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2 Juan Bravo C.

Estimado lector:
Este libro en versin digital no es gratis. El valor es de US$ 22 ( $ 11.000
pesos chilenos). Justificado por el indispensable retorno econmico para
continuar estas investigaciones y por el comportamiento tico de respeto a la
propiedad ajena.
Gestin de procesos 3

Gestin de Procesos
(en Rol Facilitador)
Sexta Edicin

Juan Bravo Carrasco


4 Juan Bravo C.

JUAN BRAVO CARRASCO, 2015


Inscripcin N 250583 del 17 de febrero de 2015
ISBN N 978-956-7604-26-5 del 17 de febrero de 2015
Derechos reservados, jbravo@vtr.net
Sexta edicin

EDITORIAL EVOLUCIN S.A.


www.evolucion.cl, info@evolucion.cl
Telfonos (+569) 92252004 (56-2) 26818072
Santiago de Chile
Gestin de procesos 5

Dedicado a Sonia, mi esposa, y a nuestros hijos: Juan Pablo, Daniel y


Mauricio. Tambin a las familias que ellos comienzan a formar.
6 Juan Bravo C.
Gestin de procesos 7

Contenido

TABLA DE FIGURAS 11
AGRADECIMIENTOS 13
PRLOGO A LA SEXTA EDICIN 17
PRLOGO 19
INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROCESOS 23
Visin general de la gestin de procesos 25
Aplicacin en espiral 26
Objetivo: la excelencia operacional 27
DEFINICIONES 29
Qu es la gestin de procesos? 29
Qu es un proceso? 29
Visin de procesos 31
Definiciones de conceptos habitualmente usados 33
Mayor productividad 35
Orientacin al cliente 40
La gestin de procesos sirve a todas las organizaciones? 42
INCORPORACIN DE LA GESTIN DE PROCESOS 43
1. EXPONER LA CONTRIBUCIN 47
Profesionalismo 47
Contribucin de la gestin de procesos 49
2. PLANEAR LA INCORPORACIN 54
Reconocer niveles de madurez 57
Definiciones estratgicas necesarias 58
Competencias de las personas 60
Los mtodos de la gestin de procesos 62
Estructura 63
Tecnologa de apoyo a la gestin de procesos 63
3. LLEVAR A LA ESTRUCTURA 67
Nacimiento del rea de gestin de procesos 68
Funciones del rea de gestin de procesos 71
Dueo del proceso 72
Otras funciones relacionadas con gestin de procesos 76
4. GESTIONAR EL CAMBIO 77
Modelo integral del cambio 78
Enfoque al problema solucin 81
Herramientas facilitadoras del cambio 84
Liderazgo 87
MODELACIN VISUAL PARTICIPATIVA 91
La modelacin visual participativa es transformadora 95
Componentes de la modelacin visual participativa 96
Modelos simples e intuitivos para tomar consciencia 96
La modelacin visual se orienta al lado derecho del cerebro 98
La clave de la modelacin visual es lo visual 100
Beneficios de la modelacin visual 101
8 Juan Bravo C.

Reversa de transacciones 102


Patrones de procesos 103
Otras orientaciones para la modelacin visual 103
5. ELABORAR EL MAPA DE PROCESOS 106
Procesos de la estrategia 109
Procesos de la misin 111
Procesos de apoyo 112
Mapa de nivel II 113
Glosario 117
Convenciones de diagramacin del mapa de procesos 118
El mapa de procesos como dimensionamiento 119
Un mapa de procesos es una cadena de valor? 120
Interacciones entre procesos 121
Identificar los dueos de procesos 122
Identificar procesos multiproducto 122
6. REPRESENTAR PROCESOS 124
Qu es el flujograma de informacin? 125
Comprensin intuitiva 126
Notacin en la elaboracin del FI 131
Lista de tareas de una actividad 135
Componentes del flujograma de informacin 138
Una ficha por cada FI 139
Ejemplo de representacin de un proceso simple 140
Ejemplo de representacin de un proceso de apoyo complejo 141
Complejidad de las actividades 142
Representacin de actividades paralelas 144
Criterio curso normal de los eventos 145
Un flujograma de informacin no es un diagrama de flujo 146
7. PERFECCIONAR EL PROCESO 151
Efecto de transformacin gracias al perfeccionamiento 152
Preguntas de facilitacin 153
Preguntas de facilitacin desde el MIC 158
Anlisis de contingencias 159
Modelos visuales corregidos 160
Oportunidades de mejora futuras 161
8. ELABORAR EL PROCEDIMIENTO 162
Contenido del procedimiento 164
9. IMPLANTAR EL PROCEDIMIENTO 168
Apoyo de la estrategia 169
Certificar la competencia en el procedimiento 170
Mtodo para implantar el procedimiento 173
Estructura para la implantacin 174
Tecnologa para la implantacin 174
DIRECCIN DE PROCESOS 175
Conocimiento internalizado para la direccin de procesos 179
Tres insumos para la direccin de procesos 180
10. PRIORIZAR 181
Priorizar procesos 182
Decidir cursos de accin 184
Gestin de procesos 9

Priorizar acciones en la direccin de procesos 185


Alinear intereses 186
Responsabilidad social 189
Gestionar riesgos 193
11. EVALUAR 196
Situacin actual del proceso 196
Cul es el problema? 198
Seleccionar la variable crtica 202
Medir la situacin actual de la variable crtica 202
Plantear la meta de la variable crtica 206
Cuantificar la brecha 208
Fuente de datos 209
Datos para cuantificar 209
12. REDISEAR 214
Rediseo completo con la GSP 216
Mtodo de Accin Rpida (MAR) 218
Rediseo programado y continuo 220
13. CONTROLAR 221
Sistemas de informacin gerenciales 222
Ejemplo de un proceso de control 224
Definir indicadores 226
Claves acerca de los indicadores y sus mediciones 229
Indicadores de desempeo del proceso 231
Cmo medir la productividad en la organizacin 233
Cultura de mayor precisin 234
Atributos especficos de un indicador 235
14. MEJORAR 236
Un proceso para realizar mejora continua 238
Talleres de mejora participativa de procesos 239
Orientacin al cliente con las 3 C 242
Relacin causal 246
Diagnstico de procesos con base en el MIC 250
Otras tcnicas de la mejora continua 251
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE PROCESOS 255
LA ADMINISTRACIN CIENTFICA DE F. W. TAYLOR 258
Alcance de la obra de Frederick W. Taylor 258
La administracin cientfica 261
Fundamentos de la administracin cientfica 263
El contexto, la revolucin industrial 267
Propuestas para hoy 268
OTROS PRECURSORES 271
Ren Descartes 271
Adam Smith 272
Peter Drucker 272
Russell L. Ackoff 273
Michael Hammer 274
Michael Porter 275
VISIN SISTMICA 277
La organizacin como sistema social 278
10 Juan Bravo C.

Visin optimista de la sociedad 279


Desde el mecanicismo 279
Avanzar hacia la empresa participativa 281
Ver totalidades 283
El control desde la visin sistmica 283
Aportes de la visin sistmica a la gestin de procesos 287
LA PARTICIPACIN ES LA CLAVE 289
La gestin del conocimiento facilita la participacin 289
Considerar a las personas como tales 292
Simplificar Procesos y Potenciar Personas (SPPP) 292
Todos cooperan en modelar procesos 294
Detectar informacin relevante emergente 296
Detectar el valor que agregamos 300
DIRE y DVA, ms all del FODA 301
Procesos robustos para la continuidad operacional 303
Reaccin competente a las contingencias 305
Seguir la corriente y armona entre medios y fines 310
RESULTADO: PRODUCTIVIDAD 312
BIBLIOGRAFA 313
Gestin de procesos 11

Tabla de figuras
Figura I-1. Prcticas y fundamentos de la gestin de procesos 25
Figura 1-1. El ciclo de una obra es un proceso de la misin 32
Figura 1-2. Proceso Contratar personas de principio a fin 33
Figura B1-1. Prcticas de la incorporacin de la gestin de procesos 45
Figura 2-1. Modelo integral del cambio 54
Figura 2-2. Plan de incorporacin de la gestin de procesos 55
Figura 3-1. Plan de incorporacin de la gestin de procesos 69
Figura 4-1. Armona entre problema y solucin 82
Figura 4-2. Herramientas facilitadoras del cambio 84
Figura 4-3. Comparacin entre jefe y lder desde el punto de vista sistmico 88
Figura B2-1. Prcticas de la modelacin de procesos 93
Figura B2-2. Modelacin visual participativa 96
Figura 5-1. Mapa de procesos simplificado de la empresa Linhogar 107
Figura 5-2. Mapa de procesos real de la empresa Linhogar 108
Figura 5-3. Proceso de direccin estratgica 109
Figura 5-4. Contenedor Ingreso y egreso de personas 113
Figura 5-5. Etapas del proceso Comercializar 114
Figura 5-6. Etapas en paralelo del proceso Comercializar 115
Figura 5-7. Etapas del proceso Capacitar 117
Figura 5-8. Ejemplo de representacin donde una etapa es opcional 119
Figura 5-9. La cadena de valor de Porter 121
Figura 5-10. Ejemplo de matriz de productos/procesos 123
Figura 6-1. FI Vender con entrega en la tienda 124
Figura 6-2. Ejemplo simplificado del proceso Comercializar, nivel II 127
Figura 6-3. FI de la etapa Despachar en la tienda 128
Figura 6-4. Listas de tareas de la etapa Despachar en la tienda 129
Figura 6-5. Lista de contingencias de la etapa Despachar en la tienda 129
Figura 6-6. Direccin de entrada y salida de la lnea de flujo 130
Figura 6-7. Simbologa usada en los flujogramas de informacin 132
Figura 6-8. Diseo especial de un flujograma de informacin 135
Figura 6-9. Flujogramas de informacin errneo y correcto de una etapa 137
Figura 6-10. Lista de tareas de la actividad Analizar impacto 138
Figura 6-11. Representacin de un proceso simple 140
Figura 6-12. Ubicacin del proceso Contratar en el mapa de procesos 141
Figura 6-13, parte I. Primer FI, etapa Reclutar del proceso Contratar 141
Figura 6-13, parte II. Segundo FI, etapa Formalizar del proceso Contratar 142
Figura 6-14. Actividad Llamar a concurso 144
Figura 6-15. Representacin de actividades paralelas 144
Figura 6-16. Diagrama de flujo utilizado para programar computadores 147
Figura 6-17. Diagrama de flujo de procesos de un laboratorio 148
Figura 6-18. Diagrama de flujo tipo BPMN 149
Figura 7-1. Desde la representacin se perfecciona el proceso 151
Figura B3-1. Prcticas de la direccin de procesos 177
Figura 10-1. Factores de decisin y su ponderacin 183
Figura 10-2. Tabla con los resultados de la evaluacin de procesos 183
Figura 10-3. Algunas acciones sobre procesos modelados 185
Figura 11-1. Tiempos del Proceso 203
12 Juan Bravo C.

Figura 11-2. FI de la etapa Despachar en la tienda del proceso Comercializar 204


Figura 11-3. Carta de tiempos de la actividad Preparar despacho 204
Figura 11-4. Carta de tiempos de la actividad Entregar 205
Figura 11-5. Carta de tiempos de la etapa Despachar en la tienda 205
Figura 13-3. Proceso de control de estndares 225
Figura 14-1. Proceso Realizar mejora continua de procesos 238
Figura 14-2. La montaa de la orientacin al cliente 243
Figura 14-3. Tcnica relacin causal de Ishikawa 247
Figura 14-4. Ejemplo de grfico de Ishikawa 249
Figura 14-5. Priorizar aplicando Pareto 249
Figura 14-6. mbito del diagnstico 250
Figura 14-7. Diagnstico de procesos con base en el MIC 251
Figura F-1. Fundamentos de la gestin de procesos 257
Figura F-2. Distinciones entre el mecanicismo y lo sistmico 282
Figura F-3. Retroalimentacin de equilibrio 284
Figura F-4. Retroalimentacin de amplificacin 285
Gestin de procesos 13

Agradecimientos
La organizacin como un todo tiene una especie de
inteligencia, al igual que los grupos y los equipos que la
componen. Inteligencia, en uno de los sentidos ms bsicos,
es la capacidad de resolver problemas, enfrentar desafos o
crear productos apreciados. En este sentido, la inteligencia
orgnica representa esa capacidad tal como emerge de la
compleja interaccin de personas y relaciones, cultura y
papeles dentro de una organizacin. El conocimiento y la
experiencia estn distribuidos por toda la organizacin.
Daniel Goleman en La inteligencia emocional en la empresa (pp. 362-363)

Similar a como plantea Goleman para la organizacin, el conocimiento y la expe-


riencia acerca de gestin de procesos estn distribuidos por todo el mundo, por eso
son muchas personas a quienes agradecer.
Este texto comenz siendo mi tesis de doctorado: Visin sistmica aplicada a la
gestin de procesos. Fue aprobada el 19 de febrero de 2004 a las 14:00 horas en la
Universidad de Lleida (Cum Laude, por gentileza del Tribunal formado por la doc-
tora Mara de los ngeles Gil y los doctores Jos Luis Gallizo, Joaquin Bautista,
Jordi Mart y Eduard Cristobal). La defensa de tesis se realiz en la ciudad de Lleida
(Catalua, Espaa). Agradezco a los miembros del tribunal sus comentarios a mi
exposicin, son aportes que permitieron enriquecer este libro.
Mi agradecimiento especial al Director de la tesis, Dr. Pere Mir Artigues, sus valio-
sos aportes han sido determinantes en la culminacin de este proyecto, y a mi amigo
don Rolf Achterberg (Q.E.P.D.) por sus minuciosas revisiones y sabios consejos.
Especial reconocimiento a los destacados profesionales y amigos que comentaron
diferentes versiones de la tesis, documentos relacionados (monografas, artculos,
conferencias, etc.) o la primera edicin de este libro, varios de ellos siguen coope-
rando en las sucesivas ediciones: Gerardo Cerda Neumann, Giancarlo Gandolini,
Luis Cid, Jaime Valds, Jorge Bravo, Roberto Caete, Pedro Cornejo, Luis Hevia,
Javier Caas, Francisco McManus, Jos Mndez, Patricio Norambuena, Ignacio
Orrego, Patricio Vicencio, Ignacio Len, Fernando Barraza, Toms Bize, Samuel
Chvez, Marta Escobar, Antonio Molero, Orlando Monje, Fernando San Martn,
Mariana Silva, Juan Carlos Gonzlez y Eduardo Testart, entre otros.
Agradezco a la Universidad de Lleida (Espaa) y a la Escuela de Negocios IEDE
Chile, instituciones que se unieron para ofrecer en Chile el programa de doctorado.
Cabe mencionar la confianza y comentarios de los profesores: Dr. Rafael Girn Sez,
Dr. Antonio Blanc Altemir, Dr. Manuel Ruiz Gonzlez (Q.E.P.D.) y Dr. Francisco
Jurez Rubio.
Mi agradecimiento a las organizaciones donde realizamos consultora y capacitacin
en gestin de procesos: BancoEstado (destacando Humberto Gmez en la incorpo-
racin de la gestin de procesos en el banco), Constructora TECSA, IST, Hospital San
Borja Arriarn, Gillette Chile, ENAP, Termosistema, Integramdica, ROLEC y Banco
14 Juan Bravo C.

Santander. Agradezco a sus ejecutivos y colaboradores. Tambin a las instituciones


que han tenido la confianza de dejar en mis manos la responsabilidad de capacitar a
miles de personas en temas relacionados con la visin sistmica y gestin de proce-
sos por ms de veinte aos: Universidad de Chile (en el DCC, ICP, IAS y otros centros),
Price Waterhouse, ACHS, Universidad de Valparaso, Universidad de Santiago de
Chile y Escuela de Negocios IEDE Chile, por nombrar algunas. Especial mencin
requiere el trabajo en la Universidad Tcnica Federico Santa Mara, particularmente
en el Diploma en Anlisis y Diseo de Sistemas, agradezco a los alumnos de ese
programa.

Mucho que seguir agradeciendo


En las sucesivas ediciones del libro muchas personas y organizaciones valiosas se
han ido sumado para cooperar en estos avances.
Mi estimado amigo Vctor Silva, Director en nuestra empresa Evolucin ha sido uno
de ellos, as tambin destacados profesionales: Juan Cubillos, Hernn Osorio, Mary
Torres, Rodrigo Snchez, Cristian vila y Ral Prado. Su dedicacin y pasin por
un trabajo metodolgico contribuyen a la serie de libros y a las empresas que confan
en nosotros.
Mi agradecimiento a quienes han asumido el compromiso por los procesos en sus
respectivas organizaciones. Con ellos hemos compartido, aprendido y aplicado las
definiciones que vamos logrando en gestin de procesos:
Nelson Maripangue, de Ripley
Gerardo Yoppi, de SAESA
Luis Wanner, de Banco Security (actualmente en BCI Seguros)
Alfonso Martnez, de Tecnoimagen
Marcial Gonzlez, de FreshLand
Orlando Toledo, de Banco Santander (actualmente en OTICHILE)
Marcela Soto, de Mutual de Seguridad
Jorge Verdejo, de Larran Vial Asesoras Financieras
Jorge Mardones, de Delfin, operador logstico internacional
Jos Ignacio Valenzuela, de Vida Integra del grupo Banmdica
Francisco Loyola y Adrian Maldonado, de Transportes Jorquera
Pedro Vsquez, de Red Salud de la Pontificia Universidad Catlica
Marcelo Fandez y Jorge Romn, de Isapre Colmena Golden Cross
Hemos reflexionado extensamente con profesionales de BancoEstado acerca de es-
tos temas. Doy las gracias al Gerente de Procesos, Arturo Barrios, y al equipo direc-
tivo de la gerencia: Milagros Herrera, Alfredo Correa y Carlos Montecino. Tambin
agregar a Loreto Faras, Nilda Mardones y Jorge Garcs. A Anbal Sotelo de Banco-
Estado Microempresas y a Humberto Gmez, actualmente Gerente de Procesos de
Sucursales.
Tambin agradecer la confianza de trabajar en Caja Los Andes capacitando a muchas
personas, importantes aprendizajes logr de la interaccin con parte del equipo di-
rectivo: Hernn Vergara, Jorge Miranda y Christian Abarza.
Gestin de procesos 15

Reconocer a amigos que aportaron revisiones, reflexiones y mucho nimo: Limbi


Ortiz, Mauricio Arancibia, Christian Andrews, Jorge Vivanco, Francisco Ramrez,
Juan Carlos Castillo, Cecilia Muoz, Daniel Kanonitsch, Marcos Merino, Ricardo
Gallego, Guillermo Gmez, Miguel Sez, Abel Vera, Jos Orellana, Gloria Arellano,
Vernica Quinteros, Alberto Neira, Rodrigo Baldecchi, Arturo Espinosa, Hernn
Santander, Fernando Avils, Carlos Henrquez, Eugenio Daz, Sergio Chaves, Ruth
Cerna, Leyla Valle, Fernanda Lpez, Atilio Macchiavello, Enrique Lpez, Mnica
Godoy, Carlos Pimentel y Ren Ortega.
Dar las gracias por la oportunidad de trabajar y aportar en varias organizaciones
donde participamos en experiencias de asesora o capacitacin en gestin de proce-
sos, algunas de ellas narradas en el texto: Servicio de Salud Concepcin, BCI, Uni-
versidad de Atacama, ENAMI, HidroAysn, Servicio de Salud Aconcagua, Empresa
Periodstica El Mercurio, Gobierno Regional de Atacama, Transbank, Hospital del
Trabajador de la Asociacin Chilena de Seguridad, MINCOM Amrica Latina, Muni-
cipalidad de Santiago, Empresa Portuaria de Valparaso, Banco Ita, CONAF, IBM de
Chile, Amisoft, Comisin Chilena de Energa Nuclear y Banco Santander. Agra-
dezco a sus directores y a todos quienes participaron en los variados programas rea-
lizados, siempre fue con una voluntad y un espritu de superacin ms all de las
exigencias contractuales.
Agradecer el privilegio de cooperar como profesor con dos reconocidas universida-
des: la Pontificia Universidad Catlica de Chile a travs de la UCyC (Unidad de Ca-
pacitacin y Competencias Laborales) dirigida por el profesor Alfredo Serpell, y con
la Universidad de Chile a travs del Centro de Desarrollo Gerencial de la Facultad
de Economa y Negocios, dirigido por Carlos Mndez, donde adems me desempeo
como Director del Diplomado en Gestin de Procesos.
Adems de otras instituciones relacionadas con la educacin: con la Escuela Europea
de Negocios EGEU, representante en Chile de ULSETB (Universit Libre des Sciences
de lEntreprise et des Technologies de Bruxelles), Blgica, dirigida en Chile por
Eduardo Bertol y en Europa por Rafael Girn. Con Revista Gerencia, dirigida por
Jos Kaffman, en sus tradicionales seminarios de un da dirigidos a profesionales y
ejecutivos de organizaciones.
Tambin recordar y agradecer a los alumnos que han participado en nuestros cursos,
diplomados y maestras en gestin de procesos de Evolucin, Centro de Estudios
Avanzados. Muchas reflexiones en esas sesiones han influido en este libro, especial-
mente de quienes han completado o estn cursando la maestra en gestin de proce-
sos: Vctor Silva, Gerardo Yoppi, Ral Salinas, Gustavo Ramos, Claudia Figueroa,
Tatiana Palma, Cristian Oyarce, David Andrade, Catherine Castro, Mara Jos Espi-
noza, Roderick Astorga, Mauricio Aguirre e Ivn Garay.
Agradezco tambin a los participantes de nuestra Comunidad de procesos1, en la
serie de reuniones que venimos realizando desde 2011 con los encargados de proce-
sos, pertenecientes a organizaciones pblicas y privadas de Chile: BancoEstado,

1
En el libro Gestin de procesos en Chile (que se comentar en el prlogo) se detallan apren-
dizajes logrados en nuestra comunidad de procesos que surgen como testimonios de quienes
16 Juan Bravo C.

BCI, Caja Los Andes, CCHEN, Colmena, Comisin Nacional de Riego, Copec,
Corfo, Cuprum, Equifax, Evolucin, ING, ITAU, Komatsu, Larran Vial, Mutual de
seguridad, RedSaludUC, SAESA, Salud OHiggins, Scania, Security y Vida Integra,
entre otras.
La experiencia internacional ha sido fundamental, agradezco a las personas y orga-
nizaciones que han hecho posible tales acciones:
En Ecuador, Christian Estay-Niculcar de la Universidad Santa Mara, direc-
tor de la Maestra en informtica de gestin en Guayaquil y Manta, donde
me desempe como relator.
En Paraguay, Gloria Escobar de la Hidroelctrica Itaip, coordin mi aseso-
ra en gestin de procesos.
En Per, Gustavo Ruiz, Alberto Cceda y Oscar Zevallos, de la empresa
Deltron, establecieron un convenio con la Universidad Ricardo Palma para
dictar el Diplomado en ingeniera de procesos donde fui relator.
Un especial agradecimiento a mi hermana Silvia por el apoyo personal y administra-
tivo que me ofrece con afecto, vital para realizar este proyecto.
Reconocer a mi familia. Adems del cario, mis hijos hicieron labores concretas:
Juan Pablo dise la portada (es diseador grfico y ha ganado premios internacio-
nales por sus creaciones), Daniel y Mauricio en las revisiones. Mi nieto Arturo a sus
tres aos me ensea el proceso ms importante: la formacin de un ser humano. Mi
esposa Sonia acta por presencia, la productividad aumenta compartiendo las mu-
chas, muchas horas dedicadas a completar este libro (ella en casa y yo en mi oficina,
ah, al fondo del jardn).
Declarar que cualquier error es de mi exclusiva responsabilidad y ofrecer mis dis-
culpas a quienes deb haber nombrado y omit involuntariamente.
Muchas gracias a todos
Juan Bravo Carrasco

participan. Ha existido consenso en sealar estos aprendizajes como especialmente relevan-


tes: vencer las barreras culturales, lograr un sponsor para incorporar la gestin de procesos y
para todo proyecto, aplicar el modelo integral del cambio a todo nivel, medir la contribucin
financiera real y demostrada de la optimizacin de procesos, orientacin al cliente siempre,
visin global con la modelacin visual, aplicar mtodos para toda prctica de la gestin de
procesos, integrar la gestin de la demanda de software en la gestin de procesos y desarrollar
el rol facilitador (tambin movilizador o evangelizador) de quienes trabajamos en gestin de
procesos para ayudar a instalar las prcticas.
Gestin de procesos 17

Prlogo a la sexta edicin


Una mujer fue con su hijo a ver a Gandhi. Luego de dos
das de viaje y una larga fila, Gandhi la recibi y le
pregunt que quera. La mujer le pidi que consiguiese
que su hijo dejase de comer azcar, que coma tanto que
estaba empezando a hacerle dao.
Gandhi le contest: Traiga usted otra vez a su hijo en
dos meses ms.
Dos meses despus la mujer volvi con su hijo. Gandhi
se volvi hacia el nio y le dijo: Deja de comer
azcar. La mujer muy sorprendida le pregunt: Por
qu he tenido que esperar dos meses para qu usted le
dijese eso? Gandhi contest: Porque hace dos meses
yo tambin coma azcar.
Autor desconocido

Una nueva edicin equivale a escribir otro libro, tanta es la dedicacin. Espe-
cialmente esta sexta edicin requiri un esfuerzo mayor que las anteriores,
exceptuando la primera. Incorpor nuevo material y recog experiencias lati-
noamericanas, aprovechando el trabajo realizado en los ltimos aos en Ecua-
dor, Per y Paraguay. Tambin la maduracin natural de esta disciplina haca
necesario un replanteamiento del modelo de gestin de procesos.
La nueva mirada en esta sexta edicin es un punto de inflexin en la forma
que se ha venido aplicando la gestin de procesos y en general el apoyo de
gestin (calidad, riesgos, indicadores, auditora, etc.). Pasamos desde rol ex-
perto a rol facilitador, tal como se indica en el subttulo del libro.
El modelo tradicional ha sido en rol experto, donde los encargados del apoyo
de gestin hacen el trabajo (modelos, planillas, certificaciones, etc.) y los ope-
radores siguen en su da a da. En general el esfuerzo ha sido costoso e intil,
porque no provoca un mejor hacer. Nunca ms debera ocurrir que cuando se
le pregunte al administrativo de abastecimientos por sus procesos o riesgos,
este seale hacia las oficinas de procesos o de riesgos.
El nuevo modelo es el rol facilitador, significa que los encargados del apoyo
de gestin ensean, coordinan, motivan, lideran y aportan mtodo, pero no
hacen el trabajo, quienes documentan sus procesos, los mejoran, investigan
riesgos o administran indicadores son los participantes de los procesos. Una
clave es trabajar en conjunto con las dems reas de apoyo de gestin: riesgos,
auditora, calidad, planificacin y otras.
Un facilitador es alguien que crea las condiciones para que las cosas sucedan:
como en la historia de Gandhi, es coherente, confiable, riguroso y resilente,
18 Juan Bravo C.

hace las preguntas adecuadas, sigue mtodo, evita subsidiar el hacer y fo-
menta la participacin, entre muchas otras acciones.
Un facilitador promueve las negociaciones (entre la direccin, dueos de pro-
cesos, gerentes funcionales, participantes de los procesos, encargados de
reas de apoyo y otros actores) y busca los acuerdos porque sabe que la im-
posicin jerrquica es de corta vida. Una vez logrado cierto consenso es per-
severante en cumplir y llegar a la meta.
El rol facilitador es de apoyo, no de convencimiento, eso debera haber suce-
dido antes, un acuerdo explcito donde los participantes y jefaturas estn com-
prometidos con mejorar sus procesos. Como en alcohlicos annimos y en
muchas otras instancias, son los involucrados quienes deben dar el primer
paso, luego viene la ayuda de facilitacin que en ningn caso subsidia el tra-
bajo personal.
Al inicio de cada bloque de prcticas (incorporar, modelar y dirigir) se co-
menta acerca de cmo aplicar el rol facilitador. Adems, en mi libro Lide-
razgo, captulo dos, perspectiva sistmica del liderazgo, profundizo en la
competencia de ser facilitador.
Los subttulos anteriores: Con responsabilidad social en las dos primeras edi-
ciones, La participacin es la clave en la tercera, Alineados con la estrategia
en la cuarta y Valorando la prctica en la quinta, estaban bien en ese mo-
mento. Significa que la responsabilidad social, la participacin, la alineacin
con la estrategia y valorar la prctica ya no son necesarias? Nada ms lejos
de la realidad. Son acciones tan vitales que poco a poco se han ido haciendo
ms conocidas y en las organizaciones se comienza a reconocer su importan-
cia. Por lo tanto, ya no es problema de conocimiento sino de querer aplicar.
Se trata de desafos en marcha para los profesionales del mundo de la gestin.
El nuevo nfasis, El rol facilitador, se refiere a la forma de aplicar el modelo
de gestin de procesos.
Gestin de procesos 19

Prlogo
Cuando, cada tarde, se sentaba el gur
para las prcticas del culto, siempre
andaba por all el gato del ashram
distrayendo a los fieles. De manera
que orden el gur que ataran el gato
durante el culto de la tarde.
Mucho despus de haber muerto el gur,
seguan atando al gato durante el
referido culto. Y cuando el gato muri,
llevaron otro gato al ashram para poder
atarlo durante el culto vespertino.
Siglos ms tarde, los discpulos del
gur escribieron doctos tratados
acerca del importante papel que
desempea el gato en la realizacin
de un culto como es debido.
Anthony de Mello en El canto del pjaro (p. 88).

En Valparaso, hacia fines de la dcada de los setenta, mientras terminaba mi


carrera de Ingeniero de Ejecucin en Sistemas de Informacin en la Univer-
sidad Tcnica Federico Santa Mara, trabajaba en el departamento de Organi-
zacin y Mtodos de la Empresa Martima del Estado como Jefe de la Divi-
sin Anlisis de Sistemas, un nombre de cargo ostentoso considerando que
era el nico integrante de la divisin. Una tarea era describir los procesos del
rea de abastecimientos, labor que por ese entonces llambamos definicin de
procedimientos administrativos. Utilizaba el flujograma de informacin,2
para lograr una racionalizacin que hoy sera considerada mejora, porque
los cambios eran muchos y ms bien pequeos, tal como disminuir el nmero
de copias de formularios.

2
El flujograma de informacin representa el flujo CLIENTE
PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR
BODEGA FINANZAS

que sigue el proceso. Al mismo tiempo que se des- ETAPA


VENDER
ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR

criben actividades, de fondo estn los roles de los OE


Preparar V

integrantes de la empresa que participan en el pro- despacho


GD3
GD2
GD1
GDs
GD4
ceso. Sigue la secuencia como uno lee y no hay Entregar
V

GD4
rombos ni retornos porque est dirigido a guiar el OE

GD3
trabajo de todas las personas de la organizacin. La PROCESO
CUADRAR

figura incluida aqu es una versin simplificada GD2


GD1

slo para aportar una idea general.


OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho, V: Sistema de ventas
20 Juan Bravo C.

Entonces tena 20 aos de edad y mi nica certeza era que no saba nada de
nada y no he mejorado en mucho esa conviccin, porque con cada nuevo
curso, texto o ttulo alcanzo a vislumbrar la creciente vastedad de lo que no
s por lo tanto, me llamaba la atencin que mi trabajo tuviera efectividad.
Por otra parte, junto con agradecer el privilegio de cooperar en labores tan
importantes que llegaban a modificar el trabajo de otros, senta responsabili-
dad por hacerlo bien. Entonces, reconociendo mi ignorancia, renunci total-
mente a la pretensin de hacer juicios y proponer soluciones.
Lo que hice fue simplemente dibujar flujos y escuchar a las personas que ha-
can el trabajo. Por ejemplo, si se trataba de una orden de compra con ocho
copias producidas con papel calco en ese tiempo segua el flujo de cada
una de ellas, como si fueran las ramas de un rbol. En cada caso preguntaba:
qu hacan con el documento? o por qu les llegaba?, qu hacan luego
con l? En el caso de las copias 4 a 8, de qu les servan si eran ilegibles
porque el papel calco generalmente estaba gastado?
Lo normal era que los procedimientos no se hubieran revisado en aos y r-
pidamente quedaban en evidencia las ramas secas que era necesario podar.
Por ejemplo, ya no se requera recibir la copia seis que se haba enviado por
aos a la secretaria de gerencia general o los clculos de un promedio que ya
no se usaba. Durante las entrevistas, los mismos funcionarios detectaban ese
tipo de mejoras. Aprend que la participacin de quienes realizan el trabajo es
vital y que se puede ganar ese tipo de mejoras por el simple hecho de actua-
lizar los procesos, porque el mundo es dinmico.
Como en el cuento del gato de Anthony de Mello, en todos los casos haban
tenido buenas razones iniciales para hacer lo que se haca, el problema es que
ahora ya no se requera.
Tambin de manera similar a otro cuento, el traje del emperador,3 sucedan
hechos curiosos por el solo hecho de hacer esas preguntas ingenuas. Por ejem-
plo, un jefe de departamento se enteraba de alguna actividad innecesaria e
inmediatamente haca los cambios para eliminarla del proceso, junto con
darme muchas explicaciones que generalmente yo no entenda. En otros ca-
sos, los mismos funcionarios solicitaban el cambio inmediato porque no po-
dan creer que por aos una parte de su trabajo no sirviera para nada.
En fin, este fue mi primer acercamiento a los procesos.
Luego, como jefe de proyectos en la compaa NCR, como gerente de sistemas
en una empresa de venta minorista y desde 1987 como consultor indepen-

3
Un vestido invisible y de lujo que todos decan ver, hasta que un nio dej en evidencia que
el rey no llevaba traje.
Gestin de procesos 21

diente, con la perspectiva de haber cooperado con cientos de empresas, ob-


servo que el nfasis de mi actividad ha estado en comprender los procesos de
la organizacin, en el contexto de su estrategia y previo a las muchas formas
de intervencin que se pueden practicar: aplicar diversas formas de tecnolo-
ga, externalizar, crear equipos autodirigidos, aplicar integralidad, centralizar
o integrar a clientes y proveedores, entre muchas otras. Aunque la tcnica
especfica a emplear no ha sido lo importante, lo ms vital ha estado en agre-
gar valor al cliente en forma eficiente y con responsabilidad social. Hoy, a
esto le llamamos productividad y rediseo de procesos.
Desde otra perspectiva, me ayud a trabajar metodolgicamente.

Base de la tesis doctoral


Durante este camino, he mantenido el hbito de estudiar acerca de visin sis-
tmica porque me di cuenta de lo importante que es para los procesos y para
la vida. Fue natural que mi tesis de doctorado se refiriera a la aplicacin de la
visin sistmica a la gestin de procesos. La hiptesis de trabajo fue al mismo
tiempo una conclusin: es factible, productiva y socialmente conveniente la
aplicacin de herramientas sistmicas4 en la gestin de procesos.
Este es el contexto de la experiencia e investigacin que transmite el libro.
Esa tesis doctoral se transform en este libro y, con el tiempo, en varios,
orientados a todo profesional.

Libros relacionados
Para los lectores que deseen profundizar en temas especficos, fui haciendo
referencias a mis libros relacionados con la gestin de procesos:
Planificacin sistmica, en temas de estrategia y de medicin de pro-
ductividad.
Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes, en particular por la forma
de hacer gestin de iniciativas y por la cultura que se cre.
Anlisis de sistemas, en lo que se refiere a la gran base conceptual de
la gestin de procesos: la visin sistmica.
Taylor revisitado, la productividad es la clave, porque es necesario
profundizar en los grandes aportes de Frederick W. Taylor, tambin
una base de la gestin de procesos.

4
Herramientas sistmicas no significa software sino Visin sistmica, una nueva cosmovi-
sin de la organizacin que enfatiza participacin, empoderamiento, conocimiento, lide-
razgo, integralidad, estrategia, visin amplia y gestin del cambio, entre otras necesidades de
nuestra actual sociedad del conocimiento. Se incluye un captulo al respecto.
22 Juan Bravo C.

Responsabilidad social, tanto en la forma de incorporar la gestin de


procesos como en el cambio que ser necesario realizar en los proce-
sos. La orientacin no es slo altruista sino tambin prctica, porque
aumenta la probabilidad de xito.
Modelando una solucin de software, en todo aspecto de la gestin de
procesos relacionada con la tecnologa de informacin.
Los siguientes son parte de la totalidad que significa la gestin completa de
los procesos de la organizacin, son libros hermanos a ste:
Liderazgo, porque sin duda es la principal causa de xito en incorporar
la gestin de procesos. Este libro se complementa con Lderes, inves-
tigacin de casos, autores y experiencias cercanas.
Gestin integral del cambio, vital porque en la gestin de procesos
siempre se est trabajando en gestin del cambio.
Gestin de procesos en Chile 2012, diagnstico & propuestas, es re-
currente requerir justificar la contribucin de la gestin de procesos.
Se cuantifica desde diferentes puntos de vista. Tambin se incluyen
aprendizajes de diferentes fuentes para la gestin de procesos.
Productividad basada en la gestin de procesos, donde se enfatiza la
orientacin al cliente, lograr mayor productividad y se presenta la
realidad chilena en la gestin de procesos con base en una encuesta
completada en 2014.
Rediseo de procesos, entendiendo por tal el cambio grande que cada
cierto tiempo es necesario realizar en los procesos. Se trata de gestin
de proyectos especfica para los procesos.
Que la lectura le sea provechosa
Juan Bravo Carrasco
Gestin de procesos 23

Introduccin a la gestin de procesos


El mercado del conocimiento tiene su propia jerarqua
cambiante basada en quin sabe qu cosas y cun tiles
son las ideas. Un mercado sano y no distorsionado se
presenta como una meritocracia de ideas. Al hablar
sobre Apple Computer durante sus aos ms creativos,
Steve Jobs afirm: No tiene sentido contratar a
personas inteligentes y decirles qu es lo que deben
hacer; contratamos personas inteligentes para que
pudieran decirnos a nosotros qu debemos hacer.
T. Davenport y L. Prusak en Conocimiento en accin (p. 59).

Es fcil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Ms difcil es cam-


biar nosotros mismos. O que cambie nuestra organizacin, o la forma cmo
hacemos las cosas, a lo cual podramos llamar procesos. La gestin de proce-
sos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntar-
nos: por qu?, para qu?, cmo?
Y realmente es necesario cambiar? Parece que s, comenzando por adaptar-
nos a los cambios en el entorno social y econmico, Internet, redes sociales,
la proteccin del medio ambiente, la creciente humanizacin, la incorpora-
cin a la economa mundial y los nuevos imperativos de innovacin, calidad,
productividad y responsabilidad social.
Adems, comenzamos el milenio con los rezagos de la crisis asitica, termi-
namos la primera dcada con la crisis subprime y en los primeros aos de la
segunda hemos observado la crisis europea y sin hablar de los terremotos,
tsunamis, fundamentalismos y otros grandes desastres que ahora los conoce-
mos en lnea, dnde sea que se produzcan, es una gran diferencia respecto al
pasado. Tal parece que tambin debemos adaptarnos a las crisis. Sin em-
bargo, ya sabemos que tambin traen oportunidades.
Existen muchas seales de cambios estructurales que est viviendo nuestra
sociedady en consecuencia cada uno de nosotros a los cuales conviene
adaptarse cuanto antes. Son nuevos desafos en interacciones ms orientadas
a lo humano, mayor educacin, calidad, tecnologa, innovacin, cuidado del
ambiente, solidaridad y productividad. Abordar estos desafos tiene una doble
perspectiva. Por una parte, individual, la adaptacin al cambio, en lugar de
destinar el tiempo a la queja o a la espera pasiva de que todo volver a ser
como antes. Por otra parte, social, en cuanto a reconocer, planear y realizar
desde el cambio cultural hasta modificar la estructura de las organizaciones,
no slo al interior de un pas sino que en todas las naciones. Si aprendemos
24 Juan Bravo C.

de las lecciones de la historia, veremos que maximizar los objetivos indivi-


duales nos conduce al desastre, como la crisis de 1929. El mensaje es concer-
tar acciones del ms amplio alcance posible.
En parte, el propsito del libro es presentar una forma amplia de cooperar en
esos grandes cambios a travs de la gestin de procesos.
La gestin de procesos inspirada en la visin sistmica presenta una visin
integral del cambio en la organizacin, logrando unir los conceptos de sis-
tema, gestin y procesos. Sistema es un todo mucho ms all de la suma
de las partes, donde hay mucha energa. Gestin viene de gestar o dar a
luz y est por sobre administrar u operar, es una labor creativa, reflexiva y
cuestionadora que emplea los procesos como medio para cumplir el propsito
de la organizacin y crear valor compartido entre clientes, organizacin, tra-
bajadores y dems grupos de inters. Procesos es la forma cmo hacemos las
cosas, desde detectar una necesidad hasta elaborar y vender un producto.
La gestin de procesos ve a los procesos como creaciones humanas, con todas
las posibilidades de accin sobre ellos: modelar, disear, mejorar, alinear,
controlar o redisear, entre otras. Reconoce que los procesos no pueden estar
abandonados a su suerte y establece formas de intervencin que tienen por
objetivo cumplir la estrategia de la organizacin y mejorar en mltiples as-
pectos deseables: eficiencia, atencin al cliente, calidad, productividad y mu-
chos otros. Acepta que no tiene finalidad por s misma, sino que es un medio
para lograr las grandes metas organizacionales.
La gestin de procesos ayuda a la organizacin en la forma de enfocar el cam-
bio, sea cual sea. Desde un cambio pequeo que reduce el nmero de copias
de un formulario, hasta el cambio mayor que significa aplicar integralidad o
tecnologa, por ejemplo, para reducir el ciclo de otorgar un servicio desde 49
a 6 minutos. Algunos cambios se orientan ms hacia la mejora y otros, de
rediseo, requieren realizar una intervencin mayor.

Todo comienza por la representacin del hacer, a escala humana


Tal vez el principal aporte de la gestin de procesos sea la representacin del
hacer mediante modelos que toda persona comprenda.
De esta forma el conocimiento de la organizacin ya no es patrimonio slo
de algunas pocas personas que lo tienen en su cerebro, sino que pasa a ser un
activo de la organizacin: visible, cuantificable y perfectible. Adems, cum-
ple con las obligaciones para hacer realmente control de gestin, auditora y
anlisis de riesgos, entre otros beneficios.
Esta es una condicin de profesionalismo, todo hacer de la organizacin,
desde la forma de ofrecer un servicio, comprar productos o contratar a una
persona, debe estar representado en forma simple, disponible y actualizada.
Gestin de procesos 25

Adems, esa representacin debe ser la gua visible y cercana para la accin
(no slo en manuales o en la Intranet, donde la probabilidad de uso es baja).
La representacin del hacer es condicin necesaria pero no suficiente, tam-
bin se requiere realizar otras acciones para gestionar los procesos.

Visin general de la gestin de procesos


La gestin de procesos es una totalidad representada en el modelo de la figura
I-1, donde se aprecian tres bloques de prcticas: incorporacin de la gestin
de procesos en la organizacin, modelacin y todo lo que se refiere a la di-
reccin de procesos, adems de los fundamentos indispensables para com-
prenderla.

Prcticas de la Gestin de Procesos

Modelacin Direccin de procesos


Incorporacin
Elaborar mapa de procesos Priorizar
Exponer la contribucin
Representar procesos Evaluar
Planear la incorporacin
Perfeccionar el proceso Redisear
Llevar a la estructura
Elaborar el procedimiento Controlar
Gestionar el cambio
Implantar el procedimiento Mejorar

Fundamentos: precursores, visin sistmica, participacin, productividad

Figura I-1. Prcticas y fundamentos de la gestin de procesos

Como contexto, veremos que la gestin de procesos es uno ms de los apoyos


de gestin que toda organizacin requiere, tal como calidad, proyectos, con-
trol de gestin, planificacin, riesgos y otros. Veremos ms al respecto en la
prctica Llevar a la estructura.

El efecto sinrgico de la gestin de procesos


La gestin de procesos es una totalidad, no un conjunto de prcticas, porque
la interaccin entre ellas es tan amplia que se produce el efecto sinrgico: el
todo es superior a la suma de las partes.
Cuando, poco a poco, se logra incorporar las prcticas, surge la magia! La
organizacin comienza a disfrutar de una productividad mucho mayor.
26 Juan Bravo C.

Aplicacin en espiral
Cundo comenzar con la gestin de procesos? Ahora. Con una gran ventaja:
no se exige la perfeccin inmediata, sino que se avanza hacia ella a travs de
pasos sucesivos, como las vueltas de una espiral, aumentando en cada crculo
el nivel de madurez.
En necesario que una prctica est completamente terminada antes de pasar
a la siguiente? Con la aplicacin en espiral no es necesario. Hemos visto que
no es indispensable que todas las prcticas tengan el mismo nivel de madurez
durante el camino para lograr la gestin de procesos. Cada organizacin debe
definir su propia va dependiendo de su avance previo, cultura, madurez, re-
cursos, industria y otros factores. La nica recomendacin es lograr cuanto
antes la modelacin de procesos porque en toda organizacin deberan saber
qu procesos existen y disponer al menos de los modelos de ese quehacer.
Y si una organizacin ya tiene algn avance en gestin de procesos? Enton-
ces debe planear la siguiente vuelta de la espiral desde ese nivel de madurez.
Las prcticas de este libro estn planteadas como un destino al cual llegar
pero el camino lo plantea cada organizacin, la cual va definiendo lo que
puede lograr en cada prctica.
El orden que se plantea en la figura I-1 es solamente para facilitar la com-
prensin, la aplicacin no es lineal sino que se adecua a cada realidad. Podra
ser que desde la exigencia de modelar un par de procesos se llegue a necesidad
de contratar un encargado de procesos, quien a su vez ayuda a ampliar el al-
cance de la gestin de procesos.
Por ejemplo, Transportes Jorquera S.A. es una empresa mediana con sede en
Los ngeles, Chile. La gestin de procesos est radicada en el rea de tecno-
loga, una situacin que hemos visto bastante frecuente.
Francisco Loyola es el Jefe del Departamento de Tecnologa de Informacin,
quien dice: En nuestro quehacer, estamos enfrentados a la dinmica del
transporte terrestre de: combustibles, productos y subproductos forestales, pe-
ces, acero y aceites, entre otros. Administrar la operacin implementando tec-
nologas como GPS, sistemas ERP y gestin de flota, demanda un importante
trabajo de desarrollo, integracin y normalizacin de informacin que con la
gestin de procesos es posible resolver con claridad y calidad. Hemos simpli-
ficado los procesos, mejorando su descripcin y aumentando la participacin
de las personas en la bsqueda de una solucin de software y/o del procedi-
miento ptimo.
Hoy estamos rediseando procesos y creando funcionalidades de software
utilizando estas herramientas, enfrentados al giro del negocio; la gestin de la
flota y en una parte fundamental, la administracin del recurso humano. Uti-
lizamos para esto la gestin de procesos y el mtodo de accin rpida sobre
Gestin de procesos 27

procesos como forma de evaluacin, para finalmente generar las aplicaciones


o actualizaciones del sistema informtico con el GSP5 (Gestin sistmica de
proyectos).
Es un trabajo permanente, con la seguridad de que el resultado no es slo un
buen software sino que adems obtendremos procesos diagramados, docu-
mentados y de acuerdo a un mapa global alineado con la estrategia de la or-
ganizacin.
Necesitamos que la integracin de la GP en la organizacin sea un proceso
continuo? S, porque hoy es una condicin de sobrevivencia, por un lado, y
de gestacin de factores diferenciadores, por otro.
Es posible integrar la GP en una organizacin comenzando desde un rea?
No es lo ideal, pero es posible, ese ha sido el caso de Caja Los Andes y de
otras organizaciones en Chile. En la medida que la gestin de procesos est
bien aplicada en un rea, poco a poco se puede ir desplegando en todo el resto
de la organizacin.
La forma es mediante avances sucesivos, como en una espiral.

Objetivo: la excelencia operacional


Un gran objetivo de la gestin de procesos es lograr la excelencia operacional,
la que entendemos de esta forma en una organizacin:
Ubican al cliente como foco y sentido de lo que hacen, con las evidencias
correspondientes.
Se trabaja metodolgicamente a todo nivel en la organizacin.
Hablan un lenguaje comn en la representacin del hacer, as conocen lo
que hacen y toman consciencia del valor que agregan para aumentarlo.
Satisfacen las necesidades de participantes y usuarios internos, tales como
la direccin, los participantes del proceso y los usuarios.
Los participantes de los procesos estn sensibilizados, comprometidos,
entrenados, motivados y empoderados. Al igual que en la cancin de la
obra musical El Hombre de la Mancha, su lema es soar lo imposible
lograr (u otro similar). Cooperan en la mejora de los procesos en que
participan con la ayuda del rea de gestin de procesos. Aportan su crea-
tividad y no requieren que un ejrcito de consultores les diga qu hacer.
Los participantes consideran la finalidad del proceso, el para qu de su
existencia y de la necesidad del esfuerzo para obtener grandes resultados.

5
La Gestin sistmica de proyectos es la propuesta de mi libro Gestin de Proyectos de
procesos y tecnologa. Al igual que en la gestin de procesos, se plantean las mejores prcti-
cas de la gestin de proyectos bajo el enfoque sistmico.
28 Juan Bravo C.

La responsabilidad social est incorporada en el modelo, as como la fi-


gura del dueo de proceso de nivel gerencial.
Han decidido dejar de hacer las cosas mal: reprocesos, reclamos, sobre
stocks, papeleo intil, transacciones en reposo, largas esperas de clientes,
trmites innecesarios y muchos otros lujos que no corresponden en es-
tos tiempos.
Han optado por hacer las cosas bien. Ms all de decidir no continuar con
fallas y errores, reflexionan sobre la forma y finalidad del proceso te-
niendo como norte la mayor contribucin de valor al cliente.
Han logrado armona entre la estructura vertical (por reas) y la horizontal
(por procesos), visible en el organigrama y en el mapa de procesos, for-
mando un complejo entramado que le da vida a la organizacin.
Certifican los procesos como simple consecuencia de hacer las cosas bien
y tener buenos modelos.
Fortalecen la gestin del conocimiento, porque cada proceso levantado es
conocimiento formal de la organizacin.
Comparan sus procesos con las mejores prcticas del medio para aprender
y mejorar.
Los dueos de procesos tienen esa nica dedicacin exclusiva y efectiva-
mente controlan, redisean y mejoran los procesos con la ayuda del rea
de procesos y de otras reas.
Aplican frmulas de costeo a los procesos.
El rea de gestin de procesos centraliza un mapa de procesos actualizado
y facilita la aplicacin de las prcticas de la gestin de procesos.
La direccin de la organizacin est comprometida con la gestin de pro-
cesos y contempla en su presupuesto la inversin necesaria.
Por otra parte, sus procesos son:
Estables, con resultados repetibles y dentro de los estndares esperados
de calidad del producto y de rendimiento.
Eficientes, eficaces y estn controlados mediante indicadores a los cuales
se les hace seguimiento.
Competitivos, comparados en el sentido de lograr niveles de excelencia
de clase mundial.
Diseados o rediseados segn las mejores prcticas.
Mejorados en forma continua.
Es un ideal que gua todo el trabajo en la gestin de procesos.
Gestin de procesos 29

Definiciones
Ya lo deca Li Chuang: El valiente sabe batirse; el
prudente defenderse; el sabio, asesorar. No se
desperdicia el talento de nadie.
Sun Tzu en El arte de la guerra (p. 86).

El objetivo de este captulo es aportar las definiciones ms relevantes de la


gestin de procesos.

Qu es la gestin de procesos?
La gestin de procesos (GP) es una disciplina de gestin que ayuda a la di-
reccin de la empresa a identificar, modelar, disear, controlar, mejorar y
hacer ms productivos los procesos de la organizacin para lograr la con-
fianza del cliente. La estrategia de la organizacin aporta las definiciones
necesarias en un contexto de amplia participacin de todos sus integrantes,
donde los especialistas en procesos son facilitadores.
Sin pretender agotar el tema con esa definicin, porque la gestin de procesos
es todava una disciplina en formacin.
El gran objetivo de la gestin de procesos es aumentar la productividad de las
organizaciones. La productividad incluye eficiencia y eficacia. Eficiencia para
optimizar el uso de recursos (hacer ms con menos). Eficacia para lograr ob-
jetivos hacia el exterior de la organizacin: cumplir las necesidades de los
clientes para agregarles valor y satisfacer restricciones de los dems grupos
de inters. Por ejemplo, la empresa no existe para pagar impuestos o remune-
raciones, pero debe hacerlo bien porque es necesario para su existencia.
Aclaremos desde ahora que la palabra proceso no se refiere a procesos
computacionales, sino organizacionales.

Qu es un proceso?
Un proceso es una competencia de la organizacin que le agrega valor al
cliente a travs del trabajo en equipo de personas, en una secuencia organi-
zada de actividades, interacciones, estructura y recursos que transciende a
las reas.
Es una definicin que tiene tres partes:
La primera: Un proceso es una competencia de la organizacin que le
agrega valor al cliente, se refiere a la orientacin al cliente en forma
sustentable para la organizacin para que sea viable. Tambin se refiere
30 Juan Bravo C.

al concepto de totalidad de la visin sistmica al sealar una competencia


de la organizacin y no de reas.
La segunda: a travs del trabajo en equipo de personas, en una secuen-
cia organizada de actividades, interacciones, estructura y recursos, va
ms all del antiguo: conjunto de actividades. La nueva definicin in-
cluye las interacciones alcanzando as las tierras de nadie. Tambin re-
conoce que el proceso es realizado por equipos de personas organizadas
en cierta estructura que manejan diversos recursos: infraestructura, tecno-
loga de apoyo, productos e informacin, entre otros.
La tercera: que transciende a las reas, se refiere a una secuencia de
principio a fin del proceso, completo, independiente de que pase por va-
rias reas funcionales. Desde esta visin, ya no es correcto hablar de los
procesos de un rea, porque en las reas (lo vertical) no hay procesos
sino partes de los mismos que deben estar bien integrados con los dems,
por eso los procesos cruzan horizontalmente a la organizacin.
Hammer aporta una definicin parecida (2006, p. 68): Un proceso es una
serie organizada de actividades relacionadas, que conjuntamente crean un re-
sultado de valor para los clientes. Explica que la mayora de las empresas no
cumple con esta definicin porque todava estn organizadas en base a com-
partimentos. Sigue Hammer (2006, p. 71): Como resultado, los pedidos de
los clientes son como viajeros que van pasando a travs de una serie de reinos
rivales cuyos guardias fronterizos les hacen sufrir un mal rato antes de sellar
el visado para que puedan seguir adelante.
Entonces, los procesos representan el hacer de la organizacin. Comerciali-
zar, por ejemplo, incluye: proyectar las ventas, comprar, vender, distribuir,
cobrar y hacer servicio posventa. Donde el proceso es realizado por muchas
personas en diferentes reas funcionales. Una actividad es el hacer de una
persona en un bloque de tiempo, tal como elaborar una orden de compra o
cobrar en una caja. Una interaccin es lo que sucede entre las actividades, tal
como un documento que se enva por mano entre ellas.
La mirada sistmica tambin seala: el proceso es un sistema de creacin de
riqueza que inicia y termina transacciones con los clientes en un determinado
perodo de tiempo. Cada activacin del proceso corresponde al procesamiento
de una transaccin, en forma irreversible. Vamos mucho ms all de la defi-
nicin clsica de ciclo de actividades que transforma entradas en salidas, la
cual no incorpora los conceptos de intencionalidad, irreversibilidad, criticidad
del tiempo, interacciones ni creacin de riqueza social a travs del nfasis en
agregar valor para el cliente.
Los procesos le dan vida a la organizacin.
Gestin de procesos 31

Visin de procesos
La visin de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organi-
zacin que permite comprender la compleja interaccin entre acciones y per-
sonas distantes en el tiempo y el espacio.
Ms all de tareas dispersas, un proceso nos ayuda a entender la globalidad
de la tarea que desempeamos. De esta manera, nos daremos cuenta que es-
tamos construyendo una casa, en una visin ms amplia que pegando ladri-
llos. Tal como la sorpresa que tuvimos, cuando nios, de aprender el signifi-
cado de las palabras, ms all de juntar letras.
La visin de procesos permite salir de la absurda orientacin slo funcional,
donde las personas dicen: no es mi responsabilidad6, cuando creen haber
hecho bien su tarea (o su metro cuadrado), pero el proceso no funcion.
Dice Hammer (2006, p. 76): Una empresa de procesos es la que estimula,
posibilita y permite que sus empleados realicen una labor de proceso. La labor
de proceso es toda tarea que se centra en el cliente; toda labor que tiene en
cuenta el contexto ms amplio dentro del que se est realizando; toda tarea
que va dirigida a alcanzar unos resultados, en lugar de ser un fin en s misma;
toda tarea que se realiza siguiendo un diseo disciplinado y repetible. La labor
de proceso es toda tarea que permite obtener los altos niveles de rendimiento
que los clientes exigen actualmente.
El proceso da respuesta a un ciclo completo, desde cuando se produce el con-
tacto con el cliente hasta cuando su necesidad est satisfecha. Este ciclo com-
pleto debe entenderse como un proceso de transformacin donde el tiempo
juega un rol fundamental, como la flecha del tiempo a que alude Ilya Pri-
gogine.7 As, se incorpora el concepto de temporalidad en los modelos de la

6
Lo cual puede ser bastante peligroso, como un incendio en Valparaso en el verano de 2013
cuando se quemaron ms de 200 casas. Se presume que comenz por las chispas de una
cortadora de metal que caan en la hierba reseca al lado de una quebrada. Junto con su con-
fesin cuando fue detenido, el operador de la cortadora se disculpaba diciendo que no era su
funcin limpiar ni humedecer el espacio donde caan las chispas. Tal vez en la misma em-
presa le inculcaron dedicarse slo a su tarea sin observar el proceso completo. No lo sabemos.
S hemos aprendido que debemos preparar trabajadores profesionales, quienes, si observan
que parte importante del proceso no se hace, entonces lo harn ellos mismos o lo comunicarn
para que se haga, siempre alertas para lograr un proceso completo.
Lamentablemente la falta de profesionalismo tambin se da entre personas con ttulo(s). Por
ejemplo, en un rea de informtica, un ingeniero se negaba a verificar su propio trabajo de
programacin y exiga que otra persona lo revisara, porque, deca, esa no era su responsabi-
lidad (se le intent ayudar pero al cabo de un tiempo fue despedido porque con esa actitud se
comenzaron a crear incendios).
7
En su interesante libro El fin de las certidumbres se refiere a la fsica de no equilibrio,
caracterizada por un tiempo unidireccional y por procesos irreversibles (pp. 10-11).
32 Juan Bravo C.

gestin de procesos, especficamente, no hay lneas de retorno, como los que


se emplean en los diagramas de flujo computacionales.
Los procesos pueden ser realizados en forma interna o con apoyo externo. Por
supuesto, conviene revisar cada caso para asegurar que efectivamente lo
nuevo es mejor.
Veamos el ejemplo de un proceso completo en una empresa constructora en
la figura 1-1. Todo comienza y termina con el cliente, en este caso llamado
mandante. El ciclo se fortalece con servicios internos o externos.

Mandante
Ciclo de una obra
Contactar Estudiar Programar Realizar Entregar Realizar
cliente propuesta la obra la obra la obra posventa

Servicios Internos o externos


Adquisiciones, RRHH, Contabilidad, Informtica, Prevencin, Calidad, Finanzas, Legal,
Auditora, Servicios bsicos, Transporte, Contratos, etc.

Figura 1-1. El ciclo de una obra es un proceso de la misin

Un camino para implementar la visin de procesos es la organizacin celular


que proponen Macazaga y Pascual en su libro Organizacin basada en pro-
cesos, presentado en la forma de un dilogo entre John, el protagonista, y
otros miembros del equipo directivo de una fbrica (2006, pp. 9-10):
Para llevar esto a un concepto prctico, qu significa una organizacin basada en
procesos? Inquiri Martin, la verdad, me cuesta imaginrmela.
Una organizacin basada en los procesos, significa formar mini organizaciones, o
mini-empresas le respond. Para que tengas una visin general, es como si los
departamentos bsicos de la empresa cedieran cada uno de ellos personal (y se disgre-
garan) para dar lugar a miniempresas, o clulas, con una caracterstica: cada una de
estas clulas, en lugar de tener gente de una sola especialidad, como antes, tendr
representantes por cada parte del proceso. Cada una de estas clulas, por ejemplo,
atender exclusivamente a un grupo de clientes.
Pero, qu pasa con el orden, la linealidad del mando? pregunt mi amigo.
No slo no se pierde, sino que se establece un mejor tipo de control, ms simple y
ms efectivo: es el control de la misma gente de cada clula, sobre el proceso que le
toca vivir le respond.
Para visualizar esto un poco ms, contest Martin, hablando sobre el mismo ejem-
plo que t mencionaste antes, formar una clula administrativa de ventas, significara
quizs poner en un mismo habitculo a gente de recepcin de pedidos, gente de cr-
dito, gente de facturacin, de programacin de fbrica, y gente administrativa y de
cobros?
Podra ser.
Gestin de procesos 33

Transversalidad de procesos
Para satisfacer los requerimientos de clientes se disean procesos de la mi-
sin. Por ejemplo, el proceso de venta integral incluye: tomar el pedido, en-
viar a produccin, producir el artculo, despachar y cobrar.
Tambin existen los procesos de apoyo, aquellos que dan servicio a los pro-
cesos de la misin y cumplen restricciones de la organizacin, por ejemplo:
pagar las remuneraciones, comprar artculos de escritorio o contratar un
nuevo colaborador.
Analicemos el caso de contratar. En la figura 1-2 se observa que este proceso
es transversal a las reas: usuarias, planificacin, personas y recursos fsicos,
entre otras. El proceso tiene su inicio en la deteccin de una necesidad y slo
concluye cuando la persona contratada est efectivamente incorporada, a
plena satisfaccin del rea usuaria y habiendo validado que el cargo agrega
valor al cliente.
En este caso, el dueo del proceso disea y luego controla el proceso mediante
dos indicadores principales: satisfaccin del usuario y tiempo del ciclo. El
dueo del proceso no es el gerente de personas sino que un ejecutivo desti-
nado a la direccin de los procesos relacionados con personas.
En esta organizacin, por suerte, fue superada la creencia errnea: contratar
es problema de la gerencia de personas. Ahora se busca perfeccionar proce-
sos al mismo tiempo que se optimiza el funcionamiento de las reas.

Evaluar Incorporar
Seleccionar Formalizar Inducir
Necesidad y Evaluar

reas usuarias Gerencia de personas reas usuarias


rea de planificacin rea Recursos Fsicos

Figura 1-2. Proceso Contratar personas de principio a fin

Siguiendo con el ejemplo de la figura 1-2, es importante comprender que


desde la visin de procesos, no es lo mismo el rea de personas que los pro-
cesos relacionados con personas, los cuales alcanzan a toda la organizacin.

Definiciones de conceptos habitualmente usados


Existen conceptos usados en la gestin de procesos que conviene precisar:
Proceso crtico: es un proceso que se define como vital para el funciona-
miento del negocio, a veces durante un perodo. La definicin surge de
los criterios empleados en la prctica Priorizar.
34 Juan Bravo C.

Actividad: es una accin (cotizar, vender o tomar un pedido) que realiza


un rol (una persona o un equipo, tal como un comit que aprueba un cr-
dito) en un perodo de tiempo especfico. Tiene entradas y salidas precisas
y est formada por una lista de tareas concretas. La actividad slo tiene
sentido como parte del flujo del proceso.
Tarea: es el desarrollo de la actividad en acciones especficas (poner en
funcionamiento un equipo, ingresar un documento o realizar una llamada
telefnica). Aqu hizo grandes aportes Frederick W. Taylor, en particular
con los estudios de mtodos, tiempos y movimientos.
Procedimiento: es la descripcin detallada de un proceso. Si el proceso
tiene varias etapas, se elabora un procedimiento por cada etapa.
Instructivo: es un documento destinado a lograr una finalidad especfica,
por ejemplo, forma de contestar una llamada telefnica, abrir la caja al
comenzar el da o cmo relacionarse con clientes, proveedores y otros
grupos de inters. Tambin se usa el instructivo en tareas especialmente
complejas: forma de instalar un equipo electrnico o las reglas para el
pago de remuneraciones.
Norma: es una estandarizacin con el medio, tales como ISO8 o CMM.9 A
veces son adhesiones voluntarias y otras obligadas, como una norma legal
de cuidado del ambiente o reglamentacin de un servicio pblico que
afecta a personas y organizaciones. Tambin se usa decir norma al seguir
convenciones generalmente aceptadas, tal como un modelo para citar las
referencias en un trabajo de investigacin.

Enfoque de procesos en las normas ISO


Se considera tan importante la gestin de procesos que en cada nueva versin
de las normas ISO se ha ido reforzando el concepto de gestin por procesos
interrelacionados. En stas, la gestin de calidad tiene un enfoque integral,
lo cual tambin es pilar de este trabajo y de la gestin de procesos en general.
Incluso, se incorpora la mejora continua. Dice la norma ISO 9001:2008 (pp.
vi-vii):
Esta norma promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos cuando se desa-
rrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestin de la calidad, para
aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

8
ISO (Organizacin Internacional para la Estandarizacin) tiene su sede en Suiza y es la
organizacin que rene a las organizaciones nacionales que definen estndares internaciona-
les. Las normas ISO 9000 referidas a la calidad son ampliamente conocidas. Otro juego de
normas son las ISO 14.000, dirigidas a la gestin medioambiental y las ISO 26.000 a la res-
ponsabilidad social (ver libro del mismo ttulo), todas enfatizan el enfoque a procesos.
9
CMM (Capability Maturity Model), norma del desarrollo de software.
Gestin de procesos 35

Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar
numerosas actividades relacionadas entre s. Una actividad o un conjunto de activida-
des que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de
entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuen-
temente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del
siguiente proceso.
La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la iden-
tificacin e interacciones de estos procesos, as como su gestin para producir el re-
sultado deseado, puede denominarse como enfoque basado en procesos.
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona
sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, as
como sobre su combinacin e interaccin.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestin de la cali-
dad, enfatiza la importancia de:
a) la comprensin y el cumplimiento de los requisitos,
b) la necesidad de considerar los procesos en trminos de que aporten valor,
c) la obtencin de resultados de desempeo y eficacia del proceso, y
d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
Luego recomienda aplicar el conocido ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar),
ms conocido por sus siglas en ingls: PDCA (Plan, Do, Check, Act).
En la nueva norma ISO 9001:2015 se avanza todava ms, ya no se habla slo
de enfoque de procesos sino de gestin de procesos, donde la modelacin, la
mejora continua y en general la direccin de procesos son requisitos.

Mayor productividad
La gestin de procesos ayuda a lograr la deseada productividad, palabra que
integra tanto la eficiencia como la eficacia. Distincin vlida slo en trminos
acadmicos, en la realidad resulta absurdo hacer ms eficiente un proceso que
el cliente no quiere (fabricar ms ruedas cuadradas que el da anterior con los
mismos recursos) o cumplir un requerimiento con medios desproporcionados
y poco sustentables (matar moscas con un can).
Hace ms de un siglo y resumiendo su mensaje, Frederick W. Taylor entenda
la productividad como creacin de valor compartido sustentable en trminos
de los recursos que emplea. Lo veremos en el captulo destinado a su persona.
Taylor adems agreg un componente clave: compartir los beneficios de la
mayor productividad entre los trabajadores, la comunidad y la empresa. Para
que la gestin de procesos tenga arraigo e impacto real, debemos mantener
este nfasis.
Los clientes definen los objetivos en los procesos para cumplir sus requisitos
explcitos y tcitos agregando valor, el resto de los grupos de inters estable-
cen restricciones: calidad de vida en el caso de los trabajadores, rentabilidad
en el caso de los inversionistas, pago oportuno en el caso de los proveedores,
36 Juan Bravo C.

impacto social en el caso de la comunidad, transparencia en la declaracin de


impuestos para la correspondiente institucin recaudadora, etc.
Errneamente, a veces se considera que eficacia es satisfacer a un usuario
interno, terminando ah la accin. Sin embargo, a veces slo se trata de capri-
chos que finalmente no agregan valor al cliente ni ayudan a cumplir las res-
tricciones de los dems grupos de inters.
El mismsimo Peter Drucker lo deca con nfasis (2005, p. 17): Seguramente
no existe nada ms intil que hacer con gran eficiencia aquello que no debera
hacerse en absoluto.
El aumento de la productividad es parte de la responsabilidad social por la
necesaria orientacin a crear riqueza de todo profesional. Se trata de un desa-
fo social de amplio alcance que adems genera grandes beneficios a la orga-
nizacin. Tambin aportan a esta mirada Goldin y Reinert (2007, pp. 93-94):
El campo de la microeconoma de los mercados laborales ofrece una percep-
cin de implicaciones importantes para el alivio de la pobreza. Esta percep-
cin es que los incrementos sostenidos de los salarios reales (valor ajustado)
requieren un incremento sostenido de la productividad. Como se seal en la
Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD,
2004), la reduccin sostenida de la pobreza se genera mediante el desarrollo
y el uso efectivos de las capacidades productivas, de manera que el empleo
de la poblacin en edad laboral sea mayor y ms productivo. Hay cierta evi-
dencia de que el comercio internacional logra incentivar la productividad en
un pas y que los incrementos en productividad pueden a su vez apoyar los
ingresos de los pobres.
En la misma lnea de Frederick W. Taylor, Michael Porter10 desde hace ms
de 30 aos reitera la importancia de la productividad en las organizaciones y
en los pases. Ensea que, a la larga, es el principal determinante del nivel de
vida de una nacin.
Siendo la productividad uno de los ingredientes principales de la creacin de
riqueza y por ende de la superacin de la pobreza, la propia bsqueda de sen-
tido del autor armoniza con este nfasis de la gestin de procesos.
Aumentar la productividad de los procesos es un deseo que se intuye como
importante. Sin embargo, poco se realiza porque no se sabe cmo hacerlo,
provocando grandes prdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad
por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo, trmites que demoran
ms de la cuenta, mala atencin de clientes, productos defectuosos, entregas
con retraso, equivocaciones mdicas, errores, prdidas de clientes y ms.

10
En su bien documentado libro La ventaja competitiva de las naciones, Porter analiza la
productividad de las personas, del capital y el impacto en la calidad de vida (pp. 28-29).
Gestin de procesos 37

Este libro surge de una profunda inquietud por la subutilizacin del enorme
potencial de las personas y el despilfarro de recursos en nuestra sociedad. Es
impresionante, lo hemos observado en personas que han aumentado hasta en
diez veces su rendimiento a travs de trabajar metodolgicamente, incorporar
herramientas de apoyo, priorizar, trabajar en equipo y mucho ms. Algunos
corresponden a los casos que comentaremos en las prcticas siguientes.
Una de las causas es la carencia metodolgica. Otra es el exceso, es decir,
formas complicadas y de alto costo. Entonces, la idea es ayudar a travs de
mtodos simples y concretos que faciliten la participacin. Es necesario produ-
cir con mayor eficiencia11 y asegurarnos de agregar valor externamente, es-
pecialmente al cliente. Eso es productividad, el cliente debe percibir menores
costos o ms calidad dentro del mismo costo, esa era la propuesta de Frederick
W. Taylor.
Se trabaja en rangos de servicio y calidad definidos y de creciente exigencia,
ya que un producto que no llega a satisfacer las expectativas del cliente pierde
la mayor parte de su valor.

El valor del tiempo


Asimismo, se puede agregar que la productividad se orienta al nico recurso
verdaderamente escaso: el tiempo de cada una de las personas que integran
la organizacin. Es un imperativo dejar de malgastarlo en: mover objetos de
un lado para otro sin finalidad til al cliente, reuniones innecesarias, papeles
en espera, bsqueda de artculos por desorden, impuntualidad, supervisin
innecesaria, envo de correos copiando a todo el mundo y toda una larga lista
de actividades que no agregan valor.
Es necesario unir todos los tiempos: de venta, de elaboracin, de servicio, de
operacin y otros. Desde un punto de vista sistmico, si incorporamos a los
clientes y otros grupos de inters y trabajamos en disminuir los tiempos de
proceso en la entrega del producto o servicio, entonces la productividad glo-
bal aumenta porque los clientes disminuyen la cantidad de horas invertidas
para lograr el bien o servicio. Por ejemplo, cuando un cliente realiza un tr-
mite por Internet en lugar de desplazarse y pasar horas en una organizacin.
De esta forma se avanza tambin hacia la responsabilidad social.
No es un tema nuevo, prcticamente todos los autores que citamos en el libro
destacan esta realidad. Huerta y Rodrguez la resumen en su libro Desarrollo
de habilidades directivas (2006, p. 175): Uno de los recursos no renovables
ms valioso con que cuenta el ser humano es el tiempo. Cuando los directivos
y colaboradores de la organizacin administran adecuadamente el tiempo,

11
Eficiencia es un ndice que se obtiene de la divisin entre produccin y recursos. Qu
recursos? Horas-hombre, adems de infraestructura, insumos y costos generales.
38 Juan Bravo C.

contribuyen a optimizar las funciones y a eliminar tiempos muertos para me-


jorar el desempeo organizacional.

Agregar valor
Resumiendo, agregar valor es crear riqueza12. Agregar valor a los dems es
el beneficio que se obtiene del proceso de produccin e intercambio, comen-
zando por el trueque algunos millones de aos atrs hasta la sofisticacin del
intercambio financiero en nuestros das.
Algo que a veces parece ignorarse es que la riqueza de nuestro mundo crece
a pasos agigantados. Crece como totalidad. La conclusin es obvia: la buena
gestin crea riqueza.
Una transaccin se realiza porque hay dos o ms partes que consideran que
ganan valor. Puede ser el trueque de una oveja por algunos sacos de papas o
la adquisicin de un par de zapatos en un precio (en dinero) equivalente a
algunas horas de tiempo de nuestro trabajo. Hay valor cuando el cliente cree
que lo hay.
Thomas Piketty, en su libro El capital en el siglo xxi (2014) explica (pp. 36-
37): El proceso de difusin de los conocimientos y de las competencias es el
mecanismo central que permite al mismo tiempo el aumento general de la
productividad y la reduccin de las desigualdades13, tanto en el seno de los
pases como entre ellos. Ms adelante agrega (p.88): Los pases pobres al-
canzan a los ms ricos en la medida en que logran llegar al mismo nivel de
conocimiento tecnolgico, de calificaciones, de educacin, en lugar de vol-
verse propiedad de los ms ricos.

12
En el libro Productividad se profundiza en agregar valor y en la orientacin al cliente.
13
El tema de la desigualdad es central en la obra de Piketty. l mismo cita la famosa curva
de Simon Kuznets (1901-1985, premio Nobel de economa 1971), quien muestra que entre
1913 y 1948 disminuy la desigualdad en Estados Unidos. Piketty ampli el estudio, obser-
vando que desde entonces volvi a subir. Es interesante que el periodo de ms baja desigual-
dad es justamente el ms intenso de la revolucin industrial y el apogeo de la aplicacin de
las enseanzas de Taylor, promovidas incluso por el presidente Theodore Roosevelt en la
primera dcada del siglo XX. Siendo las propuestas de Taylor de amplia responsabilidad so-
cial es posible que expliquen buena parte de esta disminucin de la desigualdad. Posterior a
1948 hemos avanzado hacia nuestra actual sociedad del conocimiento, donde el aporte de
Taylor sigue siendo valioso pero con menor impacto. Claramente se requiere de otros aportes
que disminuyan nuevamente la desigualdad. Un camino es la gestin de procesos, con su
nfasis en el aumento de la productividad al mismo tiempo que se incrementa la participacin
y se comparten los beneficios.
Gestin de procesos 39

Un mito antiguo: la mayor productividad incrementar el desempleo


Hace un siglo, ya deca Frederick W. Taylor: (p. 15): El sofisma, que desde
tiempos inmemoriales ha sido casi universal entre los obreros, de que un au-
mento material en la produccin de cada obrero o cada mquina traer como
resultado, a la larga, que un gran nmero de hombres quede sin trabajo, re-
firindose a la sorprendente oposicin a la eficiencia.
Es cierto que la mayor productividad provocar cambios en la actividad que
desempea una persona y que eventualmente podra ser derivada a otro puesto
de trabajo. Miradas con perspectiva, estas adaptaciones debieran ser conti-
nuas y fluidas. Este mito es una abierta oposicin al sentido comn y a la
observacin de largo plazo, porque las naciones que aumentan sistemtica-
mente su productividad son las ms ricas.
El error se produce por el desconocimiento de que la mayor productividad es
generadora de riqueza, en mltiples formas que se encadenan formando un
crculo virtuoso. Por ejemplo, la mayor riqueza permite a los Estados disponer
de cuantiosos recursos para elevar el nivel de vida de la poblacin, los pro-
ductos cuestan menos y por lo tanto a cada persona su dinero le rinde ms.
Tambin los trabajadores ganan ms e incrementan poco a poco su propio
desarrollo y las empresas disponen de recursos para realizar nuevas y produc-
tivas inversiones. Por otra parte, la mayor productividad crea nuevos empleos
en cantidad y velocidad mayor que los que se pierden.14
Piketty aporta el ejemplo de las bicicletas (p. 106): En resumidas cuentas,
sin siquiera considerar el vertiginoso crecimiento de la calidad y la seguridad
del producto, el poder adquisitivo en trminos de bicicletas se multiplico por
40 entre 1890 y 1970.
Tambin el error se produce intencionalmente, evitando la destruccin crea-
tiva porque puede afectar los privilegios del grupo de poder. Daron Acemoglu
y James A. Robinson en su bien documentado libro Por qu fracasan los pa-
ses (2013) presentan el ejemplo de la mquina de tejer medias inventada por
el sacerdote William Lee, quien logr llegar hasta la reina Isabel I para mos-
trar su invento, recibiendo un rotundo rechazo. Dicen los autores (p. 220):
Abatido, Lee se fue a Francia a buscar fortuna, pero tambin fracas all. Y
volvi a Inglaterra, donde pidi a Jacobo I (16031625), el sucesor de Isabel,
una patente. Jacobo se neg por las mismas razones que Isabel. Ambos teman
que la mecanizacin de la produccin de medias fuera un factor de desestabi-
lizacin poltica La reaccin a la brillante invencin de Lee ilustra una idea

14
Aqu se requiere aplicar nuevamente la responsabilidad social. En este caso, ayudando a
los afectados a travs de una reconversin laboral que efectivamente los deje con un nuevo
empleo. Desde un punto de vista sistmico, esto debiera ser enfocado como una responsabi-
lidad de las empresas y tambin del Estado, en situaciones masivas.
40 Juan Bravo C.

clave de este libro. El temor a la destruccin creativa es la razn principal por


la que no hubo un aumento sostenido del nivel de vida entre la revolucin
neoltica y la revolucin industrial. La innovacin tecnolgica hace que las
sociedades humanas sean prsperas, pero tambin supone la sustitucin de lo
viejo por lo nuevo, y la destruccin de los privilegios econmicos y del poder
poltico de ciertas personas.

Subir el rendimiento comparativo


No slo debemos mejorar el rendimiento, sino tambin asegurarnos que esta-
mos mejorando en trminos comparativos. Aumentar al menos un poco ms
que el promedio de mercado. Por ejemplo, en un banco una de las variables
que se miden es el gasto en que se incurre para realizar los negocios. El pro-
medio de la banca es 35% y los principales bancos han disminuido los costos
desde 45% a 30% en los ltimos 4 aos. Si un banco hubiera mejorado su
rendimiento slo desde 45% a 40% no sera suficiente, porque no estara
avanzando a la velocidad del rubro.
Es cierto que es necesario realizar proyectos corporativos para subir la pro-
ductividad en trminos relativos y absolutos. Tambin es cierto que todo co-
mienza desde aumentar la productividad personal. En su libro xito en el li-
derazgo, el Sacerdote Jesuita Anthony DSouza dice (p. 129): El lder tiene
mucha responsabilidad en el rendimiento de sus subordinados. Ese rendi-
miento comienza cuando el lder logra comprender cul es el potencial de
cada trabajador en particular, para ayudar a cada uno a ser ms productivo y
en niveles cada vez ms altos de responsabilidad. Lo que yo llamo asesora
del rendimiento es un modo de llegar a eso. Con ella se mejora y desarrolla
el modo de proceder de los empleados o, cuando menos, se mantiene el nivel
de rendimiento que ya tienen. Se consigue mejor cuando los propios trabaja-
dores evalan su propia actuacin y los lderes les facilitan hacer ese anlisis.

Orientacin al cliente
La organizacin puede ser pblica o privada, con o sin fines de lucro, lo que
importa es su misin, la que siempre est relacionada con alguien en el exte-
rior, el destinatario de la misin, a quien servimos y llamamos genricamente
cliente15 para simplificar.
En consecuencia, sea cual sea la funcin que desempeemos, todos en la or-
ganizacin tenemos la misma misin y cliente. As lo entenda una seora del

15
Y si la organizacin existe slo para crear empleos? Sera una solucin muy ineficiente y
generadora de pobreza, porque el costo de un puesto de trabajo que no agrega valor cuesta
en promedio cinco veces ms que el simple subsidio de cesanta.
Gestin de procesos 41

aseo en el centro espacial de Cabo Caaveral cuando, a la pregunta del visi-


tante John Kennedy respecto a que haca ah, contest con claridad: Ayu-
dando a poner un hombre en la luna, seor Presidente!16
En la gestin de procesos se recupera el sentido original del trmino cliente y
nos alejamos del concepto de cliente interno17, el cual tiende a poner el acento
en los actores internos y a ver la organizacin como una serie de partes en
lugar de una totalidad orientada al cliente. Se emple para ayudar a comunicar
los feudos de la era mecanicista. Ahora, desde la cosmovisin sistmica, ya
no es necesario porque el objetivo es integrar la organizacin en un solo todo
mirando hacia el cliente.
Es cierto que tambin existen usuarios internos, los cuales deben ser identifi-
cados y reconocidas sus necesidades. Por ejemplo, un rea requiere contratar
personas, otra requiere ciertos productos, la direccin espera rentabilidad y
los operadores que se cuide su calidad de vida. Junto con satisfacerlas en la
medida que sean justas y necesarias, se entiende que esas necesidades no son
la finalidad, son restricciones en el camino hacia cumplir las necesidades del
cliente.
Sea de la estrategia, de la misin o de apoyo, todo proceso existe para agregar
valor al cliente. Si alguien considera que todo termina con satisfacer al usua-
rio interno entonces estamos en problemas.
Tambin estamos en problemas si alguien cree que la orientacin al cliente
termina en la venta o que las siguientes etapas no son de su responsabilidad y
luego se descuida lo que viene: todo el ciclo hasta cumplir la finalidad del
proceso, incluyendo la posventa, a plena satisfaccin del cliente.

16
Historia sin autor conocido.
17
La metfora de cliente interno viene de la interpretacin de gestin de la calidad del siglo
pasado, donde se aprendi a tratar muy bien al cliente y entonces dijeron: por qu no tratar-
nos internamente tal como tratamos al cliente? Sin embargo, en la mayora de las empresas
lo malinterpretaron, creyendo que todo terminaba al cumplir con el cliente interno, sin validar
que sus requerimientos efectivamente agregaban valor al cliente. Se tiende a olvidar que el
pedido interno es un eslabn de una cadena mayor destinada al verdadero objetivo: atender
y lograr la confianza del cliente. En la gestin de procesos se deja de usar porque adems
contribuye a la distincin nosotros versus ellos, siendo un obstculo para el verdadero
trabajo en equipo.
Peter Drucker en un seminario en Chile reconoci su error con los centros de utilidad que
propuso en la dcada de los 60 (centros internos que se intercambian servicios a valores cer-
canos a los de mercado, muy cercano al concepto de cliente interno), sealando que en las
organizaciones slo hay costos y que los nicos ingresos provienen de los clientes. Mientras
peda disculpas por su error, el ejecutivo de una tradicional empresa chilena se quejaba que
ellos haban implementado los centros de utilidad siguiendo la anterior recomendacin de
Drucker y daba fe que los resultados eran escasos.
42 Juan Bravo C.

Misin impulsada por un propsito


Para que las mejores personas se quieran sumar a los procesos, la misin de
nuestra organizacin debe ser inspiradora en cuanto al bien comn. Cuando
se logra, aparece la magia: la rentabilidad aumenta, financiera o social segn
el tipo de empresa (ver libro Responsabilidad social).
As como a las personas se nos insta a tener un sentido de vida (Rogers, Kush-
ner, Goleman, De Mello y muchos otros) tambin Roy M. Spence Jr. en su
libro No es lo que vendes, es lo que promueves, por qu todos los grandes
negocios estn impulsados por un propsito (2009) aconseja a las organiza-
ciones: cumplir un propsito que tenga sentido, en la misma lnea de las in-
vestigaciones de Jim Collins en su libro Empresas que perduran.
En BancoEstado (Chile), por ejemplo, han logrado metas comerciales y de
eficiencia que parecan imposibles para un banco estatal, sin embargo, su
principal motivacin es el rol social que cumplen. Tambin, como es lgico,
estn dentro de las instituciones ms avanzadas en la gestin de procesos.

La gestin de procesos sirve a todas las organizaciones?


Lo primero, qu es una organizacin? Es un sistema con propsito donde
cooperan muchas personas organizadas en torno a una estructura con roles y
responsabilidades. Por ejemplo, la gran mayora de la pequea y microem-
presa no responde a esta definicin, es ms bien trabajo personal asistido por
colaboradores, como en la artesana o un almacn de barrio. En ese contexto,
la gestin de procesos est dems porque se da una gran eficiencia a partir de
un dueo que est siempre presente, sabe todo y controla todo. Claro, no
puede crecer, pero para muchos tampoco es un problema.
La gestin de procesos s aplica en la pequea y microempresa cuando el
dueo desea desarrollarla como una organizacin para poder crecer y delegar.
Incluso la justificacin puede ser darle autonoma para que perdure ms all
de su retiro o muerte. En este caso la profesionalizacin consiste en transitar
desde la artesana hacia una organizacin formal.
El campo natural de aplicacin de la gestin de procesos son las organizacio-
nes medianas y grandes, las cuales requieren profesionalizarse.
Gestin de procesos 43

Incorporacin de la
gestin de procesos

Hemos descrito la visin del proceso como longitudinal;


esta visin busca superar las divisiones del trabajo y
establecer enlaces multifuncionales. En ese carcter, sus
metas son admirables. Los procesos constituyen la
columna vertebral de la organizacin, la estructura en
medio de la espontaneidad de la prctica. Pero en la
persecucin de esta columna, la reingeniera de procesos
ha sido, por lo general, indiferente a la prctica e incluso
hostil a la solidaridad de los grupos y las culturas
ocupacionales. Sin embargo, la investigacin de los
grupos de trabajo, al igual que las dificultades del
trabajo hogareo, sugiere que la gente depende mucho
de los lazos ocupacionales laterales para ir ms all de
los lmites de la informacin basada en el proceso. Los
pares, que participan de prcticas paralelas y no
secuenciales, brindan valiosos recursos a los dems.
John Seely y Paul Duguid en La vida social de la informacin (p. 91).
44 Juan Bravo C.
Gestin de procesos 45

Visin general de la incorporacin de la gestin de procesos


La incorporacin de la gestin de procesos en la organizacin comienza por
querer contar con esta disciplina, por ello es que comenzamos con la prctica
Exponer la contribucin. Una vez tomada la decisin es necesario planear su
incorporacin, luego crear la estructura correspondiente y definir cmo se
gestionar el cambio, tanto para incorporar la gestin de procesos como para
trabajar en cada prctica.
Cmo aplica el rol facilitador? Fijando desde el comienzo las reglas del
juego, explicando de qu se trata y cuidando la participacin de todos los in-
volucrados en las cuatro prcticas. Especialmente en la prctica Llevar a la
estructura significa aclarar las funciones y desarrollar la competencia de ser
facilitador.
Son cuatro prcticas, tal como se observa en la figura B1-1:
1. Exponer la contribucin, tanto del punto de vista de profesionalismo
como monetaria, para justificar la incorporacin.
2. Planear la incorporacin de la gestin de procesos, con todo el detalle
respecto a estrategia, personas, procesos, estructura y tecnologa.
3. Llevar a la estructura, para crear un rea de procesos y adquirir nuevos
roles, como el dueo de procesos y los facilitadores por reas.
4. Gestionar el cambio, para que arraigue la gestin de procesos y todos en
la organizacin quieran usarla.

Prcticas de la Gestin de Procesos

Incorporacin
Modelacin Direccin de procesos
Exponer la contribucin
Elaborar mapa de procesos Priorizar

Planear la incorporacin Representar procesos Evaluar

Perfeccionar el proceso Redisear


Llevar a la estructura
Elaborar el procedimiento Controlar

Gestionar el cambio Implantar el procedimiento Mejorar

Fundamentos: precursores, visin sistmica, participacin, productividad

Figura B1-1. Prcticas de la incorporacin de la gestin de procesos

Un caso de incorporacin de la gestin de procesos es el Grupo Saesa (deta-


llado en el libro Productividad, uno de mis libros cercanos a la gestin de
procesos sealados al final del prlogo), el cual se desempea en el sector
elctrico, atendiendo a ms de 750 mil clientes en el sur de Chile.
46 Juan Bravo C.

La alta direccin decidi darle prioridad a la gestin de procesos en el ao


2010, creando el rea de procesos en mayo de ese ao, la cual se formaliz
con la contratacin de Gerardo Yoppi, profesional argentino, quien tuvo la
misin de integrar la GP en la organizacin18.
Las primeras acciones de Gerardo tuvieron directa relacin con el modelo
integral del cambio, lo primero, aline la forma de incorporar la gestin de
procesos con la estrategia. Luego, busc colaboradores con la competencia
de facilitadores y opt por los mtodos de este libro. En el aspecto tecnolgico
comprendi que no era relevante algn producto sino que lo importante era la
participacin de las personas, por lo tanto la opcin de modelacin fue Po-
werPoint.
El objetivo general es la estandarizacin de los procesos de la empresa, con
la participacin activa de los trabajadores que realizan sus actividades. Se ge-
nera un plan de soluciones que permiten alcanzar gradualmente la estandari-
zacin del 100% de los procesos estratgicamente relevantes de la compaa,
involucrando al personal de esas reas.
A la forma de implementar le llaman proceso de estandarizar un proceso.
Incluye el proceso principal y sus procesos de apoyo.
Explica Gerardo que para lograr la incorporacin de la gestin de procesos en
su organizacin lo primero ha sido el apoyo permanente de la alta direccin
y en particular del Gerente General. Dice: Nada es sustentable en el tiempo
sin esta componente y la gestin por procesos no es la excepcin. En las di-
ferentes versiones de la planificacin estratgica siempre surgi la necesidad
de incorporar la gestin por procesos.
Luego seala tres formas de trabajo indispensables para el xito: participacin
de los ejecutores de los procesos, capacidad de adaptacin y mostrar resulta-
dos rpidos.
Agrega tambin una serie de factores clave: rigurosidad metodolgica, plani-
ficar y pensar antes de actuar, la importancia de un equipo bien entrenado,
liderazgo, para lograr que las cosas ocurran y relaciones interpersonales de
excelencia con todos los involucrados.

18
Este fue el cuarto intento que finalmente result. Dice Gerardo que, en parte, gracias a
lograr la participacin de personas clave y a contar con un mtodo completo para la gestin
de procesos (el de este libro). Es parecido a la experiencia de BancoEstado y de otras orga-
nizaciones que he conocido, tales como Sonangol de la Repblica de Angola o Hidroelctrica
Itaip de Paraguay. El mensaje es planear bien la incorporacin de la gestin de procesos,
luego de haber aclarado la contribucin y contar con los mtodos para trabajar.
Gestin de procesos 47

1. Exponer la contribucin
En el Japn es raro que se computen los costos de la
calidad, probablemente porque los aos de crecimiento
basado en la calidad han eliminado las dudas sobre la
ventaja de mejorar la calidad continuamente; no es
necesario seguir mostrando pruebas.
Richard Schonberger en Manufactura de categora mundial (p. 159).

Para muchos directivos la contribucin de la gestin de procesos resulta evi-


dente como simple consecuencia del profesionalismo. Para ellos es suficiente
argumento tener sus procesos bien diseados, con documentacin til y ac-
tualizada que muestre objetivamente el conocimiento de la organizacin. Ms
todava con las posibilidades que se abren en cuanto a gestionar ese conoci-
miento en la forma de priorizar, evaluar, mejorar, redisear y controlar. Com-
prenden que as se logra mayor productividad y que ese conocimiento es un
activo de la organizacin que el mercado valora. Es su mayor capital.
Con esa comprensin slo corresponde planear la mejor forma de incorporar
la gestin de procesos.
Otros directivos necesitan ms evidencia para decidir trabajar en gestin de
procesos y plantear su incorporacin como la evaluacin de un proyecto que
tiene beneficios y costos.
En cualquier caso, una vez que se comienza con la gestin de procesos y
siendo una funcin permanente de la organizacin, es indispensable mantener
un registro de su contribucin, la evidencia de los perfeccionamientos, mejo-
ras y rediseos con el aporte real en el tiempo, porque habr muchas instan-
cias de decisin, a todo nivel, sobre aspectos relacionados, tal como contratar
profesionales de procesos, ubicar el rea de procesos en un nivel jerrquico
mejor o, simplemente, cuidar la sobrevivencia del rea.

Profesionalismo
Las personas son, lejos, la reserva energtica y estratgica de la organizacin.
Es energa latente que puede ser liberada y guiada en beneficio de todos.
Cmo? A travs del nfasis en trabajar profesionalmente. De esta forma,
podemos cooperar en realizar mejoras drsticas en el rendimiento de la orga-
nizacin, con iniciativa y apoyando la gestin integral del cambio. Por otra
parte, hoy hablamos del imperativo estratgico de la humanizacin.
Desde el punto de vista de las actitudes, apelar al profesionalismo de las per-
sonas tal vez sea la principal forma de lograr la incorporacin de la gestin
de procesos.
48 Juan Bravo C.

Se dejan entrever dos grandes conjuntos de acciones para lograr el trabajo


profesionalizado: de contexto y personales.
De contexto son las acciones promovidas por la direccin, adecuadas a crear
una cultura de trabajo profesional, por ejemplo, a travs de:
Las prcticas de la gestin de procesos: modelacin, rediseo de pro-
cesos, procedimientos con su implantacin, entrenamiento de las per-
sonas en sus procesos, control y mejora continua, slo por nombrar
algunas.
La calidad de vida laboral: infraestructura, tcnicas y herramientas
adecuadas, buen trato, jornadas de trabajo factibles, etc.
El desarrollo y relacionamiento: clima organizacional, liderazgo, tra-
bajo en equipo, empoderamiento, etc.
Los talleres de mejora participativa de procesos realizados al menos
semestralmente.
El compromiso de la alta direccin con cumplir y hacer cumplir los
compromisos y normas.
Aspectos generales del trabajo: orden, buenas definiciones de cargos
y perfiles, claridad de objetivos, eficaz seleccin de colaboradores y
desarrollo de competencias, etc.
Personales son las acciones que la persona realiza simplemente por ser un
profesional, las cuales ni siquiera dependen del buen o mal comportamiento
de la organizacin. Un profesional acta guiado por normas de nivel superior,
por ejemplo:
Realiza correctamente el hacer: entendiendo que ste le pertenece a la
empresa, se asegura de usar la modelacin visual en el da a da y de
ayudar a crearlo si no existe, mantiene mediciones y busca aumentar
su productividad personal, logra que las cosas sucedan teniendo en
mente las finalidades de su hacer, etc.
No requiere que otra persona controle su trabajo, l mismo lo revisa y
aplica las tcnicas de verificacin que correspondan, dejando la evi-
dencia en una lista de chequeo. En la misma lnea, evita su propia
permisividad en el cumplimiento de normas.
Cuida su integridad personal: tica, honestidad, disciplina, rigurosi-
dad, responsabilidad, perseverancia, desarrollo personal, etc.
Es una persona confiable: honra su palabra y respeta sus compromi-
sos, por ejemplo: cumple sus citas, es puntual en el inicio y en el tr-
mino de las reuniones, pone toda su atencin en lo que est haciendo
y mucho ms.
Gestin de procesos 49

Crea una actitud profesional a travs de: querer el trabajo slo por
estar ah (nadie le obliga), comprender y cooperar en lograr las finali-
dades de los procesos donde realiza su aporte, escuchar al cliente y a
usuarios internos, mantener visiblemente la motivacin y el estado de
nimo en alto nivel. Cumple en lugar de dar excusas.
Aporta integralmente: con las manos para un hacer diligente, eficiente
y eficaz. Con la mente para proponer mejorar ese hacer. Con el cora-
zn para estar comprometido y adquirir disciplina.
Cuando tenemos el privilegio de aportar a otros con nuestro trabajo, ste debe
ser de excelencia, es una de las pocas certezas que tenemos. Sin descontar
que tambin le conviene al profesional: puede ascender, ganar ms, perfec-
cionar su propio hacer, etc.
Y la experiencia? Es vlida como profesionalismo en la medida que sea vi-
sible y el aprendizaje pueda ser transmitido a otras personas mediante proce-
sos formales. Si slo estn en el cerebro de alguien se trata ms bien de un
riesgo para la organizacin y para la misma persona.
Trabajar profesionalmente se relaciona adems con el gran concepto de la
participacin en la gestin de procesos.
Aclaremos que un profesional es aquella persona que trabaja profesional-
mente, quin est comprometido con hacer las cosas cada vez mejor, posea o
no un ttulo o grado acadmico.

Contribucin de la gestin de procesos


Lo siguiente es un extracto desde el libro Productividad, segunda parte, en la
seccin referida a la contribucin de la mayor productividad.
Una pregunta frecuente cuando se est discutiendo la incorporacin de la ges-
tin de procesos es: cmo medir su contribucin? Generalmente el objetivo
de quien la realiza es mostrar cifras a la gerencia de su empresa para motivar
la decisin de incorporarla.
Cmo medir la contribucin de la gestin de procesos en la organizacin?
Aunque la respuesta no es fcil, lo que hicimos fue estimar el costo de la
improductividad. Nos dio levemente sobre US$ 2 millones en la organizacin
promedio (116 trabajadores).
Lo sorprendente es que el costo de solucionar esa improductividad es apenas
un 3.4% (US$ 67.000 / US$ 2.000.000). Es una relacin entre beneficio y
costo de 30 veces, una gran inversin.
Por lo tanto, como redondeo, se prefiri mantener el resultado de US$ 2 mi-
llones como contribucin de la mayor productividad.
50 Juan Bravo C.

Costo de la improductividad
Veremos en esta seccin la base para estimar el costo de la improductividad
en 2 millones de dlares en la organizacin promedio.
Costo de oportunidad: US$ 2.21 millones.
El beneficio promedio que agrega cada MAR (Mtodo de Accin Rpida
para optimizar procesos, lo veremos en la prctica Redisear) es de US$
2.210.000. Es un costo de oportunidad porque potencialmente podra ha-
cerse un MAR al ao (o muchos ms) pero no se hace por las carencias en
gestin de procesos.
En el libro Estudio de madurez de las empresas peruanas en la gestin de
procesos: BPM 2011, los autores (Eddie Morris, Jaime Serida, Peter Ya-
makawa, Alexander Martinez y Jean Paul Martnez) explican (p. 20):
ms del 40% de las empresas dise sus procesos exclusivamente para
que la empresa opere, sin tomar en cuenta estndares de desempeo. En
ms del 50% de las empresas, la gestin de los procesos est alineada de
manera parcial o muy poco alineada con la estrategia de la empresa. Ms
del 32% de las empresas seal que sus procesos no estn documentados,
mientras que el 38% los tiene documentados en forma descriptiva, es de-
cir, no estn modelados. Se puede apreciar que existe un amplio campo
para el avance en el diseo o rediseo de los procesos.
Costo de las consecuencias de la improductividad: US$ 1.94 millones.
Algunas consecuencias: productos defectuosos, reprocesos, reclamos de
clientes, tareas duplicadas, actividades que no agregan valor, actividades
que faltan, informacin a terceros poco clara o incompleta, productos que
no se encuentran, fallas en la reversa de transacciones, fallas de control
interno, errores en el registro de transacciones, poca claridad de roles y
mala calidad de la comunicacin, entre otras.
La estimacin conservadora es sealar como costo promedio de estas con-
secuencias la prdida de una rentabilidad razonable del negocio, equiva-
lente al 10% de las ventas. Es frecuente observar organizaciones que no
obtienen utilidades e incluso pierden dinero cuando tienen problemas de
calidad, o de improductividad.
Y en el caso de las organizaciones pblicas o sin fines de lucro? Es si-
milar, en algunos casos es utilidad, como en BancoEstado o Metro en
Chile, y en otros casos es cobertura: cantidad de subsidios entregados,
asignacin completa de fondos a una universidad o colegio, valor de la
obra en una construccin pblica ejecutada en forma directa o a travs de
terceros.
Tomando como base estudios del Servicio de Impuestos Internos de Chile
(SII, citado en la bibliografa) donde el promedio anual de ventas de las
Gestin de procesos 51

organizaciones medianas y grandes es US$ 19,4 millones, entonces el


costo en rentabilidad es de US$ 1,94 millones para nuestra organizacin
promedio.
Costo de la desmotivacin: US$ 1.93 millones.
Con base en la observacin respecto a que la motivacin influye en el
rendimiento, se puede estimar en un 50% su impacto en la productividad
del trabajo19.
Luego, el valor que la persona agrega es la renta lquida por cuatro20 y de
acuerdo con la estadstica citada del SII, la organizacin promedio paga
un total de remuneracin neta anual de US$ 966.870. Entonces el costo
de la desmotivacin es de US$ 1.93 millones (remuneracin promedio de
US$ 966.870 x 4 valor que agrega x 50% factor de desmotivacin).
Costo de la irresponsabilidad social: US$ 1.74 millones.
La irresponsabilidad social (hoyos en la calle, tiempos de espera de clien-
tes, accidentes del trnsito, procesos clnicos con graves carencias, delin-
cuencia, e ineficiencias en la educacin, entre otras) hace perder en Chile
ms de US$ 64.000 millones anuales. Son forados por donde se escapa
mucha riqueza21.
Este valor de la irresponsabilidad social es equivalente al costo de opor-
tunidad de lo que podemos ganar fortaleciendo directamente las acciones
de responsabilidad social (las acciones positivas que se realizan en el me-
dio, tales como relaciones sobresalientes, integracin regional o apoyos
efectivos al emprendimiento, ms all de dejar de hacer aquello que nos
hace dao), es decir, otros US$ 64.100 millones anuales, con lo cual lle-
gamos a US$ 124.200 de costo. Esta cifra se multiplica por un factor de
0.7 considerando que el universo de organizaciones es mayor que las me-
dianas y grandes, tambin est la micro y pequea empresa, aunque con
un impacto menor. As obtenemos US$ 86.940 millones (124.200 x 0.7)

19
Algunas fuentes: charla dictada en Chile por Peter Drucker (una versin resumida de la
misma est disponible en Cartas de www.evolucion.cl) donde dice que a nivel mundial
estamos slo en el 30% de nuestro potencial. Adems, en Chile estamos en menos del 30%
en productividad laboral respecto al promedio de la OCDE segn datos de Euromonitor In-
ternacional publicados por Economa y Negocios, pgina B6, de El Mercurio (Chile) el 25
de febrero de 2014 (la productividad laboral se obtiene dividiendo el PIB del pas por la
poblacin activa). En otro estudio, del Instituto Mexicano del Seguro Social, citado en:
http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2010/09/15/cuidado-con-la-desmotivacion-laboral sealan:
Los empleados que no estn a gusto en su trabajo disminuyen su productividad en 40%.
20
En la seccin Datos para cuantificar de la prctica Evaluar se explica cmo se llega a
multiplicar la renta lquida por 4 para obtener el valor que agrega.
21
Ms detalles en mi libro Responsabilidad social.
52 Juan Bravo C.

y luego dividido por el universo actual de organizaciones (50.000) nos da


US$ 1.74 millones.
Este tema no es menor, en su libro Empresas que perduran, Collins y
Porras observaron que las empresas ms perdurables y rentables en el
largo plazo, eran tambin las ms socialmente responsables.
El promedio de los enfoques de costo de la improductividad nos da US$ 2
millones. Debemos notar que es conservador tambin porque los enfoques
podran, en parte, haberse sumado en lugar de promediarse. Lo que se podra
restar es el costo de un Ingeniero de procesos22 (US$ 67.000 anual), pero se
compensa con lo mucho que no se sum.
Resulta interesante observar que la diferencia entre el costo del ingeniero de
procesos y el costo de la improductividad que l puede ayudar a evitar es de
30 veces (US$ 2.000.000 / 67.000 = 29,85 veces). La condicin es que se
trabaje metodolgicamente y en rol facilitador. El dato es por cada ingeniero
de procesos, por lo tanto, en organizaciones ms grandes la cifra aumenta.

Validacin de la cifra mediante los grandes nmeros


Sin entrar al detalle se comprueba que una cifra est bien cuando est dentro
de un contexto y es lgica, por ejemplo:
Se reconoce que en las organizaciones de Latinoamrica un ejecutivo des-
tina aproximadamente la mitad de su tiempo a las contingencias y a labo-
res operativas que podra delegar23. Considerando que el valor que debera
agregar en la organizacin es de US$ 200.000 anual (renta lquida anual
promedio de US$ 50.000 x 2 costo empresa y x 2 valor que agrega) se
puede obtener que la organizacin tiene un costo de US$ 100.000 por este
concepto. Si consideramos que la denominacin de ejecutivo corresponde
al 20% de los integrantes, tendremos 23 (116 x 0.2) personas en esa situa-
cin, con un costo para la organizacin de US$ 2.300.000 (23 x US$

22
El costo de un ingeniero de procesos es prcticamente el nico relevante (recurdese que
hablamos de una empresa mediana, si se trata de una organizacin grande, las cifras se mul-
tiplican por el nmero de ingenieros de procesos que se requieran). Se estima en US$ 67.000
(consideramos una renta lquida anual promedio de US$ 33.500, multiplicada por 2 para ob-
tener el costo empresa). No se descuenta el costo de realizar mejoras o rediseos porque en
cada iniciativa se calcula el beneficio neto. Tampoco se incluye a los dueos de procesos,
porque su remuneracin debe estar considerada en la contribucin de los procesos a su cargo.
En la organizacin promedio tampoco es relevante el costo de usar herramientas de software,
es suficiente con PowerPoint. Aunque se use software ms caro en organizaciones mayores
o en un nivel de madurez ms alto, el costo se compensa con economas de escala y el bene-
ficio estimado en el estudio que llev a comprar la aplicacin. Lo mismo para la capacitacin,
donde adems se cuenta con subsidios del Estado.
23
Con base en consultas del autor a profesionales en seminarios y asesoras.
Gestin de procesos 53

100.000). Por supuesto, la madurez en la gestin de procesos ayudara a


llevar ese costo prcticamente a cero.
Lo mismo con los trabajadores (93 en nuestra organizacin promedio: 116
x 0.8), quienes pierden la mitad de su tiempo en errores, contingencias,
comunicacin innecesaria, reprocesos, reclamos, repeticiones, activida-
des poco claras, ausentismo, presentismo, revisin de emails innecesarios
y una larga lista de otras ineficiencias. El valor que debera agregar un
trabajador promedio es de US$ 48.000 anual (renta lquida anual prome-
dio de US$ 12.000 en Chile x 2 costo empresa y x 2 valor que agrega) se
puede obtener que la organizacin tiene un costo de US$ 24.000 por tra-
bajador por este concepto, lo cual da un total de US$ 2.232.000 (93 x US$
24.000). Lo mismo que en el punto anterior, la madurez en la gestin de
procesos ayudara a llevar ese costo prcticamente a cero.
Puede usted llevar estos datos a su organizacin y apreciar lo que sucede en
su realidad.
Tambin se confirma lo razonable de la cifra referenciando otros estudios en
el libro Productividad y con una serie de observaciones que pueden llevar la
contribucin de cada profesional de procesos a un monto superior a los US$
2 millones.
54 Juan Bravo C.

2. Planear la incorporacin
Los procesos constituyen la columna vertebral de la
organizacin, la estructura en medio de la espontaneidad
de la prctica.
Seely y Duguid (2001, p. 91)

Planear la incorporacin lleva implcita la aceptacin de la gestin de proce-


sos por parte de la direccin de la organizacin.
Para establecer el plan lo primero es conocer el nivel de madurez en la gestin
de procesos, donde estamos, y desde ah construir. Para ayudarle, puede apli-
car la encuesta incluida en www.evolucion.cl (pgina de inicio, modelos de
la gestin de procesos).
El objetivo es integrar en forma permanente la gestin de procesos en la or-
ganizacin. Para lograrlo, usamos el modelo integral del cambio, el cual
consta de cinco elementos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecno-
loga que deben desarrollarse en forma paralela y armnica. Es una totalidad.
En la figura 2-1 se aprecia que los elementos de modelo integral del cambio24
se representan como una mesa, donde la cubierta es la estrategia, quiere decir
que se requieren las definiciones de la estrategia para procesos, preparacin
adecuada de las personas, mtodos de trabajo, crear un rea de procesos y
algo de tecnologa de apoyo.

Figura 2-1. Modelo integral del cambio

Tambin se requiere ver totalidades y definir una forma de trabajo con los
dueos de procesos para que puedan integrar a todos los participantes.

24
El detalle se puede ver en el libro Gestin integral del cambio.
Gestin de procesos 55

Como cualquier otro tipo de aporte para la organizacin, sea un proyecto tec-
nolgico importante o la gestin de la calidad, incorporar la gestin de pro-
cesos es tambin un tema de fortaleza, porque una vez que logramos el
acuerdo debemos seguir adelante.
Para efectos de ordenamiento, todo comienza por elaborar un plan de incor-
poracin de la gestin de procesos en la organizacin, con las acciones a rea-
lizar, tanto de las prcticas de esta fase como de las dems. En la figura 2-225
vemos un ejemplo con 27 actividades, en la realidad deberan ser alrededor
de cien. La columna MIC corresponde a clasificar cada actividad en alguno de
los elementos del modelo integral del cambio, sin repetirla y donde quede
mejor ubicada.
Plan de incorporacin de la Gestin de Procesos en la organizacin
Meses
N Actividad MIC Responsable
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Declarar la GP en el plan estratgico Estrategia Gerente General
2 Integrar otras reas de apoyo de gestin Estrategia Gerente General
3 Definir estructura del rea de procesos Estructura Gerente General
4 Contratar al encargado de procesos Estructura Gerente de Personas
5 Capacitar al equipo directivo en GP Personas Encargado de procesos
6 Definir el mtodo para modelar Procesos Encargado de procesos
7 Contratar a dos analistas de procesos Estructura Encargado de procesos
8 Difundir el mtodo para modelar Procesos Encargado de procesos
9 Elaborar el mapa de procesos versin 1 Procesos Encargado de procesos
10 Designar dueos de procesos Estructura Gerente General
11 Revisar el mapa de procesos Procesos Dueos de procesos
12 Entrenar a todos en modelacin Personas Analistas de procesos
13 Priorizar procesos para la modelacin Estrategia Equipo directivo
14 Modelar procesos seleccionados Procesos Dueos de procesos
15 Modelar procesos menos crticos Procesos Dueos de procesos
16 Seleccionar gestor documental tecnologa Encargado de procesos
17 Definir mtodos para gobierno de procesosProcesos Encargado de procesos
18 Difundir mtodos para gobierno de procesos Procesos Encargado de procesos
19 Priorizar para el gobierno de procesos Estrategia Equipo directivo
20 Evaluar procesos seleccionados Estrategia Dueos de procesos
21 Incorporar la gestin del cambio Estrategia Gerente General
22 Incorporar facilitadores por reas estructura Encargado de procesos
23 Realizar mejora continua en gobierno de procesos
tecnologa Dueos de procesos
24 Redisear un proceso en gobierno de procesos
Procesos Dueos de procesos
25 Completar mtodos de la gestin de procesosProcesos Encargado de procesos
26 Controlar procesos priorizados Procesos Dueos de procesos
27 Integrar apoyos de gestin en procesos crticos
Personas Dueos de procesos
Nota: ejemplo slo para el primer ao, ideal realizar el plan para tres aos w w w .evolucion.cl, Juan Bravo Carrasco

Figura 2-2. Plan de incorporacin de la gestin de procesos

25
Puede ver esta y otras planillas en www.evolucion.cl (pgina de inicio, modelos de la ges-
tin de procesos).
56 Juan Bravo C.

Mutual de Seguridad26 de la Cmara Chilena de la Construccin (Chile) se


dedica a la seguridad y salud ocupacional. Tiene miles de empresas adheren-
tes con las cuales coopera para disminuir los accidentes y, si stos llegan a
producirse, paga compensaciones y otorga servicios mdicos especializados.
La alta direccin reconoci la necesidad de implementar la gestin de proce-
sos, creando la Gerencia de Procesos y nombrando en el cargo a Marcela Soto,
ejecutiva de carrera de la empresa. Decidi aplicar el mtodo de estas pginas.
Marcela destaca: el mtodo es claro, se entiende y es motivador. Hemos ela-
borado el mapa de procesos y formalizado rpidamente muchos procesos de
la empresa.
Comenta que en Mutual se decidi incorporar la gestin de procesos porque
necesita: a) claridad de cules son los procesos de la misin, de la estrategia
y de apoyo, b) limpiar los procesos de acciones intiles, que sean efectivos y
eficientes, ahorrando dinero y c) certificar los procesos que queramos.
Agrega: Todo nace de los procesos, lamentablemente la gente cree que sabe
de procesos pero no sabe. Es indispensable gestionar los procesos, lo cual
viene a ordenar el negocio, permite detectar peligros a tiempo y es lo que lleva
a ser una empresa de primera lnea.
En una aplicacin del efecto de masa crtica, Marcela reflexiona: El gran
salto comenz con ese taller de un da que realizamos, donde invitamos a
ejecutivos y profesionales y logramos obtener la primera versin del mapa de
procesos. Otro de los elementos muy positivos son los talleres de modelacin
de procesos que realizamos con las reas, en dos horas ellos aprenden a dise-
ar flujogramas de informacin, utilizando como ejemplo su propia realidad.
Uno de los analistas que trabaj en Mutual de Seguridad desde nuestra con-
sultora es el Ingeniero Juan Cubillos, quien adems ha cooperado en la im-
plementacin del mtodo gestin sistmica de proyectos en varias organiza-
ciones, dice: Me llama la atencin y creo fundamental que disear e imple-
mentar procesos tiene mucho del aporte y compromiso personal. Es pensar
en qu aporto yo en vez de qu gano yo. La mayor contribucin es dar
nuestro propio tiempo, porque es limitado y estamos empleando una porcin
de nuestra vida. Tambin destaco la simplicidad y practicidad del modelo de
gestin de procesos, un excelente aporte para las empresas que necesitan me-
jorar su gestin de manera inteligente. Implementar los conceptos involucra-
dos en el libro nos permite ser ms productivos, sustentables en el tiempo y
crticos con nuestro trabajo, con tal de mejorarlos. Tambin se requiere un
compromiso para terminar con prcticas antiguas y desafiarnos por incorporar
la visin de procesos en la empresa.

26
A este caso se le hizo seguimiento entre los aos 2008 y 2011.
Gestin de procesos 57

Reconocer niveles de madurez


En el libro Productividad basada en la gestin de procesos, cuarta parte, la
realidad chilena en la gestin de procesos, se presenta una caracterizacin de
niveles de madurez y una encuesta realizada a un grupo representativo de or-
ganizaciones.
Las organizaciones podrn usar los resultados de esta encuesta como patrn
para observar su propio nivel de madurez en la gestin de procesos, les ayu-
dar conocer en qu consiste cada nivel.
Considrese que cada nivel incluye los logros del anterior y que cada uno
significa aumentar la complejidad de las prcticas.
Por supuesto, no se trata de una clasificacin rgida, cada organizacin tendr
como orientacin principal un cierto nivel e incluso algunas caractersticas
pueden estar en diferentes niveles. Tal vez a propsito se decida adelantar o
retrasar ciertas prcticas dependiendo de variados aspectos propios de la com-
plejidad de cada organizacin, de su estrategia o de su cultura, ms jerrquica
o participativa.

Nivel 1. Nada
Es un nivel donde nada o prcticamente nada est logrado. Ni siquiera se co-
nocen los conceptos de la gestin de procesos.

Nivel 2. Toma de consciencia


Algunos planes y logros menores, lo bsico.
Este nivel es el ms importante de todos, porque aun cuando los logros son
pequeos, se avanz en lo ms importante: tomar consciencia de la necesidad
de gestionar los procesos. Ahora la toma de consciencia permite darnos
cuenta de las carencias. Surgi la luz de saber lo que no s.

Nivel 3. Bsico
Algo logrado con mtodo y aplicado a toda la organizacin.
Efectivamente comienzan a verse mtodos y productos, se comienza a creer
en la gestin de procesos y se crea algo de estructura, puede ser inicialmente
una funcin dentro de un rea distinta a gestin de procesos.

Nivel 4. Formalizado
Se aplica bien, faltan detalles.
En el fondo, son logros sistemticos gracias a la formalizacin de la gestin
de procesos, tanto en mtodos como en estructura formal. Se puede decir que
la gestin de procesos ha sido incorporada a la organizacin.
58 Juan Bravo C.

Nivel 5. Avanzado
Gestin de procesos aplicada con excelencia y en mejora continua.
El modelo de gestin de procesos est completamente aplicado, desde el rol
de los dueos de procesos hasta la gestin de riesgos y del cambio.
Existe compromiso de las personas, visin amplia de la direccin de la orga-
nizacin reflejada especialmente en el proceso de direccin estratgica y mu-
cho ms. Es un buen destino al cual aspirar.

Definiciones estratgicas necesarias


Es indispensable que la estrategia de la organizacin incorpore definiciones
para incorporar la gestin de procesos, tales como:
Incluir la gestin de procesos en el plan estratgico y alinear con los de-
ms componentes del plan.
Sealar el compromiso con la productividad.
Lanzar la campaa de orientacin total al cliente, comenzando conocer
qu quieren los clientes de los procesos de la misin de la organizacin.
Dar a conocer los indicadores por los cuales sern medidos los procesos,
as como el diseo de incentivos a los participantes.
Aportar directrices en las cuatro patas de la mesa: personas, procesos, es-
tructura y tecnologa, segn veremos en las siguientes secciones.
Facilitar la incorporacin del rol de dueos de procesos (seccin 3.4).
Elaborar un plan para avanzar hacia la participacin.
En definitiva, incorporar la gestin de procesos es un proyecto de cambio que
pertenece a la direccin superior.
Compromiso
Debe manifestar explcitamente su apoyo a la gestin de procesos y reflejarse
en una serie de acciones concretas:
Seleccionar a los profesionales con las competencias adecuadas.
Asignar los recursos correspondientes.
Mantener el canal de comunicacin fluido con el rea de gestin de pro-
cesos.
Directrices
El dueo de todos los procesos es el Gerente General. Una responsabilidad es
ofrecer directrices a travs del plan estratgico, por ejemplo:
La orientacin de la organizacin ser hacia la excelencia operacional de
lo que existe o hacia la creacin de nuevos negocios?
Gestin de procesos 59

Cunta externalizacin? Qu sentido tendra hacer un anlisis en detalle


de cada proceso si la definicin estratgica dice que ciertos procesos sern
externalizados?
Cunta tecnologa? Se puede ir hacia un alto porcentaje de automatiza-
cin, aunque, con un lmite, recurdese que los procesos son realizados
por personas.
En ServiEstado, una filial del BancoEstado, han aplicado directrices como
stas en todos sus procesos: resolver la transaccin en la punta del proceso,
sin papeles y sin back office.
Factores de decisin para definir prioridades desde la estrategia
Desde los objetivos del plan estratgico podemos derivar los factores de de-
cisin necesarios para priorizar.
Los objetivos estratgicos son del tipo:
Satisfaccin del cliente.
Participacin de mercado.
Nivel de productividad (excelencia operacional).
Valor de las acciones.
Rentabilidad del negocio.
Volumen de ventas.
Rentabilidad de cada operacin de negocios.
Por supuesto, con los indicadores correspondientes en cada caso.
Desde la luz que proveen estos objetivos y los dems elementos de la estrate-
gia (misin, visin, valores, etc.) se obtienen los factores de decisin para
priorizar el trabajo en gestin de procesos, tales como: impacto estratgico,
cercana al cliente, etc. En la prctica Priorizar, se presenta una lista de facto-
res de decisin.
Tambin desde la estrategia, se define el conjunto de indicadores para medir
los procesos. Luego, el seguimiento es centralizado trabajando coordinada-
mente con cada dueo de proceso.
Para gestionar los indicadores se desarrollan sistemas de informacin geren-
ciales. Lo veremos en la prctica Controlar.
Por dnde comenzar?
Luego de establecer la estructura del rea y seleccionar a sus integrantes, se
definen los mtodos de trabajo, para comenzar cuanto antes con lo bsico:
disear el mapa de procesos y modelar los procesos de la organizacin segn
la priorizacin que se realice con la direccin de la empresa.
60 Juan Bravo C.

Competencias de las personas


De una u otra forma, todos en la organizacin participan en la gestin de pro-
cesos, por lo tanto, es necesario cooperar en desarrollar sus competencias en
procesos. Como es sabido, la gestin por competencias incluye conocimien-
tos, habilidades y actitudes. Cada competencia tiene grados y aplica con ms
o menos intensidad en algn rol.
Para aplicar las competencias se requiere un amplio esfuerzo de capacitacin,
involucramiento de la direccin y sobre todo, crear ambiente. Lo cual tambin
incidir en la seleccin de personas y en la induccin.
Hemos identificado tres roles genricos:
Equipo directivo.
Analistas de procesos.
Participantes del proceso.
Los tres roles tienen en comn competencias genricas: querer el trabajo, tra-
bajar metodolgicamente y querer el cambio. Tambin tienen competencias
especficas que revisaremos.

Competencia genrica 1: querer el trabajo


Querer el trabajo es una actitud vital para la gestin de procesos, para todo el
hacer de la empresa y en realidad para la vida.
La gestin de procesos busca mejorar el hacer de la organizacin, cmo se
puede lograr si las personas no quieren su propio trabajo? Debemos ayudarles
a lograr autonoma. Entendiendo que la libertad comienza por deberes y que
la autonoma implica responsabilidades, una de ellas es hacer cada vez mejor
lo que hacemos.
Vital es agradecer la oportunidad de trabajar. No es que el trabajo nos necesite
a nosotros, nosotros necesitamos del trabajo como una forma de realizacin
en la vida y, ms cercano, de resolver nuestras necesidades bsicas. Se re-
quiere agradecer todo lo que la vida nos da y hacer lo mejor posible en todas
las interacciones, familiares o de amistad. Llenar el alma con agradecimiento
no deja espacio para la queja ni para pensar en todo lo que no tenemos, como
en la metfora del vaso medio vaco.
En nuestros cursos, enseamos que lo primero de lo primero sera cantar el
himno de la empresa al llegar a nuestro puesto de trabajo. Sabemos que es
difcil de realizar en nuestra cultura, pero se puede hacer silenciosamente,
entendiendo que el fondo es la declaracin de querer el trabajo.
Es un gran tema, desarrollado en el libro Liderazgo.
Gestin de procesos 61

Competencia genrica 2: trabajar metodolgicamente


Cuando la persona trabaja metodolgicamente, gua su rutina de trabajo de
acuerdo con normas y procedimientos definidos y conoce el inicio y el fin de
los procesos en los cuales participa. Valora el cumplimiento de la finalidad
del proceso tanto como la funcin especfica que desempea dentro del
mismo. Trabaja en equipo con todos los dems integrantes del proceso.
Existen grados dentro de esta competencia, se pueden ver como un continuo
que va desde lo ms bsico hacia lo ms avanzado:
Aprendiendo: Toma consciencia de cmo hacemos el trabajo y lo
describe, se interesa en conocer los procesos completos en qu parti-
cipa y en distinguir quin es el cliente.
Entendiendo: Conoce el objetivo del proceso, propone mejoras y tra-
baja bien en equipo.
Aplicando: Compara el proceso con otros similares dentro y fuera de
su organizacin y detecta el valor que agrega.
Guiando: Propone cambios radicales de acuerdo con la estrategia de
la organizacin aplicando variadas tcnicas del medio. Motiva, lidera
y retroalimenta a los dems en sus propios procesos de cambio.
Ms detalle en el libro Rediseo de procesos.

Competencia genrica 3: querer el cambio


Querer el cambio en el sentido tanto de adaptacin como de innovacin. Sim-
plemente porque una de las caractersticas de la vida es el cambio. Algunos
alcances acerca de esta competencia:
Tolerar la incertidumbre.
Correr riesgos calculados.
Aplicar mejora continua.
Repensar el proceso completo.
Competencias del equipo Directivo
Se pueden destacar las siguientes competencias del equipo directivo:
Trabajar con visin estratgica y sistmica.
Trabajar en equipo.
Desarrollar la visin de procesos.
Gestionar el cambio.
Crear ambiente para lograr participacin.
Por ejemplo, pude apreciar estas competencias en la alianza estratgica entre
direccin y colaboradores en ENAMI y BancoEstado, donde se dio garantas
de no perder el empleo por motivo del cambio (vemos esos casos en el libro
Rediseo de procesos).
62 Juan Bravo C.

Competencias de los analistas de procesos


En el caso de los analistas de procesos y otros profesionales de apoyo de ges-
tin, algunas de sus competencias son:
Ser facilitador.
Ser educador, ms all de la actitud punitiva.
Conocer acerca de procesos, mtodos, mejora, rediseo, proyectos y res-
ponsabilidad social.
Hablar en pblico y comunicacin en general, necesario para exponer y
promover iniciativas.
Trabajar en equipo. Se requiere crear un espritu de equipo de todos los
participantes en un proceso.
Ser analtico y metdico.
Tener capacidad de abstraccin, especialmente importante para la mode-
lacin visual de procesos.
Competencias de los participantes
En el caso de los participantes en los procesos, las competencias ms relevan-
tes que hemos identificado son:
Practicar la modelacin visual participativa.
Tomar decisiones en los marcos que la empresa le permite, lo cual debe
ir acompaado del empoderamiento.
Conocer algunas tcnicas de mejora continua, en el marco del programa
de mejora continua que la empresa haya implementado.
Dominar tcnicas de comunicacin para que pueda expresar las ideas.
Aplicar tcnicas de creatividad.
Desarrollar una actitud proactiva para generar y proponer iniciativas que
se alinean con el desarrollo personal porque es necesario atreverse.

Los mtodos de la gestin de procesos


Sin duda una empresa fabricante de zapatos conoce el proceso de fabricar
zapatos. Sin embargo, ese mismo saber les puede hacer caer en la arrogancia
de pensar que tambin dominan el proceso de gestionar procesos.
Al igual que las complejidades de la fabricacin de zapatos, el desarrollo de
software y cualquier otro negocio, el conjunto de mtodos que se requiere
para hacer gestin de procesos tiene mucho conocimiento incorporado. Es
gestin del conocimiento.
Son las prcticas que estamos revisando en este libro, al nivel de detalle ade-
cuado para la implementacin, por ejemplo, llegar hasta el grosor de las lneas
del flujograma de informacin.
Gestin de procesos 63

A los procesos para hacer gestin de procesos se les llama mtodos. Marcela
Soto, siendo gerente de procesos en Mutual de Seguridad, sealaba: es vital
comprometerse con una metodologa.

Quines participan en estos mtodos?


Coordina el rea de gestin de procesos cooperando con la direccin de la
organizacin, los dueos de procesos, participantes, reas de mejora continua
y usuarios, entre otros roles.

Estructura
Este aspecto est desarrollado en la siguiente prctica: Llevar a la estructura.

Tecnologa de apoyo a la gestin de procesos


Esta seccin se refiere al eventual apoyo de tecnologa de informacin a la
gestin de procesos.
Aclaremos que disponer de la mejor tecnologa no ayudar a lograr la incor-
poracin de la gestin de procesos si uno no se ha capacitado en cmo cons-
truir un mapa de procesos o un flujograma de informacin o en los mtodos
de rediseo o de mejora de procesos. La tecnologa no suple la carencia de
competencias personales ni la falta de estrategia, mtodos y estructura rela-
cionada con procesos.
Mucho menos suple la falta de participacin de quienes operan un proceso o
la falta de liderazgo de quienes dirigen.

Producto genrico para dibujar flujogramas de informacin


Luego de una amplia investigacin y mucha experimentacin en este punto,
concluimos que la nica necesidad genrica es una ayuda de escritorio simple
para dibujar flujogramas de informacin, una herramienta fcil de usar, dis-
ponible para todos y conocida en la organizacin.
La mejor solucin que hemos encontrado es PowerPoint27 de Microsoft. Con
este producto observamos los mejores resultados en trminos de eficiencia y
efectividad en la modelacin de todos los procesos de la organizacin. Hemos

27
En una asesora realizada a una empresa del rea minera en el ao 2011, cuando la libra
de cobre se cotizaba sobre 4 dlares, se me pidi estudiar la herramienta de modelacin ms
adecuada a su realidad. Lo interesante del caso es que no importaba el costo de la herramienta,
queran la mejor. Luego de algunas entrevistas y talleres les entregu mi conclusin: Power-
Point. Quedaron un poco decepcionados, estaban dispuestos a gastar cientos de miles de d-
lares, suponan que algo tan caro prcticamente les hara el trabajo de modelacin, en lugar
del esfuerzo personal.
64 Juan Bravo C.

usado PowerPoint en todas las experiencias donde los mismos participantes


cooperan en levantar y mejorar su proceso. Podemos dar fe de los notables
resultados, logrados rpidamente. Adems, viene bien con el mtodo partici-
pativo que seguimos en este libro. Tiene los siguientes beneficios:
Es fcil construir patrones de modelos y reusar esos modelos. Puede
encontrar algunos en www.evolucion.cl (pgina de inicio, modelos de
la gestin de procesos).
Facilita la participacin porque la gran mayora de los participantes
de los procesos conoce PowerPoint y ya lo tiene en sus equipos (o en
sus equipos personales o en el de sus hijos). Esto es vital porque he-
mos hecho intentos con software libre pero no ha resultado fcil que
la organizacin lo incorpore, por polticas, capacitacin, tiempo y des-
confianza en productos de ese tipo.
No implica un costo adicional, porque en la gran mayora de las em-
presas ya tienen las licencias de uso. Existen otras herramientas que
pueden ayudar pero tienen un costo que la empresa no est dispuesta
a pagar para que todos en la organizacin dispongan del producto.
Tiene el conjunto de smbolos necesarios para dibujar mapas de pro-
cesos y flujogramas de informacin.
La caracterstica de diagramar pgina a pgina es consistente con el
tipo de flujogramas de informacin de una sola pgina y con pocas
actividades. En el caso de las listas de tareas generalmente caben todas
en una o dos pginas.
Es importante reiterar que la modelacin visual participativa debe ser reali-
zada por los integrantes de la organizacin.

Producto para administracin documental


Otro producto que observamos til para la gestin de todos los procesos de la
organizacin es algn software de administracin documental para centralizar
el almacenamiento y la bsqueda de los muchos elementos que se generan.
En este tipo de producto a cada elemento se le agregan atributos que hacen
ms fcil su recuperacin (nombre, fechas, estado, etc.).
Por supuesto, un producto de este tipo no es para todos en la organizacin
sino que solamente para los encargados de centralizar los documentos en un
rea de procesos. Varios de estos productos son libres y simples de usar.
Otros ms sofisticados y caros pueden llegar a relacionar actividades de
un proceso con las funciones de un cargo, entre otra funcionalidad. Clara-
mente pueden llegar a considerarse cuando la organizacin est en un nivel
de madurez alto en la gestin de procesos. En todo caso, a la fecha de esta
Gestin de procesos 65

edicin no hemos visto casos de xito en Latinoamrica (no que slo se use,
sino que de verdad ayude).
Es curioso, en varias organizaciones con nivel de madurez cercano a cero en
la gestin de procesos, compran este tipo software, caro y difcil de usar, con
la ilusin de que les ayudar mgicamente. As, alejan a los destinatarios ms
importantes de la gestin de procesos: los participantes de los procesos.
Otras tecnologas que se mencionan, errneamente, en este contexto son: UML
(Unified Modeling Language o Lenguaje unificado de modelacin), orientada
a la definicin de requerimientos computacionales y BPMS (Business Process
Management System o software para la gestin de procesos de negocios)
orientada a un tipo muy especfico de solucin tecnolgica llamada Work
Flow o flujos de trabajo automatizados. No se profundiza en ellas porque no
pertenecen a la gestin de procesos, son opciones de solucin para el rediseo
de procesos cuando se requiere apoyo tecnolgico, alternativas tan vlidas
como externalizar, centralizar o eliminar tecnologa con el trabajo en
equipo28.

Integracin de los procesos con productos ERP


ERP (Enterprise Resource Planning o Planeacin de los Recursos de la Em-
presa) es un producto de software destinado a integrar los procesos operacio-
nales de la organizacin: ventas, facturacin, produccin, logstica, remune-
raciones, contabilidad y otros.
Puede la organizacin lograr visin de procesos con la ayuda de un producto
ERP? Tal vez no fue la intencin de los desarrolladores, porque cuando estos
productos aparecieron el nfasis estaba en la automatizacin de todas las ac-
tividades operativas de la organizacin. Sin embargo, un subproducto notable
ha sido ayudar a introducir en las empresas la visin de procesos.
Dice Hammer (2006, p. 90): Un sistema ERP es un caballo de Troya que lleva
en su vientre a nuestros dos viejos amigos: disciplina y trabajo en equipo.
Introduce los procesos en la empresa, tanto si la empresa lo desea y est pre-
parada para ello como si no. Cuando las empresas se preparan para el ERP
orientndose a los procesos, el ERP tendr xito. Cuando no se preparan de
ese modo, fracasan.
Por ejemplo, en la Empresa Periodstica El Mercurio, Ral Estay, Subgerente
de Procesos y Desarrollos Informticos, explica: La incorporacin del ERP,
SAP en este caso, ayud a descubrir los procesos de la organizacin y nos
oblig a trabajar uniendo las partes dispersas. Lo que hicimos, agrega con
nfasis, fue forzar la visin de procesos a partir de la incorporacin del ERP.

28
En los libros Rediseo de procesos, gestin integral del cambio y Modelando una solucin
de software se profundiza al respecto.
66 Juan Bravo C.

Sabamos que en una primera etapa estbamos haciendo solamente reingenie-


ra de los sistemas computacionales y que dejbamos de lado la visin global
de procesos mientras la organizacin maduraba en esa lnea. As ocurri y
actualmente el lenguaje de procesos cada vez se hace ms comn en nuestra
empresa.
Esto mismo dio origen a incorporar en toda la organizacin la visin de pro-
cesos. Al principio ms orientada a las actividades que tendran soporte
computacional y luego a todas.
Otro aspecto de este interesante caso fue usar la metodologa del implemen-
tador a todo evento, explica Fernando Iturriaga, de la Gerencia de Personas,
quien lider la gestin del cambio y de comunicacin del equipo que particip
en el proyecto. A su vez, Ral Estay lider el equipo de lderes funcionales y
realiz la cogestin con el gerente de proyectos de SAP.
Siendo El Mercurio una empresa compleja, el esfuerzo signific el trabajo de
alrededor de 70 profesionales internos y externos por cerca de dos aos (2005
a 2007). La pasin de este equipo fue vital para definir y realizar el proyecto
dice Fernando, y agrega: gracias al proyecto se avanz hacia la transversali-
dad.
Para las personas de SAP, el proyecto en El Mercurio lleg a ser emblemtico.
Francisco Wendt fue uno de los consultores de SAP destinados al proyecto,
dice: vivamos en El Mercurio y participamos en sus actividades como un
funcionario ms. Uno debe ser parte de la empresa y tomar cada uno de los
procesos como propios para que resulte una buena implementacin. Signific
mucho trabajo que hicimos con cario porque nos lo propusimos como una
meta personal, todo el equipo de trabajo, de SAP y de El Mercurio, efectiva-
mente el ERP es integrador, ya nada funciona por separado.
Otra experiencia en la que trabajamos es la empresa Rolec en Chile, dedicada
a los proyectos de grandes salas de control elctrico, donde tambin la im-
plantacin de un producto ERP motiv comenzar a trabajar en la gestin de
procesos.
En conclusin, muchas veces la implementacin del ERP ha sido el activador
para trabajar previamente en la gestin de procesos.
Gestin de procesos 67

3. Llevar a la estructura
Una compaa no es slo la alta gerencia y tampoco la
gerencia media. Una compaa est constituida por
todas las personas que la integran, desde la cpula hasta
la base. Y es slo cuando todos los miembros de la
organizacin se solidarizan alrededor de una estrategia,
para bien o para mal, que una compaa se destaca
como ejecutora contundente. Un paso importante para
esa finalidad es vencer las barreras organizacionales
que obstaculizan la ejecucin de la estrategia. Es la
manera de eliminar los obstculos que pueden dar al
traste hasta con la mejor de las estrategias.
Chan y Mauborgne en La estrategia del ocano azul (p. 192)

As como los pases que desarrollan instituciones slidas29 y un estado de de-


recho tienen ms xito que los estados totalitarios, las organizaciones partici-
pativas, donde se crea estructura y mtodos para la gestin de procesos tienen
ms probabilidad de alcanzar la productividad.

29
Tal como plantea Niall Ferguson, destacado historiador britnico, refirindose a la preemi-
nencia de Occidente: No se trata de razas ni de cultura. Con las instituciones adecuadas,
cualquier pueblo del mundo puede alcanzar el nivel de los europeos y norteamericanos. Estas
buenas instituciones explican la gran divergencia de desarrollo entre Occidente y el resto del
mundo, que comenz en los aos 1500 y alcanz su apogeo en la dcada de 1970. Desde
fines de los aos 70, esta historia es ahora de convergencia. En la medida en que las naciones
del mundo no occidental han cambiado sus instituciones, repentinamente mejoran extraordi-
nariamente su desempeo econmico (entrevista en El Mercurio del 24 de agosto de 2014,
pginas E3 y E4, con ocasin de su visita a Chile invitado por la Universidad Adolfo Ibez).
Una idea similar plantean los investigadores Acemoglu y Robinson en su libro Por qu fra-
casan los pases (ya citado). Comienzan por comparar la pobreza de Egipto a propsito de
la cada del riqusimo Mubarak durante la primavera rabe de los ltimos aos, la cual ha
cuestionada la legitimidad de las lites gobernantes con la prosperidad de Inglaterra (p.
18): Veremos que la razn de que Inglaterra sea ms rica que Egipto es que, en 1688, se
produjo una revolucin en Inglaterra que transform la poltica y, por tanto, tambin la eco-
noma del pas. El pueblo luch por alcanzar ms derechos polticos, los gan y los utiliz
para ampliar sus oportunidades econmicas. El resultado fue una trayectoria poltica y eco-
nmica fundamentalmente distinta que culmin en la revolucin industrial. Explican luego
que la diferencia fue la creacin de instituciones, en un contexto democrtico, que permitie-
ran igualdad de oportunidades, ms all de retener los privilegios para los gobernantes.
Tambin explican detalladamente cmo la independencia de los pases centro y sudamerica-
nos slo cambi una elite dominante por otra en lugar del traspaso de poder hacia el pueblo
como en Estados Unidos. Luego de ese amplio anlisis, sealan (p. 43): Llegados a este
punto, debera ser evidente que no es casualidad que fuera en Estados Unidos, y no en M-
xico, donde se adopt y entr en vigor una constitucin que inclua principios democrticos,
creaba lmites al uso del poder poltico y reparta dicho poder ampliamente entre la sociedad.
68 Juan Bravo C.

Tiene que ver con objetivar el hacer en lugar de la arbitrariedad de la super-


visin cuando sta slo da rdenes. Por eso es que una accin decisiva del
lder es facilitar el diseo de procesos.
En el modelo integral del cambio, la pata de la estructura se refiere tanto a
la infraestructura como a la estructura organizacional. En la gestin de proce-
sos la infraestructura (oficina, escritorio, equipo, etc.) es la habitual para cual-
quier otra rea, como distincin tal vez se podra recomendar disponer los
escritorios de los analistas de procesos en un espacio abierto para facilitar la
interaccin entre ellos.
En esta prctica revisaremos la estructura organizacional relacionada con la
gestin de procesos.

Nacimiento del rea de gestin de procesos


La gestin de procesos ha sido una actividad que generalmente ha cado en
tierra de nadie. A veces, la realizan ejecutivos aunque en forma discontinua
y sin aplicar mtodos formales. Antes, se realizaba parcialmente en departa-
mentos de Organizacin y Mtodos30, en reas de informtica o por las nece-
sidades de la auditora interna, entre otras posibilidades. Actualmente, el es-
tudio de la gestin de procesos est comenzando a realizarse, todava tmida-
mente, en departamentos de desarrollo, planificacin, gestin de calidad, con-
trol de gestin o auditora. Tambin mediante equipos de personas designados
especialmente, tal como un grupo de modernizacin.
Tambin se usa el apoyo de consultora, por supuesto, participando en un
equipo con profesionales internos que tienen el conocimiento de su realidad.
Independiente de su gestacin, conviene integrar cuanto antes la gestin de
procesos a la estructura organizacional, evitando que luchadores solitarios
luego vean deshecha su obra porque no tuvo arraigo31, no se instal la estruc-
tura ni la rutina.

30
Los conocidos departamentos O y M (Organizacin y Mtodos) surgieron por doquier en
las empresas luego de la unificacin de las escuelas iniciadas con los aportes de Henri Fayol
y Frederick W. Taylor en los aos 30 (siglo XX), las cuales tenan nfasis complementarios,
la primera en organizacin y la segunda en mtodos. En las ltimas dcadas la tendencia ha
sido reemplazar esos departamentos por reas de desarrollo, planificacin, sistemas de infor-
macin y otras, a veces simplemente se eliminaron y las funciones que cumplan quedaron
dispersas y tal vez ni siquiera se realizan, tal como los estudios de mtodos y tiempos.
31
Un ejemplo histrico puede ayudar para comprender el concepto. Otto von Bismarck el
canciller de hierro es reconocido como gestor de la integracin alemana en un proceso
amplio que abarc prcticamente tres dcadas (1860 a 1890). Sin embargo, no pudo lograr lo
mismo en el resto de Europa. Su extraordinario esfuerzo poltico y diplomtico, que sirvi
para mantener la paz hasta poco despus de su muerte, no fue suficiente para crear una paz
duradera y un poco ms tarde lleg la Primera Guerra Mundial. En realidad, el esfuerzo haba
Gestin de procesos 69

Se emplean principalmente dos formas de organizacin: como una funcin


dentro de la estructura y como equipo de trabajo, aunque se considera a esta
ltima una transicin para llegar a la primera. Por supuesto, con posibilidades
intermedias.
Un equipo de gestin de procesos sera una opcin para romper la inercia y
comenzar un trabajo tanto en mejora como en rediseo de procesos que ms
pronto que tarde, lleve a formar estructura.
El rea de procesos puede nacer desde reas de operaciones o de administra-
cin, tambin desde funciones de apoyo de gestin tales como departamentos
de gestin de calidad, control de gestin, planificacin, sistemas y organiza-
cin y mtodos, entre otros. Tambin podra surgir desde el rea de auditora,
inicialmente como una frmula para contar con procedimientos y asegurar su
cumplimiento.
En el grfico de la figura 3-1, extrado desde el libro Productividad, se aprecia
esta dispersin:
Grfico 10
Gerencia de la cual depende el rea de procesos

45%
40,0%
40%

35%

30% 27,9%
25%

20%

15%
10,0% 10,0%
10% 7,9%
5%
4,3%

0%
Otros Produccin y Administracin y Gerencia General Informtica y Gerencia Control
Operaciones Finanzas Sistemas de Gestin/Calidad

Figura 3-1. Plan de incorporacin de la gestin de procesos

La gestin de procesos contempla una serie de funciones directas y relacio-


nadas que deben existir en la organizacin, por lo tanto, la propuesta es que
exista como rea. Esto es lo que se denomina incorporar o llevar al
cuerpo. Es sumar a la estructura organizacional.
Hablamos de competencias que debe tener la organizacin.

sido ms bien personal y no alcanz a crear instituciones europeas, lo cual slo vino a corre-
girse despus de la Segunda Guerra Mundial, con el proceso de integracin francoalemn
que dio origen a la actual Unin Europea.
70 Juan Bravo C.

Dependencia del rea de procesos de una direccin de desarrollo


La recomendacin es que el rea de procesos dependa de una direccin o ge-
rencia de desarrollo donde tambin radiquen todas las dems reas de apoyo
de gestin, como las siguientes:
Oficina de gestin de proyectos. Tambin llamada por sus siglas en ingls
PMO (Project Management Office, en la denominacin del Project Mana-
gement Institute, PMI) y conocida adems como Unidad Tcnica de Pro-
yectos (UPT). Tiene a su cargo el mtodo completo que la organizacin se
haya dado para la gestin de proyectos y las atribuciones para que se res-
pete. Tambin centraliza los mapas de proyectos y de mejores prcticas,
as como la cartera de proyectos, logrando una visin global de todos los
proyectos de la organizacin.
rea de estudio de proyectos. Evala propuestas e iniciativas que pueden
conducir a buenos y rentables proyectos para la organizacin. Tambin
coopera en dar formalidad de proyectos a las propuestas que vienen desde
la gestin de procesos en la organizacin, especialmente las variadas for-
mas de rediseo. Se centra en las etapas de concepcin y factibilidad de
la gestin de proyectos y el entregable principal para cada proyecto es el
plan de proyecto.
rea de desarrollo de proyectos. Aqu se modelan e implementan los pro-
yectos, generalmente con bastante apoyo externo, tanto que en muchas
experiencias los profesionales de esta rea son coordinadores de varios
proyectos a la vez.
Comit de proyectos. Considerando que los proyectos fortalecen todos los
tipos de procesos de la organizacin, de la estrategia, de la misin y de
apoyo, el comit de proyectos introduce una mirada sistmica. Es cierto
que no es una funcin de tiempo completo, sin embargo, es parte funda-
mental de la estructura facilitando la toma de decisiones y haciendo se-
guimiento de los proyectos.
rea de mejora continua. Promueve, aporta mtodos y lleva los registros
de las mejoras de todo tipo en la organizacin, ya sean sobre procesos,
infraestructura, personas y otras. Es un rea vital para lograr la participa-
cin, porque la mejora sucede en todo lugar de la organizacin. Adminis-
tra una bitcora de iniciativas y lleva trazabilidad de las mismas.
Sistemas o informtica. rea que cada vez se relaciona ms con la gestin
de procesos, como parte de una buena gestin de la demanda, especial-
mente se puede apreciar en la implementacin de los ERP.
Gestin de la demanda. Se refiere a una funcin entre sistemas y los usua-
rios de informtica que ayuda a identificar, aprobar y definir los requeri-
mientos de aplicaciones computacionales.
Gestin de procesos 71

Planificacin. Especialmente para cooperar en elaborar y mantener el


plan estratgico de la organizacin. A veces le llaman Oficina de Gestin
Estratgica. Normalmente se encargan tambin del seguimiento.
Desarrollo de personas. Tambin le llaman gestin del talento.
Investigacin de productos y de mercados. reas que estn mirando el
futuro de la organizacin.
Gestin de la calidad. Se orienta al control de calidad, al aseguramiento
de la calidad (tambin llamado QA o Quality Assurance), a la certificacin
y acreditacin de procesos, entre otros aportes.
Control de Gestin. Ya el nombre indica el carcter de su misin, aportar
una visin sobre el hacer de la organizacin en forma de indicadores y
sobre todo detectando lo que se sale del estndar. Se refiere especialmente
al control del plan estratgico.
Auditora. Su misin es asegurar el cumplimiento de las normas de la or-
ganizacin tanto en el aspecto financiero como de procedimientos.
Gestin de Riesgos. Propone a la direccin de la empresa las polticas,
normas y procedimientos relacionados con riesgos. Coordina con las de-
ms unidades de la empresa la formacin de los colaboradores, as como
las acciones concretas para mitigar los riesgos.
Algunas reas menos conocidas son: Cumplimiento normativo (Compliance),
Gestin del conocimiento, Aseguramiento de procesos crticos, Gestin de la
innovacin, Gestin de cambios y Benchmarking (mejores prcticas), entre
otras. Todas debieran depender de esa direccin o gerencia de desarrollo.

Poltica de integracin entre las reas de apoyo de gestin


La gran propuesta metodolgica es que todas las reas de apoyo de gestin
estn bien relacionadas, lo cual se facilita al tener una dependencia comn.
El trabajo conjunto entre ellas requiere de un marco normativo que puede
elaborarse en la forma de una poltica de integracin.
Veremos que la modelacin de los procesos es condicin de entrada para los
apoyos de gestin: calidad, riesgos, control de gestin, auditora, sistemas y
otros.

Funciones del rea de gestin de procesos


La funcin de gestin de procesos tiene variadas responsabilidades:
Centralizar, actualizar y dejar disponible el mapa de procesos de la orga-
nizacin, junto con su glosario.
Centralizar, actualizar, ordenar, formalizar y dejar disponible la modela-
cin visual de procesos.
72 Juan Bravo C.

Centralizar, actualizar y dejar disponible los procedimientos y normas de


la organizacin.
Proponer a la direccin de la empresa las polticas, normas y procedimien-
tos relacionados con procesos.
Ayudar a la direccin de la empresa a identificar los dueos de procesos.
Coordinar con todas las reas de la organizacin el desarrollo de compe-
tencias y la sensibilizacin de los colaboradores para lograr las metas en
relacin a procesos.
Facilitar el rediseo que lideran los dueos de procesos mediante ayuda
metodolgica y de coordinacin.
Facilitar la mejora de procesos mediante propuestas que normalmente los
dueos de procesos ponen en marcha directamente o con la ayuda de un
rea de mejora continua, de proyectos y de estudio.
Definir los mtodos de la gestin de procesos: modelar, realizar mejora
continua, redisear, controlar y gestionar el cambio, entre otros.
Cuidar que se sigan los mtodos convenidos.
Coordinar con los dueos de procesos la definicin de indicadores y la
forma de controlar.
Facilitar a otras reas de apoyo de gestin los detalles de procesos para la
mejor realizacin de su funcin. Asimismo, coordinarse con ellos para
evitar duplicidades de trabajo.
Administrar una base de estndares: valores hora por diferentes tipos de
profesionales, tasas de inters y plazos para proyectos, etc. Adems de
otros datos tiles a la gestin de procesos que sern utilizados en la eva-
luacin de procesos.

Cuntos profesionales de procesos conviene contratar en la organizacin?


Al menos uno por cada 100 colaboradores, todava en ese nmero la curva de
rendimiento es ascendente. Se puede ver ms al respecto en el libro Produc-
tividad.

Dueo del proceso


El dueo de proceso es un rol ejecutivo a quien se le encomend velar por el
buen desempeo de un proceso, de principio a fin. Cuenta con la autoridad
suficiente para tomar decisiones tanto en la modelacin como en la direccin
de procesos (evaluar, redisear el proceso, integrar los apoyos de gestin,
controlar y realizar la mejora continua, entre otras atribuciones).
Por ejemplo, en una empresa que ofrece paneles de control para instalaciones
mineras, el dueo del proceso proyecto integral a clientes velar por esa
Gestin de procesos 73

totalidad que atraviesa diversas reas funcionales: ventas, ingeniera, pro-


duccin, administracin, finanzas y distribucin, cada una con sus respectivos
gerentes.
Una frmula parecida se obtiene con las Unidades Estratgicas de Negocios
que atienden procesos completos.
Algunas de las responsabilidades del dueo de procesos son:
Disponer de un proceso controlado, eficiente y orientado al cliente.
Asegurar que los modelos visuales representan razonablemente el hacer
del proceso y que toda forma de documentacin del proceso se encuentra
actualizada y en uso.
Liderar el rediseo del proceso para cumplir con agregar valor al cliente
y otros desafos internos. Conseguir y administrar los recursos financieros
destinados a los proyectos de cambio en los procesos.
Alinear el diseo del proceso con los objetivos estratgicos en conjunto
con los directores de las reas que participan en el proceso.
Liderar la gestin de iniciativas y la mejora continua del proceso.
Definir objetivos de rendimiento del proceso y monitorear los indicadores
para reaccionar oportunamente y prevenir, segn los mecanismos de re-
troalimentacin seleccionados.
Revisar, en conjunto con los ejecutivos de las reas funcionales, las com-
petencias de los participantes y el diseo de incentivos para que estn de
acuerdo con la finalidad del proceso. Coordinar, junto con reas de apoyo
tales como capacitacin y desarrollo de personas, la realizacin de las ac-
ciones para reducir brechas entre el perfil y las competencias.
Coordinar labores del proceso con los dueos de otros procesos y con los
ejecutivos de las reas funcionales.
Dar informacin oportuna y confiable a las reas relacionadas con el con-
trol, tales como gestin de la calidad, gestin de riesgos, control de ges-
tin y auditora.
Coordinar el cambio en el proceso con las reas relacionadas.
Dice Hammer (2006, p. 81): Todos los que intervienen en la realizacin de
un proceso, desde los vendedores a los conductores de camiones, deben ha-
cer suyo el proceso, en el sentido de compartir un compromiso por lograr
mejorarlo. Por otro lado, el dueo del proceso es el director encargado de
disear el proceso, preparar las herramientas de apoyo, implantarlo en la em-
presa y asegurar un alto rendimiento continuado.
Refirindose a un caso en la empresa Duke Energy, agrega (2006, p. 83):
Concentrndose en el diseo y evaluacin de su proceso, Rob Manning logr
considerables mejoras de rendimiento. Ahora las promesas a los clientes se
cumplen con regularidad ms del 98% de las veces [desde slo un 30% antes
74 Juan Bravo C.

del rediseo] en todas las regiones donde trabaja Duke. La labor de Manning
no termin cuando logr enderezar el proceso. Como todo proceso debe man-
tenerse actualizado y adaptado al cambio de los tiempos, los de la tecnologa
y las crecientes exigencias de los clientes, para Manning y para todos los
dueos de procesos la evaluacin y mejora de su proceso es una responsa-
bilidad de nunca acabar.

El dueo del proceso supervisa la operacin?


El dueo del proceso no supervisa la operacin, para eso est la direccin de
las reas funcionales: ventas, compras, almacenamiento y todas las dems que
conforman el hacer de la organizacin. Debera coordinarse con ellos y audi-
tar que el proceso se realice tal como est definido.
Sigue Hammer (2006, p. 84): En una empresa como Duke, el dueo del pro-
ceso no dirige directamente a los empleados que realizan el trabajo. Los di-
rectores regionales proporcionan el personal, y el dueo del proceso es el que
elabora el diseo que debern aplicar.

El rol dueo es un nuevo tipo de cargo?


Ser dueo del proceso es un nuevo tipo de cargo ejecutivo que reporta direc-
tamente a la direccin general. Es un profesional con dedicacin exclusiva
para este rol, que se paga solo por la cantidad de problemas que soluciona,
como los clsicos de interaccin entre ventas, produccin, adquisiciones, fac-
turacin y cobranzas. Escuch alguna vez la expresin: aqu tenemos pro-
blemas de comunicacin?
Aporta Hammer (2006, p. 85): En IBM, el rol de defensa de los procesos se
confa a los ms altos ejecutivos de la empresa. Cada proceso tiene un dueo
a plena dedicacin, al que se llama ejecutivo de procesos empresariales, que
es responsable de preparar y poner en marcha su diseo.
En Chile, algunos bancos estn comenzando a implementar este esquema de
dueos de procesos con dedicacin exclusiva a esa labor. Hemos visto buenos
resultados.
Es fcil de justificar, si, por ejemplo, un dueo de procesos est a cargo de
todos los procesos de apoyo de personas, significa que tendra ms de 100
procesos a su cargo. Slo dedicarse a dirigir el diseo le llevara ms de un
mes en cada proceso, y sin hablar de la mejora continua, del control y de
integrar las dems acciones. Resulta evidente la necesidad de disponer de su
tiempo completo.
Gestin de procesos 75

Puede ser dueo del proceso un ejecutivo de la lnea?


El rol de dueo de proceso puede ser una asignacin de responsabilidad a
alguien de la lnea (por ejemplo, el gerente funcional que tiene la mayor por-
cin de un proceso), aunque con el riesgo de que est tan ocupado en sus
tareas funcionales que no tenga tiempo para cumplir como dueo del proceso.
Aunque esta modalidad es la ms utilizada, en las experiencias que hemos
observado se aprecia confusin de roles y poca efectividad.
Es poco recomendable.

Se puede subcontratar la labor de dueo de procesos?


Es posible. Es una posibilidad emergente y prometedora aunque todava hay
poco experiencia. Considerando que la curva de aprendizaje es amplia, puede
servir probar con un profesional externo y luego incorporarlo a la organiza-
cin si los resultados lo justifican.

Pueden existir niveles de dueos de procesos?


Por supuesto, aunque siempre debe haber alguien a la cabeza que tenga la
responsabilidad de principio a fin del proceso. Recurramos otra vez a Ham-
mer (2006, p. 83): En un proceso en que intervienen muchas personas, y
sobre todo si esas personas estn geogrficamente dispersas, el dueo del pro-
ceso suele necesitar representantes a nivel local. Rob Manning dispone de
coordinadores de proceso repartidos por todas las zonas de Duke.

Cuntos dueos de procesos pueden existir en la organizacin?


No existe un nmero predefinido, se considera razonable un dueo para los
procesos de la estrategia, uno por cada proceso de la misin y algunos para
los procesos de apoyo, pueden ser al menos tres: para los procesos de recur-
sos, de gestin y de personas.
Otra forma de verlo es en la armona entre el nmero de gerentes funcionales
y gerentes dueos de procesos. Es razonable que sean ms o menos el mismo
nmero.
A propsito, en la gestin de procesos siempre se busca la armona con la
estructura funcional, en una forma matricial. No es la idea reemplazar lo ver-
tical con lo horizontal sino compatibilizar.

Cundo es conveniente nombrar los dueos de procesos?


Cuanto antes, porque cumplen un rol vital en todas las prcticas de la gestin
de procesos.
En el caso de los procesos de la misin es posible nombrarlos junto con iniciar
las acciones en la gestin de procesos.
76 Juan Bravo C.

En el caso de los procesos de apoyo, un buen momento es cuando se elabora


el mapa de procesos, porque recin ah tendremos una idea de los procesos
que existen en la organizacin.

Por qu no llamarle responsable?


Preferimos usar la palabra dueo en lugar de responsable porque refleja
mejor el concepto de autoridad que lleva implcito. Es cierto que debe ser
conciliador con las reas funcionales y que debe trabajar en equipo con ellas,
sin embargo, de fondo, tiene las atribuciones para imponer su voluntad, por
ejemplo, para exigir cumplimientos de tiempos de proceso y estndares de
calidad equivalentes a las buenas prcticas del medio.
El dueo del proceso defiende la totalidad del proceso de cara al cliente. Debe
tener la atribucin de saltarse un rea funcional que no responde a los re-
quisitos de desempeo que exige el mercado. Por ejemplo, decidir que la en-
trega del producto la realizar una empresa externa en lugar de la distribucin
interna si sta no ofrece un buen servicio.

Otras funciones relacionadas con gestin de procesos


Adems del rea de procesos y de los dueos de procesos, tambin existen
otros roles directamente relacionados:
Coordinadores de procesos por reas. Son profesionales que pertenecen a las
reas funcionales pero que cumplen un rol de coordinadores y facilitadores
de la gestin de procesos en sus reas. Normalmente su dedicacin es parcial.
Sponsor de la gestin de procesos. Es un ejecutivo de alto nivel de cualquier
rea que defiende la gestin de procesos al ms alto nivel de la organizacin.
Tambin se le llama lder de la gestin de procesos.
Gestin de procesos 77

4. Gestionar el cambio
Qu estamos pidiendo? La habilidad para responder
tres preguntas sencillas: qu cambiar?, a qu
cambiar? y cmo causar el cambio? Bsicamente lo que
estamos pidiendo son las habilidades ms fundamentales
que esperaramos en un ejecutivo. Pinsalo, si el
ejecutivo no tiene la respuesta a estas tres preguntas,
tendr derecho a llamarse ejecutivo?
Eliyahu Goldratt y Jeff Cox en La meta (p. 475).

El objetivo de esta prctica es lograr que las cosas sucedan. Por una parte,
evitando los impactos negativos internos o externos. Por otra, buscando una
adhesin completa y llena de entusiasmo.
Aplica en dos sentidos, para incorporar la gestin de procesos en la organiza-
cin y para implantar los productos de la modelacin y de la direccin de
procesos (procedimientos, instructivos, rediseo, control, mejora continua,
integracin de apoyos de gestin y muchos otros).
En David y Goliat, Gladwell explica (p. 187): Cuando las personas con au-
toridad quieren que el resto nos comportemos, importa, primero y por encima
de todo, como se comportan ellas. A esto se le denomina el principio de
legitimidad, y la legitimidad se funda en tres cosas. La primera de todas: las
personas que han de obedecer a la autoridad tienen que sentir que tienen voz,
que si dan a conocer su opinin, sern escuchados. En segundo lugar, la ley
ha de ser predecible. Tiene que haber expectativas razonables de que las re-
glas de maana sern aproximadamente las mismas que las de hoy. Y, en
tercer lugar, la autoridad ha de ser justa, no se puede tratar a un grupo de
diferente manera que a otro.
El cambio es plenamente posible, slo que debe ser aplicado con un buen plan
y con inteligencia. Por ejemplo, el mismo Gladwell (2014, pp. 151-152) se
refiere al bien aprovechado efecto comunicacional de la fotografa32 ms fa-
mosa del movimiento por los derechos civiles en Estados Unidos. Se tom el
3 de mayo de 1963, en Birmingham (Alabama), la imagen mostraba a un
adolescente siendo atacado por un perro polica. Sigue explicando acerca del
esfuerzo de Martin Luther King y sus colaboradores para cambiar la maraa
de leyes y polticas racistas, aunque, de pronto la corriente cambi. Un ao

32
Puede descargarla desde Internet, este es uno de los muchos sitios donde aparece:
http://elpais.com/diario/2010/07/20/necrologicas/1279576802_850215.html Fue tomada por
Bill Hudson, de Associated Press.
78 Juan Bravo C.

despus, el Congreso de Estados Unidos aprobaba la decisoria Ley de Dere-


chos Civiles de 1964, la cual, como se ha repetido en numerosas ocasiones,
se redact en Birmingham. Gladwell sigue explicando con todo detalle
que la fotografa retrata una situacin que en la realidad no fue tan dramtica
como parece.
Este efecto tiene cierto parecido con los Quick wins (ganancias rpidas de
motivacin) del rediseo de procesos, donde el objetivo es elevar la moral
con pequeos cambios propuestos por los mismos afectados e implantados
pronto.
Algunas consideraciones para la gestin del cambio:
Conocer las relaciones de poder. Las personas ms influyentes no
siempre son quienes ostentan la autoridad.
Buscar aliados, en especial todo el aspecto poltico, un mapa de poder
y un liderazgo inteligente como seala Gerardo Yoppi de Saesa.
Mostrar cifras.
Buen mtodo para la gestin del cambio.
Estructura para la gestin del cambio.
Esta es una prctica especial porque es transversal a todas las dems.
La gestin del cambio es tan importante y amplia que le destin el libro: Ges-
tin integral del cambio. Las siguientes tres secciones son un resumen de ese
libro.
Directamente relacionado con la gestin del cambio ha surgido con fuerza la
necesidad de incorporar el liderazgo, por lo mismo, el tema lo desarroll en
otro libro con ese mismo ttulo, en la cuarta seccin de esta prctica se puede
apreciar un resumen.

Modelo integral del cambio


La transformacin de la organizacin es vital para su existencia. Las fuerzas
de vida se encuentran en el cambio y la inestabilidad. Estas son fuerzas ms
poderosas que la entropa y permiten que los sistemas estn cada vez ms
organizados y en mejores condiciones para compensar la complejidad del me-
dio. La transformacin libera la energa de los sistemas y les permite acer-
carse a su potencial.
Cmo ayudar en la transformacin? Existen lineamientos generalmente
aceptados: en primer lugar est la estrategia, luego las personas, procesos,
estructura y tecnologa. Al conjunto le llamamos modelo integral del cambio,
el cual revisamos en la prctica Planear la incorporacin.
Gestin de procesos 79

Son cinco elementos, representados en la figura 2-1 como una mesa, que de-
ben ser sistemticamente revisados para investigar problemas, buscar solu-
ciones y gestionar el cambio.
El mensaje es armona entre esos elementos. As nos alejamos del peligro que
seala Hammer (2007, p. 4): Los ejecutivos, especialmente cuando trabajan
en diferentes funciones, a menudo disienten respecto de los factores que ayu-
dan a las transformaciones basadas en procesos. Cada cual tiene una idea fa-
vorita basada en su experticia: uno se concentra en tecnologa, otro en asuntos
de recursos humanos, un tercero en estructura organizacional y as por el es-
tilo, creando confusin y conflicto.
Tanto para un proyecto en particular como para implementar la gestin de
procesos en la organizacin, estos cinco elementos de la mesa tienen un as-
pecto prctico, servir de referencia para elaborar el presupuesto, donde el pro-
medio de inversin es similar entre los cinco elementos cuando se han reali-
zado muchos proyectos.
Entonces, la primera parte del libro Gestin integral del cambio consta de los
elementos del modelo integral del cambio:

Estrategia
La estrategia de la organizacin refleja el propsito y la direccin, fundamen-
tal para plantear cualquier proyecto de cambio y para el diseo de los procesos
de la organizacin.
En la estrategia est bien representado el cliente.

Las personas son la clave


Las personas, son, lejos, la reserva energtica de la organizacin, es energa
latente que puede ser liberada y guiada en beneficio de todos. Cmo? A tra-
vs del nfasis en las relaciones. De esta forma, las personas pueden cooperar
en realizar mejoras drsticas en el rendimiento de los procesos. Adems, hoy
hablamos del imperativo estratgico de humanizacin.
El aspecto central de la propuesta es potenciar a las personas, lo cual va mu-
cho ms all de otorgar poder, tambin es educar, ofrecer participacin en
los objetivos de la organizacin y fomentar un ambiente de colaboracin.
Siguiendo este camino, muchas organizaciones estn reinventndose, lo-
grando extraordinarios beneficios y alcanzando su pleno desarrollo en armo-
na con los dems, podemos lograr grandes resultados? S! Como media, las
grandes organizaciones tienen una productividad 30 veces mayor que las pe-
queas, as es que las posibilidades de desarrollo para el resto son grandes,
cmo?, a travs de las personas y en armona con la estrategia, los procesos,
la estructura y la tecnologa.
80 Juan Bravo C.

Debemos considerar que estamos insertos en un medio que condiciona nues-


tro comportamiento, incluye las relaciones interpersonales, liderazgo y en ge-
neral la cultura que impregna la organizacin.

La gestin de procesos
Es el objetivo del texto. La gestin de procesos lleva a revisar sistemtica-
mente los dems elementos de cambio.

Estructura firme, liviana y flexible


Estructura en dos sentidos: fsica y organizacional.
La parte fsica es la infraestructura (edificios, instalaciones, maquinarias), la
ubicacin (sector donde se trabaja, facilidad de acceso, etc.) y todo lo relativo
a estndares humanos: temperatura, aire, ruidos, colores, aromas, etc. Es re-
lativamente fcil adecuar este aspecto.
La segunda parte de la estructura es menos visible, es la parte organizacional,
es decir, la forma en que se distribuyen y comunican sus integrantes para
cumplir con el propsito comn, al mismo tiempo que satisfacen sus necesi-
dades personales. En la estructura organizacional quedan reflejados los nive-
les de responsabilidad y de autoridad. Es un diseo organizacional que va ms
all de un organigrama y que tiene grandes repercusiones en el funciona-
miento de la organizacin. Este diseo condiciona tambin el surgimiento de
relaciones informales que pueden facilitar u obstaculizar el devenir de la or-
ganizacin.
Propsito es el conjunto de directrices formales o informales respecto a vi-
sin, misin, objetivos y otras guas de la organizacin. La estructura organi-
zacional asegurara que realmente ese propsito sea comn y no resultado del
inters particular. Se puede agregar que la estructura organizacional est
siempre cambiando y es propia de cada organizacin, parte de su identidad.
Es ms, dentro de la organizacin pueden coexistir varias estructuras, lo cual
le da variedad y la deja en mejores condiciones para compensar la compleji-
dad. Aunque siempre hay un tipo de estructura predominante, las variantes
deberan fomentarse. As, se prueban opciones y se generalizan las mejores,
en un ciclo permanente.
Por otra parte, lo que uno ve de la estructura organizacional es como una fo-
tografa que captura slo ese instante del tiempo, dejando de lado la evolucin
y la direccin que deben considerarse en un estudio de cierta profundidad.
La estructura tiene una gran incidencia en el cambio proveniente de la gestin
de procesos porque los cambios deben incorporarse, en el sentido de llevar
al cuerpo.
Gestin de procesos 81

Se requiere armonizar los niveles de responsabilidad con grados de autoridad


que permitan acceder a diferentes cuotas de poder.
En la organizacin se da la armona entre variados contrastes dinmicos: entre
procesos y funciones, centralizacin y descentralizacin, servicios internos y
externalizacin, trabajo individual y de grupo, auditora y desarrollo, entre
otros.

Todos los negocios son de alta tecnologa


La tecnologa es cualquier tipo de innovacin que signifique la introduccin
de mtodos y herramientas tecnolgicas en la organizacin. stas pueden ser
maquinarias para la produccin automatizada de prendas de vestir, un nuevo
proceso productivo, accesorios para maquinarias o un computador.
La tecnologa es solamente un medio, no un fin en s misma, ella tiene que
estar al servicio de las personas y de los procesos. Cuando se incorpora tec-
nologa sin haber hecho las correcciones de fondo en los procesos, simple-
mente se automatiza la confusin y se postergan las verdaderas soluciones.
Incluso, puede disminuir la productividad hasta hacer peligrar la existencia
de la organizacin. El mensaje es prudencia, su uso indiscriminado puede ser
contraproducente.
Adems, tal como orienta nuestro modelo de la mesa, la tecnologa debe
observarse desde el punto de vista estratgico, en especial la cadena de valor,
tema donde conviene escuchar a Michael Porter (2006, p. 117): La herra-
mienta bsica para entender el rol de la tecnologa en la ventaja competitiva
es la cadena de valor. Una empresa, considerada como un grupo de activida-
des, es un grupo de tecnologas. La tecnologa est incorporada en todas las
actividades de valor de una empresa, y el cambio tecnolgico puede afectar a
la competencia a travs de su repercusin sobre casi cualquier actividad.

Enfoque al problema solucin


Levitt y Dubner en su libro Freakonomics (p. 21) sealan: ah llega la sor-
presa: la cantidad de dinero invertida por los candidatos apenas influye. Un
candidato vencedor puede reducir su gasto a la mitad y perder un 1% de los
votos. Mientras tanto, un candidato perdedor que duplica su gasto puede es-
perar cambiar el voto a su favor en slo ese mismo 1%. Lo que realmente
importa para un candidato poltico no es cunto gasta, sino quin es. (Lo
mismo podra decirse y se dir de los padres.) Algunos polticos poseen un
atractivo inherente para los votantes del que otros simplemente carecen, y
ninguna suma de dinero puede hacer mucho por cambiarlo.
Es interesante la cita de Levitt y Dubner porque refleja un aspecto central del
enfoque al problema solucin: la investigacin. En este caso se detect que
82 Juan Bravo C.

el tema de fondo es la coherencia de la persona, ms all de la inversin en


las campaas electorales de candidatos a puestos pblicos en Estados Unidos.
Es equivalente con agentes de cambio, quienes lograrn los mejores efectos
con su sola presencia en la medida que los dems les vean los atributos de una
persona orientada al cambio en beneficio de los dems.
La segunda parte del libro Gestin integral del cambio se centra en el estudio
de problemas y soluciones. El estudio lleva a lograr encajar el problema y la
solucin, tal como se propone en las etapas de concepcin y factibilidad del
rediseo de procesos. Se aprecia esta armona en la figura 4-1.

Problema Solucin

Figura 4-1. Armona entre problema y solucin

Esta segunda parte del libro Gestin integral del cambio tiene tres captulos:

Anlisis de problemas y soluciones


Tal como propone la gestin sistmica de proyectos, todo comienza por acla-
rar qu es lo queremos e invertir en definir bien el problema. Luego, revisa-
mos variadas soluciones hasta dar con la(s) ms adecuada(s) al problema.
Lo que se refiere al estudio del problema se puede apreciar tambin en la
prctica Evaluar.

Revisar soluciones
Se incluyen ms de 50 tipos de soluciones aplicadas a proyectos de gestin:
trabajo autodirigido, externalizacin, tecnologa y muchas otras. El mensaje
es la necesidad de explorar un abanico de posibilidades antes de seleccionar
una solucin para un proyecto especfico.
Slo como un vistazo a la riqueza de una bsqueda amplia, se presenta esta
lista de soluciones habituales de rediseo. Como en el caso del rompecabezas
de los nios, la investigacin tiene mucho de prueba y error, aunque a nivel
de estudio y prototipos, no de implementacin:
Centralizacin y descentralizacin.
Trabajo individual y de equipo.
Integralidad y especializacin.
Focalizacin o diversificacin de los negocios.
Servicios internos y externalizacin.
Economas de escala y autonoma.
Gestin de procesos 83

Integracin vertical y horizontal.


Just -in-time, produccin flexible y centro de servicios compartidos.
Existencia gestionada por el proveedor.
Trabajo auto dirigido y empoderamiento.
Automatizacin e Internet.
Flujos tensados, Kanban, cadena de valor y logstica.
Visin sistmica, mejores prcticas e implicacin del cliente.
Teora de las restricciones y diseo de incentivos.
Segmentos de procesos compartidos.
Gestin por competencias, mtodos de Taylor y Lean Seis Sigma.
Una solucin para un proceso generalmente es distinta al de otro. Para uno
puede ser centralizar, en otro puede ser descentralizar.
Adems, como en la tormenta de ideas, se exploran soluciones utpicas o im-
posibles como forma de abrir la mente y enriquecer el nmero de soluciones
factibles. Tambin se revisan las ideas de los mismos participantes en el pro-
ceso.
La lista especfica que resulte es filtrada segn las restricciones definidas:
econmicas, estratgicas, legales, tcnicas, etc.
Toda investigacin de soluciones debe incluir: bsqueda bibliogrfica, Inter-
net e iniciativas obtenidas desde la misma relacin con el cliente, entre otras
posibilidades. Se selecciona una lista corta para una evaluacin detallada.

Integralidad
Se realiza un anlisis histrico para ubicar en su contexto la evolucin desde
la divisin del trabajo hacia la integralidad, donde una persona o un equipo
realizan el proceso completo.
Durante los 200 aos de la revolucin industrial, el nfasis estuvo en la divi-
sin del trabajo y la especializacin. Ahora, en la era del conocimiento, la
tendencia se est revirtiendo hacia la generalizacin. La visin de procesos
vuelve a unir en un todo lo que la sper especializacin haba desagregado.
La idea es orientarnos hacia procesos completos, de principio a fin, de cara al
cliente, quien incluso participa en el proceso.
En la integralidad los procesos son realizados por una sola persona, como en
el caso de un vendedor integral, o por un equipo si son ms complejos, tal
como otorgar un crdito hipotecario o elaborar un proyecto elctrico.
Se le destin un captulo completo a la integralidad porque es una de las so-
luciones ms genricas y representativas de la gestin de procesos.
84 Juan Bravo C.

Herramientas facilitadoras del cambio


Las herramientas facilitadoras del cambio son parte de los aprendizajes que
vamos logrando para hacer mejor las cosas. En la figura 4-2 se presenta una
estrella con cinco herramientas: cambio en las personas, visin sistmica, ges-
tin del riesgo, priorizar y Kaizen. Cada una aporta tcnicas y conocimientos
que facilitan el cambio.

Kaizen

Priorizar Cambio en las


personas

Figura 4-2. Herramientas facilitadoras del cambio

Corresponde a la tercera parte del libro Gestin integral del cambio, con cinco
captulos:

Cambio en las personas


Corresponde al aprendizaje de cmo gestionar un proceso de cambio de las
personas en el contexto de la organizacin, comenzando desde la adaptacin
e innovacin hasta llegar a la responsabilidad social y al liderazgo.

Visin sistmica
Es una cosmovisin que permite comprender mejor nuestro mundo y por lo
tanto realizar mejores intervenciones, para lo cual se apoya en tcnicas nove-
dosas y efectivas. La visin sistmica reconoce que toda organizacin es un
sistema social y que las interacciones son una clave para entenderla, lo que
les suceda a unos afectar a todos de una u otra manera.
Es tan amplia esta nueva cosmovisin que se le destina un captulo en la parte
de Fundamentos de este libro. Adems, todo el texto Anlisis de sistemas se
refiere al tema.
Gestin de procesos 85

Gestin del riesgo


Es vital para disminuir el riesgo en la operacin de los procesos. En realidad,
la gestin del riesgo alcanza a toda la organizacin y se aprecia en cada ele-
mento del modelo integral del cambio. El enfoque del captulo comienza por
comprender procesos completos.

Priorizar
Una clave del xito de los proyectos es priorizar. Se priorizan los sntomas de
mayor impacto, los problemas ms relevantes, las soluciones ms adecuadas,
el curso normal de los eventos de los flujogramas de informacin, los reque-
rimientos ms crticos, las fortalezas que agregan ms valor al cliente, los
indicadores principales y mucho ms. Ya aprendimos que pocas causas ex-
plican la mayor cantidad de los efectos.
Con los desafos de la vida actual, priorizar no es una eleccin, es una nece-
sidad que adems de mejorar el rendimiento de los proyectos, ayuda a reducir
el estrs. Lo opuesto es el proyecto extenso que pretende resolver todo.
No se prioriza slo al comienzo del proyecto, tambin durante su desarrollo.
Mary Grace Duffy recomienda evitar la proliferacin de objetivos (2010, pp.
60-61): Adems de los cambios impredecibles, los gerentes de proyecto a
menudo enfrentan presiones internas para cambiar el alcance del proyecto.
Cuando los involucrados pidan cambios, es su deber comunicarles claramente
las consecuencias que tendrn en el costo, los tiempos y la calidad del pro-
yecto. En algunos proyectos, la proliferacin de objetivos provoca una ba-
talla permanente que debe dar el gerente de proyecto (en el mundo del soft-
ware, a este fenmeno se le llama proliferacin de funciones). Despus de
haber acordado ciertos hitos y presupuestos, la gente puede empezar a querer
ms cosas que se podran lograr. Evite encontrarse tratando de resolver pro-
blemas que exceden el alcance fijado para su proyecto, aunque se trate de
problemas que su empresa necesita abordar urgentemente.
Vilfredo Pareto (1848-1923) fue un socilogo y economista italiano quien
plante su conocido principio de los pocos crticos, el cual dice: en cualquier
conjunto se encuentran pocos elementos crticos y muchos triviales.
Por ejemplo, haga usted la lista de sus amigos y luego aplique Pareto. Pro-
bablemente la primera lista es extensa y al priorizar descubrir que los pocos
crticos podran ser slo dos, tal vez uno.
Ya sea la distribucin de la riqueza de un pas, los profesionales ms relevan-
tes de cualquier mbito, la agenda del da, la forma como opera nuestra intui-
cin, la lista de amigos o los requerimientos computacionales en un proyecto
de tecnologa de informacin, en todos podemos encontrar pocos crticos y
muchos triviales.
86 Juan Bravo C.

Las siguientes claves permiten aplicar correctamente el principio de Pareto:


1. Identificar el universo completo, significa conocer todos los elemen-
tos del conjunto, por ejemplo, la lista de amigos. Antes de iniciar el
anlisis de criticidad es posible descartar algunos elementos poco sig-
nificativos o fuera de lugar.
2. Definir los criterios para definir criticidad en el conjunto especfico,
por ejemplo, amigos presentes en los momentos buenos y malos, que
los vea, que haya confianza, etc.
3. Definir el porcentaje de criticidad, con la mayor objetividad posible.
Habiendo determinado el universo, cada elemento es evaluado y se le
asigna un porcentaje de criticidad segn los criterios del punto ante-
rior, la lista se ordena de mayor a menor. El porcentaje de criticidad
de cada elemento se obtiene por estadsticas, entrevistas, anlisis bi-
bliogrfico, panel de expertos (el ms usado), mtodo Delphi (donde
expertos priorizan en forma individual para no verse influidos, utili-
zada en la prospeccin, por ejemplo) o por experiencia, entre otras
fuentes. Lo mejor es tener informacin objetiva o las estimaciones
grupales, dejando como ltima opcin la experiencia o estimacin in-
dividual.
4. Determinar el porcentaje de corte, segn el contexto, por ejemplo, los
amigos que cumplen con todos los criterios del punto 2 (si la lista ori-
ginal era de cien, tal vez quede slo uno). Generalmente el porcentaje
de corte es un resultado de los criterios. En general, si la lista es larga
conviene un porcentaje de corte menor para que el nmero de elemen-
tos crticos sea pequeo. A la inversa, si el universo es pequeo con-
viene ser ms exigente con el porcentaje de corte33.
Es importante aplicar correctamente el principio de Pareto.

Kaizen
Se muestra que el cambio surge desde una filosofa que llega a ser una forma
de vida: ser mejor persona en beneficio de los dems. Luego viene la aplica-
cin de tcnicas.
En la prctica Mejorar se comenta al respecto.

33
En otras palabras, el porcentaje de pocos crticos de un conjunto depende de los criterios
que se empleen, no es el 20% que a veces se considera general. Lo que sucede es que en los
aos 50 Joseph Juran (1904-2008) aplic estadstica y obtuvo que, en promedio, los elemen-
tos crticos son 20% y triviales un 80%, por eso la tcnica se conoce tambin como 80-20.
Es el nombre que alude a un promedio, no aplica para casos particulares.
Gestin de procesos 87

Liderazgo
Este es un extracto de mi libro Liderazgo, donde se define que el liderazgo es
lograr que las cosas sucedan tambin a travs de los dems, en armona con
el bien comn y con uno mismo.
Cierto, el ideal es contar con el liderazgo de la direccin. Es de conocimiento
general que ningn proyecto importante funcionar si no cuenta con el apoyo
y el financiamiento de la direccin. No es slo cuestin de poder o de posi-
cin, sino que de autoridad, de liderazgo. Esto es aplicable a cualquier tipo de
proyecto, ya sea de tecnologa, introduccin de nuevos productos, apertura de
nuevos mercados o de gestin de procesos.
El liderazgo debera ir de la mano de la autoridad formal, en la forma de un
gerente lder. En todo caso, el liderazgo es necesario a todo nivel.
Lograr que las cosas sucedan tiene que ver con la finalidad, con el resultado:
un software bien implementado, hijos educados, metas de ventas excedidas,
pas que sale de la pobreza, alumnos que aprenden, mejores personas, em-
prendimientos exitosos, grupos de personas que satisfacen sus intereses en
armona con los de la sociedad, etc. Se refiere concretamente al cambio y a la
gestin de ste. Es una expresin que por s misma tiene una connotacin
positiva, en el sentido de logros que ayuden a los dems y a nosotros.
Tambin a travs de los dems es el trabajo conjunto del lder y seguidores,
donde el lder debe ser hbil en escuchar para lograr el efecto de retroalimen-
tacin. Es influir para que los dems se movilicen hacia la finalidad que co-
rresponda, facilitndoles el camino mediante el diseo del ambiente y de pro-
cesos adecuados. La influencia es independiente de la perspectiva de espacio
y tiempo. Las personas pueden estar lejos e igual darse la influencia a travs
de Internet, cartas o libros. Lo mismo en cuanto al tiempo, considrese el caso
de lderes cuya influencia se generaliz mucho despus de sus propuestas e
incluso despus de su muerte. Walt Disney destin los ltimos aos de su vida
al parque de Orlando sabiendo que no alcanzara a verlo. Es la trascendencia.
En armona con el bien comn es el comportamiento tico para lograr finali-
dades superiores socialmente aceptadas. Ser lder no es un fin, es un medio
para lograr esas finalidades positivas. No es para satisfacer la vanidad o lograr
objetivos particulares a toda costa.
Y con uno mismo es honrar los ms profundos intereses personales, los cuales,
en la medida que estn ms cerca del ser, son ms genuinos y en forma natural
estn alineados con el bien comn. Por supuesto, comienza por conocer esos
intereses personales y esto no es fcil, ni nuevo, ya lo deca Scrates hace ms
de dos mil aos: concete a ti mismo. Luego viene la coherencia y el actuar
de acuerdo con el respeto personal.
Liderazgo es tambin influencia positiva.
88 Juan Bravo C.

Adems, el liderazgo est ms all de la posicin. A veces llamamos lderes


a personas que detentan el poder poltico, econmico, religioso, social, em-
presarial o de otro tipo. Para evitar confusiones, es preferible llamarles por su
designacin oficial: presidente, experto, gerente general, senador, ministro,
general o jefe de departamento, reservando el trmino lder para alguien que
se gan esa denominacin.
Sin dejar de considerar lo importante de querer el trabajo que uno hace, tal
como vimos en las competencias genricas de la prctica Planear la incorpo-
racin.

Perspectiva sistmica del liderazgo


La visin sistmica nos ayuda a entender por qu hemos organizado el mundo
tal como lo conocemos. Esto es vital en el liderazgo, los lderes deben estar
ubicados en el contexto temporal, espacial y en las grandes tendencias, as
podrn entender y ayudar a entender. En la tabla de la figura 4-3 revisamos
la distincin entre jefe y lder desde el punto de vista sistmico:
Jefe Lder
Autoritario Participativo
Acta como experto Aplica rol facilitador
Aplica divisin del trabajo Busca que las personas realicen procesos integrales
Crea un clima de dependencia Ofrece autonoma
Todo depende de su capricho Trabaja metodolgicamente
Interesado slo en el resultado Interesado en el proceso para lograr el resultado
Mando y control Promueve la creatividad y el compromiso
Trigame soluciones Ayuda a identificar y entender problemas
Quiere certezas Ayuda a hacer preguntas
Metas de corto plazo Finalidades
Escasa efectividad Gran efectividad
Vende Le compran
Capacita Educa
Autosuficiente Pide ayuda
Soledad Compartir
Premio y castigo Logro y reconocimiento
Tener Servir
Poder delegado Autoridad personal

Figura 4-3. Comparacin entre jefe y lder desde el punto de vista sistmico
Gestin de procesos 89

Cultivar las virtudes


Comenzar por cultivar nuestro propio jardn, bella metfora respecto a cuidar
nuestras relaciones. William Bennett, en El libro de las virtudes las ensea a
travs de las fbulas y cuentos de la civilizacin occidental. Identific las si-
guientes: autodisciplina, compasin, responsabilidad, amistad, trabajo, co-
raje, perseverancia, honestidad, lealtad y fe.

Grandes lderes
Si el liderazgo es la medida de la influencia positiva entonces han existido y
existen grandes lderes que han aportado para moldear el mundo: Confucio,
Buda, Jess, Mahatma Gandhi, Madre Teresa de Calcuta, Charles Darwin o
Muhammad Yunus, entre muchos otros.
Puede usted elaborar su propia lista de grandes lderes y, al revisar su obra,
seguramente lograr inspiracin para su camino de liderazgo.

Grandes aprendizajes
Se trata de abrir una ventana a los grandes aprendizajes que muchos investi-
gadores destacados estn logrando acerca del liderazgo. Por ejemplo, Nureya
Abarca es chilena, psicloga, profesora de la Pontificia Universidad Catlica
de Chile en los programas e-learning conjuntos con El Mercurio. En su libro
El lder como coach explica de qu se trata el coaching (p. 19): Se podra
decir que el coaching es la forma como alguien ayuda a otro a ser capaz de
conseguir sus propios resultados, en conexin con el equipo al que perte-
nece. Destaca aspectos vitales del liderazgo (p. 224): El secreto del lide-
razgo reside en la manera de ser, no de hacer. Esto significa que, en ltimo
trmino, lo que define el desempeo de los grandes lderes son las cualidades
y rasgos individuales. Los lderes triunfan gracias al esfuerzo de sus seguido-
res.
El Doctor Russell L. Ackoff (1919-2009) explica que hay algo an ms va-
lioso que la informacin y el conocimiento: el entendimiento, o la compren-
sin del significado del fenmeno, el por qu, lo cual nos hace ser realmente
libres, porque podemos elegir. El conocimiento nos puede dar dinero y pro-
ductividad, pero el entendimiento nos conduce al desarrollo personal y social,
a mejorar nuestra calidad de vida. Haciendo un smil con la educacin, un
profesor puede traspasar conocimiento, pero slo un maestro, aquel educador
que vive lo que ensea, puede ayudar en el entendimiento de la misin del
conocimiento en nuestra comunidad.
Leo Babauta, en su libro El poder de lo simple, El arte de limitarnos a lo
esencial, tanto en los negocios como en la vida, se refiere a un aspecto central
del liderazgo: priorizar. De hecho, el contenido del libro tiene slo dos cap-
tulos: identificar lo esencial y eliminar todo el resto.
90 Juan Bravo C.

Experiencias cercanas
La idea es que usted elabore su propia lista de lderes cercanos, personas de
su familia, amigos o conocidos. Adems del reconocimiento que les ofrece,
aprender mucho de ellos justamente porque les conoce.

El proceso de convertirse en lder


Una muestra de respeto es no decirle lo que usted debe hacer, y tampoco sera
posible porque ningn humano lo sabe. En consecuencia, cada uno de noso-
tros tiene su propio camino, como corresponde a un lder. Le podemos ayudar
en el proceso.
Entonces, qu hacer? Estos son los pasos:
1. Defina su propio universo.
2. Construya una lista larga.
3. Elabore una lista corta priorizada.
4. Plan de la caracterstica del mes.
5. Realice su proyecto personal.
6. Retroalimente su proyecto personal.
7. Cierre del ciclo de los pocos crticos.
Gestin de procesos 91

Modelacin visual
participativa

La renovacin equilibrada es sinrgica en grado ptimo.


Lo que uno hace para afilar la sierra en cualquiera de
las dimensiones tiene un efecto positivo en las otras,
porque todas estn altamente interrelacionadas. La salud
fsica afecta a la salud mental y la fuerza espiritual
afecta a la fuerza social/emocional.
Stephen Covey en
Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva (p. 341).
92 Juan Bravo C.
Gestin de procesos 93

Visin general de la modelacin visual participativa


La modelacin visual participativa (MVP) es una forma de comunicacin hu-
mana mediante modelos simples, visuales e intuitivos logrados gracias a la
participacin de todos los involucrados en el proceso. Este acuerdo se detalla
en procedimientos que luego son adecuadamente implantados, culminando en
que efectivamente arraigue la nueva forma de hacer las cosas.
Es un lenguaje entre personas, el cual crea realidades, es generativo. As la
realidad se perfecciona y nunca vuelve a ser la misma. La MVP es tambin la
base para tomar conciencia de cmo hacemos lo que hacemos, habilitndonos
para el necesario perfeccionamiento.
En otra mirada la modelacin de los procesos es una especie de deuda, porque
en una organizacin profesionalizada estos modelos deberan existir desde la
primera vez que se hizo algo.
La buena noticia es que se trata de un caballo de Troya, porque, aunque no lo
cumplan, en las organizaciones reconocen que deberan tener sus procedi-
mientos actualizados y bien implantados. De hecho, en la encuesta presentada
en el libro Productividad result ser la prctica ms conocida, saben que de-
ben tenerlo. Entonces, lograr los procedimientos mediante la MVP ya est
aceptado y desde ah se puede desplegar toda la competencia.
Cmo aplica el rol facilitador? logrando que los mismos participantes de un
proceso sean los que realicen la representacin visual, lo perfeccionen y luego
elaboren y usen los procedimientos.
La MVP consta de cinco prcticas, tal como se observa en la figura B2-1:

Prcticas de la
Gestin de Procesos Modelacin

Elaborar mapa de procesos


Direccin de procesos
Incorporacin
Exponer la contribucin
Representar procesos Priorizar

Evaluar
Planear la incorporacin
Perfeccionar el proceso Redisear
Llevar a la estructura
Controlar
Gestionar el cambio Elaborar el procedimiento
Mejorar

Implantar el procedimiento

Fundamentos: precursores, visin sistmica, participacin, productividad

Figura B2-1. Prcticas de la modelacin de procesos


94 Juan Bravo C.

Las prcticas34 son:


5. Elaborar el mapa de procesos, para lograr un modelo donde se identifi-
quen todos los procesos de la organizacin.
6. Representar procesos, para lograr conocerlos mediante modelos simples
e intuitivos, logrados en forma participativa, as se pueden gestionar y se
capitaliza el conocimiento de la organizacin.
7. Perfeccionar el proceso, en todo aspecto posible de lograr durante la mo-
delacin en forma simple. Se eliminan labores obsoletas, se agregan otras
necesarias y se evitan contingencias, entre otras formas de perfecciona-
miento.
8. Elaborar el procedimiento, con el detalle de tareas, roles, planes de con-
tingencia, tecnologas de apoyo, cumplimiento normativo y registros, en-
tre otras definiciones.
9. Implantar el procedimiento: para que efectivamente se aplique en la orga-
nizacin.
Tecnoimagen (caso detallado en el libro Productividad) es una de las princi-
pales empresas proveedores de equipos mdicos del pas. Hoy cuenta con al-
rededor de ochenta colaboradores y, para que siga creciendo, Alfonso Mart-
nez, su dueo, estim que era necesario profesionalizar. Entre otras acciones,
consider indispensable formalizar los procesos, porque el conocimiento del
hacer estaba distribuido entre l y sus principales colaboradores, lo cual, se-
al, es un obstculo no slo para el crecimiento de la empresa sino que
tambin es un riesgo para su existencia, ms todava cuando ya piensa en
retirarse.
Luego de una capacitacin inicial dirigida a todo el equipo ejecutivo, se co-
menz a elaborar el mapa de procesos en la forma de borradores sucesivos.
Casi al mismo tiempo se inici la modelacin de los procesos de la misin.
Se cre un comit donde se presentan y discuten los modelos como base para
elaborar los procedimientos, los cuales tambin se revisan y aprueban en esta
instancia. Lo destacable es la participacin activa de los gerentes como due-
os de procesos, logrndose ganancias importantes, tales como conocer con
mayor detalle actividades internas, conocer la implicancias e interacciones
con otras Gerencias de la empresa (encontrando algunas duplicidades de ac-

34
La numeracin comienza en cinco porque ya vimos las cuatro primeras prcticas. Adems,
recuerdo a los lectores que ir referenciando mis libros cercanos a la gestin de procesos,
estn sealados al final del prlogo. En cuanto a los modelos, puede descargar patrones desde
www.evolucion.cl (pgina de inicio, modelos de la gestin de procesos).
Gestin de procesos 95

tividades que fueron corregidas), hacer el ejercicio de plasmar en papel infor-


macin importante y compleja y finalmente considerar como propios los pro-
cedimientos.
En la modelacin de los procesos intervienen:
Todos los participantes. Existen casos donde un mismo proceso es
realizado en muchos lugares, por ejemplo, las sucursales de un banco,
entonces se forma un grupo representativo para modelar y despus los
modelos se validan con todos los participantes. S, con todos, puede
ser en diferentes talleres.
El dueo del proceso para la toma de decisiones y la uniformidad.
Las jefaturas de las reas donde fluye para incorporar su conocimiento
y lograr las aprobaciones correspondientes.
Los analistas de procesos, en rol facilitador.
Antes de ver el detalle de cada prctica, revisemos aspectos generales de la
modelacin:

La modelacin visual participativa es transformadora


La accin de modelar procesos es una gran toma de consciencia de su exis-
tencia y de su forma. Es impresionante, la descripcin de un proceso no es
neutra, porque siempre genera algn nivel de mejora, aunque no haya sido el
objetivo. Es similar al caer de ramas secas cuando se remece un rbol. Se
obtiene de regalo dejar en evidencia el cambio obvio, porque un proceso
descrito se hace visible y deja de estar operando en forma subconsciente, con
piloto automtico. Es inevitable que esto suceda durante la modelacin.
Es una forma de romper la automaticidad en el acuerdo tcito del hacer del
da a da. Es decir, el solo hecho de representar grficamente el flujo del pro-
ceso de compras de artculos de oficina significa que tomamos consciencia
del mismo, lo vemos y lo perfeccionamos. Parece magia, pero es una simple
consecuencia de tomar consciencia, tal como sucede en cualquier aspecto de
nuestra vida: dejar una adiccin, avanzar en los estudios o mejorar la calidad
de vida.
El modelo pasa a ser un nuevo acuerdo, explcito, conocido y lgico. Es la
nueva normalidad del proceso que en forma natural ser internalizada para
que los participantes la realicen rutinariamente, como en piloto automtico,
lo cual est bien porque as trabajamos las personas.
Es un acuerdo que todos cumplen mientras se mantenga la normalidad. Sin
embargo, la complejidad del medio producir da a da desafos que no estn
resueltos en el diagrama, entonces, ah estn las personas para decidir qu
96 Juan Bravo C.

hacer. Esas mismas contingencias ayudarn a perfeccionar los modelos en la


medida que se analicen y se resuelvan las causas de fondo.
Desde una situacin inicial de un hacer no repetible, con improvisacin, con-
tingencias, errores, desmotivacin, feudos, centrado slo en la tarea, poca
comunicacin y baja formalidad, con la modelacin visual participativa po-
demos avanzar hacia la profesionalizacin.

Componentes de la modelacin visual participativa


La modelacin visual participativa consta de cuatro modelos, tal como se ob-
serva en la figura B2-2, que representan todo el hacer repetitivo de la organi-
zacin, son: mapa de procesos, flujogramas de informacin, listas de tareas y
procedimientos. Los revisaremos en las prcticas siguientes.

Mapa de procesos Flujograma de informacin


Procesos de la estrategia
Concebir la misin Desarrollar Aplicar
FI 4: Vender con entrega en la tienda Proceso Comercializar
Controlar Reaccionar Actualizar
CLTE. VENTAS BODEGA FINANZAS
VENDEDOR CAJERO ADMINISTRATIVO DESPACHADOR ANALISTA
Procesos de la misin
Comercializar Comprar Vender
2. Nacional 4. Reponer 5. Entrega tienda
1. Proyectar Atender
3. Internacional 6. A domicilio NV
ventas
Fabricar muebles 2. Comprar 3. Producir 4. Vender Recaudar

Procesos de apoyo OE
Recursos
CP2 Preparar
Finanzas Transportes Contratos Marketing Soporte R. Social Logstica despacho GD3
CP1 GD2 GDs
Cobranza Servicios Relaciones
Activos Contabilidad Legal
bsicos pblicas GD4 GD1

CP1
Entregar
Gestin
NV GD4
OE
Calidad Proyectos Control Mejora continua Certificacin Cambio
GD3
Riesgos Procesos Planificacin Investigacin Contralora GD3s

GD2 CUADRAR
Personas GD1

Talentos Pagos Eventos Dotacin


Ingreso y
egreso
Beneficios Convenios Desempeo
Clima
Laboral
Glosario Ficha por
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho
del MP cada FI

Listas de tareas Recaudar


(Cajero) Linhogar
Atender 1. Saludar al cliente
(Vendedor) 2. Confirmar NV con el cliente
3. Ingresar la NV al sistema
1. Recibir al cliente a solicitud 4. Recibir el monto a pagar Procedimiento
2. Ofrecer opciones de la venta 5. Registrar segn medio de pago
3. Emitir nota de venta (NV) 6. Solicitar al cliente firmar CP1 Etapa Despachar en la tienda
4. Confirmar con el cliente 7. Entregar al cliente OE y CP2 Proceso Comercializar
5. Entregar al cajero 8. Archiva NV y CP1 firmado

Entregar
Instructivos
(Despachador)
Preparar despacho (Documento no oficial)

(Administrativo) 1. Tomar las GDs Versin actual N 1, del 20 de noviembre de 2013


Versin anterior -
2. Buscar el producto Firmas de conformidad
1. Recibir al cliente 3. Registrar la salida Aprobado por Dueo Revisin apoyo Revisado por
del proceso metodolgico
2. Ingresar OE 4. Rebajar el stock
3. Imprimir GDs 5. Verificar el producto Eugenio Pizarro Loreto Garca Nstor Paredes
Gerente de Sucursales Facilitadora de
4. Archivar OE y GD4 6. Entregar GD1-2 al cliente procesos
Jefe de Bodega

5. Guardar GDs 1 a 3 7. Enviar a finanzas GD3

Figura B2-2. Modelacin visual participativa

Modelos simples e intuitivos para tomar consciencia


En aos recientes, en un hospital pblico del norte de Chile, se produjo una
conmocin por errores reiterados que afectaban a pacientes, frente a lo cual
intervino el Ministerio de Salud para mirar los procesos. Suena bien, signi-
ficara revisar los modelos vigentes para facilitar su perfeccionamiento. Sin
Gestin de procesos 97

embargo, el camino fue buscar culpables y los procesos quedaron ms o me-


nos igual, con lo cual los problemas se eternizaron35.
Desafortunadamente algo parecido sucedi en el Metro de Santiago con mo-
tivo de fallas reiteradas. En una entrevista36, Rodrigo Azcar, su nuevo pre-
sidente, seala: Hay temas de gestin que tienen que ver con que parte del
acervo de conocimiento del Metro tuvo un punto de inflexin, que tuvo que
ver con renovacin de equipos de cuadros medios, sobre todo, en donde no se
cuid lo suficiente la gestin del conocimiento. Se puede inferir que su in-
tencin es aplicar alguna forma de gestin de procesos para no depender slo
de lo que tienen en su cabeza personas con experiencia. Sera ideal.
Ximena Ferrada, en su tesis doctoral37 referida al tema, aporta en las conclu-
siones (p.190): Como comentario final, es importante recordar que la selec-
cin de mtodos de construccin no es el nico proceso intensivo en conoci-
miento que se ejecuta en una empresa constructora, sino que tambin existen
otros, como son la gestin de contratos, el anlisis de riesgos, el anlisis co-
mercial de las propuestas, la bsqueda de nuevos proyectos, etc. Cada uno de
estos procesos se realiza mayormente en base a la experiencia de quienes los
realizan pero sin documentar el cmo lo hacen o qu se debe saber para ha-
cerlo, sino que slo se hace, manteniendo el conocimiento a un nivel tcito,
por lo que finalmente para muchos la razn de la decisin termina siendo la
intuicin.
La modelacin visual de procesos surge de los avances de la nueva teora de
modelos donde se busca la participacin de todos en la organizacin. Es vital,
porque ya pasaron los tiempos cuando lo modelos slo eran entendidos por

35
En la encuesta acerca de madurez de la gestin de procesos en Chile, realizada durante
2014 y expuesta en detalle en el libro Productividad, se aprecia que el rubro ms atrasado en
la gestin de procesos es la salud. Aunque, hay esperanza (Revista Sbado, 2015, p. 17-20):
en pocos aos, el Exequiel Gonzalez Corts se convirti en uno de los mejores hospitales
pblicos del pas. Hace cirugas de alta complejidad, tiene los mejores especialistas peditri-
cos, el tiempo de permanencia de los pacientes est entre los ms bajos y su mtodo de lista
de espera es nico en Chile. En el mismo artculo, su directora, Mara Begoa Yarza, dice:
No vemos el hospital slo como un lugar donde se cura a la gente. La infraestructura, las
paredes, incluso hasta el equipamiento pueden no ser tan importantes como los profesionales
y los funcionarios que tenemos. Si tienes una comunidad ms contenta, con identidad, con
sentido, es mucho ms fcil. Si ves tu lugar de trabajo slo como el lugar donde vas a sacar
las lucas [dinero] no se va a lograr nada. Aunque a veces sea muy difcil, nos dimos cuenta
de que s se puede tener salud pblica de calidad.
36
El Mercurio, B4, domingo 23 de noviembre de 2014.
37
Se me concedi el honor de ser miembro del comit de defensa de su tesis: Uso del cono-
cimiento organizacional en la seleccin de mtodos de construccin, aplicando gestin del
conocimiento (Pontificia Universidad Catlica, Chile, 2011).
98 Juan Bravo C.

especialistas (hasta eso es discutible, porque muchos modelos complicados ni


siquiera eran entendidos por su autor despus de un tiempo).
Lograr la representacin visual del hacer permite tomar consciencia de lo que
hacemos y cmo lo hacemos. Tiene que ver con detenerse, mirar y escuchar
para reflexionar y actuar.
Recurdese: lo que no se ve, es como si no existiera.
Aunque cualquier tipo de modelo no sirve, si es difcil de entender ser un
obstculo en lugar de una ayuda en la toma de consciencia. Todo modelo debe
ser simple, visual e intuitivo:
Simple, entendible por todas las personas de la organizacin.
Visual, orientado a la totalidad de nuestro aprendizaje, en el sentido
de comprender en forma holstica una realidad.
Intuitivo, porque nos hace sentido, se comprende con slo mirarlo y
ayuda a educar la intuicin en el hacer correcto.
Adems, la modelacin visual es:
Permanente, no depende de la estrategia, de la priorizacin ni de un
proyecto especfico, es como pagar las remuneraciones o abrir las ofi-
cinas. Simplemente se hace porque la organizacin existe, por profe-
sionalismo. Es inherente al hacer, como si fuera su sombra.
Vigente, en cuanto refleja el hacer actual de la organizacin.
Participativo, porque los modelos se construyen en conjunto con quie-
nes realizan el hacer.

La modelacin visual se orienta al lado derecho del cerebro


Es una broma de las mujeres decir que los hombres tenemos poco desarro-
llado el lado derecho del cerebro porque se considera que ese lado permite
apreciar totalidades y comprender una realidad de forma visual e intuitiva.
Tal vez con la modelacin visual equilibremos un poco esta situacin porque
lo que se busca es justamente eso: comprender un modelo de un vistazo, el
complemento que falta al lento anlisis intelectual38. Daniel Willingham, au-
tor del libro Por qu a los alumnos no les gusta el colegio, explica (entrevista
en Revista Ya, pp. 21): El cerebro no est diseado para pensar. Agrega la

38
Por ejemplo, la programacin neurolingstica postula que las personas interactuamos con
el mundo mediante tres canales: visual, auditivo y kinestsico (tacto, movimiento, sensacio-
nes, etc.) y que existe una orientacin a usar uno u otro en cada persona. Lo visual es lo
principal 80% dicen algunos estudios y debe complementarse con los otros canales en
la induccin, el entrenamiento y en el apoyo que ofrecen las jefaturas para efectos de trabajar
metodolgicamente. El gran aprendizaje es: en cada persona estn presentes esas tres formas
de relacionamiento y deben estar bien combinadas entre s, no puede omitirse ninguna.
Gestin de procesos 99

entrevistadora: Es psiclogo cognitivo y lleva una dcada tratando de enten-


der por qu a tanto nios no les gusta el colegio. Asegura que la principal
dificultad estara en que el cerebro prefiere recurrir a la memoria antes que a
pensar, a no ser que lo reten a resolver problemas desafiantes. Y eso es lo que
falta en la educacin. Tambin falta en las organizaciones, por eso la mode-
lacin visual debe estar a la vista, porque refuerza recordar el proceso apren-
dido.
La forma sistmica de conocimiento emplea todas nuestras capacidades: cor-
porales, mentales, emocionales y culturales.
El doctor Reinhard Friedmann, estimado amigo y consultor de empresas, en
su libro Arte y gestin, una potica para el gerente del tercer milenio, seala:
(p. 17): El juego est cambiando. La nueva economa no se basa en la infor-
macin, en el conocimiento o en la tecnologa, sino en la experiencia y la
creatividad. La nueva competencia central es la creatividad, entendida como
la tarea del cerebro derecho que las empresas inteligentes estn incorporando
para generar un crecimiento de alto nivel.
Tal como el necesario cambio hacia la visin sistmica, Oppenheimer se re-
fiere a pasar desde la era del conocimiento a la era conceptual (p. 81): Segn
el estadounidense Daniel H. Pink, cuyo libro Una nueva mente se convirti
en un best seller en el mundo de los negocios, estamos pasando de una era
dominada por el hemisferio izquierdo de la mente a una era en la que el he-
misferio derecho ser determinante en el xito o el fracaso de las naciones, y
de las personas. Nuestra mente est dividida en dos hemisferios, explica Pink:
el izquierdo, que domina la parte secuencial, lgica y analtica de la mente, y
el derecho, que domina la parte artstica, creativa e intuitiva. Hoy, las habili-
dades del hemisferio izquierdo de la mente, que han sido el motor de la era
de la informacin y la economa del conocimiento, son necesarias pero ya no
suficientes, dice Pink.
Es impresionante este avance acelerado hacia lo visual e intuitivo, incluso en
lo que se refiere a modelos de negocios. En su libro electrnico Generacin
de modelos de negocio, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur explican su
mtodo (p. 8): Sin duda, ya te has dado cuenta de que no se trata del clsico
manual de estrategia o gestin. Su diseo pretende presentar los aspectos b-
sicos en un formato visual rpido y sencillo y, por ello, los ejemplos se han
ilustrado con imgenes y el contenido va acompaado de ejercicios y pro-
puestas para talleres que puedes utilizar. Nuestro objetivo no era escribir un
libro convencional sobre la innovacin en modelos de negocio, sino disear
una gua prctica para visionarios, revolucionarios y retadores que aspiran a
disear y reinventar modelos de negocio. Tambin hemos puesto todo nuestro
empeo en hacer un libro atractivo que promueva un consumo ms placen-
100 Juan Bravo C.

tero. Esperamos que lo disfrutes tanto como nosotros hemos disfrutado cren-
dolo. Naturalmente, comienzan su libro as (p.15): El lienzo del modelo de
negocio, un lenguaje comn para describir, visualizar, evaluar y modificar
modelos de negocio.

La clave de la modelacin visual es lo visual


Con este juego de palabras se enfatiza un aspecto prctico: los modelos deben
estar a la vista39. Lo que nunca debe suceder es que estos modelos estn sola-
mente en manuales o en la intranet, donde es remota la probabilidad de que
alguien los busque para su trabajo del da a da.
Cmo se logra que estn a la vista? Realizando un diseo del entorno fsico
para ubicar estos modelos, por ejemplo:
Mapa de procesos: completo (dos o tres metros) en las paredes del
rea de procesos y eventualmente de la gerencia general. Puede estar
parcial en las reas donde se realiza el hacer.
Flujograma de informacin: deben estar pegados en las paredes, lo
cual puede ser literal o metafrico, porque en algunas experiencias las
paredes pueden ser mviles, tipo pizarra blanca con ruedas, en otras,
pueden ser mesas o espacios disponibles en muebles. Tambin podra
emplearse una forma similar al exhibidor de copias de pinturas famo-
sas, de esos que uno hojea en una tienda del rubro, como un cuaderno
grande pegado en la pared. Lo importante es que est a la vista de los
varios roles participantes en el flujograma de informacin.
Listas de tareas: en el puesto de trabajo del rol que las realiza, siempre
a la vista, como los recordatorios en un papel autoadhesivo. Si el rol
participa en muchos procesos y tiene poco espacio en su puesto de

39
Explica Lina Castro (p. 1): Las imgenes forman una parte muy importante de nuestra
existencia como individuos y como sociedad. En la publicidad se encuentran fotografas y
videos que venden productos. La ciencia muestra sus grandes hallazgos a travs de registros
visuales, cada vez ms impactantes, del cuerpo humano o del espacio exterior. El periodismo
construye la conciencia histrica por medio de testimonios grficos; casi simultneamente al
desarrollo de los hechos ms determinantes para las naciones, llega a millones de personas
en todo el planeta. Por otro lado, los lbumes fotogrficos y las grabaciones de los momentos
ms memorables de nuestra vida guardan los recuerdos que compartiremos con nuestros seres
queridos. En fin, estos son unos pocos ejemplos, entre miles de situaciones, donde las im-
genes tienen cabida. Sin embargo, como lo explican Alexis Gerard y Bob Goldstein en su
libro Going Visual (Volvindose Visual), hay un espacio dentro de nuestra cotidianidad
donde el intercambio grfico an no cobra la importancia que debera tener: los negocios.
Durante el desarrollo de nuestras tareas, escribimos extensos reportes, memorandos tediosos
y distinto tipo de correspondencia, cuyo fin es explicar diversas situaciones a colegas, en
ocasiones, de otras nacionalidades. Sin saber que, con una simple fotografa, podra ahorrarse
tiempo, dinero y energa, adems de acelerar la marcha de los procesos.
Gestin de procesos 101

trabajo una frmula puede ser una carpeta con las listas de tareas con
ttulos y pestaas grandes para facilitar el acceso.
Procedimiento: especialmente la descripcin del flujo, de fcil acceso,
a la mano para la consulta permanente. En algunos casos, literal-
mente bajo el brazo.
En general la lgica es: lo de uso ms frecuente en primer lugar. Adems el
diseo de dnde y cmo ubicar los modelos debe ser realizado en conjunto
con los roles participantes.

Beneficios de la modelacin visual


Adems de las contribuciones logradas durante la modelacin, una vez que
los modelos visuales existen se puede disfrutar otros grandes beneficios:
Guiar el proceso, aplicando el simple hecho del superior rendimiento de
lo visual para guiar el hacer del da a da. Muchas culturas antiguas as lo
demuestran, sabemos de la historia de Egipto y de China gracias a su len-
guaje visual.
Lograr la visin de conjunto que ofrece el proceso, en lugar de compar-
timentos estancos, o visin de feudos. Ahora todos los participantes
tienen la misma visin de la totalidad del proceso.
Comunicar y ensear los procesos, facilitando la induccin de nuevos par-
ticipantes y elaborando un plan de capacitacin ms consistente.
Disminuir los errores a la mitad ha sido una observacin recurrente, de
manera formal40 o como percepcin, por ejemplo, Ximena Figueroa (Jefe
de Personal en una empresa de computacin) en un diplomado en la Uni-
versidad de Chile seala: Apliqu un par de flujogramas simples dentro
del rea, aprovechando que tengo una persona a mi cargo que siempre
olvida algn paso en los trmites. Es notable el cambio que ha tenido

40
Como parte de los antecedentes para mi tesis doctoral en gestin de procesos, realic un
estudio de tres meses acerca de los errores que se cometan en una bodega y el cambio que
se podra producir con la modelacin visual. Se trataba de una bodega perteneciente a una
empresa de venta al detalle, mediana, sin procesos bien definidos y donde trabajaban cinco
bodegueros. Elabor la lista de errores de cada mes, aproximadamente 100, del tipo: entregar
un producto que no corresponde o con documentacin equivocada, ubicacin errnea, regis-
tros de salida en el sistema incorrectos o no realizados. El resultado fue sorprendente: las
listas de errores de cada mes eran muy similares! con una repeticin cercana al 70%. Esto me
llev a reflexionar acerca de la realidad de la mayor parte de las organizaciones, donde los
errores no se corrigen sino que se van perpetuando (entonces, no es correcto que tropezamos
dos veces con la misma piedra, en realidad tropezamos muchas veces con la misma piedra).
En fin, al realizar la modelacin visual y ganar el efecto de perfeccionamiento de procesos,
pude constatar una disminucin cercana al 50% de los errores en los meses siguientes. Se
trataba de aquella mitad relativamente fcil de corregir que slo requera contar con un pro-
ceso lgico y una gua visual para los muchos casos en que existan dudas.
102 Juan Bravo C.

dentro de un par de semanas, el solo hecho de ver el flujograma le ha


permitido bajar los errores u omisiones del proceso.
Lograr un gran avance en la profesionalizacin de una organizacin a tra-
vs de tener su hacer representado y vigente. Es una forma de conocer el
conocimiento que existe en la organizacin y hacer gestin del mismo.
Estimular la participacin, porque todos entienden y usan los modelos.
Personas sin ningn conocimiento previo, dominan en poco tiempo la mo-
delacin visual, lo cual facilita el compromiso personal y de equipo, de
esta forma se reducen los motivos de conflicto y aumenta la motivacin.
Facilitar la actualizacin y optimizacin de los procesos, tanto en la faceta
de mejora como de rediseo. Incluso ayuda a capturar las ideas de mejo-
ramiento hasta de personas ajenas al proceso.
Establecer las fronteras de cada proceso y las responsabilidades de las
personas en cada etapa y en el proceso completo.
Realizar talleres de mejora participativa de procesos e implementar la
reaccin competente a las contingencias.
Entre otros que iremos revisando.

Reversa de transacciones
En la gestin de procesos hablamos de transacciones, ya sean ventas, com-
pras, crditos, traspasos de productos, etc.
Cada proceso debe tener su reversa formalmente diseada. En el caso de una
venta ser, por ejemplo, aceptar la devolucin del producto. En la relacin
con un proveedor, ser disponer de un proceso que revierta una compra. No
es suficiente con disear la forma en que se realizar la venta y la factura
correspondiente, tambin es vital considerar como revertir la transaccin me-
diante notas de crdito, de dbito o ajustes, lo que corresponda.
Es importante la trazabilidad, seguir la pista de cmo se van actualizando los
datos, siempre mediante transacciones formales, jams interviniendo en
forma directa la informacin centralizada. Por ejemplo, el stock de un pro-
ducto.
Incluso en la interaccin con los especialistas de informtica, es importante
para efectos de la seguridad e integridad de la informacin que ellos no tengan
privilegios especiales de modificacin de informacin.
Todo esto debe estar contemplado en el diseo de los procesos, as como as-
pectos de auditora, seguridad, integridad y recuperacin del proceso.
Gestin de procesos 103

Patrones de procesos
Cada problema, apropiadamente planteado, no es ms que un caso particular
de un problema general ms fcil de resolver. As se hace inversin en inte-
ligencia, porque los nuevos problemas particulares que se vislumbran ya es-
tarn resueltos.
Es un signo de inteligencia no resolver siempre los mismos problemas. Esto
significa buscar el meta problema, aqul que representa a todos los proble-
mas del mismo tipo.
El concepto de generalizacin tiene sus races en el proceso cognoscitivo del
ser humano.
Para aplicar generalizacin es necesario hacer uso intensivo de las tcnicas de
clasificacin. Significa ordenar los elementos con caractersticas similares;
por ejemplo, separar los vehculos de transporte terrestre entre automviles,
camionetas, buses, camiones y motos. Y dnde quedan las bicicletas, trenes
y vehculos anfibios? Es una tarea que requiere mucha prolijidad y creativi-
dad, porque es necesario descubrir afinidades, identificar aspectos comunes e
inventar clasificaciones. Por supuesto, no existe la clasificacin perfecta, pero
el sentido comn dar la pauta de hasta dnde llegar.
Se aplica, por ejemplo, cuando en lugar de elaborar modelos por cada tipo de
reclamo de clientes, se busca uniformar en un solo tipo de proceso que d
solucin a todos los tipos de reclamos.
Otra forma de uso es mediante la elaboracin de patrones de procesos que se
adaptan a situaciones particulares, tal como un patrn para renovar licencias
de conducir que se particulariza segn la realidad de cada municipalidad.
Tambin es una buena idea para gremios empresariales disponer de patrones
de procesos adaptables segn su realidad.

Otras orientaciones para la modelacin visual


Las orientaciones para la modelacin visual ayudan a obtener modelos prc-
ticos, con mayor posibilidad de ser implementados.
Son orientaciones que van ms all de las caractersticas universales del di-
seo de productos y servicios, tales como abstraccin, cercana, flexibilidad,
portabilidad, factibilidad, etc. Se supone que ellas son conocidas.
Estas son orientaciones especficas para la modelacin visual de procesos:

Intuicin
El diseo es una tarea eminentemente creativa, por lo tanto, la intuicin juega
un rol preponderante. Esto se puede interpretar como de acuerdo con el sen-
tido comn o percepcin. Qu es la intuicin? Hay quienes dicen que es una
104 Juan Bravo C.

de las voces de la consciencia, una sensacin de incomodidad que nos dice


cuidado, algo sobra o algo falta en el modelo. Si hacemos caso de la intui-
cin, veremos que tal vez algo cambi en la realidad o existe un problema de
enfoque que verdaderamente afecta al diseo.
Tambin la intuicin aplica sobre los usuarios del respectivo modelo, porque
en la medida que el modelo sea simple, claro y preciso, se est educando la
intuicin en el hacer correcto.

Simplicidad
Habitualmente, la elegancia va de la mano con la simplicidad, es ms, se po-
dra plantear la siguiente regla: si el diseo se ve complicado, hgalo otra vez.
Solamente hay que darse por satisfecho cuando el diseo es y se ve fcil de
entender, lo cual puede llevar bastante esfuerzo, pero es una excelente inver-
sin.
Existe simplicidad en el diseo cuando lo entienden los dems, especialmente
el participante del proceso, y cuando se siente que es simple.
La simplicidad tambin se refleja en mantener una solucin limpia, sin in-
geniosidades ni particularizaciones innecesarias.

Diseo centrado en el cliente


Diseo centrado en el cliente significa simplemente reconocer que l es el
destinatario final del hacer de la organizacin.
El diseador debe empaparse de la realidad del cliente y ofrecerle solucio-
nes a su problema, dejando de lado las recetas, soluciones prehechas y venta
de herramientas, las cuales son slo un antecedente ms. Esto es vital, porque
veremos que modelar un proceso siempre es una labor de diseo.
Es tan natural la aplicacin de la orientacin al cliente porque proviene de una
de las caractersticas ms intrnsecamente humanas: el deseo de servir. Por
eso es que cuando no lo hacemos o pretendemos tomar en cuenta slo nuestro
inters, alguna seal nos enva la consciencia.
Tambin tiene que ver con el comportamiento tico: un verdadero profesio-
nal es aquel que soluciona el problema del cliente de la mejor forma, no quien
aplica la tcnica ms moderna, de alto costo, usa los productos ms sofistica-
dos o antepone sus intereses personales.

Totalidad
El diseo del proceso debe considerar todos los elementos.
La totalidad responde a la necesidad de una visin holstica del problema. Lo
importante es captar la realidad y llevarla a los modelos.
Gestin de procesos 105

Por ejemplo, el mapa de procesos muestra la totalidad de cada proceso, inde-


pendiente del nivel de detalle expresado en los flujogramas de informacin.
En otra mirada, el proceso es parte de lo que llamamos modelo integral del
cambio, con sus facetas: estrategia, personas, procesos, estructura, tecnologa.

Calidad de la informacin
Un aspecto crtico del trabajo a realizar en el diseo, es asegurar la calidad
del manejo de datos del proceso, donde existen mltiples frmulas, ya sea
aumentando oportunidad o confiabilidad, tal como validar exhaustivamente
los datos en el momento que ingresan al computador.
Algunos principios respecto al manejo de datos:
Se ingresan una sola vez.
Con todas las validaciones necesarias.
En el punto de origen.
Por el mismo originador.
Se almacenan en forma no redundante.
Siguiendo modelos por todos conocidos.
Los puede usar cualquier usuario autorizado.
106 Juan Bravo C.

5. Elaborar el mapa de procesos


Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas
flamean, y sabemos que llover. Tambin sabemos que
despus de la tormenta el agua de desage caer en ros
y lagunas a kilmetros de distancia, y que el cielo estar
despejado para maana. Todos estos acontecimientos
estn distanciados en el espacio y en el tiempo, pero
estn todos conectados. Cada cual influye sobre el resto,
y la influencia est habitualmente oculta. Slo se
comprende el sistema de la tormenta al contemplar el
todo, no cada elemento individual.
Peter Senge en La quinta disciplina (p. 15).

El objetivo de esta prctica es lograr un modelo donde se pueda ver todos los
procesos de la organizacin.
El mapa de procesos permite reconocer la totalidad del hacer de la organiza-
cin y ubicar en su contexto cualquier proceso especfico. Es una mirada ho-
lstica, amplia, a todo el hacer repetitivo, ya sea frecuente, tal como comprar
y vender, o espordico, tal como tramitar multas de la Inspeccin del Trabajo
o elaborar el balance. Al incluir todo el hacer de la organizacin se hace ms
fcil identificar cuales procesos agregan o no valor. Desde este punto de vista,
es un modelo vital para elaborar un plan estratgico, porque ayudar a tomar
consciencia visual de nuestra misin y facilitar tomar decisiones respecto a
cules procesos deben permanecer y cules deben redisearse, entre muchas
otras opciones.
Como ejemplo, en la figura 5-1 se presenta el mapa de procesos de la empresa
Linhogar, dedicada a la comercializacin de productos de lnea blanca y elec-
trnica41. Observe que es posible entenderlo prcticamente sin mayores ex-
plicaciones. Esa es la idea de la modelacin visual. Incluye tres secciones:
Procesos de la estrategia. Va arriba y su objetivo es la direccin de la
organizacin con base en un plan estratgico.
Procesos de la misin. Van al centro y derivan directamente de la mi-
sin. Tambin se les llama procesos de misin o misionarios.
Procesos de apoyo. Van abajo y dan soporte a todos los procesos de
la organizacin.

41
Linhogar es el nombre ficticio de una cadena de 40 tiendas que operaba en las principales
ciudades de Chile. Es un formato de local ms pequeo que las grandes tiendas. Se usa como
ejemplo porque prcticamente todos hemos comprado alguna vez en un establecimiento de
este tipo.
Gestin de procesos 107

Procesos de la estrategia
Concebir la misin Desarrollar Aplicar

Controlar Reaccionar Actualizar

Procesos de la misin
Comercializar Comprar Vender
2. Nacional 4. Reponer 5. Entrega tienda
1. Proyectar
3. Internacional 6. A domicilio
ventas
Fabricar muebles 2. Comprar 3. Producir 4. Vender

Procesos de apoyo
Recursos

Finanzas Transportes Contratos Marketing Soporte R. Social Logstica

Cobranza Servicios Relaciones


Activos Contabilidad Legal
bsicos pblicas

Gestin

Calidad Proyectos Control Mejora continua Certificacin Cambio

Riesgos Procesos Planificacin Investigacin Contralora

Personas

Talentos Pagos Eventos Dotacin


Ingreso y
egreso Clima
Beneficios Convenios Desempeo
Laboral

Figura 5-1. Mapa de procesos simplificado de la empresa Linhogar

El mapa de procesos completo y real es el de figura 5-2, el cual no cabe en el


espacio de esta pgina, por lo tanto, lo puede ver y descargar con todo el de-
talle desde www.evolucion.cl (pgina de inicio, modelos de la gestin de pro-
cesos). Este es un verdadero mapa, donde aparecen todos los procesos de la
organizacin. No aplica en el mapa de procesos el esquema donde uno ve
pocas cajas en una pantalla, da doble click en una y aparece otra secuencia de
cajas42, da doble click y luego otra y otra secuencia hasta que no se entiende
nada. El verdadero mapa de procesos ocupa una superficie de algunos metros
cuadrados.

El mapa de procesos no incluye reas


En las definiciones al comienzo del libro vimos que los procesos le pertenecen
a la organizacin y no a reas especficas. La forma de diagramar en por una
agrupacin lgica de etapas, independiente de que varias etapas pasen por una
misma rea o que una etapa pase por varias reas.
Veremos que las reas aparecen a nivel del flujograma de informacin, por
otra parte, para cualquier anlisis se complementa el mapa de procesos con
otro modelo conocido, el organigrama de la empresa.

42
Frmula conocida como top down.
108 Juan Bravo C.

Procesos de la estrategia
Concebir la misin Desarrollar Aplicar

Controlar Reaccionar Actualizar

Procesos de la misin
Comercializar Comprar Vender
2. Nacional 5. Entrega tienda
4. Reponer
1. Proyectar 3. Internacional 6. A domicilio
ventas

Fabricar muebles
2. Comprar 3. Producir 4. Vender

Procesos de apoyo
Recursos
Finanzas Transportes Contratos Marketing Soporte R. Social Logstica
Administrar cuentas Adquirir Administrar proveedores Establecer estrategia Definir mecanismos de comunicacin Definir Polticas Analizar necesidades y requerimientos
Administrar inversiones Mantener Administrar clientes Generar propuestas y proyectos Realizar acciones de soporte Vincular con el medio Disear o Adquirir productos
Definir financiamiento Desplegar Promover Evaluar necesidades de reemplazo Generar acciones Almacenar insumos y productos
Inventariar materiales y productos
Desplegar necesidades
Mantener existencias
Cobranza Servicios bsicos Activos Contabilidad Relaciones pblicas Legal
Administrar pagos Administrar altas y bajas Recibir cobros y pagos autorizados Definir estrategia comunicacional Estudiar leyes y cambios normativos
Definir condiciones de cobranza Gestionar multas Gestionar inventario Registrar en sistemas contables Mantener vinculacin con el medio Asesorar frente a incidentes
Realizar acciones de cobranza Solucionar emergencias Adquirir segn necesidades Autorizar emisin de cheques Realizar acciones Asesorar en iniciativas y proyectos
Medir efectividad Renovar Autorizar emisin de facturas Comunicar y declarar Generar contratos marco
Autorizar nuevas acciones Mantener y mejorar Emitir balances y estados de resultados Informar internamente Negociar acuerdos contractuales

Gestin
Calidad Proyectos Control Mejora continua Certificacin Cambio
Definir lineamientos de cumplimiento Planificar nuevo proyecto Realizar seguimiento Planificar talleres de revisin Analizar necesidades y requerimientos Generar plan
Generar plan de revisin Desarrollar proyecto Registrar avances Descubrir mejoras Desarrollar plan de accin Informar
Medir y controlar Desplegar piloto Negociar adecuaciones Implementar Contratar servicios de certificacin Medir
Generar plan de mejora Entregar proyecto a produccin Generar correcciones Difundir cambios Evaluar resultados Analizar adecuaciones
Realizar ajustes

Riesgos Procesos Planificacin Investigacin Contralora


Identificar procesos crticos Alinear con la estrategia Analizar condiciones y necesidades Definir lneas de investigacin Definir marco regulatorio
Administrar criticidad de riesgos Adecuar normas y polticas Definir plan de accin Acordar metas Generar plan de auditorias
Administrar Revisin de Procesos Administrar cambios metodolgicos Evaluar resultados Definir equipos Realizar auditoria
Elaborar la matriz de riesgos Administrar mapa de procesos Presentar acuerdos Investigar Evaluar resultados (3)
Mantener la matriz de riesgos Administrar revisin de procesos Definir presupuesto Medir avances Generar plan de mejora
Medir y Controlar Administrar actualizacin de procedimientos Controlar presupuesto Presentar resultados Medir avance del plan
Medir y controlar Alertar frente a desviaciones Aprobar proyecto de desarrollo
Definir mtodos de la GP

Personas
Ingreso y egreso Talentos Pagos Eventos Dotacin
Definir necesidades Pagar remuneraciones (6) Organizar fiestas y reuniones Crear nuevo cargo
Definir perfil Pagar anticipo Entregar informacin
Detectar brecha Eliminar un cargo
Contratar (2) Otorgar prstamos Evaluar resultados
Generar plan
Desvincular Procesar licencia mdica
Capacitar (8)
Habilitar puesto de trabajo..
Trasladar funcionarios.. Beneficios Desempeo Clima Laboral
Consultar Intereses
Convenios Definir lineamientos anuales
Analizar condiciones
Analizar oportunidades Consultar nuevas opciones Generar metas Medir estado
Evaluar opciones Analizar necesidades Medir resultados Analizar resultados
Realizar negociaciones Realizar negociaciones Generar planes de accin Definir acciones
Comunicar beneficios Comunicar convenios Retroalimentar Comunicar resultados (4)
Gestionar entrega del beneficio Administrar relaciones Realizar adecuaciones Generar planes de mejora
Evaluar resultados Recibir reclamos Otorgar premios Medir avances
Eliminar beneficio

Figura 5-2. Mapa de procesos real de la empresa Linhogar

Tiempo de elaboracin del mapa de procesos


Cunto tiempo se requiere para elaborar un mapa de procesos? Depende:
En una empresa productiva mediana con un negocio bien focalizado
signific tres meses de trabajo de dos profesionales (adems del
tiempo dedicado por los integrantes de la organizacin).
En un hospital de gran tamao (en Chile) el tiempo para elaborar el
mapa fueron tres meses de dos profesionales de tiempo completo. No
hubo holguras y el tiempo completo fue real, por si tiene la tentacin
de asignarle esta labor a alguien que ya est bastante ocupado.
En una empresa pblica con tres mil funcionarios y variados servicios,
el tiempo fue de un ao, dos profesionales. Es importante en este caso
la duracin, porque fue madurando el modelo y logrndose mediante
borradores sucesivos.
En todos los casos, se fueron construyendo versiones del mapa de procesos,
en algunos casos semanales.
Elaborar el mapa de procesos es una labor permanente, porque en la medida
que se modelan procesos se va perfeccionando el mapa y surgen nuevos pro-
cesos que no haban sido detectados.
Gestin de procesos 109

Procesos de la estrategia
Se trata del conjunto de procesos que orientan sobre la direccin de la orga-
nizacin y que sirven de gua para todas las decisiones importantes.
Es cierto que podra ser un solo gran proceso y tratar cada parte como una
etapa del mismo, sin embargo, en la mayora de las organizaciones lo tratan
por separado y con niveles de profundidad y madurez bastante dismiles, in-
cluso en algunas no existen o son muy precarios.
En trminos generales se trata de gestionar un gran proyecto, por lo tanto, es
necesario aplicar las etapas y prcticas habituales de la gestin de proyectos43:
direccin, trabajo en equipo, informes, uso de herramientas de apoyo, retro-
alimentacin y lecciones aprendidas, etc.
Hemos identificado 6 procesos, tal como se aprecia en la figura 5-3.

Procesos de la estrategia

Concebir la misin Desarrollar Aplicar

Controlar Reaccionar Actualizar

Figura 5-3. Proceso de direccin estratgica

1. Concebir la misin. Se trata de definir cul es la misin de la organiza-


cin, o, ms preciso, las necesidades que queremos satisfacer de personas
u otras organizaciones a quienes llamamos destinatarios de la misin,
tambin llamados: clientes. Una vez definido el qu y a quin, debemos
definir la situacin actual y la meta. Dnde estamos y donde queremos
estar, la brecha, resultado de amplios estudios y reflexiones.
2. Desarrollar la estrategia. Generalmente consta de tres partes:
Definir la estrategia. Es evaluar cmo llegar a la situacin deseada.
El producto es el plan estratgico. En general las organizaciones si-
guen dos tipos de caminos (con las variadas combinaciones entre
ellos): un camino es creativo y puede llegar a transformar la organi-
zacin, el otro es de optimizacin de lo que existe y generalmente se
centra en la excelencia operacional de cara a los clientes.
Modelar la solucin. La solucin planteada en el plan estratgico, as
como en cualquier plan, es un esbozo general que debe ser modelado.
Surgen de aqu proyectos concretos, cada uno sigue el modelo integral
del cambio (la mesa) con sus elementos: enlace con la estrategia, per-
sonas, procesos, estructura y tecnologa.

43
En el libro Rediseo de procesos se profundiza en la gestin de este tipo de proyectos.
110 Juan Bravo C.

Disear en detalle. Cada proyecto concebido debe disearse en deta-


lle antes de llegar a la prctica, tambin se sigue el modelo integral
del cambio. Es una continuacin de la etapa anterior, pero esta vez
llegando a todo detalle.
3. Aplicar. Es llevar a la realidad el diseo del plan, en tres etapas:
Implementar. Cada proyecto del plan se aplica en carcter piloto. Es
en la realidad pero en un mbito acotado que permite aprender. Por
ejemplo, en unas pocas sucursales de un banco o probar un curso ca-
pacitando primero a un nmero seleccionado de personas.
Desplegar. Con el aprendizaje de la etapa anterior, el proyecto se im-
plementa en todo su alcance, todas las sucursales del banco o todas
las personas que deban tomar el curso. Incluye Cerrar: lecciones
aprendidas, transferir recursos del proyecto, cambios fsicos, pago de
compensaciones y traspaso a la operacin normal entre otros aspectos
que se pueden apreciar en detalle en el libro Rediseo de procesos.
Ejecucin normal. Se refiere a considerar los elementos para la ope-
racin normal de la solucin que ofreci el proyecto. Significa consi-
derar recursos y personas para misma operacin y para la mantencin.
4. Controlar. En este caso el control opera principalmente en la forma de
control de calidad de los productos de cada proceso, de aseguramiento de
la calidad, para lograr que se cumpla correctamente cada proceso defi-
nido, y de monitoreo de indicadores.
5. Reaccionar. Se refiere a disponer de procesos que acten rpidamente
frente a oportunidades o amenazas del entorno para generar las respuestas
correspondientes, siempre actuando en el contexto de la estrategia, aun-
que sea para modificarla.
6. Actualizar. Se refiere a los cambios a realizar en forma programada en la
estrategia durante la aplicacin de la misma, ya sea por simple aprendizaje
de cmo hacer mejor o por cambios en el entorno, entre otras posibilida-
des. Es un efecto de retroalimentacin que aplica por partida doble: sobre
el plan actual y sobre el siguiente ciclo de planeacin.
Se incluy la forma general de los procesos de la estrategia para tener una
aproximacin a una forma adecuada, sin embargo, el mapa de procesos debe
incluir lo que efectivamente hace la organizacin al respecto.
Gestin de procesos 111

Procesos de la misin
Los procesos de la misin44 corresponden a la razn de existir de la organi-
zacin y satisfacen necesidades concretas de los destinatarios de la misin a
travs de los productos o servicios que proveen.
Ya se indic que llamamos genricamente clientes a los destinatarios de la
misin, pero es conveniente adaptar el lenguaje a cada realidad, pueden ser
pacientes, usuarios, beneficiarios o como sea que se les llame en la respectiva
organizacin.
En cuanto a volumen, en empresas medianas se estima razonable identificar
entre uno o dos procesos. En empresas grandes este nmero puede llegar a
cinco o seis. Mientras ms focalizada se encuentre la organizacin, menor es
el nmero de procesos de la misin. Algunos ejemplos:
En una empresa de confeccin de vestuario a pedido:
Satisfacer el pedido de un cliente, desde realizar el contacto inicial
hasta entregar el producto, incluyendo compras de insumos, produc-
cin y cobranza.
Disear productos: bsqueda de ideas, preparacin de los modelos,
prototipos, matrices para la produccin, etc.
En una agencia de aduanas:
Importar, desde el contacto con el cliente hasta la entrega del embar-
que en el destino, incluyendo el procesamiento administrativo.
Exportar, desde tomar la carga en las oficinas del cliente hasta la en-
trega en el punto de destino, pasando por facturacin, cobranza e in-
teraccin con otras instituciones.
En una empresa constructora:
Construir obras, desde la captacin del cliente hasta el servicio pos-
venta, pasando por la ingeniera y la construccin.
En una filial de la empresa constructora:
Cortar y perforar estructuras. Desde el diagnstico hasta la verifica-
cin de calidad del servicio, pasando por todas las actividades de rea-
lizacin del mismo.

44
Decir procesos de la misin es ms preciso que procesos de negocios porque todos los
procesos son del negocio. Adems, el business o asunto anglosajn no queda bien tra-
ducido como negocio en espaol, donde se entiende slo como algo lucrativo y eso genera
reticencias, por ejemplo, en funcionarios de servicios pblicos o de instituciones privadas sin
fines de lucro. Siendo fundamental el lenguaje, es preferible evitar esos malentendidos en el
mapa de procesos.
112 Juan Bravo C.

En el ejemplo de la figura 5-1 podemos apreciar dos procesos de la misin:


Comercializar al detalle y Fabricar muebles. En este ejemplo se respet el
lenguaje habitual de la empresa Linhogar, donde sus integrantes, por Fabri-
car muebles, entienden el ciclo completo de Proyectar-Comprar-Producir-
Vender.

Procesos de apoyo
Los procesos de apoyo, tambin llamados procesos de soporte, tienen por
objetivo facilitar el desarrollo de los procesos de la misin. Tambin ayudan
a cumplir con las restricciones que surgen de la interaccin con grupos de
inters diferentes a clientes, tal como pagar impuestos a la Tesorera General
de la Repblica, llevar adecuadamente la contabilidad, cumplir compromisos
con proveedores o pagar remuneraciones a los trabajadores.
En una mirada recursiva, cada proceso de apoyo ayuda a otros procesos de
apoyo.
Clasificamos los procesos de apoyo en tres tipos:
Recursos: se refiere a todos los recursos que apoyan el funcionamiento
de toda la organizacin, tales como finanzas, materiales, infraestruc-
tura, servicios generales, etc.
Gestin: son los procesos que facilitan, dirigen y controlan la opera-
cin, tales como procesos, calidad, riesgos, planificacin, etc.
Personas: todo lo que se refiere a dotacin de personas, gestin del
talento, evaluacin del desempeo, pago de remuneraciones, etc.
Los procesos de apoyo, tienen la caracterstica de ser parecidos entre organi-
zaciones similares, especialmente aquellos que tienden a ser contratados en
el medio, tal como servicios generales, pago de remuneraciones, contabilidad,
transporte, etc.
Respecto a volumen, en empresas medianas es fcil identificar hasta unos
1.000 procesos de apoyo, los que pueden llegar a varios miles en grandes
organizaciones.
Para efectos de un promedio de empresas medianas a grandes, hemos consi-
derado 2.000 procesos. Por ejemplo:
Comprar artculos de oficina.
Pagar anticipos.
Pagar remuneraciones.
Declarar y pagar impuestos.
Reponer maquinarias.
Reparar maquinarias.
Gestin de procesos 113

Tal como se muestra en la figura 5-4, en el mapa los procesos de apoyo estn
agrupados por similitud dentro de contenedores (recuadros con las puntas su-
periores en diagonal). Por ejemplo, el contenedor Ingreso y egreso de perso-
nas contiene a todos los procesos relacionados con ese ttulo.

Ingreso y egreso
Definir perfil
Contratar (2)
Desvincular
Capacitar (8)
Habilitar puesto de trabajo..
Trasladar funcionarios..

Figura 5-4. Contenedor Ingreso y egreso de personas

Convenciones relacionadas con los contenedores:


Los procesos terminados con dos puntos (..) se sabe que existen en la
organizacin pero todava no estn modelados.
Los procesos destacados con negrita son complejos, por lo tanto, tienen
un mapa de nivel II, en este caso se indica entre parntesis el nmero de
etapas (o flujogramas de informacin) que se obtienen en ese segundo
nivel.
Un proceso simple no tiene nivel II y da origen a un solo flujograma de
informacin. Se anota con texto normal, sin negritas ni puntos. La mayo-
ra de los procesos de apoyo pertenecen a esta categora.
Los contenedores de procesos de apoyo no son reas. Los contenedores
slo son agrupaciones de procesos del mismo tipo. Si el nombre de un
contenedor es el mismo o similar al de un rea, slo es coincidencia.
Los procesos incluidos en el contenedor de la figura 5-4 y en los dems con-
tenedores de personas de la figura 5-2, son slo ejemplos, en la realidad, los
procesos relacionados con personas en una organizacin mediana son alrede-
dor de 50 y ms de 100 en una grande. Es lo mismo respecto a los otros con-
tenedores, de ah que el nmero de procesos de apoyo sea eventualmente de
varios miles.

Mapa de nivel II
Cuando un proceso es complejo, es necesario desagregarlo en un segundo
nivel compuesto por etapas, las cuales pueden ser en secuencia o en paralelo.
Por ejemplo, el proceso Comercializar de la figura 5-5 tiene 6 etapas. Cada
etapa se numera en forma correlativa:
114 Juan Bravo C.

1. Proyectar ventas.
2. Comprar productos nacionales.
3. Comprar productos internacionales.
4. Reponer en los locales.
5. Vender con entrega en la tienda.
6. Vender con entrega a domicilio.
Una caracterstica distintiva de los procesos de la misin es incluir en el mapa
de procesos de nivel I el detalle de nivel II. Contamos para esto con varios
metros de espacio en el mapa de procesos.
En el caso de etapas transversales, tal como proyectar ventas en el mapa de
procesos de Linhogar de la figura 4-1. Por casualidad la numeracin coincide
con ser ambas nmero 1. Una etapa transversal se anota en todos los procesos
donde aparezca, en cada una puede tener una numeracin diferente pero se
hace la referencia al proceso donde est el detalle. Por ejemplo, cuando se
describa el proceso Fabricar muebles, slo se indica que la etapa Proyectar
ventas est detallada en Comercializar al Detalle.
En un proceso muy grande (cientos de etapas) es factible dividir en grandes
bloques y manejar un correlativo de etapas dentro de cada uno.
Para evitar cambios de numeracin en los flujogramas de informacin y en
los procedimientos, se usa la numeracin de etapas slo en el mapa, en el
detalle slo el nombre de la etapa y del proceso.

Comercializar Comprar Vender


2. Nacional 4. Reponer 5. Entrega tienda
1. Proyectar
3. Internacional 6. A domicilio
ventas

Figura 5-5. Etapas del proceso Comercializar

Lo habitual es que los procesos de la misin sean complejos, por lo tanto, en


el mapa de procesos surge de inmediato una primera divisin en etapas. En el
caso de los procesos de apoyo, slo un porcentaje menor es complejo.

Etapas secuenciales o en paralelo


Las etapas en secuencia se leen de izquierda a derecha, tal como: Proyectar
ComprarReponerVender en la figura 5-5. La forma de representar su-
giere una cadena, con lneas desde los lados.
Las etapas en paralelo son variantes de un proceso. Las variantes pueden ocu-
rrir por separado o simultneamente, distincin que depende de cada proceso.
Por ejemplo, en la figura 5-5 se observa que se puede vender en dos etapas:
Entrega en la tienda o con Despacho a domicilio.
Gestin de procesos 115

La divisin en variantes puede darse tambin a nivel de un proceso completo,


tal como se observa en la figura 5-6, donde el proceso Comercializar al detalle
est dividido en dos etapas paralelas: Vender y entregar en la misma tienda y
Vender por Internet y entregar a domicilio. Podran dividirse en otras etapas
esas variantes? S.

Proceso Comercializar al detalle


1. Vender y entregar en la misma tienda
2. Vender por Internet y entregar a domicilio

Figura 5-6. Etapas en paralelo del proceso Comercializar

Tradicionalmente, se ha usado una diagramacin complicada intentando in-


cluir todas las posibles variantes de un proceso en un diagrama de flujo. Si se
trata de un proceso de ventas, se dira: qu sucede si el cliente paga al con-
tado?, y si paga a crdito?, o con cheque? Se tiende a construir grandes y
complicados diagramas con rombos (si ocurre esto, haga aquello, sino haga
esto otro). Con la modelacin visual, la solucin es definir las variantes del
proceso que sean necesarias, cada una es una etapa diferente.
La clave para crear una variante es cuando el flujograma de informacin es
diferente. Si slo hay diferencias dentro de la actividad no aplica tener una
variante, sino que se destacan las diferencias en la lista de tareas, como las
diferentes modalidades de pago al comprar en una gran tienda cuando nos
atiende un vendedor integral, quien vende, recibe el pago y entrega el pro-
ducto.
Las variantes son bifurcaciones vlidas, no son contingencias. Veremos ms
al respecto en la prctica Representar procesos.
La relacin entre las variantes de procesos incluye compartir personas, recur-
sos y servicios para lo cual es indispensable la coordinacin entre ejecutivos
de reas y dueos de procesos.

Segmentar procesos
Identificar las etapas de un proceso tambin es llamado segmentar procesos y
conduce a facilitar no slo su comprensin sino tambin su intervencin.
La clave para segmentar es ubicar el nivel mnimo de desagregacin, al cual
se llega por sentido comn y aplicando una regla simple: cuando un grupo de
roles es diferente a otro y la accin ocurre en otro periodo de tiempo. Por
ejemplo, en el proceso Comercializar al detalle de la figura 5-5, la etapa Pro-
yectar es realizada por un grupo de roles diferentes a los que participan en
Comprar. Por otra parte, Proyectar ocurre una vez al trmino del ao anterior
y Comprar sucede durante todo el ao proyectado.
116 Juan Bravo C.

Es interesante observar que la segmentacin es tambin una solucin de redi-


seo, ms all de la representacin, se crean bifurcaciones diferentes y vli-
das, cada una se aborda de forma diferente. Por ejemplo:
En una empresa de transporte martimo establecieron variantes del pro-
ceso comprar, uno simple destinado a las compras menores descentraliza-
das y otros para repuestos, reparaciones e insumos mayores.
En una Municipalidad crearon dos variantes del proceso Aprobar diseo
de construcciones, una para obras menores y otra para obras mayores.
En una empresa productora de artculos de consumo masivo identificaron
alrededor de 50 variantes del proceso de emisin de notas de crdito: notas
de crdito con movimiento de inventarios, sin movimiento de inventarios,
con o sin movimiento de dinero, etc.
En una empresa de lnea blanca variantes del proceso de crdito y otras
de la cobranza de un proceso.
En el libro Gestin integral del cambio se explica la segmentacin como una
forma de solucin para el rediseo de procesos.

Un mapa de nivel II por cada proceso de apoyo complejo


El mapa de procesos de nivel II en realidad no es uno, sino que uno por cada
proceso de apoyo complejo identificado en el mapa de procesos con negrita,
tal como el ejemplo Capacitar de la figura 5-7.
Existe un nivel III? No, porque la complejidad se transformara en compli-
cacin.

Ejemplo del proceso capacitar


En la figura 5-7 se observa el mapa de nivel II del proceso Capacitar, con 8
etapas (y por lo tanto 8 flujogramas de informacin):
1. Detectar necesidades.
2. Organizar capacitacin interna.
3. Realizar capacitacin interna presencial.
4. Realizar capacitacin interna a distancia.
5. Organizar capacitacin externa.
6. Realizar capacitacin externa presencial.
7. Realizar capacitacin externa a distancia.
8. Evaluar la capacitacin.
El modelo visual muestra cmo se relacionan estas 8 etapas.
El diagrama ayuda a visualizar el ordenamiento. No corresponde explicar un
modelo visual porque entonces no sera una ayuda sino una complicacin.
Gestin de procesos 117

Proceso Capacitar

Ejecutar la capacitacin

En forma interna
Realizar

2. Organizar 3. Presencial
4. A distancia
1. Detectar
8. Evaluar
Necesidades
Con apoyo externo
Realizar

5. Organizar 6. Presencial
7. A distancia

Figura 5-7. Etapas del proceso Capacitar

Note que la numeracin es slo correlativa, es vital no caer en la tentacin de


la numeracin compuesta, de tipo: 2. Ejecutar la capacitacin, 2.1. En forma
interna, 2.1.2. Realizar y 2.1.2.1. Presencial. Una forma muy poco prctica45
e incomprensible para el ser humano normal.

Glosario
Asociado a las definiciones del mapa de procesos se encuentra el glosario, el
cual explica los nombres de procesos y etapas, as todos entienden lo mismo.
Por ejemplo, en el mapa de procesos de Linhogar en la figura 5-1 se observa
que en los dos procesos de la misin estn las palabras Comprar y Vender.
Cul es el significado especfico de cada una en cada proceso? Eso es lo que
resuelve el glosario. Tambin se agrega en el glosario una breve descripcin
de los procesos completos (el detalle por etapa est en el procedimiento) y se
identifica al dueo del proceso.

45
En realidad la numeracin compuesta (x.x.x.x.) es slo para personas excepcionales o ini-
ciadas en artes difciles. En una nota personal, mi nivel de comprensin llega slo hasta el
segundo nivel (x.x.) luego ya no entiendo en una primera lectura y debo recurrir al anlisis,
lo cual es difcil y al igual que la mayora de personas normales, tiendo a no hacerlo, a no ser
que sea algo muy vital. Estamos hablando de modelos visuales e intuitivos, en otros contextos
ms analticos, como redaccin de documentos legales, definicin de requerimientos de soft-
ware o descripcin de un producto, puede ser necesario usar esa forma de numeracin com-
puesta.
118 Juan Bravo C.

En algunas organizaciones, pocas, usan tambin un diccionario para referirse


al detalle de trminos propios de la organizacin y se utiliza como base para
identificar verbos que se emplearn en el mapa de procesos, en los flujogra-
mas de informacin y en las listas de tareas.

Convenciones de diagramacin del mapa de procesos


Reservamos la palabra proceso para referirnos a una totalidad de acciones.
Todo proceso tiene la caracterstica de ser transversal a las reas funcionales,
el desafo es representar esta realidad.
Una forma de construirlo es trabajar en un PowerPoint ampliando el tamao
de pgina a lo que se requiere y luego imprimir en un plotter. Esta visin de
conjunto del mapa es insustituible para comprender la organizacin desde su
hacer. Se trata de un solo mapa con un tamao promedio de unos tres metros
cuadrados. Los mapas de nivel II son muchos y su tamao promedio es ms
o menos una cuarta parte del tamao carta (como el proceso contratar).
El mapa de procesos debe ser fcil de entender aunque su construccin me-
rece un cuidado especial para llegar a esa simplicidad. Algunas caractersticas
de la diagramacin con base en la figura 5-1:
Se lee de izquierda a derecha en caso de etapas secuenciales.
Se lee de arriba hacia abajo en el caso de etapas paralelas (variantes).
Con mayscula la primera letra del nombre de proceso o etapa.
Cuando los nombres de las etapas son iguales pero las acciones son
diferentes, se dibujan por separado, por ejemplo: Vender.
Verbos en infinitivo para los procesos y etapas46 (capacitar, contratar,
etc.) agregando ms palabras en la medida que sea estrictamente ne-
cesario. Cuidar de no exceder una lnea.
Los nombres de los recuadros son una extensin del nombre del re-
cuadro mayor que va con el verbo en infinitivo, por ejemplo, dentro
de la etapa Vender en la figura 5-5 aparecen dos variantes, la lectura
sera as: Vender con entrega en la tienda y Vender con despacho a
domicilio.
Sustantivos en el caso del nombre de los contenedores de procesos de
apoyo en el mapa de procesos (porque son nombres propios).
No se usan flechas, porque afectan el vistazo, la visin global.

46
El uso de la forma verbal en infinitivo permite centrarse en la accin concreta, en lugar de
dispersarse en una descripcin que generalmente cuesta comprender. Luego veremos que esta
forma tambin aplica para actividades y tareas.
Gestin de procesos 119

Cmo representar etapas comunes


Cuando existe ms de un proceso de la misin pero hay etapas comunes, tal
como Proyectar ventas, se pueden incluir en forma transversal. Si no estn
cercanos hay varias posibilidades de diagramacin.
Una es manejar la etapa comn como un proceso aparte (por ejemplo, pagar
a proveedores) y slo hacer las referencias en el flujograma de informacin.
Otra es incluir la etapa en cada proceso pero desarrollarla slo en una y en los
otros hacer la referencia. Esto queda indicado en el glosario y en el mismo
mapa de procesos se anota, por ejemplo, con la forma: (dem etapa nn).

Cmo representar una etapa opcional en una secuencia


La forma de representar una etapa opcional se muestra en la figura 5-8 para
un caso de Contratar como proceso complejo (en realidad tan complejo que
aplicara slo para grandes organizaciones).
Con el llamado a concurso interno el puesto puede haberse llenado y se sigue
a formalizar, tal como lo indica la lnea. Un camino alternativo (que no es una
contingencia) se produce cuando el puesto de trabajo no se llen con el con-
curso interno y es necesario llamar a un concurso externo desde donde se
sigue a formalizar.
El significado de cada nombre se incluye en el glosario.

Contratar

Llamar a
Definir perfil Formalizar
concurso interno

Llamar a
concurso externo

Figura 5-8. Ejemplo de representacin donde una etapa es opcional

El mapa de procesos como dimensionamiento


Se agreg en el mapa de procesos de nivel I el nmero de flujogramas de
informacin que tiene cada proceso de apoyo complejo, lo cual es una ayuda
para dimensionar el tamao del proceso considerando un flujograma de in-
formacin promedio.
Sirve para ayudar a obtener una primera idea de la magnitud del trabajo. Por
ejemplo, para implementar un software, realizar mejoras o rediseo, analizar
riesgos, elaborar un procedimiento u obtener una certificacin de calidad.
120 Juan Bravo C.

Una medida de tamao del proceso todava ms precisa es el nmero de acti-


vidades por cada flujograma de informacin y trabajar con una actividad de
tamao promedio. Incluso, al revisar los flujogramas de informacin es posi-
ble obtener datos especficos de las actividades, tales como: nmero de tareas,
en cules se requiere apoyo tecnolgico o cules son de aprobacin.

Un mapa de procesos es una cadena de valor?


El mapa de procesos representa todo el hacer de la organizacin y la cadena
de valor slo la parte del hacer que agrega valor al cliente47, es una ruta dentro
del mapa con los procesos de valor.
Entonces, se trabaja con el mapa de procesos y se destacan los procesos donde
se genera el valor. Es innecesario dibujar por separado una cadena de valor
por varias razones:
Luego de revisar cientos de casos, el autor no encontr ninguno donde la
cadena del valor estuviera planteada en los trminos que plantea Porter:
destacar el valor que los clientes dicen que la organizacin agrega. La
gran mayora de los casos fueron una mezcla entre mapa de procesos y la
percepcin de valor de quienes la dibujaban, con las variadas interpreta-
ciones de lo que eso significa, dejando invisible mucho hacer que poda
ser crtico.
En sus cursos, el mismo Porter explica que la forma de representar el valor
expuesto en su conocido diagrama (ver figura 5-9) es slo un ejemplo,
una forma de modelar y que puede ser cualquier otra.
No se repiten esfuerzos, porque cada modelo implica muchas horas de
trabajo.
A veces se elaboran cadenas de valor por rea, desconociendo la totalidad
qu es la organizacin y que enfatiza la gestin de procesos.
Un mapa de procesos elaborado especficamente para una empresa es un
fondo ms adecuado donde representar la ruta del valor agregado.
El mapa de procesos es una forma de modelacin que enfatiza lo visual, re-
presenta todo el hacer, pone nfasis en procesos completos y es una base para

47
En teora debera ser lo mismo en una organizacin idealmente bien gestionada: todo el
hacer debera agregar valor al cliente. Es un ideal que el autor no ha observado todava en
ninguna. Sigue siendo necesario hacer la distincin como una forma de cooperar en elaborar
la estrategia. En sus seminarios Porter seala que en una organizacin promedio probable-
mente el 90% de su hacer no agrega valor al cliente, a su vez Hammer indica que el 80% del
hacer es innecesario o ineficiente. Mi propia estimacin es ms conservadora, al menos el
50% del hacer no agrega valor al cliente.
En el libro Gestin integral del cambio se presenta con detalle la cadena de valor.
Gestin de procesos 121

el anlisis de valor y de otras necesidades de la organizacin, tal como ries-


gos, tecnologa, criticidad, etc. Dice Porter (2008, p. 45, cursivas agregadas):
Todo cuanto haga una empresa ha de captarse en una actividad primaria o
de soporte. Las clasificaciones de las actividades de valores son arbitrarias y
han de escogerse para que den una idea muy cabal del negocio. La ordenacin
de las actividades debera seguir el flujo del proceso, pero es una tarea discre-
cional.

Infraestructura de la firma
Activi-
dades Manejo de Recursos Humanos
de
Desarrollo de Tecnologa
apoyo
Adquisiciones

Logstica Operaciones Logstica Marketing Servicio


de de salida y ventas
entrada

Actividades Primarias

Figura 5-9. La cadena de valor de Porter

Interacciones entre procesos


Las interacciones entre procesos se representan de dos formas:
La primera es la que provee el mapa de procesos incluyendo los niveles
II. Ah aparecen las interacciones a nivel de procesos y etapas. Se aprecia
la secuencia y la visin de conjunto.
La segunda la veremos en la siguiente prctica, son interacciones espec-
ficas que surgen al interior de cada flujograma de informacin, desde sus
actividades, para conectar con otras etapas o procesos.
Resulta razonable de esta forma porque la complejidad se transforma en com-
plicacin cuando se pretende incluir todas las interacciones en un solo mapa.
De esta forma aparecen en el mapa slo las principales y luego en cada flujo-
grama de informacin las especficas.
122 Juan Bravo C.

Identificar los dueos de procesos


La elaboracin del mapa de procesos considera la participacin de la direc-
cin de la organizacin, adems, es momento de nombrar a los dueos de
procesos segn los criterios comentados en la prctica Llevar a la estructura.

Identificar procesos multiproducto


Para efectos de perfeccionar el mapa de procesos, es conveniente revisar pro-
cesos similares y en la medida de lo posible homologarlos, as se obtiene un
proceso multiproducto. Por ejemplo, en una organizacin se pagan bonos por
escolaridad y bonos por matrimonio. Inicialmente se anotan ambos como pro-
cesos por separado. Al revisar los flujogramas de informacin se observa que
participan los mismos roles en actividades similares, se concluye que se trata
del mismo proceso con dos productos. Por lo tanto, el proceso pas a lla-
marse: Pagar bonos, luego se observ que tambin aplicaba a otros tipos de
bonos: por vacaciones, por Navidad y otros. Sin embargo, el producto Otor-
gar crditos de emergencia no logr asimilarse con ningn otro y se mantuvo
como un proceso independiente con un solo producto. Estos ejemplos mues-
tran que ambas situaciones son vlidas.
Para efectos de buscar asimilar procesos se observa que generalmente los pro-
ductos se ofrecen por reas y al relacionar con los procesos se detectarn re-
dundancias y procesos multiproducto.
Ayudar en esta investigacin conocer la matriz productos/procesos. Se trata
de relacionar los procesos sealados en el mapa con sus productos.48 Adems
ayudar en la priorizacin, porque tal vez productos no tan relevantes signi-
fican mucho esfuerzo, en desmedro de productos ms importantes que signi-
fican menos esfuerzo y que deberan ser priorizados.
En la figura 5-10 se presenta un ejemplo de una matriz productos/procesos.
Se aprecia que los procesos: Controlar inventario e Informar acerca del ac-
tivo fijo son de tipo multiproducto. En ambos casos el mismo proceso sirve
para proporcionar dos productos:
Controlar inventario, productos:
Control del inventario de equipos.
Control del inventario de muebles.
Informar acerca del activo fijo, productos:
Cierre de activo fijo.
Emisin de informes de activo fijo.

48
Se usa la palabra producto en forma genrica, puede ser un servicio o un producto fsico.
Gestin de procesos 123

MATRIZ DE PRODUCTOS/PROCESOS EN EL REA DE ADQUISICIONES Y SERVICIOS GENERALES

Producto Descripcin del producto Proceso Usuarios (internos) A quin solicita


Distribucin Entregar material solicitado por Comprar Todas las reas, canalizado a Al Jefe del
bienes de las diferentes reas de la bienes de travs de una secretaria y departamento
activo fijo empresa. activo fijo autorizado por el jefe de rea
Mantencin y Mantener en buen estado los Mantener Todas las reas de la empresa Al Asistente de activo
reparacin de equipos computacionales de la equipos fijo del rea de
equipos empresa. Adquisiciones.
Control del Registrar y controlar el Controlar La Direccin de Operaciones o Al Asistente de activo
inventario de inventario de activo fijo en la inventario el Jefe del rea de fijo del rea de
equipos empresa. adquisiciones. Adquisiciones.
Control del Registrar y controlar el Controlar La Direccin de Operaciones o Al Asistente de activo
inventario de inventario de activo fijo en la inventario el Jefe del rea de fijo del rea de
muebles empresa. adquisiciones. Adquisiciones.
Cierre de Controlar mensualmente la Informar rea de Contabilidad Al Jefe de rea de
activo fijo informacin relacionada con el acerca del adquisiciones
activo fijo. activo fijo
Emisin de Exportar del sistema de activo Informar Jefes de reas de contabilidad, Al Jefe de rea de
informes de fijo la informacin solicitada. acerca del Direccin de Operaciones adquisiciones
activo fijo activo fijo
Baja de Procesamiento de la baja de Dar de baja Diferentes jefes de reas de la Al Jefe de rea de
bienes de bienes en el sistema bienes del empresa adquisiciones
activo fijo computacional. activo fijo

Figura 5-10. Ejemplo de matriz de productos/procesos49

49
Este ejemplo de matriz tiene 3 columnas ms: entradas, salidas y datos. No se incluyeron
por espacio. En www.evolucion.cl (pgina de inicio, modelos de la gestin de procesos, libro
GP 2015 edicin 6 planillas) se presenta la matriz completa.
124 Juan Bravo C.

6. Representar procesos
Todos los conceptos se pueden dibujar a mano y es
importante, en especial al comienzo, que s aprendamos
a dibujarlos a mano. En parte es un asunto de confianza
visual. Cuanto ms podamos apoyarnos en nuestras tres
herramientas del pensamiento visual (los ojos, el ojo de
la mente, la coordinacin ojo-mano), ms descubriremos
sobre nuestras capacidades innatas para pensar
visualmente.
Dan Roam en La clave es la servilleta (p. 35).

El objetivo de la prctica es representar los procesos mediante flujogramas de


informacin, los cuales se complementan con listas de tareas y de contingen-
cias. Esto da inicio a la gestin de esos procesos y a capitalizar el conoci-
miento de la organizacin.
En la figura 6-1 se aprecia el FI de la etapa Vender con entrega en la tienda.
Es la quinta etapa del proceso representado en el mapa de procesos de la fi-
gura 5-5.

Etapa Vender con entrega en la tienda Proceso Comercializar


CLTE. VENTAS BODEGA FINANZAS
VENDEDOR CAJERO ADMINISTRATIVO DESPACHADOR ANALISTA

Atender
NV

Recaudar

OE

CP2 Preparar
despacho GD3
CP1 GD2 GDs
GD4 GD1

CP1
Entregar
NV GD4
OE

GD3
GD3s

GD2 CUADRAR
GD1

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho

Figura 6-1. FI Vender con entrega en la tienda


Gestin de procesos 125

Cada flujograma de informacin (FI) debe estar sealado en el mapa de pro-


cesos de nivel I o II. As se logra entender la totalidad del hacer. Cuando se
trata de un proceso simple el FI describe el proceso completo. Cuando se trata
de un proceso complejo, se elabora un FI por cada etapa.
Es interesante que ms all del perfeccionamiento del proceso, esta represen-
tacin del hacer ya logra un efecto positivo de cambio gracias a la toma de
consciencia de los participantes del proceso cuando logran ver su aporte al
objetivo del proceso.
Los modelos visuales deben ser comprendidos a primera vista por los partici-
pantes en el proceso, responder a una lgica actualizada y ser estndares in-
ternos. Por eso se enfatiza la simplicidad y se aplica una serie de reglas que
veremos en la prctica.
Por ms que se esmere el encargado de abastecimiento en buscar prontamente
los productos, su esfuerzo individual, heroico, tendr poco impacto si el di-
seo del proceso est obsoleto. Se requiere una labor de conjunto, amplia-
mente participativa, que ayude a detenerse y mirar el hacer, preguntar a los
clientes, observar lo que hacen los dems y modelar los procesos adecuados
a la realidad.
Se acompaa cada FI con una ficha donde se guarda informacin relevante
para conocer y evaluar el proceso o la parte que describe.

Qu es el flujograma de informacin?
El flujograma de informacin es el medio para representar visualmente las
actividades e interacciones de un proceso simple o de una etapa de uno com-
plejo. El objetivo es apreciar la transversalidad del flujo, donde nada est ais-
lado50.
Utilizamos una lnea gruesa para representar el flujo, un camino robusto que
se cumple, no se cae por las contingencias, es predecible, estable y correcto.
Las actividades pueden ser realizadas por una o un conjunto de personas que
desempean slo un rol en ese momento.
El FI no es para ver el detalle de cada actividad, para eso la modelacin visual
dispone de otro modelo: la lista de tareas de una actividad.

50
Dice Philippe Lorino (pp. 36-37): En el seno de una empresa no hay ninguna actividad
aislada: las actividades se combinan en cadenas o en redes de actividades dotadas de un ob-
jetivo comn (desarrollar un nuevo producto, introducir una modificacin tcnica, realizar
una campaa de promocin, fabricar un producto, son macro tareas que exigen el cumpli-
miento secuencial o simultneo de un cierto nmero de actividades distintas). Se llamarn
procesos a los conjuntos de actividades destinadas a la consecucin de un objetivo global, a
una salida global, tanto material como inmaterial.
126 Juan Bravo C.

Los flujogramas de informacin son modelos a escala humana, porque se


logra una representacin simple entendible por las personas que operan el
proceso. Es posible gracias a que ellos cooperan en la modelacin.51

Comprensin intuitiva
Lo ms importante del flujograma de informacin es la comprensin intuitiva,
en otras palabras, que se entienda a la primera. Una forma de lograrlo es
mediante una secuencia que sigue la temporalidad, la flecha del tiempo. Una
actividad que se realiza despus en la secuencia de tiempo se dibuja ms abajo
en el flujo52. As como no podemos retroceder en el tiempo, no podemos in-
gresar a una actividad desde abajo o desde la derecha.
Con la comprensin intuitiva es posible recordar el proceso para el uso en el
da a da. Decimos recordar porque todo participante del proceso debera
haber cooperado en su elaboracin o haber sido entrenado.
Para lograr recordar es necesario que el flujograma de informacin est a la
vista de los roles que participan en el proceso, tambin debera estar en la red
computacional, a disposicin de todos los interesados. Esto cuenta con la ven-
taja adicional de poder emplear mecanismos de bsqueda ms rpidos y per-
mitir un trabajo grupal bien coordinado en la operacin, estudio y discusin
de los procesos, sin embargo, no reemplaza al flujograma de informacin vi-
sible en la pared.
Al igual que en el caso del mapa de procesos, es posible entenderlo con pocas
explicaciones.
Otra regla para lograr la comprensin intuitiva es no exceder siete actividades
en un flujograma de informacin, es lo mximo que podemos observar en un
vistazo.

51
Tal como dice Kaoru Ishikawa en su libro Qu es el control total de calidad? La modali-
dad Japonesa (pp. 57-58): Las normas y los reglamentos detallados resultan intiles si son
fijados por el estado mayor de la sede e ingenieros especialistas que no conocen la planta y
que ignoran los deseos de las personas que tienen que seguirlos. No es raro encontrar tcnicos
y personal de la sede que disfrutan dificultndolo todo en el lugar de trabajo mediante la
creacin de normas y reglamentos engorrosos. Si encontramos que muchas normas naciona-
les son insatisfactorias, podemos inferir que se establecieron en condiciones como las descri-
tas.
52
Es la forma internalizada de leer un documento en Occidente, de izquierda a derecha y de
arriba hacia abajo. Como los flujogramas de informacin estn dirigidos a las personas que
participan en el proceso, al seguir esta forma aprovechamos este aprendizaje subliminal.
Gestin de procesos 127

Criterio curso normal de los eventos


Para simplificar y facilitar la lectura, la nueva generacin de flujogramas de
informacin sigue el criterio curso normal de los eventos. Esto es clave, sig-
nifica que no se mezclan las contingencias con el curso normal. Es un criterio
prctico y profundo que busca robustecer el hacer correcto. Lo veremos en
detalle en esta misma prctica.

Proporciona valiosa informacin del proceso


El FI es un tipo de modelo que proporciona amplia informacin acerca de
variados aspectos del proceso: flujo, informacin, actividades, estructura y
apoyo de software. El flujo es la secuencia y temporalidad, incluye las activi-
dades e interacciones. La informacin es lo que transmite la lnea de flujo, es
el medio de comunicacin: documentos, comunicaciones electrnicas u ora-
les. Las actividades son las acciones que realizan cargos o roles. La estructura
son los roles de personas que estn en el ttulo de cada columna. La tecnologa
se indica en las actividades que tendrn uso de software (las que tienen doble
lnea en los lados).
El flujograma de informacin junto con las listas de tareas y de contingencias:
Corresponden a la representacin visual, la cual es aceptada por los certi-
ficadores de normas ISO. Es ms, en varias experiencias de certificacin
hemos visto que la prefieren sobre los diagramas computacionales clsi-
cos porque les facilita el trabajo de verificacin.
Tienen un efecto de normalizacin interna al servir como facilitador de
un acuerdo entre todos los interesados.
Ayudan en la estandarizacin con el medio.
Como ejemplo utilizaremos un proceso de la misin simplificado: Comercia-
lizar, de la empresa Linhogar, el cual se presenta en la figura 6-2, es un mapa
de nivel II.
Linhogar es nuestro ejemplo de la cadena de locales que vende artculos de
lnea blanca. Cada local cuenta con una bodega al fondo de la tienda donde
entrega los productos que los clientes desear llevar de inmediato.

Proceso Comercializar

3. Despachar
1. Comprar 2. Vender
en la tienda

Figura 6-2. Ejemplo simplificado del proceso Comercializar, nivel II


128 Juan Bravo C.

Desde el mapa de la figura 6-2 seleccionamos la etapa Despachar en la tienda,


la cual se describe con un FI en la figura 6-3, simplificado, porque normal-
mente un FI tiene ms de dos actividades.

Etapa Despachar en la tienda Proceso Comercializar


CLIENTE BODEGA FINANZAS
ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR ANALISTA
ETAPA
VENDER

OE

Preparar
despacho
GD3
GD2 GDs
GD4 GD1

Entregar
GD4
OE

GD3
PROCESO
CUADRAR

GD2
GD1

OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho

Figura 6-3. FI de la etapa Despachar en la tienda

En la etapa anterior (Vender) el cliente seleccion el producto, pag en el


local y recibi una orden de entrega (OE) para retirar su producto en la bodega
del mismo local.
En la figura 6-3 se puede observar que el cliente le entrega la OE al adminis-
trativo de bodega, quien prepara el despacho reservando el producto en el
sistema de ventas e imprimiendo las Guas de Despacho (GD), las cuales lleva
al rea de despacho y las guarda en la carpeta de GDs en el mesn de despacho.
El despachador las toma desde ah, luego busca y entrega el producto al
cliente.
Luego, se elabora una lista de tareas por cada actividad, tal como se muestra
en la figura 6-4. Normalmente en una pgina de PowerPoint pueden incluirse
4 o 6 listas de tareas.
Gestin de procesos 129

Entregar
(Despachador)
Preparar despacho
(Administrativo) 1. Tomar las GDs
2. Buscar el producto
1. Recibir al cliente 3. Registrar la salida
2. Ingresar OE 4. Rebajar el stock
3. Imprimir GDs 5. Verificar el producto
4. Archivar OE y GD4 6. Entregar GD1-2 al cliente
5. Guardar GDs 1 a 3 7. Enviar a finanzas GD3

Figura 6-4. Listas de tareas de la etapa Despachar en la tienda

Al mismo tiempo se construye una lista de contingencias de toda la etapa, con


subttulos por cada actividad, tal como se muestra en la figura 6-5. Esta lista
no indica cmo reaccionar si la contingencia ocurre, porque en la siguiente
prctica revisaremos cada una buscando formas de evitarla.

Preparar despacho
1. No se puede ingresar la OE porque el cliente no la trae.
2. No hay stock de papel autorizado por el SII para imprimir GDs.
3. No hay stock del producto al identificar la OE.

Entregar
1. No se encuentran GDs en la carpeta porque se caen del mesn por el
movimiento de productos.
2. No se encuentra en bodega el producto requerido (aunque ya estaba
reservado).
3. No se puede rebajar el stock por cada del sistema.
4. Aunque el producto se verific con el cliente, persisten problemas sobre
modelos y estado del producto.
5. El cliente prefiere anular la compra.

Figura 6-5. Lista de contingencias de la etapa Despachar en la tienda

Forma de elaborar el Flujograma de Informacin


La elaboracin del flujograma de informacin sigue una serie de orientacio-
nes para lograr la simplicidad y la comprensin intuitiva:
1. Pocas palabras dentro de las cajas. El FI existe para que lo vean quienes
lo conocen, por lo tanto, el texto dentro de las cajas debe ser mnimo (un
verbo y en forma excepcional un sustantivo) y con sentido para los parti-
cipantes del proceso. Si un auditor u otro profesional desea verlo ocasio-
nalmente, se apoyar en el procedimiento.
130 Juan Bravo C.

2. Incluye el detalle. Por ejemplo, si una orden de compra tiene cuatro ejem-
plares (un original y tres copias), en el diagrama debe indicarse el destino
de cada uno de ellos, es decir, cada rama debe ser explorada. Tambin
corresponde al concepto de atomicidad conservar el orden de cada ejem-
plar de un documento, porque no es lo mismo recibir el ejemplar uno
que el ejemplar tres del formulario, sobre todo si se usa papel autoco-
piativo.
3. Incluye la estructura organizacional, representada por las columnas que
estn de fondo. Llega hasta el nivel de roles de un cargo.
4. El inicio de un proceso puede ocurrir en la misma columna donde est la
primera actividad del proceso. Es poco habitual pero vlido.
5. No incluye comentarios, debe ser auto explicativo para quienes lo cono-
cen. Quienes no lo conocen podrn ver el detalle en el procedimiento.
6. El paso de un formulario a travs de una actividad normalmente significa
que algo se hizo sobre el documento, aunque sea una marca de revisado,
por ejemplo, cotiz el seor Juan Prez, el 30/3/2013 a las 9:30 horas.
Para efectos del flujograma de informacin, el documento se marca con
una comilla simple (apstrofo o apstrofe). Se acumulan, porque si pasa
por tres actividades, tendr al final tres comillas simples.
7. Si es fotocopia, mantiene el nombre del documento ms una letra c mi-
nscula. Por ejemplo para una fotocopia del ejemplar 3 de la Gua de Des-
pacho, sera GD3c, suponiendo que el despachador (ver figura 6-3) saca
una fotocopia de la GD3 antes de enviarla a Finanzas (una forma de tra-
bajo ineficiente pero habitual).
8. Mnimo de codos: se logra a travs de revisar el flujograma de informa-
cin para evitar los quiebres de las lneas, generalmente esta revisin se
realiza desde atrs hacia adelante.
9. Entradas y salidas de lneas a desde actividades, valos y otros smbolos
en la lnea de flujo: la entrada es siempre desde la izquierda o desde arriba,
la salida es siempre hacia abajo o hacia la derecha, tal como leemos (en
Occidente), adems, la entrada y salida de una actividad debe ser en la
misma direccin, horizontal o vertical. En la figura 6-6 se muestra grfi-
camente la forma correcta e incorrecta de la direccin de la lnea de flujo
(la lnea gruesa).

Entrada Forma correcta Salida Forma incorrecta


Entrada Salida Salida Entrada
Atender Atender Atender x Atender

Salida Entrada x
Figura 6-6. Direccin de entrada y salida de la lnea de flujo
Gestin de procesos 131

Es un diagrama que se va construyendo y perfeccionando a travs de borra-


dores sucesivos. Es muy importante en la modelacin visual conversar sobre
un flujo que todos puedan ver,53 por bsico que sea. Slo as lograremos apli-
car mucho ms de nuestras capacidades, adems del intelecto, lo visual e in-
tuitivo.

Estndares de uso relacionados con la notacin


Toda etapa o proceso interno debe existir en el mapa de procesos, en el
flujograma de informacin se anota su nombre cerca del conector para
relacionar (nunca dentro).
Ttulo del FI: a la izquierda, Arial 18 con negrita, en minscula con la
primera letra mayscula (tipo oracin). A la derecha el nombre del pro-
ceso, tipo oracin Arial 16 sin negrita.0
Nombres de reas y roles: Arial 12 en mayscula.
Grosor de la lnea gruesa: 4 puntos.
Grosor de las lneas delgadas: 0,75 puntos.
Grosor de lneas de documentos, crculos, valos y otros: 0.75
Grosor de lneas entre roles: 0.25
Tamao de una actividad: alto 1,7 x 3 cm. Puede ser un poco menos si
est cerca del lmite de 7 actividades en el FI. Puede ser un poco ms si
son pocas. Todas las actividades del FI deben tener el mismo tamao.
Nombre de la actividad: Arial 14. Tipo oracin.
Tamao de los documentos y archivos: aproximadamente la cuarta parte
del tamao de una actividad. Siglas dentro del smbolo: maysculas en
Arial 11. Cuando lleva comilla sta va en Arial 16 para distinguirla.
Siglas y nombres de documentos en el pie de pgina: Arial 12.
Nombres de otras etapas y procesos: Arial 11 con mayscula.

Notacin en la elaboracin del FI


La notacin54 usada en los flujogramas de informacin tiene como caracters-
tica la simplicidad y el uso de pocos smbolos, tal como vemos en la figura 6-
7. Es una forma de facilitar la participacin de todos.

53
En mltiples experiencias observadas por el autor, el equipo de trabajo que slo conversa
acerca de un flujo de procesos logra poco avance. Esto porque lo verbal no reemplaza a la
visin. Es indispensable dibujar al mismo tiempo que se conversa.
54
La notacin es la propuesta tradicional de la ANSI (American National Standards Institute
- Instituto Nacional Americano de Estndares). La ANSI fue formada en 1918 y se le conoce
por su nombre actual desde 1969. Cabe indicar que la ANSI se refiere a la simbologa, pero
no dice cmo usarla. Un aporte de este libro resultado de la investigacin para la tesis de
132 Juan Bravo C.

Actividad manual o administrativa, sin apoyo de sistema


Atender computacional. Se usa este smbolo aunque haya apoyo de ofi-
mtica. Posee puntas redondeadas.
Actividad con apoyo de sistema computacional. No aplica
Entregar cuando slo se usa una planilla electrnica o un archivo de texto
en el computador.

Actividad compartida. Es realizada en conjunto por varios roles.


Revisar solicitud Su ancho debe alcanzar las columnas de los actores respectivos
(que deben estar seguidos, normalmente hasta dos).
Documento que fluye en el proceso. Cuando tiene comilla sim-
ple implica un cambio menor (firma, llenado de un campo, etc.).
Posee una sigla que se explica en el pie de pgina del FI
OE Archivo permanente manual con la misma sigla del documento
correspondiente.

Archivo transitorio manual con la misma sigla del documento


GD que se archiva.

Inicio o fin de actividades en el flujograma de informacin.


Relacin de la actividad con otros roles presentes en el flujo-
grama de informacin.
Relacin con otro proceso o con otra etapa indicando abajo su
nombre. Tambin se emplea para relacionar con un proceso ex-
PROCESO O ETAPA terno a la organizacin (un proveedor, por ejemplo)
Envo o almacenamiento de datos en un archivo computacional
fuera de una aplicacin de software.

Comunicacin a travs de Internet, Intranet o e-mail (Outlook


@ de Microsoft). En el mismo orden.

Cuando se mueven varios documentos entre actividades (ms de


3 o 4), se puede usar una carpeta que los agrupe.

Figura 6-7. Simbologa usada en los flujogramas de informacin

Otros smbolos del Office de Microsoft se van transformando en estndares


de hecho dado su uso masivo.
Smbolos ms especficos, por ejemplo, para comunicacin va telefnica, por
voz o para algn tipo de documento pueden ser definidos dentro del estndar
de la organizacin.

doctorado del autor es proponer esta forma de uso con base en los avances de la teora de
la modelacin y en mucha experimentacin.
Gestin de procesos 133

Convenciones
Algunas convenciones para elaborar flujogramas de informacin:
Al referirse a documentos, se usa decir ejemplares (N 1, 2, etc.) en lugar
de original y copias. Entonces, el ejemplar 1 ser el que llambamos ori-
ginal, el ejemplar 2 sera la copia 1 y as sucesivamente.
Los procesos, etapas, actividades y tareas siempre comienzan con un
verbo en infinitivo y slo en casos excepcionales se le acompaa de un
sustantivo: por ejemplo, preparar despacho.
En el caso de la actividad con apoyo de sistema computacional (el rectn-
gulo con doble lnea a los lados) no aplica cuando slo se usa una herra-
mienta de escritorio en forma local. S aplica cuando se trata, por ejemplo,
de planillas en Excel o archivos de Access compartidos entre actividades
de diferentes roles porque simulan o son parecidos a un sistema compu-
tacional.
Buscar alternativas para evitar la redundancia innecesaria, por ejemplo, si
cuatro variantes de una etapa de compras terminan en la misma forma de
pago al proveedor, debera haber una sola etapa de pago al proveedor,
as se construye un solo FI para esta accin.
Cuando en un FI la accin se detiene y continua un tiempo despus, por
ejemplo, a la espera de una verificacin externa que demora un mes, se
incluye una lnea punteada indicando el salto de tiempo. Como en las pe-
lculas cuando dice: un ao despus. Se puede observar en la etapa For-
malizar del proceso Contratar de la figura 6-13 parte II, donde hay dos
meses de contrato provisorio como prueba.
No obstaculizar el flujo. La lnea conecta actividades mediante algn me-
dio que puede ir sobre o bajo la lnea. En este ejemplo, forma incorrecta,
un documento corta la lnea de flujo.
Solicitar
SC
x Aprobar

Los documentos aparecen en la columna donde se generan la primera vez,


no llevan lnea (excepto que se archiven). No desaparecen, sino que se
destruyen, archivan o siguen a otro proceso. Por ejemplo, en la actividad
Preparar Despacho de la figura 6-3 el administrativo genera cuatro Guas
de Despacho (GD) que se dibujan en su columna.
En el caso de las interacciones internas, el crculo se dibuja al mismo nivel
de la actividad cuando es interaccin y con entrada por arriba cuando se
enva informacin que se usar despus. En el caso de aprobaciones que
obtiene un rol de otro es suficiente con el crculo como interaccin, como
el empleado que le pide a su jefe que le firme el permiso administrativo
134 Juan Bravo C.

que corresponde por reglamento, donde el empleado no le enva el docu-


mento al jefe sino que le pide su firma sin desprenderse del mismo.
As como en el caso del tamao de actividades, los tamaos de letra pueden
variar levemente para efectos de ajustar a un espacio disponible, especial-
mente cuando el FI se acerca a las 7 actividades.
Recomendaciones:
Use un cuadrado con grosor 0.25 para el borde exterior.
No use como fondo las tablas de PowerPoint, por la dificultad para el
ajuste de las figuras.
Para comenzar a elaborar un FI lo primero es preguntar por los roles que
participan y anotarlos en el ttulo de las columnas, luego se dibuja la se-
cuencia de actividades.
Al comienzo es ms rpido realizar los borradores en papel, puede usar
de aquellos lpices que se borran. Luego de varias iteraciones, cuando el
FI parezca razonable, se puede pasar a PowerPoint utilizando un patrn.
Para unir elementos se emplean los conectores del PowerPoint, no es ne-
cesario unir trozos de lneas.
Las actividades no se numeran, porque lo normal es que sean pocas (hasta
7) y es fcil ver si estn todas. Adems, como el flujogramas de informa-
cin es dinmico, se hace difcil el cambio de numeracin al agregar o
eliminar actividades.
Dejar claro en la primera tarea de una actividad el evento activador. Por
ejemplo, recibir al cliente.
Existen otros elementos relacionados con el FI que no detallamos porque son
propios del quehacer normal de la organizacin y a los cuales tambin es ne-
cesario poner atencin, porque son aspectos que facilitan las acciones si estn
bien considerados o las obstaculizan si no estn, por ejemplo:
Personas motivadas y con las debidas competencias.
Flujos fsicos del trabajo, tal como la cercana entre el administrativo y el
despachador o el desplazamiento que debe hacer el cliente y que obvia-
mente debe ser fluido.
Insumos, tales como los formularios, carpetas, archivadores y todos los
elementos de oficina, los cuales deberan existir y estar a la mano, con
procesos sencillos de reposicin y de control del stock.
Elementos de infraestructura, tales como sillas ergonmicas, escritorios y
mesones adecuados, computadores y dems apoyo tecnolgico, en buenas
condiciones y de acuerdo con los requerimientos.
Gestin de procesos 135

Diseo especial del flujograma de informacin


Cuando el mismo FI ser utilizado por muchas personas, por ejemplo, los ven-
dedores de una cadena comercial con muchos locales, es recomendable hacer
un diseo especial con la cooperacin de un diseador grfico. Incluso es po-
sible incluir fotografas, como el ejemplo de la figura 6-8 (fuente: El Mercu-
rio, 16 de febrero de 2008).

Figura 6-8. Diseo especial de un flujograma de informacin

Lista de tareas de una actividad


La lista de tareas seala el detalle de la actividad. Es el hacer especfico, por
eso cuando se pregunta a alguien por su labor, normalmente contesta en tr-
minos de las tareas que realiza55.
Esta simple lista ayuda a simplificar el flujograma de informacin al absorber
la complejidad de cada actividad. Una condicin indispensable es que est a

55
Dice Lorino (ya citado, p. 36): Una actividad es un conjunto de tareas elementales: reali-
zadas por un individuo o grupo, que utilizan una experiencia especfica, homogneas desde
el punto de vista de sus comportamientos de costo y de eficiencia, que permiten suministrar
una salida (output) (la pieza fresada, la evaluacin de un proveedor, el presupuesto), a un
cliente o usuario interno, efectuadas a partir de un conjunto de entradas (inputs) (trabajo,
mquina, informaciones). Puede tratarse de actividades tecnolgicas ligadas a un proceso de
fabricacin o puramente administrativas. Las actividades son todo lo que las personas reali-
zan, hora tras hora y da tras da.
136 Juan Bravo C.

la vista de quien realiza el hacer. La lista puede estar directamente en su es-


critorio o en una posicin cercana al alcance de la vista, como las notas en
papel autoadhesivo. Esto le ayudar a recordar esa secuencia para mejorar la
calidad de la ejecucin al disminuir la posibilidad de error. En la figura 6-4
vimos las listas de tareas de las actividades Preparar despacho y Entregar de
la etapa Despachar en la tienda.
Ntese que se trata de una lista simple donde:
Lo nico que se destaca con negrita es el nombre de la actividad para
facilitar encontrarla en el espacio visual de quien la realiza, rol que se
anota entre parntesis bajo el nombre de la actividad.
Las tareas sealan lo fundamental, comenzando siempre por el verbo
en infinitivo. Es una aproximacin simple al detalle de la actividad.
Algunas tareas sern llamadas de control, como al realizar una verifi-
cacin que se registra en una lista de chequeo. Son tareas integradas
en la actividad, no confundir con acciones que pueden realizar reas
de control de gestin o auditora, las cuales quedarn reflejadas en sus
propios procesos.

Como una lista de compras


Con la lista de tareas se trabaja de forma similar a cmo lo hace la duea de
casa con la lista de compras para el supermercado:
Como un simple apoyo visual cuando se trata de pocos productos o de
compras habituales.
Como una lista de chequeo cuando la lista es extensa o poco habitual,
como al probar una nueva receta.
Qu sucede cuando no lleva la lista? Atrae el caos, porque corre el riesgo de
comprar de menos o, ms frecuente, de ms. Incluso podra volver a su casa
sin el producto que motiv la ida al supermercado.
La lista de tareas se emplea como un apoyo visual cuando la actividad es
simple y repetitiva, tal como Entregar en la figura 6-4. El despachador realiza
esta actividad varias veces en el da.
Se emplea como una lista de chequeo cuando la actividad es compleja o poco
frecuente, por ejemplo: Devolver productos a un proveedor sucede en prome-
dio una vez al mes en Linhogar.
Y si no existe lista de tareas? Tambin se atrae el caos, con graves conse-
cuencias para la organizacin y sus clientes en trminos de errores y malas
prcticas.
Gestin de procesos 137

No confundir actividades con tareas


Desde el punto de vista del flujo, cuando hay dos o ms actividades seguidas
en la misma columna, lo ms probable es que sean tareas. En la figura 6-9
vemos el FI de la etapa Estudiar solicitud del proceso Realizar cambio menor
en aplicaciones computacionales.

Etapa Estudiar solicitud Proceso Realizar cambio menor


USUARIO DEPARTAMENTO DE INFORMTICA
AUTORIZADO PROVEEDOR
JEFE INFORMTICA ANALISTA COMIT CAMBIOS DESARROLLO

Asignar
SC analista
Estudiar
SC impacto

Elaborar
Forma
caso uso errnea
Emitir
informe

SC II
Aprobar

Planear II
desarrollo

SC
PD
II

SC: Solicitud de Cambio, II: Informe de Impacto, PD: Plan de Desarrollo www.evolucion.cl, Juan Bravo Carrasco

Etapa Estudiar solicitud Proceso Realizar cambio menor


USUARIO DEPARTAMENTO DE INFORMTICA PROVEEDOR
AUTORIZADO DESARROLLO
JEFE INFORMTICA ANALISTA SUBCOMIT CAMBIOS

SC
Asignar
analista
Analizar
SC impacto
II
Aprobar
SC
Forma II
Planear
correcta desarrollo

PD
SC
II

SC: Solicitud de Cambio, II: Informe de Impacto, PD: Plan de Desarrollo www.evolucion.cl, Juan Bravo Carrasco

Figura 6-9. Flujogramas de informacin errneo y correcto de una etapa


138 Juan Bravo C.

En la primera versin se observan tres actividades seguidas que realiza el ana-


lista en el mismo bloque de tiempo: Estudiar, Elaborar y Emitir. Se trata de
un error de representacin, son tareas de una sola actividad.
En la segunda versin se reemplaz las tres tareas por la actividad Analizar
impacto. Ntese que el FI es ms simple y legible que el primero.
En Analizar impacto no incluimos la siguiente actividad del analista: Pla-
near desarrollo porque tiene otras entradas y salidas y el flujo viene desde
otro rol. Est bien en este caso que se presenten ambas en la columna.
La lista de tareas de la actividad Analizar impacto estar compuesta por las
tareas de las tres actividades indicadas y por otras ms, tal como se muestra
en la figura 6-10.

Analizar impacto
(Analista)

1. Recibir la solicitud de cambio


2. Organizar y negociar la prioridad
3. Estudiar impacto
4. Elaborar caso de uso preliminar
5. Emitir informe
6. Entregar el informe por email
7. Archivar el II junto con la SC

Figura 6-10. Lista de tareas de la actividad Analizar impacto

Capacidad de abstraccin
La capacidad de abstraccin es necesaria para darle nombre a las actividades.
En el ejemplo de la figura 6-10, fue un esfuerzo conjunto entre el analista de
procesos y las personas de informtica buscar un nombre comn a la serie de
esas tres tareas, se opt por Analizar impacto.
Es un esfuerzo de abstraccin porque normalmente las personas pensamos en
trminos de tareas, lo concreto que estamos realizando y no en trminos de
actividades y mucho menos de procesos.
Se dibuja el paso de un documento por diferentes actividades? S, es prefe-
rible que sea explcita la entrada y salida de documentos.

Componentes del flujograma de informacin


El flujograma de informacin incluye unidades organizacionales, actividades,
interacciones y registros:
Las unidades organizacionales estn indicadas en columnas, cada una re-
presenta un rol, lo cual es ms preciso que el cargo, puede ser la misma
persona que en un momento es administrativo y en otro es despachador,
tal como en una sucursal pequea. Cuando no se justifica agregar ms
Gestin de procesos 139

columnas, porque hay tareas comunitarias o varias personas cumplen ta-


reas similares, como los vendedores de un departamento, ser suficiente
incorporar una columna que represente al conjunto.
Es deseable disponer de una base de roles que derive desde el organi-
grama, de esta forma se minimiza el riesgo de nombrar de diferente ma-
nera al mismo rol en diferentes flujogramas de informacin.
Incluso podra disponerse de una base de roles externos habituales.
Tambin se considera un rol la funcin de un Comit que participa en el
proceso. En este caso el ttulo de la columna dir, por ejemplo: Comit de
aprobacin del presupuesto. Luego, en el procedimiento se detalla que
est conformado por los gerentes que correspondan ms el jefe del pro-
yecto.
Una actividad es lo que hace (cotizar, vender, tomar un pedido, etc.) un
rol (puede ser una persona o un comit) en un bloque de tiempo. Tiene
entradas y salidas precisas y est formada por un conjunto de tareas con-
cretas. Es una operacin de transformacin de insumos en productos que
debe agregar valor. As, se va gestando poco a poco el cumplimiento del
objetivo del proceso. Una actividad no tiene finalidad por s misma, por-
que es parte de la secuencia de un proceso, el que le da sentido. Es cumplir
un hito que tambin se enuncia como un objetivo.
Las interacciones son parte del flujo del proceso y muestran lo que sucede
entremedio de las actividades, aspectos que generalmente quedan en tie-
rra de nadie. Por ejemplo, tanto el administrativo como el despachador
pueden estar haciendo bien su trabajo. Sin embargo, se comienzan a acu-
mular pedidos en la carpeta y a elevar los tiempos en la entrega inmediata,
con varios clientes esperando. Tal vez un gerente orden llenar la bodega
con ms mercadera de la que puede recibir. Tal vez se pierden Guas de
Despacho porque el diseo anterior del flujo contemplaba dejar la carpeta
en un lugar donde se pueden caer documentos. Con las interacciones ve-
mos la totalidad del flujo, no slo el conjunto de actividades.
A nivel del flujograma de informacin los registros son entradas, salidas
y datos almacenados del proceso que se observan en las interacciones. Se
incluyen informes, archivos, formularios que se mueven dentro del pro-
ceso. En el procedimiento se detallan.

Una ficha por cada FI


Adicional al procedimiento, la ficha es una carpeta por cada FI. Contiene el
historial, observaciones, estudios y documentos relacionados con la etapa, en
especial las oportunidades de mejora o de rediseo que van surgiendo. La idea
140 Juan Bravo C.

es recoger estas observaciones. Se trata de registrar todo el historial del FI,


similar a la ficha mdica de pacientes en un hospital.

Ejemplo de representacin de un proceso simple


En la figura 6-11 se observa la ubicacin del proceso Desvincular en el mapa
de procesos junto con el flujograma de informacin correspondiente. En este
caso el proceso no tiene etapas.

Ingreso y egreso
Definir perfil
Contratar (2)
Desvincular
Capacitar (8)
Habilitar puesto de trabajo..
Trasladar funcionarios..

Proceso Desvincular
REA EMPLE RECURSOS OTRAS
REA USUARIA REA RECURSOS HUMANOS FINANZAS ADO FSICOS SISTEMAS REAS

GERENTE JEFE DE JEFE DE


JEFE REA GERENTE ADMINISTRATIVO ANALISTA
DE REA REA REA

Solicitar

SD Aprobar

Validar
SD
SD
Formalizar

SD
EMITIR
PAGO
Comunicar

Cerrar

F
CP
DES- DES-
SD F HABILITAR HABILITAR
CP PUESTO DE USUARIO
TRABAJO

SD: Solicitud de desvinculacin, F: Finiquito, CP: Comprobante de pago

Figura 6-11. Representacin de un proceso simple


Gestin de procesos 141

Ejemplo de representacin de un proceso de apoyo complejo


En la figura 6-12 se observa la ubicacin del proceso Contratar en el mapa de
procesos. Siendo un proceso complejo se agrega el mapa de nivel II, en este
caso con dos etapas: Reclutar y Formalizar.

Ingreso y egreso
Definir perfil Proceso Contratar
Contratar (2)
Desvincular
Capacitar (8) 1. Reclutar 2. Formalizar
Habilitar puesto de trabajo..
Trasladar funcionarios..

Figura 6-12. Ubicacin del proceso Contratar en el mapa de procesos

Luego, en la figura 6-13, partes I y II, se incluyen los dos flujogramas de


informacin correspondientes a las dos etapas del proceso Contratar.

Etapa Reclutar Proceso Contratar


PLANIFI- POSTU RECURSOS CONSUL
REA USUARIA REA RECURSOS HUMANOS
CACIN LANTE FSICOS SISTEMAS TORA

JEFE REA GERENTE JEFE DE JEFE DE


VALIDADOR ADMINISTRATIVO PSICLOGO
DE REA REA REA

Solicitar

Aprobar
SC

SC Validar

Llamar a
concurso
SC
SC Entrevistar

HABILITAR HABILITAR
PUESTO DE USUARIO
AT TRABAJO
IE
Seleccionar
SC
IS

AT,IE FORMALIZAR

SC: Solicitud de Contratacin, AT: Antecedentes del Trabajador, IE: Informe de Entrevistas, IS: Informe de Seleccin

Figura 6-13, parte I. Primer FI, etapa Reclutar del proceso Contratar
142 Juan Bravo C.

Etapa Formalizar Proceso Contratar


PLANIFI- POSTU RECURSOS CONSUL
REA USUARIA CACIN REA RECURSOS HUMANOS LANTE FSICOS SISTEMAS TORA

JEFE REA GERENTE JEFE DE JEFE DE


VALIDADOR ADMINISTRATIVO PSICLOGO
DE REA REA REA

RECLUTAR

Elaborar
IS
contrato

IS, CT Incorporar
HABILITAR HABILITAR
PUESTO DE USUARIO
II TRABAJO

Entrenar

II
(Dos meses despus)

Evaluar
Ajustar
contrato
IE

IE, CT

IS: Informe de Seleccin, CT: Contrato de Trabajo, II: Informe Induccin, IE: Informe de Evaluacin

Figura 6-13, parte II. Segundo FI, etapa Formalizar del proceso Contratar

Mismo encabezado de etapas similares


Con los dos flujogramas de informacin de la figura 6-13 tambin se explica
que el encabezado del FI puede ser el mismo para diferentes etapas. La lgica
es que si hay varios flujogramas que se refieren a etapas de un mismo proceso
entonces el fondo es comn, eso facilita la lectura.

Se puede omitir el smbolo de documento


Otra situacin ejemplificada en el FI Formalizar de la figura 6-13, actividades
Elaborar contrato y Ajustar contrato, es omitir el documento de salida cuando
es evidente lo que sucede con el mismo. En el ejemplo, no es indispensable
dibujar el documento Contrato porque est indicado que se queda archivado
y el nombre de la actividad lo dice. En todo caso, es una situacin excepcio-
nal, lo normal es dibujar cada documento.

Complejidad de las actividades


La complejidad de actividades significa que stas son cada vez ms extensas
y profesionalizadas, ya no es slo cortar pedazos de alambre como en el caso
Gestin de procesos 143

que expona Adam Smith en 1776. Ahora es gestin del conocimiento y tra-
bajo con profesionales. Si estuviramos dibujando el flujo de una interven-
cin quirrgica, una actividad sera el procedimiento que realiza el mdico.
Slo una caja para una tremenda labor. Est bien, porque el FI no es para
detallar actividades, su objetivo, ya dijimos, es la transversalidad.
Esto es un cambio revolucionario, antes se diseaban procesos pensando en
simplificar al mximo cada actividad para que fuera realizada por obreros no
calificados que no saban leer ni escribir. Hoy ese modelo est agotado, en
forma natural surgi con fuerza que las actividades son cada da ms comple-
jas, es que estamos en la sociedad del conocimiento.
Las actividades incluyen toma de decisiones, controles y alternativas. Consi-
deremos la atapa Reclutar del proceso Contratar representado en la figura 6-
13 parte I, donde:
La aprobacin (3 actividad) que otorga el validador tiene su base en el
presupuesto de la organizacin, en un anlisis de la planta convenida y en
una negociacin con el Jefe de rea y el Gerente solicitante para determi-
nar la real contribucin global de la nueva contratacin.
Llamar a concurso (4 actividad) significa interactuar con varios otros ro-
les: postulantes, empresas consultoras que ayudan en el reclutamiento y
reas internas para que preparen la llegada del nuevo colaborador, como
es el caso de Recursos Fsicos para el puesto de trabajo y Sistemas para
equipamiento, perfiles y claves.
Las entrevistas que realiza el psiclogo siguen tcnicas aprendidas con
esfuerzo, adems, el mismo administra indicadores de su propio hacer que
luego le permiten mejorar su labor, como corresponde a todo profesional.
La complejidad de actividades puede llevar a tener alternativas dentro de la
lista de tareas, tal como se observa en la figura 6-14.
Las alternativas de una actividad son pequeos cambios de una bifurcacin
que no se justifica incluir a nivel del mapa de procesos como otra etapa. Como
es una alternativa vlida (no es una contingencia), se incorpora en una lista
diferente. Por ejemplo, la actividad Llamar a concurso de la figura 6-14 tiene
una lista de tareas con dos alternativas. Para facilitar la lectura es recomenda-
ble incluir la opcin ms habitual como simple secuencia de la lista de tareas
(en este caso concurso interno, 3a) y anotar las alternativas hacia el lado,
desde mayor a menor nivel de uso. Puede haber ms alternativas.
Por la misma complejidad de actividades, se elimin de los smbolos el visto
bueno de aprobacin, porque una aprobacin es una actividad ms.
144 Juan Bravo C.

Llamar a concurso
(Administrativo de reclutamiento)

1. Recibir la SC
2. Revisar la SC
3. Identificar tipo de concurso
3a) Concurso interno 3b) Concurso externo
Identificar universo Seleccionar consultora
Llamar a participar Enviar antecedentes
Aceptar postulacin Recibir terna
Avisar rechazados Registrar apoyo externo
Confirmar postulacin

4. Enviar mail de aviso 1 a:


Jefe de RRFF
Encargado de soporte
5. Enviar al psiclogo:
SC firmada y lista de postulantes

Figura 6-14. Actividad Llamar a concurso

Representacin de actividades paralelas


Hemos visto en los flujogramas de informacin anteriores que la forma de
aplicar la temporalidad es de arriba hacia abajo, en cascada. Es decir, siempre
que una caja de actividad (o smbolos de inicio y trmino o conector a otros
procesos) se dibuja ms abajo que la anterior significa que la accin ocurre
despus.
Y cmo sera la representacin de actividades paralelas? En la figura 6-15
se aprecia que en este caso la lnea de flujo es vertical en cada actividad. Las
actividades a, b y c podran ser formas alternativas de iniciar un proceso que
luego sigue en d, tal como ocurre al realizar un pedido en forma presencial,
por internet o por telfono y que luego se arma para la entrega.

a b c

Figura 6-15. Representacin de actividades paralelas


Gestin de procesos 145

Criterio curso normal de los eventos


El criterio curso normal de los eventos es vital en la nueva generacin de
tcnicas visuales propuestas por la OMG (Object Management Group), orga-
nizacin creada por las empresas lderes mundiales de la industria de la tec-
nologa de informacin (entre las cuales se encuentran IBM, Unisys, Alcatel,
Toshiba, Microsoft y otras) destinada a fijar estndares en la industria.
El criterio curso normal de los eventos tambin se usa en los casos de uso
expandidos de la tcnica UML (Unified Modeling Languaje o Lenguaje Uni-
ficado de Modelacin), propuesta por la misma OMG y en el mtodo GSP
(Gestin Sistmica de Proyectos, ver libros Rediseo de procesos y Mode-
lando una solucin de software). Tambin tiene parte de sus races en la Ley
de los pocos crticos de Vilfredo Pareto (ver prctica Gestionar el cambio).
Se describe el curso normal de los eventos, tambin llamado el camino fe-
liz, sealando las acciones correctas de un proceso, no se incluyen las ex-
cepciones, ms conocidas como contingencias. Por ejemplo, si se requiere
que un supervisor apruebe un documento, no se indica grficamente qu pasa
si no lo aprueba, o si un bodeguero debe recibir mercadera, no se indica que
sucede si la rechaza. Son excepciones a la regularidad del proceso que se na-
rran en una lista aparte, la vimos en el ejemplo al comienzo de la prc-
tica.
La idea general es tratar las contingencias como tales, sin darles el mismo
espacio visual que el curso normal de los eventos. Las contingencias se defi-
nen aqu como situaciones indeseadas, las cuales suben al nivel de vlidas
cuando son incorporadas al flujo. Es como estandarizar la forma de no hacer
las cosas.
Por otra parte, se busca robustecer el camino correcto para prevenir las con-
tingencias.

Mire al reverso para las contingencias


Muchos productos para armar vienen con un manual con los pasos a seguir,
simple, preciso y visual. Siguindolo, cualquiera puede armar un mueble.
Qu sucede si hay problemas? Mire al reverso56 donde sealan qu hacer en
caso de algn inconveniente. No mezclan el curso normal de los eventos con
las excepciones.

56
En mis cursos de procesos cuento una ancdota de armar un toldo en el jardn de mi casa,
donde la hoja con las instrucciones para armar era visual y clara. Al reverso venan instruc-
ciones sobre qu hacer en caso de contingencias.
146 Juan Bravo C.

Un caso: un maestro no calificado intent armar un mueble y no pudo ha-


cerlo, porque su falta de competencia en trabajar metodolgicamente le llev
a despreciar el manual con el curso normal que ofreca el fabricante.
En el caso del flujograma de informacin de Linhogar, al buscar un producto
en la bodega, una situacin indeseada es no encontrarlo. Un error de modela-
cin sera incluir un rombo que dijera Lo encontr? Con dos salidas: S y
No, como en la figura 6-16. Cuando un participante del proceso observa esas
bifurcaciones, el efecto psicolgico es seguir cualquiera de ellas. La interpre-
tacin (errnea) es: si estn ah, es porque son vlidas.
En realidad son tres errores: a) la complejidad excesiva que impide a las per-
sonas discriminar entre lo vlido y lo indeseado, b) visualmente le estamos
dando una importancia equivalente a las dos salidas, sin embargo, una es lo
normal y la otra es un camino indeseado y c) debemos modelar la normalidad,
lo que queremos que suceda, no la anormalidad, lo indeseado.
Una experiencia del autor: al momento de la evaluacin en cursos a profesio-
nales siempre faltaba uno o dos alumnos de un grupo de veinticinco. As es
que antes de conocer sobre el curso normal de los eventos, dibuj un diagrama
de flujo, con rombos, para explicar al curso las acciones en caso que alguien
no se presentara a la evaluacin. El resultado fue que las ausencias llegaron a
un 40% al momento de la prueba. Al conocer este efecto, todo se aclar, los
alumnos interpretaron la bifurcacin de no presentarse a la evaluacin como
una opcin vlida. Por supuesto, en los siguientes cursos esa situacin inde-
seada ya no estaba en el flujo y las ausencias durante la evaluacin volvieron
al nivel anterior.

Armonizar la forma normal y la reaccin competente


El FI deja espacio para que las personas participen y piensen. El criterio curso
normal de los eventos es una gran toma de consciencia respecto al hacer co-
rrecto, donde se produce un importante efecto psicolgico cuando se logra
distinguir de las contingencias. Esta distincin conduce en forma natural a
determinar formas de evitar la contingencia, ms all de eternizarla con un
plan de reaccin.
Lo veremos en detalle en el captulo La participacin es la clave.

Un flujograma de informacin no es un diagrama de flujo


Un flujograma de informacin no es un diagrama de flujo computacional, en
consecuencia, debe evitarse toda forma de condiciones, como los rombos (del
tipo if then else, si sucede esto entonces haga aquello, si no haga esto otro).
No incluye condiciones, representadas por un rombo como el de la figura 6-
16. Cualquier decisin es simplemente parte de la lista de tareas. Tampoco
Gestin de procesos 147

incluye ciclos iterativos, de aquel tipo en que una bifurcacin vuelve hacia
arriba del flujo. Es suficiente con una nota y normalmente ni siquiera eso es
necesario, porque los flujogramas de informacin son auto explicativos en ese
aspecto.
Por qu? Porque estamos describiendo actividades que realizan seres huma-
nos, con una variedad y riqueza infinitas. En cada paso hay que dejar la posi-
bilidad de que las personas decidan variantes que no consider el analista que
dibuj el flujo (si utiliz rombos, entonces deja generalmente dos salidas y en
la vida real hay muchas ms). Adems, los smbolos y condiciones compu-
tacionales tienden a alejar a los usuarios.
As como el flujograma de informacin est dirigido a toda persona de la or-
ganizacin, el diagrama de flujo est destinado slo a programadores de
computador, quienes luego de una ardua labor analtica pueden construir al-
gn tipo de software. Tiene la forma que se observa en la figura 6-16.

Figura 6-16. Diagrama de flujo utilizado para programar computadores

El diagrama de flujo57 est orientado a la codificacin en un lenguaje compu-


tacional. Por lo tanto, incorpora condiciones del tipo if then else, retornos,
loops y otras funciones propias del programa de computador.
Cuando el diagrama de flujo se usa para describir procesos de personas, re-
sultan diagramas ilegibles, como el de la figura 6-17. Es un caso real y no
crea que al verlo ms grande lo entender mejor58.

57
Se atribuye a Frank Gilbreth, colaborador de F. W. Taylor, haber propuesto los primeros
diagramas y a John von Neumann transformarlo en un diagrama de flujo para guiar la
construccin de un programa de computador. Es decir, describir un algoritmo extremada-
mente tcnico.
58
Este diagrama de flujo fue elaborado por enfermeras de un laboratorio con la ayuda de un
consultor. Ninguna de ellas lo pudo entender despus de tres meses.
148 Juan Bravo C.

Figura 6-17. Diagrama de flujo de procesos de un laboratorio

La figura 6-17 tiene todos los elementos del diagrama de flujo computacional:
rombos, flechas y loops (retornos). Adems, mucho texto, no hay un hilo con-
ductor y smbolos donde no queda claro si son procesos, formularios, activi-
dades o tareas. Entenderlo es una labor de extrema intelectualidad, mientras
lo visual e intuitivo est ausente. Para ser justo, tambin sera difcil construir
software con ese tipo de diagrama.

Diagramas de flujo con la notacin BPMN


Con el tiempo, la forma de los diagramas de flujo evolucion hacia lo que
ahora conocemos como BPMN (Business Process Management Notation) o
diagramas de flujo apoyados por herramientas de software (BPMS) para cons-
truir una aplicacin computacional orientada a flujos de trabajo, lo cual debe
decidirse luego de un completo estudio y habiendo evaluado otras alternativas
de solucin. En cualquier caso, antes debera haberse modelado el proceso
con flujogramas de informacin para comprenderlo, desde el FI es ms senci-
llo pasar a un diagrama BPMN59, como el de la figura 6-18.
Es un grave error metodolgico emplear esta diagramacin para modelar pro-
cesos que deben servir de gua a quienes realizan el proceso. Lo correcto es
usar la modelacin visual participativa (flujogramas de informacin y listas
de tareas), sin el sesgo del software.

59
La forma de pasar desde flujogramas de informacin a modelos BPMN y UML se detalla en
el libro Rediseo de procesos.
Gestin de procesos 149

Figura 6-18. Diagrama de flujo tipo BPMN

En algunas organizaciones confunden la gestin de procesos con realizar pro-


yectos de tecnologa de informacin para apoyar un proceso. El resultado es
un hacer ms complejo y caro. Puede ser peor, en el libro Estudio de madurez
de las empresas peruanas en la gestin de procesos: BPM 2011, sealan (p.
68): En el 85% de las empresas el nivel de satisfaccin con los proyectos
implementados est por debajo de los resultados esperados. Slo el 10% de
las empresas seal que se cumpli con el objetivo del proyecto; y el 5%, que
se obtuvo resultados por encima de lo esperado.
Se refieren a proyectos de BPM (Business Process Management) con apoyo
de Sistemas (BPMS). El estudio muestra algo que hace tiempo venimos advir-
tiendo en Chile: el uso de tecnologa BPMS aplica slo en un pequeo subcon-
junto de los procesos: aquellos que requieran este tipo de apoyo tecnolgico,
una posibilidad dentro de muchas otras en el campo de la tecnologa.
En todo caso, no es fcil encontrar casos de xito. En una encuesta realizada
a 11 entidades financieras de Per y publicada en la Revista BPM: World BPM
Magazine (2014, p. 9), el autor, Ernesto Caldern, seala algo parecido a lo
observado en Chile: Se encontr una carencia de casos de estudio de BPM en
el Per y una gran confusin sobre lo qu es y qu no es un BPM. Ms detalle
en los libros Productividad (introduccin a la tercera parte) y Modelando una
solucin de software.
150 Juan Bravo C.

El mensaje es no confundir la modelacin de procesos dirigida a sus partici-


pantes con el apoyo de variados tipos de tecnologa, lo cual surgir en la prc-
tica Redisear de la direccin de procesos.

Evitar el uso de rombos en los FI


Por qu no usar rombo en los flujogramas de informacin? Las razones para
abandonar el uso del rombo en los flujogramas de informacin son variadas:
Rompe la secuencia del proceso y obliga a detenerse, en otras palabras,
impide que la persona se concentre en el hacer correcto.
Nunca perteneci a los flujos que sirven para guiar el trabajo de las per-
sonas. Es un smbolo empleado durante la revolucin industrial y luego
en las disciplinas tecnolgicas para indicar comportamientos mecnicos,
elctricos, electrnicos o de software, nunca debera haberse aplicado a
los seres humanos. Es evidente, en el mundo del mecanicismo est todo
estructurado y las alternativas son las definidas. En el mundo de los seres
humanos estn las muchas posibilidades intermedias en el caso de deci-
siones. Por otra parte, los seres humanos somos tomadores de decisiones,
siempre, no slo cuando aparece un rombo.
Es dicotmico, generalmente presenta slo dos salidas cuando en la ma-
yora de los casos la realidad es que las opciones pueden ser muchas (ver
prctica Elaborar el procedimiento, donde las alternativas de excepcin
en caso de una situacin de no encontrar el producto en bodega son alre-
dedor de veinte).
Incentiva lo indeseado, porque deja la cada, da el mismo espacio visual
a lo indeseado que a lo deseado, as lo indeseado pasa a tomar la misma
presencia que lo deseado. Esto explica lo peligroso de los malos modelos
en la sociedad, tal como algunos personajes de la farndula. Lo indeseado
son aqu errores, documentos no aprobados, productos que no se encuen-
tran, etc.
Incrementa exponencialmente la complejidad del flujo, hasta hacer que
sea imposible de seguirlo. Es lgico, la cantidad de contingencias en un
proceso son prcticamente infinitas.
Dificulta la participacin de los operadores del proceso y evita tener una
gua clara.
Cmo se evitan los rombos?
En el caso de contingencias, simplemente tratndolas por separado.
En el caso de variantes o etapas diferentes, incluyndola en el mapa de
procesos y elaborando flujogramas de informacin distintos.
Gestin de procesos 151

7. Perfeccionar el proceso
Los puntos clave son la reafirmacin del potencial de
cambio, as como del poder de la accin inteligente. Mire
el mundo que tiene a su alrededor. Puede que parezca un
lugar inmovible e implacable. Pero no lo es. Con un leve
empujoncito en el sitio adecuado podemos conseguir
todo un efecto domin.
Malcolm Gladwell en La clave del xito (p. 279).

El objetivo de la prctica es perfeccionar el proceso mediante una serie de


cambios simples que se pueden lograr durante las semanas que dura la mode-
lacin. Un ejemplo completo se puede descargar desde www.evolucion.cl.
La condicin de entrada son los modelos del proceso actual con la lista de
contingencias. La forma de perfeccionar es mediante dos caminos. El primero
es una serie de preguntas de facilitacin que ayudan a observar el proceso y
apreciar que se pueden lograr pequeos cambios. Se divide en preguntas ge-
nerales de facilitacin y otras desde el MIC (modelo integral del cambio). El
segundo es mediante el anlisis de las contingencias. Luego se elabora el pro-
cedimiento, tal como se aprecia en la figura 7-1.

Representacin Perfeccionamiento Procedimiento


FI 4: Vender con entrega en la tienda
CLTE. VENTAS BODEGA
Proceso Comercializar
FINANZAS
Linhogar
VENDEDOR CAJERO ADMINISTRATIVO DESPACHADOR ANALISTA

Atender
NV

Recaudar

OE

CP2 Preparar
despacho GD3
CP1 GD2 GDs

CP1
GD4 GD1
Entregar Procedimiento
NV GD4
OE

GD3
GD3s
Etapa Despachar en la tienda
GD2 CUADRAR
GD1
Proceso Comercializar
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho 1. Preguntas de facilitacin
Atender
Listas de tareas Recaudar
(Cajero)

1. Saludar al cliente
2. Anlisis de contingencias
(Vendedor) 2. Confirmar NV con el cliente
3. Ingresar la NV al sistema
1. Recibir al cliente a solicitud 4. Recibir el monto a pagar
2. Ofrecer opciones de la venta 5. Registrar segn medio de pago
3. Emitir nota de venta (NV) 6. Solicitar al cliente firmar CP1 (Documento no oficial)
4. Confirmar con el cliente 7. Entregar al cliente OE y CP2
5. Entregar al cajero 8. Archiva NV y CP1 firmado Versin actual N 1, del 20 de noviembre de 2013
Versin anterior -
Entregar Firmas de conformidad
(Despachador)
Preparar despacho Aprobado por Dueo Revisin apoyo Revisado por
(Administrativo) 1. Tomar las GDs del proceso metodolgico
2. Buscar el producto
1. Recibir al cliente 3. Registrar la salida
2. Ingresar OE 4. Rebajar el stock
3. Imprimir GDs 5. Verificar el producto Eugenio Pizarro Loreto Garca Nstor Paredes
4.
5.
Archivar OE y GD4
Guardar GDs 1 a 3
6.
7.
Entregar GD1-2 al cliente
Enviar a finanzas GD3
www.evolucion.cl, Juan Bravo Carrasco Gerente de Sucursales Facilitadora de Jefe de Bodega
procesos

Figura 7-1. Desde la representacin se perfecciona el proceso

Los cambios que no se puedan lograr durante la modelacin se presentan en


una lista de oportunidades de mejora. Pueden ser buenas ideas, pero se trata
de cambios que requieren ms tiempo para ser planeados, as como lograr
aprobaciones y presupuesto.
Esta prctica de Perfeccionar el proceso aplica tanto para la primera vez que
se est modelando el proceso como para las actualizaciones.
152 Juan Bravo C.

Efecto de transformacin gracias al perfeccionamiento


Muchos pequeos cambios son equivalentes a una transformacin del pro-
ceso, es lo que sucede en la modelacin visual participativa.
Por ejemplo, en el caso de una organizacin que vende equipos de precisin,
el proceso Instalar equipos es crtico, por lo tanto, se le dio prioridad para su
modelacin. Se hizo bien, el Gerente de Servicio junto con los Ingenieros de
soporte modelaron el proceso. Ellos mismos. El apoyo de consultora fue slo
en rol facilitador.
Junto con los primeros borradores de los modelos obtuvieron una larga lista
de contingencias que en forma natural fueron disminuyendo en la medida que
perfeccionaban tanto el proceso mismo como su representacin. Luego redac-
taron el procedimiento, mantenindose el apoyo del rea de procesos en rol
facilitador. En resumen, adems de prevenir contingencias, liberaron gatos
amarrados, incorporaron carencias evidentes y mejoraron aspectos tcnicos y
de documentacin del proceso.
Cuando Rodrigo, el Gerente de Servicios, expuso el procedimiento al comit
de aprobacin (donde estaba el gerente general, los dems gerentes, el encar-
gado interno de procesos y el consultor) recibi amplia retroalimentacin de
la cual tom nota, sin embargo, lo que ms llam la atencin fue el comentario
de Karen, Gerente de RRHH, al final de la exposicin, dijo: Rodrigo, bueno tu
procedimiento, pero, esto no es lo que has venido haciendo! Rodrigo le con-
test con tranquilidad: Es verdad Karen, no es lo que hemos venido haciendo,
sin embargo, es lo que estamos haciendo ahora! Te invito a que lo veamos
en terreno. Lo que revela este dilogo es tan significativo que todos quienes
participamos en la reunin recibimos felicitaciones del Gerente General: Ro-
drigo estaba empoderado con su procedimiento! Era de l, no un manual ela-
borado externamente que nadie usa. Rodrigo no slo haba modelado lo que
exista sino que en el camino lo haba perfeccionado tanto que ya era irreco-
nocible para Karen. Este es el efecto de transformacin de los procesos con
la modelacin visual participativa.
Actualmente Rodrigo sigue perfeccionando el procedimiento y ha logrado
una relacin ms profesional y fluida con sus ingenieros porque ahora ya no
se conecta con ellos desde su experiencia sino desde un documento objetivo
que ayuda a hacer gestin del conocimiento. Cabe indicar la mejora de las
relaciones interpersonales gracias a esta objetividad.

Mejor comunicacin interna


Es importante destacar este aspecto de objetivar las interacciones gracias a la
formalizacin del proceso.
Gestin de procesos 153

Gracias a la modelacin, ahora el proceso ya no est sujeto a las arbitrarieda-


des de alguien con experiencia ni a la subjetividad de una jefatura. Se evita
as esa gran fuente de conflicto que seguramente usted ha experimentado
cuando su jefe le pide algo poco claro o slo le habla desde la experiencia
pero al da siguiente cambia la instruccin.
La trazabilidad es vital para la mejor comunicacin interna, como en la pel-
cula Secretaria Ejecutiva60, donde el presidente de una gran corporacin le
pide a la protagonista que le expliqu cul fue el encadenamiento de hechos
que la llev a gestar la idea de negocios.

Preguntas de facilitacin
Se refiere a una serie de preguntas simples que ayudan a observar facetas del
proceso, el cual se logra perfeccionar gracias a las respuestas que ofrecen los
mismos participantes, no es un diagnstico del proceso.
Luego de obtener respuestas el facilitador agrega: qu se puede lograr im-
plementar durante la modelacin? Eso es lo que se aplica y lo que queda como
registro en el documento.
Se anota como OMF (Oportunidad de Mejora Futura) cuando la respuesta se
refiere a acciones que no se alcanzan a implementar durante la modelacin,
ya sea que requieran mayor estudio o presupuesto.
Son como las preguntas de nio.

1. Existen gatos amarrados? Cmo se liberan?


Se puede resumir en volver un proceso a la lgica.
Prcticamente sin proponrnoslo, modelar un proceso nos permite descubrir
y liberar los gatos amarrados (ver el cuento del gato en el prlogo). Signi-
fica que el simple paso del tiempo hace que las definiciones antiguas de un
proceso queden obsoletas. El acto de describir detecta los absurdos del pro-
ceso y lo trae de regreso a la lgica. Por ejemplo, dejar de archivar documen-
tos o pedir datos que no se usan.
Tambin encontraremos zonas del proceso tan confusas que hubiera sido pre-
ferible que no existieran, se trata de actividades o tareas repetidas sin ninguna
justificacin, adems de pasos innecesarios y movimientos improductivos de
documentos, entre otras detecciones tan evidentes que no requieren de un es-
tudio, son una simple consecuencia de modelar y de hacer preguntas inge-
nuas: por qu hace esto?, a quin se lo enva?, por qu el jefe slo aprueba
a veces?, entre muchas otras.

60
Ttulo original: Working Girl (1988). Director: Mike Nichols. Interpretes principales: Ha-
rrison Ford, Melanie Griffith y Sigourney Weaver.
154 Juan Bravo C.

A los dueos de procesos, jefaturas funcionales y a los mismos participantes


del proceso les disgusta ver absurdos en el flujo, aunque sea la representacin
de lo que existe, en consecuencia, rpidamente aquello es resuelto en alguna
iteracin de los borradores del FI y listas de tareas. Mary Torres61 dice: De
mi experiencia levantando procesos destaco que salen a relucir aquellas prc-
ticas que se hacen por herencia, sin justificacin alguna. La descripcin deta-
llada de los procesos nos lleva a darnos cuenta que muchas prcticas que se
toman como norma son producto de la repeticin diaria, ms que de un an-
lisis formal, algo difcil de justificar ante una auditora, ms todava cuando
ni siquiera se encuentran documentadas.

2. Se observan carencias evidentes?


Cuando un proceso se modela por primera vez generalmente se encuentran
zonas oscuras donde un hacer evidente no se hace, como cuando en el proceso
Contratar no se avisa oportunamente a sistemas o recursos fsicos que alguien
ser contratado y luego cuando esa persona llega no tiene escritorio ni punto
de red (es un alma en pena durante un tiempo) y es el jefe quien debe apa-
gar el incendio esforzndose para lograr esos recursos. Nuevamente las pre-
guntas ingenuas ayudan a resolver carencias evidentes.
Otra gran fuente de carencias evidentes son las confirmaciones de recepcin
de documentos, de correos y de otros medios de comunicacin.

3. Se puede uniformar el proceso?


Cuando se modela un proceso y se consulta a los diferentes participantes, a
veces las respuestas respecto al hacer supuestamente comn son diversas, ms
todava cuando el proceso opera en ubicaciones distintas: sucursales, oficinas
regionales, sedes u otras.
Por eso Frederick W. Taylor deca algo plenamente aplicable hoy (p. 26):
Los que conocen ntimamente un oficio saben perfectamente que lo que me-
nos se encuentra es la uniformidad en los mtodos usados. En lugar de haber
una sola manera de trabajar aceptada generalmente como modelo, se usan
diariamente, digamos, 50 o 100 maneras diferentes para hacer cada elemento
de trabajo.
Puede que todas las formas estn bien, pero tratndose del mismo hacer de la
organizacin es indispensable uniformar. Ya sea el proceso de comprar, ca-
pacitar, entregar un producto o atender un cliente son parte del patrimonio de
la organizacin y deben estar uniformados.

61
Mientras se desempeaba como analista de procesos de Evolucin, Centro de Estudios
Avanzados.
Gestin de procesos 155

Esto significa realizar reuniones y talleres para lograr esa uniformidad, lo-
grndose al menos nivelar respecto a las mejores experiencias internas.
Tambin debe considerarse que a veces hay casos justificados de variantes
del hacer que se justifica mantener en esa condicin. Est bien en ese caso, es
algo decidido de esa forma y un subproducto del esfuerzo de uniformar, a
diferencia de la habitual improvisacin.

4. Carece de controles bsicos? Se puede agregar autocontrol?


Los controles bsicos son tareas integradas en la actividad tales como cuadrar
un total, verificar la salida de productos contra los documentos correspon-
dientes o confirmar que la persona es quien dice ser. Son controles tan ele-
mentales que no vienen desde la gestin de riesgos o desde la auditora, sur-
gen porque los mismos participantes, el dueo del proceso, las jefaturas de
reas o los analistas que actan como facilitadores, hacen preguntas simples
acerca de la confiabilidad del proceso.
Tambin se interpreta como incorporar los controles correctos, saliendo,
por ejemplo, del absurdo de tener actividades duplicadas porque no se confa
en la persona que hace el trabajo la primera vez.
Tambin se pregunta sobre el autocontrol, una verificacin de la calidad del
producto de la actividad. Sea una parte de un zapato, emitir un documento o
elaborar un programa de computador, la idea es verificar la calidad de lo rea-
lizado por la misma persona que hizo las tareas, no un tercero. Para esto, em-
plea medios de verificacin y finalmente una lista de chequeo.
Por medios de verificacin entendemos realizar una serie de pruebas formales
sobre el producto de la actividad, tal como pruebas para asegurar que el c-
digo de computador est bien construido o asegurar que un paciente efectiva-
mente respira cuando se le instala un tubo para ese efecto.

5. Se cumple con todo el aspecto normativo? Se excede el cumplimiento?


Cualquier proceso tiene alta probabilidad de estar regulado por instructivos
internos, por leyes que le afectan o por normas a las cuales la organizacin
est suscrita, entre otros aspectos del cumplimiento normativo.
Entonces, la pregunta ayuda en dos sentidos, tomar consciencia del aspecto
normativo que afecta al proceso y revisar si efectivamente se cumple con lo
que corresponda.
El aspecto de exceder el cumplimiento tambin es sorprendentemente fre-
cuente, aqu las personas que interpretan cierta regulacin caen en ser ms
papistas que el papa. Por ejemplo, en un servicio pblico la interpretacin
que hacen de la ley que les regula es ms compleja que el espritu de la misma,
incluso agregan informes y actividades que la ley no pide. En organizaciones
156 Juan Bravo C.

privadas, bancos por ejemplo, frente a una solicitud de un organismo regula-


dor a veces preparan y envan ms datos y documentacin que lo solicitado.
Slo se trabaja de ms, sin ningn sentido.

6. Los sistemas computacionales se usan correctamente? Se conoce toda


la funcionalidad? Los manuales de usuario estn actualizados?
Es frecuente observar brechas entre la funcionalidad que ofrece una aplica-
cin computacional y el uso que se le da. A veces existe funcionalidad sim-
plemente desconocida.
En esto los manuales actualizados, la capacitacin de los usuarios y el buen
uso de la aplicacin son aspectos vitales.
No hablamos aqu de modificar el software, eso sera una oportunidad de me-
jora futura, sino simplemente usar bien lo que existe.

7. Los formularios: son fciles de llenar? Tienen campos de ms o de me-


nos? Son fciles de identificar? Estn estandarizados?
De una u otra forma la modelacin afectar a los formularios de los procesos,
hablamos de guas de despacho, facturas, rdenes de compra, notas de venta
y muchos ms. Adems, es frecuente detectar inconsistencias entre los for-
mularios y el hacer lgico que se est documentando. Entonces, el diseo de
formularios62 provee un componente vital para perfeccionar el proceso y for-
malizar los registros del proceso.
Veremos que cada formulario debe tener un detalle en un instructivo, donde
se explique el diseo y se indique como llenar cada campo, adems de aspec-
tos generales como estos:
Numeracin. Cada formulario debera contener dos nmeros: el primero,
normalmente poco destacado en el extremo superior izquierdo, es el n-
mero de formulario, el que permite identificar a todos los diferentes for-
mularios de la empresa en una empresa mediana podran existir cientos
de formularios distintos y mantener un archivo ordenado en el rea de
organizacin y mtodos o en otra que se encargue de la centralizacin y
control de impresin. El segundo, normalmente muy destacado en el ex-
tremo superior derecho es el nmero correlativo del formulario, utilizado
por el usuario. A este nmero se agrega, a veces, una serie alfabtica (una
letra). Adems, es aconsejable imprimir el folio desde-hasta (por ejemplo,
nmero correlativo desde 1 a 1000) en algn lugar poco destacado, nor-
malmente en forma transversal en el borde derecho.

62
Detalle en m libro Desarrollo de sistemas de informacin, una visin prctica.
Gestin de procesos 157

Facilidad de uso. Los formularios deben ser diseados buscando la mayor


facilidad de uso, ojal auto explicativos. Buscar en el reverso o en un
manual de llenado puede ser vlido en formularios altamente complejos
y especializados, sin embargo, generalmente no es necesario. Incluso los
formularios crnicamente difciles de leer como los de aduanas o de im-
puestos se estn simplificando en beneficio de los usuarios, especialmente
con el uso de Internet. Un ejemplo de esta situacin es solicitar el estado
civil de la persona: en un caso, complicado, se pide un cdigo que debe
ser extrado desde el reverso del formulario. En otro caso, ms simple, el
usuario solamente marca una alternativa en una lista.
Orientacin al cliente. La orientacin al cliente se entiende en dos aspec-
tos. Primero, en el sentido de naturalidad para el usuario, a travs de evi-
tar abreviaturas y cdigos (por ejemplo, si se pide la ciudad, no pedir un
cdigo sino directamente la ciudad y codificar internamente, y aun esto
se puede omitir con la frmula actual de capturar la comuna desde una
lista en una ventana en la pantalla del computador), usar letras grandes,
lenguaje sencillo, juego de colores que resalten lo importante, llenar desde
arriba hacia abajo, con numeracin adecuada y explicaciones claras. Se-
gundo, en el sentido de disear un formulario adecuado a las caracters-
ticas del grupo objetivo de usuarios hacia quienes va dirigido.
Incluir slo la informacin necesaria. Se requiere determinar el contenido
preciso de un formulario. Los datos innecesarios provocarn exceso de
documentacin, molestias al usuario, problemas en la institucin para dis-
criminar la informacin utilizable y aumento de costos por el mayor ta-
mao del formulario y las horas de procesamiento. Adems, crean una
expectativa de que algo se har con los datos y al no cumplirse se genera
insatisfaccin, como cuando se pide la fecha de nacimiento y la persona
cree que le saludaran en su cumpleaos. Las causas de pedir estos datos
innecesarios son variadas, por ejemplo: porque alguna vez se usaron,
como en el cuento del gato amarrado, o porque ms adelante se podran
usar, un autoengao frecuente.
Estandarizacin interna. Se debera estandarizar el encabezado de formu-
larios, el tipo de letras, su tamao, el tipo de papel, ubicacin del nmero
de formulario, del folio, de la fecha, de los recuadros: preparado por y
revisado por, etc.

8. En qu ayuda que todos participen en la modelacin?


Cuando la modelacin visual se lleva a cabo en forma participativa, la moti-
vacin se incrementa y por ende la productividad. En realidad la participacin
es condicin indispensable de la gestin de procesos, porque lograr modelar
158 Juan Bravo C.

requiere del aporte de todos. Milagros Herrera, siendo jefe de rea en la Ge-
rencia de Procesos de BancoEstado, explicaba: desde mi punto de vista y
con la experiencia que tengo en el BancoEstado en la instalacin de las prc-
ticas de gestin de procesos, el levantamiento del proceso es fundamental ha-
cerlo en conjunto con los actores de las distintas etapas del proceso. El hacerlo
en forma compartida permite estandarizar el lenguaje y garantizar la com-
prensin del proceso por todos sus actores, se despejan las dudas y se aclaran
los mbitos de responsabilidades, generando eficiencia y valor de cara al
cliente o usuario del proceso, entre otros beneficios.
Explica Hammer (2007, p. 11): Pedir a los empleados que evalen un pro-
ceso o una empresa es una sutil forma de comprometerlos y, al involucrarse
ms con los procesos, su compromiso con el cambio aumenta.
Aqu aplica el efecto Hawthorne63, el cual sucede cuando los participantes
cambian su forma habitual de trabajo al saber que estn participando en una
investigacin. Es una reaccin humana al saberse considerados. Contina Mi-
lagros Herrera: en muchas ocasiones, slo con describir el proceso y com-
prenderlo entre todos los participantes se logra generar en forma inmediata
mejoras de corto plazo.
Es el efecto de cambio que provoca el dilogo.

Preguntas de facilitacin desde el MIC


Se trata de preguntas que revisan la situacin actual del proceso desde cada
elemento del modelo integral del cambio: estrategia, personas, procesos, es-
tructura, tecnologa.
Al mismo tiempo que el equipo de trabajo modela un proceso es inevitable
que est observando la totalidad del proceso y su entorno. Por ejemplo, ob-
servar que las personas no estn motivadas o que hay aspectos del entorno
fsico que les afectan, como un ambiente demasiado caluroso o fro. Asi-
mismo, en lo que se refiere a estructura organizacional apreciar que algunos

63
El efecto Hawthorne es conocido gracias a Henry Landsberger, quien en 1955 res-
cat del olvido los experimentos realizados en la dcada de los 30 por Elton Mayo y
colaboradores en Hawthorne Works (una fbrica de la Western Electric en Chicago).
La idea era estudiar el comportamiento de la productividad de los trabajadores au-
mentando o disminuyendo la iluminacin. Lo sorprendente fue que la productividad
aument tanto si suba como si bajaba el nivel de luminosidad. La explicacin fue
que el aumento se debi a la mayor motivacin de los trabajadores por participar en
el estudio. El estudio tambin abarc otros aspectos del trabajo adems de la ilumi-
nacin: limpieza y facilidad de desplazamiento en los lugares de trabajo, entre otros.
Ms al respecto en el captulo destinado a F. W. Taylor.
Gestin de procesos 159

participantes cumplen roles que no estn en los manuales de funciones o que


un nivel de supervisin puede estar de ms.
En la prctica Mejorar se detalla la tcnica: diagnstico de procesos con base
en el modelo integral del cambio, la cual tiene parecido con estas preguntas
de facilitacin, puede ayudar a la mejor comprensin.
1. El proceso est alineado con la estrategia de la organizacin? Los par-
ticipantes conocen la estrategia en la parte que se refiere al proceso?
Desde aqu surge a veces que es necesario afinar o comunicar la parte de la
estrategia relacionada con el proceso en perfeccionamiento.
2. Los participantes del proceso: estn capacitados en el proceso? Estn
motivados? Tienen las atribuciones suficientes?
Muchas propuestas pueden surgir de estas observaciones.
3. El proceso es claro? Se sabe dnde inicia y concluye?
Es importante revisar el proceso de principio a fin.
4. La estructura organizacional es adecuada (ms o menos supervisin, de-
pendencia del rea, etc.)? La estructura fsica y el entorno: es adecuada?
Hay orden?
Ntese que las preguntas se refieren tanto a estructura organizacional como a
estructura fsica.
5. Qu apoyo tecnolgico simple se puede agregar?
Son amplias las posibilidades de perfeccionamiento y de obtener oportunida-
des de mejora.
6. Otros
Se trata de otros aportes que nacen en forma espontnea o por el uso de nuevas
tcnicas o preguntas del facilitador, lo importante es que tambin dan origen
a perfeccionar el proceso.

Anlisis de contingencias
Ya vimos que las contingencias no se mezclan con el curso normal de los
eventos, de esta forma, nos obligamos a identificarlas y hacerlas visibles, con
lo cual aumenta en mucho la probabilidad de solucionar una gran parte de
ellas durante la modelacin. Obtenemos de aqu dos listas:

Contingencias que pueden ser evitadas


Desde la lista de contingencias por actividad preguntamos cules contingen-
cias pueden ser evitadas?
160 Juan Bravo C.

En la misma lnea de las respuestas a las preguntas de facilitacin, la pregunta


se refiere a las contingencias que pueden ser evitadas durante la modelacin.
Las que permanecen se llaman contingencias residuales. No se logran evitar
porque son complejas, externas al proceso o poco relevantes.
Las contingencias que se evitan desaparecen como tales, estn solucionadas
mediante cambios en las actividades de este FI o de otros. Ntese que tratadas
de esta forma las contingencias fueron una oportunidad para perfeccionar el
proceso.

Contingencias residuales con plan de contingencia


A la lista de contingencias residuales del punto anterior se le agrega un plan
de contingencia para cada una, el cual, si el manejo de la excepcin tiene
cierta complejidad, tambin puede llevar su propio flujograma de informacin
(sin mezclar con el curso normal).
Tambin se indica aquellas que tienen baja prioridad, significa alguna com-
binacin de bajo impacto y escasa ocurrencia. No se incluye en las contingen-
cias del procedimiento, slo aplica lo indicado sobre RCC (Reaccin Compe-
tente a las Contingencias) y el cumplimiento normativo.
El anlisis de baja prioridad se logra solamente como consenso del equipo de
modelacin. No aplican aqu las formalidades del anlisis de riesgos, lo cual
trataremos en la direccin de procesos, en la prctica Priorizar.
Podra ser que una contingencia se evite parcialmente y entonces tambin sea
residual.
Las contingencias residuales con su plan de contingencia se llevan al proce-
dimiento (copiar y pegar).
Si una contingencia afecta a varias actividades, se indica en cada actividad.
Si se puede evitar, se indica la primera vez y luego se referencia la solucin.

Modelos visuales corregidos


Se requiere presentar los modelos visuales corregidos, mapa de nivel II o con-
tenedor correspondiente, flujograma de informacin y listas de tareas.
Fruto de los perfeccionamientos realizados lo ms probable es que haya cam-
bios a nivel del flujograma de informacin o de las listas de tareas. Aunque,
ocasionalmente, puede suceder que los cambios no afecten esta representa-
cin porque se referan a aspectos fsicos del proceso o a competencias de las
personas, entre otras posibilidades.
Gestin de procesos 161

Oportunidades de mejora futuras


Todos aquellos aspectos que por su envergadura, tiempo, costo, momento o
lo que sea, no se pudieron resolver de inmediato. Adems, las contingencias
residuales pasan a ser automticamente oportunidades de mejora.
Estas oportunidades sern revisadas durante la direccin de procesos.
162 Juan Bravo C.

8. Elaborar el procedimiento
Los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001 son un
ejemplo trgico de una sorpresa predecible. La mala
noticia es que todas las empresas, incluso la suya, son
vulnerables a las sorpresas predecibles. De hecho, si
usted es como la mayora de los ejecutivos,
probablemente podra mencionar al menos una crisis o
un desastre potencial al que no se ha prestado la
suficiente atencin. Por ejemplo, uno de sus mejores
clientes est con problemas financieros y una fbrica en
el exterior puede ser un objetivo terrorista. [La falta de
anticipacin] Se explica por tres tipos de barreras:
psicolgicas, organizacionales y polticas. Aunque los
ejecutivos no consigan eliminar totalmente estas
barreras, s pueden tomar medidas prcticas para
reducirlas substancialmente.
Michael Watkins y Max Bazerman en Las sorpresas predecibles: los
desastres que usted debi anticipar (p 58).

El objetivo de la prctica es escribir el procedimiento con el detalle convenido


de acuerdo donde defina el nivel de profundidad y los componentes, aspectos
que pueden variar segn el grado de avance en la descripcin de procesos y
el nivel de madurez de la organizacin en la gestin de sus procesos.
El patrn para elaborar procedimientos que veremos tiene dos orgenes, el
primero es el continuado estudio de mejores prcticas y el segundo las expe-
riencias en muchas organizaciones. En ambos, que provienen de lo que efec-
tivamente funciona, la caracterstica principal es la simplicidad. Lo opuesto
son procedimientos complicados que llegan a ser un obstculo para el hacer
correcto, algunas certificaciones caen en esto, se aprecia cuando al preguntar
por el procedimiento a las personas que realizan el hacer, sealan a los espe-
cialistas en la certificacin en lugar de mostrarlo como propio.
El procedimiento que veremos se concentra en detallar el hacer, dejando para
la direccin de procesos todos aquellos aspectos que tienen que ver con otros
apoyos de gestin, como riesgos, indicadores, certificacin, etc. Por su im-
portancia, estos aspectos se tratan en la direccin de procesos, no en la mode-
lacin, la cual es una condicin de entrada para todos ellos.
Entonces, un procedimiento es la descripcin detallada de un proceso. Est
bien, aunque es necesario precisar que en el caso de los procesos complejos
esta descripcin se realiza por cada etapa. Digmoslo de otra forma: un pro-
cedimiento se elabora por cada flujograma de informacin, sea de un proceso
Gestin de procesos 163

simple o de una etapa de un proceso complejo. Aunque en forma excepcional


se puede presentar en un solo procedimiento las etapas de un proceso com-
plejo cuando son pocas, estn muy relacionadas y los flujogramas de infor-
macin son breves.
Siendo un esfuerzo importante, el procedimiento slo se elabora cuando el
proceso haya sido perfeccionado. De lo contrario, se corre el riesgo de docu-
mentar el as se ha hecho siempre. Algunas implementaciones de normas
de calidad caen en esta trampa por la premura con que son solicitadas o por-
que en el fondo no importaba tener un buen proceso, interesaba slo la certi-
ficacin por algn motivo externo a hacer las cosas bien (obligacin, marke-
ting, etc.). No es buena idea porque ese efecto es pasajero y luego la organi-
zacin pierde credibilidad.
Todos los elementos del proceso deben estar definidos antes de escribir el
procedimiento, con la nica excepcin de la descripcin detallada de cada FI.
La elaboracin del procedimiento consiste en reunir toda la informacin
acerca del proceso y darle estructura para dejarlo disponible en la organiza-
cin.
El hito de trmino es la publicacin del procedimiento aprobado, luego viene
la implantacin.
Algunas recomendaciones para la elaboracin del procedimiento:
Describa en forma iterativa mediante borradores sucesivos.
Cada vez que la descripcin de una tarea tenga ms de unas 15 a 20 lneas,
es muy posible que requiera un instructivo, as se evita tener un procedi-
miento muy extenso.
Cuidar la claridad de la redaccin, por ejemplo, evitando los prrafos ex-
tensos y los ilativos para describir una actividad.
Tambin considerar que:
Se puede enriquecer la descripcin de los procedimientos mediante los
talleres de mejora participativa de procesos (ver prctica Mejorar).
Entradas y salidas, o insumos y productos, son conceptos amplios que
incluyen a personas, informacin, registros de datos, servicios y elemen-
tos fsicos.
Se requiere llevar un control de versiones por cada procedimiento.
En el caso de describir una etapa de un proceso complejo debe hacerse
mencin al proceso completo para insertar y relacionar (la descripcin
general del proceso est asociada al mapa de procesos).
Los registros (evidencias del proceso necesarias para la trazabilidad, tales
como: formularios emitidos o firmados, marcas en listas de chequeo, etc.)
son inherentes al procedimiento, nada debera sobrar ni faltar porque el
procedimiento se elabora sobre un FI perfeccionado. De esta forma, no es
164 Juan Bravo C.

necesario sealar en forma especial cuales elementos del procedimiento


son o no registros, todos lo son.
Otros aspectos relacionados, tales como indicadores, estndares de cumpli-
miento, riesgo operacional y verificaciones de calidad, normalmente estn
coordinados globalmente desde las respectivas reas de apoyo y es preferible
aplicar despus, en la direccin de procesos, con la facilitacin de las corres-
pondientes reas de apoyo de gestin, sin mezclar con el procedimiento por
la mayor complejidad que introducen. Eso s, las definiciones que ah se ha-
gan pueden ser anexos del procedimiento.
En www.evolucion.cl se puede descargar el ejemplo de un procedimiento.

Contenido del procedimiento


El contenido propuesto es el siguiente:

CARTULA
Nombre del procedimiento. El mismo nombre de la etapa (en este caso en
la siguiente lnea va el nombre del proceso) o proceso simple en el mapa
de procesos.
Fecha de la versin actual y anterior. Para efectos de trazabilidad.
Firmas de conformidad. Aprobado por el dueo del proceso desde el
punto de vista de contenido, por quien lo revis desde el punto de vista
metodolgico (quien arm el documento a partir de la informacin pro-
porcionada) y por los ejecutivos donde sucede la accin del proceso (pue-
den ser varias firmas en otra fila ms abajo).
Nota: es preferible no dar un nmero al procedimiento, sin embargo, si fuera
indispensable por alguna normativa, use un simple correlativo, jams un c-
digo compuesto. El correlativo le indicar adems cuantos procedimientos
tiene en la organizacin.

I. Lista de quienes cooperaron en la elaboracin del procedimiento


Sin repetir a quienes aparecen en las firmas de conformidad, se incluye a todas
las personas que participaron de una u otra forma en la elaboracin del docu-
mento (como los crditos a personas al final de una pelcula).

II. Modelos visuales


Muestra los modelos perfeccionados.
Ubicacin en el mapa de procesos. Seala visualmente dnde est ubi-
cado el FI en el mapa de procesos. Cuando es un proceso de apoyo es
necesario incluir el contenedor.
Gestin de procesos 165

Nota: cuando se trata de un proceso complejo, recordar que en el glosario


del mapa de procesos se incluy la informacin general. En algunos casos
se puede repetir aqu la descripcin del proceso.
FI con sus listas de tareas. Son las listas de tareas corregidas gracias al
perfeccionamiento.

III. Informacin general


Es la informacin que permite comprender el significado del FI como un todo:
Evento activador. Indicar qu accin activa el FI y en qu condiciones se
produce.
Objetivo. Es el objetivo de la etapa o proceso simple que se est descri-
biendo. Para qu existe? Cules son los entregables principales? Sea-
lar en forma precisa quien es el destinatario del FI y qu recibe. Puede ser
un usuario interno.
Dueo. Es alguien con suficiente autoridad como para modificar el diseo
del proceso y monitorearlo. Es el dueo de la etapa o proceso simple que
se est describiendo.

IV. Roles participantes


Son los roles que participan en el FI con una breve descripcin. Cuando hay
participantes externos tambin van en una columna: proveedor, cliente, etc.,
en este caso se puede anotar slo el nombre del rea o de la empresa, si se
conocen los roles, mejor incluirlos.
Si se tiene una base de roles para toda la organizacin (deseable) entonces
simplemente se copia o se incluye un link a esa base para cada rol.
Nota: slo se trata de aclarar quin es el rol, lo que hace en este FI va en la
descripcin del flujo. No es la responsabilidad que tiene en el FI, lo cual es
confuso.

V. Glosario
Se aclaran algunas siglas o trminos especficos usados en el procedimiento.

VI. Descripcin del flujo


Se describen las actividades del FI detallando cada tarea. En las dos primeras
columnas va el ttulo de la actividad (qu) y el rol que la realiza (quin).
En la tercera columna va el detalle de tareas. Se verifica que coincida con la
lista de tareas incluida en los modelos visuales, es una continuacin de la frase
que comienza en la lista de tareas. Para la fluidez de la descripcin, evite los
ilativos tales como: luego, seguidamente, a continuacin, etc.
166 Juan Bravo C.

No es necesario detallar lo que se realiza en una aplicacin computacional,


porque para eso est el manual de usuario, es suficiente con el link.
La primera tarea de la actividad aclara el evento activador de la misma.
Nota: no es necesario numerar las actividades porque siempre son pocas (m-
ximo siete) y la gua es flujograma de informacin. Las tareas s se numeran
porque pueden ser muchas en una actividad.

VII. Contingencias
Se describen situaciones excepcionales que pueden ocurrir, incluyendo las
recomendaciones o el imperativo de cmo proceder, se le llama plan de con-
tingencia.
Son contingencias residuales porque las contingencias que se podan evitar
de manera simple ya no existen. Generalmente las soluciones implicaron
cambios en la modelacin preliminar.
Recurdese que lo importante es que el proceso sea seguro, donde todas las
contingencias bsicas y de simple resolucin deberan haber sido analizadas
y evitadas durante el perfeccionamiento del proceso. Es lo natural en la mo-
delacin participativa.
Normalmente esta parte del procedimiento se copia desde el perfecciona-
miento del proceso (prctica Perfeccionar el proceso).

VIII. Tecnologas de apoyo


Pueden ser sistemas computacionales u otros tipos de apoyo tecnolgico. Se
hace referencia a un manual de usuario.
Y si los manuales no existen o son muy antiguos? Deben elaborarse en el
rea de informtica junto con usuarios.

IX. Cumplimiento normativo


El cumplimiento normativo se refiere a todo documento interno o externo que
norme u oriente el proceso, genricamente le llamamos instructivos (pueden
ser normas, protocolos, circulares, reglamentos, leyes, etc.).
En el caso de leyes no se referencia la ley en bruto sino el instructivo que
indica especficamente como nos afecta en nuestro caso.
Tambin se elaboran instructivos para detallar tareas especialmente comple-
jas, como el armado de un equipo electrnico, o aspectos muy especficos, tal
como las reglas de un clculo complejo.
Se incluyen en la forma de referencias (links).
Gestin de procesos 167

X. Registros
Son formularios, informes y conjuntos de datos. Se hace referencias (links) a
ellos para conocer sus reglas de llenado, formato, forma de almacenamiento,
impresin y destruccin, entre otros aspectos relevantes.
En el caso de archivo y destruccin de documentos normalmente se trata de
un instructivo que detalla: tipo de documento, responsable del archivo, mo-
dalidad de almacenamiento, tiempo que se archiva (por ejemplo, 6 aos) y
accin a realizar al trmino del perodo.
Los conjuntos de datos o archivos son planillas y otros archivos manuales o
computacionales diferentes a los que se encuentran detallados en los manua-
les de usuario de las aplicaciones que se usan en el FI.

XI. Historial de revisiones


Se incluye una tabla con el historial de las versiones del procedimiento. Esen-
cialmente, se indica que cambi respecto a la versin anterior.
168 Juan Bravo C.

9. Implantar el procedimiento
Es terriblemente frustrante saber que uno es capaz de
hacer algo y que nadie se lo pida, o creer que uno puede
hacerlo y no tener nunca la oportunidad de comprobarlo.
As, el notable atleta decide entrenarse durante dos aos
para las olimpadas, no porque vaya a obtener un
beneficio econmico sino porque necesita poner a prueba
sus condiciones en el ms alto nivel de competicin. La
frustracin del deportista tradicional que tiene un jugoso
contrato pero debe permanecer en el banco, as como la
del empleado que recibe un excelente sueldo aunque no
tenga mucho que hacer, atestiguan que el ser humano
trabaja no slo por dinero sino para dar sentido a su
existencia.
Harold S. Kushner en Cuando nada te basta, cmo dar sentido a tu
vida (p. 166).

El objetivo de la prctica es lograr que lo escrito en el procedimiento sea efec-


tivamente lo que se hace en la organizacin. En parte tiene que ver con lo que
plantea Kushner, porque una parte del sentido de la vida es hacer las cosas
bien.
Siguiendo la definicin de la RAE, implantar es establecer y poner en ejecu-
cin doctrinas nuevas, instituciones, prcticas o costumbres. Es una defini-
cin amplia que incluso hace referencia a doctrinas y costumbres, por lo tanto
es adecuada para esta prctica orientada a lograr que las cosas sucedan, en
este caso llevando el procedimiento a la realidad.
Especialmente relevante es lograr que los participantes en el proceso se apro-
pien del mismo, estn comprometidos y motivados para la accin.
Por qu una prctica para este fin? Porque se aprecia una gran carencia en
este sentido, las fallas en llevar un nuevo procedimiento a la realidad provo-
can que ste no funcione correctamente o simplemente no se aplique, situa-
cin que ocurre con ms frecuencia de lo que debera.
La carencia metodolgica de directivos en tratar de aplicar un procedimiento
lleva incluso a absurdos de este tipo:
Se sube a la intranet y se indica a todos los afectados que debe comen-
zar a usarse desde tal fecha.
Se convoca a una reunin general y se dicta una charla de un par de
horas acerca del nuevo procedimiento, dndolo por incorporado.
Gestin de procesos 169

A travs de la lnea jerrquica se enva el nuevo procedimiento, advir-


tiendo que quienes no lo apliquen sern despedidos (la forma ms cl-
sica e intil de pretender algo).
Se deja la informacin del procedimiento disponible en la intranet
junto con un cursillo que todos deben aprobar, dando un par de opor-
tunidades antes de despedir.
Eso es todo, aunque usted no lo crea. Luego los directivos de ese tipo de or-
ganizaciones se extraan porque las cosas no funcionan y se alarman por las
grandes prdidas de hacer las cosas mal (y tratan de eludir su responsabilidad
culpando a otros).
Adems y tambin por increble que parezca, muchos directivos consideran
que lo importante es tener el procedimiento, no necesariamente llevarlo a la
realidad, as, por ejemplo, tienen algo que mostrar en una auditora o pueden
lograr una certificacin haciendo una simulacin de la realidad, donde incluso
se prepara a los participantes del proceso en lo que deben decir cuando se
realice la certificacin.
La forma correcta es siguiendo el modelo integral del cambio y siempre cui-
dando la participacin, en lugar de la ineficiente imposicin jerrquica64.
Tambin asociado a la implantacin del procedimiento es necesario conside-
rar procesos relacionados para:
Establecer canales fluidos de modificacin de procedimientos.
Administrar los registros de cada proceso. Saber cundo eliminar un do-
cumento, donde archivar, etc.
Debemos tener un procedimiento para implantar procedimientos, un ejemplo
se presenta en www.evolucion.cl.

Apoyo de la estrategia
Es indispensable asegurarse que el nuevo procedimiento est claramente ali-
neado con las declaraciones estratgicas como una forma de lograr el apoyo
de la jerarqua. Lo cual permite resolver una cuestin vital: garantizar la dis-
ponibilidad de recursos para hacer bien la implantacin.

64
En su bien documentado libro acerca del cambio: David y Goliat, Gladwell explica (p.
230): Llega un punto en el que una bien intencionada aplicacin del orden y la autoridad
produce efectos contraproducentes. Inspeccionar la primera casa en Lower Falls [un barrio
catlico en Irlanda del Norte] tena sentido. Registrar de arriba abajo el barrio completo slo
sirvi para empeorar las cosas. A mediados de los aos setenta no haba hogar catlico en Ir-
landa del Norte que no hubiera sido inspeccionado, de media, dos veces. La tesis de Glad-
well, bien fundamentada, es que la imposicin jerrquica termina empeorando las cosas, lo
que en Irlanda comenz como casos aislados de violencia creci hasta convertirse en una
guerra civil causada por el uso excesivo del poder.
170 Juan Bravo C.

Ya hemos visto en las prcticas anteriores lo vital de alinear la gestin de los


procesos con la estrategia de la organizacin. Por lo tanto, si se ha llegado
hasta esta prctica podemos suponer que est claro el apoyo desde la estrate-
gia. Sabiendo que puede ser un supuesto generoso, se realizan los siguientes
comentarios.
Lo primero, convenir en que el esfuerzo de un Llanero solitario no es muy
productivo. El apoyo de la estrategia garantiza la objetividad. Implantar el
procedimiento no es un capricho de alguien, es parte del plan global de la
organizacin y debe realizarse.
Si las declaraciones de la estrategia son ambiguas en el contexto del proceso,
el sucedneo es lograr el apoyo de la direccin sealando con claridad el be-
neficio neto, si no se logra es porque el nuevo procedimiento no es relevante
y conviene cancelar el proyecto.
Supongamos que un ejecutivo de mando medio se hizo cargo recientemente
del mbito relacionado con el nuevo procedimiento y est interesado en que
se practique. Si el apoyo de la estrategia no es claro, debe convencer a sus
superiores con argumentos contundentes, siempre cuantificados y en la forma
de un beneficio neto. Si el cambio a lograr es realmente relevante, no tendr
problemas, sino, tal vez el ejecutivo no supo transmitir la contribucin (si l
cree que s y confirma esta creencia con la objetividad de otros profesionales,
entonces puede ser momento de pensar en emigrar de la organizacin).

Certificar la competencia en el procedimiento


Certificar la competencia debe ser el destino deseable de la formacin de to-
dos los roles participantes en el procedimiento.
No se trata de una certificacin general, sino que es especfica para las acti-
vidades que realiza el colaborador dentro del procedimiento. No le entrega-
mos un diploma de bodeguero, sino que certificamos que es competente,
por ejemplo, para:
Recibir productos de proveedores.
Entregar productos de devolucin a proveedores.
Entregar productos a clientes.
Recibir productos de devolucin de clientes.
Entregar productos por traspaso a otras tiendas.
Recibir productos por traspaso desde otras tiendas.
Tomar el inventario de productos en bodega.
Cada competencia se refiere a las actividades que el bodeguero realiza en
procesos propios de la organizacin, documentados en procedimientos de una
versin precisa.
Gestin de procesos 171

Desarrollar esta seccin en la forma de preguntas result ms didctico:

Cmo se llega a certificar la competencia?


Con una combinacin de formacin personalizada y apoyo de alguna forma
de plataforma tecnolgica de ayuda en el aprendizaje.
Con diferentes instrumentos de evaluacin, tales como verificar la calidad de
lo que produce y observar si cumple el procedimiento. En todos los casos con
medios objetivos de comprobacin y conocidos por el trabajador. Nunca su-
jeto a la arbitrariedad de un evaluador que slo usa su criterio.
La suma de la formacin en el procedimiento y la evaluacin permiten certi-
ficar la competencia de la persona en el procedimiento.
No es diferente a realizar una buena induccin65 de un nuevo colaborador.

A qu se refiere con formacin de la persona?


A una forma de entrenamiento que aplique los aprendizajes de la gestin por
competencias, donde realmente se desarrollen habilidades, conocimientos y
actitudes en el proceso. Es vital que los participantes relacionen la modelacin
visual con la experiencia en la ejecucin.
Si los colaboradores participaron antes en la modelacin y en el perfecciona-
miento del proceso, una buena parte de este camino ya est logrado.

Quin realiza el entrenamiento?


Generalmente es una combinacin de roles donde el ms relevante es la jefa-
tura directa del colaborador apoyada por un facilitador de su rea.
Tambin coopera el equipo de trabajo ya preparado en el procedimiento en
crear ambiente para las personas que estn en preparacin, porque esto es
vlido tambin para la induccin.
Tambin coopera el dueo del proceso y el rea de procesos, principalmente
en asegurarse que el entrenamiento se realiza siguiendo el mtodo definido.
Otro apoyo ms especializado es desde el rea de capacitacin en los aspectos
tcnicos formativos.

65
En algunas organizaciones no realizan la induccin de nuevos integrantes en los procesos
en que trabajarn, asumiendo por este motivo importantes costos por la baja productividad y
errores evitables que cometer la persona. En diferentes proyectos hemos estimado esa pr-
dida en el equivalente al costo empresa anual de tener un trabajador contratado (renta lquida
por dos, ver Datos para cuantificar al final de la prctica Evaluar).
172 Juan Bravo C.

Cmo realizar una buena evaluacin?


La evaluacin tradicional provoca temor en las personas y conduce al bloqueo
mental y fsico, con serias consecuencias para la implantacin del procedi-
miento.
Algunas formas amistosas de evaluacin son:
Pruebas con alternativas y otras formas fciles de responder.
Entrevistas personalizadas en un ambiente adecuado.
Observacin directa del trabajo de la persona.
Simulacin del hacer real mediante juegos o apoyo de sistemas.
Se trata de medir habilidades, conocimientos y actitudes.

La certificacin es en todo el procedimiento?


No, la certificacin es especfica para las actividades del rol del participante.
En todo caso, considera una preparacin en todo el procedimiento en trminos
generales para lograr la visin de procesos.

En qu consiste certificar la competencia?


La certificacin de la competencia queda registrada en un documento formal
tal como un diploma que se entrega al participante en una ceremonia
oficial. As lo realiza, por ejemplo, un gran resort que se postula a ser uno de
los ms grandes de Amrica Latina donde, por ejemplo, se certifica que las
mucamas son competentes para:
Asear el bao de las habitaciones.
Asear la habitacin.
Hacer la cama.
Segn el estilo propio de ese resort.
Tambin en una empresa elctrica de Chile estn certificando a los colabora-
dores en las actividades de cara al cliente.
En las Fuerzas Armadas se usa la Certificacin de Puesto Operacional (CPO)
en los aspectos tcnicos y especficos de las labores que se realizan.

Cmo se beneficia la organizacin y el colaborador?


En el caso de la organizacin es muy claro, tener procesos que funcionen le
ayudar en su productividad y en los dems beneficios presentados en el in-
troduccin a este libro.
En el caso del colaborador, le ayudamos a mejorar su empleabilidad, lo cual
a su vez le permite disfrutar de rentas de mercado dentro de la misma o en
Gestin de procesos 173

otras organizaciones. Seguramente en la organizacin que lo certific no que-


rrn que se vaya, por lo tanto se preocuparn de mejorar tambin otros aspec-
tos de su calidad de vida laboral.

Relacin entre la gestin de procesos y las competencias laborales


La relacin entre la gestin de procesos y las competencias laborales incluso
es tema de investigacin por el importante impacto que produce. As fue con
la tesis doctoral66 de Marcelo Vilches Robert, quien plantea (p. 309): Efecti-
vamente se pueden desarrollar metodologas concurrentes de modelamiento
de procesos y competencias laborales, que utilicen elementos de ambas filo-
sofas de gestin y las unan sinrgica y simbiticamente en pro de lograr me-
jores aplicaciones en las organizaciones. Desarrollando artefactos y metodo-
logas que permitan trabajar variables que hasta ahora podran aparecer dis-
miles pero que bajo una mirada analtica se pueden descubrir los elementos
comunes entre ambas. Una ltima conclusin de la presente tesis es que la
aplicacin de los elementos del modelo definido es deseable por ejecutivos y
profesionales de las organizaciones, validando de esta forma el desarrollo y
aplicacin de una metodologa como la declarada.
Se refiere a la metodologa aplicada, entre otras organizaciones, en una gran
empresa petrolera internacional que denomina ELDP, donde a partir de la
modelacin de procesos se obtuvo el detalle de competencias de los partici-
pantes, expresadas en conocimientos, habilidades y actitudes. Dice Marcelo
(p. 301): La ELDP identific 538 tareas o competencias tcnicas laborales
utilizando las metodologas y modelos especificados en la presente tesis. La
ELDP decidi elaborar un conjunto de normas de competencias tcnicas prio-
ritarias para tres procesos que los ejecutivos de la empresa consideraron cla-
ves, los cuales fueron: gestin de almacenaje de productos derivados de pe-
trleo: 49 competencias, gestin de llenado de envases: 23 competencias y
gestin de calidad tcnica: 42 competencias.
Luego expone un patrn de cmo documentar la competencia expresada en
conocimientos, habilidades y actitudes.

Mtodo para implantar el procedimiento


El mtodo para implantar el procedimiento no nace en esta prctica sino que
debera venir sucediendo desde la incorporacin de procesos en la organiza-
cin, con la modelacin visual, la participacin de las personas y los dems
aspectos de las prcticas anteriores.

66
No puedo dejar de mencionar que tuve el privilegio de dirigir su tesis, denominada Mode-
lacin concurrente de procesos y competencias laborales (Universit Libre des Sciences de
lEntreprise et des Technologies de Bruxelles, diciembre de 2014).
174 Juan Bravo C.

Aunque es necesario considerar en sta una serie de acciones especficas:


El apoyo de la alta direccin para implantar el procedimiento.
La disposicin de los ejecutivos donde se ver afectado el hacer.
La sensibilizacin y preparacin de los mismos participantes.
El trabajo activo del dueo del proceso en la implantacin. Adems, se deben
tener mtodos para:
Aprobar el nuevo proceso.
Dejar disponible el proceso para la organizacin.
Comunicar el procedimiento a la organizacin.
Actualizar la modelacin visual.
Hacer seguimiento del proceso.
Revisar peridicamente el proceso.

Estructura para la implantacin


Quin es el responsable de la implantacin? El rea de procesos, el dueo
de proceso, la alta direccin, los ejecutivos de las reas afectadas, un encar-
gado de gestin del cambio? Este aspecto debe ser resuelto, aunque recono-
ciendo la responsabilidad general del dueo del proceso.
Una buena idea ha sido crear un rol, permanente o transitorio, para centrarse
en la implantacin, dando nfasis a la sensibilizacin para el cambio. Podra
ser un encargado de gestin del cambio, tal como se puede apreciar en el caso
BancoEstado descrito en el libro Rediseo de procesos, donde se cre una
oficina del proyecto, incluyendo todo el aspecto comunicacional.
Tambin aplican los temas de infraestructura: salas adecuadas para el entre-
namiento y elementos fsicos para la simulacin del trabajo cuando corres-
ponda.

Tecnologa para la implantacin


Existe un apoyo tecnolgico genrico que normalmente todas las organiza-
ciones ya poseen, como es disponer de una Intranet donde estn disponibles
los procedimientos. Lo nuevo es apoyar la bsqueda con algn producto sim-
ple de administracin documental.
Adems, para facilitar la incorporacin del conocimiento es conveniente con-
tar con alguna forma de ayuda para el entrenamiento en la plataforma compu-
tacional. Tambin otras tecnologas, tales como videos, redes sociales, etc.
Gestin de procesos 175

Direccin de procesos

Los autores de un estudio sobre diferencias de


rendimiento de los empleados descubrieron que, en los
empleos complejos (abogados, mdicos y cartgrafos,
por ejemplo), el 1 por ciento de los trabajadores
generaban una produccin 2,27 veces mayor que la
media. En trabajos de complejidad moderada (mecnicos
y tasadores de los daos en bienes asegurados, por
ejemplo), los de mayor rendimiento producan 1,85 veces
ms que el empleado medio
Thomas Davenport en Capital humano (p. 88).
176 Juan Bravo C.
Gestin de procesos 177

Visin general de la direccin de procesos


Una vez que se conoce un conjunto de procesos gracias a la modelacin, es-
tamos en condiciones de aplicar una serie de prcticas que agrupamos bajo el
nombre de direccin de procesos, tal como se observa en la figura B3-1:

Prcticas de la Gestin de Procesos


Direccin de procesos

Priorizar
Modelacin
Incorporacin
Evaluar
Elaborar mapa de procesos
Exponer la contribucin
Representar procesos Redisear
Planear la incorporacin
Perfeccionar el proceso
Llevar a la estructura
Elaborar el procedimiento
Controlar
Gestionar el cambio
Implantar el procedimiento
Mejorar

Fundamentos: precursores, visin sistmica, participacin, productividad

Figura B3-1. Prcticas de la direccin de procesos

Las prcticas67 son:


10. Priorizar, significa realizar una serie de rankings de procesos segn crite-
rios identificados desde la estrategia de la organizacin, luego se deciden
acciones sobre ellos, tales como evaluar, aplicar gestin de riesgos, forma
de controlar, tipo de estudios, etc.
11. Evaluar procesos para establecer la brecha entre la situacin actual y la
deseada para decidir el camino ms adecuado para su optimizacin.
12. Redisear procesos para superar una gran brecha en la variable crtica
aplicando mtodos de la gestin de proyectos.
13. Controlar procesos, para asegurarnos que el rendimiento del proceso se
mantenga dentro del estndar de cumplimiento. Se relaciona directamente
con la gestin de indicadores y con la mejora continua.
14. Mejorar procesos durante su vida til, dirigidas por su dueo del proceso
y coordinadas por un rea de mejora continua o por el rea de gestin de
procesos.

67
La numeracin comienza en diez porque ya vimos las nueve prcticas acerca de incorpo-
racin y modelacin. Adems, recuerdo a los lectores que ir referenciando mis libros cerca-
nos a la gestin de procesos, estn sealados al final del prlogo. Tambin les recuerdo que
pueden descargar patrones desde www.evolucion.cl (pgina de inicio, modelos de la gestin
de procesos y mtodo MAR).
178 Juan Bravo C.

BancoEstado68 es considerado en Chile un centro de excelencia en la gestin


de procesos. BancoEstado ha realizado un salto importante en la gestin de
procesos desde sus comienzos en 1998, logrando amplios avances en los l-
timos aos. A 2015 declaran que sus avances estn en:
Mapa de proceso/cadena de valor y sus respectivos niveles.
Procedimientos estandarizados para documentar los procesos.
Responsables de procesos definidos y gestionando.
Administradores funcionales de aplicativos.
Responsables de aplicativos definidos y gestionando.
Herramientas de monitoreo - paneles de control.
Planes de estabilizacin o mejoras.
Alineamiento con la estrategia.
Alianzas con otras reas de la organizacin.
Modelo de gobierno o direccin.
Metodologa integral de procesos.
Se aprecia mucho nfasis en la integracin con la estrategia, comenzando por
reflejar en los procesos la misin del banco: existimos para que cualquier
chileno, en cualquier lugar, pueda emprender y desarrollarse.
BancoEstado aplica la siguiente secuencia para gestionar sus procesos:
Seleccin de procesos crticos.
Representacin de procesos.
Madurez del proceso.
Instalacin y mantencin de prcticas.
Diseo, rediseo de procesos.
Definicin de estndares.
Por ejemplo, cada ao dentro del proceso de planificacin estratgica en Ban-
coEstado se realiza la seleccin de los procesos crticos que se deben gestio-
nar para que apalanquen los objetivos estratgicos definidos, siempre mante-
niendo los focos y el equilibrio entre la promesa al cliente, riesgo operacional
y eficiencia.
Para efectos de la representacin de procesos, se est haciendo un esfuerzo
por reemplazar los manuales por flujogramas de informacin y listas de ta-
reas. Explican que la cultura ha ido cambiando respecto de este tema, los flu-
jogramas de informacin estn siendo fundamentales para comprender el pro-
ceso, su alcance y su resultado.

68
El detalle del caso BancoEstado se puede ver en el libro Rediseo de procesos, un resumen
se presenta en el libro Productividad.
Gestin de procesos 179

Uno de los aspectos donde ms avance han logrado es en el monitoreo de


indicadores, le llaman instalar las prcticas de monitoreo. A comienzos de
2015 tienen ms de 90 procesos gestionados. Emplean un sistema de semfo-
ros y en una sola lmina presentan varios indicadores: de actividad (volme-
nes de operaciones), de calidad (tasas de error, reprocesos, etc.) y de produc-
tividad.
Siendo la modelacin un insumo clave para la direccin de procesos, es ne-
cesario asegurarse que est actualizada al trabajar en estas prcticas.
Cmo aplica el rol facilitador? Involucrando a los participantes de los pro-
cesos segn las caractersticas de cada prctica.

Conocimiento internalizado para la direccin de procesos


Conocimiento internalizado significa que una persona o un equipo conozcan
bien el proceso para trabajar en cualquiera de las prcticas de la direccin de
procesos, un poco menos en el caso de priorizar y mucho ms en las dems.
Es indispensable que recorran el proceso y conversen con los participantes
y jefaturas. Un manual no es conocimiento internalizado, es slo una gua, tal
como pueden serlo los registros del proceso.
El cambio en los procesos es algo que sucede en el cerebro de las personas.
Por ejemplo, en una organizacin se nos solicit cooperar en la modelacin y
mejora de procesos. El primer da, el gerente nos entreg un informe de 300
pginas acerca de ese proceso. Nos dijo: gracias a este informe ya tienen
hecha la mitad del trabajo. Se trataba de un buen trabajo de consultora rea-
lizado dos aos atrs, con mtodos diferentes a los nuestros y sin actualiza-
cin. Tuvimos que repetir la modelacin para contrastar y conocer el proceso
en la prctica. Adems, nuestra propia observacin fue diferente a la de los
profesionales que participaron antes. En conclusin, el estudio slo nos hizo
perder tiempo y aprendimos que una clave para la gestin de los procesos es
entender el proceso en profundidad y que eso slo ocurre en nuestro cerebro
gracias a la observacin directa.
No es el caso de la modelacin actualizada, donde seguimos un mtodo co-
nocido por todos y la realidad refleja lo que dicen los modelos. En este caso
s es de ayuda pero no reemplaza la revisin en terreno. Conversar con los
participantes, observar cmo se lleva a cabo el trabajo, apreciar la llegada de
los insumos y la satisfaccin de los destinatarios, entre otras percepciones
propias de la realidad de un proceso, conforma una visin global que debe
tener todo el equipo de trabajo y que es una condicin de entrada para la di-
reccin de los procesos.
180 Juan Bravo C.

Tres insumos para la direccin de procesos


Para comenzar a trabajar en la direccin de procesos se requieren tres insu-
mos: la estrategia de la organizacin, la modelacin de un nmero significa-
tivo de procesos y saber quin es el dueo de cada proceso.
1. La estrategia de la organizacin
La estrategia de la organizacin es la gua para su actuar y se expresa en la
forma de un plan estratgico69 con algunos atributos: formal, vigente, cono-
cido y aplicado que a su vez tiene su base en el cliente.
La estrategia provee las grandes definiciones de la organizacin que guan las
acciones para priorizar, evaluar e intervenir procesos. Por ejemplo, directrices
respecto al rea de abastecimientos, tal como tener o no bodegas propias o
acerca de la calidad, prevencin y responsabilidad social. Tambin es la gua
principal para la gestin de riesgos y definir indicadores. Nos permite alinear
intereses.
En la estrategia de la organizacin, uno puede encontrar elementos como es-
tos: visin, habilidad central, misin fcil de entender, valores, imagen, filo-
sofa, objetivos, forma de desarrollo (por ejemplo: nuevos negocios, fortale-
cer los que tiene o una combinacin entre ambas posibilidades), diseo de la
cultura, directrices estratgicas funcionales y por procesos, valor que agrega
a los clientes y un programa de accin. La estrategia incorpora el conoci-
miento de lo que quieren o necesitan los clientes.
Y si no existe un plan estratgico en la organizacin? Ser necesario procurar
tenerlo cuanto antes, mientras tanto, se pueden lograr las definiciones mni-
mas desde reuniones con la alta direccin de la organizacin.
2. La modelacin de procesos
Se requiere el mapa de procesos y los procedimientos. As es posible conocer
cada proceso y discriminar entre caractersticas asociadas a factores de deci-
sin para dar prioridad o intervenir.

3. Tener claro quin es el dueo de los procesos


Tal como qued definido en la modelacin, debe estar claro quin es el dueo
de los procesos porque su funcin es la direccin de los procesos.

69
En el captulo primero del libro Gestin integral del cambio se presenta mayor detalle
acerca de la estrategia.
Gestin de procesos 181

10. Priorizar
La excelencia operacional puede reducir los costos,
mejorar la calidad y reducir los tiempos de proceso y
gestacin. Pero, sin la visin y la gua de la estrategia, es
probable que las mejoras operacionales no alcancen
para que la empresa disfrute del xito sustentable.
Kaplan y Norton en The execution premiun (p. 19).

El objetivo de esta prctica es priorizar tanto los procesos como las acciones
a realizar sobre ellos, todo segn criterios objetivos identificados desde la es-
trategia de la organizacin.
Es gestin estratgica de procesos para coordinar acciones y no repetir esfuer-
zos, como cuando se visita un rea por separado para efectos de riesgos, luego
para indicadores, despus para calidad y as sucesivamente.
Es importante la flexibilidad del plan porque en cualquier momento ser ne-
cesario actualizar la priorizacin, esto como simple consecuencia del dina-
mismo de la organizacin y del medio donde se desenvuelve.
En la Constructora Iwins (caso detallado en el libro Productividad) la planea-
cin estratgica efectivamente pas a guiar las acciones de la organizacin,
entre ellas la gestin de procesos. En paralelo con la formulacin del plan
estratgico se trabaj en el mapa de procesos porque se consider insumo
vital para definir la estrategia.
La constructora mantiene en ejecucin unas diez obras mayores en promedio,
principalmente edificios para viviendas. La planta permanente es de unos 300
trabajadores y llegan con facilidad a ms de 6.000 integrantes con las perso-
nas que se contratan especficamente para trabajar en cada obra.
Un importante aprendizaje fue relacionar los objetivos de cambio en los pro-
cesos con la estrategia. Algunos beneficios logrados: tener una visin de con-
junto de todos los procesos de la organizacin, enlazar con el trabajo en ges-
tin de calidad, indicadores y riesgos, reducir costos en partes especficas de
los procesos y enlazar con la mejora y el rediseo.
Otro aspecto del trabajo de planeacin fue conocer las necesidades de los
clientes y detectar el valor que se les agrega. En particular este aspecto per-
miti priorizar el trabajo en procesos y definir brechas para a su vez crear el
catlogo de proyectos.
No slo se trabaja a nivel de cambio grande, sino tambin en el cambio pe-
queo a travs de un programa de mejora continua. Especial nfasis ha tenido
en las obras actuar de inmediato frente a cualquier tipo de evento, buscando
182 Juan Bravo C.

las causas, priorizando y actuando sobre la causa mayor. Todo esto coordi-
nado por la gerencia de calidad y los profesionales de procesos, pero realizado
por los encargados de las obras.

Priorizar procesos
Normalmente el trabajo de priorizacin es entre los procesos de apoyo. Los
de la misin son crticos por derecho propio, en todo caso, es necesario prio-
rizar las acciones a realizar sobre ellos.
Dependiendo de ciertos objetivos que se deseen lograr, puede existir ms de
una priorizacin.
Una forma de priorizar es la siguiente:

Identificar factores de decisin


Para priorizar se comienza por extraer criterios desde la estrategia de la orga-
nizacin y en particular desde los objetivos estratgicos, validndolos en un
equipo de trabajo donde est presente la direccin de la organizacin.
Por ejemplo, algunos factores de decisin pueden ser:
1. Contribucin a los objetivos estratgicos.
2. Importancia en la generacin de los productos ms importantes de la
organizacin.
3. Avance previo (si el proceso est en un proyecto de cambio).
4. Nivel de riesgos del proceso para la organizacin.
5. Imagen frente a clientes.
6. Contribucin a la calidad del servicio al cliente.
7. Influencia en otros procesos.
8. Necesidad de hacer evolucionar el proceso.
9. Aporte a la continuidad operacional.
10. Impacto en la excelencia operacional.
11. Relacin con el clima organizacional.
12. Las transacciones son por grandes cifras de dinero.
Cada organizacin debe determinar sus propios criterios para fijar priorida-
des, lo importante es que sean permanentes y actualizados. En la prctica Pla-
near la incorporacin se incluye ms detalle respecto a estos factores.

Asignar un peso a cada factor de decisin


Se trata de asignar una ponderacin a cada factor de decisin, es una valora-
cin porcentual que indica su grado de influencia en la priorizacin. Los fac-
tores y sus ponderaciones deberan ser estndares en la organizacin, admi-
nistrados por el rea de procesos. Veamos el ejemplo de la figura 10-1.
Gestin de procesos 183

Factor de decisin Palabra clave Ponderacin


Contribucin a los objetivos estratgicos Contribucin 40 %
Avance previo Avance 20 %
Importancia en la generacin de productos clave Productos 15 %
Nivel de riesgo del proceso Riesgo 15 %
Imagen frente a clientes Imagen 10 %
TOTAL 100 %

Figura 10-1. Factores de decisin y su ponderacin

Seleccionar los procesos crticos


Ahora el objetivo es seleccionar un pequeo grupo de procesos crticos. Esta
seleccin surge de asignar una nota a cada proceso por cada factor de deci-
sin, tal como se aprecia en la figura 10.2 para un grupo de procesos del m-
bito de las personas.
Cada proceso se evalu con nota de 1 a 5 en cada factor de decisin (1 es baja
prioridad y 5 es alta prioridad).
Siendo una lista extensa, es necesario agrupar por algn concepto, en este
caso los mbitos de los contenedores de los procesos de apoyo.
Se obtiene una lista ordenada de procesos segn la prioridad de acuerdo a esta
evaluacin tcnica realizada segn el mtodo Panel de expertos70.
Faltara la decisin de la autoridad que puede disponer de otros antecedentes
y optar por otro orden, justificadamente, por supuesto.

Procesos Factores de decisin


mbito: personas Contribucin Avance Productos Riesgo Imagen Nota final
(.4) (.2) (.15) (.15) (.1)
Contratar 5 4 2 4 2 3.9
Desvincular 4 3 4 2 2 3.3
Capacitar 5 2 1 3 2 3.2
Pagar rentas 3 1 2 5 4 2.9
Gestionar crditos 1 2 1 1 2 1.3

Figura 10-2. Tabla con los resultados de la evaluacin de procesos

70
El panel fue conformado por cinco personas con amplia experiencia en los procesos espe-
cficos. Los expertos fueron rotando segn el contenedor en que se estaba trabajando. En todo
caso siempre particip el dueo de los procesos. Los analistas de procesos actuaron como
facilitadores.
184 Juan Bravo C.

Luego se requiere calcular la nota final ponderada de cada proceso, la cual


surge de la siguiente frmula general:
NF (Nota final del proceso) = nf x pf (nota del factor x peso del factor)
Ms simple todava, para cada proceso en este caso especfico:
NF = nota contribucin x .4 + nota avance x .2 + nota productos x .15 + nota
riesgo x .15 + nota imagen x .1.
Por ejemplo, para Contratar:
NF = 5 x 0.4 + 4 x 0.2 + 2 x 0.15 + 4 x 0.15 + 2 x 0.1 = 3.9

Cuntos procesos seleccionar?


Depende, una regla podra ser segn el recurso tiempo de analistas y dueos
de procesos, por ejemplo, elegir el nmero de procesos que se pueden trabajar
en un mes/analista para completar un ciclo de desarrollo en ese perodo.
Otro criterio que afectar la seleccin es mantener la armona entre los pro-
cesos seleccionados, as, puede ser conveniente seleccionar un proceso con
nota baja pero que est relacionado con otro con nota alta.
Luego, para realizar las acciones sobre los procesos es posible tener grupos
paralelos de trabajo, si as fuera, debe mantenerse un nivel de centralizacin
para coordinar.

Decidir cursos de accin


Luego los dueos de procesos, en equipo con los encargados de las reas fun-
cionales y de apoyo de gestin (calidad, riesgos, planificacin, etc.), deciden
el camino a seguir con los procesos seleccionados. Son muchas posibilidades,
una sntesis se presenta en la figura 10-3. Es lo que veremos en la siguiente
seccin.
Un aspecto central es que no todos los procesos requieren las mismas accio-
nes, en algunos el nfasis estar en el control, en otros en los riesgos o en la
mejora continua.
Adems, en muchos casos no se contar con la informacin suficiente y ser
necesario realizar la prctica Evaluar antes de tomar una decisin.
En el caso de los procesos que no fueron seleccionados, la decisin implcita
es perfeccionar la modelacin y al menos realizar mejora continua.
Gestin de procesos 185

Gestin estratgica de procesos Costos


Alineamiento estratgico Riesgos
Gestin de indicadores Auditora
Plan estratgico Estrategia Anlisis Cargas de trabajo
Desde la
Cadena de valor Modelacin Visual Participativa Funciones por cargo
Benchmarking Mapa de procesos
Procesos de la estrategia
Concebir la misin

Controlar
Desarrollar

Reaccionar
Aplicar

Actualizar
Flujograma de informacin
FI 4: Vender con entrega en la tienda
CLTE.
VENDEDOR
VENTAS
CAJERO ADMINISTRATIVO
BODEGA
Proceso Comercializar

DESPACHADOR
FINANZAS
ANALISTA
Orientacin al cliente
Procesos de la misin
Comercializar Comprar Vender
2. Nacional 4. Reponer 5. Entrega tienda
1. Proyectar Atender
3. Internacional 6. A domicilio NV
ventas
Fabricar muebles 2. Comprar 3. Producir 4. Vender Recaudar

Procesos de apoyo OE
Recursos

Gestin del
CP2 Preparar
Finanzas Transportes Contratos Marketing Soporte R. Social Logstica despacho GD3
CP1 GD2 GDs
Cobranza Servicios Relaciones
Activos Contabilidad Legal
bsicos pblicas GD4 GD1

CP1
Entregar
Gestin
NV GD4
OE
Calidad Proyectos Control Mejora continua Certificacin Cambio
GD3
Riesgos Procesos Planificacin Investigacin Contralora GD3s

conocimiento
GD2 CUADRAR
Personas GD1

Talentos Pagos Eventos Dotacin


Ingreso y
egreso
Beneficios Convenios Desempeo
Clima
Laboral
Glosario Ficha por
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho
del MP cada FI

Listas de tareas Recaudar


(Cajero) Linhogar

Lecciones aprendidas
Atender
(Vendedor)

1.
2.
3.
Recibir al cliente a solicitud
Ofrecer opciones de la venta
Emitir nota de venta (NV)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Saludar al cliente
Confirmar NV con el cliente
Ingresar la NV al sistema
Recibir el monto a pagar
Registrar segn medio de pago
Solicitar al cliente firmar CP1
Procedimiento
Etapa Despachar en la tienda
Mantencin de
4. Confirmar con el cliente 7. Entregar al cliente OE y CP2 Proceso Comercializar

Competencias 5. Entregar al cajero

Preparar despacho
8. Archiva NV y CP1 firmado

Entregar
(Despachador)
(Documento no oficial)
Instructivos
Evaluar de procesos
Difusin 1. Tomar las GDs Versin actual N 1, del 20 de noviembre de 2013
(Administrativo)
Versin anterior -
2. Buscar el producto Firmas de conformidad

Controlar
1. Recibir al cliente 3. Registrar la salida Aprobado por Dueo Revisin apoyo Revisado por
del proceso metodolgico
2. Ingresar OE 4. Rebajar el stock
3. Imprimir GDs 5. Verificar el producto Eugenio Pizarro Loreto Garca Nstor Paredes
Gerente de Sucursales Facilitadora de
4. Archivar OE y GD4 6. Entregar GD1-2 al cliente procesos
Jefe de Bodega

5. Guardar GDs 1 a 3 7. Enviar a finanzas GD3

Realizar mejora continua


Proyectos de rediseo
Revisar opciones: Calidad y certificacin
Externalizacin Normas ISO y SIGC, EFQM, CMM,
Centralizacin OHSAS, HACCP, RS y otras
Tecnologa de informacin Seguridad y medio ambiente Juan Bravo Carrasco
Entre muchas otras Cumplimiento normativo www.evolucion.cl

Figura 10-3. Algunas acciones sobre procesos modelados

Priorizar acciones en la direccin de procesos


Tal como se aprecia en la figura 10-3, desde la toma de consciencia y el co-
nocimiento que aport la modelacin visual participativa se pueden planear
variadas acciones sobre los procesos priorizados. Es un trabajo en equipo di-
rigido por el dueo de los procesos, se trata de priorizar e integrar acciones,
evitando reinventar la rueda. Esto permite:
No repetir el esfuerzo de modelacin para efectos de cada accin so-
bre los procesos.
Decidir y coordinar centralizadamente qu acciones se realizarn so-
bre cules procesos, por ejemplo, ejecutar el plan de auditora en con-
junto con las prioridades de la gestin de riesgos.
Estas son las seis categoras de la figura 10-3:
1. Estrategia: gestin estratgica de procesos, alineamiento estratgico, ges-
tin de indicadores, plan estratgico, cadena de valor y benchmarking.
Adems, facilita detectar los procesos crticos y detectar el valor que
agrega a sus clientes. Un aspecto vital es identificar indicadores y niveles
que debe cumplir el proceso, tanto para monitorear los procesos como
para lograr objetivos de cambio. Son indicadores de rendimiento en
cuanto a productos, eficiencia, calidad, riesgo operacional y otros.
2. Gestin del conocimiento: lecciones aprendidas, competencias de las per-
sonas y difusin del aprendizaje. La modelacin es la forma de capitalizar
186 Juan Bravo C.

el aprendizaje y transformar el conocimiento en un activo de la organiza-


cin.
3. Proyectos de rediseo: donde se ha decidido realizar un cambio mayor
sobre el proceso y seguir un mtodo donde al menos se investigue en de-
talle el problema del proceso y se busquen soluciones en un amplio aba-
nico de posibilidades: externalizacin, centralizacin, tecnologa de infor-
macin y muchas otras.
4. Calidad y certificacin: Normas ISO, EFQM (European Foundation for
Quality Management o Fundacin Europea para la gestin de la calidad),
HACCP (Hazard Analisis Control Critical Point Anlisis o Anlisis de Pe-
ligros y Puntos Crticos de Control en la industria alimenticia), CMM (Ca-
pability Maturity Model o Modelo de Capacidad y Madurez del software),
OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment o Sistemas de Ges-
tin de Salud y Seguridad Laboral), Medio Ambiente, Responsabilidad
social y otras. Algunas de estas normas se agrupan a veces en un SIGC
(Sistema Integrado de Gestin de la Calidad). Tambin se incluye en esta
clasificacin el cumplimiento normativo en general, interno y externo.
5. Mantencin de procesos: evaluar, controlar y realizar mejora continua.
Grandes temas detallados en las siguientes prcticas.
6. Anlisis de diversos tipos: costos, riesgos, auditora, cargas de trabajo,
funciones por cargo, orientacin al cliente y muchos otros. Adems, el
anlisis de riesgos se puede coordinar con el control de gestin y la audi-
tora de procedimientos. Por otra parte, si se construyen los flujogramas
de informacin de todos los procesos relacionados con un rea, entonces
se tendra como subproducto las funciones de cada cargo desde las activi-
dades de un mismo cargo en diferentes procesos, lo cual tambin ayudar
para dimensionamiento de cargas de trabajo.
Se agruparon las acciones principales en estas seis categoras, sin duda pue-
den surgir otras.

Alinear intereses
Se trata de alinear todo, en busca de la armona. Alinear los intereses perso-
nales con los intereses de la organizacin, de los trabajadores con la gerencia.
Qu importa a los encargados de realizar la implementacin del programa?
A los proveedores? A los clientes? A la comunidad y a los dems actores
sociales? Es que trabajar en productividad significa identificar los intereses
propios y ajenos, para luego realizar un proceso de negociacin que realmente
conduzca al bien comn.
Gestin de procesos 187

En la empresa participativa, ms que la imposicin autoritaria, los resultados


se obtienen con la negociacin, seguimiento de los compromisos, autodisci-
plina, autonoma, trabajo en equipo y empoderamiento, entre otras acciones.
Una organizacin viable es un sistema armonioso, hay coherencia y con-
gruencia. La armona alcanza a todo aspecto: los hechos y las palabras, los
intereses personales y comunes, las seales y los objetivos.

Alinear el inters particular con el inters general


A diferencia de lo que planteaba Henri Fayol acerca de supeditar el inters
particular al general, en visin sistmica se trata de alinear el inters particu-
lar con el inters general. En el primer caso solamente hay mando y control,
en el segundo, participacin.
Debemos asegurarnos que la misin del proceso sea consistente con la misin
de la empresa y dar seales de alineacin. Por ejemplo, si el negocio de la
empresa es la fabricacin de productos industriales, su conveniencia respecto
a las maquinarias es que se mantengan en buen estado de funcionamiento. Sin
embargo, la conveniencia del grupo de mantencin es que las mquinas estn
en mal estado, porque sus ingresos provienen de la reparacin de maquinarias
descompuestas, incluso se les paga horas extra para incrementar el volumen
de reparacin. Se puede apreciar que ambos intereses se contraponen: a uno
le conviene tener los equipos buenos y al otro le conviene que haya muchos
equipos malos. Si el objetivo del equipo de mantencin fuera obtener ingre-
sos por tener los equipos en ptimo estado de funcionamiento, tendramos
las misiones alineadas e incentivaramos la mantencin preventiva.
Esto es alinear intereses y una forma de implementarlo podra ser: ofrecer un
incentivo por tener todas las mquinas en buen estado y descontar de ah
cuando se presenten fallas. Vemoslo ms en detalle con un resumen de un
caso real. Supongamos que son cinco tcnicos, que el sueldo de cada uno es
de US$ 1.000 y que el costo para la organizacin por mquinas que fallan es
de US$ 40.000 al mes (horas improductivas). Entonces, se les ofrece a los
tcnicos un premio mensual extra de US$ 10.000 a repartirse en el grupo, a
condicin de que las mquinas estn en buen estado de funcionamiento, pero,
si una mquina falla, se descuenta de ese fondo un valor predefinido por cada
hora detenida. En este caso tenemos alineadas las misiones: a la organizacin
y a los tcnicos les conviene tener las mquinas en buen estado de funciona-
miento.
Otro ejemplo: si uno toma por separado el rea de produccin de una empresa,
puede parecer deseable producir cada vez ms. Sin embargo, es realmente
conveniente para la empresa? Tal vez no, porque se podra ver en la necesidad
de sacrificar sus mrgenes, absorber costos altos de ventas o de administra-
cin Podra ser que el objetivo del rea productiva fuera producir segn la
188 Juan Bravo C.

demanda? S, a travs de algn esquema que permita disminuir libremente la


produccin sin incrementar el costo por unidad producida.
Entonces, es posible la armona en la organizacin en pro de sus propsitos
superiores? Por supuesto, a travs de alinear intereses.

Gestin de procesos alineados con la estrategia


Es un imperativo que todos los procesos de la organizacin as como su ges-
tin estn alineados con la estrategia71de la organizacin, desde los factores
de decisin para procesos crticos hasta los indicadores son insumos que pro-
vienen desde la estrategia.
Para lograrlo, la estrategia debe ser conocida por todos, estar actualizada y
haber sido desarrollada en forma participativa. Es un plan gestionado, enri-
quecido y aplicado con firmeza, claridad y perseverancia.
Por supuesto, la estrategia debe considerar la realidad cultural de la organiza-
cin y los eventuales cambios que deberan introducirse en la misma. Dice
David Fischman (2009, p. 64): La cultura existente crea caminos apisonados
o creencias muy internalizadas en las personas, que han dado xito en el pa-
sado. En la historia, el joven descubre un nuevo camino que le otorgaba una
ventaja. El joven invita al pueblo a seguirlo, pero no le hacen caso inicial-
mente. De manera anloga, cuando una persona que no es el gerente trata de
hacer un cambio cultural que ayude a la empresa a consolidar una ventaja
competitiva, difcilmente convencer al resto, a menos que la alta direccin
compre la idea.
Es vital contar con las definiciones que aporta la estrategia para lograr el re-
diseo de procesos. Es un insumo indispensable.
Hoy, el rol de la estrategia permite que la organizacin sea receptiva al cam-
bio, con flexibilidad e innovacin. Ayuda a obtener una visin de los verda-
deros intereses de los clientes y a definir los cursos de accin para atenderlos.
Lo ms vital es tener una propuesta de valor para los clientes que mueva hacia
la accin.
Todos los participantes del proceso deben tener claridad sobre los objetivos,
resultados y propsito del proceso, definiciones que deben estar alineadas con
el resto de la organizacin.
Hay una intencin positiva, hacer las cosas lo mejor que se pueda. As avan-
zamos hacia la deseada productividad.

71
Alineados con la estrategia fue el subttulo de la cuarta edicin de este libro, se le trata
ms en el libro Gestin integral del cambio.
Gestin de procesos 189

Responsabilidad social
Por responsabilidad social72 entendemos comportamiento tico, base de cual-
quier cambio en la organizacin, todos los apoyos de gestin deben estar en-
focados en este aspecto.
Tiene su base en la humanidad, la solidaridad y por qu no decirlo, la inteli-
gencia y el sentido comn. No es incompatible con el xito econmico, es
ms, ambos convergen en el mediano y largo plazo (y cada vez con ms fre-
cuencia tambin en el corto plazo, gracias a la mayor rapidez de la informa-
cin).
En la responsabilidad social no se trata de aplicar el conocimiento desprovisto
de emocin, sino que avanzamos hacia el entendimiento, el cual nos lleva al
desarrollo, directamente relacionado con el aumento en la calidad de vida.
La responsabilidad social no consiste en dar limosnas73 ni salirse de la misin
de la empresa, es integrarla.

Aplicando la responsabilidad social en la gestin de procesos


Es vital aplicar responsabilidad social en la gestin de procesos. Una forma
simple es verla como una tcnica de gestin que ayudar a tener proyectos
que funcionen mejor. Por ejemplo, aumentar la productividad a todo nivel es
una faceta de responsabilidad social.
Otras facetas de la responsabilidad social en la gestin de procesos son:
Evitar desvincular en proyectos de rediseo por motivo del cambio74. La
idea es realizar un pacto social con los colaboradores, ms o menos as:
ellos cooperan en facilitar el cambio para lograr productividad y la em-
presa no hace desvinculaciones, aunque no necesariamente mantiene los
mismos puestos de trabajo, porque con el rediseo de procesos muchos
puestos desaparecern y otros tantos pueden ser creados. Si destacados
profesionales realizan cambios necesarios que liberan personas de funcio-
nes obsoletas, al mismo tiempo deben crear nuevos puestos de trabajo

72
Con responsabilidad social fue el subttulo de las primeras dos ediciones de este libro,
tema tan amplio que se le destina un captulo en el libro Gestin integral del cambio. Adems,
el tema est desarrollado extensamente en mi libro Responsabilidad social.
73
Una reaccin tpica cuando se menciona la responsabilidad social es algo as: esta empresa
no es de caridad! y no se profundiza ms. Es un ejemplo del bloqueo mental que se produce
cuando alguien dice a priori, no puedo o no se puede (lo que sea: ser responsable o
estudiar una carrera). Aqu se puede apreciar con claridad cmo el lenguaje condiciona la
conducta.
74
Si los motivos son otros, tales como robos de productos o de tiempo o mal trato entre
colaboradores, entonces el despido debera ser inmediato, porque sera una irresponsabilidad
mantener en la organizacin a ese tipo de personas.
190 Juan Bravo C.

productivos. Lo pueden hacer, porque son capaces. Lo deben hacer, por


su condicin de humanidad.
Bien comn siempre creciente o mantener al menos el nivel de servicio
previo al cambio. En general, el paradigma predominante ha sido antepo-
ner el progreso a las condiciones humanitarias y aceptar bajas transitorias
en el bien comn en vista de un eventual beneficio futuro, tal como los
inconvenientes en la reparacin de un camino. Si 30.000 personas pierden
una hora al da de trabajo durante algunos meses por las incomodidades,
ms el combustible adicional, el costo real y concreto para la comunidad
se eleva a decenas de millones de dlares. Es decir, se acept una baja
transitoria en el bien comn que se hubiera evitado gastando algo as
como el 1% de la prdida real que pag la comunidad (pag Moya se dice
en Chile).
Evitar la irresponsabilidad social o Efecto hoyo en la calle. Aquella
que nos empobrece en mucho porque alguien no asume un costo pequeo,
que a veces ni siquiera es econmico, por ejemplo, cuando se hace esperar
a los clientes o no se repara un hoyo de una calle. Costo de reparar: US$
100. Costo a la comunidad por reparaciones de automviles y accidentes
menores en seis meses: US$ 80.000 (estimaciones conservadoras con
base en situaciones reales e incluso obviando que a veces se producen
accidentes graves). Usamos este efecto para indicar que por no gastar uno
perdemos mil.
Evitar la improvisacin en los cambios. Vemos a nivel social que muchos
cambios son realizados en forma poco planificada y apresurada. Si se trata
de una empresa privada, quebrara. Si se trata de organizaciones pblicas,
slo provocan mayor pobreza a la comunidad. En otras palabras, la es-
casa efectividad o eficiencia del cambio transforma a la institucin en un
foco de creacin de pobreza. Qu tipo de cambios? De todo tipo, por
ejemplo, eliminar una unidad de la estructura y despus volver a crearla
porque en realidad era necesaria, desmantelar un proceso manual e incor-
porar tecnologa que luego no funciona. Cmo evitar la improvisacin y
el apresuramiento? No se trata de ofrecer respuestas simplistas, en reali-
dad acerca de esto versa todo el texto.
Hacernos responsables. Los costos sociales son concretos, reales y los
asumen personas con nombre y apellido. Si se evitaran dejara de filtrarse
tanta riqueza. Aqu hay amplia oportunidad de abordar pequeos proyec-
tos con una rentabilidad social espectacular: cien veces lo invertido, mil
veces y ms, todo por hacernos responsables. Incluso, mantener la res-
ponsabilidad de largo plazo. Es decir, aunque el responsable del proyecto
cambie de puesto e incluso de organizacinconserva su responsabi-
Gestin de procesos 191

lidad respecto a las medidas que decidi aplicar, eso permite evitar sacri-
ficar el proceso, o la empresa, o el pas, en beneficio de resultados de corto
plazo.
Asegurar el beneficio neto social. En el desarrollo de proyectos debemos
incorporar en forma rutinaria y obligatoria el clculo del costo y beneficio
social. Se trata de dimensionar el impacto en el medio como resultado de
proyectos internos, tal como evitar a los clientes cuentacorrentistas des-
plazarse a las sucursales del banco, ahorrando millones de horas que pue-
den destinarse a labores productivas.

Costo social de procesos ineficientes


Permtaseme un ejemplo personal acerca de renovar mi licencia de conducir
en una municipalidad (o ayuntamiento).
Fui tres veces, en la primera visita esper en una desordenada fila slo para
solicitar hora para otro da. La segunda vez esper una hora y media, pese a
que estaba citado a una hora determinada. Sin embargo, all descubr que ha-
ban citado a 25 personas a la misma hora. La fila se orden por orden de
llegada y me toc el lugar 17 (gracias a que llegu adelantado), luego hubo
otros tiempos de espera en el mismo da. La tercera vez que fui no hubo es-
pera, simplemente me entregaron la nueva licencia en dos minutos.
El tiempo de espera promedio de cada visita fue de 100 minutos y el de tras-
lado de 50 minutos (ida y vuelta). Total 450 minutos, es decir siete horas y
media75, de las cuales siete horas consider perdidas, porque en otras munici-
palidades el tiempo de este trmite no excede la media hora.
Ya es la segunda vez que me sucede. En la anterior, convers con la autoridad
correspondiente y prefer no insistir porque me di cuenta que no comprendi
que era problema del proceso, no de las personas. l lo interpret como un
tema de atencin al cliente. No era ese el punto, de hecho, en la experiencia
que comento las personas que atendan hacan su mejor esfuerzo y atendan
con amabilidad a pesar de estar sobrepasados por el volumen de tareas de un
proceso ineficiente.
No es casualidad que en las municipalidades donde lo hacen mejor, exista
mayor calidad de vida y riqueza. No es el caso de la municipalidad donde yo
hice mi renovacin de licencia.
Cunto vale la hora promedio de una persona? Es el valor que agrega, son
24 dlares en promedio por hora (6 dlares por hora es la renta lquida pro-
medio en Chile, el valor que agrega en la respectiva institucin es cuatro veces
ms en promedio).

75
En la prctica Evaluar procesos, se analizan con ms detalle estos tiempos.
192 Juan Bravo C.

Cunta pobreza genera esta municipalidad al decidir76 hacer las cosas mal?
Siete millones de dlares al ao (42.000 personas al ao realizan trmites si-
milares x 24 dlares x 7 horas = US$ 7.056.000).
Este valor se incrementa notablemente al considerar los impactos negativos
en el medio: gasto innecesario de combustible al desplazarse dos veces de
ms (incluso una vez es discutible), la contaminacin y la congestin vehicu-
lar. Tambin la repercusin de las siete horas perdidas que generan violencia
por la indignacin que provocan. Conservadoramente le asignaremos slo
US$ 1 milln a este impacto negativo en el medio.
Por lo tanto, el costo del caso es de US$ 8 millones por ao.
Si agregamos otros servicios municipales, y sin desconocer lo valioso que es
otorgarlos, la forma de realizarlos hace que la comunidad que atiende ese mu-
nicipio se vuelva ms pobre en decenas de millones de dlares cada ao.
A la luz de esas cifras y considerando que la productividad es una importante
fuente de generacin de riqueza, se puede concluir que las instituciones p-
blicas o privadas que hacen perder tiempo a los clientes son verdaderos focos
de generacin de pobreza.
Tengo fe en que las autoridades no tienen la intencin de crear pobreza sino
que simplemente no se han dado cuenta de cmo se fabrica. Si toman cons-
ciencia, su comunidad ser mucho ms rica slo tapando los forados de inefi-
ciencia por donde se les escapa la riqueza.

Compensaciones
Cuando las personas estn perdiendo su tiempo esperando ser atendidos, hay
un costo individual y social grande. Justo es que la respectiva institucin que
ha decidido fabricar pobreza se responsabilice por ello. Puede sonar duro de-
cir que ha decidido cuando no ha hecho nada, sin embargo, no decidir es
una forma de decisin, con el agravante de la comodidad.
Se puede proponer que al menos se considere una renta promedio (digamos
de US$ 1.000) y facilitar que esas instituciones devuelvan a los clientes el
valor del tiempo que les hicieron perder por diseos ineficientes, porque un
mnimo de equidad es definir reglas del juego que obliguen a la institucin a
absorber su propia ineficiencia en lugar de traspasrsela a los clientes.
En realidad, el autor espera fomentar la eficiencia ms que los pagos a clientes
de estas instituciones irresponsables. En todo caso, una propuesta que parece
tan utpica ya tiene una implementacin en Argentina (Diario El Mercurio de
Santiago, 13 de febrero de 2003, A6): En Ro Negro, el consumidor es rey.
La justicia de esa provincia argentina ratific la validez de una ley que obliga

76
Recuerde que se decide por accin o por omisin.
Gestin de procesos 193

a los bancos y otras entidades que realizan trmites de pagos y cobros al p-


blico a no hacer esperar a los usuarios ms de 30 minutos. La ley establece
multas de entre 191 y 3.184 dlares para la entidad que no cumpla.
Lo ms probable es que una seal de este tipo llevara rpidamente a disear
procesos ms eficientes y humanos, sin necesidad de provocar empobreci-
miento. Esto es real! Veamos cifras grandes: si en Chile cinco millones de
personas pierden 100 horas al ao esperando ser atendidos, esto significa qui-
nientos millones de horas perdidas, que a US$ 6 son 3.000 millones de dlares
destinados a fabricar pobreza.
En Chile, poco a poco se toma consciencia y se comienzan a ver experiencias
de mayor productividad pblica y privada, por ejemplo, los avances de ven-
tanilla electrnica, el apoyo al emprendimiento, las facilidades para obtener
diversos certificados, los avances para simplificar la contabilidad y las decla-
raciones de impuestos, renovacin expedita de licencias de conducir, bonos
mdicos electrnicos, el aporte de www.chileatiende.cl y ms.

Responsabilidad social en el rediseo de procesos


A principios del siglo XX, Frederick W. Taylor ya practicaba repartir las ga-
nancias de la mayor productividad en tres partes equitativas: la empresa, el
trabajador y la comunidad, por eso es tambin precursor de la responsabilidad
social.
Ya sabemos que en el mundo desarrollado en gran medida le hicieron caso y
los resultados estn a la vista.
A estas alturas del siglo XXI, suponemos ya aceptada la responsabilidad so-
cial, en todos sus aspectos: econmico, social y medioambiental. Aceptada y
practicada como una tcnica de gestin, no slo por altruismo.

Gestionar riesgos
La gestin de riesgos es una de las acciones de mayor uso, principalmente
porque es una exigencia. Por su importancia, se le destina un captulo en el
libro Gestin integral del cambio.
El objetivo de la gestin de riesgos es aumentar la seguridad de los procesos,
minimizando los riesgos para cumplir mejor con la misin institucional.
La gestin de riesgos se nutre de la modelacin visual, de la priorizacin y
evaluacin de procesos lograda en las prcticas anteriores.
La administracin del riesgo operacional alcanza a toda la organizacin y se
origina en el modelo integral del cambio de la organizacin. Es una forma de
auditora de continuidad del negocio que tiene como base los procesos de la
organizacin, especficamente el anlisis es a nivel de las tareas.
194 Juan Bravo C.

Un proceso de gestin de riesgos


La gestin de riesgos es un proceso de amplio alcance donde es posible iden-
tificar cuatro etapas:
Planear: los riesgos se identifican, evalan y se deciden acciones.
Ejecutar: se realizan las acciones decididas en la planeacin.
Controlar: el riesgo se monitorea y se toman las acciones necesarias.
Retroalimentar: terminado un ciclo o un proyecto, se obtienen y aplican
las lecciones aprendidas para ir a un nuevo ciclo del proceso.

CAIGG
Para la gestin de los riesgos se emplean diferentes modelos, por ejemplo, el
Consejo de Auditora General de Gobierno (CAIGG) proporciona en Chile las
directrices a los servicios de la administracin del Estado para incorporar la
gestin de riesgos con base en la norma ISO 31.000:2009.
En http://www.auditoriainternadegobierno.cl se lee: El Consejo de Auditora
Interna General de Gobierno es un rgano asesor del Presidente de la Rep-
blica en materias de auditora interna, control interno y probidad administra-
tiva. Su funcin consiste en desarrollar, permanentemente, una coordinacin
tcnica de la actividad de las unidades de auditora interna de los servicios
pblicos dependientes o relacionados con el ejecutivo, apoyar la generacin
y mantencin de adecuados ambientes de control, elaborar documentacin
tcnica, prestar orientacin general y asesora en materias de auditora interna,
control interno y probidad administrativa y efectuar un seguimiento perma-
nente de los objetivos de control definidos en cada nivel de la Administra-
cin.
En relacin a qu es la gestin de riesgos y cul es su objetivo, seala: La
gestin de riesgos es un proceso estructurado, consistente y continuo imple-
mentado en toda la organizacin para identificar, evaluar, medir y reportar
amenazas y oportunidades que afectan el logro de sus objetivos. Este proceso
considera la participacin de todos los miembros de la organizacin en el ase-
guramiento de sus riesgos, recayendo sobre las jefaturas de servicios la res-
ponsabilidad principal del mismo.
Para efectos de la identificacin de los riesgos pone el acento en los procesos,
se explica: Se debe hacer el levantamiento de informacin de todos (100%)
los procesos, su desagregacin en subprocesos, etapas y actividades, para fi-
nalmente identificar los riesgos que afectan los objetivos de las etapas de cada
proceso y los controles asociados.
Continua por aportar una frmula bastante completa de elaboracin de una
matriz de riesgos, con los ejemplos correspondientes.
Gestin de procesos 195

Desafortunadamente, luego de observar la realidad de diversos servicios p-


blicos se concluye que la aplicacin real del CAIGG es nfima77, especial-
mente debido a su complejidad, a que no se realiza antes la modelacin de
procesos y porque no se ha introducido un modelo participativo. Entonces,
cuando se pregunta a quienes operan un proceso por los riesgos, ellos sealan
hacia el rea de riesgos en lugar de considerar como algo de su propio hacer.
Es destacable que tambin en el mundo privado se emplea un tipo de matriz
similar a la que propone el CAIGG, esto es porque de la mano de las propuestas
internacionales y de aportes como COSO y BASILEA se ha ido produciendo
una convergencia en este campo.

77
Ha resultado similar a la ineficacia de la evaluacin del desempeo en algunos servicios
pblicos, donde todos los integrantes resultan bien evaluados.
196 Juan Bravo C.

11. Evaluar
Como los problemas no permanecen resueltos y sus
soluciones crean nuevos problemas, cualquier sistema
para resolverlos requiere algo ms que habilidad para
resolver problemas, tambin precisa habilidad para
mantener o controlar las soluciones que se han puesto en
prctica y habilidad para identificar los problemas
cuando o antes que se presenten. Adems de estas
funciones, un sistema as debe ser capaz de proporcionar
la informacin que requiera la ejecucin de esas
funciones.
Russell L. Ackoff en El arte de resolver problemas (p. 230).

El objetivo de la prctica es evaluar procesos de apoyo para establecer la bre-


cha de la variable crtica, entre la situacin actual y la deseada, para luego
decidir el camino ms adecuado de la direccin de procesos.
Los procesos de la misin pasan por derecho propio, lo cual, por supuesto,
debera hacerse en forma programada.
Evaluar procesos es una mirada profunda e indispensable a un proceso que
permitir comprender y cuantificar el problema que tiene, hasta llegar a de-
terminar una variable crtica con su brecha y as tomar decisiones respecto al
tipo de optimizacin u otros caminos.
La palabra problema se usa aqu en el sentido de brecha, puede ser tambin
algo positivo, tal como llevar un buen resultado local a uno global, tal como
una sucursal que vende ms, se aprende de su realidad y luego las prcticas
se aplican a todas las sucursales.
Quin realiza la evaluacin? Un analista de procesos junto con dueos de
procesos y las reas permanentes de estudio en la organizacin.
Un camino paralelo que se abre al evaluar un proceso es estabilizarlo, equi-
valente a estabilizar a un paciente. Se refiere a tomar medidas rpidas que
permitan un buen funcionamiento del proceso mientras se evala y luego se
realiza un cambio permanente. En el BancoEstado es parte de su mtodo de
gestin de procesos. Un riesgo de la estabilizacin es dejar ese cambio provi-
sorio como permanente, sin realizar la evaluacin ni la optimizacin.

Situacin actual del proceso


El objetivo es ubicar el proceso en su contexto y describirlo. Hablamos del
proceso de crditos de consumo, crditos hipotecarios u operaciones cambia-
rias en un banco. O la fabricacin de zapatillas, zapatos de varn o diseo en
Gestin de procesos 197

el caso de una empresa productora de zapatos. Tambin pueden ser los servi-
cios de exmenes de laboratorio, las atenciones ambulatorias y la contratacin
de personal en un hospital, entre muchos otros ejemplos.
Considera tres grandes partes:

a) Descripcin general del proceso


Se refiere a conocer el proceso y ubicarlo en su contexto, se desarrolla el si-
guiente detalle, con la suficiente flexibilidad como para considerar cualquier
otro aspecto de inters.
1. Descripcin del medio externo a la organizacin donde se encuentra el
proceso, especialmente el rubro al que pertenece.
2. Descripcin del proceso y de cualquier aspecto significativo relacionado.
3. Ubicacin en el mapa de procesos y relacin con otros procesos.
4. Descripcin cuantitativa de las situaciones en que se trabajar: nmero de
transacciones, nivel de errores, costos, etc.
Se requiere conocer las variables y datos de que se disponga para el pro-
ceso. Por ejemplo: tiempo que los clientes esperan en una fila, nmero de
exmenes que se pierden, clientes que reclaman y cualquier otra relevante
para el problema en estudio.
Si se trata de un proceso relacionado con inventarios:
Cuntas transacciones de cada tipo existen?
Cuntos metros cuadrados y cbicos ocupan las existencias?
Cul es la rotacin?
Cul es el tiempo promedio de despacho?
Cul es el tiempo de demora de un pedido a los proveedores?
Cmo vara entre diferentes proveedores?
El volumen de algo cambia drsticamente la concepcin de un problema.
No es lo mismo manejar el stock de pocos productos, lo cual se puede
hacer visualmente, que de miles, para lo cual el computador es indispen-
sable.
5. Responder preguntas que ayudan a entender: por qu es relevante eva-
luar este proceso?, qu riesgos tiene mantener la situacin actual?, cul
es el nivel de urgencia para actuar?, etc.

b) Modelo integral del cambio


El modelo integral del cambio permite lograr un diagnstico y una visin am-
plia del proceso. Describe lo que existe y seala los sntomas que los entre-
vistados aportan o que observa el analista.
198 Juan Bravo C.

1. Descripcin de la estrategia: para saber cul es la direccin en que camina


la empresa en el contexto del proceso en estudio. Se revisan polticas y
directrices estratgicas.
2. Revisin de los procesos: flujogramas de informacin y listas de tareas.
3. Rol de las personas: Cul es el perfil de cargos en torno al problema, las
personas tienen las competencias necesarias?, cul es nivel de prepara-
cin? cmo est la motivacin?
4. Descripcin de la estructura organizacional e infraestructura: unidades
organizacionales que intervienen, relaciones entre ellas. Infraestructura
donde ocurre la accin, etc.
5. Tecnologa que se aplica: revisin de la actual situacin en cuanto a tc-
nicas relacionadas con la tecnologa (tal como UML o BPM), redes, hard-
ware, software, herramientas de apoyo, ERP, etc.

c) La voz del cliente


Qu dicen los clientes respecto al proceso?
El producto que ofrece un proceso, realmente aporta valor al cliente?
Si se trata de un proceso de apoyo determinar las verdaderas necesidades del
usuario interno y adems determinar cmo impacta al cliente.

Cul es el problema?
Se trata de avanzar desde la confusin inicial hasta obtener un enunciado va-
lidado en un ciclo iterativo.
Cabe sealar que un proceso como el descrito en estas pginas, junto con
ayudar efectivamente a obtener un enunciado validado respecto a la confusin
inicial, tambin generar nuevos cuestionamientos que darn origen a enun-
ciados de otros problemas.
Puede suceder que cambiemos de cuadrado, como cuando el tema es resol-
ver un problema en el mbito de la bodega y se termina en qu las bodegas
no deberan existir en la empresa. En estos casos se dice que el problema se
disolvi. Trabajar en resolver la venta de las bodegas es otro tema que re-
quiere otro inicio.
Los sntomas que uno observa en los procesos no tienen problemas evidentes.
Es un importante aprendizaje de la gestin de procesos.
Qu hay antes del problema? Una situacin confusa que no permite el desa-
rrollo del proceso creativo y se presta para la aplicacin de recetas, es decir,
soluciones empaquetadas que no toman en cuenta la variedad del problema.
Sabemos que cualquier solucin a un problema confuso solamente incremen-
tar los costos. Por eso, la solucin de la confusin es el problema, bien enun-
ciado y estudiado.
Gestin de procesos 199

Una ventaja es que a este nivel el costo del error es bajo, podemos redefinir
el enunciado cuanto queramos, sin ms costo que el tiempo invertido en el
anlisis. Si se avanza hasta implementar una solucin sobre un problema
errado, corregir tendr un costo alto, por eso en la construccin se dice que es
mejor corregir con goma que con retroexcavadora.
Antes de seguir, convengamos en que llegar a la claridad total de la confusin
es imposible. Los sistemas son caticos, el enunciado perfecto no existe, lo
que hacemos es trabajar con niveles tolerables de incerteza.
A veces, hay presiones que obligan a reducir el tiempo de anlisis hasta donde
sea posible. La idea es destinar tiempo a aclarar la confusin y enunciar el
problema antes de proponer soluciones. Hay una cantidad de tiempo razona-
ble en el estudio de la confusin, nico para cada caso. No puede ser mucho,
porque corremos el riesgo de quedarnos dentro del cuadrado de lo que se
ha hecho previamente. No puede ser poco, porque el problema arrastrara ms
confusin de la que puede soportar la solucin.
Identificar el problema contempla la siguiente secuencia:

a) Identificar los sntomas del proceso


Es indispensable obtener el conjunto completo de sntomas en torno al fun-
cionamiento del proceso y luego priorizar (tal como en la prctica del mismo
nombre), es decir, identificar los sntomas crticos del mbito de investiga-
cin. Siguiendo con el ejemplo de la etapa del despacho de productos en Lin-
hogar, los sntomas seran del tipo: reclamos y prdida de clientes y desmoti-
vacin de los colaboradores.

b) Precisar el imperativo estratgico


Se trata de sealar con precisin lo que dice la estrategia respecto al mbito
del proceso. Si la estrategia (actualizada) nada dice al respecto, ser indispen-
sable recurrir a la alta direccin para obtener directamente las directrices es-
tratgicas. Tambin se indica aqu cuando ya se tiene una definicin de lo que
se desea lograr del proceso.
Lo importante es que el imperativo estratgico focaliza el estudio. En nuestro
ejemplo puede ser la excelencia en el servicio al cliente.

c) Primer enunciado del problema


Se redactan enunciados buscando reflejar la totalidad de lo que representan
los sntomas seleccionados, no se trata de poner en una sola frase las listas de
sntomas entre comas.
El primer enunciado, no validado, da origen al trabajo de la etapa. Se requiere
valenta y al mismo tiempo humildad para escribirlo, porque la probabilidad
200 Juan Bravo C.

de cambiarlo es muy alta, tal vez un 95% (basado en las experiencias de con-
sultora y en muchos ejercicios en diferentes cursos). Esto es impresionante,
quiere decir que al no pasar por esta etapa el problema que se solucionar
tiene esa probabilidad de estar equivocado.
Se trata de proponer variados enunciados del problema hasta encontrar el que
parece ms apropiado. Luego se valida el enunciado al menos con dos tcni-
cas (ver los puntos siguientes): preguntas de contexto y base en los hechos.
De esta forma se corrige el enunciado de entrada o se redacta uno nuevo.
Como trazabilidad es necesario dejar registro de la aplicacin de estas tcni-
cas y de la lista de enunciados.
Este enunciado se vuelve a validar tantas veces sea necesario hasta obtener el
enunciado final del problema, el que ms nos resuena y que resiste las prue-
bas y cuestionamientos que le hacemos. En el ejemplo de Linhogar puede ser:
Insatisfaccin de clientes debido a la excesiva duracin del proceso de en-
trega inmediata de la empresa, en horas punta.

d) Tcnica Preguntas de contexto


Se trata de anotar y contestar las interrogantes que van surgiendo en relacin
al mbito del problema. As, algunas preguntas en relacin al caso de Linho-
gar seran:Cunto tiempo existe el problema?, se ha intentado resolver an-
tes?, por qu el problema no se ha solucionado todava?
Las preguntas con sus correspondientes respuestas ayudarn a precisar el
enunciado del problema.

e) Tcnica Confirmar los hechos


Se usa cuestionando cada palabra del enunciado. Por ejemplo: una empresa
productiva tiene en Santiago una bodega central y 15 locales. La empresa est
ubicada a 100 kilmetros de Santiago. El primer enunciado del problema dice:
en la bodega central (Santiago) de la empresa existen mermas y la informa-
cin de saldos no es confiable.
Desde un punto de vista tradicional, ese enunciado se podra demostrar con
un diagnstico y lo ms probable es que diera origen a una serie de soluciones
tpicas: comprar una aplicacin computacional para manejo de inventarios o
hacer una racionalizacin administrativa. Sin embargo, al cuestionar cada pa-
labra, otras cosas suceden:
No es confiable la informacin de saldos?, necesitamos informacin?,
necesitamos saldos?
Existen mermas?, y si dejamos que sigan existiendo?
Slo en Santiago?, puede estar ubicada en otro lugar?, en la fbrica?
Necesitamos la bodega?, podramos funcionar sin bodega?
Gestin de procesos 201

Al trabajar en confirmar los hechos, a veces surgen otras preguntas a las que
debemos dar respuesta.
Eplogo: para las dos primeras preguntas hubo respuestas satisfactorias, no
as para las siguientes, las cuales generaron un cuestionamiento que llev a
eliminar la bodega de Santiago. La entrega de productos se comenz a realizar
desde la fbrica en vehculos de cuatro toneladas, en lugar de los dos grandes
camiones que antes se utilizaban. Todos los cambios hicieron ms expedito
el proceso, ms rpida la entrega y las mermas fueron reducidas drstica-
mente. El ahorro fue de aproximadamente US$ 100.000 al ao.
El tiempo invertido para disolver el problema result ser menos de una hora.
Los beneficios fueron grandes, prcticamente sin costos. Disolver es cuando
las conclusiones son tan diferentes al planteamiento inicial que ya no se re-
quiere resolverlo, el problema desapareci o cambi hacia algo totalmente
diferente.
Para el ejemplo de Linhogar78 Insatisfaccin de clientes debido a la excesiva
duracin del proceso de entrega inmediata de la empresa, en horas punta, la
aplicacin de la tcnica sera:
Existe Insatisfaccin? S, segn encuesta de atencin a clientes.
Deben existir como clientes? S, es indispensable satisfacer.
Existe duracin excesiva? S, 49 minutos, no cumple el estndar definido
de 10 minutos como mximo.
Se requiere el proceso entrega inmediata? S, es necesario que exista este
proceso en los locales de venta al detalle.
Se necesita la empresa? S, la estrategia es desarrollarla.
Existen horas punta? S, los datos confirman una mayor venta en deter-
minados horarios.

f) Enunciado final del problema


Aplicando las dos tcnicas, la validacin confirm que ese era ms o menos
el problema y que el enunciado slo requera algunos ajustes.
Concluye esta seccin con la declaracin del enunciado final del problema
principal que aqueja al proceso. En el ejemplo, el enunciado fue simplificado
a: Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda, texto considerado ms
de fondo. Lo de horas punta y proceso de entrega inmediata eran simples
caractersticas del proceso. Lo de insatisfaccin de clientes es una conse-
cuencia de la duracin excesiva.

78
Parte del mtodo MAR que se presenta en la prctica Redisear y que puede descargar
completo desde www.evolucion.cl.
202 Juan Bravo C.

Seleccionar la variable crtica


Desde una lista de indicadores posibles asociados al problema seleccionamos
slo uno para efectos de esta evaluacin, le llamamos variable crtica.
Por qu una sola variable? Porque es necesario focalizar el esfuerzo de cam-
bio. Si se considera necesario abordar otras variables, lo puede hacer en pro-
yectos sucesivos, es preferible que no sea al mismo tiempo.
Puede ser el tiempo, nmero de errores, costo o cualquier otra variable. Por
ejemplo, la variable crtica puede ser tiempo que los clientes esperan en una
fila para pagar en la caja.
En el ejemplo del enunciado Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la
tienda la variable crtica obviamente es el tiempo.
Cuando la variable crtica no es evidente, se prioriza segn la prctica del
mismo nombre.

Medir la situacin actual de la variable crtica


Luego se requiere medir el estado actual de la variable crtica seleccionada,
lo cual significa realizar diferentes tipos de estudio, por ejemplo, de: tiempos,
costos, riesgos, dispersin y otros.
Es importante que la organizacin tenga la capacidad de realizar o contratar
estos estudios. Slo as podr conocer realmente lo que sucede. En carcter
de ejemplo, vemos a continuacin un estudio de tiempos.
Estudio de tiempos
En la mayora de los procesos el tiempo es la variable crtica, en consecuen-
cia, es importante reconocer en cada transaccin tres tipos de tiempos que
podemos apreciar en la figura 11-1:
Tiempo de duracin de la actividad. Es el tiempo total que toma realizar
la transaccin, incluye los tiempos de reposo y de accin.
Tiempo de ciclo del proceso. Es la sumatoria de los tiempos de duracin
de cada actividad del proceso. Es el tiempo que demora una transaccin
en todo el proceso.
Tiempo de reposo de la transaccin. No se hace nada con la transaccin,
puede ser la boleta por pagar que est en una pila esperando a la cajera o
la mercadera esperando por el empaque. Tambin se refiere a tiempos de
reposo dentro de la actividad. Por supuesto, debe investigarse por qu
existen estos tiempos de reposo para eliminarlos cuanto antes.
Tiempo de accin real de la actividad. Es la sumatoria de la duracin
efectiva de las tareas, sin los tiempos de reposo.
Gestin de procesos 203

Tiempo de espera del cliente. Es la espera fsica del cliente in situ (en el
lugar donde se desarrolla la accin, sin poder ocupar ese tiempo en otras
actividades, como cuando se espera en una fila).
Tiempo de accin del cliente. Cuando el cliente interviene en algunas ta-
reas dentro de la actividad. No hay tiempo de accin cuando espera in
situ, cuando no ha llegado o si se retira antes que concluya la actividad.

Reposo Reposo
Actividad Actividad Actividad

Tiempo de espera de clientes

Figura 11-1. Tiempos del Proceso

En el ejemplo de renovacin de licencia de conducir presentado en la prctica


Priorizar, los tiempos se expresan as:
Tiempo de accin real de la actividad. Entre recepcin de la solicitud,
pedido de hora, realizacin de exmenes, solicitud de certificados, con-
feccin de la licencia y entrega, el tiempo real invertido por los funciona-
rios fue de 17 minutos.
Tiempo de reposo de la transaccin. Fue de 10 das (menos 17 minutos)
entre la primera y la ltima visita. Los documentos esperaron por una
firma o por tiempo para una atencin.
Tiempo de espera del cliente. Fue de 7 horas y media en tres visitas.
Tiempo de ciclo del proceso. Fue de 10 das.
Una herramienta de ayuda en la medicin de tiempos es la carta de tiempos,
la cual detalla la duracin de actividades y tareas del proceso, adems de los
tiempos de espera de clientes cuando corresponda.
Para el caso Linhogar, la variable es el tiempo y la medicin dio como resul-
tado 49 minutos para el tiempo de ciclo del proceso, obtenida luego de buscar
datos y realizar mediciones en terreno. En la figura 11-2 se observa el FI79
Despachar en la tienda, el cual tiene slo dos actividades: Preparar despacho
y Entregar, con duracin de 13 y 36 minutos, respectivamente.

79
En este caso el FI se emplea para el anlisis de tiempos, es una mirada especfica para esta
finalidad, por eso se le agregan los datos de tiempos y una letra para identificar el sistema
computacional de apoyo (la letra V del sistema de ventas ubicada entre las dos lneas a la
derecha de la actividad, donde pueden ir ms letras si se usan otras aplicaciones).
204 Juan Bravo C.

Etapa Despachar en la tienda Proceso Comercializar


CLIENTE BODEGA FINANZAS
ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR ANALISTA
ETAPA
VENDER

Preparar
Despacho
(13 min) GD3 GDs
GD2
GD1
Entregar
(36 min)

GD2
GD2s
PROCESO
CUADRAR

Tiempo de ciclo: 49 min. GD3


Espera del cliente: 44 min. GD1
Tiempo de accin real: 15 min.

GD: Gua de Despacho V: Sistema de Ventas

Figura 11-2. FI de la etapa Despachar en la tienda del proceso Comercializar

En la figuras 11-3 y 11-4 se presenta el estudio de tiempos de las actividades


Preparar despacho y Entregar. Ambas listas de tareas se presentaron en la
prctica Representar procesos. En Preparar despacho (figura 11-3), la dura-
cin de la actividad es 13 minutos y el tiempo de accin real es 3 minutos. La
espera del cliente son 12 minutos, el otro minuto fue interaccin en la tarea 1.

Carta de tiempos de la actividad Preparar Despacho


Tareas Reposo antes Duracin de la Espera del Accin del
de la tarea tarea cliente in situ cliente
1. Identificar OE 10 0,5 10,5 0
2. Imprimir GDs 0 1,5 1,5 0
3. Guardar GDs 1 a 3 0 1 1 0
Total de la actividad 10 3 13 0
Duracin total de la actividad (reposo + duracin de tareas) 13
Tiempo del cliente (espera in situ + accin) 13
Notas:
1. Tiempos en minutos
2. Antes de la primera tarea el administrativo tiene una lista de espera de OE con demora proemdio
de 10 minutos.

Figura 11-3. Carta de tiempos de la actividad Preparar despacho


Gestin de procesos 205

En la carta de tiempos de la actividad Entregar (figura 11-4), la sumatoria de


la duracin de las tareas son 12 minutos, ms los 24 minutos del reposo antes
de la tarea son 36 minutos de duracin de la actividad que se comparan con
los 35 minutos del cliente in situ y se explica la diferencia.

Carta de tiempos de la actividad Entregar


Tareas Reposo antes Duracin de la Espera del Accin del
de la tarea tarea cliente in situ cliente
1. Tomar las GDs 14 1 15 0
2. Buscar el producto 0 4 4 0
3. Registrar la salida 0 1 1 0
4. Rebajar el stock 7 2 9 0
5. Verificar el producto 3 2 3 2
6. Entregar GD1 y 3 al cliente0 1 0 1
7. Enviar a finanzas GD2 0 1 0 0
Total de la actividad 24 12 32 3
Duracin total de la actividad (reposo + duracin de tareas) 36
Tiempo del cliente (espera in situ + accin) 35
Notas:
1. Tiempos en minutos
2. No coincide la duracin de la actividad con el tiempo del cliente en la zona de despacho porque
ste se retira antes que el despachador enve a finanzas el ejemplar 3 de la GD.
3. Antes de la primera tarea las GD esperan 14 minutos en la carpeta en el mesn de despacho.
Antes de la tarea Rebajar stock el despachador espera 7 minutos por el computador que est
usando el administrativo (ambos comparten el mismo equipo). Antes de verificar el producto, el
despachador demora 3 minutos en ubicar al cliente.

Figura 11-4. Carta de tiempos de la actividad Entregar

En la figura 11-5 se resumen todos los tiempos para el FI de ejemplo:


Resumen de tiempos por actividad del FI Despachar en la tienda
Actividades Reposo antes Duracin de Duracin de Espera del Accin del Tiempo del
de las tareas tareas actividades cliente in situ cliente cliente
A.Preparar despacho 10 3 13 13 0 13
B. Entregar 24 12 36 32 3 35
Total del FI 34 15 49 45 3 48
Notas:
1. Tiempos en minutos
2. Duracin de actividades = reposo + duracin de tareas
3. Tiempo del cliente = espera + accin del cliente

Figura 11-5. Carta de tiempos de la etapa Despachar en la tienda

Entonces, el tiempo total de ciclo de la etapa es de 49 minutos, correspon-


diente a la duracin de las actividades. El cliente espera 44 minutos, acta
durante 4 minutos y se retira 1 minuto antes de concluir el proceso. El tiempo
206 Juan Bravo C.

en que el cliente participa del ciclo del proceso es de 48 minutos en total (44
de espera y 4 de accin). Considerado a nivel de las tareas, el tiempo real de
accin de este FI es de 15 minutos y el de reposo es de 34 minutos.
Algunas consideraciones respecto a las cartas de tiempos, aplicables a todas
las que se incluyan:
El tiempo de reposo antes de la primera tarea es el tiempo desde el trmino
de la actividad anterior. ste y los dems tiempos de reposo entre tareas
se explican en las notas de la planilla como informacin de diagnstico.
Los tiempos de espera entre actividades pueden ser en una escala diferente
a la de los tiempos entre tareas. Por ejemplo, en el caso de renovar licencia
de conducir los tiempos entre actividades se miden en das u horas y los
tiempos dentro de la actividad en minutos.
La sumatoria de la duracin de tareas es el tiempo de accin real que se
emplea para realizar las actividades.
Las mediciones corresponden a tiempo promedio por transaccin.
Las columnas donde participa el cliente slo se usan cuando el cliente est
esperando in situ y no puede emplear su tiempo en otra actividad. Es im-
portante considerar que si se trata, por ejemplo, de una compra interna y
el usuario espera 30 das para la llegada del producto, entonces no aplica
porque durante ese tiempo l est en otras labores, en tal caso se eliminan
esas dos columnas.

Plantear la meta de la variable crtica


La meta es el valor deseado de la variable crtica, definida desde diferentes
fuentes que finalmente pueden combinarse para decidir esa medicin:
1. La estrategia. Especficamente desde las directrices estratgicas para un
rea o desde los indicadores. Es evidente la importancia de la participa-
cin de la direccin en la elaboracin de estas directrices.
2. Observar mejores prcticas. Tanto internas como externas.
3. Escuchar a los clientes. Para determinar en cul nivel de la variable se
sienten cmodos. Puede ser el usuario interno en un proceso de apoyo.
4. Prueba y error. Analizar diferentes mediciones, cada vez ms exigentes,
hasta encontrar el punto de factibilidad.
5. Capacidad instalada. A la inversa de prueba y error, se revisa como reor-
denar los recursos disponibles para plantear la meta. Tiene cierto parecido
con la teora de las restricciones de Goldratt y Cox en su libro La meta,
donde esencialmente busca resolver los cuellos de botella.
6. Idealizacin. Tal como se presenta en el siguiente punto.
Gestin de procesos 207

En el caso de Linhogar se estim que es posible disminuir el tiempo de ciclo


de la etapa desde 49 a 6 minutos. Se obtuvo en primera instancia con la tcnica
de idealizacin y se valid con las dems.

Tcnica de idealizacin
Se establece el valor ideal, definido como el extremo positivo de la variable.
As se logra un gran qu queremos, un ideal, lo cual es una forma de salir
del cuadrado o cambiar el marco de referencia. Por ejemplo:
Disminuir a cero los costos de cada transaccin.
Disponer de inmediato de los insumos.
Llegar a cero stock de productos en inventario.
Reducir a cero el tiempo de entrega de los productos.
Disminuir a cero el tiempo de duracin de cada compra.
Una vez planteado el ideal, cero tiempo de duracin del despacho en nuestro
caso, se realiza una discusin creativa para lograrlo, donde se proponen todo
tipo de soluciones, dando especial importancia en la primera etapa de la dis-
cusin a las ideas imposibles como forma de abrir la mente. Se concluye:
cunto podemos realmente lograr de la medicin idealizada?
Se trata de obtener un ideal factible de la variable. Desde el ideal discutido
en la fase anterior, ahora volvemos a ser adultos: qu se puede llevar a
cabo?, cmo se hace en otros lugares? Aqu se trata de negociar con la
realidad para obtener un medicin factible. Por ejemplo, estimamos factible
disminuir desde doce a un minuto el tiempo de espera de los clientes frente a
la caja (un caso real en una gran tienda comercial).
En nuestro caso Linhogar se sigui esta secuencia en la propuesta de ideas:
Ideas Imposibles:
Que el producto se identifique solo y luego usar el teletransportador (el
de la serie de televisin Viaje a las estrellas) para dejarlo al lado del
cliente.
Toda la bodega en un Wurlitzer (ese equipo de seleccin de msica que
funciona con una moneda): ingresa ficha, selecciona y se agranda con una
gota de agua en su casa.
Ideas no factibles:
Uso de cinta transportadora para mover los productos.
Eliminar las bodegas y que todo sea tipo autoservicio.
Ideas factibles:
Ordenamiento profundo y tcnico de las bodegas.
Un computador ms por bodega (uno por bodeguero).
208 Juan Bravo C.

A travs de las cuales se fue discutiendo cuanto se poda cumplir del ideal de
tiempo cero, concluyndose que era factible los 6 minutos sealados.
Esta tcnica sirve para precisar la meta, no para proponer soluciones, como
es el caso de una tcnica muy cercana llamada tormenta de ideas.

Cuantificar la brecha
La brecha es la distancia entre dnde estamos y dnde queremos estar en la
medicin de la variable crtica. En nuestro ejemplo: disminuir el tiempo de
ciclo de la etapa Despachar en la tienda desde 49 a 6 minutos.
Cunto cuesta mantener vigente esa brecha? Es la cuantificacin ms impor-
tante, luego se compara con el costo de la solucin en la optimizacin.
Ntese que la brecha incorpora los costos de oportunidad, tales como clientes
potenciales que no llegan, ganancias no logradas por no disponer de produc-
tos en stock, personas que no salen de la pobreza, etc.
Se trata de identificar las consecuencias del problema y cuantificarlas.
La brecha es la parte del problema que ser resuelto, ese ser el valor res-
pecto al cual se comparar luego el costo de una solucin. En todo caso,
siendo esta prctica un proceso iterativo, el costo de la brecha puede incidir
en ampliarla o reducirla.
En lo que sigue hablamos genricamente de problema para referirnos a la
brecha, en realidad, el problema es la brecha.
En la seccin Cuantificar al inicio de la fase Optimizacin de procesos se
puede ver ms detalle y convenciones para cuantificar aspectos difciles de
aportar numricamente, por ejemplo: la existencia de la brecha incide en el
nimo de las personas?, tiene algn efecto de marketing?, afecta la imagen
de la empresa?, cmo influye en el clima laboral?, en el nimo de los clien-
tes? en la motivacin de otros grupos de inters?
Este fue el resultado de la cuantificacin del problema para Linhogar:
Costo visible (algo concreto y tangible):
Horas perdidas de empleados: 100 al mes por tienda (son 40 tiendas), a $
4.000 hora.
Total anual: $ 192 millones (100x40x4000x12).
Costo sumergido (los costos no visibles y ms difciles de cuantificar):
Un cliente deja rentabilidad promedio por $ 2 millones durante su perma-
nencia como cliente y se pierden 100 clientes al ao debido a la demora
en la atencin. Se estima prdida de imagen en el mismo valor que clientes
perdidos (no clientes que no vendrn nunca, otros 100).
Total anual: $ 400 millones (2 millones x 200).
Gestin de procesos 209

Costo social (impacto en el medio, en este caso, sobre los clientes):


Ingreso promedio de clientes de $ 3.000 hora. Adems, 150 clientes pier-
den una hora al mes por tienda.
Total anual costo social: $ 216 millones (150x12x40x3000).
Costo total anual interno: $ 592 millones (192 + 400).
Para efectos de presentar el costo final, lo calculamos en la forma de un valor
actual con un plazo de 3 aos y una tasa de descuento del 10% (estndares de
Linhogar para este tipo de estudios), aplicando la frmula de VAN nos dio lo
siguiente:
Valor actual costo interno: $ 1.472 millones
Valor actual impacto social: $ 537 millones
Son los costos de la brecha80.

Fuente de datos
En toda evaluacin es indispensable ser formal en la obtencin de datos y
declarar las fuentes. Por ejemplo, en el caso Linhogar las fuentes fueron:
Libros de reclamos.
Balance de la empresa.
Estadsticas de ventas por horario.
Encuesta especial de satisfaccin de clientes.
Mediciones tomadas por el equipo de trabajo segn informe registrado.
Los requisitos de clientes fueron tomados desde el estudio semestral de
necesidades y expectativas de clientes.

Datos para cuantificar


Todo debe ser cuantificado econmicamente. Los beneficios y los costos.
Tambin valorar todo aquello que pareciera no ser cuantificable, como moti-
vacin, imagen, tranquilidad y beneficio social, entre otros.
Se valora el costo de los problemas y de la brecha que queremos resolver.
Es fundamental desarrollar la habilidad de presentar las iniciativas con base
en un beneficio neto. Errneamente, muchas veces se presentan como un
costo y casi no se menciona el beneficio, resultando muy poco atractivas para
el tomador de decisiones.
Lo central de esta seccin es valorar econmicamente todo lo relacionado con
el problema y la solucin. Lo cualitativo se considera una excelente deteccin
inicial que luego debe cuantificarse en dinero.

80
En www.evolucion.cl detalle de clculos (planillas de apoyo asociadas al mtodo MAR).
210 Juan Bravo C.

VA del Problema
Lo ms concreto es calcular un VA (Valor Actual) del problema, tal como el
ejemplo de Linhogar.
Otro ejemplo, en un banco el problema es lo lento del servicio de comercio
exterior, con 100.000 clientes.
El costo del problema se puede medir, por ejemplo, en trminos de imagen:
10.000 clientes se han ido en los ltimos cinco aos, cada uno generaba una
rentabilidad al banco por US$ 1.000 al ao. Aqu hay diez millones de dlares
como costo del problema (ese total puede ser parte del costo de la brecha si
luego ya no se va ningn cliente, si continan emigrando clientes el costo de
la brecha debe considerarlo).
Tambin se observa que hay ahorros que se pueden lograr. Se estima que 50
personas pueden liberarse de procesos obsoletos, con costo empresa mensual
de US$ 2.000 (incluye renta bruta, espacio fsico, supervisin y otros recur-
sos) la cifra de ahorro es de 12 millones de dlares al ao (2.000 x 50 x12).
Otro costo es el de oportunidad. Se estima que el banco podra duplicar la
cantidad de clientes con un buen servicio. Entonces, est perdiendo o de-
jando de ganar la rentabilidad de esos 100.000 clientes por decidir hacer las
cosas mal. En el ejemplo, son US$ 100 millones anuales.

Calcular el beneficio neto de cada iniciativa


Supongamos que un grupo de diez personas de su empresa (una mutualidad
de prevencin de riesgos) desea participar en un curso de una semana acerca
de servicio al cliente (cada profesional atiende a veinte empresas adherentes).
La forma habitual de presentarlo a la gerencia sera indicando que cuesta US$
1.000 por persona y destacando su importancia para atender mejor a sus clien-
tes y lograr los objetivos de la empresa.
Ntese: lo cuantitativo es el costo y lo cualitativo es el beneficio, es decir, al
gerente lo nico que le queda claro es un costo de US$ 10.000 y beneficios
difusos. No es de extraar que diga: no!
Los beneficios cualitativos se pierden despus de algunos traspasos o son di-
fciles de valorar. El nuevo concepto es cuantificar todo. En lugar de un costo,
enviar a la direccin un beneficio neto (beneficio menos costo).
En el ejemplo, el nuevo mensaje puede ser: tenemos la oportunidad de con-
tribuir a la empresa con un beneficio neto estimado de US$ 26.000 a travs
de la realizacin de un curso de servicio al cliente. Este curso permitir un
aumento de productividad del equipo, estimada en un 10%, por lo tanto, ya
no sera necesario contratar a otro profesional para atender a ms clientes,
como estaba previsto (el costo empresa de un profesional es US$ 36.000 anual
menos el costo total de US$ 10.000 del curso, el beneficio neto es el indicado).
Gestin de procesos 211

Podemos agregar que si esto se realiza para todo el grupo de profesionales en


la misma categora, el beneficio total sera de (calcule usted). Nos parece
razonable comenzar con este grupo de diez personas en carcter piloto.
Es indispensable presentar sus propuestas como un beneficio neto bien justi-
ficado, no como un costo. Por supuesto, si al realizar seriamente el clculo, el
beneficio neto no es claramente positivo, es mejor no presentarla.

Beneficio social
Es importante el beneficio social. La empresa existe para agregar valor a sus
clientes en el contexto de toda la sociedad, por eso se habla de ciudadana
responsable, la cual es conveniente para el medio y adems rentable para la
misma empresa.
Aunque en el beneficio social no slo participan los clientes, sino tambin los
dems stakeholders: proveedores, accionistas, comunidad, Estado, etc.
En el caso de organizaciones pblicas o de servicio a la comunidad es todava
ms relevante porque su foco est en la ciudadana, por lo tanto, la necesidad
de cuantificar su impacto en el medio es mucho mayor.
Siguiendo con el ejemplo del curso, podramos agregar que ese 10% de pro-
ductividad adicional genera un beneficio social de US$ 800.000 anual a las
empresas adherentes. Estimamos que gracias al curso podemos ayudar a agre-
gar valor por una suma de US$ 4.000 anual por un trabajo ms eficiente en
cada empresa. La cifra de US$ 800.000 surge de multiplicar por las 200 em-
presas que atendemos en el sector.
Son cada vez ms las empresas que se suman a un comportamiento responsa-
ble y consideran el parmetro del beneficio social en su evaluacin.

VAN
Es el Valor Actual Neto de un proyecto. Aplica cuando el proyecto tiene ms
de un perodo anual. Es la forma ms comn de cuantificar los resultados
esperados. Corresponde al valor presente de todos los ingresos menos los
egresos durante los aos de duracin de un proyecto. Considerar:
Una tasa de descuento. Es una tasa de inters que permite traer a valor
presente los flujos de ingresos y egresos. Generalmente se sita entre un
10 y un 15% anual, depende del riesgo que asuman los dueos del nego-
cio. Se usa aquella tasa a la cual se invierte habitualmente con buenos
resultados en un rango de proyectos de riesgo equivalente.
Si el VAN es cero significa que slo da como beneficio la misma renta-
bilidad promedio (la tasa de descuento) que los proyectos alternativos.
El VAN se ocupa para comparar diferentes proyectos, al mismo plazo y la
misma tasa de descuento. Mientras ms alto el VAN ms conveniente es
212 Juan Bravo C.

realizar el proyecto. Excel de Microsoft y otros programas hacen el


clculo automticamente.
Todos o una parte de los costos de la brecha se evitarn gracias a la solu-
cin propuesta, por lo tanto, en el clculo del VAN se incluyen como si
fueran ingresos. Los egresos corresponden al costo de la solucin.

Valor actual social


El Valor Actual (VA) social es el mismo beneficio social pero calculado para
un perodo de varios aos, en un flujo que se calcula a valor presente.
Por ejemplo, son las prdidas concretas que asume el medio por un mal ser-
vicio81. En el ejemplo de la mutualidad, sera necesario sealar en cuantos
aos se produce ese impacto de impacto de US$ 800.000.
Un ejemplo de VA social es el costo en tiempo de 20.000 clientes que
esperan una hora al mes en una fila. A US$ 6 por hora significa que pier-
den cerca de un milln y medio de dlares al ao, eso es fabricar pobreza.
En el ejemplo del servicio de comercio exterior del banco, cada cliente
debe concurrir al banco una vez al mes, 12 veces en un ao. Hablamos de
1.200.000 viajes al banco innecesarios, porque todos los trmites pueden
ser electrnicos. Cada viaje significa tres horas que a los clientes de ese
servicio le cuestan en promedio US$ 6. Son US$ 21,6 millones de dlares
perdidos solamente en trmites.
Tambin deberamos calcular el costo para el cliente de que el servicio
sea lento y no pueda contar con el resultado en la mitad del tiempo si las
cosas se hicieran bien. Ese clculo se lo dejamos al lector.

Convenciones para ayudar a cuantificar


Son valores que la organizacin debe definir para facilitar el estudio de pro-
ceso y de proyectos en general. Los centraliza el rea de procesos o el rea de
proyectos. Es todo lo que ayuda a cuantificar, por ejemplo:
Plazo proyectos: 3 aos.
Tasa de descuento para el VAN: 10%.
Costo empresa en horas para cargos genricos. Por ejemplo: US$ hora
profesional: 20 y US$ hora administrativo: 6. Estos son promedios gene-
rales, es necesario que en la respectiva organizacin lo calculen conside-
rando costo empresa y valor que agrega de su realidad.

81
En la seccin acerca de responsabilidad social (ver prctica Priorizar) se presenta el caso
del proceso de renovacin de licencias de conducir en una Municipalidad. La institucin
obliga a que los usuarios vayan tres veces y pierdan siete horas en total, lo cual empobrece a
la comunidad en 8 millones de dlares al ao.
Gestin de procesos 213

Cuando las HH (horas hombre) son de personas externas a la organizacin


es conveniente considerar los costos del entorno multiplicando el valor
pagado por 1,5. Esto porque se requiere al menos infraestructura y coor-
dinacin.
Renta lquida promedio en Chile: US$ 1.000 mensual y US$ 6 por hora
(surge de dividir por el nmero de horas de trabajo en un mes).
Valor del tiempo de espera (clientes, pacientes, etc.): US$ 6 por hora.
Costo empresa (o valor real de las HH): el doble82 de la renta lquida.
Valor que agrega la persona contratada: el doble (siendo conservadores)
del costo empresa. Esto porque obviamente se contrata a una persona para
que agregue valor ms all del costo que le significa. Este valor se estima
entre dos y diez veces el costo empresa. Para simplificar, sera lo mismo
que multiplicar por cuatro la renta lquida promedio.
Valor de la vida promedio83: un milln de dlares (renta lquida promedio
US$ 1.000 x 4 por el que agrega x 12 meses x 30 aos de vida promedio
productiva que le queda = 1.440 (se estima en US$ 1 milln como valor
presente y por el impacto en las personas que le rodean).
Vida de un profesional recin egresado: 3 millones de dlares.
Dao que se provoca a la comunidad por un hoyo en la calle84: US$
50.000 al ao (reparar cuesta US$ 50).
Costo de la desmotivacin: Valor que agrega x 0.5. Es coherente con lo
planteado en proyectos de coaching, donde se propone aumentar al doble
la productividad.
Costo de imagen: se estima en el 30% del valor que la empresa agrega.
Tambin puede ser un porcentaje de las ventas de la rentabilidad (nuestra
estimacin es del 50% en este caso).
Costo de perder un cliente: En el ejemplo de Linhogar, ese valor es de
US$ 4.000 (aproximadamente 2 millones de pesos chilenos). Debe esti-
marse caso a caso.
Estos son ejemplos recopilados por el autor en experiencias de consultora y
de capacitacin, cada organizacin debe crear su propia base de clculos jus-
tificando bien las cifras al momento de incorporarlas.

82
Se multiplica el ingreso lquido total de la persona contratada (sueldo bruto, premios, gra-
tificacin, beneficios directos, etc.) por un factor que estamos considerando conservadora-
mente en 2. El factor depende de las caractersticas de cada organizacin, normalmente se
mueve en el rango de 2 a 5 al contemplar los costos del entorno: imposiciones, impuestos,
supervisin, espacio fsico, escritorio, computador, etc.
83
Ha resultado ms humano que decir incalculable, porque lo cualitativo se pierde en el ca-
mino y finalmente no se toman en cuenta los impactos sociales.
84
Detalle en mi libro Responsabilidad social.
214 Juan Bravo C.

12. Redisear
Antes de proceder a redisear, el equipo necesita saber
ciertas cosas acerca del proceso existente: qu es lo que
hace, cmo lo hace y las cuestiones crticas que gobiernan
su desempeo.
Michael Hammer y James Champy en Reingeniera (p. 136).

El objetivo de esta prctica es superar una gran brecha en la variable crtica


del proceso aplicando mtodos de la gestin de proyectos, porque lo ms pro-
bable es que el cambio sea mayor, y tambin el beneficio.
Se usa decir rediseo porque estamos actuando sobre un proceso en funcio-
namiento, aunque nunca se haya formalizado. Si el proceso no existe diremos
diseo. Rediseo es lo que antes se llamaba reingeniera. El trmino cam-
bi porque se fue enriqueciendo el concepto inicial con nuevos aportes: par-
ticipacin, responsabilidad social, trabajar sobre procesos completos y mejor
gestin de cambio. Se puede apreciar esta evolucin en la lectura de dos libros
de Hammer Reingeniera y La Agenda escritos con ms de una dcada
de diferencia.
Macazaga y Pascual justifican el rediseo por las ineficiencias que se van
acumulando en los procesos (2006, p. 58): El gran plazo de entrega, con
grandes mrgenes (buffers) de tiempo entre operacin y operacin, serva
para ocultar la ineficiencia de cualquier sector. Nadie saba, excepto casos
puntuales, por qu se tardaba tanto en entregar a los clientes. Programacin
de fbrica poda cometer errores, y subsanarlos sin que nadie los notara. Lo
mismo poda pasar en el sector de fabricacin propiamente dicho, con repro-
cesos de los productos por errores de produccin o en el sector administrativo,
por errores en la imputacin contable, o en el sector comercial, por errores en
las condiciones de pago, etc. En cambio, cuando la empresa acort el plazo
de entrega, parti de una post reingeniera, un cambio profundo, con orga-
nizacin basada en los procesos. Es decir un cambio intrnseco profundo de
eficiencia, en el cual aceler inusitadamente el paso posterior: la mejora con-
tinua, midiendo el plazo de entrega.
La condicin de entrada es contar con la modelacin. Es otra aplicacin de la
visin sistmica, en este caso, armonizando el anlisis con la sntesis, el de-
talle con la visin general85.

85
Redisear procesos es aplicar innovacin, Tom Peters en su libro Re-imagina dice (p. 253):
Bienvenido a las organizaciones sin empleados, sin paredes, sin dimensiones y sin fronteras,
a las organizaciones que estn tan imbricadas con clientes y proveedores que detectarlos a
ellos y a nosotros es prcticamente imposible.
Gestin de procesos 215

Describir la situacin actual para el rediseo de un proceso es similar al reco-


nocimiento que se practica desde siempre en otros campos. Sun Tzu lo deca
hace ms de dos mil aos en El arte de la guerra.
En el terreno teraputico, Alejandro Jodorowsky en su libro Psicomagia dice
(2005, p. 147): Porque, antes de emprender cualquier cosa, es imprescindible
conocer el terreno. Aprend ese principio de Miyamoto Musashi, el autor del
Libro de los cinco anillos. Antes del combate, dice, hay que ir al terreno muy
temprano y adquirir de l un perfecto conocimiento. Tambin hay mdicos
que aplican este mtodo. La familiarizacin con el terreno psicoafectivo de la
persona me pareca un requisito previo para la recomendacin de cualquier
acto psicomgico.
Es importante considerar que el rediseo puede provenir desde la evaluacin
programada de procesos crticos o desde oportunidades espontaneas del me-
dio que deben ser escuchadas y trabajadas con prontitud.
Entonces, el rediseo de procesos es un cambio grande sobre el proceso, lo
cual qued definido al obtener la brecha de la variable crtica en la prctica
Evaluar. A esa brecha tambin se le llama el problema.
Siempre que se hace rediseo de procesos surge un proyecto, con todas las
implicaciones que significa. Hacer gestin de ese proyecto de rediseo es de
tal envergadura que requiere ms de una prctica, por lo tanto, abordamos el
tema en detalle en el libro Rediseo de procesos. En esta prctica revisaremos
los hitos principales y conoceremos un mtodo gil, le llamamos MAR M-
todo de Accin Rpida sobre procesos.
En el Banco Santander86 (Chile) observaron que no siempre cuadraba la in-
formacin recibida por correo electrnico con los documentos originales que
llegaban despus. Se trataba de crditos con cobertura de la garanta estatal y
arriesgaban que el Estado no pagara las garantas en caso de no pago del
cliente, por estar incorrecta la informacin.
Entonces plantearon un proyecto de optimizacin del proceso. El objetivo
fue: contar con un proceso de visacin y curse que nos permita un correcto
control de la documentacin exigida por el administrador, y el posterior cobro
de la cobertura de la garanta estatal.
Con el nuevo modelo y el correspondiente apoyo de sistemas, se redujo en
dos tercios el problema de integridad de las garantas, aunque con la mayor
rigurosidad el tiempo total aument en un da.

86
Ms detalle acerca de este caso en el libro Productividad.
216 Juan Bravo C.

Ricardo Fredes, profesional designado por la gerencia de procesos para ser


parte del equipo de proyecto, comenta acerca de la importancia de las rela-
ciones humanas, de la buena comunicacin que es necesario establecer para
lograr xito en el proyecto.
Destaca Orlando Toledo, Gerente de Sistemas y Procesos, que no siempre la
variable de optimizacin es reducir los tiempos, en este caso fue dar ms se-
guridad al proceso. Seala la importancia de contar con mtodo y todo el as-
pecto de direccin de proyectos, comenzando por el liderazgo. Otra clave,
dice, es que la persona de procesos pase a formar parte del equipo de proyecto
como un miembro ms, que est plenamente integrado.
Como contexto para cualquier proyecto de optimizacin de procesos, Orlando
comenta los buenos resultados de contar con un comit de procesos.

Rediseo completo con la GSP


El mtodo GSP (Gestin Sistmica de Proyectos), es resultado de extensas
investigaciones acerca de las mejores prcticas de proyectos aplicadas en La-
tinoamrica. Se orienta al rediseo de procesos, al cambio grande.
Una importante conclusin: la resistencia al cambio y las dems fases gene-
ralmente aceptadas (depresin, aceptacin, etc.) no aparecen cuando el cam-
bio est bien gestionado desde antes de saber qu se va a cambiar y donde se
ha hecho participar a todas las personas. En el libro Rediseo de procesos se
destina un captulo al caso BancoEstado, donde se hizo un gran proyecto si-
guiendo un mtodo parecido al propuesto en este libro y donde todo fluy
gracias a trabajar metodolgicamente.
El Mtodo GSP consta de 7 etapas y 28 prcticas transversales.
Las etapas son las distinciones principales del trabajo en el proyecto. Hemos
identificado siete: Concepcin, Factibilidad, Anlisis, Diseo, Implementa-
cin, Despliegue y Operacin. El acrstico es CFADIDO.
Veamos cada una de las etapas:
1. Concepcin. Lo que da origen al trabajo en la etapa es un sntoma o una
serie de sntomas que producen molestias (tal como prdidas y atrasos).
Decimos que es una confusin porque no sabemos realmente cul es el
problema de fondo. El objetivo de esta etapa es concebir una necesidad,
o un problema, definido como una distancia, entre dnde estamos y dnde
queremos estar. El problema de fondo nace desde la causa raz de la con-
fusin. Es necesario aclarar la confusin para obtener un enunciado vali-
dado, a eso le llamamos Problema. Es lo que vimos en la prctica Evaluar.
2. Factibilidad. Lo que da origen al trabajo en la etapa es una necesidad de
la organizacin, viene dada desde la etapa de concepcin. El objetivo es
Gestin de procesos 217

obtener el plan de proyecto de la solucin despus de un barrido creativo


de muchas soluciones y de un estudio comparativo de algunas de ellas. La
etapa de factibilidad tiene tres entregables secuenciales, se accede al si-
guiente despus de la toma de decisin por parte de la autoridad corres-
pondiente: a) una investigacin creativa de muchas soluciones y pro-
puesta de alternativas a estudiar, b) una evaluacin comparativa de alter-
nativas de solucin seleccionadas y c) el plan de Proyecto de la alternativa
seleccionada.
3. Anlisis. Lo que da origen a esta etapa es el plan de proyecto aprobado.
Es el inicio del desarrollo del proyecto. El objetivo es plantear el modelo
integral del cambio de la solucin y los requerimientos correspondientes.
El Qu. Se trata del anlisis integral de la solucin. Tambin es llamada
ingeniera bsica, ingeniera conceptual o arquitectura de la solucin.
Desde aqu surgen las definiciones respecto al modelo integral del cambio
de la solucin. Recurdese la metfora de una mesa: la cubierta es la es-
trategia y las cuatro patas son: personas, procesos, estructura organizacio-
nal y tecnologa. Estas definiciones ya estn avanzadas desde la etapa de
factibilidad.
4. Diseo. Lo que da origen a esta etapa es el modelo integral del cambio de
la solucin con los requerimientos principales. El objetivo es obtener el
detalle de la solucin. Es el Cmo. Tambin se denomina Ingeniera de
Detalle. El diseo detallado consiste en dibujar planos, preparar modelos,
identificar los encargados, dimensionar los recursos financieros, definir el
espacio fsico, conocimientos requeridos, interacciones con el entorno,
elaborar licitaciones y contratos. Se incorpora formalmente en esta etapa
el aporte de los especialistas en la forma de trabajo conjunto con los ana-
listas del proyecto.
5. Implementacin. Esta etapa nace desde el diseo de la solucin. El obje-
tivo es aplicar la solucin detallada de la etapa de diseo, armonizando
todas sus partes (estrategia, personas, procesos, estructura y tecnologa).
Se trata de implementar el diseo en una aplicacin real, aunque en ca-
rcter piloto. Algunas acciones de la etapa: las personas son capacitadas
y reubicadas, se implementan las nuevas definiciones de los procesos, se
aplica la nueva estructura organizacional y se instala la aplicacin de soft-
ware, tal vez en mquinas diferentes. Implementar significa llevar a la
realidad el diseo, ya sean planos de un edificio, plan de capacitacin,
flujos de informacin, formularios, apoyo computacional, una poltica
acerca de las personas o el diseo de una estructura organizacional.
6. Despliegue. La etapa de despliegue nace desde la implementacin piloto
de la solucin. El objetivo es expandir la solucin generada hasta ser bien
utilizada por todos los usuarios previstos en el plan de proyecto. Se trata
218 Juan Bravo C.

de instalar la solucin completa en todos los puntos donde fue requerida.


Esto implica que los usuarios se capacitan, entrenan y reubican si corres-
ponde (la sensibilizacin ya debera estar lograda), los procesos redisea-
dos son implementados, la nueva estructura organizacional se pone en
marcha y el software se instala en las plataformas correspondientes.
7. Operacin. La etapa de operacin nace cuando la solucin generada est
siendo bien utilizada por todos los usuarios previstos en el plan de pro-
yecto. Requiere de la documentacin generada en todas las etapas. El
buen funcionamiento de la solucin debe lograrse en todo el modelo inte-
gral del cambio. Por lo tanto, la mejora continua opera en cada uno de sus
elementos.
Las prcticas transversales consideradas son 28 y han surgido del estudio de
las mejores prcticas de los proyectos. Aplican prcticamente en cada etapa
del proyecto y proveen enseanzas para enriquecer tanto el plan como el desa-
rrollo del proyecto:
1. Direccin del proyecto 15. Gestin de la calidad
2. Plan de la etapa 16. Responsabilidad social
3. Exposicin de los planes 17. Insercin
4. Retroalimentacin 18. Orientacin al cliente
5. El equipo de trabajo 19. Sensibilizacin
6. Entrevistas 20. Capacitacin
7. Comunicacin 21. Seguimiento
8. Informes 22. Cuidar la solucin anterior
9. Tcnicas 23. Continuidad operacional
10. Herramientas de apoyo 24. Recursos fsicos del proyecto
11. Trazabilidad 25. Kill time
12. Quick Wins 26. Control de cambios
13. Costos y duracin 27. Gestin del cambio
14. Gestin de riesgos 28. Gestin de proveedores

La forma de trabajo con las prcticas transversales es crear un patrn de cada


una aplicada a un proyecto tipo de la organizacin que todos conocen, luego
se adapta a cada rediseo.

Mtodo de Accin Rpida (MAR)


Se trata del Mtodo de Accin Rpida (MAR). Su objetivo es redisear una
parte del proceso o hacer una propuesta ms sencilla sobre la totalidad. Es un
Fast Track. Es un mtodo para la optimizacin que facilita la participacin,
comenz en el ao 2000 como una propuesta sencilla del autor para el cambio.
El mtodo se ha enriquecido con el tiempo y ya tiene ms de mil aplicaciones
Gestin de procesos 219

a la fecha (ver libro Gestin de procesos en Chile 2012, diagnstico & pro-
puestas). Lo hemos aplicado en BancoEstado, Mutual de Seguridad, El Mer-
curio, Transportes Jorquera y muchas otras organizaciones pblicas y priva-
das. Ha sido vital en el surgimiento de excelentes iniciativas, en todo rango
de contribucin econmica (el promedio se sita en dos millones de dlares).
Por ejemplo:
Formalizar el proceso de pago de facturas evitando perder el descuento
del IVA (Impuesto al Valor Agregado) por un milln de dlares.
Contribuir a aumentar el comercio exterior generando rentabilidad para la
organizacin por unos US$ 10 millones.
Disminuir el tiempo de entrega del producto, aumentando la satisfaccin
del cliente y disminuyendo los costos internos, todo con un beneficio de
US$ 2 millones.
Mejor control de los vales de taxis, evita viajes innecesarios, ahorros por
US$ 1.500.
Mejora del traspaso de informacin interna para el tratamiento de pedidos
menores, beneficios por US$ 7.000.
En una empresa pblica, disminuir el tiempo de pago a proveedores desde
60 das a una semana. Menores costos internos por US$ 20.000 y mayor
beneficio social (a los proveedores en este caso) por US$ 800.000.
En un ministerio, mejor gestin sobre los bienes pblicos. Mayor benefi-
cio social (toda la ciudadana): US$ 140 millones.
Puede descargar el patrn del mtodo desde www.evolucion.cl (pgina de
inicio, mtodo MAR), as como las planillas de apoyo para efectos de clculos,
priorizaciones y ejemplos.

Fases principales
a) Modelacin visual, la cual debera obtenerse desde el procedimiento.
b) Evaluacin, con la siguiente secuencia: estudiar la situacin actual del
proceso, identificar el problema, seleccionar la variable crtica, determi-
nar la situacin actual y deseada de la variable crtica y cuantificar la bre-
cha (en la prctica Evaluar se puede ver el detalle).
c) Causas del problema, y priorizar, aplicando al menos las tcnicas: los 5
por qu, Ishikawa y priorizar con la ley de los pocos crticos de Vilfredo
Pareto (se explican estas tcnicas en la prctica Mejorar).
d) Investigacin de soluciones, en el ms amplio espectro posible, las dos
primeras partes del libro Gestin integral del cambio se refieren a esto.
Puede ver un resumen en la prctica Gestionar el cambio.
e) Propuesta de valor, es determinar cmo lograr el objetivo con base en una
combinacin de las soluciones investigadas, luego se elabora el plan de
220 Juan Bravo C.

proyecto. Por supuesto, debe entenderse que hay negociaciones y aproba-


ciones que llevan a esa propuesta.
Luego de aprobar y realizar la propuesta, viene un nuevo ciclo de elaborar e
implantar el procedimiento.

Rediseo programado y continuo


Se puede programar y avisar con anticipacin que se trabajar en el cambio
mayor. Un buen modelo es contar con un equipo de trabajo que pueda rotar
por los procesos, trabajando en el rediseo en conjunto con las personas de
las reas involucradas. En cada proceso se deja establecido cundo se volvera
a realizar rediseo, en dos aos ms, en tres, en cinco?
Lo bueno del rediseo programado y continuo es que con el tiempo se capi-
taliza la experiencia en el conocimiento del proceso. Mientras viene el si-
guiente rediseo se van acumulando formalmente las sugerencias de cambio.
Es efectivo. Por ejemplo, empleando esta tcnica rediseamos un proceso de
inventarios, con su correspondiente sistema computacional. Los resultados
fueron excelentes en satisfaccin del cliente, uso de recursos, tiempo de res-
puesta, etc. Como media, se estim que el rendimiento en cualquiera de esas
variables era de un 300%. Qu aprovechamos del diseo anterior? Lo ms
valioso, nuestra experiencia y la de los usuarios.
Siendo el rediseo una consecuencia de la innovacin, citemos a Porter en un
artculo escrito junto con Scott Stern (2006, p. 8): Cules son los factores
que impulsan la innovacin? Las teoras tradicionales sobre la gestin de la
innovacin se centran de manera casi exclusiva en factores internos, las ca-
pacidades y procesos existentes en las empresas para crear y comercializar
tecnologa. Aunque la importancia que tienen estos factores es indiscutible,
el entorno externo de la innovacin es, por lo menos, igual de importante que
ellos.

Cerrar el ciclo de vida til


El rediseo programado y continuo tambin ayudar a cerrar el ciclo anterior.
Al cumplirse la vida til estimada del proceso formalizado la idea es desman-
telar en forma planificada, no reactiva.
As se puede trabajar en decidir lo que sucede con documentos, cargos y ac-
tividades en desuso, revisando tambin el material acumulado que corres-
ponde sea archivado y por cunto tiempo.
Surge de estudiar el rendimiento del proceso de acuerdo con los requerimien-
tos actualizados de clientes y usuarios.
Gestin de procesos 221

13. Controlar
Lo ideal hubiera sido que el modelo de contabilidad
financiera se hubiera expandido hasta incorporar la
valoracin de los activos intangibles de una empresa,
como los productos y servicios de alta calidad, los
empleados expertos y motivados, los procesos internos
predecibles y sensibles, y unos clientes leales y
satisfechos. Tal valoracin de los activos intangibles y de
las capacidades de la empresa sera especialmente til
ya que, para las empresas de la era de la informacin,
estos activos son ms imprescindibles para el xito que
los activos fsicos y tangibles tradicionales.
Robert Kaplan y David Norton en Cuadro de Mando Integral (p. 20).

El objetivo de esta prctica es asegurarse que el rendimiento del proceso se


mantenga dentro del estndar de cumplimiento.
El control de procesos se puede realizar de mltiples formas, veamos cinco:
1. Indicadores y estndares de cumplimiento: es una forma conocida aunque
compleja, por lo mismo, nos concentraremos en ella en lo que sigue.
2. Auditora de procesos: es aseguramiento de la calidad, consiste en auditar
que el proceso se est realizando tal como se indica en el procedimiento.
Promueve un proceso bien definido, actualizado, vigente, medido y cono-
cido. Se enfatiza buscar hechos, no culpables. Se incorpora al cliente y se
monitorea su satisfaccin, se considera la productividad y el trabajo en
equipo para lograr los objetivos del proceso completo. Lo ideal es coor-
dinar con el rea de auditora la verificacin del uso del procedimiento
3. Control de calidad: clsico, se verifica el producto del proceso por perso-
nas o reas distintas a quienes lo elaboraron (u otorgaron el servicio).
4. Autocontrol: lo vimos en el perfeccionamiento del proceso durante la mo-
delacin, consiste en revisar las propias tareas, para lo cual emplea medios
de verificacin y una lista de chequeo. El autocontrol agrega participacin
y ms compromiso, porque las mismas personas que participan en el pro-
ceso descubren defectos. El reproceso disminuye.
5. Nivel de riesgo: si la gestin de riesgos en la organizacin es real, el nivel
de riesgo de un proceso aporta tambin para el control.
En todos los casos, la trazabilidad mediante registros es fundamental para un
buen control, adems:
Como no todos los procesos se controlan igual, en algunos casos la audi-
tora o el autocontrol ser suficiente, en otros ser necesario tener un panel
222 Juan Bravo C.

de control u observar el nivel de riesgos. Para algunos procesos ms cr-


ticos, tambin puede resultar una combinacin de medios.
El controlar procesos es una labor fundamental para la mejora de procesos
porque las desviaciones que se observen deberan servir en primer lugar
para perfeccionar el proceso.

Control mediante indicadores


Respecto al control mediante indicadores comencemos indicando que el mo-
nitoreo y las acciones correspondientes estn bajo la direccin del dueo del
proceso, quien se apoya en alguna forma de panel de control.
Los indicadores se refieren a: rendimiento frente al cliente, riesgos, eficiencia,
eficacia y otros aspectos de inters.
El control de procesos va de la mano con la mejora continua del proceso, as
se puede perfeccionar el proceso y subir el estndar.
La forma de realizar es una combinacin entre prevencin y reaccin, vere-
mos una forma de implementar siguiendo el camino de contar con sistemas
de informacin gerenciales.

Sistemas de informacin gerenciales


Los Sistemas de Informacin Gerenciales (SIG) existen para ordenar todas las
acciones necesarias para el monitoreo de los procesos, especficamente la ges-
tin de indicadores, desde la captura de datos, su procesamiento, la genera-
cin de las mediciones y la entrega de informacin por excepcin hasta el
apoyo en las medidas reactivas y preventivas.
Usar un SIG no es automatizacin, aunque puede incluir algn apoyo de tec-
nologa de informacin.
Como toda accin de importancia en la organizacin, la gestin de indicado-
res debe estar sealada en su estrategia. Adems, considera el aporte de las
personas, la estructura fsica y organizacional, la forma de controlar y el
apoyo de software si fuera necesario.
En los SIG se contempla el monitoreo, reaccin y prevencin. Tambin la
forma de entregar la informacin, por ejemplo:
Entrega de informacin por excepcin. Significa que el dueo del pro-
ceso no se ve sobrecargado de datos, sino que recibe solamente la in-
formacin que se sale del rango.
Caminos predefinidos en caso de indicadores fuera de rango.
Gestin de procesos 223

Aprendizaje de la organizacin y el modelo integral del cambio


En la lnea del aprendizaje de la organizacin y de la gestin del conoci-
miento, un buen diseo de los SIG sigue el modelo integral del cambio (la
mesa):
Estrategia: incorporando y declarando en la estrategia las acciones corres-
pondientes. Por supuesto, el apoyo y compromiso de la direccin son vi-
tales.
Personas: la motivacin y dedicacin de los integrantes de la organizacin
en el SIG es un aspecto central para el control del proceso.
Procesos: Es vital establecer como procesos todas las acciones de detec-
cin de seales y generacin de respuestas al medio, as como el monito-
reo de indicadores y la forma de reaccin. Un FI debiera sealar clara-
mente el camino desde la captura de mediciones por parte de un encargado
o los mismos participantes, siguiendo por los tipos de reaccin por accio-
nes fuera del estndar por parte de los participantes y del dueo del pro-
ceso hasta la mejora continua del proceso, entre otras acciones.
Estructura: tanto para preparar los indicadores como para su uso, comen-
zando por el rol de dueo del proceso. Adems, todo el proceso sucede en
un entorno fsico que debe estar contemplado.
Tecnologa: siendo la tecnologa omnipresente en nuestros das, es con-
veniente repasar lo que puede ofrecer para controlar un proceso.

Consideraciones para el control de procesos mediante indicadores


Se trata de aprendizajes que ayudarn a realizar un mejor control:
Enfatizar las tcnicas preventivas en lugar de correctivas.
Involucrar a todos los actores en el esfuerzo de control, incluyendo a los
proveedores y a los clientes del proceso. Adems el esfuerzo de control
debe estar en armona con la cultura de la organizacin. Dice Milagros
Herrera (BancoEstado): Creo que es importante incorporar en los table-
ros de control y de incentivos las encuestas de satisfaccin de clientes con
un peso bastante significativo.
Realizar un estudio de los sntomas que se van presentando para compren-
der los problemas de fondo. Por supuesto, no es el objetivo buscar culpa-
bles, sino que los hechos bien reflexionados.
Observar el funcionamiento del proceso significa tener monitoreo sobre
sus pasos intermedios. Por ejemplo, reaccionar cuando una autorizacin
de contratacin se demora ms de algunas horas que el estndar, en lugar
de esperar al final del proceso. En desviaciones pequeas el aviso es a los
participantes del proceso y eventualmente a las jefaturas de reas.
224 Juan Bravo C.

Actuar en caso de desviacin (indicadores fuera de rango) significa aten-


der en forma inmediata el problema y resolver. Estn acciones deberan
haber quedado diseadas cuando se defini el indicador, indicando la ac-
cin y el rol que la realiza.
Prevenir que no vuelva a suceder significa modificar el proceso para evi-
tar el tipo de situacin. Por ejemplo, incorporar en el diseo del proceso
que en caso de no obtener respuesta para una autorizacin, sea el siguiente
nivel en jerarqua quien se haga cargo.
Recoger datos del proceso puede ser un tema de control estadstico de
procesos, incluso llegando a los controladores predictivos (basado en los
datos del proceso, estimar el comportamiento del proceso en algn as-
pecto). Aunque se recomienda dejar para una segunda etapa las formas
ms complejas. Hoy existe una gran cantidad de informacin en los siste-
mas computacionales de la empresa que se desaprovecha para efectos del
seguimiento de procesos.
En cualquier etapa del proceso es necesario validar que se est trabajando
en la necesidad del cliente. Por supuesto, cuando se produce la entrega del
producto o servicio es vital capturar la opinin del cliente.
Es necesario priorizar para concentrarse en los indicadores y mediciones
clave, siempre alineados con la estrategia de la organizacin.
En la gestin de indicadores es fundamental volver a la simplicidad, aplicando
algunas recomendaciones de sentido comn:
Definir pocos indicadores principalmente relacionados con los procesos
crticos, no por reas.
Entender claramente qu se quiere lograr con la medicin.
Definir, registrar y controlar bien los indicadores.
Enlazar adecuadamente con el diseo de incentivos87, que realmente sea
de mutua ganancia, tanto para las personas a quienes se destina el incen-
tivo como para la organizacin como un todo.

Ejemplo de un proceso de control


Toda organizacin debe contar con un proceso de control de estndares como
el boceto que se presenta en la figura 13-3.

87
Es difcil el diseo de incentivos porque generalmente caen en promover aspectos particu-
lares, tal como aumentar las ventas en lugar de la contribucin a la organizacin. Siguiendo
a F. W. Taylor, un mejor camino es una renta fija con buenos procesos y estndares de cum-
plimiento.
Gestin de procesos 225

Proceso controlar estndares de indicadores


ANALISTA DUEO COMIT ANALISTA SUBGERENTE
CAPTURADOR CONTROL PROCESO EJECUTOR PREVENCIN PROCESOS PROYECTOS

Capturar
datos

Procesar

Generar
acciones

Corregir Evaluar

Coordinar
Verificar
cambios

PROCESO
REDISEAR

PROCESO
MEJORAR

Figura 13-3. Proceso de control de estndares

En la figura 13-3 se observan las siguientes actividades88:


Capturar datos para el o los indicadores, labor realizada por un rol Cap-
turador, el cual puede ser o no alguno de los participantes del proceso. Es
el encargado de asegurarse en cada proceso especfico que se obtienen
datos fidedignos tanto manual como computacionalmente. Son personas
diferentes para un proceso o grupo de procesos similares.
Procesar los datos provenientes de diferentes procesos para obtener la
medicin y luego comparar contra los estndares. Se puede apoyar esta
labor con tecnologa de diferente tipo. El analista de control de gestin es
un rol que centraliza la informacin de procesos de la misin o de conte-
nedores completos de procesos de apoyo, tambin informa al dueo del
proceso las mediciones fuera del estndar.
Generar acciones correctivas de acuerdo con acciones predefinidas segn
cada proceso e indicador, las que son derivadas a un ejecutor. Las realiza
el Dueo del proceso, quien tambin genera indicaciones al Comit de
prevencin respecto a cambios en el proceso para evitar las salidas inde-
seadas del estndar.

88
Puede encontrar el flujograma de informacin en www.evolucion.cl, pgina de inicio, mo-
delos de la gestin de procesos, en patrones de flujogramas de informacin.
226 Juan Bravo C.

Corregir lo que corresponda para volver a llevar el indicador al rango


deseado. Por ejemplo, si un proceso se est atrasando, se asignan ms re-
cursos. El rol Ejecutor depende de cada situacin y proceso especfico.
Pueden ser los mismos participantes, las jefaturas funcionales, algn rea
especializada o una combinacin de ellos.
Verificar que las acciones correctivas efectivamente solucionaron la si-
tuacin indeseada con el indicador. Esta actividad la realiza el analista de
control de gestin. Se trata de hacer seguimiento a los cambios.
Evaluar por qu se produjo la salida fuera de rango y buscar las causas,
as se realizan propuestas de mejora o de rediseo del proceso que son
enviadas a un analista de procesos. Este anlisis lo realiza un Comit de
prevencin de esas situaciones indeseadas, est integrado por el Dueo
del proceso, por participantes del proceso y por jefaturas funcionales (va-
ran sus integrantes segn el proceso y situacin especfica de acuerdo con
un protocolo que administra el dueo del proceso), incluso por represen-
tantes de reas de apoyo de gestin en ciertas circunstancias.
Coordinar cambios en el proceso segn las propuestas del Comit de pre-
vencin. Si se trata de cambios pequeos, el analista de procesos deriva
la informacin hacia el proceso Mejorar, en el cual el mismo participa al
comienzo, por lo tanto la continuacin es con el mismo rol. Si son cam-
bios mayores, deriva hacia el proceso Redisear, el cual inicia el subge-
rente de proyectos.
Este proceso de control es solamente una muestra, cada organizacin tendr
que darse un proceso adecuado a su realidad y con todo el detalle correspon-
diente, tal como en las dems prcticas de la gestin de procesos.

Definir indicadores
Los indicadores surgen principalmente del alineamiento con la estrategia de
la organizacin, donde en primer lugar se sitan las mediciones de satisfac-
cin de clientes y luego las de eficiencia operacional.
Es tan valiosa la informacin que proporcionan los indicadores oportunos,
que muchos directores obtienen a travs de ellos una percepcin inmediata y
real de lo que sucede. Por lo dems, es inmenso el valor de comparar esas
mediciones con las de empresas afines y con estndares. Mucho mejor cuando
esos indicadores son parte de un sistema de control de gestin que advierta
automticamente cuando se traspasan lmites preestablecidos de alerta y pe-
ligro para el negocio e incluso anticipe ciertas acciones.
Gestin de procesos 227

Aunque el tiempo es la variable ms comn en la gestin de procesos y en la


productividad, tambin se trabaja en disminuir la cantidad de errores, aumen-
tar la satisfaccin del cliente, disminuir los costos, aumentar los ingresos y
muchos otros indicadores.
Podemos identificar tres tipos de indicadores asociados a los procesos:
Globales. El juego de indicadores que se obtiene como una totalidad desde
la estrategia de la organizacin, cuando el plan estratgico baja al nivel
operacional. Por ejemplo, el objetivo estratgico de aumentar en un 10%
la eficiencia y en un 15% la eficacia de los procesos, se desagrega a nivel
de indicadores especficos de los procesos de la misin y de apoyo rela-
cionados.
Locales. Indicadores propios del proceso, tales como nivel de riesgo,
cumplimiento de un estndar con baja dispersin o una tasa de errores.
Individuales. Son los indicadores que manejan directamente los roles que
participan en el proceso y que los usan para su desarrollo profesional y
para la mejora continua. En todo caso, deben estar disponibles en caso de
un estudio mayor. Por ejemplo, el psiclogo que realiza entrevistas en un
proceso de contratacin lleva registros acerca de la productividad de las
entrevistas que realiza. Estos indicadores tienen que ver con la necesaria
autonoma de los profesionales que participan en los procesos, saliendo
del absurdo tengo todo controlado.

Tcnicas relacionadas con la gestin de indicadores


En las empresas emplean a veces frmulas ms amplias y con apoyo compu-
tacional para las mediciones que son verdaderas tcnicas de gestin, tales
como BSC y ABC, relacionadas entre s. Son buenas tcnicas aunque por su
complejidad slo han resultado en una minora de empresas.
El BSC (Balanced Scorecard) es una tcnica de gestin que a partir de la es-
trategia de la organizacin define los indicadores principales y luego muchos
otros que son la causa del indicador principal.
Explica Hammer (2006, p. 124): Los objetivos generales de la empresa
por ejemplo la cuota de mercado se rigen por el principio de oblicuidad:
los grandes objetivos globales no pueden ser perseguidos directamente. Los
directores no tienen control directo sobre la cuota de mercado. Pero la cuota
es el resultado de otros factores que s pueden controlar. Presenta algunos
ejemplos entre cientos de posibilidades: Reducir los precios, introducir ms
productos en el mercado y mejorar la calidad de fabricacin.
Tambin existen detractores del BSC, basados en la dificultad de implemen-
tacin y en determinar los indicadores de fondo, sealan que a poco andar se
transforma slo en cumplimiento (cumplo pero miento) y que las personas se
228 Juan Bravo C.

concentran tanto en la medicin que dejan de lado otros aspectos esenciales


del proceso.
Otra de las propuestas que se viene presentando desde hace algunos aos para
solucionar el problema de la medicin de costos en las empresas es el ABC
(Activity Based Costing o Costeo Basado en la Actividad). Consiste justa-
mente en identificar todas las actividades de un proceso y costear desde ese
nivel. As, la actividad ajustar la mquina sera parte de uno o varios pro-
cesos. De esta forma cambia y posiblemente entra en conflicto la forma
tradicional de costeo para establecer precios basada en costos fijos y varia-
bles.
Algunas diferencias con la contabilidad tradicional son:
Con ABC se tiene retroalimentacin continua de costos, en lugar de varias
semanas despus de ocurrida la transaccin.
Con ABC se puede medir otras variables, tales como eficiencia, calidad y
tiempo de ciclo, respecto a las actividades, procesos, productos o unidades
organizacionales.

Las cifras duras


Sin desconocer la importancia de las mediciones, tambin conviene tomar un
poco de distancia y apreciar otra perspectiva. Henry Mintzberg, en su cono-
cido, polmico y profundo libro: The Rise and Fall of Strategic Planning89
detect que los administradores tienden a concentrarse en lo medible debido
a la exigencia de mediciones en: incrementos de produccin, ventas, calidad
con indicadores tcnicos, eficiencia, etc. La medicin es una seal de impor-
tancia y se corre alto riesgo de dejar de lado lo que es difcil de medir y que
puede ser igual de importante: la colaboracin entre las personas, el cumpli-
miento de los compromisos, el respeto, la motivacin, las pequeas innova-
ciones del da a da, la creatividad, la calidad, etc.
Explica que las cifras duras no son tan duras. El nfasis que la planificacin
tradicional pone en las cifras duras y en los hechos, conduce a la falacia de
medir todo lo que es medible. Los resultados son, en el mejor de los casos,
limitantes. La informacin dura carece de riqueza y, a menudo, no logra abar-
car importantes factores no-econmicos y no-cuantitativos. Gran parte llega
demasiado tarde o no es confiable. La conclusin no es restar validez a las
cifras duras, sino sealar que es imprescindible medir adecuadamente.

89
Auge y Cada de la planificacin estratgica. Lo que se refiere a la ilusin del control lo
puede encontrar entre las pginas 209 y 211, donde hace una lcida referencia a uno de los
captulos de El principito: aquel donde el Rey le ordena al sol salir y ponerse, pero slo a las
horas en que debe salir o ponerse.
Gestin de procesos 229

Claves acerca de los indicadores y sus mediciones


Definir indicadores y realizar mediciones es uno de los temas ms complejos
y al mismo tiempo necesario.
Qu se mide? Aspectos clave relacionados con lo ms importante de cara al
cliente, generalmente calidad, eficiencia y eficacia.
Para qu se mide? Para controlar y perfeccionar un proceso. El principal uso
de los indicadores debera ser proactivo. Adems, es un hecho que la defini-
cin de indicadores ayudar en la gestin del riesgo.
Cunto medir? Lo mnimo necesario. Parece haber una relacin inversa-
mente proporcional entre el volumen y la efectividad de las mediciones. Es
razonable. Medir es difcil y conviene dejarlo slo para lo fundamental, ase-
gurndonos de la confiabilidad de la medicin.
Algunas claves pueden ayudar:
Que el monitoreo de los indicadores globales del proceso lo realice el
dueo del proceso.
Que el monitoreo de los indicadores locales lo realicen los ejecutivos de
las reas funcionales y los mismos participantes, tal como un operario que
lleva registros del funcionamiento de su mquina.
Defina pocos indicadores en cada contexto y compromtase con ellos.
Obtenga mediciones bien calculadas, crebles y que muestren el pulso
de la organizacin.
Asegrese que los indicadores principales provienen desde la estrategia
de la organizacin.
Revise que se le da nfasis a las mediciones relacionadas con el cliente,
donde normalmente se hacen estas distinciones: Front Office: actividades
de contacto con el cliente, y Back Office: actividades sin contacto con el
cliente.
Asegrese de la oportunidad de la medicin.
Establezca un rango de normalidad y slo reciba la informacin de excep-
cin (indicador fuera del rango). Esto se denomina control por excep-
cin y es sumamente eficiente en cuanto al uso del tiempo. Lo rutinario
slo consume tiempo e impide ver la variacin.
Cada cierto tiempo formalmente establecido, defina un nuevo rango de
normalidad ms exigente que el anterior.
Acte en las dos lneas de trabajo que define el anlisis causal: acciones
correctivas y preventivas, sobre no conformidades reales y potenciales.
Evite la variabilidad. Tal como en la tcnica de gestin Seis Sigma (ver
prctica Redisear).
Establezca un contrato entre el dueo de proceso y los usuarios internos
para definir productos e indicadores.
230 Juan Bravo C.

Realice estudios de sensibilizacin de procesos con herramientas de


apoyo. Por ejemplo, qu sucede con los tiempos de espera de los clientes
si instalamos ms o menos cajas en un supermercado.
Identifique las causas races, priorice y modifique el proceso para evitar
el problema o aprovechar la oportunidad (porque la salida del rango po-
dra haber sido para mejor).
Trabaje con sistemas contables que efectivamente apoyen la gestin pro-
porcionando informacin validada y oportuna. Es importante no enga-
arse con aquella contabilidad que no refleja la realidad y que est nica-
mente destinada a cumplir las normas legales.
Conozca el costo del proceso, ojal desde los sistemas contables de apoyo
a la gestin para no duplicar esfuerzos.

Indicadores orientados a la finalidad


Cuando nos referimos a un proceso, generalmente estamos pensando en
transacciones. Por ejemplo, cada factura en un proceso de ventas o cada anti-
cipo en un proceso de remuneraciones. Entonces, la forma ms habitual de
generar indicadores es sealar mediciones por transaccin. Lo central es me-
dir el desempeo del proceso segn el valor agregado a los clientes (eficacia)
y la forma de lograrlo (eficiencia), desde donde surgen las variables crticas
del proceso.
Importa que la medicin del valor agregado de las actividades sea lo ms am-
plia posible, incorporando aspectos cualitativos de importancia para los clien-
tes, tales como el respeto, la cortesa o la seguridad (por ejemplo, mediante
una valoracin cuantitativa lograda con una encuesta).

Proyectos orientados a la finalidad


Es sorprendente la renovada fuerza que existe en el medio para lograr que las
cosas sucedan y que los proyectos efectivamente arraiguen en la realidad de
la organizacin. Ya no se trata slo de implantar una certificacin, un modelo
de manejo de indicadores o de una tecnologa que pareca la panacea, sino de
impactar realmente en el hacer de la organizacin y de mejorar su rendimiento
de cara al cliente.
En este contexto, el foco ha variado desde la solucin hacia la aplicacin
real, lo cual exige conocer e internalizar las mejores prcticas de la gestin
integral del cambio. Se aprecia, por ejemplo, en la realizacin durante los
ltimos aos de muchos proyectos para lograr una certificacin de calidad,
con la ilusin de que al tenerla mejoraran los procesos donde se aplicaba. Lo
cual en muchos casos no suceda.
No es diferente a cuando se declaraba que el proyecto era de implementacin
de un software o de una tcnica para administrar indicadores. Incluso si la
Gestin de procesos 231

implementacin era correcta no estaba claro el impacto en el rendimiento de


la organizacin. Cualquiera de estas opciones puede servir, pero claramente
no son la finalidad, se trata nicamente de medios.
Cul es la nueva tendencia? El impacto positivo en la realidad. Ahora el
proyecto es, por ejemplo: disminuir los tiempos de espera de clientes desde
30 a 5 minutos. Lo cual significa explorar variados medios siempre con el
foco en el resultado, en lograr que las cosas sucedan, de esto trata la gestin
integral del cambio.

Armona entre medios y fines


En el diseo de indicadores debemos asegurarnos que los objetivos estn ali-
neados con las finalidades. Por ejemplo, si un organismo pblico tiene como
fin aumentar la cultura de la comunidad debe estar claro cmo se medir y
cmo las diferentes acciones contribuyen. A la inversa, si una de las activida-
des fuera construir un teatro pero nadie asiste, significara que existe una
desarmona entre fines y medios.
Es importante, porque muchas veces la medicin se centra en la construccin
del teatro (u otros medios) y todo parece estar bien cuando se termina, pero
la finalidad era elevar el nivel de cultura, slo cuando sta se incremente po-
demos darnos por satisfechos.

Indicadores de desempeo del proceso


Los indicadores de desempeo son mediciones de eficiencia, tal como el
tiempo de ciclo de la transaccin, y de eficacia, por ejemplo, el nivel de satis-
faccin de clientes. En conjunto se refieren a la productividad.
Una distincin interesante plantean Johansson, McHugh, Pendlebury y
Wheeler en Reingeniera de procesos de negocios (pp. 133-141), quienes se
refieren a los puntos de innovacin radical y trabajan con los cuatro criterios
de valor para el cliente: calidad, servicio, costo y tiempo de ciclo. Los puntos
de innovacin radical son los procesos o parte de los procesos que inciden
con mayor fuerza en los aspectos crticos de la organizacin.
Tomando como base esa distincin, veremos mediciones normalmente defi-
nidas como una tasa o porcentaje para facilitar la lectura y comparacin.
Indicadores de calidad del producto y el proceso. Es una distincin bastante
amplia que incluye, por ejemplo:
Nivel de cumplimiento de los proveedores (pedidos recibidos fuera de
tiempo / total de pedidos).
Entregas bien recibidas (porcentaje de rechazos respecto al total).
232 Juan Bravo C.

Control de prdidas: se miden las prdidas o scrap (materias primas pr-


didas o productos semi terminados defectuosos).
Calidad del producto: se lleva registro de fallas reportadas internamente.
Saldos del inventario: se trata de mediciones respecto a cantidad de pro-
ductos en stock, costos de los mismos y anlisis de niveles crticos.
Eficiencia del inventario: ndice de rotacin de productos (venta anual /
inventario promedio), ndice de duracin de productos para la venta, exac-
titud del inventario (lgico y fsico).
Eficiencia del almacenamiento: costo de almacenamiento por unidad o
por unidad despachada, nivel de cumplimiento del despacho y costo por
metro cuadrado.
Eficiencia del transporte: comparativo con el medio (costo interno / costo
externo), nivel de utilizacin de camiones (capacidad real utilizada /
capacidad real).
Nivel de creatividad en el proceso: N de ideas ao / N de empleados.
Efectividad de ideas: N de ideas aplicadas / N de ideas presentadas.
Nivel de satisfaccin de los operadores del proceso: pueden ser entrevis-
tas, encuestas peridicas y/o percepciones fundadas de supervisores y
otras personas relacionadas.
Algunos indicadores asociados al servicio al cliente son:
Beneficios para el cliente: una frmula es el clculo comparativo con otras
posibilidades de satisfacer la misma necesidad.
Nivel de cumplimiento de las entregas a clientes (pedidos no entregados
a tiempo / totales).
Calidad de la facturacin: nmero de facturas errneas y por facturar.
Reprocesos: nmero y montos de notas de crdito.
Calidad del producto: registro de fallas reportadas por los clientes.
Calidad del servicio: registro de reclamos y encuestas de satisfaccin.
Respecto a costos del proceso, el objetivo es detallar todos los costos por ac-
tividad y por transaccin: materiales, equipos, insumos y sobre todo, horas
hombre. Es indispensable llevar esto a costos por transaccin considerando
incluso los tiempos de reposo y actividades que no agregan valor, tal como
propone la tcnica ABC.
Algunos indicadores especficos:
Costos logsticos (costos logsticos totales / ventas).
Margen de contribucin (venta real producto costo real directo) /
costo real directo.
Ventas perdidas (valor pedidos no entregados / venta).
Costos operativos de la bodega por despacho, etc.
Gestin de procesos 233

Por ejemplo, en una empresa naviera, para el proceso de compras, centrali-


zado, se defini el indicador: Costo promedio de cada compra (horas de co-
laboradores, transporte, bodega e insumos administrativos) y se midi en US$
50 promedio. Con este dato detectaron un problema en las compras pequeas
(como los insumos de oficina): el costo interno de la compra poda ser equi-
valente al valor de los productos adquiridos, era como pagar el doble!
Cuando el Gerente General se enter, orden descentralizar. El costo por
transaccin de compra baj a menos de US$ 5 y el valor del pago a provee-
dores se redujo, es decir, al comprar las unidades en forma directa se incre-
ment la eficiencia y se redujeron los costos globales. Cabe indicar que estas
medidas se complementaron con alianzas estratgicas con proveedores y con
auditoras selectivas a las compras efectuadas por las unidades.
Cunto es el valor real de las horas hombre (HH) que se cargan a una activi-
dad? En este caso la forma de clculo la podemos ver en la Seccin Cuantifi-
car, al inicio de la fase de Optimizacin.
Otros indicadores habituales
Estabilidad en la produccin: la carga de trabajo mide hasta cuanto
tiempo tenemos asegurada la produccin.
Perfeccionamiento tecnolgico: el ndice porcentual de tecnologa
mide la relacin entre la tecnologa de la empresa y la ltima que en-
contramos en el mercado.
Capacitacin de las personas: el ndice es nmero de horas anuales
de capacitacin por cada integrante de la empresa.
Innovaciones de las personas la medicin es el nmero de ideas anua-
les implementadas, por cada integrante de la empresa.
Buenas relaciones laborales se define un ndice de calidad de relacio-
nes interpersonales desde una encuesta peridica.
Tiempos del proceso por transaccin
En la prctica Evaluar se incluy un anlisis de tiempos donde se identifican
y miden tres tipos de tiempos: tiempo de duracin de la actividad, tiempo de
reposo de la transaccin y tiempo de espera del cliente.

Cmo medir la productividad en la organizacin


Siendo la productividad uno de los objetivos ms relevantes de la gestin de
procesos, es importante compartir algunos avances.
En el libro Planificacin sistmica (pp. 215 y 216) narro el caso de un pro-
yecto de productividad con siete empresas del rubro confecciones en Via del
Mar, Chile, agrupadas en un Programa de Fomento. Se bas en talleres parti-
234 Juan Bravo C.

cipativos para generar y aplicar ideas de cambios. Sin duda, el tema ms de-
batido result ser cmo medir la productividad. De entre muchos indicadores
posibles, convenimos en un pequeo conjunto con mayor probabilidad de ser
mantenidos en el tiempo, especficamente los siguientes:
Nmero de prendas por persona. Es el nmero total de prendas produci-
das en el mes dividido por el nmero de personas en la fbrica. Se exclu-
yen vendedoras (es) de saln.
Productividad de las personas, o de valor que agregan. Se obtiene de
sumar las remuneraciones totales ms la utilidad del perodo y dividir por
el nmero de integrantes de la empresa (se compara ese valor contra la
remuneracin promedio).
ndice de Productividad de los activos totales. Se obtiene de dividir las
ventas netas del perodo por los activos totales (la suma de la columna
activo del balance).
Ventas/costo fijo personas. Son las ventas netas divididas por el costo fijo
de todas las remuneraciones de la empresa. Se excluyen bonos de produc-
cin y en general todo el componente variable.
Rentabilidad/costo fijo personas. Similar al anterior, pero utiliza como
base la rentabilidad del mes.
Personas en operacin/total. Las personas en operacin son los operarios
(as) y vendedores (as) de saln cuando la misma empresa vende al p-
blico, se divide por el nmero total de integrantes de la empresa.
De acuerdo con esos indicadores, como media, el mejoramiento de las em-
presas super holgadamente la meta del 20%.

Cultura de mayor precisin


Prcticamente en cualquier mbito, pasar de las buenas intenciones a la accin
significa contar con informacin real, actualizada y consistente. Sin embargo,
confabula contra ello nuestra cultura impregnada de juicios de valor, postula-
dos tericos, yo creo, yo pienso, etc.
Deberamos incentivar el uso de un lenguaje ms preciso90, y en esto las ge-
rencias tienen una enorme influencia, comenzando por traducir las declara-
ciones del plan estratgico en indicadores.
En alguna parte del plan podra decir: aumentar el perfeccionamiento de las
personas en la empresa. Al dejarlo as no pasa de ser una bonita declaracin.

90
Para practicar, la prxima vez que su pareja llegue tarde a una cita, en lugar de decirle: t
siempre llegas tarde!, sorprndala diciendo con tranquilidad: has llegado tarde el 35.6% de
las veces, mientras completa los clculos y los lleva a una planilla en su mvil.
Gestin de procesos 235

Por eso un antiguo proverbio dice el camino al infierno est pavimentado


de buenas intenciones.
Para que se transforme en realidad, es necesario agregarle un indicador, por
ejemplo: horas de capacitacin anual por persona (medido por departamen-
tos y por cada integrante de la empresa). Ahora podemos hablar en concreto:
cuntas horas estamos capacitando hoy a las personas y a cuntas queremos
llegar? Luego agregaremos indicadores de efectividad de la capacitacin.
Tambin es necesario incentivar la cultura de mayor precisin en los niveles
operacionales. Imaginemos un caso: la mquina troqueladora falla mucho,
cunto es mucho? Para el operario que hace la afirmacin pueden ser 10
minutos al da y el jefe de planta podra suponer que est detenida la mitad de
la jornada. Con algunos cambios en la cultura interna tal vez podramos llegar
a decir: la mquina troqueladora falla durante una media de 15 minutos al da,
lo cual es un 32% mayor que el ao pasado. E idealmente agregar: el costo
por menor productividad es US$ 20.000 al ao, valor superior a la amortiza-
cin de una mquina nueva.
En la cultura de la organizacin el lenguaje va de la mano de los indicadores,
lo cual tiene relacin directa con otras conductas: hacer presentaciones for-
males de proyectos, seguimiento de los compromisos asumidos por cualquier
persona de la organizacin y, en general, con la disciplina.
Y en las organizaciones estatales?
Aqu el tema de las mediciones es particularmente crtico, porque no existe,
como en la empresa privada, un dueo de la empresa cercano y vigilante de
sus intereses.
En las organizaciones estatales, lo primero es preguntarse por la verdadera
necesidad social del rol de la respectiva institucin y si necesariamente debe
ser algo que haga directamente el Estado. Si es as, la necesidad de total trans-
parencia originada en la administracin de bienes pblicos hace indispensable
contar con juegos de indicadores muy claros, diseados para medir en primera
instancia el cumplimiento de la misin de la respectiva organizacin, la efi-
ciencia de su hacer y la satisfaccin del sector de la ciudadana que atiende.

Atributos especficos de un indicador


Cada indicador debera tener al menos los siguientes atributos: frmula, res-
ponsable de obtener el dato, destinatario (generalmente el dueo del proceso),
forma de obtencin del dato, frecuencia de la medicin, rango de cumpli-
miento, unidad de medida, etc. Adicionalmente se requiere indicar las accio-
nes a realizar en caso de mediciones fuera de rango sealando la accin y el
rol que la realiza.
236 Juan Bravo C.

14. Mejorar
Recordad el principio del jardn. Nosotros no hacemos
crecer las plantas. Lo ms que podemos hacer es
proporcionar el ambiente adecuado y la presin
necesaria de forma que la gente pueda elegir cambiar y
crecer.
James Hunter en La paradoja (p. 138).

El objetivo de la prctica es el cambio continuo y ms bien pequeo sobre el


proceso que se realiza durante su vida til, despus de la modelacin. Est
dirigido por el dueo del proceso, coordinado por un rea de mejora continua
o por el rea de procesos y cuenta con la participacin de todos los actores
del proceso.
Desde los fundamentos que provee la visin sistmica, aplicamos el principio
de continuidad, significa una adaptacin permanente de la solucin a las nue-
vas exigencias del medio. Destaquemos algo fundamental y que a veces no se
percibe claramente: todo proceso debe estar en mejora continua.
Buenos caminos para mejorar son Kaizen y Lean, interpretados como la filo-
sofa de cambio que plantean, porque para efectos concretos contamos con un
amplio abanico que tcnicas que ambos comparten.

Filosofa Kaizen
Kaizen es la filosofa japonesa de mejoramiento. Tiene su base en lo espiritual
y busca destacar y perfeccionar lo bueno, fortalecer las fortalezas, a diferencia
de cmo se entiende generalmente en Occidente: corregir lo malo o slo
hacer mejora, sin espritu.
En japons Kai significa cambiar o enmendar, es algo personal. Zen significa
bondad, beneficio a los dems.
Entonces la palabra Kaizen significara: ser mejor persona en beneficio de los
dems. Est bien, aunque todava podemos mejorar la interpretacin conside-
rando que se trata ms bien de una forma de vida, ms espiritual.
Kaizen es una norma tica que enaltece la relacin con el otro y que deja el
foco del cambio en uno mismo. Es ms que una tcnica, es una forma de vida
que involucra a todos los integrantes de la empresa.
Lo que est detrs del Kaizen es la voluntad de cambiar. La filosofa tradicio-
nal japonesa dice: hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy. Este es el
espritu de esta prctica, aportar mtodos para ser mejores personas en bene-
ficio de los dems o para tener una mejor organizacin en beneficio de nues-
tros clientes.
Gestin de procesos 237

Masaaki Imai, Presidente del Kaizen Institute y autor, entre otras obras, del
libro La clave de la ventaja competitiva japonesa, seala (p. 1): No hay nada
que el hombre haga, que no sea susceptible de ser mejorado o renovado. Nues-
tro trabajo es administrar el cambio. Si fracasamos, debemos cambiar la ad-
ministracin. No puede haber mejoramiento donde no hay estndares. Debe
existir un estndar preciso de medicin para todo trabajador, toda mquina y
todo proceso. Kaizen es el reto permanente a los estndares. Pregntese
cundo fue la ltima vez que los estndares en curso fueron desafiados por
su administracin. Podemos hacerlo mucho mejor, si en realidad lo deseamos
y debemos desearlo si queremos sobrevivir.
En su particular estilo histrinico, Tom Peters recomienda a los vendedores
ser los mejores, sin embargo, sus palabras aplican a todos en la organizacin
(2004, p. 226): Nunca prometas ms de lo que puedes cumplir. Quieres con-
seguir la venta. Tu competidor principal est hambriento y feroz. Sientes una
abrumadora tentacin de reducir en unos cuantos das el plazo de entrega.
Una vocecita te dice dentro de ti: la fbrica lo resolver. Bien, no escuche a
esa vocecita. Toma esto como credo personal: LOS VENDEDORES QUE
GANAN, SIEMPRE SE ADELANTAN A LOS PLAZOS!

Qu significa ser una empresa Lean?


En el contexto de la mejora continua tambin aparece el concepto Lean. En
una entrevista en El Mercurio (Chile, 2012) se le pregunta a Masaaki Imai:
Qu significa ser una empresa Lean? ste Responde: Es una empresa es-
belta, donde se emplea una mnima cantidad de recursos para conseguir los
ms altos resultados. Las empresas tradicionales se preocupan principalmente
de los resultados; las Lean se enfocan en el proceso y los buenos resultados
vendrn como consecuencia. Un elemento caracterstico de stas es que ven
a sus empleados como activos fijos, los activos ms valiosos, entonces no
quieren despedir a nadie. En cambio, para las empresas tradicionales las per-
sonas son un costo; entonces cada vez que necesitan reducir sus costos despi-
den a alguien. Aplicando la filosofa Kaizen se llega a ser Lean.
La idea central de Lean es la identificacin y revisin del proceso completo
con miras a su optimizacin permanente de cara al cliente. De hecho, se re-
comienda que los ejecutivos y dueos de procesos conozcan de primera mano
lo requerimientos de clientes. Luego disear una cadena bien integrada que
agregue valor en todas sus actividades.
Para llegar a ser Lean a travs de la filosofa Kaizen es necesario aplicar tc-
nicas como las de esta prctica, las cuales se complementan con las del libro
Gestin integral del cambio (captulo 13, Kaizen), tales como:
El momento de la verdad, se busca que cada punto de interaccin con
el cliente sea significativo y luego imaginar hacindolo mejor.
238 Juan Bravo C.

La gestin de iniciativas, donde se presentan casos reales realizados


en una universidad y en la empresa Ambrosoli.

Qu viene despus de la mejora continua?


La mejora continua est asociada al ciclo de vida del proceso y slo se detiene
cuando ste ya no existe en su forma actual. El trmino de la mejora continua
puede ser porque el proceso se extingui o porque fue rediseado, en tal caso,
comienza un nuevo ciclo de vida.

Un proceso para realizar mejora continua


La mejora continua se puede plantear como un proceso, con actividades como
estas:
Ingresar mejora en una plataforma computacional por un colaborador
Analizar en la plataforma por un analista para darle ms valor
Aprobar por el dueo de proceso
Implantar por la jefatura funcional
Luego la accin contina en el proceso Actualizar procedimiento iniciado por
el analista de procesos. Se puede ver como flujograma de informacin en la
figura 14-1.
Labores como estas son parte del trabajo de todo profesional. Por lo tanto, se
recomienda no adentrarse en el terreno de los incentivos, aunque s del reco-
nocimiento: cartas, diplomas, alguna asignacin pequea y pareja, etc.

Proceso Realizar mejora continua de procesos


ANALISTA DE DUEO DEL JEFATURA ANALISTA DE
COLABORADOR
MEJORA CONTINUA PROCESO FUNCIONAL PROCESOS

Ingresar
mejora
Analizar

PP Aprobar

Implantar
PP
PP
ACTUALIZAR
PROCEDIMIENTO

PP: Plan de Proyecto www.evolucion.cl, Juan Bravo Carrasco

Figura 14-1. Proceso Realizar mejora continua de procesos


Gestin de procesos 239

La mejora continua de procesos productivos o administrativos para obtener


productos y servicios flexibles, adaptables, de buena calidad y econmicos es
una meta deseable para cualquiera empresa. Incluso se habla de mejora con-
tinua de clase mundial. Nos preguntamos: cules son las reglas de clase mun-
dial que rigen este proceso en la actualidad?, cules son las reglas futuras?
Por ejemplo, en el mbito industrial Richard Schonberger insiste en comenzar
por lo simple: eliminar los obstculos, menos proveedores, lotes menores de
piezas, fbricas enfocadas, programacin segn un ritmo de trabajo, entregas
ms frecuentes, plantas pequeas y menos transporte, informes, inspectores y
existencias.91
Slo en carcter de muestra de la riqueza de la mejora continua, revisaremos
a continuacin varias tcnicas que hemos aplicado con xito. La siguiente,
Talleres de mejora participativa de procesos, debiera aplicarse en todos los
casos.

Talleres de mejora participativa de procesos


Realizar talleres de mejora participativa de procesos es una de las frmulas
ms eficaces para mejorar procesos. Son talleres donde los mismos partici-
pantes del proceso detienen su andar y reflexionan en conjunto. Estos talleres
debieran programarse cuando el proceso se implementa, un promedio es cada
seis meses por proceso. Ideal elaborar un programa anual.
Un taller de mejora participativa de procesos es una forma de trabajo en
equipo, tambin educa a quienes participan en la cadena de actividades que
se quiere revisar, ayuda en la modelacin y en actualizar la documentacin.
Generalmente un taller es dirigido por el dueo del proceso con la facilitacin
de un analista del rea de procesos. Se puede realizar como auto taller? S,
es eficiente y refuerza la autonoma. En este caso el mismo equipo designa
un moderador (hasta ese rol podra omitirse en un equipo bien cohesionado).
En todo caso, el dueo del proceso aprueba finalmente las mejoras y las for-
maliza el rea de procesos.
Detenerse y mejorar el hacer es diferente a slo correr y presionar. Bien lo
dicen Goldratt y Cox (2007, p. 170): Dentro de una planta, cuando los de-
partamentos se retrasan y las existencias de productos en proceso comienzan

91
En su libro Manufactura de categora mundial explica (p. 2-3): La manufactura de clase
mundial tiene una meta predominante y una forma de pensar fundamental para alcanzarla.
La meta predominante se resume en un lema sugerido por un gerente de la divisin de acero
de la American Standard, donde di un seminario. En una pausa por la tarde, el individuo me
dijo que habiendo digerido todo lo expuesto, lleg a la conclusin de que era algo as como
el lema de los juegos olmpicos: citius, altius, fortius, que traducido del latn es ms rpido,
ms alto, ms fuerte.
240 Juan Bravo C.

a acumularse, cambiamos a la gente de lugar, trabajamos horas extra, los ge-


rentes empiezan a hacer tronar el ltigo, salen los productos, y los stocks vuel-
ven a bajar lentamente. S, eso es!: corremos para ponernos al da (siempre
corremos, jams nos detenemos); la otra opcin, de tener algunos trabajadores
inactivos, est prohibida. Por qu no podemos ponernos al da en mi planta?
Parece que siempre estamos corriendo, tanto que hemos perdido el aliento.
Siempre corremos, pero avanzamos poco. Debemos darnos tiempo para afi-
lar la sierra siguiendo una metfora de Stephen Covey en su libro Los 7 h-
bitos de la gente altamente efectiva, donde el operador de una sierra que ya
no corta no tiene tiempo para detenerse y afilarla.

Productos de los talleres


Se trata de una actividad creativa que tiene varios productos:
La formacin de las personas propiamente tal.
El anlisis de las contingencias que se pueden producir en el proceso,
tanto para correccin como para prevencin.
La mejora del proceso.
La documentacin actualizada.
Los flujogramas de informacin y listas de tareas revisadas y validadas.
La identificacin de los recursos necesarios para el buen funcionamiento
del proceso.

Beneficios de realizar talleres de mejora participativa de procesos


Facilita el aprendizaje: el verdadero aprendizaje proviene tanto del estu-
dio como de la experiencia. El estudio sin experimentar conduce a la pa-
sividad. La experiencia sin estudio conduce a repetir acciones sin sentido,
a errores y tiempo malgastado. Buscamos el justo medio entre reflexin y
accin. No se trata de la clase expositiva tradicional, centrada en el pro-
fesor y no en el alumno. Lo que ha probado ser ms eficaz en el aprendi-
zaje es la participacin y la motivacin, donde los mismos actores del
proceso tienen un rol importante en la definicin de los contenidos y en
el diseo de la actividad, as, el proceso formativo estara centrado en el
participante.
Sube la moral. Cuando se realiza en un clima de confianza, logra el efecto
de subir la moral. Goleman explica (2006, pp. 379-380): Abolir el
miedo era un eslogan del gur del control de calidad, William Edwards
Deming. l observ que el miedo paralizaba a los lugares de trabajo: los
trabajadores eran renuentes a decir lo que pensaban, a compartir nuevas
ideas, a coordinarse adecuadamente, y mucho menos a mejorar la calidad
de su trabajo.
Gestin de procesos 241

Promueve el buen desempeo: la formacin que resulta de estos talleres


es vital para el desempeo de las actividades del da a da. Ya sea un ci-
rujano que realiza una delicada operacin, el bodeguero que recibe una
partida de productos, el futbolista que tiene la pelota o el vendedor que
atiende a un cliente. Todos ellos deben estar preparados, entrenados para
la mejor realizacin de su labor. Su actuacin depende de lo que hayan
logrado internalizar (que no es lo mismo que memorizar). El aprendizaje
logrado con la experiencia y la teora logra educar la intuicin.

Ensea la forma correcta de hacer el proceso


Durante el taller es importante mostrar cmo hacer el proceso correcto, ms
que decirlo. Puede ser uno de los participantes con ms experiencia. As
aprende el subconsciente, directamente de la experiencia.
Se emplean tcnicas tipo Role Playing (juego de roles), donde los mismos
participantes simulan el funcionamiento del proceso y asumen roles de
cliente, administrativo o despachador en el ejemplo que hemos visto.
Malcolm Gladwell en su libro Inteligencia Intuitiva dice (2006, p.78): Todos
sabemos que es mejor que un especialista nos ensee y no slo nos expli-
que cmo se juega al tenis o al golf o cmo se toca un instrumento musical.
Aprendemos mediante el ejemplo y a partir de la experiencia directa. La uti-
lidad de las instrucciones habladas tiene un lmite real. Que nos ensee se
usa en el sentido de mostrar con el ejemplo. La riqueza de la palabra en-
sear se ha perdido en el parloteo de algunas personas que explican temas
que ni ellos mismos entienden. Es la diferencia con un maestro, quien ensea
(muestra con el ejemplo) lo que bien conoce.
Ahora bien, las instrucciones habladas estn destinadas a un anlisis de tipo
intelectual, sin embargo, mostrar con el ejemplo entrena al subconsciente (la
intuicin) de forma que ni el mismo maestro sabe.
Es bueno conocer las mejores prcticas porque aprendemos slo por estar ah,
aunque no tengamos consciencia de lo aprendido. Daniel Goleman (2006, pp.
471) explica: Ya que las habilidades del camino bajo son no verbales, eluden
lo que pueda ser detectado en una prueba con lpiz y papel. El camino bajo
es el subconsciente.
Un aprendizaje vital: los mejores actores de un proceso podran equivocarse
en su interpretacin de cmo o por qu hacen bien las cosas. Sin embargo,
al mostrar con el ejemplo, el subconsciente toma de primera mano los ele-
mentos crticos. Por ejemplo, los hijos de un padre exitoso tienen ms proba-
bilidad de acercarse al xito que los lectores del libro que el padre escribi
acerca de su xito. El libro es su interpretacin de una realidad compleja y el
hijo aprendi con el ejemplo. Tal vez ninguno de los dos sea consciente de lo
242 Juan Bravo C.

que internalizaron, puede ser solamente la actitud, quin sabe? Si varios in-
vestigadores estudiaran las claves del xito del padre, es probable que cada
uno ofreciera una interpretacin diferente.

Y el procedimiento?
El procedimiento es una gua para los talleres, para el estudio detallado de los
procesos, la auditora y para el anlisis de contingencias.
Al trmino de los talleres generalmente se actualiza el procedimiento.

Y las contingencias que pueden ocurrir en un proceso?


En el taller se identifican y analizan las contingencias que pueden ocurrir o
que estn ocurriendo en un proceso. El objetivo es buscar las causas races,
elaborar propuestas de cambio con amplia creatividad y evitar esas contin-
gencias a travs de robustecer el proceso.
Si una contingencia se mantiene, el taller ayudar a los participantes a conocer
y compartir las mejores formas de reaccin.

Crear ambiente
Siendo la creatividad tan intrnsecamente humana, lo fundamental es crear
ambiente para que fluya, dejar que se exprese. Es impresionante, en talleres
tan breves como de una hora hemos medido dos iniciativas por persona. Tal
parece que las ideas estn ah, en la mente de las personas, esperando una
oportunidad para aflorar.

Orientacin al cliente con las 3 C


Orientacin al cliente significa deleitar, maravillar o seducir a nuestros clien-
tes, ms all de slo satisfacer sus expectativas. Entonces, considerando que
un aspecto central en la gestin de procesos es identificar y averiguar el inte-
rs del cliente del proceso, resulta natural incluir algunas palabras acerca del
tema. Adems, fruto de este trabajo surgen muchos proyectos de mejora o
rediseo de procesos.
La orientacin al cliente significa reconocer que l es nuestro destinatario fi-
nal, quien realmente nos provee de ingresos y a travs del cual cumplimos
nuestra misin en la sociedad: fabricar zapatos, hacer programas de compu-
tador o distribuir correspondencia. Significa conocer de verdad lo que el
cliente desea y no lo que es nuestro capricho proporcionar. Para entender al
cliente hay que estar a su lado, conocerlo y conversar en su idioma. As po-
dremos anticiparnos, satisfacer sus verdaderas necesidades y aportar a sus in-
tereses.
Gestin de procesos 243

La orientacin al cliente incluye a todos los clientes: actuales, los que dejaron
de comprarnos y los clientes potenciales, tambin conocidos como no clien-
tes. A propsito, sabe con precisin por qu algunos clientes lo abandona-
ron?, cuntos son? y cul es el perfil de los clientes potenciales?
Aclaremos antes quines son los clientes? Es algo que requiere de reflexin:
quines son los clientes de una universidad?, los alumnos, sus padres, las
empresas en que trabajarn, la comunidad? Quines son los clientes de una
empresa que produce aceite?, los supermercados o los consumidores? Es ne-
cesario diferenciar y segmentar, en las organizaciones los clientes pueden ser
de variados tipos y con necesidades diferentes.

La montaa de la orientacin al cliente


Escalando la montaa de la orientacin al cliente (figura 14-2) pasamos
necesariamente por tres altas cumbres, las tres C: Calidad, Comparacin y
Creatividad. Cunto invertir en el ascenso a cada una? Lo recomendable es
una inversin equitativa entre ellos, buscando sobre todo la armona del con-
junto.

Creatividad

Comparacin
Calidad

Figura 14-2. La montaa de la orientacin al cliente

Alcanzar la montaa de la orientacin al cliente, requiere conquistar la cum-


bre de la creatividad habiendo pasado antes por la calidad y la comparacin.
En otras palabras, no sirve ofrecer innovaciones si no hay calidad o existen
mejores ofertas en el mercado.
Son tan intuitivas las tres cumbres de la orientacin al cliente que existen
desde hace mucho tiempo. Leonardo da Vinci las ocup con xito hace 500
aos, cuando, al querer abandonar Florencia para vivir en la corte de Fran-
cesco Sforza, seor de Miln, le enviara una carta donde expresaba: Adems
de abrir canales, construir diques, baluartes, inventar las ms extraas e inau-
ditas mquinas de guerra, carros armados, caones para hacer granizar piedras
sobre el enemigo, me especializo en modelar estatuas y esculpirlas, pintar
244 Juan Bravo C.

cuadros, en dibujar palacios y fortalezas. No temo el parangn con nadie en


el mundo. Agrega en su carta que ha estudiado el trabajo de otros maestros
y que no hay secreto que le sea desconocido en su especialidad.
El objetivo de la tcnica de las tres C es aumentar la satisfaccin del cliente.
Veamos cada una de las palabras:
Calidad
Tiene que ver con eliminar la insatisfaccin del cliente producto de la no
satisfaccin de las expectativas. Es decir, en la medida que el producto o ser-
vicio hace lo que tiene que hacer, en tiempo y costos convenidos, reducimos
los motivos de insatisfaccin del cliente. Es un concepto relativo a las expec-
tativas del cliente en un rango de precios generalmente aceptado. Por ejemplo,
qu tiene mayor calidad, un Mercedes Benz o una pequea camioneta? De-
pende de las expectativas, habiendo pagado cincuenta mil dlares por un Mer-
cedes Benz, si notramos una pequea vibracin al pasar los cien kilmetros
por hora, es posible que nos sintiramos engaados. A su vez, podemos estar
felices con el rendimiento de nuestro furgn utilitario de cinco mil dlares,
que nos lleva a todas partes a razn de 25 kilmetros por cada litro de com-
bustible.
Desde el punto de vista de calidad, conviene aprender de una operacin de
negocios: verificar que los insumos lleguen en la forma requerida, que el pro-
ceso de transformacin sea apropiado y agregue valor, que el producto obte-
nido sea de la calidad solicitada y que el cliente quede satisfecho, tanto en la
entrega del producto como en la posventa. Esta es una metfora que nos per-
mite integrar mejor cada parte del proceso. Sin embargo, tambin arriesgamos
que el operador de la actividad considere el prximo eslabn como su cliente
final ya no como metfora y se d por satisfecho cuando cumple con el
contrato interno respecto a lo que debe proveerle. Es un riesgo alto que con-
duce a compartimientos estancos entre actividades. El objetivo es tener tan
presente al cliente como al prximo eslabn.
Conocer y satisfacer la expectativa razonable del cliente es algo que puede
parecer sencillo, sin embargo, la gran mayora de las organizaciones no lo
tiene logrado, pudiendo obtener grandes beneficios al conseguirlo.
Comparacin
Surge de observar lo que est sucediendo en el medio, lo que hacen empresas
afines, proveedores, los mismos clientes y otros asociados. La finalidad es
aplicar esas buenas ideas en las relaciones con nuestros clientes. Cmo esta-
blecer un sistema que permita recoger las mejores experiencias del medio? Es
parte de la inteligencia colectiva, un conjunto de acciones, formales e infor-
males, donde participan todas las personas de la organizacin, en:
Gestin de procesos 245

Visitar ferias y exposiciones relacionadas con el rubro.


Conversar con los proveedores.
Escuchar a los clientes.
Trabajar con consultores experimentados.
Leer libros, revistas tcnicas y cualquier publicacin sobre el tema.
Conocer cmo empresas afines satisfacen a sus clientes.
Establecer alianzas con empresas similares (eventualmente competidores)
y desarrollar proyectos conjuntos para captar informacin o para resolver
problemas comunes de investigacin o en cualquier otro mbito dentro de
la ley.
Leer las estadsticas y publicaciones abiertas de medios gubernamentales:
impuestos, importaciones, ventas, etc.
La comparacin con el medio consiste en preguntar: Cmo han solucionado
problemas similares en otras partes? Cul es la mejor solucin a problemas
de este tipo? La respuesta tambin puede llegar desde otro departamento de
la misma empresa. Tal como se hace al buscar las mejores prcticas con la
tcnica de benchmarking.92
Creatividad
Consiste en anticiparnos a los requerimientos del cliente y ofrecer un poco
ms de lo que l espera, en trminos de nuestra relacin y en trminos com-
parativos. Observemos la satisfaccin que nos produce una regla en nuestra
agenda, el envase de jugo con tapa, la botella con tapa rosca, la crema de
afeitar junto con la mquina o la excitacin de los nios con la lmina que
viene en su paquete de papas fritas. Es como dar una yapa.93
El cliente valoriza tanto que pensemos en l, que lo agradecer por sobre el
costo de la eventual innovacin, siempre que exista calidad y resultemos bien
evaluados en la comparacin con empresas afines.

92
Buscar y comparar nuestros procesos con las mejores prcticas internas y externas para
aprender y mejorar se conoce como benchmarking. Es decir, se identifican puntos clave para
el mejoramiento y se buscan Centros de Excelencia, son lugares internos o externos a la
empresa, donde se realizan las mejores experiencias y han logrado grandes avances en esos
puntos clave. Por ejemplo, en cules empresas de servicios se hace mejor el proceso de pago
de remuneraciones?
93
Yapa viene de la voz quechua yaponi, que significa aadir. Se define generalmente como
un plus sobre la compra, una atencin del vendedor hacia el cliente. La yapa fue alguna
vez una institucin en Chile, uno esperaba y se alegraba al recibir algo ms. Era algo que
surga en forma natural, con cario (como la docena de 13 de otras partes).
Un comentario personal: a los quince aos me ganaba la vida en mi propia verdulera y prac-
ticaba en forma instintiva dar la yapa: una fruta, una rama de albahaca, un alio o un kilo con
ms de mil gramos. Despus entend que quiz eso ayud a que la verdulera tuviera muchas
clientas todas las maanas.
246 Juan Bravo C.

Debemos aceptar que los beneficios de cualquier innovacin son efmeros.


As nuestra bsqueda debe orientarse al establecimiento de un proceso per-
manente de innovaciones.

Forma de aplicacin
La tcnica se usa en forma peridica buscando elevar el nivel de satisfaccin
de los clientes. Se aplica identificando al destinatario del proceso (sea el
cliente o un usuario interno) y en cada C se definen varias iniciativas para
seleccionar una o dos con una descripcin y plan de cmo realizar. Se valida
que siempre se agregue valor al cliente. Ver ejemplos en www.evolucion.cl
(pgina de inicio, modelos de la gestin de procesos).

Relacin causal
Existen varias tcnicas asociadas a la deteccin de causas: tcnica de los 5
por qu, causa-efecto de Kaoru Ishikawa y otras, revisaremos aqu estas dos
en combinacin con la definicin de prioridades de Vilfredo Pareto.
El objetivo es buscar causas a un problema bien identificado, esto no es me-
nor, en el caso de problemas mayores conviene pasar antes por la prctica
Evaluar. Conviene acotar los por qu y causas al problema especfico. Por
ejemplo, los reclamos de clientes relacionados con la atencin de los vende-
dores. Cuando comienza a aparecer una causa raz de amplio alcance (por
ejemplo, la falta de paz mundial) es necesario comunicarla al dueo del pro-
ceso o la direccin de la organizacin para tratarla en otro contexto. Entonces,
es necesario volver a preguntarse por las causas directas relacionadas con las
fallas en la atencin de los vendedores para poder resolver esa situacin.
Ha resultado buena idea combinar la tcnica de los 5 por qu con la causa-
efecto de Ishikawa.

La tcnica de los 5 por qu


Dice la antigua sabidura oriental que uno debiera preguntar cinco veces por
qu antes de plantear soluciones a un problema. Nos ayuda a comprenderlo
y a detectar sus causas. En esta tcnica se pregunta por la frase completa, tal
como lo hacen los nios, quienes toman la respuesta de los padres y agregan
un por qu? al comienzo de la frase. A veces, el problema se disuelve antes
de ocupar los cinco por qu. En otras oportunidades se ocupan ms de cinco.
Incluso, podra ser necesario cambiar el enunciado.
Para el enunciado: Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda:
Por qu Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda? Porque el
proceso no existe como tal.
Gestin de procesos 247

Por qu el proceso no existe como tal? Porque nunca fue diseado, se ha


trabajado como siempre y ni siquiera se ha modernizado.
Por qu el proceso nunca fue diseado? Porque no ha existido profesio-
nalizacin y los participantes vienen de una cultura de divisin del trabajo.
Si se combinan tcnicas, puede ser que la respuesta al ltimo por qu sea el
efecto en la tcnica de Ishikawa.

Causa-efecto de Kaoru Ishikawa


Una de las ms conocidas y utilizadas es la tcnica causa-efecto de Kaoru
Ishikawa (1915-1989), pionero de la gestin de la calidad total en Japn. Is-
hikawa fue presidente de la delegacin japonesa de las normas ISO y recibi
el Premio Deming.
La tcnica de relacin causal, tambin conocida como anlisis de causa raz
o espina de pescado, es una grfica que permite a los integrantes de un
equipo clasificar y evaluar los posibles motivos de un resultado o efecto.
En la gestin de procesos la primera clasificacin de causas son los elementos
del modelo integral del cambio94: estrategia, personas, procesos, estructura y
tecnologa, tal como vemos en la figura 14-3.

Personas Procesos
Causas

Efecto

Estrategia Estructura Tecnologa


Figura 14-3. Tcnica relacin causal de Ishikawa

La tcnica se usa anotando causas de un efecto en cada una de las categoras


incluidas, por ejemplo, podra ser utilizada en una serie de tres detecciones:
Los problemas de un sntoma.
Las causas de un problema.
Las soluciones de una causa.
Tambin aplica en otros casos, por ejemplo:
Causas de una situacin exitosa.
Riesgos de un evento de prdida.

94
Es una adaptacin del autor a la sociedad del conocimiento, donde el modelo integral del
cambio es ms representativo que las 5M (maquinarias, mtodos, mano de obra, medio am-
biente y materias primas) del mundo industrial de la segunda mitad del siglo XX.
248 Juan Bravo C.

Causas de un riesgo.
Causas de una dificultad.
Para el sntoma: el cierre de caja no cuadra en el 30% de los casos, busca-
mos el problema de fondo y anotamos posibilidades en cada una de las 5 cla-
sificaciones. Por ejemplo, en la lnea personas se podra anotar:
Competencias inadecuadas del cajero.
Escasa motivacin.
Dificultades de comunicacin entre colaboradores y jefe.
Lo habitual es que se anoten muchas causas, como en una tormenta de ideas.
Luego se analizan, indicando en qu porcentaje influye cada una sobre el
efecto, riesgo o lo que sea que estemos analizando.
Esta forma de trabajo es recursiva, puede ser necesario que una causa tenga
su propio anlisis causal y as sucesivamente.
El nivel de profundidad al cual se llega tiene que ver con la tcnica de desa-
rrollo en espiral y con el nivel de error aceptable para la organizacin.
No confundir la carencia de algo con la causa del efecto
En la relacin causal es importante plantear la causa como una afirmacin y
no como una negacin. Se considera hacer trampa cuando una causa slo
niega o seala como carencia la solucin que interesa: no tengo zapatos (al
ver una oferta atractiva). Esta forma de enunciar induce la solucin inmediata
e impide el anlisis objetivo de las causas. Por ejemplo:
Efecto: llego tarde al trabajo. Trampa expuesta como causa para justi-
ficar una compra: no tengo automvil o me falta automvil. Causas
correctas: mucho trfico, me levanto tarde, pasar a dejar los nios
al colegio, etc.
Efecto: bajo rendimiento. Trampa expuesta como causa para justificar
un curso: Falta de capacitacin. Causas correctas: proceso obsoleto,
las competencias de la persona difieren del perfil requerido, quejas
acerca de la conducta del supervisor, etc.
Justamente el objetivo de la tcnica es buscar la objetividad determinando las
causas reales del efecto que se est produciendo.
En el caso de la empresa Linhogar en la figura 14-4 aplicamos la tcnica para
el problema: Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda (49 minutos).
Aplicaremos la tcnica de relacin causal junto con la definicin de priorida-
des del italiano Vilfredo Pareto (ver prctica Gestionar el cambio). Es una
combinacin que hemos venido utilizando con efectividad, en la deteccin de
los riesgos de fondo en eventos de prdida de la administracin del riesgo
operacional, en la mejora continua y en muchas otras aplicaciones.
Gestin de procesos 249

Causas Efecto

Personas Procesos
Rotacin alta Informales
Desmotivacin Bodega desordenada
Competencias inadecuadas Especializacin innecesaria
Tiempo de
ciclo excesivo
del despacho
en la tienda (49
Objetivos Cargos
Obsoleta minutos)
obsoletos
desconocidos

Estrategia Estructura Tecnologa


Figura 14-4. Ejemplo de grfico de Ishikawa

Las causas se analizan, priorizan y grafican de mayor a menor impacto segn


el porcentaje asignado tal como vemos en la figura 14-5.

Se priorizaron las causas con % segn panel de expertos


Proceso informal (30%)
Especializacin innecesaria del proceso (24%)
Tecnologa obsoleta (22%)
Desmotivacin y sentido de no pertenencia (10%)
Rotacin excesiva de trabajadores (5%)
Las competencias de las personas son inadecuadas (5%)
Los participantes ignoran objetivos del rea (4%)
Se estableci el porcentaje de corte en el 75% del problema,
obtenindose 3 causas
CAUSAS % ACUMULADO %
100%
30%
80%
25%
60%
20%
15% 40%
10% 20%
5% %
0%
0%

Figura 14-5. Priorizar aplicando Pareto


250 Juan Bravo C.

Las causas se llevan a un grfico acumulado, el cual, cuando llega al porcen-


taje de corte que acuerde el equipo de proyecto, obtiene el conjunto de causas
ms relevantes, los pocos crticos, donde se observa que se descartaron dos
causas porque el panel de expertos estimo que eran irrelevantes y el por-
centaje de corte se defini en un 75%. Trabajando sobre las tres causas selec-
cionadas luego se lleg a una solucin.
Si se combinan tcnicas, puede ser que la causa principal sea a su vez el inicio
de la tcnica de los 5 por qu.

Diagnstico de procesos con base en el MIC


Es una tcnica propuesta por el autor que ha sido empleada en mltiples ac-
ciones de consultora. Normalmente la realiza un analista de procesos por en-
cargo del dueo del proceso. Consiste en detectar oportunidades desde la
perspectiva de las cinco categoras del modelo integral del cambio.
Para efectos del mbito del diagnstico, seguimos con nuestro ejemplo de la
empresa Linhogar y la etapa Despachar en la tienda del proceso Comerciali-
zar, el flujograma de informacin se presenta en la figura 14-6.

mbito del diagnstico


Etapa Despachar en la tienda Proceso Comercializar
CLIENTE BODEGA FINANZAS

ETAPA ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR ANALISTA


VENDER

Preparar
despacho
GD3 GDs
GD2
GD1

Entregar

GD2
GD2s
PROCESO
CUADRAR
GD3
GD1

GD: Gua de Despacho

Figura 14-6. mbito del diagnstico

Luego, en la figura 14-7 se presenta la deteccin de oportunidades.95

95
Esta presentacin est disponible en www.evolucion.cl (pgina de inicio, modelos de la
gestin de procesos).
Gestin de procesos 251

Deteccin de oportunidades
Estrategia
Las personas no saben si existen directrices u objetivos desde la direccin (1)*
Personas
Los trabajadores se ven desmotivados y no conocen su propio hacer (2)
Preparacin inadecuada para el cargo (1)
Procesos
Cada sucursal aplica su propia forma de hacer las cosas y no est documentada (5)
Prdida de tiempo de los bodegueros (mientras uno avanza el otro espera) (3)
Estructura
Hay partes del proceso en tierra de nadie (3)
Excesiva demora en encontrar un producto en la bodega (2)
Tecnologa
Actividades con apoyo tecnolgico son lentas (los dos bodegueros comparten el
mismo computador con 5 aos de uso promedio) (4)

* El parntesis al final de cada deteccin es la prioridad

Figura 14-7. Diagnstico de procesos con base en el MIC

Algunas consideraciones:
Aplica sobre un proceso modelado (con procedimiento implantado).
El dueo decide en cuales detecciones profundizar para determinar
problema, causas y soluciones. Se apoya en la prctica Evaluar y en
otras tcnicas.
El analista de procesos incluye una estimacin de la prioridad de la
deteccin, lograda en conjunto con los participantes (notas 1 a 5,
donde 1 es baja prioridad y 5 es alta). As se ayuda al dueo del pro-
ceso a definir prioridades.
Incluye los antecedentes para la trazabilidad.

Otras tcnicas de la mejora continua


Otras tcnicas para apoyar la mejora de los procesos de la organizacin son:
1. Ensear con el ejemplo. Es el modelo personal que estamos presentando
a quienes nos rodean. Si queremos lograr puntualidad o mejor servicio al
cliente e iniciamos un proceso de cambio, las personas tendern a seguir
el ejemplo. Nadie quedar indiferente si tenemos la valenta de sostener
la transformacin en el tiempo. Es una herramienta que tiene su base en
la visin sistmica, concretamente en los mecanismos de retroalimenta-
cin de amplificacin del efecto. Se trata de comenzar el cambio por uno
mismo. La tcnica es tan vlida para avanzar hacia nuevos horizontes
252 Juan Bravo C.

como para solucionar dificultades de humanidad: puntualidad, trato entre


las personas, confianza, etc.
2. Tcnica de las 5-S: tambin conocida como COLMI: Clasificar (despejar o
desechar), Ordenar, Limpiar, Mantener e Internalizar.
o Seiri (clasificar o despejar): identificar lo necesario y descartar lo
innecesario.
o Seiton (ordenar): mantener las cosas en orden y disponibles.
o Seiso (limpiar): mantener el lugar de trabajo limpio y despejado.
o Seiketsu (mantener): hacer del aseo y la pulcritud un hbito, co-
menzando por la propia persona.
o Shitsuke (internalizar): seguir los procedimientos establecidos y
mantenerlos en el tiempo (disciplina).
3. Crculos de calidad a todo nivel, con una coordinacin central que da
apoyo metodolgico y logstico. Tambin se les llama centros de creati-
vidad o grupos de mejora, en las ms variadas formas de organizacin. A
veces los crculos de calidad toman la forma de Grupos naturales de me-
jora, un pequeo grupo de empleados que realiza un trabajo similar en un
rea fsica comn, trabajan para el mismo supervisor y se renen volun-
taria y peridicamente. Son personas entrenadas para identificar, selec-
cionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con
su trabajo. Si los orientamos a procesos se parecera a los talleres de me-
jora participativa de procesos.
4. Kanban. Es un sistema visual donde los resultados de cualquier operacin
se manejan grfica y manualmente en el mismo puesto de trabajo. Se trata
de tener seales visuales para la comunicacin y mantener siempre a la
vista el proceso completo.
5. Efecto de mejora inmediata gracias al dilogo. Es extraordinario, con
slo establecer un dilogo entre todos los actores relacionados con el pro-
ceso: participantes, facilitadores, jefaturas y clientes se logra el efecto de
mejora inmediata del proceso. El dilogo hace surgir los cambios eviden-
tes y mejora la coordinacin. As se observa en los casos comentados en
el texto.
6. Crculo PDCA (Plan Do Check Act). Propuesto por W. Edwards Deming
con base en las ideas de Walter A. Shewhart (1891-1967) ingeniero reco-
nocido por sus trabajos en el control estadstico de la calidad. Deming le
llamaba Ciclo de Shewhart al crculo PDCA. Es un modelo de un sistema
de gestin de calidad basado en procesos. Consiste en planificar, hacer,
verificar y actuar (PHVA en espaol). Actuar se refiere a desplegar la pro-
puesta, a masificarla. Se destaca en la norma ISO 9001:2008.
Gestin de procesos 253

7. Seis Sigma. Es una tcnica que se aplica cuando se quiere controlar la


variabilidad o dispersin del proceso hasta que el nmero de defectos por
cada milln de oportunidades es en 3,4 o menos. Es decir, si su produccin
de jeans fuera de un milln de pares al ao, slo tres de ellos tendran
defectos96. Se reconoce a la empresa Motorola como pionera de este m-
todo (Bill Smith) y a General Electric por su aplicacin masiva y compro-
metida. Seis Sigma no incorpora nuevas tcnicas sino que establece un
mtodo para emplear y sacar el mejor rendimiento a las ya existentes, tales
como causa-efecto, control total de calidad, crculo PDCA y control esta-
dstico de procesos, entre otras.97 En Seis Sigma aparecen diferentes acto-
res: Lder, Equipo de liderazgo, Champion, Sponsor, Cinturn negro,
Cinturn verde, Maestro Cinturn Negro y otros. Lamentablemente la
aplicacin en Latinoamrica es poca debido al alto costo y complejidad
de la tcnica, adems, la cultura de nuestras empresas todava est lejos
de llegar a una variabilidad tan pequea.

96
Para entender un poco mejor: el nmero de defectos por milln de oportunidades en cinco
sigmas es de 233, en cuatro es de 6.210, en tres es de 66.807, en dos es de 308.537 (un 30%
de la produccin tiene defectos) y en uno es de 690.000 (casi 70%). En cul sigma est la
mayora de las empresas? La pequea y mediana entre 2 y 3, la gran empresa preocupada de
la calidad, entre 3 y 4.
97
En su libro Anlisis de la causa raz, los autores Wilson, Dell y Anderson dicen (p. 6): En
Estados Unidos el 0.1% de fallas significa: 16.000 piezas de correo perdidas por hora, 20.000
prescripciones de medicamentos incorrectas por ao, 500 operaciones quirrgicas incorrectas
por semana, 50 bebs recin nacidos se les caen a los mdicos por da, 22.000 cheques dedu-
cidos de cuentas corrientes equivocadas por hora, su corazn no late 32.000 veces por ao.
254 Juan Bravo C.
Gestin de procesos 255

Fundamentos de la
gestin de procesos

El que se enamora de la prctica sin ciencia es como el


marino que sube al navo sin timn ni brjula, sin saber
con certeza hacia dnde va.
Ramn Montaner citando a Leonardo da Vinci en Leonardo, el
primero que se comi el queso (p. 83).
256 Juan Bravo C.
Gestin de procesos 257

Visin general de Fundamentos de la gestin de procesos


Revisaremos tres grandes fundamentos de la gestin de procesos: precursores
o autores destacados, la cosmovisin sistmica y la participacin de las per-
sonas. Todo ello, ms las prcticas, conducen a la productividad. Muchos
otros cimientos se pueden apreciar en los libros relacionados.
Para definir esta forma se revis el modelo de gestin por competencias (ha-
bilidades, actitudes y conocimientos) de las personas para llevar a cabo la
gestin de procesos. Incluso, desde la mirada de la gestin del conocimiento
se puede hablar de un aprendizaje de la organizacin, la cual desarrolla las
competencias para la gestin de procesos, en un efecto recursivo.
En trminos generales, se puede decir que las prcticas son las habilidades y
que los fundamentos son actitudes y conocimientos, se pueden observar en la
figura F-1.

Prcticas de la Gestin de Procesos

Modelacin Direccin de procesos


Incorporacin
Elaborar mapa de procesos Priorizar
Exponer la contribucin
Representar procesos Evaluar
Planear la incorporacin
Perfeccionar el proceso Redisear
Llevar a la estructura
Elaborar el procedimiento Controlar
Gestionar el cambio
Implantar el procedimiento Mejorar

Fundamentos: precursores, visin sistmica, participacin, productividad

Figura F-1. Fundamentos de la gestin de procesos

Sin pretender una argumentacin desde la teora de la gestin por competen-


cias, en las mltiples experiencias de capacitacin y consultora del autor, la
forma de ayudar a que los profesionales y directivos quieran aplicar la gestin
de procesos ha sido a travs de facilitar comprender el concepto, por qu y
para qu.
Cuando algo positivo se logra comprender o entender luego de conocerlo
se concluye en su relevancia y en querer hacerlo.
Veamos estos fundamentos98.

98
Recuerdo a los lectores que ir referenciando mis libros cercanos a la gestin de procesos,
estn sealados al final del prlogo.
258 Juan Bravo C.

La administracin cientfica de
F. W. Taylor
El hecho de que no se reconozca el mrito de Taylor es
una cuestin menor; no obstante, lo que s es una
cuestin importante es que muy poca gente se d cuenta
de que fue la aplicacin del saber al trabajo lo que cre
a los pases desarrollados, al poner en marcha la
explosin productiva de los ltimos 100 aos.
Peter Drucker en La sociedad poscapitalista (p. 38).

El objetivo de este captulo es situar la gestin de procesos en su contexto


histrico, tomando como referencia principal a Frederick Winslow Taylor,
quien aplic una forma sistematizada para hacer ms eficiente el trabajo ma-
nual y ayud a lograr importantes aumentos en la productividad, al mismo
tiempo que se ocup de la calidad de vida de los obreros y del bien comn.
Es sorprendente lo desconocido que es el mensaje de Taylor, de hecho, se le
confunde con Adam Smith en la divisin del trabajo y se le imputan los ex-
cesos de la industrializacin.
Para conocerle mejor, escrib el libro Taylor revisitado, la productividad es
la clave. Lo que gan fue gran cantidad de motivacin al descubrir a una per-
sona extraordinaria en todo el sentido positivo de la palabra, tanto en su
enorme contribucin a la productividad como en su calidad de persona. Para
resumir: los pases ricos le deben la condicin de tales, dice Peter Drucker
Cuando algo se entiende en su contexto y se aprecia la gran profundidad de
los aportes, tambin ayuda en la actitud.

Alcance de la obra de Frederick W. Taylor


F. W. Taylor (1856-1915) fue precursor del entrenamiento o capacitacin.
Trabaj en lo que hoy llamaramos desarrollo de competencias, busc evitar
el derroche de materiales (control de prdidas sera llamado hoy) y se le re-
conoce como uno de los precursores de la ingeniera industrial y de la ergo-
noma. Su administracin cientfica es una herramienta de cambio mayor a
nivel de las tareas, comenzando por el cambio cultural.
Fue amigo de los obreros, con un trato personalizado y cuidando sus condi-
ciones de vida: descansos, jornadas de trabajo ms cortas, factibles y tareas
adecuadas a la capacidad de la persona. Siempre busc la armona entre pa-
Gestin de procesos 259

trones y obreros, compartiendo los beneficios de la mayor productividad, en-


tre ellos y con la comunidad, siendo tambin precursor de la responsabilidad
social.
Estableci el sistema de las jefaturas funcionales en lugar de unidad de mando
y plante su fundamental principio de administracin por excepcin, es decir,
solamente se acta cuando alguna parte de la tarea se sale de los estndares.
Por qu es tan actual el mensaje de Taylor? Porque no se puede hablar en
pasado de la revolucin industrial cuando en Chile y en el resto de los pases
de Latinoamrica existe un proceso dual, hacia la economa de la era de las
mquinas y al mismo tiempo, hacia la economa de la era de los sistemas.
Por un lado, las millones de empresas de Latinoamrica obtendran grandes
beneficios de la aplicacin de las contribuciones de Taylor. Sera suficiente
con hacer leves adaptaciones a sus propuestas para ganar la productividad de
la era de las mquinas, a la cual muchas pequeas organizaciones recin se
asoman. Es como aprender a trabajar profesionalmente, la consecuencia es
mayor empleo y bienestar general, porque se logra crear riqueza.
Por otro lado, empresas de todo tamao estn experimentando grandes cam-
bios que ms bien las llevan hacia una nueva era, la de los sistemas, con desa-
fos que alcanzan a los servicios y al trabajo profesional, donde se requiere
con urgencia una nueva revolucin de la productividad. A la distancia, Taylor
dej algunas luces acerca de esto y es posible que su propio testimonio de
virtudes sea uno de los caminos: perseverancia, comportamiento tico, capa-
cidad de trabajo, fortaleza moral, valenta, acuciosidad y muchas otras.99
Adems de sus colaboradores Barth y Gantt, los principios de la administra-
cin cientfica de F. W. Taylor continuaron siendo difundidos por Frank y

99
Hitz y Casson agregan (pp. 5-6): El mensaje de Taylor es tan profundo, vigoroso, viril y
valiente, que el tiempo no puede daarlo. Es una de las grandes obras imperecederas. Labo-
rando estrechamente con los obreros, se dio cuenta de su miserable vida y del injusto trato
social que reciban. Ya retirado del trabajo prctico, escribi a este respecto: Es horrible
vivir con los obreros, ver en sus ojos todo el da la hostilidad y sentir que cada uno es un
enemigo. Estaba resuelto a abandonar el trabajo industrial y emprender otra carrera. O hallar
yo mismo el remedio para esta insoportable condicin. Ciertamente Frederick Winslow
Taylor hall el remedio. Mediante su bien intencionada severidad y exigencia logr que los
obreros trabajaran con l y depusieran su hostilidad.
260 Juan Bravo C.

Lillian Gilbreth, Charles Bedaux,100 Rowan, Sanford E. Thompson, Harring-


ton Emerson101 y F. A. Halsey, entre otros. La administracin cientfica tras-
pas las fronteras de Estados Unidos y fue aplicada en Inglaterra, Francia,
Alemania, Italia, Rusia y luego en la Unin Sovitica.
Con el tiempo se sumaron otros investigadores que complementaron la obra
de Taylor, tal como Elton Mayo, un profesor australiano contratado por la
universidad de Pennsylvania y destinado a un proyecto de investigacin en
una empresa textil de la zona. Su trabajo en esa compaa se orient a las
relaciones humanas y demostr que las consideraciones comunitarias, de per-
tenencia y participacin tenan su rol en la productividad. Su visin de la em-
presa fue la de una pequea sociedad, tal como haba visto en sus estudios de
comunidades autctonas de Australia algunos aos antes. Luego de esta ex-
periencia, Mayo se incorpor a la Universidad de Harvard y particip en un
estudio similar en la planta de la Western Electric Company en Hawthorne,
Illinois.
Este estudio es uno de los ms famosos en el campo de las relaciones humanas
en la empresa, conocido como el efecto Hawthorne, el cual habra demostrado
la correlacin entre productividad y participacin102, luego, la administracin
ha derivado ms hacia las ciencias sociales que hacia la ingeniera.
Lo importante de estas perspectivas es que se abandona el enfoque dicot-
mico que obliga a elegir entre opciones excluyentes. Desde la visin sist-
mica, lo que se plantea es complementariedad con los seguidores, Taylor
aporta en mtodos y se logra mucho beneficio al agregar la visin de relacio-
nes humanas de Mayo y otros investigadores.
Quizs ninguno de sus continuadores imagin el enorme impacto que la ad-
ministracin cientfica tendra sobre la productividad con el paso del tiempo.
El mismo Taylor muri un poco descorazonado producto de la fuerte oposi-
cin.
Breve resea de su persona
Desde una perspectiva ms cercana a la filosofa, Taylor desafi una creencia
profundamente arraigada en su poca en realidad, todava el aprendizaje

100
Charles Bedaux, nacido en Francia en 1886, se estableci en Estados Unidos y en 1916
cre su propia compaa en Cleveland, USA, mundialmente conocida por su dedicacin al
manejo del tiempo. El logo que utiliza es un reloj de arena.
101
Harrington Emerson aport en la organizacin del staff en las empresas.
102
Hampton, en su libro Administracin, dice (p. 692): A principios de la dcada de 1930,
Elton Mayo aport a la administracin cientfica una importante dimensin conductual.
Gestin de procesos 261

por experiencia. En la misma lnea de Ren Descartes, propone la racionali-


dad del mtodo cientfico, aunque sin llegar a la pureza de la reflexin de
Descartes porque tambin Taylor era un experimentador nato.103
A fines del siglo XIX y principios del siglo XX exista en Estados Unidos un
fuerte movimiento hacia el mayor rendimiento y la eficiencia, por eso es que
Taylor comienza su principal obra, Principios de la Administracin Cient-
fica, citando al presidente de Estados Unidos de la poca, Theodore Roose-
velt,104 quien hace un llamado a un amplio esfuerzo para aumentar la produc-
tividad.
Taylor es de aquellas personas con tesn y perseverancia, l le llamaba con
modestia la simple persistencia cotidiana. Hitz y Casson en su libro Taylor,
Principios de la administracin cientfica, explican (pp. 8-9): Acaso el se-
creto de su xito fuese el dominio de s mismo. Tena la persistencia ms
obstinada que haya tenido ningn hombre del mundo. Una vez haba comen-
zado un trabajo, nada poda inducirle a dejarlo hasta haberlo terminado. Tal
como lo reconociera una vez, su xito se deba a que no soltaba la presa. Una
vez, al definir su carcter, lo llam: la capacidad para hacer cosas desagra-
dables. Taylor crea que, si alguien no haca ms que aquello que le gustaba,
era un don nadie. Lo principal es hacer aquello que necesita hacerse, tanto
si gusta como si no gusta.
Sostena que los administradores deban, en armona, planear, organizar, di-
rigir y controlar el trabajo operacional. Acaso no ocurre hoy que algunos
administradores prefieren no involucrarse con el detalle del trabajo?, entonces
la forma de hacer el trabajo queda en tierra de nadie y se acta por impro-
visacin, con muchas ineficiencias que empobrecen a la organizacin y a los
clientes, al traspasar costos que no corresponden.

La administracin cientfica
Los aportes de Frederick Winslow Taylor se orientan a lograr mayor eficien-
cia en el trabajo manual mediante mtodos y racionalizacin. El objetivo es
aumentar la productividad de los obreros. Taylor se refera a su trabajo como
Administracin de tareas.

103
Agrega Hampton (pp. 47-48): La finalidad que persegua Taylor al reunir hechos y me-
diciones era proporcionar un fundamento cientfico u objetivo para disear y ejecutar los
trabajos. Con ellos pretenda terminar con el empiricismo e improvisacin que predominaban
por aquella poca. En vez de hacer que cada trabajador hiciera la tarea a su manera, Taylor
quera encontrar la forma ptima de hacerla.
104
Presidente desde 1901 a 1909.
262 Juan Bravo C.

Por ejemplo, la tarea de un obrero, echar carbn a una caldera o cargar un


vagn, se puede dividir en pequeos movimientos, estudiarlos y luego refor-
mular el conjunto de la tarea, seleccionar a los trabajadores ms apropiados
para realizarla e instruirlos. Comnmente, esto significaba lograr una produc-
tividad mayor en porcentajes grandes: 300%, 400% y ms. Adicionalmente
se logra uniformidad en los mtodos de trabajo, mejor aprovechamiento de
los recursos, mayor seguridad y cuidado de la salud del obrero.105
Los principios de la administracin cientfica que enunci F. W. Taylor po-
dran resumirse en cuatro pasos (1969, p. 29):
Desarrollar el estudio cientfico del trabajo del obrero, una ciencia.
Seleccionar cientficamente al obrero ms adecuado a la tarea, segn sus
capacidades, y luego instruirlo en cmo hacer correctamente la tarea, se-
gn el punto 1. Insiste Taylor en hacerlo de un obrero a la vez y considerar
el cambio mental. La gradualidad y paciencia son fundamentales.
Cooperar con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo
con los principios cientficos. Se refiere a una cooperacin de los investi-
gadores y de los administradores. Armona es la palabra que emplea Tay-
lor.
Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la admi-
nistracin y los obreros. La administracin asume todo el trabajo que ex-
ceda la capacidad de los obreros, particularmente en cuanto a la progra-
macin diaria de tareas, su control y seguimiento.
Justamente su mtodo de investigacin cientfica buscaba superar la improvi-
sacin generalizada como forma de trabajo, no contratando a las personas ms
extraordinarias, sino que trabajando con personas comunes a quienes se las
preparaba en la forma cientfica de hacer el trabajo. Con esto lograba incre-
mentos de varias veces en la productividad.
La gua es la eliminacin de las prdidas de tiempo, dinero, materiales, etc.
Los beneficios deban distribuirse equitativamente entre los obreros, la com-
paa y la comunidad (en su caso con menores precios y/o mayor calidad).
Un aspecto importante es el pago a los obreros. Se usa el sistema de pago a
destajo: el pago de la tarifa convenida cuando se llega a la produccin prevista

105
Bethel, Atwater, Smith yStackman plantean en Organizacin y Direccin Industrial una
sntesis de los aportes de Taylor en los mtodos de trabajo (pp. 424-425): Los resultados
fueron tan espectaculares que Taylor lleg a ser ingeniero jefe de su fbrica slo en seis aos.
Despus se convirti en consultor y entren a toda una generacin de directores cientficos
que, a su vez, dieron lugar a la ingeniera industrial tal como la conocemos en la actualidad.
Uno de sus experimentos, que dur 20 aos, le permiti desarrollar el primer acero para he-
rramientas de corte de acero de alta velocidad (Taylor-White) en la Bethlehem Steel Com-
pany.
Gestin de procesos 263

para el da, la produccin normal obtenida a travs del mtodo cientfico.


De esta forma se premia la consecucin de la norma.
Otros aportes de Taylor se acercan ms a la visin sistmica que a la mecani-
cista. Sugera, por ejemplo, que un trabajador puede tener varios jefes espe-
cializados, en la forma de redes. General Motors, con el apoyo de Peter Dru-
cker, lo hizo as con sus unidades de negocios. Hoy es el esquema predomi-
nante en el control de las filiales de las grandes corporaciones.

Fundamentos de la administracin cientfica


Considerando que su obra ms importante es Principios de la administracin
cientfica, se ordena esta seccin siguiendo y comentando esa obra, en el
mismo orden en que la presenta Taylor. Es importante tomar en cuenta que el
motivo para hacer este anlisis es rescatar aportes que pueden ser aplicados
hoy en la gestin de procesos.
Vislumbr la identidad de los intereses del patrn y del obrero. Es decir, la
necesaria armona entre el trabajo y el capital. Dice (p. 11): El principal pro-
psito de la administracin debiera consistir en asegurar el mximo de pros-
peridad al empleador, unido al mximo de prosperidad para cada empleado.
Profundiz en el concepto de mxima prosperidad en la misma lnea de lo que
hoy llamaramos desarrollo de competencias (p. 11): El mximo de prospe-
ridad para cada empleado significa no slo salarios ms altos que los que re-
ciben comnmente los hombres de su clase, sino tambin, y esto es an de
mayor importancia, el desarrollo de cada hombre a su estado de mxima efi-
ciencia, de manera que pueda efectuar, en la forma ms eficiente posible, el
trabajo ms apropiado a su capacidad natural.
En ese estado de mxima eficiencia se puede competir con ventaja en los
mercados, obteniendo los recursos necesarios106. Agrega Taylor (p. 13): Y
lo que es cierto con respecto a la posibilidad de pagar salarios altos en el caso
de dos compaas vecinas entre las cuales existe competencia, es tambin
cierto con respecto a diversas regiones del pas y aun respecto de naciones
que estn en competencia. En una palabra, la prosperidad mxima puede exis-
tir solamente como resultado del mximo de productividad.
Su argumento para desechar el mito de la prdida de empleo al aumentar la
eficiencia es: dejar de ver los mercados como un territorio o una medicin
histrica y s verlos en forma dinmica, como interacciones que dependen de
las personas y que se pueden expandir prcticamente en forma infinita. Estos
son conceptos modernos que recin hoy se discuten. Su objetivo es muy claro:

106
El mensaje de Michael Porter se refiere en gran medida al mismo tema: la bsqueda de
ventajas competitivas, donde un camino central es la productividad.
264 Juan Bravo C.

lograr altos niveles de productividad para conseguir bienes de calidad a pre-


cios adecuados.
Taylor lo explica con un ejemplo (p. 16): Tmese el caso de los zapatos, por
ejemplo. La introduccin de la maquinaria para fabricar este artculo, que an-
teriormente era hecho a mano, ha trado como resultado que los zapatos sean
fabricados a una fraccin de su costo anterior de mano de obra, y que se ven-
dan tan baratos que ahora casi todo hombre, mujer o nio de la clase obrera
compra uno o dos pares de zapatos por ao y vaya siempre calzado, mientras
que antes cada obrero compraba tal vez un par de zapatos cada cinco aos, e
iba descalzo la mayor parte del tiempo; el uso de los zapatos era entonces un
lujo y no una necesidad. A pesar del enorme aumento de la produccin de
zapatos por obrero, a causa del empleo de las mquinas, la demanda de zapa-
tos ha aumentado en forma tal que en la actualidad hay relativamente ms
obreros trabajando en la industria del calzado que en cualquier otra poca
anterior.

Ms all del mtodo de iniciativa e incentivo


Como contraste para comparar su propuesta, Taylor explica el mtodo de ini-
ciativa e incentivo, equivalente a las zanahorias y garrotes de la adminis-
tracin actual. Dice algo plenamente aplicable hoy (p. 26): Los que conocen
ntimamente un oficio saben perfectamente que lo que menos se encuentra es
la uniformidad en los mtodos usados. En lugar de haber una sola manera de
trabajar aceptada generalmente como modelo, se usan diariamente, digamos,
50 o 100 maneras diferentes para hacer cada elemento de trabajo.
As, los administradores dejan en manos de sus obreros la iniciativa res-
pecto a la mejor forma de realizar el trabajo. Explica (p. 27): Reconocen que
la tarea que tienen ante s es la de inducir a cada obrero a que use su conoci-
miento tradicional, su habilidad, su ingeniosidad y su buena voluntad.
Para promover la iniciativa de los obreros, tambin se requiere ofrecer in-
centivos, dice Taylor (p. 27): Por lo tanto, para que exista alguna esperanza
de obtener la iniciativa de sus obreros, el administrador debe dar algn incen-
tivo especial a sus hombres, cuando estos producen ms que el obrero ordi-
nario del oficio. Este incentivo puede revestir diversas formas: esperanza de
un rpido ascenso, salarios ms elevados (precios mejores por pieza, prima o
bonificacin por trabajo bueno y rpido), menos horas de trabajo, mejor am-
biente y condiciones de trabajo que las que se dan ordinariamente, etc..
El sistema iniciativa e incentivo era tan admirado por los administradores
(y sigue sindolo a pesar de su ineficacia e inhumanidad) que result un desa-
fo para Taylor demostrar que la administracin cientfica era superior (pp.
28-29): Con la administracin cientfica, la iniciativa de los obreros se ob-
tiene con uniformidad y mayor grado que bajo el sistema antiguo; y adems
Gestin de procesos 265

de esta mejora por parte de los obreros, los administradores aceptan nuevas
cargas, nuevos deberes y responsabilidades desconocidas en el pasado. Los
administradores asumen, por ejemplo, la obligacin de recopilar los mtodos
de trabajo tradicionales empleados por los obreros, clasificarlos, tabularlos y
deducir de ellos reglas, leyes y frmulas que guiarn en lo sucesivo a los
obreros en su tarea diaria.

Responsabilidades de la administracin
La administracin selecciona las mejores herramientas para la realizacin del
trabajo del obrero y lleva registros, proyecta el trabajo y contabiliza. Sugiere
la instalacin de una oficina ad-hoc. Tambin est la preocupacin social de
prevenir la fatiga y mantener la buena salud, dice Taylor (p. 31): El trabajo
de cada obrero es cuidadosamente proyectado, de manera tal que su ejecucin
exija una tarea consciente y prolija, pero ejecutada a una velocidad tal que en
ningn caso le exija un ritmo de trabajo que sea perjudicial para su salud. La
tarea es siempre regulada de modo que el obrero que la desempea sea capaz
de trabajar durante aos bajo este sistema sin temor de cansancio.

Manipulacin de lingotes de hierro


Para demostrar la aplicacin de los principios fundamentales de la adminis-
tracin cientfica, Taylor presenta como ejemplo la manipulacin de lingotes
de hierro, dice (p. 33): Se coloc un plano inclinado contra el costado del
vagn. Cada hombre tomaba de la pila un lingote que pesaba alrededor de 45
kg., ascenda por el plano inclinado y dejaba el lingote en el fondo del vagn.
Comprobamos que la cuadrilla cargaba un promedio de cerca de 12,5 tonela-
das por hombre y da. Nos sorprendi comprobar que un buen cargador deba
transportar de 47 a 48 toneladas por da, en lugar de 12,5.
La administracin cientfica se desvirta cuando el administrador que pre-
tende dar instrucciones a un obrero no ha hecho los estudios del caso. Y es
mucho peor cuando su nico respaldo es un ttulo o un cargo, porque se pierde
la autoridad moral de que disponan Taylor y los miles de ingenieros que se-
guan su administracin cientfica. Sigue explicando (pp. 33-34): Nuestro
primer paso fue la seleccin cientfica del obrero. Al tratar con los obreros
bajo este tipo de administracin, es una regla inflexible la de hablar y tratar
con uno solo por vez, puesto que cada obrero tiene sus propias capacidades y
restricciones especiales, y como no estamos tratando con obreros en masa,
sino que tratamos de llevarlos individualmente a su ms alto rendimiento y
prosperidad. Era, pues, necesario hallar el obrero adecuado. Por lo tanto, es-
tudiamos y vigilamos cuidadosamente a los 75 obreros durante 3 4 das, lo
que permiti seleccionar 4 hombres que aparentaban ser fsicamente aptos
266 Juan Bravo C.

para cargar lingotes al promedio de 47 ton/da. Luego se hizo un estudio cui-


dadoso de cada uno de estos 4 hombres. Finalmente, de los cuatro elegimos
uno, que pareci ms apto.
Ese hombre fue la base de la preparacin del entrenamiento para los dems
trabajadores, aunque de esa cuadrilla, solamente un obrero entre ocho era f-
sicamente capaz de transportar 47 ton/da. Qu sucedi con los 7 cargadores
restantes? Dice (p. 47): La mayora de los lectores se sentirn conmovidos
ante la posibilidad de que 7 de cada 8 de los cargadores de lingotes fueran
despedidos del trabajo. Este sentimiento es completamente superfluo, puesto
que casi todos ellos recibieron inmediatamente otros trabajos en la Bethlehem
Steel Company. Y, por cierto, la eliminacin de esos obreros de la tarea de
transportar lingotes, para la cual se hallaban realmente incapacitados, fue una
ventaja para ellos mismos, pues se les pudo proporcionar trabajo para el cual
eran particularmente aptos y en el cual, despus de recibir un adiestramiento
adecuado, pudieron ganar salarios ms elevados.
El nfasis de Taylor est en aumentar la productividad, no en despedir traba-
jadores. Bajo el antiguo sistema de iniciativa e incentivos, los resultados
jams habran cuadruplicado la produccin, a lo ms, habra mejorado un
poco.

Trabajo de albailera
Es importante esta seccin de su libro porque el trabajo de albailera prcti-
camente se haba mantenido intacto por milenios, demostrando una vez ms
que la experiencia en una actividad conduce ms bien a sentar rutinas que a
trabajar con ms productividad. Por otro lado, este trabajo no lo hizo l sino
que reconoce los aportes de Frank B. Gilbreth, quien, junto a su esposa Li-
llian, tomaron y aplicaron sistemticamente los principios de Taylor, siendo
algunos de sus ms importantes y entusiastas difusores.107 Explica Taylor (p.
56): Frank B. Gilbreth, miembro de nuestra sociedad [The American Society
of Mechanical Engineers] efectu un anlisis y estudio sumamente intere-
sante de cada movimiento del albail; elimin uno tras otro los movimientos
innecesarios y reemplaz los lentos por otros rpidos.
Los Gilbreth estudiaron y perfeccionaron cada detalle de la construccin: tipo
de baldes y mezclas segn cada accin, andamios con bancos y alturas justas
para evitar movimientos innecesarios, ordenamiento previo de los ladrillos
con el canto apropiado para que el albail pueda tomarlos, eliminacin de la

107
Frank y Lillian Gilbreth, acuaron el trmino expertos en eficiencia. Su mtodo cientfico
se populariz tanto que a la mnima expresin en el trabajo de los obreros le pusieron el
nombre therblig (invirtiendo el apellido Gilbreth). Llegaron a identificar diecisiete therbligs:
tomar, agacharse, cargar, levantarse, girar, tomar impulso, lanzar, etc.
Gestin de procesos 267

accin de golpear suavemente el ladrillo para asentarlo (con una mejor base
de mezcla), sigue Taylor (p. 57): Gilbreth redujo los movimientos de dieci-
ocho por ladrillo a cinco y, en un caso, a slo dos movimientos por ladrillo.

Distribucin de los beneficios que produce el nuevo sistema


Introduce un nuevo actor al escenario: la comunidad o los clientes, la cual
tambin debe recibir los beneficios de la mayor productividad, ya sea en me-
nores costos, mayor calidad o ambos, explica Taylor (p. 96): Olvidamos la
tercera parte: el pueblo entero, los consumidores que compran el producto
fabricado por las dos primeras, y que en ltima instancia pagan tanto los sa-
larios de los obreros como las ganancias de los patrones.
Explica la administracin cientfica como un todo armnico que puede ser
resumida as (p. 99): 1 Ciencia, no regla emprica. 2 Armona, no discordia.
3 Cooperacin, no individualismo. 4 Rendimiento mximo, en lugar de pro-
duccin restringida. 5 Formacin de cada hombre hasta alcanzar su mayor
eficiencia y prosperidad.
Taylor supo darse cuenta con claridad que la riqueza se crea y se incrementa
gracias a la productividad. Dice (p. 100): el aumento en la productividad de
cada individuo produce una mayor prosperidad en todo el pas.

El contexto, la revolucin industrial


El objetivo es ubicar la administracin cientfica y los aportes de F. W. Taylor
en su contexto, la revolucin industrial, tan compleja y rica en acontecimien-
tos que, en realidad, es posible identificar varias revoluciones industriales,
por ejemplo:
Primera revolucin industrial: 1750-1870. Comienzo de la era de las mqui-
nas, el vapor es la principal fuente de energa y se produce un cambio estruc-
tural en el mundo desde la era agrcola a la era industrial.
Segunda revolucin industrial: 1870-1956. Perfeccionamiento de la era de las
mquinas. La electricidad es la principal fuente de energa. Contempla edu-
cacin masiva, mtodos y organizacin ms sofisticada.
Tercera revolucin industrial: 1956 a la fecha. Comienzo de la edad de los
sistemas, sociedad postindustrial, del conocimiento, de la tecnologa, etc. Sur-
gen mquinas cada vez ms sofisticadas, teniendo como smbolo el compu-
tador. Nuevas formas de energa.
Durante la primera y segunda revolucin industrial es cuando se masific la
produccin y el consumo de bienes en los pases pioneros, por ejemplo, los
268 Juan Bravo C.

zapatos.108 Quin logr este avance? La organizacin como un todo, em-


pleando los aprendizajes de la era industrial: estructura, mtodos, capital, tra-
bajo y diferentes formas de energa, todo combinado para lograr espectacula-
res aumentos de productividad. Aspectos vitales en este camino fueron la es-
pecializacin con ayuda de la mquina.
La revolucin industrial trajo consigo un valor que ha ido cobrando paulati-
namente ms importancia: el bienestar. En su libro Psicologa Industrial,
Norman Maier dice (pp. 27-28): La aceptacin de la gente de color en las
profesiones lleg a hacerse normal. Otro cambio significativo es la virtual
desaparicin del trabajo de los menores, puesto que en 1900 ms de uno de
cada cuatro muchachos entre diez y quince aos de edad estaban lucrativa-
mente empleados. Adems ha habido un fuerte descenso en los accidentes de
trabajo. Tanto entre los obreros de ferrocarril como entre los conductores,
mecnicos y guardafrenos, por ejemplo, uno de cada 137 mora por accidente
del trabajo en 1901. Actualmente los accidentes mortales son raros, aun en
las industrias ms peligrosas. Los trabajadores han mostrado una ganancia
progresiva en sus rentas y en su poder de adquisicin. Un trabajador medio
americano en 1900 tena una renta anual de 400 a 500 dlares con un trabajo
de sesenta horas semanales. No se atreva a mostrar insatisfaccin, puesto que
tanto l como su patrono saban que haba siempre otros que estaran muy
satisfechos de tomar el empleo. Hoy da los sindicatos pueden proteger los
salarios y el horario de trabajo.

Propuestas para hoy


Algunas posibilidades para hoy, relacionadas con la gestin de procesos y con
base en el aprendizaje precedente, podran ser: avanzar en el conocimiento y

108
Raymond Villers hace un interesante relato acerca de la productividad en la elaboracin
de zapatos en su libro Dinamismo en la direccin industrial. Dice (pp. 5-6): Hasta los prin-
cipios de la Era de la Mquina, y en algunas partes del pas hasta los primeros aos del siglo
XIX, los zapatos eran hechos a mano por artesanos hbiles. Los procedimientos de manufac-
tura haban permanecido los mismos a lo largo de varias centurias. El zapatero aprenda su
oficio durante un perodo de siete aos. Se adiestraba en la preparacin interior y exterior de
la suela, dando prcticamente a ojo las debidas proporciones. Los zapateros empleaban
entre 10 y 20 horas en hacer un par de botines, y como resultado de esto el calzado tena un
precio bastante alto. En los tiempos de la Colonia muchas personas andaban descalzas. La
situacin cambi por completo en los aos siguientes a la Guerra Civil. La produccin, esti-
mulada por la mayor demanda en todo el tiempo de actividad blica y por la existencia de los
primeros sistemas mecanizados, tuvo un enorme incremento. El par de zapatos se hace ahora
en un promedio de trabajo de 1 hora per cpita en fbricas grandes y pequeas que suelen
agrupar hasta mil hombres entre obreros, empleados o agentes de ventas, otros trabajan en
las prensas, otros empacan, otros son contadores o ejecutivos, ninguno de ellos es un zapatero
en el sentido estricto de la palabra.
Gestin de procesos 269

en el entendimiento, aplicar la administracin cientfica a profesiones y pro-


cesos y aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento, las
cuales se desarrollan a continuacin.

Avanzar en el conocimiento y en el entendimiento


La formacin de un conocimiento objetivo, a partir de la informacin, la ob-
servacin inteligente y la experiencia, es lo que produce tecnologa. Es un
tipo de conocimiento medible, de rpida formacin, traspasable fcilmente,
permanentemente perfeccionado, con redes espontneas e internacionales de
especialistas que comparten su saber. Esto ha sido en gran medida lo que ori-
gin la revolucin industrial.
Aunque no basta con el conocimiento; tambin es indispensable el entendi-
miento. Con la comprensin que nos provee, podremos darnos cuenta que la
aplicacin de un determinado conocimiento puede ser daino para el conjunto
y para nosotros mismos en el mediano y largo plazo. Esto es parte de los
nuevos aportes de la visin sistmica.
El mensaje de fondo de esta propuesta es complementariedad e inclusin, sa-
lir del pensamiento dicotmico en cuanto a decidir hacer una u otra cosa en
la organizacin, en forma excluyente. Se puede trabajar en mtodos y pro-
gramacin de la tarea al mismo tiempo que hay autonoma y buenas relacio-
nes humanas!

Aplicar la administracin cientfica a profesiones y procesos


Las grandes plantas industriales tienen hoy en da una organizacin eficiente
que contrasta con la ineficiencia en las empresas ms pequeas y atrasadas,
las cuales pueden ganar mucho con los principios de la administracin cien-
tfica. En realidad, con las debidas adaptaciones, prcticamente se pueden
aplicar a toda profesin y actividad.
Ya sea que tomemos como ejemplo el trabajo de la construccin de edificios
o de desarrollo de proyectos de informtica, se aprecian a simple vista las
grandes variaciones en la productividad de las personas. Las personas ms
productivas tienen algn gen especial o estn aplicando buenos mtodos de
trabajo? La respuesta tradicional ha sido considerarlas personas excepcional-
mente dotadas, a las cuales les fueron concedidos esos dones. Sin embargo,
ya aprendimos que la respuesta correcta es la buena aplicacin de mtodos.
Taylor dira: estudiar sus mtodos, definir criterios generales y capacitar a
los dems.
La propuesta concreta y en carcter de proyecto nacional mejor, Latinoa-
mericano sera: estudiemos cmo trabajan los mejores profesionales y ge-
neremos pautas generales que sirvan para capacitar a los dems. Lo mismo es
270 Juan Bravo C.

vlido para los procesos: renovar una licencia de conducir, iniciar una em-
presa, realizar una atencin mdica, etc.

Aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento


No obstante el fuerte incremento en la productividad de los trabajadores ma-
nuales gracias a la contribucin de Frederick W. Taylor, Peter Drucker seala
que la productividad promedio de trabajadores administrativos, intelectuales
y administradores ha disminuido durante el siglo XX.
Las personas que desarrollan trabajo intelectual son aqullas que llamamos
profesionales: analistas, programadores, mdicos especialistas, consultores,
arquitectos, diseadores, ingenieros de diferentes reas, etc. Muchos de ellos
parecen creer que su labor es un arte y desaprovechan las ventajas del perfec-
cionamiento continuo, de cambios revolucionarios en los respectivos mtodos
de trabajo, de la disciplina, del trabajo de equipo, de la tecnologa y del sen-
tido comn.
El caso de algunos ejecutivos es ms dramtico todava, por el importante
efecto multiplicador que tiene. Muchos de ellos parecen creer que su posicin
es un premio mayor que les permite todo tipo de licencias e ineficiencias que
no permitiran en un trabajador manual, es ms, ni siquiera las permitira un
buen trabajador, tal como recibir familiares y amigos en la oficina, hacer uso
personal de bienes de la empresa, impuntualidad, incumplimiento generali-
zado de compromisos, acuerdos unilaterales de recuperar tiempo malgas-
tado durante el da o hacer varias cosas a la vez.
Algunas preguntas pueden ayudar en el aumento de la productividad: son
necesarias tantas labores administrativas? Cmo es la disciplina, o la auto-
disciplina? Los administradores saben lo que hacen sus colaboradores?
Gestin de procesos 271

Otros precursores
El fracaso no es tanto un estado fsico como un estado
mental; el xito es caer para volverse a levantar
infinidad de veces.
Jim Collins en Cmo caen los poderosos (p. 117).

Adems de Frederick Winslow Taylor, otros pioneros han realizado grandes


aportes: Ren Descartes, Adam Smith, Peter Drucker, Russell L. Ackoff, Mi-
chael Hammer y Michael Porter, slo por citar algunos. Son personas extra-
ordinarias que han ayudado a cambiar el mundo y que han sabido aprender de
sus fracasos.
Comentaremos sus principales contribuciones como muestra del contexto del
nacimiento de la gestin de procesos. Sin duda la percepcin de la importan-
cia de la productividad que se puede lograr con la gestin de procesos se ver
fortalecida al conocer a estos grandes hombres.

Ren Descartes
Se conoce a Ren Descartes109 (1596-1650) como un filsofo y matemtico
francs, autor de El discurso del mtodo, para dirigir bien la razn y buscar
la verdad en las ciencias (1637), obra capital y que reconocidamente marca
el inicio de la filosofa moderna. Tambin public otras importantes obras.
Descartes es reconocido como pilar del racionalismo y del mecanicismo, lle-
gando a sostener, incluso, que los animales podran ser totalmente imitados
por autmatas. Su libro El discurso del mtodo es fundamental por dos gran-
des aportes: la importancia que le asigna a la razn (pienso, luego existo. Co-
gito, ergo sum) y el mtodo de anlisis.
Nos dice que la nica verdad superior que encontr despus de largas medi-
taciones fue que pensamos. Todo lo dems: emociones, sensaciones del
cuerpo, sueos, imgenes externas y cualquier otra cosa, no es de fiar.
Su otra gran contribucin est en el mtodo de anlisis: base en los hechos,
dividir el objeto de estudio en tantas partes como sea necesario hasta llegar a
las naturalezas simples, buscar las soluciones y reordenar.
Qu efectos tuvo el mtodo de Descartes? Muchos y fundamentales. La na-
ciente era industrial lo hizo suyo y en los siguientes tres siglos fue aplicado a
casi todo nuestro entorno, comenzando por la organizacin del colegio y la

109
En mi libro Anlisis de Sistemas y en las Cartas de www.evolucion.cl profundizo en la
obra de Ren Descartes, Adam Smith, Peter Drucker, Russell L. Ackoff y Michael Porter.
272 Juan Bravo C.

universidad (divisin del problema en mltiples cursos), siguiendo por el


diseo de administracin de los pases y, por supuesto, en la estructura de las
organizaciones.
Su aporte a la gestin de procesos es ms bien conceptual porque sin esa vi-
sin racionalista no hubiramos llegado a la revolucin industrial, base a su
vez de la identificacin de procesos.

Adam Smith
Adam Smith (1723-1790) public en 1776 su libro Naturaleza y causa de la
riqueza de las naciones, en el cual describe detalladamente el principio de la
divisin del trabajo. Pone como ejemplo su observacin de una fbrica de
alfileres cuya produccin era muy superior a la que se alcanzaba con el arte-
sanado. En qu consista? Se haba identificado 18 pasos muy simples para
construir un alfiler: pulir el alambre, cortarlo, sacarle punta, preparar la ca-
beza, pegarle la cabeza, etc. La gran innovacin era que un obrero diferente
y especializado realizaba cada operacin. La divisin del trabajo se popula-
riz con la introduccin de la lnea de produccin que hiciera Henry Ford en
la fabricacin de automviles en 1903. Entonces, la cadena de produccin, o
lnea de montaje, se transform en el smbolo de la Era Industrial.
Smith describe la naciente fbrica, donde obreros sin ninguna preparacin
eran capaces de elaborar un producto mediante un proceso diseado por pla-
nificadores. Fue algo de gran responsabilidad social en la poca porque la
gran mayora de quienes se incorporaron como obreros eran personas que ve-
nan del campo escapando de hambrunas. De no ser por la fbrica su destino
hubiera sido el mismo que el de generaciones anteriores, una muerte pronta
por hambre (sino por la violencia o las pestes).

Peter Drucker
El maestro Peter Drucker (1909-2005) ha sido llamado padre de la adminis-
tracin moderna y, a diferencia de otras disciplinas, hay pleno consenso en
otorgarle ese ttulo. Algunas referencias: escribi 26 libros. Su libro La socie-
dad poscapitalista fue elegido el libro de negocios del ao, recibi 19 docto-
rados honorarios y muchos otros premios de importancia mundial. Algunos
mensajes reiterados en sus libros y seminarios:
La importancia de la concentracin para la productividad, destacando la
necesidad de las metas Qu cosas har! y, ms importante, Qu cosas
dejar de hacer!
La orientacin al cliente, el objetivo es averiguar por qu nos compran
nuestros clientes y por qu no nos compran los no clientes.
Gestin de procesos 273

Los trabajadores del conocimiento requieren aumentar su productividad


(no pasa del 15% de su potencial y no ha mejorado con la tecnologa), as
como los trabajadores manuales han aumentado su productividad en 50
veces gracias a los esfuerzos de Frederick W. Taylor.
Cmo aumentar la productividad? Haciendo que las personas hagan lo
que les corresponde hacer, disminuyendo las reuniones, contratando o
preparando empleados que saben ms que su jefe, aumentando las exigen-
cias con metas claras y revisadas permanentemente, haciendo una cosa a
la vez, estableciendo sistemas claros de recompensas y controles, traba-
jando las fortalezas, fijando prioridades, con disciplina y educacin. Los
trabajadores del conocimiento son voluntarios, ellos tienen mucha movi-
lidad y lo que ms esperan, aparte de la renta, es mayores conocimientos.
En su libro Administracin y futuro agrega (p. 33): Nuestros hitos deben
ser los indicadores de productividad e innovacin.
El aprendizaje en la organizacin, en su libro La sociedad poscapitalista
dice (p. 166): En la sociedad del saber la gente tiene que aprender cmo
aprender. Es ms, puede que en la sociedad del saber las materias impor-
ten menos que la capacidad del estudiante para continuar aprendiendo y
su motivacin para hacerlo.
Un lder comienza por preguntarse qu se necesita hacer aqu y ahora?
Es decir, enfrenta la realidad, por sobre: qu es lo que yo quiero?
Todo profesional debe hacer retroalimentacin de sus proyectos.
Tanto los profesionales como las organizaciones tienen que buscar y tra-
bajar sus puntos fuertes. Y las debilidades? Darles un mnimo de aten-
cin para llevarlas solamente hasta un nivel aceptable (mensaje que tam-
bin aporta Ackoff).

Russell L. Ackoff
El Doctor Russell L. Ackoff (1919-2009), fue cientfico, consultor de grandes
corporaciones mundiales y autor de 21 libros utilizados en las principales uni-
versidades del mundo, fue llamado un solucionador de problemas. Ensea
que hay algo an ms valioso que la informacin y el conocimiento, el enten-
dimiento, o la comprensin del significado del fenmeno, el por qu. Reitera
que el enfoque analtico consiste en desarmar el todo y estudiar cada parte por
separado, lo cual lleva a criterios de optimizacin individual que afectarn el
rendimiento del sistema. Este enfoque ayuda a obtener conocimiento, pero no
comprensin. El enfoque sistmico es entender la funcin del sistema mayor
del cual nuestro sistema forma parte, descubrir las interacciones con otros
elementos y reconocer las funciones de cada uno.
Algunos mensajes frecuentes en sus libros y seminarios:
274 Juan Bravo C.

La evolucin en la visin de la empresa:


Como una mquina al principio de la revolucin industrial, sin propsito
por s misma, creada slo para satisfacer los deseos del dueo, el lucro.
Como un organismo, desde comienzos de siglo, principalmente inspirada
en los trabajos de Taylor y Fayol. Toma la forma de una corporacin con
muchos dueos, los cuales necesitan a quien los represente en su interior,
as surge la administracin y los gerentes. Este organismo tiene un prop-
sito, definido por su cerebro, o la alta direccin, los empleados tienen que
amoldarse a ese propsito. Su principal finalidad es la sobrevivencia,
prcticamente sinnimo de crecimiento.
Como un sistema social, despus de la Segunda Guerra Mundial. En este
caso cada parte tiene un propsito por s misma, significa negociar para
alinear todos los intereses en un mismo sentido, ya no mandar y controlar,
sino liderar. Aparece el concepto de responsabilidad social: conservacin
de los empleos, ecologa, calidad, etc. En una palabra: humanizacin. Su
finalidad es el desarrollo.
Algunas cpsulas de Ackoff:
Tener una empresa pequea no es excusa para ser ineficiente o pagar bajos
sueldos.
Externalizar sin producir desempleo.
Tenemos la capacidad de hacer realidad nuestros deseos, los obstculos
slo estn en nuestra mente.
Slo se aprende por s mismo (no existe ensear). Nadie puede desarrollar
a otro, pero se le puede ayudar si l quiere.
Se aplica slo un 30% de la potencialidad de las personas que trabajan en
una buena empresa.
Hay que dirigir los esfuerzos a lograr lo que se quiere, no a pretender
eliminar lo que no se quiere.
El estilo tradicional de educacin atrofia la creatividad, porque el
alumno aprende a responder lo que espera el profesor.
Los errores ms graves estn en el no hacer, no en el hacer incorrecto.

Michael Hammer
Michael Hammer es conocido en todo el mundo como el Padre de la Reinge-
niera desde la publicacin de su famoso artculo: Reengineering the Corpo-
ration: A Manifiest for Business Revolution. Luego escribi, junto con Ja-
mes Champy, el conocido libro Reingeniera. Ms adelante ha seguido efec-
tuando publicaciones. Fue nominado por Business Week como uno de los cua-
tro pensadores ms prominentes de la administracin (1990) y sigue siendo
Gestin de procesos 275

uno de los expositores con mayor demanda en los Estados Unidos. Sus mere-
cidos xitos editoriales y de consultora no dejan ver su aporte central a la
ciencia de la administracin: el concepto de procesos. En 1776 Adam Smith,
introdujo el concepto de especializacin en la organizacin del trabajo. En
1990 Michael Hammer dio una vuelta en 180 grados y nos permiti entender
que hoy la generalizacin o integralidad no slo es posible, sino que tambin
ms productiva.
Describo su mensaje en sus propias palabras de la teleconferencia, Ms all
de la reingeniera, realizada el 9 de mayo de 1995 desde la Universidad
George Washington. Comenz su exposicin recordando su propia definicin
inicial de reingeniera: repensar los fundamentos y efectuar un rediseo ra-
dical de los procesos de la organizacin para obtener mejoras dramticas en
aspectos claves del rendimiento (costo, calidad, capital, servicio, rapidez).
Hoy decimos Rediseo a lo que antes se llamaba reingeniera. El trmino
cambi porque se fue enriqueciendo el concepto inicial con nuevos aportes:
participacin, responsabilidad social, trabajar sobre procesos completos y
mejor gestin de cambio, entre otros. Se puede apreciar esta evolucin en la
lectura de dos libros de Hammer Reingeniera y La Agenda escritos con
ms de una dcada de diferencia.
Quiere decir que Hammer aprendi y al igual que Drucker, es capaz de reco-
nocerlo.

Michael Porter
Se reconoce a Michael Porter como uno de los ms influyentes lderes mun-
diales en el campo de la administracin. Asesora a grandes empresas y varios
gobiernos. Es mundialmente conocido por tres libros que han dejado huella:
Estrategia competitiva, Ventaja competitiva y Ventaja competitiva de las na-
ciones, son lectura obligada en la mayora de las facultades de administracin
del mundo, especialmente en los programas de MBA.
Comento sus palabras de una de sus peridicas visitas a Chile, realizada el 12
de diciembre de 1995, invitado por la Universidad Adolfo Ibez. Comienza
con una revisin de las caractersticas de la competencia total: han cado las
barreras que limitaban la competencia, surgen nuevos competidores y la riva-
lidad es cada vez ms intensa; los gobiernos estn cuidando el libre comercio,
el progreso tecnolgico es acelerado, los clientes estn mejor informados y el
conocimiento se incrementa rpidamente.
Se refiere luego al aporte de las herramientas tan en boga hoy en da: calidad
total, competencia basada en tiempo, benchmarking, reingeniera, organiza-
cin de aprendizaje, tecnologa de informacin, etc.
276 Juan Bravo C.

Entre otros conceptos, Porter seala algo que suena revolucionario: toda in-
dustria de hoy es de alta tecnologa. Tambin plantea dos formas genricas
para competir: bajar costos o diferenciarse, muestra una clara predileccin
por la segunda.
Enfatiza la importancia de consultar a los clientes y desde sus respuestas crear
la cadena de valor de la organizacin.
Gestin de procesos 277

Visin sistmica
El concepto sistema pas a dominar las ciencias y, en
especial, la administracin. Si se habla de astronoma, se
piensa en el sistema solar; si el tema es fisiologa, se
piensa en el sistema nervioso, en el sistema circulatorio,
en el sistema digestivo. La sociologa habla de sistema
social; la economa, de sistemas monetarios; la fsica, de
sistemas atmicos, y as sucesivamente. En la actualidad,
el enfoque sistmico es tan comn en administracin que
no se nos ocurre pensar que estamos utilizndolo en todo
momento.
Idalberto Chiavenato, en Introduccin a la teora general de la
administracin (p. 769).

La visin sistmica110 nos ayuda a entender por qu hemos organizado el


mundo tal como lo conocemos, a pensar en integralidades y volver a unir las
partes de los rompecabezas que hemos creado desde el mecanicismo. Es la
base principal de la gestin de procesos.
El nuevo paradigma sistmico tiene su propio campo de conocimientos y se
nutre desde otras disciplinas: antropologa, sociologa, psicologa, pedagoga,
todas las cuales aportan a una visin ms amplia.
Tambin se dice pensamiento sistmico para hacer referencia al mismo
tema, as lo hacen Herrscher y Senge, entre otros. En su libro Pensamiento
sistmico, Enrique Herrscher dice (p. 103): Se la debemos a ese lcido pen-
sador que es Henry Mintzberg. Se trata de que aquella serie de decisiones que
van desde la visin hasta la accin y el control, no constituyen un conjunto
sino un sistema de decisiones. O sea que no slo no responden a una secuencia
nica, sino que estn vinculadas todas con todas: adems de pasar varias ve-
ces por el mismo lugar, las decisiones estn interrelacionadas con cualquier
otra anterior o posterior de la secuencia. Es la maraa de decisiones de que
hablaba Russell Ackoff, el primero que encar la administracin con un en-
foque explcitamente sistmico.
Agrega Senge (1992, p. 15): Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las
hojas flamean, y sabemos que llover. Tambin sabemos que despus de la
tormenta el agua de desage caer en ros y lagunas a kilmetros de distancia,
y que el cielo estar despejado para maana. Todos estos acontecimientos
estn distanciados en el espacio y en el tiempo, pero estn todos conectados.

110
Visin sistmica es tan amplia que se le destina un captulo en el libro Gestin integral
del cambio. Adems, mi libro Anlisis de sistemas se refiere en detalle al tema.
278 Juan Bravo C.

Cada cual influye sobre el resto, y la influencia est habitualmente oculta.


Slo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada
elemento individual.
Quin invent la visin sistmica? Ningn ser humano en particular. Existe
y ha sido aplicada desde siempre. Est incorporada en nuestros genes y en la
base misma de la materia. La visin sistmica se ha notado menos en los l-
timos milenios, porque ha sido arrinconada por la dominacin y la jerarqui-
zacin, sin embargo, est de regreso con un impulso que est cambiando el
mundo. Es que la libertad y la complejidad siempre se abren paso.
Formalmente se le comienza a describir y a tratar como una disciplina desde
fines de la dcada de los cuarenta en el siglo XX, con el nombre: teora de
sistemas.

La organizacin como sistema social


Yendo a los fundamentos que aporta la visin sistmica, una organizacin es
un sistema social, con identidad y propsito, sus integrantes colaboran para
desarrollarla, al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades individuales.
Ver a la organizacin como un sistema social es muy prctico, lo demuestran
Collins y Porras en su estudio de empresas de xito. Se entiende el nfasis
que ponen los gerentes exitosos en coordinar las interacciones.
La organizacin es un sistema y las interacciones son una clave para enten-
derla, lo que les suceda a unos nos afectar a todos de una u otra manera.
Ninguna definicin agota la riqueza de su complejidad.
El sistema empresa tiene partes y pertenece a un todo mayor. Es necesario
alinear los intereses de las personas, de las reas y de la organizacin. Luego
de sta con el mercado y as sucesivamente hasta llegar al propsito social
mayor: el bien comn. Las interacciones se consideran tan fuertes que se llega
a la integracin.
En su libro La revolucin necesaria, Senge destaca la interconexin (2009,
pp. 42-43): Se trata de reconectarnos con nosotros mismos, uno con otro, y
con nuestros compaeros, no humanos, habitantes de la tierra. Resolver pro-
blemas sociales y medioambientales aislados no nos llevar muy lejos;
cuando ms dar un alivio de corto plazo.
La visin sistmica nos ayuda a ver el todo, apreciar sus interacciones, la
energa presente y descubrir sus caractersticas distintivas, aquellas que son
propias del conjunto y que no existen en las partes. A la vez, ubica el sistema
en su entorno, acepta la complejidad que nos excede, la irreversibilidad del
tiempo, la autoorganizacin, la inteligencia de los sistemas y nuestra res-
ponsabilidad con el bien comn.
Gestin de procesos 279

Visin optimista de la sociedad


Al observar con perspectiva amplia, la visin sistmica plantea un punto de
vista optimista de la sociedad y de nuestro futuro. A pesar del flujo constante
de informacin negativa que recibimos y de reconocer que todava existen
personas oprimidas o en condiciones de extrema pobreza y que obviamente
debemos ayudar a superar, este mundo es cada vez mejor, est ms organi-
zado y es ms humano, vemos a diario mejoras en el bienestar general.
Observemos cmo est cambiando el criterio de los nios respecto a la natu-
raleza, orientndose cada vez ms al cuidado del entorno. Adems, estamos
recuperando tal vez la principal caracterstica humana: la colaboracin, base
de la visin sistmica.
Se aprecia, por ejemplo, en que ms de la mitad de la humanidad vive hoy en
alguna forma de democracia. Son ms de 100 pases que han optado por esta
forma de convivencia, positivamente comparados con dos de hace dos siglos.
De hecho, la renuncia de Mubarak en Egipto el viernes 11 de febrero de 2011
debido a las movilizaciones populares era impensable en una sociedad sin
Internet, Twitter o Facebook. Tal como lo decan ese da Obama y Sarkozy111
en las noticias, fue un da histrico, comparable a cuando se derrib el muro
de Berln el 9 de noviembre de 1989. Como no estar de acuerdo con la revo-
lucin que anunciaban los pioneros de la computacin: Bill Gates, Steve Jobs
y muchos otros.
La principal variable que respalda esta visin positiva es la mayor expectativa
de vida, desde 25 aos a comienzos de la revolucin industrial hasta los 80
aos de la actualidad, con una diferencia increblemente positiva en el au-
mento de la calidad de vida.

Desde el mecanicismo
La idea es apreciar el cambio desde la visin mecanicista a la visin sistmica
y los grandes beneficios que esto produce. As podemos ver diferente la co-
municacin entre las personas, ms variada e integral, aceptando la autono-
ma, la incertidumbre y la humanidad.
Es cierto que la visin mecanicista, gestada en el renacimiento y expresada
en la revolucin industrial, produjo grandes beneficios a la humanidad y nos
sac de una visin fundamentalista y teocntrica de la realidad. Fue un paso
necesario en la evolucin. Sin embargo, fue, en pasado. La revolucin indus-
trial se extendi por un perodo de unos 200 aos, comenz en las cercanas

111
Barack Obama, presidente de Estados Unidos, Nicols Sarkozy, presidente de Francia y
Hosni Mubarak, quien renunci a su cargo de presidente de Egipto.
280 Juan Bravo C.

de 1750112 con la invencin de la mquina a vapor y termin en 1956, cuando


Peter Drucker observ que en Estados Unidos el sector servicios super a la
industria y agricultura juntas. Comenz entonces una nueva era, la sociedad
del conocimiento, como dice Drucker, la era de los sistemas segn Russell
Ackoff o la tercera ola como seala Alvin Toffler. Desde una mirada ms
tcnica, tambin se habla de la poca de la informacin o de la interconexin.
En todo caso, la forma ms habitual de llamar a nuestro perodo es sociedad
del conocimiento.
Es importante tener una visin positiva de la era mecanicista. La creacin de
la fbrica y la divisin del trabajo permitieron que personas sin ninguna pre-
paracin pudieran sobrevivir y desde entonces la situacin slo sigui mejo-
rando. El problema de fondo es nuestro, porque seguimos aplicando hoy, ms
de medio siglo despus de su poca, sus contribuciones113.
Sin embargo, la visin mecanicista en la organizacin hizo uso extensivo de
la jerarquizacin, en este paradigma slo algunos piensan y el resto slo eje-
cuta. Esto oblig a formas de control, como la supervisin, y a formas de
organizacin, como la divisin de trabajo, que poco a poco llevaron la em-
presa hacia la deshumanizacin.
La mayora de los autores de temas de gestin ya detectaron esta realidad. Por
ejemplo, Huerta y Rodrguez resumen sta y otras tendencias en su libro
Desarrollo de habilidades directivas, donde dicen (2006, p. 20): Existe un
punto en que las deseconomas de la divisin del trabajo exceden a sus ven-
tajas econmicas, lo que se refleja en forma de aburrimiento, fatiga, estrs,
bajo grado de productividad o de calidad, incremento en el ausentismo de los
empleados y un alto grado de movilidad total. Se soluciona dejando la posi-
bilidad de que el individuo diversifique las actividades a realizar, aunque esto
vaya, tericamente, en contra del principio de la divisin del trabajo. Hay que
considerar, entonces, que existe un punto de equilibrio entre la diversificacin
de actividades y la divisin del trabajo, que, si se rompe, puede reducir la
productividad.

112
Aunque sus bases se encuentran en el renacimiento, recurdese que el fin de la Edad Media
en Europa ocurri con la cada de Constantinopla en manos del Imperio turco otomano el 29
de mayo de 1453. Fue el final del Imperio romano de oriente, debilitado desde el 12 de abril
de 1204, cuando su capital, Constantinopla, fue saqueada por los nobles de la IV cruzada.
Tambin se le llamaba Imperio Bizantino, tena como lengua oficial el griego y era deposi-
tario de esa cultura. Cuando comenz a declinar, sus sabios migraron principalmente hacia
los reinos italianos y la cultura griega renaci en Europa occidental.
113
En realidad la situacin mayoritaria es peor, porque ni siquiera se aplican los aprendizajes
de la visin mecanicista y mucho menos los de visin sistmica. Lo que existe es una forma
de trabajo ms bien anrquica, donde prevalece la improvisacin y la improductividad. En
Chile se dice: en el camino se arregla la carga.
Gestin de procesos 281

La divisin del trabajo y otros principios del mecanicismo, como la unidad


de mando y la jerarquizacin, han sido llevados al extremo provocando que
poco a poco la gente ya no fuera feliz con su trabajo.
Es un proceso largo que se inici en la era agrcola y se profundiz en la era
mecanicista.114

Avanzar hacia la empresa participativa


Es necesario avanzar hacia la visin sistmica para lograr una empresa parti-
cipativa, la cual es el contexto principal para la gestin de los procesos. En la
empresa participativa, sus integrantes deben tener recursos de ayuda para
mantener su calidad de vida, incluso en las instituciones de la salud. Goleman
afirma (2006, p. 371): Las instituciones tienen que asegurarse que los enfer-
meros y dems trabajadores tengan ellos mismos el suficiente apoyo para ser
empticos sin verse sobrepasados.
En la organizacin participativa se dan caractersticas como estas:
Se pasa bien.
Existen muchas iniciativas.
La gente piensa y ayuda en el diseo de los procesos.
Las personas quieren el cambio (no por imposicin).
Existe gestin del conocimiento.
Las personas toman decisiones, estn empoderadas.
Existe liderazgo y trabajo en equipo.
La comunicacin es buena y existe un clima de confianza.
Existe buena calidad de vida laboral.
El rol del analista es de facilitador, no de experto.
En la figura F-2, podemos apreciar algunas distinciones entre el mecanicismo
y lo sistmico. El crculo visin mecanicista est contenido en otro mayor,
llamado visin sistmica. Como en la evolucin, las caractersticas anterio-
res no se pierden sino que son parte minoritaria del nuevo modelo.

114
Langaney, Clottes, Guilaine y Simonnet en su libro La ms bella historia del hombre
dicen (p. 200): S, el hombre generaliz el trabajo, capitaliz, cre riquezas, excedentes.
Pero al mismo tiempo se dio una sociedad piramidal, acentu las restricciones. La esperanza
que representaba la revolucin agraria y urbana del neoltico se volvi, en parte, contra l. El
hombre se convirti en esclavo de lo que cre. Es el vencedor, pero al mismo tiempo la
vctima.
282 Juan Bravo C.

Visin mecanicista Visin sistmica


1. Parte 1. Totalidad
2. Elemento 2. Interaccin
3. Experto 3. Facilitador
4. Jefe 4. Lder
5. Solucin 5. Problema
6. Sistematizacin 6. Variedad
7. Nada personal 7. Coherencia
8. Verdades 8. Inclusin
9. Certezas 9. Complejidad
10. Autorreferencia 10. Insercin

Figura F-2. Distinciones entre el mecanicismo y lo sistmico

Se pueden establecer otras distinciones, tales como la mayor productividad


de las empresas sistmicas y la descentralizacin que demuestran, condicin
bsica para la participacin. Al respecto un comentario clave de Tom Peters
en su libro El crculo de la innovacin (p. 61): Quince aos despus de la
publicacin de En busca de la excelencia, Nikkei Business nos pidi a mi
coautor Bob Waterman y a m que cada uno de nosotros elaborara una lista
de los grandes desafos que enfrenta el mundo de los negocios. A pesar de
que Bob y yo somos grandes amigos y nos result muy fcil trabajar juntos
en nuestro libro, nuestras respectivas listas guardaban muy poca relacin en-
tre s, salvo por el primer tem. Los dos colocamos en el primer lugar una
verdadera y profunda y eso de verdadera y profunda va en serio descen-
tralizacin. El tema es el siguiente. Despus de 50 aos (sumados los mos y
los de Bob) de experiencia viendo cmo las organizaciones prosperaban y se
marchitaban, logramos mantener una y solo una conviccin bsica: aflojar las
riendas, permitir que miles de flores florezcan y cientos de ideas compitan es
la mejor forma de mantener la fuerza y el vigor en estos tiempos peligrosos y
cambiantes.
Podemos continuar con ms comparaciones, por ejemplo, en el mecanicismo
las personas eran personal, mano de obra o recursos. En visin sistmica vuel-
ven a ser personas. Otras distinciones: jerarquizacin versus participacin,
masificacin versus personalizacin y trabajo manual versus el ser humano
integral (aparece el pensar y el compromiso). Un buen ejercicio es que usted
elabore su propia lista de distinciones entre visin mecanicista y sistmica.
Gestin de procesos 283

Ver totalidades
La visin sistmica siempre busca ver totalidades, tales como:
La visin que provee el mapa de procesos como panormica de todo el
hacer de la organizacin.
La visin de principio a fin de los procesos y la responsabilidad corres-
pondiente.
La integralidad, donde una persona o un equipo hacen el proceso com-
pleto, tal como en una tienda donde nos atiende una sola persona en lugar
de pasar por ventas, caja y despacho. La integralidad es un nuevo para-
digma generalmente ms productivo que la divisin del trabajo (le dedi-
camos el captulo 8 del libro Gestin integral del cambio).
El anlisis que comienza desde detectar sntomas hasta identificar el pro-
blema de fondo.
El modelo integral del cambio, un ejercicio sinrgico con cinco elemen-
tos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnologa.
La visin de proyectos, donde se mantienen modelos que permiten apre-
ciar la totalidad, por ejemplo: mapa de proyectos, mapa de mejores prc-
ticas y mapa de sistemas computacionales.
La relacin armoniosa entre los integrantes de la organizacin y la estra-
tegia de la misma, donde: la estrategia est alineada con el bien comn y
los integrantes la conocen115 y cooperan para cumplirla.

El control desde la visin sistmica


En los sistemas se emplea principalmente la palabra orden, en lugar de con-
trol, porque por muchos aos la palabra control ha estado relacionada con la
jerarquizacin, la falta de autonoma y otras herencias de la era industrial. La
interpretacin sistmica del control es en el sentido de autorregulacin e in-
cluso de autoorganizacin.
Por ejemplo, en Santiago no existen normas para el trfico peatonal en el Pa-
seo Ahumada116. Sin embargo, se podr observar a las personas moverse con
cierto orden: en filas y reservando franjas para el movimiento en sentido
contrario.
Qu es el orden en la organizacin? Es lograr armona entre las personas y
con el propsito de la organizacin. Esta coherencia se logra con acuerdos

115
En una Administradora de Fondos Previsionales chilena el gerente general graba las
reuniones gerenciales relacionadas con la estrategia y deja disponible ese material para todos
los integrantes de la organizacin. De esta forma despeja dudas y fomenta la transparencia.
116
Calle exclusiva para peatones en pleno centro de Santiago de Chile.
284 Juan Bravo C.

dinmicos que ayudan a mantener mltiples equilibrios homeostticos en


cuanto a ventas, niveles de inventario, etc.
Tambin el control se entiende como retroalimentacin, donde los estmulos
del medio producen respuestas del sistema que alteran esos mismos estmu-
los. Es decir, el medio y el sistema cambian mutuamente. Se reconocen dos
tipos de retroalimentacin: de equilibrio y de amplificacin.

Retroalimentacin de equilibrio
La retroalimentacin es de equilibrio cuando los mecanismos de ajuste in-
terno actan en direccin inversa al estmulo externo y las correcciones tien-
den a mantener el sistema en el estado deseado. Tal como apreciamos en la
figura F-3, donde aparece una curva entre dos lneas, representando la bs-
queda permanente del equilibrio entre ciertos lmites. A la retroalimentacin
de equilibrio tambin se le llama negativa (no significa que sea mala porque
no asocia un juicio de valor).
En la figura F-3 vemos que cuando se produce un estmulo proveniente del
medio, el detector lo mide contra su patrn de equilibrio, la diferencia es el
error que le da la magnitud de la correccin, lo cual afectar al medio y ser
detectado como un nuevo estmulo, y as sucesivamente. Un ejemplo cono-
cido es el termostato de los sistemas de climatizacin. Otro es la antigua lm-
para de acetileno, donde el agua gotea por un tubo hacia el interior del reci-
piente con carburo de calcio para producir gas de acetileno. La velocidad de
entrada del agua queda regulada por la presin del gas. Si entra demasiada
agua, aumenta la cantidad de gas generado y la presin sube, lo que evita la
entrada de ms agua.

Sistema

MEDIO Estmulo Deteccin Medicin Correccin Salida MEDIO

Figura F-3. Retroalimentacin de equilibrio


Gestin de procesos 285

Esta naturalidad de los sistemas homeostticos a veces se ve alterada en la


empresa cuando se cae en el absurdo de querer tener todo controlado y se
asfixia a las personas con el exceso de regulacin, quedando el sistema ms
expuesto a distorsiones y corrupcin. Es preferible fomentar un ambiente de
confianza. A propsito, Russell L. Ackoff sugiere el camino sistmico: edu-
cacin y dejar que ellos mismos solucionen sus propios problemas.
La propuesta sistmica para el control de los procesos desde los aprendizajes
de la retroalimentacin de equilibrio es:
Tener un conjunto de reglas claras y precisas.
Lograr la participacin de todos los actores del proceso.
Tener canales fluidos para que las personas puedan aplicar los meca-
nismos correctivos cuando corresponda.
Fomentar un ambiente de confianza y el autocontrol.

Retroalimentacin de amplificacin
En la retroalimentacin de amplificacin, los mecanismos de ajuste interno
actan en la direccin del estmulo externo. Es lo que sucede cuando una per-
sona decide ser ms productiva en su labor y sin proponrselo, influye posi-
tivamente sobre sus compaeros, lo cual es un estmulo para incrementar to-
dava ms su propia productividad, siempre que no haya seales en contra.
A la retroalimentacin de amplificacin tambin se le llama positiva. No sig-
nifica que sea buena porque al igual que la retroalimentacin de equilibrio,
no asocia un juicio de valor. En la figura F-4, vemos que el estmulo prove-
niente del medio es detectado, medido y amplificado, produciendo una salida
que a su vez afectar al medio y reforzar el estmulo original, lo cual produ-
cir que el sistema amplifique todava ms la salida, y as sucesivamente.

Sistema

MEDIO Estmulo Deteccin Medicin Amplificacin Salida MEDIO

Figura F-4. Retroalimentacin de amplificacin


286 Juan Bravo C.

La retroalimentacin de amplificacin del estmulo es la que da origen a los


llamados crculos viciosos o virtuosos. En el primer caso nos sirve para reco-
nocerlos y neutralizarlos. En el segundo, nos entrega herramientas para fo-
mentarlos.
El efecto de retroalimentacin de amplificacin se puede apreciar en la
alianza tcita entre ftbol y televisin. Los canales quieren ms rating y el
ftbol mayores ingresos. La TV le transfiere esos mayores ingresos y el ftbol
le ayuda a elevar el rating. Es un crculo de mutuo y creciente beneficio aun-
que no tanto para la sociedad, porque parte de ese beneficio se logra amplifi-
cando la violencia en los estadios gracias al efecto de comunicacin.
Otro caso, a mediados de 1997, Bill Clinton, siendo Presidente de los Estados
Unidos, lleg a intervenir pblicamente, solicitando moderacin a los publi-
cistas de la moda en la presentacin de las modelos. Las presentaban en un
estilo de drogadas, con ojeras y actitud ida, lo que, por imitacin, produca
un incremento de la drogadiccin en las mujeres jvenes. Los publicistas lo
saban, reforzaban ese estilo que produca identificacin y mayores ventas de
los productos que promovan, lo cual llevaba a ms drogadiccin y a ms de
la misma publicidad.
Una forma de capitalizar positivamente este efecto es a travs de crear crcu-
los virtuosos. Se comienza por estudiar, enunciar y luego cuantificar el pro-
blema. El presupuesto para un perodo se determina como porcentaje del
costo anual del problema (tal vez un 10% al principio). Luego se establece un
programa de accin donde se incluyen acciones correctivas y preventivas, las
dos, ojal en la misma proporcin de recursos. Se realiza el programa con los
ajustes necesarios segn la realidad y para el siguiente perodo se comienza
otra vez desde el principio, aunque esta vez premiando con un mayor porcen-
taje el xito del programa. Destaquemos que el programa debe considerar tres
aspectos: seales, correccin y prevencin. Los recursos surgen automtica-
mente al considerar una parte de las prdidas que efectivamente se producen.
Es el costo del problema, un concepto simple y efectivo pero increble-
mente poco aplicado. Las soluciones que buscamos son permanentes y, por
lo tanto, la disminucin del costo del problema tambin.
Algunos aportes para el control de los procesos desde la retroalimentacin de
amplificacin son:
Disear bien los incentivos.
Relacionar con la mejora continua.
Alinear bien con la estrategia.
Fomentar la participacin y el compromiso, por ejemplo, a travs de
que los participantes en el proceso manejen sus propios indicadores.
Gestin de procesos 287

Aportes de la visin sistmica a la gestin de procesos


Siendo la visin sistmica una disciplina del conocimiento relativamente
nueva, integradora y que provee herramientas diferentes a las tradicionales,
es una fuente conceptual para replantear y perfeccionar el trabajo en gestin
de procesos. La tesis de doctorado del autor se refiere especficamente a este
aspecto, donde se logr plantear doce aportes durante los cuatro aos de in-
vestigacin. Adems, se confirm la hiptesis: la visin sistmica resulta apli-
cable a la gestin de procesos para aumentar la productividad de la organiza-
cin. Los aportes son:
1. Ver el cambio en forma integral. El trabajo en gestin de procesos se
alinea con estrategia, personas, estructura y tecnologa.
2. Ver los procesos en una perspectiva histrica que permita rescatar
aprendizajes. Se obtuvo amplio saber desde revisar las contribuciones de
Herclito, Lucrecio, Descartes, Smith, Darwin, Fayol, Taylor y ms
recientes: Heisenberg y von Bertalanffy, o contemporneos, tales como
Drucker, Prigogine, Senge, Ackoff, Peters, Schonberger, De Bono,
Rogers, Maturana, Ishikawa, Kaplan, Porter, Mintzberg y Hammer.
3. Ver el rediseo de procesos como proyectos con un ciclo de vida y etapas.
La conclusin es que en gestin de procesos todo es mtodo y en el caso
del rediseo toma la forma de la gestin de proyectos.
4. Ver los procesos como redes de comunicacin internas y externas.
Comenzar por comprender los requerimientos de clientes y la forma de
establecer y cumplir los compromisos con ellos y con otros actores.
5. Incorporar la responsabilidad social a la gestin de procesos.
6. Trabajar con un mapa de procesos por el enfoque holstico que provee.
7. Describir los procesos con la nueva generacin de modelos visuales.
Hablamos de flujogramas de informacin y listas de tareas. El gran aporte
es usar un tipo de modelo orientado a las personas, fcil de entender y de
aplicar, a diferencia de los diagramas de flujo orientados a construir
software.
8. Gestionar el cambio, porque los procesos incluyen personas. La gestin
del cambio considera la participacin de las personas en el diseo y en la
mejora continua de los procesos. Se trabaja con conceptos de:
gradualidad, armona entre el cambio interno y externo, importancia de
la emocin, impacto global del cambio, negociacin efectiva y
alineamiento de intereses en todo aspecto.
9. Cuidar que los procesos y actividades agreguen valor al cliente. Siempre
los procesos deben agregar valor al cliente de la organizacin, aunque se
trate de procesos de apoyo.
10. Armonizar contrastes en la gestin de procesos. En todo sentido para
mantener abiertas diferentes opciones en el diseo de procesos. La clave
288 Juan Bravo C.

es la inclusin. Por ejemplo: lograr el justo medio entre especializacin e


integralidad.
11. Incorporar los aprendizajes de la teora del caos en la gestin de
procesos. Para actuar a nivel de seales tempranas, probar opciones,
repeticin de un pequeo conjunto de conceptos, aceptar la complejidad,
desarrollar visin de largo plazo, mantener un programa de accin muy
preciso para el corto plazo y gestionar el cambio a todo nivel.
12. Proponer diseos de procesos sistmicos. Para que los procesos sean
sistemas viables, autnomos, homeostticos e integrales, que equiparen
internamente la complejidad del medio, por ejemplo, a travs de
humanidad, cambio permanente, integralidad, trabajo en equipo,
confianza, coherencia, armona, orden, alineamiento de intereses,
educacin, comunicacin interpersonal, preparacin tcnica, apertura,
libertad, liderazgo e inclusin.
Estos y otros aportes son la base de este libro y se desarrollan en las prcticas
de la gestin de procesos.
Gestin de procesos 289

La participacin es la clave
Prcticamente todos los estudios en la literatura
demuestran la satisfaccin en aumento, o que de alguna
otra manera se incrementan las consecuencias benficas
en el trabajo, despus de que ocurre un aumento general
en la capacidad de los trabajadores para tomar
decisiones.
Russell Ackoff en Rediseando el futuro (p. 61).

Una aplicacin de la visin sistmica a la gestin de procesos es darle real


participacin117 a las personas, como medio fundamental para llegar a tener
destinatarios de la misin que confen en nosotros.
La participacin tiene un nivel prefijado? No lo tiene, no hay mnimos ni
mximos absolutos, lo importante es manifestar avances consistentes y suce-
sivos, como en una espiral. Es un proceso evolutivo que puede tardar varios
aos. La paciencia, la buena gestin del cambio y la facilitacin sern vitales
durante el camino.
El mtodo contempla que las jefaturas y participantes se empoderen de sus
propios procesos, contando, adems, con el apoyo de especialistas en proce-
sos en carcter de facilitadores.

La gestin del conocimiento facilita la participacin


Hoy no es un camino el secretismo o el oscurantismo, sino que la participa-
cin, en este caso en la forma de una buena gestin del conocimiento,118 im-
posible de ser copiada porque cada nuevo avance significa avanzar a otro ni-
vel de calidad, productividad y competitividad.

117
La participacin es la clave fue el subttulo de la tercera edicin de este libro, se profun-
diza en el libro Gestin integral del cambio y en el captulo Participacin, de ste.
118
Es lo que plantean Davenport y Prusak en su libro Conocimiento en accin (pp.18-19):
Siglos atrs, los fabricantes y naciones conservaban la supremaca comercial al mantener en
secreto sus materiales y procesos. Los gremios protegan sus conocimientos especiales; los
gobiernos prohiban la exportacin de conocimientos importantes para la economa. Francia,
por ejemplo, convirti a la exportacin de conocimientos sobre fabricacin de encajes en
pena capital: cualquier persona que fuera descubierta enseando dicho conocimiento a un
extranjero podra ser condenada a muerte. Hoy, los secretos comerciales reales son una ra-
reza. La ventaja del conocimiento es sostenida porque genera crecientes beneficios y ventajas
constantes. A diferencia de los activos materiales, que disminuyen a medida que son usados,
los activos de conocimiento aumentan con el uso: las ideas generan nuevas ideas y el cono-
cimiento compartido queda en poder de quien lo proporciona, al mismo tiempo que enriquece
290 Juan Bravo C.

La gestin de conocimiento debe estar sealada en la estrategia, existir como


una funcin de la organizacin, contar con un mapa de conocimientos crti-
cos, tener sus propios procesos y contar con la formacin de las personas.

Los procesos son realizados por personas


La declaracin los procesos son realizados por personas es independiente
de que apoyen parte de su labor con tecnologa de variada ndole. Hasta ahora,
la automatizacin total es prcticamente un mito y es mejor reconocer este
simple hecho: los procesos son realizados por personas.
Personas que tienen el conocimiento, son inteligentes y tienen una experien-
cia valiosa. Personas que tienen ganas de ser consideradas como tales. Perso-
nas que pueden dar lo mejor de s mismas cuando se crean las condiciones
adecuadas.
Para alcanzar la participacin es indispensable abandonar el temor que toda-
va impera en la mayora de las organizaciones. William Bohan, en su libro
El poder oculto de la creatividad, dice (2006, pp. 131-132): En el fondo de
sus corazones, muchos gerentes se sienten inseguros. Creen, a veces incons-
cientemente, que siempre tienen que estar probando que son los mejores, los
ms inteligentes y todo lo dems, pues de lo contrario su gente no los respe-
tara. Por eso, debido a esta creencia generalizada de que los gerentes son
quienes tienen que tener las mejores ideas, existe ese temor a perder el respeto
de sus subordinados, colegas y superiores, adems del temor propio de fraca-
sar. Mi interpretacin de las palabras de Matsushita, las razones del fracaso
estn en su interior, es que nuestros temores nos impiden dar el salto y con-
fiar en nuestros subordinados.
En las implementaciones de la gestin de procesos que hemos tenido el pri-
vilegio de realizar en las empresas, uno de los principales mensajes a ejecuti-
vos y especialistas en procesos es ojal no se nos ocurra nada, planteado en
la forma de una mxima para recalcar que lo ms vital son las ideas de las
personas de la primera lnea, las que estn realizando el hacer, quienes saben.
La idea es que los profesionales de procesos aplique su creatividad para for-
talecer su rol facilitador.
Dice Hammer (2006, pp. 80-81): Para que un proceso haga realidad todo su
potencial, todos los empleados que participan en su realizacin deben conocer
la totalidad del proceso y la forma en que su esfuerzo individual contribuye
al xito general. En realidad, y aunque puede resultar difcil detectarlo desde
el exterior, una de las caractersticas ms distintivas de una empresa orientada
a procesos est en que todos los empleados piensan. Todos los empleados, sin

a quien lo recibe. El potencial de generacin de ideas nuevas a partir de las existencias de


conocimiento en cualquier empresa es prcticamente ilimitado.
Gestin de procesos 291

ninguna excepcin, deben conocer la finalidad ltima de su trabajo. Deben


comprender perfectamente la forma en que su tarea encaja en el diseo gene-
ral, saber cmo y cundo colaborar con los dems, y nunca olvidar que el
objetivo de todo ello es: un cliente altamente satisfecho.
Desde la visin sistmica que gua este libro, agrega Herrscher (2005, p. 56):
Las piezas de un sistema social no son componentes de relojera: piensan!
Las bujas no piensan: no tienen libertad de eleccin. Las personas s, por ms
que tengan mil limitaciones. Si quieres poner a tu gerente de produccin a
cargo de finanzas, tal vez fuera una buena idea, pero no la podrs hacer de
golpe: tiene que haber un aprendizaje, un plan orgnico, una aceptacin por
parte de l, una adaptacin del resto de la organizacin: no es como cambiar
la buja! Y si pensaras que sera posible disear, comunicar e implementar tu
plan estratgico dando rdenes, como tu cerebro da rdenes a tu mano para
que se abra o se cierre, lo menos que va a pasar es que tu plan no va a funcio-
nar: quedar en el papel.
Desde hace mucho tiempo la participacin de los trabajadores ha sido una
preocupacin de la OIT (Oficina Internacional del Trabajo) con acciones con-
cretas que integran a empresarios y trabajadores, por ejemplo, el programa
denominado Mayor productividad y un mejor lugar de trabajo119. En el libro
gua se lee (p. 1): Se formul la siguiente pregunta a una gran cantidad de
empresarios: cmo puede usted reducir los costos y mejorar sus habilidades
productivas? Sus respuestas fueron numerosas, como probablemente lo seran
las de usted; entre ellas figuran las siguientes: reducir los desperdicios de las
materias primas, aumentar la calidad del trabajo, mejorar el mantenimiento y
la reparacin de la maquinaria y el equipo [contina la lista] Tambin se
formul una segunda pregunta: cmo pueden aportar los trabajadores? No
cabe duda de que los trabajadores podran aportar mejoras de muchas mane-
ras, entre ellas: adquiriendo ms competencias, prestando mayor atencin a
la productividad y a la calidad, cuidando ms la maquinaria y el equipo, adap-
tndose con mayor rapidez, utilizando adecuados mtodos y organizacin del
trabajo [contina la lista] es mucho ms probable que sobreviva y se desa-
rrolle una empresa que de manera constante pueda reducir los costos, aumen-
tar la productividad y mejorar la calidad. Adems, las tcnicas del programa
eran de tipo visual.
El camino es la participacin, considerando a las personas como tales.

119
Tuve el agrado de participar en este programa de un mes intensivo (1995).
292 Juan Bravo C.

Considerar a las personas como tales


Para mejorar drsticamente la productividad podemos lograr incrementos del
1.000% o ms! con educacin, autonoma y un ambiente de colaboracin,
porque es lo natural para el ser humano.
En el estilo colaborativo de interaccin, se elaboran polticas colaborativas
en forma participativa, es necesario desechar la manipulacin y avanzar hacia
la humanidad, es decir, centrarse en la persona, educar y aceptar que est por
sobre las reglas.
La verdadera educacin es aquella que conduce a cambios conductuales vo-
luntarios en beneficio propio y de los dems. Tambin permite: averiguar qu
es lo que queremos, pensar por cuenta propia, desarrollar la emocionalidad y
las expresiones corporales, aceptar el error, aprender a aprender, ejercitar la
libertad, cultivar la comunicacin, trabajar en equipo, fomentar un ambiente
libre de agresin, trabajar y estudiar con alegra y satisfaccin, cuidar la salud
fsica y mental propia y ajena, un lenguaje limpio, formacin generalizada y
adaptacin a los cambios, entre muchas otras posibilidades.
Respecto al contenido, en la mayora de los casos es suficiente con transmitir
el conocimiento mnimo indispensable. La forma de la educacin debe ser
prctica, entretenida y colaborativa.
La comunicacin interpersonal en la organizacin puede ser de tres tipos:
descendente, ascendente y lateral, debemos trabajar en los tres tipos. Para que
la comunicacin fluya, es vital fomentar la confianza en lugar del temor.
En un ambiente participativo, las decisiones surgen de acuerdos. La estruc-
tura se orienta a procesos, todos piensan y hay compromiso.
Tambin se hace indispensable tener jefes bien formados. En la sociedad del
conocimiento los profesionales esperan aprendizajes que provengan princi-
palmente de jefes que sean modelos. Una consecuencia es comenzar la for-
macin desde arriba hacia abajo. Porque, si los jefes no se capacitan, cmo
van a fomentarla en la organizacin? Una propuesta novedosa para Latinoa-
mrica sera estimular, o directamente subsidiar, en forma pareja la capacita-
cin en la empresa.

Simplificar Procesos y Potenciar Personas (SPPP)


El SPPP abandona la antigua, peyorativa e intil pretensin de construir sis-
temas a prueba de tontos. Por eso el modelo experto tiene cada vez menos
aplicacin, aquel donde llega a la empresa un ejrcito de consultores a decir-
les a las personas lo que tienen que hacer (y a un costo alto), propio de la
visin mecanicista.
Gestin de procesos 293

Potenciar personas es creer en ellas, entregarles las herramientas, competen-


cias, empoderarlas y ayudarles a encontrar la pasin, en parte, mostrando la
finalidad, el para qu. Con las medidas adecuadas, las personas podemos au-
mentar la productividad en 400% y ms, tal como lo demostr Taylor hace
un siglo.
Es evidente que porcentajes de ese tipo no se lograrn con manipulacin, sino
que con participacin, con considerar al otro un legtimo otro en convivencia
con uno, tal como lo plantea Humberto Maturana.
En la participacin, el equipo directivo ya no tiene que jugar los roles clsicos
de intervenir la operacin, mandar y controlar. Sus nuevos roles son ms desa-
fiantes e importantes: disear procesos, facilitar, educar, crear contexto para
el cambio y sobre todo liderar120.

Trabajo en equipo
En la gestin de procesos surge en forma natural el trabajo en equipo de ver-
dad, no slo de coordinar labores dispersas. Un equipo son personas organi-
zando y realizando su quehacer para lograr una meta comn, el resultado del
proceso. Es una definicin con varias implicancias: la meta comn debe exis-
tir, ser conocida, aceptada y las personas deben luchar por ella.
En el trabajo en equipo deben darse al menos caractersticas como estas:
buena comunicacin, generar confianzas, autonoma, negociacin ganar / ga-
nar, empata, sinergia y sentido de pertenencia.
Una importante diferencia entre un grupo y un equipo es que el primero de-
pende de un jefe para informacin, recursos, programacin de trabajo y toma
de decisiones. El equipo se caracteriza por el alto grado de participacin, co-
laboracin y autonoma de sus integrantes. Incluso el trabajo en equipo podra
llegar a ser auto dirigido121.

Mtodos simples para facilitar la participacin


Si queremos lograr la participacin de todos, resulta evidente que los mtodos
de la gestin y las herramientas de software de apoyo deben ser adecuadas
para esa finalidad. Por ejemplo, en la gestin de procesos:
Disear procesos con mtodos simples. Los mtodos deben ser simples y
estar al alcance de todos. O tiene la ilusin de que podra tener modelos
complejos para los especialistas y otros simples para los participantes en

120
Por lo mismo, le destinamos dos libros de esta serie: Liderazgo, lograr que las cosas
sucedan y el proceso de convertirse en lder y Lderes, investigacin de casos, autores y
experiencias cercanas.
121
Diferentes modalidades de trabajo auto dirigido se pueden ver en el libro Gestin integral
del cambio.
294 Juan Bravo C.

el proceso? Es una utopa, ya es difcil que se modelen los procesos y sera


casi imposible tener modelos paralelos actualizados, sin contar el despil-
farro de recursos. Adems, los modelos complejos ni siquiera son enten-
didos por los mismos especialistas despus de un tiempo.
Herramienta computacional simple. Lo mismo sucede con el apoyo tec-
nolgico, si las herramientas de software para modelar procesos son muy
complejas, slo las podrn usar los especialistas. Se debe cuidar que el
costo elevado y/o la dificultad de uso no transformen la herramienta
computacional en un obstculo en lugar de un apoyo para la participacin.
Veremos que los mejores resultados los hemos obtenido con el conocido
PowerPoint de Microsoft.

Todos cooperan en modelar procesos


La modelacin visual es un nfasis de la gestin de procesos porque facilita
la participacin y ayuda a que efectivamente las personas puedan guiar su
hacer mediante sus propios modelos. Se construyen en conjunto con los par-
ticipantes de las reas usuarias y los centraliza el rea de gestin de procesos
para efectos de orden.
Un gran descubrimiento tiene que ver con la participacin. El hecho de que
esta labor sea realizada por los mismos actores del proceso significa que hubo
un entrenamiento de hecho y una reflexin en torno al proceso que no lo de-
jar igual.
Es como en la vida, cuando uno comienza a hacer reflexiones personales de
fondo significa que ya inici un proceso de cambio.
Los participantes del proceso son los que mejor saben cmo describir y me-
jorar el proceso, porque estn en terreno. Debe ser una labor continua.
Por lo tanto, se puede afirmar que la descripcin de los procesos ya deja a las
personas ms preparadas que antes y a la organizacin en mejores condicio-
nes para cumplir su misin.

Corregir de inmediato lo evidente


En realidad, aplicamos un viejo principio de la visin sistmica: no existe
neutralidad en la observacin, slo describir ya implica algn nivel de me-
jora, aquella ms evidente.
En el Hospital de Mutual de Seguridad, hacia fines de 2009, Rodrigo Snchez,
ingeniero de procesos de nuestra empresa por esos das, efectuando modela-
cin de procesos, se sorprenda cuando, al presentar a la jefatura mdica flujos
con situaciones indeseadas de rpida solucin, el mdico a cargo las solucio-
naba de inmediato y no era necesario dejarlas en el flujo. Guillermo Figueroa,
Mdico Jefe de Urgencia del Hospital Mutual, dice:
Gestin de procesos 295

La metodologa ha permitido observar los procesos y establecer control


donde no exista, mejorando el manejo de la informacin.
Es interesante poder observar los procesos del rea, con esta nueva meto-
dologa, porque es simple y porque podemos establecer mejoras a un nivel
ms especfico.
La importancia de conocer lo que se hace y cmo se hace es fundamental
para entregar un servicio de mejor calidad.
Son grandes las ventajas de esta metodologa al permitir analizar los pro-
cesos en varias dimensiones, y focalizarnos en lo verdaderamente impor-
tante para obtener un resultado.
Agrega Rodrigo Snchez: Al observar los procesos y proponer soluciones
prcticas, la motivacin por mejorar los procesos ha ido aumentando en los
participantes. El trabajo realizado con la metodologa, ha servido como fuente
de informacin para los mismos participantes de los procesos.

Caso de modelar procesos en una universidad


Por ejemplo, en el rea de operaciones de una universidad chilena y con base
en una capacitacin interna modelaron tambin sus procesos. Vctor Silva,
director del rea en esos das, deca: Mi experiencia con la metodologa de
procesos enseada por el Dr. Juan Bravo ha sido muy positiva, dado que uti-
lizando elementos bsicos e intuitivos, se logra sistematizar informacin ge-
neralmente compleja e informal.
Me refiero a una experiencia piloto desarrollada en nuestra direccin, en la
que internamente realizamos una capacitacin a los supervisores de reas ope-
rativas como seguridad, servicios generales, mantencin elctrica y de obras
civiles, logstica, movilizacin; administrativas como adquisiciones y tam-
bin profesionalizadas como el departamento de construccin y arquitectura,
en materias de mapa de procesos y uso de flujogramas de informacin,
logrando que cada rea identificara sus propios procesos, los describiera y
finalmente graficara, segn la metodologa antes dicha.
Ello no slo ha tenido resultados concretos en el mbito de disponer de un
conjunto ordenado de informacin de los procesos de cada rea, sino que ha
permitido contar con una herramienta de entrenamiento para el personal
nuevo, estandarizar los procedimientos, aclarar las interrelaciones con otras
reas, mejorar los mismos procesos y lo que es ms importante, la motivacin
que ha generado el trabajo bien hecho, profesional y que por su aparente com-
plejidad, normalmente es slo para especialistas. Esto nos ha incentivado a
avanzar un paso ms en este camino metodolgico y es as como hoy nos
estamos certificando en ISO 9001:2008.
296 Juan Bravo C.

Experiencia combinada en un hospital


En una experiencia en un hospital donde recin comienzan a incorporar for-
malmente la gestin de procesos, algunos mdicos opinan que no pueden
realizar la modelacin de procesos y tampoco su gente, porque su prioridad
es atender a los pacientes, quienes no pueden esperar por la atencin.
Se puede observar que estn de lleno en el hacer continuo, sin detenerse a
reflexionar sobre cmo mejorarlo y ser ms eficientes.
En otra mirada, los mdicos aceptan implcitamente modelar sus procesos.
Sus palabras reflejaban ms bien el temor a tcnicas rebuscadas que slo les
harn perder tiempo (una realidad frecuente). Entonces, la solucin es apo-
yarlos con analistas de procesos quienes mediante entrevistas y buena coope-
racin con todos los participantes, logren dibujar los flujos. Incluso, es prefe-
rible que la primera versin de la modelacin sea realizada por analistas, as
se asegura la adherencia a la metodologa y los participantes tienen un exce-
lente punto de partida para mantener y mejorar sus procesos.

Detectar informacin relevante emergente


Hoy es vital estar atento a lo que sucede en el proceso y en su entorno. Le
llamamos Detectar Informacin Relevante Emergente (DIRE), una labor rea-
lizada por todos en la organizacin y de lleno en el espritu de la empresa
participativa. El objetivo es hacer oportunamente los cambios. Dice Porter
(2006, p. 23): Los directivos ya no pueden limitarse a gestionar el proceso
de la innovacin dentro de sus empresas; tambin deben gestionar el proceso
a travs del cual sus empresas amplan y aprovechan las oportunidades exis-
tentes en el entorno local.
Tiene que ver con las micro tendencias, a las cuales se presta cada vez ms
atencin, porque es donde podemos crear una diferencia, en cambio, las gran-
des tendencias ya son parte de nuestra vida, slo es adaptacin. Puede ver al
respecto el libro Micro tendencias, Las pequeas fuerzas que yacen bajo los
grandes cambios del maana (2009), escrito por Mark Penn y E. Kinney Za-
lesne, donde se sorprender con la cantidad de opciones que existen en nues-
tro entorno.
DIRE y el efecto de masa crtica
El efecto de masa crtica o punto de inflexin sucede cuando un nmero
reducido pero significativo de personas realiza cierta actividad que en un de-
terminado momento se generaliza. Por ejemplo, supngase que abre un nuevo
restaurant y que durante cierto tiempo invitan a personas clave para cono-
cerlo, quienes lo recomiendan efusivamente. Quiz al poco tiempo ya cueste
Gestin de procesos 297

conseguir una mesa porque cop su capacidad gracias a la cadena de reco-


mendaciones.
Tambin sucede cuando la mayora de las personas de la empresa comienza
a trabajar en la forma que hemos promovido, por ejemplo, trabajar metodol-
gicamente. Esto si logramos llegar a las personas clave o agentes de cambio,
es una forma de evangelizar.
Gladwell, en su libro La clave del xito (el ttulo original es: The tipping point,
El punto de inflexin), dice (2007, p. 279): Los puntos clave son la reafirma-
cin del potencial de cambio, as como del poder de la accin inteligente.
Mire el mundo que tiene a su alrededor. Puede que parezca un lugar inmovible
e implacable. Pero no lo es. Con un leve empujoncito en el sitio adecuado
podemos conseguir todo un efecto domin.
Se puede acelerar el efecto de masa crtica?122 Por supuesto, hay que lograr
una concentracin energtica en un pequeo grupo de personas clave que se-
rn los agentes de cambio. Con su intencin creativa lograrn un efecto mul-
tiplicador.
Ni siquiera tenemos que inventar esas acciones relevantes, basta con observar
lo que sucede en la organizacin, detectar a las personas ms influyentes, las
que dan permiso y ubicar las seales emergentes, en otras palabras: DIRE.

El punto de inflexin
Hay un momento en que pocas acciones inician un cambio grande, una espe-
cie de punto de inflexin. Dice Gladwell (2007, pp. 278-279): En defini-
tiva, toda epidemia social que pretenda tener xito debe estar basada en el
convencimiento que el cambio es posible, que la gente puede transformar de
manera radical tanto sus ideas como su conducta cuando acertamos a presen-
tarles el elemento correcto. Esto contradice tambin algunas de las presuncio-
nes ms enraizadas de nosotros mismos y los dems. Nos gusta pensar que
somos autnomos, que nos movemos por razones personales, y que quines
somos y cmo nos comportamos responde a algo grabado perpetuamente en
nuestros genes y en nuestro temperamento. La pura verdad es que el entorno
nos influye muchsimo.
Los ejemplos de Gladwell muestran el enorme impacto de cambios relativa-
mente pequeos en un juego de relaciones causales de alta complejidad. Por
ejemplo, mantenerse firme en la limpieza del metro de Nueva York llev a

122
Puede profundizar en mi libro Anlisis de sistemas, en particular, lo que se refiere a los
campos morfognicos y el efecto del centsimo mono (cuando una prctica local pasa a ser
patrimonio de la especie). Tambin se pueden revisar aportes de la psicologa, en particular
lo que se refiere a pensamiento colectivo, tan propio de Carl G. Jung.
298 Juan Bravo C.

que disminuyera drsticamente la criminalidad. Estas son las palancas a que


se refiere Peter Senge en su Quinta Disciplina.
En una experiencia de consultora, fuimos firmes en que se mantuvieran los
baos limpios y las paredes sin rayar, aunque hubiera que pintar todos los
das. Al cabo de un tiempo comenzaron a suceder milagros, la limpieza se
expandi hacia el trabajo y el lenguaje, entre otras manifestaciones.
Podemos agregar a la conclusin de Gladwell: todo est ms relacionado de
lo que creemos. Los aprendizajes de la teora del caos y lo que veremos acerca
de las leyes de Murphy y el arte as lo indican.

Seales tempranas
Podemos evitar el caos si somos capaces de reconocer seales tempranas, evi-
tar situaciones indeseadas y fortalecer los procesos. Tambin podemos evitar
los riesgos innecesarios alejndonos del perfeccionismo.
DIRE y las leyes de Murphy
Evitar caer en las Leyes de Murphy, como aquella si algo puede fallar,
fallar. Suceder cuando no hemos hecho un barrido de los riesgos que tiene
mantener o cambiar un proceso.
Huerta y Rodrguez explican (2006, p. 176): La relacin entre las tareas rea-
lizadas y el tiempo que invertimos en ellas, est condicionada no slo por la
naturaleza de las tareas, sino tambin por comportamientos muy profundos y
complejos, que son consecuencia de un largo proceso de educacin y entre-
namiento desde nuestra infancia.
Existen otras frases relacionadas, por ejemplo:
Nada es tan sencillo como parece al principio.
Todo lleva ms tiempo del que usted piensa.
Hay quienes las coleccionan como pasatiempo. Sin embargo, el espritu es
evitar las situaciones que cada frase resume.
Una aplicacin personal respecto al uso del tiempo
Una mxima de aplicacin personal reflejada en este mismo libro dice: El
tiempo se llena de tareas breves y no queda espacio para las grandes. Ima-
gino un vaso lleno de piedras pequeas donde no qued espacio para las gran-
des. Sin embargo, si lo lleno primero con las piedras grandes, tambin caben
las pequeas.
Deca que tiene que ver con este libro, porque es una tarea grande con la que
siempre me propongo comenzar y terminar el da y ya lo ve, resulta! A la
inversa no funciona e incluso siento que me engao a m mismo cuando me
digo que comenzar a trabajar en el libro despus de concluir la larga lista de
tareas pequeas pendientes.
Gestin de procesos 299

Usted ya comprende que esto me exige aplicar Pareto con esas tareas peque-
as, para interrumpir la labor principal slo con aquellas que son crticas.
Otra mxima: no hay que facilitarse demasiado las cosas. El exceso de am-
biente grato relaja y no se logran las tareas importantes. Es necesario un poco
de presin (cuidando que no se transforme en estrs). Marco Antonio De la
Parra dice (2006, p. 116): No te facilites tanto las cosas. Hay un punto de
inflexin en que lo facilitador se vuelve un estorbo.
El momento mgico
Reinhard Friedmann, investigando el efecto del arte en la gestin de la em-
presa, seala (2007, pp. 95-96): Para provocar un cambio efectivo en el
mbito corporativo, hay que saber cmo piensa el sistema. Y para saberlo
basta consultar al microcosmos (subgrupos reales que representan a todas las
voces de la empresa), pues ste proporciona la ventana a travs de la cual
es posible ver a todo el sistema en tiempo real y de forma rpida y efectiva
(perspectiva holstica). Y cuando una masa crtica experimenta un cambio
paradigmtico, entonces empieza a ocurrir el cambio en el sistema a gran
escala. Se trata del momento mgico: la empresa se convierte en un solo
cerebro y un solo corazn, esa es la alquimia de la perspectiva holstica,
asegura la prestigiosa consultora Dannemiller y Thyson. Es en ese preciso
instante cuando surge una nueva identidad corporativa: la gente est comen-
zando a ver la organizacin de manera distinta y empieza a alinearse alrededor
de una imagen comn del futuro.
Hemos visto este gran cambio en empresas como BancoEstado y la Fundicin
y Refinera Ventanas de ENAMI (actualmente esa planta pertenece a la estatal
chilena del cobre CODELCO), donde poco a poco el cambio se hizo corpora-
tivo.
Lo vemos en empresas e instituciones como El Mercurio, Mutual de Seguri-
dad y el Gobierno Regional de Atacama, slo por mencionar algunas expe-
riencias conocidas por el autor, sin embargo, son muchas ms las organiza-
ciones que se encuentran en procesos de cambio.
DIRE y otros efectos sistmicos
La visin sistmica emplea varios efectos positivos:
Efecto red de pescador, significa que concentrarse en una sola variable
tambin ayuda a las dems, como una red donde al levantar una parte
inevitablemente levanta el entorno.
Efecto asociaciones mentales, pensar fuera de la caja o realizar una
tormenta de ideas significa aplicar sistemticamente la idealizacin, as
se obtienen incluso ideas no factibles o imposibles, pero que de una u otra
forma llevan hacia ideas factibles.
300 Juan Bravo C.

Efecto de trabajo productivo, corresponde al trabajo que se sabe y siente


que aporta valor al cliente de la organizacin. Es lo opuesto al cumpli-
miento, es decir, cumplo pero miento, se hace como que se trabaja pero
en realidad no, es slo por cumplir, por la imagen o las formas. Por ejem-
plo, se exigen los flujogramas de informacin a las reas usuarias y luego
no se hace nada con ellos, se llevan muchos indicadores pero nadie los
entiende o no estn actualizados. En resumen, cada actividad que alguien
hace en la organizacin debe agregar valor al cliente.
La gestin de procesos tiene por objetivo que la empresa funcione mejor. Por
lo tanto, debe aprovechar los efectos positivos y evitar los negativos.
Qu hacemos con la informacin detectada?
Con base en el escuchar que hemos revisado, seguramente se ha puesto aten-
cin a las seales y ahora tenemos mucha informacin recopilada.
Qu debemos hacer con esa informacin? En primer lugar, procesarla y ob-
tener la esencia, luego es necesario establecer un programa de accin con las
propuestas que de aqu surgirn.
Seguramente del DIRE se canalizar informacin a todas las reas de la em-
presa, especialmente las ms relacionadas con el cambio: gestin de procesos,
gestin de proyectos, informtica, gestin de la calidad y otras.

Detectar el valor que agregamos


Detectar el valor que agregamos (DVA) es una forma de valoracin desde lo
que el medio destaca de nosotros, ya sea en forma personal u organizacional.
En la empresa, necesitamos saber cules son los procesos que el cliente valora
y por qu. No es autorreferente. El cliente es el que sabe.
Con el DVA la valoracin de los procesos debe conducir a programas de tra-
bajo que vayan enriqueciendo cada vez ms ese valor.
Detectar el valor que agregamos tiene varios afluentes, por ejemplo:
La cadena de valor de Porter. Se aplica anotando en el mapa de procesos
los procesos que los clientes perciben como de mayor valor. El objetivo
es elaborar un programa de accin para reforzar esos valores hasta que
sean factores diferenciadores y luego ventajas competitivas.
Centrarse en las fortalezas. Identificar lo positivo dentro de la organiza-
cin y construir desde ah es un concepto central de la visin sistmica
que inspira este libro. Con una condicin: la bsqueda de las fortalezas
debe ser en el medio, no autorreferente. Nunca nos damos por satisfechos
con una fortaleza, porque creemos que siempre se puede enriquecer un
poco ms. As se forma un msico destacado, un ejecutivo de excelencia,
una buena madre o una empresa competitiva. La filosofa de centrarse en
Gestin de procesos 301

las fortalezas tiene variadas formas de expresin. Por ejemplo, en progra-


mas de desarrollo personal, se usa cooperar con la persona en identificar
sus fortalezas y luego hacer un programa de trabajo para fortalecerlas. Lo
mismo en la empresa. Dice el profesor Patricio del Sol (2010 p. B10): Es
mucho ms importante para una persona tener un talento destacado que
no tener defectos. La psicologa positiva es todo un desarrollo al res-
pecto.
El enfoque apreciativo. Otro ejemplo del DVA es el enfoque apreciativo
que describe Reinhard Friedmann (2007, pp. 95-96): El Enfoque Apre-
ciativo (EA) es una forma revolucionaria de ver, pensar y concebir las or-
ganizaciones. Peter Lang bautiza a este enfoque como salutognico,
centrado en la salud. La indagacin apreciativa busca lo que est bien
dentro de la organizacin. Se trata de poner el foco sobre lo positivo y lo
creativo como fuerzas para construir un futuro ms positivo. El arte de
lo apreciativo consiste en descubrir y valorar aquellos factores vivifican-
tes que dan vida a una organizacin. Se trata de descubrir las joyas, las
cosas que han funcionado o que estn funcionando bien en la organiza-
cin. La organizacin puede concebirse como un organismo con vida, una
entidad heliotrpica [movimiento de los vegetales apuntando al Sol] que
crece en direccin a la luz, hacia la imagen positiva generada y transmi-
tida por su visin (discurso). Se dice que todos los sistemas humanos estn
guiados por imgenes del futuro; imgenes que son capaces de proyectar.
Ya lo sabemos, existen muchas variantes de este enfoque y prcticamente
todos los autores de libros de autoayuda lo usan en la forma de pensa-
miento positivo.
Salir del marco de referencia. Es otra lnea de trabajo asociada al DVA,
como el pensamiento divergente de la creatividad, idealizar o aplicar la
tcnica tormenta de ideas. En este caso, en lugar de centrarnos en las di-
ficultades de algo (el cuadrado) enfocamos el cambio desde el valor que
agregamos.
Una vez que identificamos dnde estn los focos de valor que agregamos,
elaboramos un conjunto de acciones para llevarlos a un nivel todava superior.
Este es el camino principal para generar cambios en los procesos.

DIRE y DVA, ms all del FODA


El DIRE ms el DVA tienen cierto parecido con el antiguo FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas) de la revolucin industrial. En reali-
dad son temas diferentes, en lo que sigue se hace la distincin solamente para
ayudar a comprender mejor el DIRE y DVA.
302 Juan Bravo C.

El FODA fue una excelente herramienta del mundo mecanicista y tiene todava
alguna aplicacin en mbitos muy estructurados y acotados (no ms all del
10% de la realidad estima el autor) relacionados con las mquinas y prctica-
mente nula aplicacin en relacin a personas u organizaciones vistas como
totalidades.
Es una tcnica que tiene varios problemas:
1. Se trata de un ejercicio discontinuo que se practica cada cierto tiempo ms
o menos lejano.
2. Es autorreferente, generalmente se anota slo lo que sabe el grupo que
participa en el ejercicio o lo que la persona opina de s misma.
3. Las fortalezas se consideran algo logrado. Se las marca con un V B y no
se trabaja ms en ellas.
4. La distincin entre oportunidades y amenazas, impide ver seales del me-
dio fuera de esas categoras. Por ejemplo, una simple conversacin donde
se construye una idea que al hacerla rotar en una organizacin puede ser
un proyecto interesante.
5. Tiene sesgo hacia identificar debilidades, con la buena intencin de su-
perarlas. Sin embargo, ya aprendimos que es un camino poco eficaz. Por
algo las debilidades son debilidades, donde el mensaje principal es que no
sabemos por qu se producen. Adems, el avance es mnimo en compara-
cin con fortalecer el valor que agregamos.
La combinacin del DIRE con el DVA podra resumirse en dos palabras: infor-
macin y valor. Por contraste con los puntos recin enumerados, el DIRE y el
DVA aportan estos conceptos:
1. DIRE y DVA se basan en procesos formales para su aplicacin continua.
2. No es autorreferente, la informacin la obtienen entre todos los actores,
interno o externos a la empresa, el valor se reconoce preguntando al
cliente. En el caso de la persona preguntando en su entorno.
3. El valor que se detecta desde la interaccin con el cliente tiene similitud
con identificar fortalezas, pero no es lo mismo. Sin embargo, alguien
puede tener una fortaleza pero no necesariamente agregar valor al cliente.
Detectar el valor que agregamos es directo, lo dice el cliente. Es una in-
formacin vital para el cambio y se considera slo parcialmente logrado.
Lo que viene es plantear proyectos para aumentar ese valor tanto como
sea posible. Esta concepcin es la principal fuente de la estrategia.
4. No existe un sesgo en la deteccin, es slo informacin y valor, durante
su procesamiento habr oportunidad de clasificar.
5. Cuando se trabaja en las fortalezas, se produce el efecto sistmico de me-
jorar tambin en las debilidades, como simple subproducto de que todo
est relacionado con todo.
Gestin de procesos 303

El nfasis de la combinacin entre DIRE y DVA est en la capacidad de detec-


tar y procesar la informacin relevante emergente para incrementar el valor
detectado. Los aspectos identificados como debilidades aportan informacin
para saber qu debe externalizarse. Si no es posible externalizar no hay que
desgastarse en esos aspectos dbiles ni hacer grandes inversiones, la pro-
puesta es mantener un rendimiento aceptable a travs del commodity como
sugiere Porter, o la mejora continua.

Procesos robustos para la continuidad operacional


Un aspecto central del trabajo profesional es contar con procesos robustos,
seguros y que permitan la continuidad operacional. Es una labor de verdadero
trabajo en equipo, porque no basta con normar un proceso, todos los partici-
pantes deben estar comprometidos con hacerlo bien.
La direccin de la organizacin debera tener un profundo anhelo por tener
procesos seguros, con resultados predecibles y bajo nivel de error.
Lo opuesto es vivir apagando incendios, siendo buenos bomberos y que no
les importe tener malos procesos con errores del 1% y ms (en el extremo,
hay procesos tan mal diseados que llegan a niveles de error del 30%). Qu
importa!, cuando el incendio aparezca, no faltara quien lo apague, pensar
alguien. Y qu ms da! Siempre se ha hecho as, dir otro.
La continuidad operacional de los procesos se centra en disear procesos
donde las contingencias han sido minimizadas y, si llegara a ocurrir alguna,
se aplica el plan de contingencia previsto en el procedimiento o la mejor reac-
cin profesionalizada. Sin embargo, lo ms importante viene despus, las ac-
ciones de prevencin que evitarn la contingencia, as se robustece el proceso.
Un proceso robusto incluye la mejora continua.
Lo ms importante es acostumbrarnos a trabajar bien, en lugar de ser expertos
en reaccionar cuando las cosas se han hecho mal.
El objetivo es lograr que los procesos estn permanentemente disponibles
para atender a los clientes. Tambin aplica a los sistemas computacionales
que apoyan a los procesos.
El ejercicio de discutir y usar los modelos visuales del hacer correcto permite
adems entrenar la intuicin en ese camino.

Entrenar la intuicin en el hacer correcto


No estamos hablando de la intuicin como algo mstico, sino de procesos bio-
lgicos que recin se comienzan a estudiar cientficamente.
Dice Gladwell (2006, pp. 51-52): La capacidad para extraer conclusiones a
partir de una pequea seleccin de datos significativos no es un don extico.
304 Juan Bravo C.

Es una parte central de lo que significa ser humano. Lo hacemos siempre que
conocemos a una persona o tenemos que entender algo con rapidez o nos en-
contramos ante una situacin nueva. Lo hacemos porque tenemos que hacerlo
y llegamos a depender de esa capacidad. En muchas situaciones en las que
prestar una atencin minuciosa a unos pocos datos reveladores, aunque no sea
ms que durante uno o dos segundos, puede darnos muchsima informacin.
Es simple, el subconsciente es ms veloz que la reflexin por una cuestin de
sobrevivencia, utiliza pocos datos relevantes (como en la ley de Pareto) y
ayuda a tomar decisiones rpidas. Gladwell plantea que esos pocos datos re-
levantes son simples observaciones de la realidad detectadas con mayor rapi-
dez.
Cuando el curso normal de los eventos ha sido discutido, dibujado y est a la
vista, ese aprendizaje pasa poco a poco a ser de tipo subconsciente, transfor-
mndose en la rutina que la persona realiza.
Ese conocimiento internalizado es el camino correcto. Ahora nuestro piloto
automtico buscar seguir ese curso de acontecimientos.
Es el camino bajo de nuestro cerebro, la respuesta automtica que plantea
Goleman (2006, p. 454): Los procesos automticos del camino bajo parecen
ser el modo default del cerebro, que no deja de zumbar da y noche. El camino
alto fundamentalmente aparece cuando se interrumpen los procesos autom-
ticos por un hecho inesperado, un error, o cuando intencionalmente luchamos
con nuestros pensamientos, como cuando tomamos una decisin difcil.
Desde este punto de vista, gran parte o casi toda la corriente de nuestro pen-
samiento funciona en automtico, manejando la rutina, mientras que guarda
aquello que tenemos que reflexionar, aprender o corregir para el camino alto.
No obstante, si se lo indicamos, el camino alto puede, dentro de ciertos lmi-
tes, suplantar al bajo. Esa misma capacidad es la que nos da una eleccin de
vida.
La rutina del camino bajo (el subconsciente) debe ser robusta, donde se haya
invertido en disear un proceso correcto.

Menos es ms
El Flujograma de Informacin aplica la ley de los pocos crticos de Vilfredo
Pareto (ver prctica Gestionar el cambio), en este caso el camino correcto
corresponde a los pocos crticos y los muchos triviales a las contingencias.
Incluir las contingencias en el FI es un esfuerzo intil porque caemos bajo el
efecto del exceso de informacin y no vemos nada. A la inversa, un FI que
slo sigue el camino correcto es fcil de internalizar y de cumplir.
Entregar mucha informacin a una persona para que tome una mejor decisin
es un supuesto errneo. La experiencia y amplias investigaciones (Goleman,
Gestin de procesos 305

Gladwell y Pareto, entre muchos otros) indican lo opuesto, es preferible tomar


oportunamente decisiones con pocos datos relevantes.
Aunque, cuidado, el verdadero trabajo es averiguar cul es la informacin
relevante. Es priorizar, no es una seleccin aleatoria. En el caso del FI, es el
curso normal de los eventos, evitando dejar la cada.

Evitar dejar la cada


En Chile se usa decir dejar la cada cuando una persona deja una puerta
entreabierta para otras posibilidades, por ejemplo, en una conversacin, al-
guien dice, al pasar, como algo sin importancia, que vino a pie, sabiendo que
hay personas con vehculo y que van hacia el mismo sector. Dej la cada
para que alguien se ofrezca a llevarla. En este ejemplo tom la forma de insi-
nuacin sutil.
Otro ejemplo: la conversacin es acerca del manejo seguro y se orienta a que
si bebe, no maneje. Sin embargo, alguien dice: una sola copa no es pro-
blema, dejando la cada para que los indecisos consideren ese camino, con
el riesgo de que hagan una generosa interpretacin de qu tan grande es una
copa y de cul licor. En otro ejemplo no es una insinuacin, sino una posibi-
lidad que abri inconscientemente, como al usar, errneamente, rombos en
modelos orientados a personas.
Es preferible no dejar la cada en flujogramas de informacin. Sucede
cuando se dibuja un rombo con dos salidas, una es el camino correcto y la
otra una excepcin indeseada. La interpretacin habitual de ese grfico es que
el camino indeseado es tan vlido como el camino correcto. Es como decirle
a quien est realizando la accin que da lo mismo cul camino tome. El pro-
blema de fondo es aceptar lo inaceptable e incorporar confusin al no saber
lo que se quiere volviendo a: siempre se ha hecho as.
En conclusin, el flujograma de informacin slo lleva el camino correcto.

Reaccin competente a las contingencias


La reaccin competente es actuar frente a las muchsimas excepciones que se
producirn, para eso se requiere potenciar personas123. Frente a las contin-
gencias, lo mejor es la reaccin competente de los participantes motivados,
preparados y empoderados.

123
A propsito, el modelo que ofrece la TV es muy fuerte y lamentablemente en direccin
opuesta a potenciar personas. Por ejemplo, en Chile se ha hecho una mala costumbre fomen-
tar el uso de lenguaje grosero en la TV. En una entrevista a la conocida humorista chilena
Gloria Benavides (2006), dice: Me llama la atencin el lenguaje que ocupa la gente [en la
306 Juan Bravo C.

As como en la continuidad operacional de la seccin anterior nos concentra-


mos en el hacer correcto, en la reaccin competente a las contingencias (RCC)
veremos cmo dar buenas respuestas a las eventualidades que cada cierto
tiempo ocurrirn.
Con una advertencia, hablamos de contingencias de verdad, no de errores re-
petitivos que deberan haberse resuelto mucho tiempo atrs ni del incumpli-
miento de formalidades definidas. Este tipo de situaciones excede a la gestin
de procesos y slo revela fallas graves de gestin y de profesionalismo de los
participantes.

Qu es una contingencia?
Entendemos por contingencia la excepcin al curso normal de los eventos.
Son de dos tipos:
Aquellas que conocemos de antes y para la cual tenemos un plan de
contingencia.
Las que no conocemos y que obligan a una reaccin competente de
los profesionales que participan en el proceso.
Es cierto que una contingencia es cualquier suceso que rompe la normalidad
del proceso, como el caso de un producto que debera estar en bodega pero
no est. Sin embargo, tambin sera una contingencia el deseo de la seora de
comprar un producto que no existe en la oferta de la tienda y que puede ser
una buena oportunidad comercial. Es decir, las contingencias positivas tam-
bin deben incluirse.
La calidad de la respuesta en las contingencias tiene directa relacin con tres
grandes factores: formacin, empoderamiento y motivacin.
Aunque, conviene no dar por hecho las contingencias, muchas veces se trata
de errores que podemos evitar. Lo ensea Joseph Hallinan en su libro: Por
qu cometemos errores. Cmo miramos sin ver, olvidamos las cosas en se-
gundos y estamos completamente seguros de que estamos por encima del pro-
medio (2009). Explica Hallinan que como todo aprendizaje en la vida, pode-
mos cometer menos errores observando y cambiando nuestros hbitos, co-
menzando por tomar consciencia de la gran cantidad de prejuicios con que
abordamos la vida.

TV]. Supuestamente la televisin siempre ha enseado. En Estados Unidos, de hecho, esta-


mos bajo la fuerte presin de la FCC (Federal Communications Commission) que se preo-
cupa de que no digas ni siquiera una mala palabra, ac hubo como un destape.
Gestin de procesos 307

Ejemplo de una bodega


Cuntas respuestas puede haber frente a un quiebre en el curso normal de
los eventos? Generalmente varias, un motivo ms para dejar de lado el rombo,
porque generalmente se usan slo dos salidas.
Por ejemplo, el bodeguero se dirige a la bodega a buscar una lavadora para
entrega inmediata que ya est reservada, por tanto, debera estar. Sin em-
bargo, grande es su decepcin al constatar que no est, entonces, lleno de
frustracin, exclama: Cielos! (entre otras expresiones locales).
La excepcin lo sac de su funcionamiento en piloto automtico y luego de
reponerse de la impresin, tiene que recurrir al camino alto, al intelecto, a
revisar opciones que haya aprendido y otras nuevas que se le ocurran. Es de-
cir, formacin y creatividad.
Hemos revisado muchas veces este caso con bodegueros y las alternativas de
reaccin inmediata son alrededor de veinte, con muchas opciones segn el
tipo de negocio.
El bodeguero debe tener clara la finalidad del proceso, la satisfaccin del
cliente, para una buena reaccin. Por ejemplo:
Ofrecer otro modelo de la lavadora que aunque es un poco ms caro, est
empoderado para ofrecer en el mismo valor que la anterior.
Solicitarla en otros locales de la cadena y compensar al cliente por la de-
mora.
Comprarla en una tienda de la competencia.
Enviarla a domicilio y ofrecer una compensacin al cliente (por ejemplo,
regalar un secador de pelo).

Vital el empoderamiento
En el ejemplo, el empoderamiento consisti en dar atribucin a los bodegue-
ros para realizar descuentos o compensaciones en productos hasta por unos
US$ 40. No fue difcil conseguir la autorizacin de la gerencia al demostrar
que perder un cliente costaba US$ 4.000 en trminos de la rentabilidad que
se dejaba de percibir durante su vida til como cliente, considerando conser-
vadoramente el efecto multiplicador de un cliente insatisfecho.

Intelecto y creatividad
Gladwell lo explica bien (2006, p. 148): La toma de decisiones realmente
acertada se basa en un equilibrio entre pensamiento deliberado e instintivo.
El pensamiento instintivo, en piloto automtico, es para nosotros el curso nor-
mal de los eventos. Cmo tratar las contingencias sera el pensamiento deli-
berado.
308 Juan Bravo C.

Cuando se produce una excepcin al curso normal de los eventos, se detiene


nuestro funcionamiento automtico y nos hacemos conscientes de lo que su-
cede.
Entonces entra en accin el intelecto y la creatividad, despertamos para re-
solver el problema y despus volvemos a la rutina del curso normal de los
eventos. Goleman le llama camino alto y Gladwell pensamiento consciente.
Es ms lento y pone en accin nuestras capacidades reflexivas.
Debemos aprovechar la totalidad de la persona, con toda su complejidad, dice
Jodorowsky (2005, p. 168): Por lo tanto, hay un lado ordenado que simboliza
la necesidad del intelecto de trabajar con mtodo, y otro lado en desorden,
que indica la confianza dada al inconsciente. Esta disposicin espacial mani-
fiesta que el orden perfecto slo existe junto al desorden.
En simple, aqu la persona debe pensar y el rol de su formacin se hace crtico.

Prepararse para la reaccin competente a las contingencias


La RCC se logra ensayando en talleres de mejora participativa de procesos los
posibles cursos de accin, no es comportamiento aleatorio (estos talleres con-
sisten en revisar cada cierto tiempo el proceso con los mismos participantes,
tal como se aprecia en la prctica Mejorar).
Gladwell cuenta el caso de un grupo de teatro de improvisacin llamado Mot-
her, el cual se presenta regularmente en Manhattan para representar una obra
improvisada a pedido del pblico. El resultado es una excelente obra de media
hora con mucho humor. Dice (2006, 120-124): Lo cierto es que la improvi-
sacin no tiene nada de aleatorio ni catico. Si tuviesen la oportunidad de
sentarse con los miembros del grupo Mother y hablar con ellos, se daran
cuenta enseguida de que no son los comediantes impulsivos, ajenos a los con-
vencionalismos y un tanto payasos que probablemente habran imaginado.
Algunos de ellos son muy serios. Todas las semanas se renen para un largo
ensayo. Despus de cada representacin tambin se renen y cada uno critica
brevemente la actuacin de los otros. Por qu practican tanto? Porque la im-
provisacin es un arte regido por reglas y quieren estar seguros de que, cuando
salen a escena, todos se atienen a esas reglas. Esta forma de teatro124 es un
arte extendido por el mundo y actualmente se usa tambin como herramienta
de capacitacin corporativa.

124
Un estimado amigo, Ral Prado, explica: Tuve la oportunidad de ver un espectculo de
este estilo en Disney Orlando. El grupo se llamaba Disney Comedy Warehouse. Es una forma
de teatro en el que los actores usan tcnicas de actuacin improvisada para llevar a cabo un
show en forma espontnea. Suelen utilizar sugerencias de la audiencia para orientar la fun-
cin a medida que crean dilogo, ambientacin y argumento. Las obras tienden a ser come-
dias.
Gestin de procesos 309

Cierto, es como jugar al ftbol y en esto un maestro como Pel cuenta en sus
entrevistas que haca algo parecido: mucho ensayo, visionar jugadas, tener un
plan, discutir opciones.
La clave de la buena improvisacin es la preparacin. Sigue Gladwell: La
espontaneidad no es el azar. Lo acertado de las decisiones tomadas en las
condiciones de cambio veloz y estrs elevado propias de la cognicin rpida
depende de la formacin, de las reglas y del entrenamiento.

Como en el jazz
Los participantes en un proceso deben llegar a estar tan preparados para las
contingencias como los msicos de jazz para la improvisacin, quienes siguen
reglas precisas, estn muy bien preparados y son disciplinados.
Friedmann lo dice con claridad (2007, p. 45): El arte de tocar jazz es extra-
ordinariamente complejo y es el resultado de una bsqueda de aprendizaje
consecuente e imaginacin disciplinada. El improvisador de jazz es un intere-
sado en la creacin de nuevo material musical para sorprenderse a s mismo
y a otros con ideas espontneas, no ensayadas.
Sigue Friedmann relacionando el jazz con el trabajo de las empresas, dice (p.
47): Los tiempos de hoy nos estn obligando a salir del maestro de orquesta
sinfnica para asumir el papel de msico de jazz. La orquesta de jazz impro-
visa. El gerente de esta nueva era tendr que tener ms flexibilidad para cam-
biar y tolerar las diferencias. Hoy se est hablando del empowerment, que es
dar a la gente, entre comillas, poder.
En esta metfora, el curso normal de los eventos sera la msica clsica, esas
maravillosas orquestaciones de Bach, Beethoven o Mozart que siguen una
partitura muy precisa. El trabajo de un vendedor, de un bodeguero o de un
operario debe estar preparado para ser una sinfona, pero aceptando que en
cualquier momento se transformar en jazz.
No hay muchas alternativas, lo otro es no permitir ni prepararse para la RCC
y volver al sistema a prueba de tontos, lo cual no es muy prctico porque ese
esquema nunca result.
Otra opcin es automatizar, eso est bien, pero son cada vez menores las opor-
tunidades, porque en las empresas ya se automatiz casi todo lo que era fac-
tible de hacerse.
La RCC nos permite una mejor adaptacin al mundo y nos ayuda en nuestro
propio desarrollo personal, tiene que ver con dejar fluir. Formacin, reglas
y entrenamiento dice Gladwell. Plenamente de acuerdo y una de las reglas
ms importantes es seguir la corriente.
310 Juan Bravo C.

Seguir la corriente y armona entre medios y fines


Seguir la corriente es mantener y amplificar una idea, propuesta o curso de
accin. Aplica en la RCC, porque una contingencia saca al grupo de su queha-
cer habitual.
La respuesta a la contingencia puede nacer de cualquiera de los integrantes
del equipo y como se necesita actuar rpido, es indispensable seguir la co-
rriente.
Es como fortalecer una fortaleza, por ejemplo, cuando todos aportan a una
idea propuesta o complementan los aportes de otros integrantes del equipo.
Seguir la corriente es cuando alguien hace una sugerencia y los dems le ayu-
dan a seguir desarrollando su iniciativa, por muy loca que pareciera al co-
mienzo, hasta llegar a algo concreto.
Es una regla para educar la RCC, no para suprimirla.

Armona entre los medios y los fines


Seguir la corriente es mantener o lograr armona entre los medios y los fines.
Por ejemplo, se quiere lograr responsabilidad social y las personas demues-
tran responsabilidad social. No resultar si para intentar lograr la finalidad se
recurre a la violencia.
Es como en la empresa que desean lograr ms armona y buena comunicacin.
Tienen alta probabilidad de lograrlo con herramientas que generen armona y
buena comunicacin, tales como meditacin, gimnasia de pausa, baile (mien-
tras no se haga competitivo), escalamiento liviano (en la medida que llegue
todo el equipo, sin competir entre s), trabajo en equipo, tocar msica, pintar
y muchas otras. No les resultar si la herramienta es contrapuesta a la finali-
dad, como es el caso de cualquier actividad competitiva, desde ftbol hasta
ping-pong y otras que son ensayos para tener ms violencia o stress, tal como
dispararse balas de pintura o golpear paredes, cualquier forma de boxeo, co-
midas con mucho alcohol y otras formas de liberacin o recreacin.
Mike George es un conocido escritor escocs y consultor de empresas, dice
(2004, p. 7): Cerca de quince aos atrs en Japn se descubri que cerca de
10.000 ejecutivos estaban muriendo de exceso de trabajo (Karoshi). De modo
que destinaron habitaciones en la base de los edificios administrativos, acol-
charon sus muros y pusieron un bate de bisbol en la habitacin. Luego le
dijeron a sus ejecutivos que si alguna vez sentan que iban a tener un ataque
de rabia