, la opinin del individuo es formada por su sistema
de creencias que pertenecen a la cultura en la cual ellos viven.

El juicio de valor es un trmino que describe la decisin tomada entre las

alternativas claramente correctas o incorrectas.

Los juicios de valor tienen una estrecha relacin con el contexto donde se emitan,
algunos discuten que la objetividad verdadera es imposible de establecer.

1.1.4 PENSAMIENTO CRTICO

Las personas piensan bien o mal a la hora de tomar decisiones; sin embargo
para poder tomar una buena decisin, hay que tener un pensamiento crtico. El
pensamiento es parte de nuestra naturaleza y hay que reconocer que el acto de
pensar, est siempre relacionado con conocimiento, porque este no se
produce en el vaco; cuando uno piensa est siempre pensando en algo o
acerca de algo. Pero, mucho de nuestro pensar, en s mismo, es arbitrario,
distorsionado, parcializado, desinformado o prejuiciado, cuando no se tiene
la informacin y el conocimiento en ese momento.

El pensamiento crtico es una forma ordenada y lgica de pensar, aunque

no hay unanimidad sobre lo que es el pensamiento crtico, presentamos a
continuacin algunas definiciones que permitirn comprender mejor el
concepto:

El pensamiento crtico es una forma de pensar de manera responsable

relacionada con la capacidad de emitir buenos juicios. Es una forma de
pensar por parte de quin est genuinamente interesado en obtener

6
conocimiento y buscar la verdad y no simplemente salir victorioso cuando
est argumentando.

1.2 DEFINICIONES DE TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es el proceso de aprendizaje natural o estructurado mediante el

cual se elige entre dos o ms alternativas, opciones o formas para resolver diferentes
situaciones o conflictos de la vida, la familia, empresa, organizacin.

Cada da tomamos decisiones para las cuales no necesariamente tomamos la mejor

opcin.

Cuando tomamos decisiones es necesario estar conscientes que cada una trae
consecuencias positivas o negativas y tambin implica un riesgo.

La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona hace uso
de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin ante un problema o conflicto
que presente la vida.

Una definicin de lo que es tomar decisiones segn Ramn Betancur es: Tomar una
decisin siempre comienza por elegir entre decidir o no decidir.

1.3 QU ES TOMAR DECISIONES?

Es una accin que se toma una vez que se tiene la informacin y los escenarios
posibles acerca del comportamiento de la decisin tomada. Para tomar una
decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar
un problema, para as poder darle solucin; en algunos casos por ser tan simples
y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy
rpidamente, pero existen otros casos en los cuales es necesario realizar un
proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para
resolver el problema.

7
La capacidad de tomar decisiones, tiene que ver con asumir riesgos, ser creativo
y buscar alternativas a problemas o retos an no existentes Qu podemos
aprender de quienes realizan actividades extremas?

Ellos son personas mentalmente sanas como todos nosotros. Al contrario de lo

que parece, son personas muy precisas, muy constantes, muy preparadas y muy
prudentes para hacer frente a situaciones difciles.

Las personas que realizan acciones extremas presentan las siguientes

caractersticas:

1. Actan inteligentemente en la preparacin de sus actividades.

2. Piensan todo antes de actuar.

3. Elevan al mximo sus conocimientos.

4. Analizan cuidadosamente los factores que podran actuar en su contra.

5. Programan su actuacin de conformidad con el riesgo.

6. Imaginan como van a funcionar las cosas

7. Por ltimo lo hacen.

1.4 TIPOS DE DECISIONES

Todas las decisiones no son iguales, ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco
su adopcin es de idntica relevancia, por ello existen distintos tipos de decisiones, para
su clasificacin destacaremos las ms representativas. (Claver, 2000).

8
1.4.1 Tipologa por niveles
Est conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarqua
que se deriva de la misma, las decisiones se clasifican en funcin de la posicin jerrquica
o nivel administrativo ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos.

Decisiones estratgicas (o de planificacin), son decisiones adoptadas por decisores

situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos directivos. Estas se refieren a las
relaciones entre la organizacin o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran
transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la
totalidad de la organizacin; son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por
lo que la informacin es escasa y sus efectos son difcilmente reversibles; los errores
pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su
supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexin y juicio.
Decisiones tcticas o de pilotaje; son decisiones tomadas por directivos intermedios.
Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repeticin es suficiente para confiar
en precedentes, los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan
acumulando.
Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel ms inferior.
Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetividad
es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automticos, por lo que la
informacin es disponible. Los errores se pueden corregir rpidamente ya que el plazo al
que afecta es a corto y las sanciones son mnimas.

1.4.2 Tipologa por mtodos

Esta clasificacin se debe a Simn (1977) quien realiza una clasificacin basndose en la
similitud de los mtodos empleados para la toma de decisiones, independientemente de
los niveles de decisin. As distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos
estn las decisiones PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS.

Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias,

cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de
decisin) que facilita hacerles frente, permitiendo el no ser tratadas de nuevo cada
vez que se debe tomar una decisin. En este tipo de decisiones no es el mayor o
menor dificultad en decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la

9
 posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes por muy complejos
que resulten estos.
Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa,
no estructuradas e importantes en s mismas. No existe ningn mtodo establecido
para manejar el problema porque este no haya surgido antes o porque su
naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan importante que
merece un tratamiento hecho a la medida. Tambin se utiliza para problemas
que puedan ocurrir peridicamente pero quiz requiera de enfoques modificados
debido a cambios en las condiciones internas o externas.

1.5 PROCESOS A SEGUIR EN LA TOMA DE DECISIONES

Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una accin de una
empresa, a su vez tambin se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales.

Etapa 1. La identificacin de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia

entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda
caracterizar alguna cosa como un problema, los administradores tienen que ser
conscientes de las discrepancias, estar bajo presin para que se tomen acciones y tener
los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tiene una discrepancia
por comparacin entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el
desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeo de alguna otra unidad
dentro de la organizacin o en otras organizaciones. Adems, debe existir algn tipo de
presin en esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algn
tiempo en futuro. As, para el proceso de decisin, el problema debe ejercer algn tipo de
presin sobre el administrador para que este actu. Esta presin puede incluir polticas de
la organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una prxima evaluacin del desempeo,
etc.

Etapa 2. La identificacin de los criterios para la toma de decisiones.

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de
decisin que sern relevantes para la resolucin del problema. Cada persona que toma

10
decisiones suele tener unos criterios que los guan en su decisin. Este paso nos indica
que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio
que no se identifica se considerara irrelevante por el tomador de decisiones.

Etapa 3. La asignacin de ponderaciones a los criterios.

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tiene todos la misma importancia, por
tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior,
a fin de darles la prioridad correcta en la decisin. Este paso lo puede llevar a cabo
dndole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los dems para valorarlos
en relacin al preferente.

Etapa 4. El desarrollo de alternativas.

Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que puedan
tener xito para la resolucin del problema

Etapa 5. Anlisis de las alternativas.

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas
cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidencias.

Segn se les compare con los criterios establecidos en la etapa 2 y 3. Se evala cada
alternativa comparndola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una
forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo
que la mayora de las decisiones suelen contener juicios.

Etapa 6. Seleccin de una alternativa.

Consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

Etapa 7. La implantacin de la alternativa.

Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior, sin embargo,
la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la
decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin a las personas afectadas y
lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una

11
decisin participan en el proceso, es ms fcil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas
decisiones se llevan a cabo por medio de una planificacin, organizacin y direccin
efectivas.

Etapa 8. La evaluacin de la efectividad de la decisin.

Este paso juzga el proceso del resultado de la toma de decisiones para verse que se ha
corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se encuentra que todava
existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a
estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al
primer paso.

2. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos

indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir
el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.

Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la

armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida,

significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta.

La toma de decisiones est tan ligada a nuestra vida que no podemos prescindir de ello:
no podemos abstenernos de hacerlo, porque decidir no tomar una decisin implica de por
s haberlo hecho.

3. CRITERIOS PARA TOMAR DECISIONES MS

ACERTADAS
Tomar acertadas decisiones es una competencia que mide la vala de un buen directivo y
de una persona pensante, es decir con criterio; el tomar desacertadas decisiones le puede

12
representar un tremendo dao a la empresa con altos costos y en el plano personal puede
ser un hecho del cual nos estaremos arrepintiendo toda la vida del porqu no lo pens
mejor.

Es indudable que cuando uno tiene que tomar una decisin importante en la vida debe de
ser muy reflexivo en ello; y saber medir la consecuencia de sta decisin tanto para uno
como para el otro o los otros implicados en la decisin a tomar; porque normalmente
cuando uno toma una decisin sta tiene una implicancia mayor o menor- en terceras
personas.

Los Criterios a tomar en cuenta para tomar buenas decisiones que nos indica esta Teora
son tres: el criterio de la EFICACIA, el criterio de la EFICIENCIA y el criterio de la
CONSISTENCIA.

EFICACIA: hace referencia a la repercusin econmica de la decisin; aqu

debemos de preguntarnos la decisin que voy a tomar me va a ser ganar o perder
dinero? esta decisin aumentar o reducir mi fondo econmico? Este criterio en
el plano empresarial es uno de los que tiene mayor peso.
EFICIENCIA: se toma en cuenta el nivel de aprendizaje y crecimiento profesional
que va a representar la decisin , tanto para uno como para lo que tienen que ver
con la decisin; en otras palabras debo de preguntarme: crecer en sabidura, en
aprendizaje, en inteligencia y en profesionalismo con esta decisin? Mi equipo
de colaboradores aprender con la decisin a tomar? O por el contrario voy a
desaprender lo aprendido o mi gente no aprender nada nuevo.
CONSISTENCIA: debemos de considerar el efecto que tendr la decisin a tomar
en terceros; en la mejora a nivel personal que tendrn aquellos que tienen que ver
con la decisin, al nivel de servicio que se brindar a otros, a la mejora de la
calidad de vida a terceros; a los valores que vamos a transmitir a los dems nos
haremos mejor personas con la decisin? crecemos en valores y como persona
con la decisin?

Estos tres criterios que nos aconsejan a tomar en cuenta pueden tener pesos distintos; cada
uno le pondr el peso que le corresponde de acuerdo a la situacin y a los valores
personales del decisor y a lo que mejor conviene, pensando siempre en el bien comn.

13
 4. LIMITACIONES DE LA PLANEACIN

Es natural que la planeacin tiene sus limitaciones; no siempre tiene la solucin para los
problemas directivos. Veamos algunas de ellas:

1.- Medio Ambiente cambiante: Pronosticar no es una ciencia exacta; por lo tanto, los
planes que estn basados en predicciones quizs equivocadas pueden fallar. Incidentes
inesperados en acciones gubernamentales tales como la cancelacin de un contrato; un
cambio en las actividades de los sindicatos laborales, una baja en la actividad econmica;
o una repentina rebaja de precio por un competidor, son factores inseguros que entorpecen
el proceso de planeacin.
2.- Resistencia Interna: En varias empresas la introduccin de un sistema de planeacin
formal origina prejuicios en contra de la planeacin que pueden impedir que sta sea
efectiva. En las organizaciones ms importantes, las formas tradicionales de desempear
las actividades, las reglas y los mtodos antiguos pueden estar tan arraigados que ser
difcil cambiarlos. Cuando ms crece una empresa mayor ser la cantidad de vestigios
tradicionales.
3.- La planeacin es cara: Para lograr una planeacin efectiva en una empresa mediana
se requiere de un esfuerzo significativo. Asimismo, varias personas tendrn que dedicar
su tiempo a este proceso y se incurrirn en gastos para estudios e informacin especiales.
Por tanto, la planeacin resulta cara y los directivos debern efectuar constantemente una
relacin de costo/beneficio a travs de todo el proceso. No es posible aplicar esta ecuacin
en forma cuantitativa a la planeacin corporativa; sin embargo, este factor no debera
olvidarse ya que se puede incurrir en costos mayores que los beneficios potenciales.
4.- Crisis momentneas: La planeacin estratgica no est diseada para sacar a una
empresa de una crisis repentina. Si una compaa ya est por quebrar, el tiempo que
tendra que dedicar a la planeacin estratgica ser mejor empleado en resolver los
problemas a corto plazo. Sin embargo, en caso de que una empresa se encuentre en una
crisis momentnea la cual podr superar, la planeacin estratgica debera ser continuada
para evitar crisis futuras similares.
5.- Planear es difcil: La planeacin es una actividad que requiere de un alto grado de
imaginacin, capacidad analtica, creatividad y entereza para seleccionar y
comprometerse a un cierto curso de accin. Adems involucra un tipo de proceso mental
diferente a aquel necesario para tratar los problemas operacionales diarios. Los talentos

14
necesarios para lograr una planeacin ptima generalmente no abundan en la mayora de
las empresas, y las direcciones deben encontrar maneras para mejorar su capacidad de
planeacin. Una de estas maneras puede consistir en presionar al personal para satisfacer
los requerimientos intelectuales y as obtener una planificacin estratgica efectiva. En
caso de que no se disponga de talentos y si la direccin no insiste en una planeacin
ptima, la introduccin de la planeacin estratgica formal puede resultar en una prdida
de tiempo en vez de representar un beneficio.
6.- Los planes limitan las opciones: Los planes representan obligaciones, o deberan
representarlas, y por lo tanto limitan opciones. Tienden a reducir la iniciativa de varias
alternativas que respaldan los planes. Aunque no es una limitacin seria debera hacerse
notar.
7.- Limitaciones impuestas: Adems de las limitaciones inherentes de la planeacin
estratgica, existen limitaciones impuestas, mismas que hay que hacer notar. Los sistemas
de planeacin pueden resultar ineficaces en los siguientes casos: cuando son demasiado
ritualistas y formales, cuando los directivos en lnea tratan de delegar sus deberes al
personal, cuando los directores aparentemente aplican la planeacin pero toman sus
decisiones sin consultar los planes, o cuando los directivos enfocan toda su atencin a
problemas a corto plazo sin tomar en cuenta el futuro.
Bien valdra la pena considerar estas posibles limitaciones en nuestros procesos de
Planeacin Estratgica.

15
 5. CONCLUSIONES

El proceso de la toma de decisiones es sin duda una de las mayores responsabilidades, sin
embargo las decisiones marcan el xito o fracaso de cualquier organizacin, son como el
motor de los negocios.

En el momento de tomar una decisin es importante que se pueda estudiar el problema o

situacin y considerarlo profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las
diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de vital importancia para la
administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por
ende su eficiencia.

Tambin el tomar una decisin consta de la resiliencia porque nunca nos debemos de dar
por vencidos ante los obstculos que se nos pongan enfrente.

Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus
ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe
prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto individualmente como en
grupo. Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente
no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin, especialmente
cuando se selecciona una tcnica para tomarla. La representacin en diagrama de un
problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para
reunir y mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin. Un
conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadstica ayudar en la
presentacin grfica de esta informacin. Sin embargo, una vez que se haya procesado
toda la informacin y al mismo tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para
la construccin de la toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un
Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca
tendr xito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber qu tanta
informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante
de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo.
La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisin (sea sta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

16
 6. BIBLIOGRAFA

MURDICCK ROBERT, Sistemas de informacin Administrativa. Editorial Prentice-

Hall Hispanoamrica, S.A. Mxico.

DICHTER ERNESTE, Es usted un buen gerente? Editorial McGraw Hill

Latinoamericana, S.A.

MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill

Latinoamericana, S.A.

HALL RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamrica, S.A.

Mxico.

TERRY & FRANKLIN, Principios de Administracin. Editorial Paazo S.R.L.,

Caracas, Venezuela.

COHEN ASN, Sistemas de Informacin para los negocios. Tercera Edicin. Mc Graw
Hill, S. A. Mxico.

GIBSON IVANCEVICH DONELY, Las Organizaciones. Octava Edicin. McGraw Hill.

Barcelona (Espaa).

LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difciles. Segunda Edicin. Editorial McGraw

Hill. Madrid (Espaa).

GOMEZ CEJA GUILLERMO, Planeacin y Organizacin de Empresas. Octava Edicin

McGraw Hill

17