INTRODUCCIN

En este informe se presenta las observaciones, visiones y propuestas que dio Edwards
Deming; en este informe se permitir entender mejor, con una visin ms profunda y amplia,
las diferentes circunstancias sobre calidad, gestin directiva y el funcionamiento de las
organizaciones.

Edwards Deming aporto en varios puntos por concebir la calidad ms all de una simple
inspeccin al final de la lnea de produccin, ahora se busca el control en todos los procesos de
produccin, proporcionando con mtodo estadsticos en cada caso.

Entre sus aportaciones al proceso de calidad tenemos:

Los 14 puntos de Deming en la buena administracin que son principios fundamentales para la
gestin y eficacion empresarial, con el objetivo de ser competitivo.

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia que se oponen al cambio. Existen enfermedades

y obstculos, la diferencia entre ambos se debe a la dificultad de erradicacin, y la gravedad
del dao infringido.
Tambin se presentara las 7 herramientas de control de proceso que pueden ser descritas
como mtodos para la mejora continua y solucin a los problemas.
Estas tcnicas pueden ser manejadas por personas con una formacin media, lo que ha
hecho que sean la base de las estrategias de resolucin de problemas en los crculos de
calidad y, en general, en los equipos de trabajo conformadas para acometer mejoras en
actividades y procesos.
 LA FILOSOFA DEMING RESPECTO DE LA CALIDAD

EDWARDS DEMING

Edwards Deming naci en Iowa Estados Unidos el 14 Octubre de 1920.

En 1921 se gradu de Ing. Elctrico. En 1925 recibi una Maestra en Matemticas. En 1928 un
doctorado de la Universidad de Yale en Fsica Matemtica.
Deming ensea a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que mejoran la calidad de
los materiales de guerra, lo que llamo la atencin de los japoneses.
Trabajo en el Departamento de Censo de los EE.UU, trabajando en este departamento establece
contacto con los japoneses, pues el pas de EE.UU ayudo a Japn a reconstruirse y este
departamento ayudo a los japoneses a hacerle el censo para conocer la poblacin que tena.

Como la parte de los esfuerzos de reconstruccin de Japn despus del fin de la segunda guerra
mundial, buscaron a un experto para ensear el control estadstico. En 1950 la Unin Japonesa
de Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control
estadstico de procesos. Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros,
directivos y estudiantes en el control estadstico de los procesos (SPC) y los conceptos de
calidad.

Sus conferencias fueron grabadas copiadas, editadas e impresas en japons, se vendieron miles
de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming
rechaz la oferta proponindoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que
demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad.

Una vez adoptada esta reaccin en cadena, todos los directivos de Japn tenan un objetivo
comn: la calidad. Al no existir presin para conseguir dividendos, la bsqueda de la calidad
se convirti en un estrecho enlace entre la direccin y los operarios.
Es considerado en Japn como "El padre de la tercera revolucin industrial"

Para mediados de los aos 70, Japn empezaba a socavar peligrosamente la posicin de los
competidores occidentales, mediante productos de elevada calidad a bajo precio. El ataque
empez con los automviles, y continu con la electrnica, mercado que en la actualidad
dominan. Y todo gracias a las ideas de Deming. Cmo se dijo antes, el premio de mayor prestigio
dentro del mundo de la calidad lleva su nombre, es el Premio Deming.

I. LOS 14 PUNTOS DE LA BUENA ADMINISTRACIN:

1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser

competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo.

Innovar: la organizacin debe proveer recursos para la planificacin a largo plazo

Realizar investigacin y educacin
Mejorar constantemente el diseo del producto

2. Adoptar una nueva filosofa

De cooperacin: en la cual todos se benefician, y ponerla en prctica ensendola

desde altos ejecutivos hasta la base de la empresa a los (empleados, clientes y
proveedores).
 Ya no se puede tolerar los niveles de comnmente aceptados de errores, defectos,
mtodos anticuados de entrenamientos.

3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de

esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.

Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando este sale de la lnea de

produccin y los productos defectuosos se deseches o se re elaboran. En realidad la
empresa est a los trabajadores para que hagan defectos y lego las corrijan

La inspeccin no mejora la calidad, tampoco la garantiza. La inspeccin masica es

ineficiente, costosa y poco fiable.

las inspecciones 200 % son menos confiables que las inspecciones 100%. Pues el
segundo inspector va a depender del primero

4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto,

minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada
tem, basndose en una relacin de largo plazo de lealtad y confianza.

Bajo precio casi siempre conduce a mala calidad en base a esto los compradores
deben basarse a la calidad en relacin a largo plazo

Los cambios en insumos generan variaciones.

lo barato sale caro

5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y

planificacin de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad,
bajando los costos constantemente.

La administracin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el

desperdicio y mejorar la calidad.

Apagar el fuego no es mejora de procesos. Tampoco la correccin de problemas

6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).

No solo el personal operativo sino tambin el gerencial.

Las empresas deben preocuparse por contabilizar los beneficios que tiene el
entrenamiento para la organizacin.

7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y

aspiraciones. El objetivo del supervisor debera ser ayudar a la gente, mquinas y
dispositivos a realizar su trabajo.
 La tarea del supervisor no es decirle a la gente qe haces, ni castigarla, sino dirigirla. El
lder debe enfocarse en la mejora del sistema. lider debe Analisar al equipo porque se
est sacando productos defectuosos

para administrar hay que liderar y para liderar hay que entender el trabajo del los
responsables y su gente

8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar ms

eficientemente.

Nadie puede dar lo mejor a menos que se sienta seguro = sin miedo.

Administrar con miedo hara que las personas oculten los problemas del trabajo

9. Romper las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un

sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organizacin.

Eliminar la competencia entre departamentos internos de la empresa, esto causa mas

problemas a la empresa

10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de
productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal
causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms all
del poder de la fuerza de trabajo.

aqu trabajomos con calidad

Juntos lo hacemos mejor

para el prximo mes, no aceptaremos materia prima defectuosa

nusetra meta es cero defectos

Las exhortaciones, slogans y poster generan frustracin

11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.

Metas como disminuir costos en un 10 % o mejorar la calidad en un 3% no significa nada

a menos que estn a compaados de un mtodo.

es tu trabajo realizar 25 llamadas o darle satisfaccin al que llama

12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente
de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema
de mritos que da rangos a la gente y crean competicin y conflictos.

13. establecer un programa de educacin y re capacitacin.

 una organizacin no solamente necesita personas buenas, sino tambin personas que
mejor con la educacin

14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La

transformacin es trabajo de todos.

Una empresa luchara por establecer los 13 puntos anteriores.

Establecer un plan de accin, los trabajadores no pueden hacerlos solo, y los

administradores tampoco

II. LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES.

1) Falta de constancia en el propsito

La gerencia cambia con direecion costantemente, se pasa de una metodologa otra. Se

abandonan proyectos, pero no se nota la cosntancia en el propsito de mejorar
constantemente los procesos y los productos.

2) nfasis en las utilidades a corto plazo

Es difcil para una gerencia, que pasa todos los das revisando las cifras del mes, tratando
de adivinar el porqu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est tan
preocupado por el hoy, que difcilmente puede ver el maana y menos pasado maana.

3) Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito

La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados para poder
identificar al culpable, no es bien visto. A pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los
resultados, es lo que sucede cuando una gerencia est desconectada de los procesos.

4) Movilidad de la Gerencia
El nfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles,
hace que el gerente se est moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco
mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que
cerr.

5) Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles

Las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una
empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la
participacin del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo
que hoy se conoce como los activos intangibles

6) Costos mdicos excesivos

Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la
seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el
concepto a mdico de empresa, para evitar que stos salieran de las instalaciones.<br
/>Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo ms que vagabundera del
trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el
recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atencin por procesos mal
diseados, por ausencia de liderazgo, falta de motivacin, por falta de planificacin, por
 falta de visin de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar
para trabajar

7) Costos excesivos de garanta

Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en
reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garanta. Pero
cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar.

III. LOS OBSTCULOS A LA BUENA ADMINISTRACIN:

Descuido de la planificacin y la transformacin a largo plazo
La suposicin de que la solucin de los problemas, la automatizacin, las novedades
mecnicas o electrnicas y la maquinaria nueva transformarn la industria

En busca de empleos (movilidad laboral)

Nuestros problemas son diferentes
La instruccin obsoleta en las universidades.
Dependencia de los departamentos de control de calidad.

Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas.

Calidad por inspeccin.
Salidas en falso
Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad)

Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro
negocio.

IV. LAS 7 HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE PROCESO.

llamadas las 7 herramientas bsicas de la calidad

Pueden ser descritas genricamente como mtodos para la mejora continua y la solucin de
problemas.

1. Diagrama Causa Efecto. Ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas,
tanto de problemas especficos como de efectos deseados.

El Diagrama Causa Efecto de Ishikawa, conocido tambin como diagrama de espina de

pescado, ideado por Kaoru Ishikawa, fue aplicado por primera vez (en todos sus procesos) por
la Kawasaki Iron Fukiai Works, en 1952. De las siete herramientas bsicas de la calidad,
es la nica de naturaleza no estadstica.

2. Hoja de Comprobacin. Registro de datos relativos a la ocurrencia de determinados sucesos,

mediante un mtodo sencillo.
3. Grficos de Control. Herramienta estadstica utilizada para controlar y mejorar un proceso
mediante el anlisis de su variacin a travs del tiempo.
4. Histograma. Grfico de barras verticales que representa la distribucin de frecuencias de un
conjunto de datos.
5. Diagrama de Pareto. Mtodo de anlisis que permite discriminar entre las causas ms
importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos y
triviales).
6. Diagrama de Dispersin. Herramienta que ayuda a identificar la posible relacin entre dos
variables.
7. Estratificacin. Procedimiento consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con
similares caractersticas que muestra grficamente la distribucin de los datos que proceden
de fuentes o condiciones diferentes.

El xito de estas tcnicas radica en la capacidad que han demostrado para ser aplicadas en un
amplio rango de problemas, desde el control de calidad hasta las reas de produccin,
marketing y administracin. Las organizaciones de servicios tambin son susceptibles de
aplicarlas, aunque su uso comenzara en el mbito industrial.
CONCLUSIN

Para lograr una adecuada aplicacin de la filosofa de la mejora continua se

debern tomar las siguientes medidas dentro de la organizacin:

Ser constantes y crear un habito de mejora , impulsara a las empresas a ser

ms competitivos y permanecer en el mercado y de esa manera seguir
generando fuentes de empleo e impulsando el desarrollo econmico del pas,
tal y como lo hiciera Japn en su momento
El objetivo de la supervisin se basa en ayudar a la gente, las mquinas y los
dispositivos a hacer un mejor trabajo, por lo cual al instituir con liderazgo nos
permitir estar constantemente supervisando, ya que el mismo personal se
generar un compromiso en sus actividades para con el lder y la empresa.
Al eliminar el miedo en la gente est har su mejor esfuerzo en el trabajar
con efectividad por que no solo buscan su beneficio, sino que tambin se
sienten comprometidos con que la empresa tenga xito y cumpla sus
objetivos.
Se tiene que el trabajar en equipo permitir anticiparse a posibles problemas
de produccin o de servicios, para lo cual se debern eliminar las barreras
interdepartamentales.
Eliminar las frases hechas, metas para los trabajadores y exhortos pidiendo
a los trabajadores cero defectos y altos niveles de productividad. Ya que
estos solo crean relaciones adversas al generar un punto de tensin y estrs
entre los trabajadores.
Deben eliminarse las metas numricas para la gerencia y cuotas numricas
para los trabajadores, al igual que los estndares de volumen de trabajo
sustituyndolas por liderazgo, sin embargo, en este punto cabe mencionar
que las metas numricas sirven de parmetros a lograr, ya que una empresa
no puede trabajar solo por trabajar, debe fijar un objetivo medible y para ello
deber contar con una medida a comparar; por lo cual creo que este punto
no puede ni debe tomarse al pie de la letra, sino que debe enfocarse mejor a
la obtencin de los objetivos. Adems al lograr cumplir con este parametro,
las personas podrn sentirse orgullosas de su trabajo por haber logrado
conseguir su meta personal al mismo tiempo que contribuye al logro de los
objetivos de la empresa.
Es muy importante instituir un vigoroso programa de automejoramiento y
educacin para cada cual. Permitiendo que los empleados participen en
eleccin de reas para el desarrollo; ya que la transformacin es el trabajo
de todos. Por lo que se debe impulsar a cada persona a trabajar en el logro
de esta transformacin y en busca de la mejora continua, ya que siempre
existe una manera distinta de hacer las cosas.

1. El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japn, donde
desde 1950 se dedic a ensear a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y
metodologa de gerencia de calidad. <br />Por otro lado, el impacto del Dr. Deming
y sus enseanzas en las empresas americanas de manufactura y de servicios, ha
 sido tan profundo que an a treinta aos de distancia esos principios siguen siendo
actuales y de gran valor. <br />
2. 43. Para concluir se puede decir que DEMING se refera como calidad a todo
aquello que le hiciera ahorrar a la empresa y a su ves cumplir a tiempo con la
entrega de el producto al cliente, donde esto cambio totalmente la manera de
pensar a todos los gerentes al decirles que era mas barato hacer un producto
nuevo que corregirlo ya que esto conlleva a la perdida de tiempo y esfuerzo,
tambin DEMING recalco en observar las lneas de produccin para observar
donde se estaba dando el problema y por que y as eliminar lo que estaba fallando
de raz y esto nos ayudaba a conocer cada vez mejor el sistema y aplicarlo a una
forma de mejora continua y contribuir a la satisfaccin del cliente.

https://www.youtube.com/watch?v=SbCo0kcXKEQ

https://es.slideshare.net/iorifoar/filosofia-de-deming

https://www.aiteco.com/el-control-de-calidad-herramientas-basicas/