TUGAS

AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

CASE: CHADWICK, INC

THE BALANCED SCORECARD

Oleh:
MONICA ROSA LINA
01044881719007

Dosen Pengajar :
Emylia Yuniarti, S.E.,M.Si.,Ak.,CA

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

UNIVERSITAS SRIWIJAYA
PALEMBANG
 CHADWICK, Inc. : THE BALANCED SCORECARD

LATAR BELAKANG PERUSAHAAN

Chadwick, Inc. Perusahaan yang bervariasi dalam produk konsumen produk dan
farmasi. Divisi Norwalk yang merupakan pengembangan dari Chadwick, memproduksi dan
menjual obat legal untuk digunakan oleh manusia dan hewan. Chadwick merupakan salah satu
dari lima atau enam perusahaan yang cukup besar dalam pasar dan belum mendominasi
industri. Produk yang dihasilkan oleh perusahaan dinilai cukup baik dan diakui kualitasnya.
Norwalk tidak menyediakan seluruh kebutuhan pokok untuk bersaing,tapi lebih
mengkhususkan pada pasar mikro dan berusaha untuk terus mencari aplikasi baru untuk
senyawa yang ada.
Norwalk menjual produknya ke beberapa distribusi kunci yang merupakan supplier
pasar lokal seperti toko eceran, organisasi pelayanan kesehatan dan rumah sakit dan praktek
dokter hewan. Norwalk bergantung pada hubungan baik dengan distributor yang
mempromosikan produknya pada konsumen dan juga menerima umpan balik dari konsumen
tentang produk baru yang diinginkan oleh konsumen.
Chadwick mengetahui jika kesuksesan jangka panjang tergantung pada banyaknya
uang yang dihasilkan oleh distributor melalui promosi dan penjualan produk Norwalk. Jika
keuntungan penjualan meningkat berarti produk tersebut dipromosikan secara besar-besaran
oleh distributor dan Norwalk mendapatkan banyak informasi tentang kebutuhan pelanggan di
masa depan. Di masa lalu, Norwalk mengalami kesuksesan yang diketahui dari penelusuran
catatan penjualan karena menerapkan aliran umpan balik dari produknya yang paling populer.
Pada pertengahan tahun 1980, proses persetujuan untuk produk baru lebih panjang dan hanya
sedikit produk yang dihasilkan dari laboratorium penelitian dan pengembangan Norwalk.

PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

Pengembangan obat legal yang baru berasal dari proses yang panjang, mahal dan sulit
diramalkan. Siklus pengembangan sekarang memerlukan waktu rata-rata sekitar 12 tahun.
Proses tersebut dimulai dengan pemilihan sejumlah senyawa yang potensial digunakan. Untuk
obat yang disetujui untuk digunakan dan dijual, jumlah senyawa yang harus diuji mencapai
30.000 senyawa. Jumlah ini hanya untuk awal pengembangan. Proses pengembangan dan
pengujian terdapat beberapa siklus. Siklus pengembangan diawali dengan penemuan dari
senyawa yang diinginkan untuk diproses lebih lanjut dan tes yang luas serta membutuhkan
waktu yang cukup lama, adanya dokumentasi yang menunjukkan bahwa obat yang terbaru
sudah sesuai dengan peraturan pemerintah. Peraturan ini mengharuskan bahwa obat tersebut
memberikan manfaat, produksi secara masal bisa diandalkan dan tidak menimbulkan efek
samping yang mengganggu.
Obat yang telah disetujui dan dipatenkan akan menghasilkan pendapatan untuk
Norwalk dan distributornya. Keuntungan Norwalk selama tahun 1980 dipengaruhi oleh
diselesaikannya suatu obat yang penemuannya dimulai sejak tahun 1960. Tidak ada penemuan
yang luar biasa pada tahun 1980. Bagaimanapun juga evaluasi dan pengetesan obat jenis baru
bukan merupakan proses yang benar seperti keinginan manajemen Norwalk. Manajemen
menekankan para ilmuwan dibagian penelitian dan pengembangan untuk meningkatkan
penemuan produk baru yang menjanjikan serta mengurangi biaya dan waktu dari siklus
pengembangan produk.
Salah satu pendekatan yang cukup murah untuk memperbanyak hasil penelitian dan
pengembangan dengan mengidentifikasi penerapan baru unsur senyawa yang telah ada dan
telah disetujui untuk digunakan. Teknik tersebut diterapkan oleh Norwalk dengan harapan
efisiensi waktu dan biaya. Dengan menggunakan senyawa yang telah ada maka akan
mempersingkat waktu karena tidak harus menunggu pengesahan dan persetujuan dari
pemerintah. Dengan menggunakan senyawa yang sudah ada maka akan memerlukan biayayang
lebih murah daripada menciptakan dan mengembangkan senyawa baru. Penjual tidak hanya
dilatih untuk menjual produk yang telah ada tetapi dilatih juga untuk mendengarkan konsumen
yang sering menggunakan produk Norwalk dan dapat memberikan ide bagaimana seharusnya
penggunaan produk Norwalk.

PROSES PRODUKSI/MANUFAKTUR
Proses produksi Norwalk merupakan proses produksi yang terbaik dibandingkan
dengan industri yang sama. Manajemen bangga akan proses produksi yang cepat dan efisien
untuk menghasilkan obat baru dengan mempersingkat prosedur proses perijinan dari
pemerintah. Waktu yang seharusnya dihabiskan, dimanfaatkan oleh Norwalk untuk
memproduksi obat jenis baru dalam jumlah batch kecil.

PENGUKURAN KINERJA
Chadwick mengijinkan beberapa divisi untuk dikelola secara desentralisasi. Pembagian
manajer telah melalui suatu pertimbangan dan dilakukan secara merata pada semua tingkat
pengelolaan kritis seperti penelitian dan pengembangan, produksi, penjualan dan pemasaran,
serta beberapa fungsi administrasi seperti keuangan, SDM dan hukum.
 Chadwick menyusun target keuangan yang cukup berani untuk dicapai oleh seluruh
divisi. Biasanya target yang harus dicapai diungkapkan sebagai Return on Capital Employed
(ROCE). Chadwick menginginkan adanya penyebaran tingkat pengembalian keuntungan dari
divisi yang tinggi keuntungannya ke divisi yang pencapaian keuntungannya cukup rendah dari
perkembangan dengan kategori menguntungkan. Rangkuman keuangan yang dibuat secara
bulanan wajib diserahkan oleh masing-masing divisi ke perusahaan. Komite Eksekutif
Chadwick, terdiri dari CEO, pimpinan bidang operasional, Executive Vice President dan
pimpinan bidang keuangan berkumpul tiap bulan dengan para pimpinan divisi untuk
menganalisis kinerja ROCE dan membuat salinan keterangan keuangan untuk bulan berjalan.

PROYEK BALANCED SCORECARD

Bill Baron, pengawas dari Chadwick, mencari perbaikan metode untuk mengevaluasi
kinerja dari berbagai divisi. Dikarenakan para manajer divisi yang terus mengeluh tentang
tekanan untuk memenuhi target keuangan jangka pendek yang membutuhkan investasi luas
dalam proyek yang beresiko untuk menghasilkan keuntungan jangka panjang. Balanced
scorecard merupakan cara yang konstruktif untuk menyeimbangkan tujuan-tujuan keuangan
jangka pendek dan jangka panjang untuk mencapai kinerja perusahaan.
Baron membawa artikel dan konsep kepada Daniels, presiden sekaligus COO dari
Chadwick. Daniels berbagi antusiasme Baron untuk konsep tersebut, merasa bahwa Balanced
scorecard akan memungkinkan manajer divisi Chadwick lebih fleksibel dalam mengukur dan
mempresentasikan hasil operasi manajemen perusahaan dan tiap manajer bertanggung jawab
untuk meningkatkan kinerja jangka panjang.
Setelah beberapa hari, Daniels mengeluarkan memo kepada semua manajer divisi
Chadwick yang mengharuskan untuk membaca artikel Balanced Scorecard, kembangkan
scorecard disetiap divisi dan persiapkan untuk hadir pada rapat kwartal perusahaan 90 hari dari
sekarang dan membela divisi Chadwick scorecard untuk komite eksekutif Chadwick.
John Greenfield, manajer divisi Norwalk, menerima memo tersebut dengan sedikit
kekhawatiran. Dia menyukai ide untuk mengembangkan scorecard yang akan lebih responsif,
tetapi dia tidak percaya akan kebebasan yang harus dikembangkan.
Dia tahu jika harus mengembangkan rencana sebagai tindakan untuk memenuhi
permintaan perusahaan, tapi kurang pengertian bagaimana komitmen Chadwick adalah konsep,
sehingga tidak siap untuk mengambil banyak waktu dari bawahannya untuk bertanggung jawab
atas proyek tersebut.
 Pada pertemuan mingguan komite divisi operasioal, Greenfield membagikan memo
tersebut dan mengangkat seorang pria tiga komite dan diketuai oleh divisi controller, Will
Wagner, untuk memfasilitasi dalam proses penciptaan Balanced Scorecard bagi Norwalk.
Wagner didekati Greenfield setelah hari tersebut:
Saya membaca artikel balancesorcard, sepengetahuan saya tentang konsep tersebut,
kita harus mulai dengan mendefinisikan visi perusahaan. Saya tidak yakin saya memiliki
pemahaman yang jelas tentang visi dan strategi perusahaan untuk Norwalk. Bagaimana saya
dapat memulai scorecard tanpa pemahaman tersebut?
Pengakuan Greenfield:
itu titik validnya. kita lihat apa yang akan saya lakukan agar kamu memulainya
Greenfield mengeluarkan pernyataan singkat mengenai strategi bisnis Norwalk
(Exhibit 1). Wagner dan kelompoknya mulai merumuskan ukuran scorecard untuk divisinya
dari pernyataan singkat tersebut.

EXHIBIT 1
Norwalk Pharmaceutical Division Business Strategy
1. Manage Norwalk portofolio of investment
Minimaze cost to executing our exsisting business base
Masimize return/yield on all development spending
Invest in discovery of new compounds
2. Satisfy customer needs
3. Drive responsibility to the lowest level
Minimize centralized staff overhead
4. People development
Industry training
Unique mix of technical and commercial skill

Beberapa hari kemudian, greenfield mengirimkan Wagner salinan memo yang diterima
dari Daniels. Presiden telah memutuskan bahwa semua divisi untuk mengikuti beberapa prinsip
untuk mengembangkan scorecard. Tetapi dia ingin semua scorecard menggunakan data
kuantitatif, data objektif. Daniels pernah mendengar bahwa beberapa divisi ingin mencakup
tindakan pada kepuasan pelanggan yang dikumpulkan dari survei dan wawancara. Daniels
hanya menginginkan hard data scorecard. Langkah-langkah dalam survei tersebut
dikumpulkan untuk tujuan divisi internal, tetapi tidak boleh dikirimkan kekantor pusat atau
dibahas dalam Komite Eksekutif atau terdengar oleh anggota Komite Eksekutif. Manajer di
Chadwick tidak berfokus pada soft data

MENCIPTAKAN BALANCED SCORECARD PADA NORWALK

Proyek scorecard tiba pada saat Will Wgner dan dua anggota lain timnya sudah
mempunyai skedul yang padat. Beberapa minggu berlalu sebelum tim bener-benar mulai
bertemu dan fokus pada proyek. Beberapa minggu berlalu sebelum tim bisa menjadwalkan
pertemuan dengan top manajemen divisi Norwalk. Pertemuan tersebut diperlukan untuk
meminta informasi lebih lanjut tentang strategi divisi dan faktor-faktor utama penentu
keberhasilan dan untuk mendapatkan umpan balik pada mengukur set tentatif tim proyekyang
telah dirumuskan.
Setelah banyak penundaan, pertemuan sehari dijadwalkan dengan senior manajemen
divisi untuk mengomentari tujuan scorecard tim Wagner. Pertemuan ini hanya 10 hari sebelum
Greenfield akan menyajikan scorecard kepada Komite Executive Chadwick di kantor pusat.
Wagner merasa bahwa pertemuan sehari penuh diperlukan untuk mencapai konsensus jadi dia
menjadwalkan pertemuan diluar yaitu di sebuah hotel, satu blok dari kantor Norwalk. Dengan
menghindar dari kekacauan kantor, Wagner berharap agar manajemen divisi bisa berfokus
kepada rincian desain scorecard.
Wagner tiba lebih awal di hotel tempat lokasi pertemuan. Ia menerima sebuah pesan
dari sekretaris Greenfield bahwa general manager divisi akan terlambat tiba dipertemuan, tetapi
pertemuan harus tetap di mulai tanpa dia. Wagner membuka pertemuan dengan 10 manajer
puncak (selain dari Greenfield). Ia menguraikan peraturan dasar yang dibentuk oleh Presiden
Daniels, meninjau ulang laporan strategi Greenfield untuk Norwalk, dan mengusulkan suatu
proses untuk mengembangkan dan mengkaji ulang pengukuran dari masing-masing empat
perspektif dari Balanced Scorecard. Ketika Wagner mengakhiri laporan pembukaannya, ia
kesulitan untuk menemukan Mike Hassler, VP Marketing, yang tidak hadir di ruangan. Wagner
belajar bahwa Hassler sedang menegosiasikan sebuah kontrak dengan distributor paling besar
Norwalk dan tidak bisa bergabung dalam pertemuan hingga jam 3:00 sore hari.
Kelompok 10 manajer mulai untuk mendiskusikan pengukuran berbasis pelanggan dan
keuangan dan Wagner senang dengan antusias kelompok itu yang membawa pekerjaan. Tapi
setelah 25 menit, telpon hotel berbunyi . Hassler butuh untuk berbicara dengan vice presiden
penjualan. Wagner mencoba untuk memelihara momentum diskusi dengan sembilan manajer
lainnya, tetapi pembicaraan melalui telepon yang berlangsung di belakang itu dengan jelas
mengganggu kelompok.
Saat hari berakhir, telepon telah berbunyi lebih dari tujuh kali untuk menarik para
manajer keluar dari diskusi untuk memperhatikan bisnis perusahaan. Greenfield tidak pernah
muncul. Wagner, bagaimanapun, tetap berada di bawah kondisi yang sulit dan mungkin mampu
mengerahkan para manajer untuk hadir menghasilkan sebuah BalancedScorecard untuk Divisi
Norwalk (lihat Exhibit 2). Wagner memberi pengarahan singkat kepada Greenfield tentang
scorecard, pada pertemuan sarapan pagi beberapa hari kemudian, sebelum penampilan
Greenfield di kantor pusat perusahaan Chadwick.

Exhibit 2. Norwalk Pharmaceutical Division

FINANCIAL CUSTOMER INTERNAL INNOVATIONMEASURES
MEASURES MEASURES MEASURES
Net Contribution Market Share for Price index for $ Revenue from NewProduct
keymarkets basket of introduced inlast 3 years
formulation
Working Capital Customer Cost index
ComplaintRate fortechnical
compounds
Operating Profit -Capital Turnover
AfterTaxes -Inventory turns
byproduct class
-Gross Margin
$SG & A

PEMBAHASAN

1. Faktor-faktor penentu keberhasilan dan sebagai keunggulan dari divisi Norwalk

a. Produk Norwalk Terspesialisasi dan Fokus Untuk Pasar Mikro (Niches)
Produk yang dibuat oleh Nowalk tidak bervariasi melainkan terspesialisasi untuk
pasar mikro. Mereka tetap berfokus pada strategi ini serta terus mengembangkan
produk tersebut untuk dapat menghasilkan produk yang memiliki kualitas tinggi.
b. Penjualan dengan Mengandalkan Distributor Kunci Sebagai Customer Care
Pada kasus tersebut, telah disebutkan bahwa Norwalk memiliki pendekatan yang
baik kepada distributor. Pendekatan kepada distributor ini tentunya akan membawa
dampak yang baik bagi Nowalk karena distributor juga dapat menjadi customer care
sehingga Nowalk bisa mengetahui apa yang diinginkan oleh pelanggan sehingga
Nowalk dapat menyediakan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggannya.
 Selain itu, distributor juga menjadi dapat mempromosikan produk yang dihasilkan
oleh Nowalk.
c. Penelitian dan Pengembangan Yang Baik
Selama ini, Nowalk terus melakukan penelitian dan pengembangan walaupun hal
tersebut membutuhkan waktu yang lama, yaitu kurang lebih selama 12 tahun. Selain
itu, penelitian dan pengembangan tersebut memerlukan biaya yang besar. Walaupun
akan memerlukan waktu yang lama dan biaya yang cukup besar, Nowalk tetap
melakukan sejumlah inovasi pada aktivitas penelitian dan pengembangannya. Untuk
mengatasi banyaknya waktu yang dibutuhkan dan biaya yang besar, maka Nowalk
menggunakan senyawa yang sudah ada dan diperbolehkan. Dengan menggunakan
senyawa yang sudah ada maka akan memerlukan biaya yang lebih murah daripada
menciptakan dan mengembangkan senyawa baru. Penjual tidak hanya dilatih untuk
menjual produk yang telah ada tetapi dilatih juga untuk mendengarkan konsumen
yang sering menggunakan produk Norwalk dan dapat memberikan ide bagaimana
seharusnya penggunaan produk Norwalk.

2. Risiko Utama dalam Norwalk adalah sebagai berikut :

a. Ketergantungan Kepada Distributor
Strategi penjualan Norwalk bergantung kepada hubungan baik antara Distributor
dengan konsumen dan bergantung kepada promosi yang dilakukan oleh distributor. Hal
ini akan menjadi risiko bagi Nowalk. Resiko tersebut misalnya distributor tidak lagi
mau mempromosikan produk-produk norwalk karena ada pesaing yang mungkin bisa
melobi lebih dari Norwalk maka tentunya penjualan Norwalk itu sendiri akan turun.
b. Produk Tidak Terdiversifikasi
Produk Nowalk yang tidak terdiversifikasi dapat menjadi risiko bagi Nowalk. Hal
ini dikarenakan saat ini banyak pesaing yang membuat produknya tidak hanya 1 jenis
saja, melainkan bervariasi produk. Seharusnya Norwalk juga memproduksi produk
utama lain dengan mutu yang bisa lebih baik dan inovativ sehingga bisa mengurangi
resiko seandainya ada pesaing lain yang muncul dari produk yang sudah ada.
c. Penelitian & Pengembangan
Dengan fokus hanya kepada senyawa yang sudah ada bisa berdampak dalam
jangka panjang, dimana ketika senyawa yang sudah ada sekarang tidak mampu
menjawab kebutuhan dimasa datang. Sehingga seharusnya seiring berjalannya waktu,
maka Norwalk tetap melakukan penelitian untuk kebutuhan jangka panjang.
3. Penilaian dari pernyataan Greenfield ( Exhibit 1 )
Dari pernyataan Greenfild pada exhibit 1 belum mencakup balance scorcard secara
utuh yang meliputi 4 perspektif pada pengukuran balance scorcard yakni : Financial
perspective, Customer perspective, Internal business process perspective, Learning and
growth perspective. Hal tersebut karena itu merupakan pernyataan singkat yang belum
memperkirakan balance scorcard yang seharusnya sebelum penyusunan strategi
pengukuran tersebut, maka manajemen penting untuk mengetahui atau mendefinisikan
visi, misi, strategi, target dari perusahaan yang harus di bahas dan kombinasi dengan
berbagai bidang yang ada dalam perusahaan.

4. Penilaian Norwalk Balanced Scorecard (Exhibit. 2)

Pada Exhibit 2 telah mengacu pada 4 perspektif Balanced Scorecard :
a. Financial perspective
b. Customer perspective,
c. Internal business process perspective,
d. Learning and growth perspective
Namun demikian jika dilihat proses pembuatan strategi tersebut hanya dibuat dalam
waktu singkat dan hanya ditentukan secara desentralisasi masing-masing divisi. Dalam
Divisi Norwalk sendiri pertemuan untuk membahas Balaced Scorecard tersebut hanya satu
hari dan ada beberapa bagian yang tidak bisa hadir seperti Manajer Umum yang telat ,VP
pemasaran tidak hadir dah bahkan pada saat pembahasannya pun kemudian para manajer
tidak fokus karena urusan pekerjaan masing-masing dan percakapan ditelpon yang
berkenaan dengan strategi tersebut.
Dari Hal diatas terlihat bahwa belum semua bagian dari divisi Norwalk ikut
berperan merumuskan Balanced Scorecard. Padahal pembuatan Balanced Scorecard ini
meliputi berbagai macam perspektif yang telah disebutkan diatas. Disamping itu
Pembuatan Balanced Scorecard juga harus disesuaikan dengan tujuan perusahaan baik
dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Yang dengan kata lain juga harus
disesuaikan dengan visi dan misi perusahaan.
Dilihat dari kebijakan Manajemen yang menghendaki pembuatan Balanced
Scorecard yang berdasar pada data kuantitatif juga kurang tepat, karena jika dilihat dari
4 perspektif Balanced Scorecard yang ada tentunya ada bagian-bagian yang tidak bisa
diukur secara kuantitatif.
 Jika dilihat dari Balanced Scorecard yang ada terlihat memberi penekanan kepada
aspek keuangan (financial perspektif) padahal ada perspektif lain yang tidak kalah
penting. Dan tujuan Balanced Scorecard itu sendiri menyeimbangkan 4 perspektif itu
agar tercapai tujuan perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjangnya.
Seharusnya dalam Balanced Scorecard yang dibuat tersebut masing-masing
perpektif itu ada tujuan, ukurannya dan target yang diinginkan sehingga jelas apa alat
ukur yang digunakan untuk mencapai suatu target tertentu yang dirangkum dalam 4
perspektif tersebut.
Dimana idealnya ke 4 perspektif tersebut seharusnya mempunyai beberapa komponen
sebagai berikut:
a. Financial Perspective
Dalam pengukuran kinerja keuangan harus ditentukan tujuannya misalnya
menaikkkan kontribusi, menaikkan working capital, menaikkan profit. Setelah
tujuan ditentukan baru menentukan alat ukur pencapaiannya dan juga menentukan
targetnya. BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi yang
berperan di dalam mewujudkan pertambahan kekayaan tersebut (Mulyadi dan Johny
Setyawan, 2000) sebagai berikut:
1. Peningkatan customer yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui
peningkatan revenue).
2. Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga meningkatkan laba
(melalui peningkatan cost effectiveness).
3. Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns
dengan mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi daiam
proyek yang menghasilkan return yang tinggi.

b. Customer Perspective
Tentukan tujuan dari perspektif ini yaitu dengan meningkatkan market share
dan menurunkan customer complain, baru kemudian menentukan ukuran dan
menentukan target yang ingin dicapai. Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu
terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi
organisasi atau badan usaha. Ada 2 kelompok pengukuran dalam perspektif
pelanggan, yaitu:
1. Kelompok pengukuran inti (core measurement group). Kelompok pengukuran ini
digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan
 pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh, dan
merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti,
kita mengenal lima tolak ukur, yaitu: pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan
pelanggan), retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan), kepuasan
pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.
2. Kelompok pengukuran nilai pelanggan (customer value proposition). Kelompok
pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur
nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa
mereka masuki. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu
kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai
tingkat kepuasan, loyalitas, retensi, dan akuisisi pelanggan yang tinggi. Value
proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam
produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan.
Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari:
a. Atribut produk/jasa, yang meliputi: fungsi, harga, dan kualitas produk.
b. Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi: distribusi produk kepada
pelanggan, termasuk respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta
bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan
yang bersangkutan.
c. Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan
untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan, atau
membeli produk.

c. Internal business process perspective

Para manajer harus mampu menyusun proses produksi yang produktif dengan
menggunakan perhitungan biaya produksi yang efektif. Disini harus ditentukan
tujuan perusahaan dalam membuat proses produksinya menjadi lebih baik dan
murah misalnya, meningkatkan formula standar harga, mengurangi indeks biaya,
meningkatkan capital turnover. Perspektif proses bisnis internal menampilkan
proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang
mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang
diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui financial retums
(Simon, 1999). Idealnya untuk memberikan kerangka kerja yang diperlukan untuk
 perspektif ini, rantai nilai proses didefinisikan. Rantai nilai tersebut terdiri dari
proses inovasi, operasional dan pasca penjualan

d. Learning and growth perspective

Dalam Balanced Scorecard yang dibuat Norwalk tidak ada variabel yangme
ngukur learning and growth perspective, seharusnya suatu organisasi harus
menyediakandalam jangka panjang pertumbuhan dan perbaikan yang ingin dicapai.
Tidak ada perspektif bagimana membuat pertumbuhan yang berkelanjutan yang ada
hanya bagaimana mendapatkan pendapatan dari produk baru yang akan
diperkenalkan selama 3 (tiga) tahun. Sehingga Norwalk tidak mempunyai strategi
bagaimana harus menjaga pertumbuhan jangka panjang perusahaan. Penting bagi
suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk
menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu:
sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan,
dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara
kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil
kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk
reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi
informasi, serta menata ulang prosedur yang ada. Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait dengan kondisi intemal
perusahaan, yaitu:
1. Kapabilitas pekerja: Kapabilitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi
pekerja pada perusahaan.
2. Kapabilitas sistem informasi. Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas
sistem inforaiasi adalah tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan
informasi yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang
dibutuhkan.
3. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan adalah
penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif.

5. Balance scorecard yang seharusnya dipresentasikan kepada Chadwick Corporate

Tujuan pembuatan Balanced Scorecard seharusnya adalah untuk mengukur kinerja
baik jangka pendek maupun jangka panjang sehingga seharusnya tidak hanya fokus kepada
financial perspective. Sementara jika dilihat dari balanced scorecard yang ada di norwalk
 lebih fokus kepada financial perspective, hal ini sebenarnya sesuai dengan yang diinginkan
chadwick yaitu target keuangan Return on Capital Employed (ROCE) berupaHard Data
yang harus dipatuhi oleh Norwalk. Namun demikian untuk tujuan dari Balanced Scorecard
sendiri adalah untuk mencapai keseimbangan tujuan perusahaan antara kinerja jangka
pendek maupun kinerja jangkapanjang perusahaan.
Tidak adanya perspektif learning and growth akan merugikan Norwalk untuk jangka
panjangnya karena perusahaan tidak memiliki strategi bagaimana harus terus berinovasi
sehingga menjaga pertumbuhan perusahaan di masa datang. Dengan demikian disamping
harus melihat data-datahard data Norwalk juga harus memperhitungkan soft data
seperti strategi pengembangan ke depan dan lain sebagainya yang tertuang dalam 3
perspektif selain keuangan tersebut.

Formulasi BSC yang sebaiknya dipresentasikan :

TUJUAN UKURAN TARGET
FINANCIAL MEASURES

Net Contribution % Kenaikan Kontribusi Mencapai target tertentu,

Margin misal 90 %

Working Capital Dengan pemanfaatan

% Kenaikan Working capital yang optimal
kapital sehingga dapat mencapai
target yang disesuaikan/
tertinggi
Operating Profit AfterTaxes Dengan produktivitas
- % Kenaikan laba Bersih pemanfaatan pendapatan,
- Profitabilitas produk dan efisiensi pengeluaran
danpelanggan biaya maka diharapkan
tercapai target laba bersih
yang tinggi
CUSTOMER MEASURES

- Market Share for keymarkets - Persentase (%) pasar Dapat mendefinisikan dan
- Peningkatan retensi pasar - % pertumbuhan bisnis memilih pelanggan dan
pelanggan segmen pasar dimana
perusahaan bersaing
Customer ComplaintRate - Survey pelanggan Pelanggan mencapai tk
- peningkatan kepuasan kepuasan tertinggi dan
pelanggan semua complain customer
dapat diakomodir
INTERNAL MEASURES
Price index for basket of Persentase kenaikan formula Mencapai formula standar
formulation standar harga harga yang seimbang
anatara keininan pelanggan
dan pemegang saham
Cost index for technical Persentase penurunan Mencapai minimumim
compounds indeks biaya biaya / efisiensi biaya

- Capital Turnover Persentase kenaikan capital

- Inventory turns byproduct turnover
class
- Gross Margin $SG & A
INNOVATION
MEASURES
$ Revenue from New Product - Tingkat kepuasan Melaksanakan
introduced inlast 3 years pegawai pembelajaran untuk
- Untuk tujuan tersebut - Persentase pergantian memenuhi/ menunjang
maka diperlukan : pegawai ketiga perspektif yang lain
1. Peningkatan - Produktivitas pegawai sehingga perusahaan
kemampuan - Saran pegawai mencapai perkembangan
pegawai - Persentase proses baik dari sisi keuangan,
2. Peningkatan kemampuan merespon produk dan pekerja
motivasi balik kebutuhan
3. Peningkatan pelanggan
kemampuan - Persentase lamanya
system informasi waktu pembuatan
produk baru