Los 16 miembros del comit administrativo de Singapore Airlines (SIA) dirigidos por su dir;:

I
general Cheong Choong Kong, llegaron consternados a la sala de conferencias para su junta 9
manal el 20 de septiembre de 2 0 0 1 . Nueve das antes, los terroristas haban secuestrado cusir:
aviones estadounidenses y los haban utilizado como misiles en ataques suicidas espectacular_
en contra de blancos estadounidenses. Los ataques, que se captaron en video y se mostraron -::
repetidas ocasiones por televisin alrededor del m u n d o , tuvieron u n impacto devastador en : :
la industria de las lneas areas. E l trnsito de pasajeros se desplom y la industria enfrent ur-
de sus peores crisis.
El grupo de ejecutivos de SIA representaba al equipo ms i m p o r t a n t e en la toma de de::
siones de la empresa, el elemento ms i m p o r t a n t e en la orden del da era reducir los costos
para conservar la viabilidad financiera de la SIA. Se realizaran algunos ajustes a las rutas,
cambios en los aviones para adaptarlos mejor a la carga de los pasajeros y quiz se r e t r a s a r ;
los pedidos de nuevos aviones. Todo estaba sobre la mesa, incluidas las reducciones en el se:
vicio, u n tema m u y delicado para la empresa.
La estrategia de SIA desde que inici sus operaciones en 1972 era ofrecer u n servicio sup
rior a los clientes, y su xito en este aspecto la haba convertido en la lnea area ms conocic
del m u n d o durante m u c h o tiempo. Ao tras ao, las organizaciones de la industria de los via
otorgaron a SIA sus calificaciones ms altas en diversas medidas del servicio a clientes. E l ne
ci de las lneas areas se volvi muy competitivo en la dcada de 1990, y algunas empresas
buscaban participacin en el mercado ofreciendo precios ms bajos y otras mejorando en gra;
medida su nivel de servicio. Sin embargo, SIA continu siendo lder en la industria en cuanto
la satislaccin del cliente y, gracias a sus esfuerzos, logr una ventaja competitiva importante
comparacin con sus rivales.
Ese da, una consideracin importante para el comit administrativo era si deban canee
la implementacin de los asientos-cama en la clase Raffles, el segmento de. clase de negocios

El profesor Rohil Desphande y el investigador snior Harold F Hogan de Global Research Group prepararon este caso. Los casos
de HBS se desarrollan nicamente como base para un anlisis en el saln de clases, y no estn diseados para servir como respaldo,
fuentes de informacin primaria ni ilustraciones de una administracin efectiva o deficiente.

Derechos de autor2003 Presidente y asistentes de Harvard Collcge. Para pedir copias o solicitar autorizacin para reproducir este n
terial, llame al 1-800-545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163 o visite hup:/Avww.hbsp.harvard.e:
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478
 Instantnea de la empresa: 2001 479

de su servicio p r e m i u m . E l 17 de agosto, la empresa haba e m i t i d o u n comunicado de prensa

en el que anunciaba que introducira los nuevos asientos-cama en los prximos meses del ao
con un costo de 100 millones de dlares. El m o v i m i e n t o se realizaba en respuesta a la adop-
cin de u n servicio similar en British Airways ( B A ) , uno de los principales competidores de
SIA, u n ao antes. A f i n de proteger su reputacin, SIA actu en cuanto algunos pasajeros
de la clase de negocios empezaron a utilizar los servicios de British Airways en rutas competi-
tivas debido a los innovadores asientos-cama.
Los viajes en la clase de negocios haban mostrado una baja i m p o r t a n t e como resultado
de la crisis y nadie poda saber cundo se iban a recuperar o qu efectos a largo plazo tendran
los ataques en los viajes por aire en general. Las nuevas circunstancias exigan que SIA reduje-
ra sus costos de inmediato y el hecho de olvidarse del proyecto de los asientos-cama que te-
nan u n costo de 100 millones de dlares representara u n ahorro importante. Debido a que la
entrega de los nuevos asientos estaba programada para principios de diciembre, era necesario
tomar la decisin de si deban eliminar el proyecto o no ese m i s m o da.

Antecedentes del pas

Situada en la p u n t a sur de la Pennsula de Malaya, la ubicacin estratgica de Singapur en
el Estrecho de Malacca fue reconocida desde hace m u c h o t i e m p o p o r los exploradores occi-
dentales. En 1819, el sultanato de Malacca cedi el c o n t r o l de la isla de Temasek, a la que
se le d i o el n o m b r e de Singapur, a Sir Stamford Raffles de British East I n d i a Company. Pron-
to, se convirti en u n centro vital para el comercio en el sur de Asia. Excepto p o r la ocupa-
cin japonesa durante la Segunda Guerra M u n d i a l ( 1 9 4 2 - 1 9 4 5 ) , la isla permaneci bajo el
c o n t r o l del gobierno britnico hasta 1963, cuando o b t u v o su independencia c o m o parte de
Malasia. En 1965, Singapur y Malasia acordaron separarse y convertirse en dos pases inde-
pendientes.
En 2000, la Repblica de Singapur, que tiene u n rea poco mayor a la de Cleveland,
O h i o , era una sociedad de 3.3 millones de personas de distintas razas, formada sobre todo por
grupos chinos, pero que tambin incluye malasios, indios y otros grupos. El pas era u n cen-
tro importante para el comercio, sobre todo para las reexportaciones, debido a su poblacin
educada y motivada, su ubicacin estratgica en el sur de Asia y sus modernas instalaciones
martimas y de aeropuertos. En esa poca tena el segundo ingreso per cpita ms alto de Asia,
despus de Japn.

Instantnea de la empresa: 2 0 0 1
SIA se cre en 1972, cuando los gobiernos de Malasia y Singapur d i v i d i e r o n los activos de la
antigua lnea area nacional, Malaysia-Singapore A i r l i n e s ( M S A ) . SIA, que es 100 p o r ciento
propiedad del gobierno de Singapur, empez sus operaciones prestando sus servicios a 22
ciudades en 18 pases c o n 10 aviones y 6 0 0 0 empleados. La empresa se expandi con rapi-
dez y para p r i n c i p i o s de la dcada de 1980 llegaba a destinos clave en J a p n , A u s t r a l i a , E u r o -
pa y Amrica del Norte.
Durante su periodo f o r m a t i v o en la dcada de 1970, SIA desarroll todas las caractersti-
cas distintivas que la c o n v i r t i e r o n en una de las lneas areas ms exitosas y productivas del
m u n d o . Inici la estrategia de cambiar sus aviones cada determinado nmero de aos, man-
teniendo as la flotilla ms nueva y moderna en la industria. A s i m i s m o , invirti m u c h o dine-
ro en el entrenamiento de su tripulacin y en caractersticas que ofrecen c o m o d i d a d a b o r d o ,
con el objeto de ganarse la lealtad de los pasajeros en el p r o d u c t i v o segmento de p r i m e r a
480 CASO 16 Singapore Airlines

clase. U n a campaa p u b l i c i t a r i a i n t e r n a c i o n a l i n t r o d u j o a la "Singapore G i r l " , u n a a t r a c t i -

va imagen idealizada de la sobrecargo de SIA. La sede c o r p o r a t i v a , c o n todas las instalacio-
nes de capacitacin y m a n t e n i m i e n t o , estaba ubicada en el C h a n g i A i r p o r t de Singapur. El
aeropuerto, u n i m p o r t a n t e centro de enlace que construy el g o b i e r n o y que se inaugur
en 1 9 8 1 , es considerado u n o de los aeropuertos ms m o d e r n o s y eficientes del m u n d o .
C o n el paso de los aos, la empresa se expandi en diversos negocios relacionados c o n el
transporte areo. Algunos se convirtieron en importantes centros de utilidades y todos (ms
de 20 en 2001) estaban organizados como subsidiarias independientes bajo la direccin de
Singapore Airlines G r o u p . Las principales subsidiarias incluan: SIA; Singapore A i r l i n e Termi-
nal Services (SATS), que ofreca servicios de pasajeros, carga, rampas y seguridad a otros opera-
dores en el Changi A i r p o r t , as como servicios de alimentos a bordo en Changi y otros aero-
puertos; SIA Cargo, una de las cinco empresas de carga area ms importantes del m u n d o ; Silk
Air, una lnea area regional; adems de inversiones en bienes races y arrendamiento de avio-
nes, entre otras cosas.
Para el ao que termin el 3 1 de marzo de 2 0 0 1 , SIA G r o u p haba consolidado u n i n -
greso de 5.7 m i l m i l l o n e s de dlares y utilidades netas de 913.7 m i l l o n e s de dlares, que i n -
cluan una ganancia extraordinaria de 213 m i l l o n e s de dlares proveniente del IPO de una
parte de su subsidiaria SIAEC. La lnea area representaba casi 93 p o r ciento de los ingre-
sos del g r u p o y 86.5 p o r ciento de sus utilidades netas. SIA era la decimosexta lnea ms
grande del m u n d o en cuanto a su ingreso b r u t o , y la tercera ms grande, despus de Delta
y A m e r i c a n A i r l i n e s , en utilidades netas, e x c l u y e n d o los elementos extraordinarios (vea la
figura 1 para conocer las cifras consolidadas, la figura 2 para el desempeo de la u n i d a d de
la lnea area d u r a n t e 10 aos, la figura 3 para u n anlisis de los gastos de la lnea area y la
figura 4 para conocer su estructura a d m i n i s t r a t i v a ) .
La estructura de rulas de SIA, incluidos su subsidiaria Silk A i r y los destinos a los que s-
lo transportaba carga, cubra 91 destinos en 4 1 pases (vea la figura 5). Del ingreso operativo
total de la lnea area en FY2001, 31.6 p o r ciento se deriv de las rutas en el este de Asia,
23.6 p o r ciento de las rutas en Amrica, 21.2 p o r ciento de las rutas en Europa, 13.3 por cien-
to de las rutas en el suroeste del Pacfico y 10.3 p o r ciento de las rutas en el oeste de Asia y
frica. SIA G r o u p tena una fuerza laboral total de ms de 2 9 0 0 0 empleados, de los cuales
aproximadamente 15 000 trabajaban para la lnea area y el resto para las distintas subsidia-
rias; por lo que era el patrn ms grande en el sector privado de Singapur.
El gobierno de Singapur era slo u n inversionista pasivo y nunca haba proporcionado
ningn subsidio a la empresa. En 1987, vendi una parte de sus acciones al pblico en la Bol-
sa de Valores de Singapur y permiti hasta 20 p o r ciento de propiedad extranjera en la com-
paa. En 2001, el gobierno era dueo de casi 57 por ciento de SIA a travs de Tomasek H o l -
dings L t d . , una empresa de inversiones privada. El seor K o h Boon Hwee, presidente de SIA,
era m i e m b r o de la j u n t a directiva de Tomasek Holdings.
E l avin que ms se usaba en la flotilla de la empresa era el Boeing 747-400 (Megatop),
aunque desde 1981 SIA haba utilizado cada vez ms aviones de propulsin a chorro de A i r -
bus. Durante FY2001, SIA anunci sus planes de comprar hasta 60 aviones nuevos tanto de
Boeing como de Airbus. C o n motores y refacciones, la operacin tuvo u n valor de ms de 14
m i l millones de dlares estadounidenses. El pedido incluy 25 aviones j u m b o A380 recin
construidos, los aviones de propulsin a chorro ms grandes del m u n d o con una capacidad
40 p o r ciento mayor que el Boeing 747-400. Con la entrega programada para principios de
2006, SLA es la primera lnea area en manejar aviones masivos.
FIGURA 1 LOS 20 G R U P O S DE L N E A S A R E A S MS IMPORTANTES SEGN SUS I N G R E S O S EN 2 0 0 0 ( D L A R E S ESTADOUNIDENSES)

1ngresos Cambio Resultado Revisiones operativas de la linca principal

Clasificacin (millones de en dlares operativo Margenes operativos Resultado Neto Margen Neto por d i \ i M n miles de dolares)
2000 (1999) Grupo de lincas aereas Pas dlares) Cambio esladounider ses (S mil.) 2000 1999 2000 1999 2000 1999 Pasajeros Cambio Carga Cambio

1 (2) A M R Corp/American Airline" Estados Unidos 19 703 11.1% 11.1% 1 381.0 7.0% 6.5% 813.0 985.0 4.1% 5.6% 17 829 11.4% 721 12.1%

2 0) UAL/United A i r l i n e s b Estados Unidos 19 352 7.3% 7.3% 654.0 3.4% 7.7% 50.0 1 235.0 0.3% 6.8% 16 932 7.3% 931 2.8%

3 (4) Delta Air Lines' Estados Unidos 16 741 12.5% 12.5% 1 637.0 9.8% 8.9% 828.0 1 208.0 4.9% 8.1% 15 657 12.2% 583 3.9%

4 (3) FedEx Express" Estados Unidos 15 534 3.1% 3.1% 847.0 5.5% 6.0% 15 534 3.1%

4 (5) Japan Airlines ' 1 Japn 15 372 6.6% 6.6% 709.5 4.6% 2.8% 370.1 177.2 2.4% 1.2% 9 070 9.2% 1 534 2.7%

6 (7) Lufthansa G r o u p Alemania 14 014 18.8% 2.8% 1 366.3 9.7% 5.7% 635.2 671.3 4.5% 4.9% 9 225 16.2% 2 344 23.3%

7 (6) British Airways' Reino U n i d o 13 700 3.8% -4.8% 561.0 4.1% 0.9% 189.0 -16.1 1.4% -0.1% 11 522 4.5% B5S 4,1%

8 (8) A N A Group/AII Nippon" Japn 11 545 5.8% 6.3% 742.0 6.4% 2.6% 363.5 -136.5 3.1% -1.3% 7 939 5.4% 743 1.5%

9 (9) Northwest A i r l i n e s h Estados Unidos 11 415 11.1% 11.1% 569.0 5.0% 6.9% 256.0 300.0 2.2% 2.9% 9 653 11.1% 857 17.1%

10 (101 Air France Francia 11 148 18.9% 11.4% 402.0 3.6% 3.5% 382.0 343.3 3.4% 3.4% 8 261 21.3% 1 180 18.2%

11 (12) C o n t i n e n t a l Airlines Estados Unidos 9 899 14.6% 14.6% 684.0 6.9% 6.9% 342.0 455.0 3.5% 5.3% 9 308 14.7% 360 18.8%

12 (11) Swissair G r o u p 1 Suiza 9 616 24.8% 11.2% -1 535.8 -16.0% 4.9% - 1 709.4 181.6 -17.8% 2.1% 3 601 9.7% 924 41.7%

13 (13) US Airways' Estados Unidos 9 181 8.5% 8.5% -44.0 -0.5% 1.6% -255.0 273.0 -2.8% 3.2% 7 556 10.3% 160 10.3%

14 (14) KLM Royal Dutch Airlines Pases Bajos 6 319 10.5% 2.1% 251.5 4.0% 1.5% 69 9 2.9 1.1% 0.0% 4 555 9.9% 1 007 17.4%

15 (20) Air C a n a d Corp." Canad 6 254 44.1% 44.1% 177.9 2.8% 5.9% -55.2 94.3 -0.9% 2.2% 5 255 44.0% 365 40.1%

16 (17) Singapore Airlines 1 Singapur 5 728 10.3% 11.8% 771.4 13.5% 13.1% 913.7 687.2 16.0% 12.9% 3 841 12.0% 1 197 8.9%

17 (15) Q a n t a s Airways Australia 5 710 7.8% 7.9% 511.8 9.0% 8.3% 324.7 263.8 5.7% 5.0% 4 374 8.4% 341 -1.9%

18 (19) Southwest Airlines Estados Unidos 5 650 19.3% 19.3% 1 021.1 18.1% 16.5% 625.0 474.4 11.1% 10.0% 5 468 19.8% 111 7.5%

19 (16) SAS G r o u p " Suecia 5 185 8.7% -2.0% 406.0 7.8% 6.5% 269.6 203.9 5.2% 3.9% 3 642 10.3% 279 7.6%

20 (18) Alitalia G r o u p Italia 4 968 12.0% -2.9% -241.6 -9.7% -2.2% -235.6 6.5 -4.7% 0.1% 3 523 11.9%

Fuente; Airline Business, septiembre de 2001.

a Resultado de AMR Corporation. c Resultados consolidados del grupo. h Incluye Express Airlines 1. k Incluye Canadian Airlines desde el I" de julio de 2000.
b UAL Corporation. f El neto incluye la perdida por la venta de las subsidiarias francesas. i Cambi su nombre a SAir Group. Provisiones netas en 2000. I Ganancia de la venta del negocio de ingeniera,
c Incluye ASA (desde 4/1/99) y Conair (desde 22/11/99). g Resultados consolidados del grupo. j Incluido el Transbordador. m Resultado antes de impuestos, no neto,
d Slo FedEx Express, no el grupo.
FIGURA 2 REGISTRO ESTADSTICO DE LA U N I D A D DE LNEAS AREAS DURANTE 10 A O S (EN DLARES DE SINGAPUR) 3

2000-01 IODO oo 1998-99 1 997-98 I 996-97 1 995-96 1994-95 1993-94 1992-93 1991-92

Finanzas
Ingreso total' (en millones) 9 229.7 8 341.3 7 212.7 7 077.3 6 637.6 6 361.0 6 044.5 5 655.6 5 279.4 5 228.9
Total ele gastos (en millones)
1 8 246.3 7 485.9 6 616.5 6 284.0 5 953.8 5 575.6 5 205.5 5 111.3 4 602.3 4 318.0
Utilidad operativa (en millones) 983.4 855.4 596.2 793.3 683.8 785.4 839.0 544.3 677.1 910.9
Utilidad antes de impuesto (en millones) 1 607.2 1 641.5 882.3 1 032.3 933.8 903.3 950.5 733.0 794.2 1 085.2
Utilidad despus de impuestos (en millones) 1 339.7 1 267.1 813.7 919.5 901.8 875.9 939.0 722.6 741.1 920.7
Flujo de efectivo generado internamente 2 968.2 2 816.5 2 859.1 2 846.8 2 163.8 1 779.2 1 942.3 1 695.5 1 366.4 1 604.7
Desembolsos de capital (en millones) 2 777.7 3 303.7 1 850.4 1 934.0 2 365.9 1 395.1 1 790.7 1 835.4 1 619.0 1 620.2
Resultado (cts/ctk) 67.9 66.0 63.7 67.2 66.5 69.7 73.6 76.0 81.3 90.8
Costo unitario (cts/ctk) 45.4 43.7 42.6 43.8 43.8 43.6 46.0 49.8 50.6 54.9
Factor de carga uniforme (%) 66.9 66.2 66.9 65.2 65.9 62.6 62.5 65.5 62.2 60.5

Flotilla
Aviones (nmero) 93 92 89 86 80 71 66 64 57 48
Edad promedio (en meses) 70 62 57 62 63 68 60 60 61 61
Produccin
Ciudades de destino (nmero) 119 118 110 77 77 77 75 73 70 67
Distancia recorrida (en millones de kilmetros) 334.8 317.7 298.4 274.2 251.8 228.5 205.9 188.8 165.0 142.3
Tiempo de vuelo (en horas) 414 232 394 224 371 181 345 715 325 085 294 880 264 096 241 346 211 435 180 744
Capacidad general (millones de toneladas por kilmetro) 18 034.0 16 917.2 15 651.8 14 533.9 13 501.1 12 481.3 11 167.3 10 155.6 8 982.3 7 624.4
Capacidad de pasajeros (millones de asientos por kilmclrc ) 92 648.0 87 728.3 83 191.7 77 219.3 73 507.3 68 529.4 64 074.0 59 290.4 53 077.6 47 454.3
Capacidad de carga (millones de toneladas por kilmetro) 8 876.1 8 244.4 7 403.6 6 908.6 6 203.9 5 585.1 4 773.6 4 231.3 3 630.0 2 898.3

Trfico
Pasajeros transportados (000) 15 002 13 782 12 777 11 957 12 022 11 057 10 082 9,468 8 640 8 131
Pasajeros transportados (millones de pasajeros-km) 71 118.4 65 718.4 60 299.9 54 441.2 54 692.5 50 045.4 45 414.2 42 328.3 37 860.6 34 893.5
Factor de asientos para pasajeros (%) 76.8 74.9 72.5 70.5 74.4 73.0 70.9 71.4 71.3 73.5
Carga transportada (millones de kilmetros) 975.4 905.1 768.5 735.9 674.2 603.8 550.5 483.4 399.1 342.8
Carga transportada (millones de toneladas por kilmetro) 6 075.2 5 668.2 4 919.1 4 760.9 4 249.4 3 820.1 3 389.4 2 973.4 2 411.5 1 954.8
Factor de carga (%) 68.4 68.8 66.4 68.9 68.5 68.4 71.0 70.3 66.4 67.4
Correo transportado (millones de. toneladas por kilmetro) 92.4 107.2 106.6 98.2 99.2 89.4 72.7 64.3 55.2 55.0
Carga en general transportada (millones de loneladas-km) 12 985.3 12 038.4 10 765.5 10 037.6 9 512.0 8 662.0 7 789.3 7 058.8 6 086.3 5 331.2
Factor de carga en general (%) 72.0 71.2 68.8 69.1 70.5 69.4 69.8 69.5 67.8 69.9

Personal
Fuerza promedio 14 254 13 720 13 690 13 506 13 258 12 966 12 557 12 363 11 990 11 418

Fuente: Documentos de la empresa.

' La tasa de cambio a fines del ao fiscal 31/3/01 era de un dlar estadounidense por 1.81 dlares de Singa por; la tasa de cambio del dlar de Singapur frente al dlar estadounidense vari de 0.5 a 0.7
dlares de Singapur, por dlar estadounidense, en una decada.
'' El total de gastos de ingresos cambi para 1990-00 y los aos anteriores a fin de cumplir con el Statcmcnt of Accottnting Standard (SAS) 1 (Presentacin de F.stados Financieros) que entr en vigor
para el ao financiero que empez el 1" de cncrti de 2000 o posteriormente. Aluna, el Ingreso total incluye el Ingreso pot intereses (que anteriormente se mostraba en los gastos tonto una compensacin
de los gastos por Interes) y r l Ingreso total M ajusto para raclulr r l m i i n - ilm p i i i qm iiunir|Nii |MII - I Indi | ! I - iinllilmli " i >
 Estableciendo una identidad 483

FIGURA 3 GASTOS DE SIA (MILLONES DE DLARES DE SINGAPUR).

2000/01 1999/00 Cambio

SM % SM % (%)

Costos d e l c o m b u s t i b l e 1 767 21.4 1 210 16.2 +46.0

Costos del personal 1 347 16.3 1 202 16.1 + 12.1
Cargos por depreciacin 1 055 12.8 1 118 14.9 -5.6
Pagos por la r e n t a de aviones 289 3.5 229 3.1 +26.4
Costos d e ventas" 926 11.2 866 11.5 +6.9
Cargos por m a n e j o 891 10.8 839 11.2 +6.3
Comidas a b o r d o y o t r o s costos de los pasajeros 520 6.3 519 6.9 +0.1
Cargos por aterrizaje, e s t a c i o n a m i e n t o y s o b r e v u e l o 498 6.0 484 6.5 +2.7
Costos de m a n t e n i m i e n t o y reparacin de aviones 483 5.9 521 7.0 -7.3
Otros costos b 470 5.8 498 6.6 -5.3

8 246 100.0 7 486 100.0 +10.2

Fuente: Documentos de la empresa.

' Los costos de ventas incluyen comisiones e incentivos por pagar, costos del programa de viajero frecuente y gastos de publicidad.
b Otros costos comprenden gastos departamentales (S187M), gastos de tripulacin (S103M), costos de hospedaje de la empresa
(S89M), gastos de comunicacin ($48M), provisiones para la disminucin del valor de las inversiones (S24M) y prdida por el cambio
(S19M).

Estableciendo una identidad

Terminando con las diferencias
Cuando SIA inici sus operaciones en 1972 era m u y difcil para una lnea area diferenciarse
de sus competidores. La industria m u n d i a l se vea afectada por los mismos costos fijos eleva-
dos de equipo, m a n t e n i m i e n t o , combustible y, c o n algunas excepciones, mano de obra. M u -
chas lneas areas eran empresas nacionales a las que sus gobiernos protegan de la competen-
cia, y tanto las tarifas como el servicio estaban regulados en gran medida por la International
A i r Transportation ( I A T A ) . En la dcada de 1970, Singapur era todava u n pas en vas de
desarrollo, de m o d o que SIA tena la ventaja de costos de mano de obra ms bajos en compa-
racin c o n sus rivales ms importantes. stos representaban slo 16 por ciento de los costos
totales, en comparacin con u n p r o m e d i o de 35 p o r ciento para los miembros de la IATA.
Desde el p r i n c i p i o , la estrategia de la empresa fue concentrarse en las necesidades de los
clientes ofreciendo u n servicio excepcional a bordo. ste era el nico elemento de competen-
cia mediante el cual u n a lnea area poda crear una identidad que la distinguiera de las de-
ms, y fue u n nicho de mercado que SIA consider adecuado para explotarlo. En esa poca,
las estrictas reglas de la IATA controlaban todos los aspectos del servicio a bordo, desde el ta-
mao de los emparedados hasta el tipo de bebidas gratis permitidas en la clase econmica.
A u n q u e casi todas las lneas areas pertenecan a la organizacin, la membresa era voluntaria
y SIA prefiri retirarse de ella. (SIA volvi a ser parte de la IATA a finales de la dcada de
1990, cuando el grupo reorganizado dej de regular las prcticas competitivas.)

La estrategia del servicio al cliente

SIA dedic sus recursos al desarrollo de una cultura de servicio al cliente. Los candidatos a ser
miembros de la tripulacin tenan que pasar por tres entrevistas y una fiesta con los directi-
vos, este ltimo evento era para que los directivos observaran el comportamiento y la confian-
za de los candidatos. La empresa slo quera gente que mostrara habilidades adecuadas para la
FIGURA 4 ORGANIGRAMA DE LOS DIRECTIVOS DE S I A , 2001.

Mr. Koh Boon H w e e

Presidente

Dr. Cheong Choong Kong

Presidente f u n c i o n a r i o /
director general

LG (NS) Bey Soo Khiang C h e w Choon Seng Michael J.N. Tan

Vicepresidente e j e c u t i v o Vicepresidente ejecutivo Vicepresidente ejecutivo
snior (Recursos tcnicos snior (Administracin) snior (Comercial)
y humanos)

Huang Cheng Eng

Vicepresidente
ejecutivo (Marketing
y las regiones)

M e r v y n Sirisena M a u r k e De V a l V G (NS) Loh M e n g See David Richardson Matthow Samuel Teoh Tee H o o l Y a p Kim W a h Syn Chung Wah Sim Kay W e e Goh Choon Phong
Vicepresidente Vicepresidente R a y m o n d Ng Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente
snior-Ingeniera snior-Operaciones Vicepresidente senior-Rccursos scnior-Tecnologia snior-Asuntos snior-Finanzas senlor-Productos snior-Sociedades .enior-Tripulacir senior-Tccnologia
d e v u e l o (Proyectos) snior-Operaciones d e la i n f o r m a c i n corporativos y administracin y servicios y relaciones en cabina comercial
de vuelo internacionales

Ng C h i n H w e e Thoeng Tijhoen Ng K i a n W a h Toh P i n g C h o o n Mak S w e e W a h Paul Tan Tan Chik Q u o e

Vicepresidente Onn Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente
snior-Amrica Vicepresidente scnior-Norte de snior-Sureste snior-Suroeste snior-Occidente snior-Marketing
snior-Europa Asia de Asia de Asia de Asia y frica

Fuente: Documentos de la empresa

 Estableciendo una identidad 485

FIGURA 5 MAPA DE LAS RUTAS DE SINGAPORE AIRLINES

Fuente: Documentos de la empresa.

comunicacin y una actitud positiva hacia el trabajo y el servicio. Para los habitantes de Sin-
gapur, tener u n empleo en SIA significaba una carrera lucrativa y prestigiosa, sobre todo para
las mujeres jvenes, de m o d o que la empresa reciba miles de solicitudes cada vez que quera
llenar algunos puestos vacantes.
Aquellos que resultaban elegidos como tripulacin en cabina se sometan a u n riguroso
programa de capacitacin que duraba 4 meses y que se describe como una combinacin entre
u n d i p l o m a d o y u n campamento. La capacitacin cubra habilidades funcionales y "suaves",
bsicamente el comportamiento de servicio. Servir una taza de caf a 30 000 pies de altura era
una habilidad f u n c i o n a l , explican los ejecutivos de SIA, pero el c o m p r o m i s o , la calidez y la
conexin con el pasajero al servir la taza de caf era una habilidad suave y parte i m p o r t a n t e
de la capacitacin.
El personal de nuevo ingreso aprenda desde reglas para lavar los uniformes hasta tcnicas
de arreglo personal (maquillaje, peinados, etc.) y buena postura. Igualmente reglas de etiqueta
y la pronunciacin correcta de palabras difciles en ingls (todos los candidatos deban hablar
ingls bien). Asimismo, palabras extraas para ellos, como caviar, champagne y pate de foie
gras. E n u n avin especial para el entrenamiento, practicaban sirvindose comida y bebidas
unos a otros.
Todos los das respondan u n examen sobre lo que haban aprendido el da anterior, y los
supervisores calificaban desde la p u n t u a l i d a d hasta el desempeo en clases. Se supona que
aquellos que pasaban la prueba deban seguir ciertas normas de conducta durante todos sus
486 CASO 16 Singapore Airlines

aos de servicio. Para una Singapore G i r l estaba p r o h i b i d o que la vieran f u m a n d o mientras

portaba el u n i f o r m e , a u n cuando no estuviera trabajando en ese m o m e n t o y todos los m i e m -
bros de la tripulacin deban revisar sus dientes y someterse a u n a limpieza dental cada 6 me-
ses en una clnica de SIA. Las sobrecargos usaban u n u n i f o r m e distintivo, u n sarong kebaya
de Malasia especialmente diseado p o r el modista parisino Pierre Balmain. Para reforzar la
cultura de servicio, los miembros de la tripulacin seguan asistiendo c o n regularidad a sesio-
nes de capacitacin programadas.
SIA se hizo famosa por la alta calidad de su servicio. En 1976, durante algunos meses,
experiment c o n msica en v i v o en los vuelos entre Singapur y Sydney. En combinacin c o n
B r i t i s h A i r w a y s , ofreci el servicio del avin supersnico Concorde en 1977 en la ruta L o n -
dres-Bahrein-Singapur, pero tuvo que cancelarlo despus de unos cuantos viajes debido a
una disputa c o n los pases vecinos en cuanto al espacio areo. E n 1978, SIA i n t r o d u j o los
asientos totalmente reclinables en primera clase, y experiment c o n chefs que preparaban
alimentos g o u r m e t en las cabinas de p r i m e r a clase.
SIA tena ms personal en cabina p o r cada asiento que la m a y o r parte de las otras lneas
areas. Fue la p r i m e r a lnea en ofrecer a los pasajeros de clase econmica servicios adicionales
gratuitos como audfonos, cocteles y v i n o s franceses, as como diversas carnes. En 1980, i n -
trodujo cabeceras ajustables en la clase econmica, p e r m i t i e n d o que los pasajeros d u r m i e r a n
con mayor comodidad. Kaywee Sim, vicepresidente snior, dice:

Antes, las lneas areas no se consideraban empresas de servicios, sino unidades

prestigiosas y de alto costo patrocinadas p o r el gobierno. Bsicamente cambiamos
las regias del juego de m o d o que los otros participantes no supieran jugar. Ofrece-
mos u n servicio fabuloso. Establecimos que todos los clientes, incluso en la clase
econmica, tuvieran bebidas gratis, audfonos gratis y diversas comidas. Y cobramos
u n a tarifa que los clientes consideran justa y que p o r suerte sigue siendo c o m p e t i t i -
va con las de otras lneas. Singapur era entonces u n pas del tercer m u n d o , y los
costos de m a n o de obra eran bajos, de m o d o que p u d i m o s aprovechar la situacin...
Pensbamos que siempre que los clientes probaran nuestros productos seguiran re-
gresando. Y tenamos muchos clientes repetidos, que nos daban la clase de mrgenes
que necesitbamos.

Promocin Singapore Girl

La "Singapore G i r l " , u n a versin idealizada de la sobrecargo de la SIA, fue la pieza central de
la estrategia de m a r k e t i n g internacional de SIA. ( A u n q u e las mujeres representaban slo de 6C
a 70 p o r ciento de la tripulacin de SIA, servan en las cabinas mientras los hombres trabaja-
ban en las cocinas). La Singapore G i r l , que apareca en los anuncios en impresos, proyectaba
belleza, gracia, encanto, buen gusto y cierto aire de misterio, c o n l o que deba t r a n s m i t i r una
sensacin de estilo y elegancia. U n famoso anuncio en la poca de 1979-1980 representaba a
la Singapore G i r l como una misteriosa viajera m u n d i a l , y el texto deca: "Por el parabrisas de
u n t a x i londinense te vi pasar. Quin eres? A dnde vas? En la serenidad de u n templo en
H o n g K o n g quemabas incienso dulce. En qu piensas?... Quin eres, Singapore Girl?
Cundo te volver a ver?"
U n estudio p u b l i c i t a r i o i n d e p e n d i e n t e entre c o n s u m i d o r e s de la regin Asia/Pacfico
e n 1980 revel que los a n u n c i o s de la Singapore G i r l p r o v o c a r o n u n alto n i v e l de recue-
d o , m u c h o ms a l t o que los a n u n c i o s de otras 40 lneas areas. " L a Singapore G i r l se c o n -
virti en nuestra marca" dice Sim, " y a travs de ella m o s t r b a m o s que r a m o s u n a lnea
area o r i e n t a d a hacia el servicio ms q u e u n a lnea que la gente t o m a para i r del p u n t o A
al p u n t o B". La i m a g e n de la Singapore G i r l evolucion a travs de los a o s , de ser u n a
m u j e r que proyectaba u n a elegancia c u l t u r a l a u n a m u j e r experta e n s o l u c i o n a r p r o b l e -
 Estableciendo una identidad 487

mas, tpica de fines de la dcada de 1990 (vea la figura 6 para u n a m u e s t r a de a n u n c i o s

correspondientes a u n p e r i o d o de 25 a o s ) . Se convirti en u n i c o n o d e l m a r k e t i n g g l o -
b a l , i n m o r t a l i z a d a c o m o mueca Barbie y una figura de cera en el Madame Tussauts M u -
s e u m en L o n d r e s .

Ganando en el rea global

Desde u n p r i n c i p i o , el gobierno de Singapur dej m u y en claro a SIA que no le importaba si
la lnea area exista o n o , y que no dudara en cerrar la empresa si sta no operaba en forma
productiva. " E l gobierno dijo que abrira el aeropuerto a todas las lneas areas del m u n d o " ,
explic Sim. " N o necesitaba una lnea area porque es posible transportarse en taxi desde
u n extremo del pas al o t r o . " Con una sola red de rutas internacionales, SIA aprendi a com-
petir c o n libertad en contra de las lneas extranjeras en su propio pas; p o r lo que desde hace
m u c h o est a favor de la desregulacin de la industria y de las polticas de cielo abierto en to-
do el m u n d o .
SIA se inici como empresa regional en Asia y Australia, pero m u y p r o n t o cubri destinos
ms lejanos. A menudo, el hecho de abrir mercados protegidos comprenda negociaciones con
los gobiernos locales, de modo que, por necesidad, la empresa se volvi adepta a la poltica.
A mediados de la dcada de 1970, logr el acceso a Inglaterra a travs de una combinacin de
atractivos pblicos direclos y hbiles negociaciones con el gobierno, que protega en gran me-
dida a B O A C (predecesora de B A ) . Por ejemplo, como parte de u n esfuerzo por obtener la
aprobacin de volar a Manchester, las Singapore Girls vestidas c o n sus u n i f o r m e s repartieron
orqudeas a la gente en las calles de la ciudad para simbolizar, segn decan, la prosperidad
econmica que SIA dara a la ciudad. Las Singapore Girls dieron u n ramo de orqudeas al
alcalde de la c i u d a d , a q u i e n le emocion el gesto.
Sim explic:

Explotamos la idea d e l Lejano O r i e n t e como una c u l t u r a extica, clida y encanta-

dora c o n una orientacin especial hacia el servicio. En la Gran Bretaa socialista
(en esa p o c a ) , el servicio era deplorable y sabamos que a los britnicos les gusta
que les sirvan. Empezamos c o n anuncios en los que apareca la Singapore G i r l y
nos d i m o s u n chapuzn en el ro Tmesis para i n v i t a r a la gente a que probara
nuestros servicios. U n a vez que l o h i c i e r o n , su respuesta fue: " G u a u , revivieron el
romance de v i a j a r ! " SIA no era una empresa de transportes; era una experiencia
nica al viajar. En realidad nos posicionamos m u y b i e n , y los ingresos comenzaron
a f l u i r , lo que nos permiti c o m p r a r aviones nuevos. De repente, tenamos nuestros
dos p u n t o s ms fuertes: aviones nuevos en el exterior y u n servicio clido en el i n -
terior. En ese m o m e n t o , u n pas del tercer m u n d o manejaba la flota de aviones ms
moderna del m u n d o .

Una de las rutas ms importantes de SIA era la llamada "Ruta de los Canguros", entre
Inglaterra, Singapur y Australia. Era una ruta m u y conveniente para los empresarios ingleses
que hacan conexiones con Asia e India y, p o r tanto, inclua muchos pasajeros de primera
clase, quienes consideraban que el servicio de SIA era m u y atractivo.
A u n q u e SIA, a travs de su predecesora, Malaysia-Singapore Airlines, haba obtenido el
acceso a J a p n en 1968, slo p u d o ampliar su presencia en ese pas de manera incremenlal a
travs de los aos debido a su protectora poltica area. Los ejecutivos de la industria de las l-
neas areas consideraban que Japn era u n o de los clientes ms difciles de satisfacer del m u n -
do. N o obstante, muchos japoneses empezaron a preferir a SIA frente a las lneas areas de su
pas. Sim dice:

sa era una poca de auge para ese pas (fines de la dcada de 1970 y p r i n c i p i o s
de 1980). El mercado japons era enorme... Y adquirimos mucha fuerza en Japn.
488 CASO 16 Singapore Airlines

Incluso en la actualidad, quiz 80 p o r ciento de nuestros pasajeros en los vuelos a Japn

son japoneses. Les gusta la forma en que nos comercializamos, as como el servicio a bordo.
Tenemos tripulacin de cabina japonesa y les servimos comida de su pas. M u ch o s viajeros de
negocios japoneses empezaron a cambiar a nuestra lnea, as como l o hicieron muchos viaje-
ros de negocios a J a p n . Los japoneses crean que J A L les ofreca los servicios japoneses co-
munes, pero no tena la misma experiencia internacional que nosotros poseamos.

La estrategia de reemplazo de los aviones

E n 1979, SIA emprendi la accin sin precedentes de cambiar los B-747 que haba c o m p r a d :
unos aos antes p o r versiones del m i s m o avin ms avanzadas y c o n u n consumo de co m-
bustible ms eficiente. A l m i s m o t i e m p o , ampli el tamao de. su flota. SIA haba decidido
utilizar sus altos ingresos y su flujo de efectivo para reciclar los aviones antes que la prctica
estndar en la industria. A travs de los aos, compr aviones nuevos a precios m u y econ-
micos al aprovechar las promociones y otras oportunidades de compra de los fabricantes.
Por ejemplo, cuando los fabricantes introducan modelos nuevos, siempre buscaban "clientes
 La estrategia de reemplazo de los

FIGURA 6 ANUNCIO DE LA SINGAPORE GIRL AD, DCADA DE 1980.

Fuente: Documentos de la empresa.

para su l a n z a m i e n t o " (primeros usuarios), a quienes recompensaban con incentivos atracti-

vos, que p o r l o regular eran grandes descuentos. A s i m i s m o , SIA n o r m a l m e n t e compra los
aviones p o r v o l u m e n a f i n de lograr mayores descuentos, y casi siempre durante las crisis
econmicas cuando los fabricantes estn ms dispuestos a negociar.
C o m o consecuencia, SIA desechaba sus aviones mientras todava tenan u n alto valor de
reventa. Adems, existan otras ventajas importantes que ofreca el hecho de mantener u n a
flota j o v e n y moderna. Teoh Tee H o o i , vicepresidente snior, explica:

Los aviones nuevos tienen tecnologas que reducen los costos de m a n t e n i m i e n t o ,

adems de ofrecer u n consumo de combustible ms eficiente. Por lo general, son ms
confiables que los aviones antiguos. La p u n t u a l i d a d , en las salidas y llegadas, es parte
importante del p r o d u c t o de una lnea area. Existe tambin el factor de "sentirse
490 CASO 16 Singapore Airlines

Fuente: Documentos de la empresa.

FIGURA 6 ANUNCIO CON LAS SINGAPORE GIRLS, 2000.

Fuente: Documentos de la empn

 La estrategia de reemplazo de los aviones

FIGURA 6 ANUNCIO CON LAS SINGAPORE GIRLS, 2001.

Singapore Airlines Now Flies to Chicago.

Let Us Take You To The Home Of The Blues. Singapore Airlines now offers the only same-plane service from Singapore
to Chicago, Home of the Blues. The Service departs late evening from Singapore and arrives mid-morning n Chicago,
which means you have a full day to discover and take in the sights of one of the world's most vibrant cities. You'll fly on
our new, spacious Jubilee 777ER aircraft with improved comfort in Raffles and Economy Class. And with KrisWorld you
can choose from over 90 inflight entertainment options, including audio-visual on demand, the latest Nintendo Gateway
Game Boy and multi-player games, all with the inflight service even other airlines talk about.
rente: Documentos de la empresa.

b i e n " relacionado con los aviones nuevos. A los clientes les gustan esos aviones cuan-
do todo est l i m p i o y en buenas condiciones. Esta situacin aumenta el atractivo ge-
neral del p r o d u c t o .

La empresa produca utilidades m u y altas en forma consistente y, hasta 2 0 0 1 , permaneci

sin deudas. Histricamente, SIA financi nuevas compras a partir de las utilidades y emple
un mtodo de depreciacin acelerada para obtener una recuperacin rpida. La edad prome-
dio de la flota de SIA en 2001 era de aproximadamente 6 aos, la ms j o v e n en la industria.
Para finales de la dcada de 1990, la empresa era duea de una numerosa flota de aviones. Los
ejecutivos snior pensaban que podan manejar mejor los riesgos si no compraban ms avio-
nes, de m o d o que decidieron participar en algunos convenios de ventas y arrendamiento, que
q u i t a r o n activos de los libros de la empresa.
SIA modific su poltica de depreciacin a partir de F Y 2 0 0 1 . En el pasado, depreciaba los
aviones a los 10 aos con u n valor residual de 20 p o r ciento, pero los aviones tenan una vida
de depreciacin de 15 aos y u n valor residual de 10 por ciento. E l estndar general para la
industria era depreciar los aviones a los 20 aos c o n u n valor residual de 5 p o r ciento.
492 CASO 16 Singapore Airlines

Operando en un ambiente nuevo

Competencia
Para finales de la dcada de 1990, la tendencia global hacia la desregulacin y la consolidacin
haba afectado a la industria area, llevando a la privatizacin de algunas empresas nacionales y
a un ambiente m u c h o ms difcil en general. Surgieron transportistas de bajo costo, mientras
que otros, como los principales competidores de SIA en el mercado de carga pesada, optaron
por mejorar en gran medida el servicio a clientes. "Creo que los primeros 25 aos de la exis-
tencia de SIA no fueron m u y complejos" explica SIM. " A h o r a es m u c h o ms difcil porque te-
nemos buenos competidores y stos son ms agresivos." Dependiendo de la ruta, los principa-
les competidores de SIA incluan a BA, Qantas, Lufthansa y Cathay Pacific. Todos queran ofre-
cer u n nivel de servicio a clientes comparable con el de SIA y luchaban por los clientes en el
segmento de viajes largos en primera clase.

SilkAir
En 1989, SIA form una empresa transportista subsidiaria, Tradewinds, que ofreca servicios
charter a ciudades del sudeste de Asia. A principios de la dcada de 1990, SIA cambi el nombre
de la u n i d a d por SilkAir y prestaba servicios regulares programados a destinos regionales. Esta
subsidiaria represent u n esfuerzo p o r complementar la estructura de rutas internacionales de
SIA con una red regional. SilkAir era una lnea rea de bajo costo que ofreca muchos menos
servicios adicionales que SIA.
En FY2001, S i l k A i r gener ingresos brutos de aproximadamente 220 millones de dla-
res de Singapur con los vuelos de pequeos aviones de propulsin a chorro Airbus a 23 desti-
nos desde el Changi A i r p o r t de Singapur. Alrededor de 40 por ciento de los pasajeros hacan
conexiones c o n vuelos de SIA. S i l k A i r serva a importantes ciudades secundarias en pases del
sudeste de Asia como Indonesia, Filipinas, Malasia, M y a n m a r (antes Burma) y Camboya. La
mayor parte de los destinos eran mercados tursticos. La empresa calcula que 90 p o r ciento de
sus pasajeros viajaban por placer.
E n 2 0 0 1 , S i l k A i r finalizaba sus planes de a m p l i a r su flota de 9 a 15 aviones para 2006 y
duplicaba su presupuesto de m a r k e t i n g en u n esfuerzo p o r convertirse en la lnea " f a v o r i t a "
de la regin. La empresa trataba de atraer a los pasajeros con anuncios en los que presenta-
ba aventuras exticas en lugares cercanos, donde los turistas podan observar animales sal-
vajes, selvas hmedas y lugares histricos nicos. Los turistas de Estados U n i d o s , Europa y
J a p n , en particular, solan considerar m u y atractivos estos lugares. S i l k A i r volaba a pocas
ciudades en I n d i a , as como a K u n m i n g y X i a m e n en C h i n a . Estaba ansiosa p o r ampliar su
servicio en ambos pases, pero tena que negociar c o n los gobiernos que todava protegan a
las lneas areas nacionales.

KrisFlyer
A u n q u e muchas lneas areas i n i c i a r o n programas de viajero frecuente en 1981, SIA no ofre-
ci n i n g u n o sino hasta 1993 y lo limit a los pasajeros de p r i m e r a clase y de clase de nego-
cios. A principios de 1999, lanz u n programa de viajero frecuente llamado KrisFlyer, similar
a los que ofrecan otros transportistas que cubran las tres clases de pasajeros: primera, de
negocios y econmica. La empresa acept con d i f i c u l t a d el programa de viajero frecuente co-
mo respuesta a la presin de los pasajeros de primera clase, quienes hablaban de los progra-
mas que ofreca la competencia. "Adems de Cathay, f u i m o s una de las ltimas lneas areas
en tener u n programa de viajero frecuente", explica M i c h a e l Tan, vicepresidente ejecutivo s-
nior. "Por qu esperamos tanto? si el factor de carga es de casi 80 p o r ciento todo el ao,
para qu sacrificarlo?"
 Siempre al pendiente de las necesidades de los clientes 493

SIA haba i n s t i t u i d o u n programa de p u n t o s en 1984 para los pasajeros de negocios

y p r i m e r a clase, l l a m a d o P r i o r i t y Passenger Service (PPS). N o se trataba de u n p r o g r a m a
para a c u m u l a r m i l l a s , sino ms b i e n para los pasajeros de p r i m e r a que recorran una de-
t e r m i n a d a c a n t i d a d de m i l l a s al ao y calificaban c o m o m i e m b r o s del p r o g r a m a y reciban
p r i v i l e g i o s y beneficios en el s e r v i c i o . Este p r o g r a m a sigui f u n c i o n a n d o adems del
KrisFlyer.

Star Alliance
En abril de 2000, SIA se uni a Star Alliance, una red global de 15 lneas areas que inclua g i -
gantes como U n i t e d Airlines, Lufthansa, A i r Canad y Varig Brazilian Airlines. La alianza dio
a SIA el beneficio de programar sin problemas vuelos a ms de 800 destinos en 120 pases,
ampliando as las opciones que ofreca a sus clientes. Tan habl sobre los beneficios y las des-
ventajas de pertenecer a la alianza en relacin c o n el enfoque en el servicio a clientes de SIA:

Podemos crear tarifas razonables a destinos finales a los que no volamos, de Frank-
furt a Berln p o r ejemplo, y podemos registrar el equipaje desde u n p r i n c i p i o . Tam-
bin podemos compartir salas en los aeropuertos. Adems, los clientes reciben ayuda
del personal de oficina. Pero la alianza no promete el m i s m o nivel de servicio, y n o -
sotros tenemos el cuidado de indicar a los clientes hasta dnde llega el servicio de la
marca SIA. Tenemos m u c h o cuidado al compartir los cdigos ... En u n p r i n c i p i o , a al-
2

gunos de nuestros pasajeros no les gustaba el servicio que reciban en u n vuelo c o n

otro socio de la alianza y exigan a SIA la devolucin de su dinero. Pero ahora el
mensaje lleg a todos ellos, debido al factor del valor en general.

Siempre al pendiente de las necesidades de los clientes

Midiendo la satisfaccin
SIA dependa de diversos mtodos para saber lo que los clientes pensaban del desempeo de
la empresa y en qu aspectos necesitaba mejorar el servicio. Llevaba u n registro m u y preciso
de la "razn felicitaciones/quejas", una herramienta que desarroll para m e d i r los comenta-
rios generados de manera independiente p o r parle de los pasajeros acerca de los aspectos
positivos y negativos de su experiencia c o n la lnea area. En 2 0 0 1 , la razn era de casi 34
felicitaciones p o r una queja cada 1 0 0 0 0 pasajeros. Todas las cartas que se reciban llegaban
hasta los directores de los departamentos relevantes para su revisin y una posible accin
( p o r ejemplo, el ejecutivo snior a cargo del personal en cabina lea las cartas relacionadas
con la tripulacin de cabina). Cada mes, el boletn i n f o r m a t i v o para los empleados, que se
publicaba en toda la empresa, publicaba una muestra de comentarios positivos y negativos
por parte de los clientes.
Otra herramienta i m p o r t a n t e que se utiliz durante ms de 20 aos fue la Service Perfor-
mance Survey (SPS), u n estudio no cientfico del sentimiento de los clientes que realizaba el
departamento de investigacin de consumidores de SIA. Cada trimestre, aproximadamente
2 5 0 0 0 pasajeros seleccionados al azar en 1500 vuelos respondan el cuestionario, que estaba
impreso en siete idiomas para garantizar la participacin de los principales grupos de clientes
de SIA. La encuesta meda la opinin de los clientes en 78 indicadores de desempeo clave d i -
vididos en categoras, como servicios en tierra (boletos y reservaciones, registro, salas de espe-
ra, servicios al abordar, transferencias), servicios en el vuelo (tripulacin de cabina, alimentos
y bebidas, entretenimiento, asientos, cabina) y servicios en general (desempeo, recomenda-
ciones a sus amigos, probabilidad de volver a viajar c o n la empresa). Una parte flexible de la
encuesta permita la insercin de preguntas adecuadas para una investigacin personalizada.
494 CASO 16 Singapore Airlines

La informacin se ponderaba para reflejar el flujo de datos real y la combinacin de

dades y se guardaba en una base de datos para comparaciones posteriores.
Una tercera medida de la satisfaccin del cliente era la encuesta G l o b a l A i r l i n e Per:";
manee (GAP) que se realizaba bajo el auspicio de IATA. Los ejecutivos de la lnea aere:.
consideraban la herramienta de b e n c h m a r k y para m e d i r la satisfaccin del cliente m i s :
pleta y confiable. Mientras que la SPS era u n microestudio de los sentimientos de los r i i :
ros de SIA, la GAP era una macro-encuesta que comparaba las opiniones de los clientes ? -
bre el servicio en varias lneas areas. La encuesta, manejada por una empresa i n d e p e r . i . -
para IATA, se realizaba en tres rutas internacionales: transpacfica, transatlntica y E u r : r . -
Asia. SIA slo participaba en la encuesta para Europa-Asia, que comparaba 11 de las l n e a
areas ms importantes, y meda 64 indicadores del desempeo en dos cuestionarios se?:
dos, u n o que cubra los servicios de tierra y otro que se responda a bordo en relacin ; : -
los servicios en el vuelo. Las encuestas se llevaban a cabo cada trimestre entre u n g r u p : . .
4000 entrevistados, d i v i d i d o s en 180 p o r cada lnea y p o r clase de servicio (economice ;
de negocios), y los resultados se entregaban en privado a las lneas participantes que p ^ ; : -
ban por la informacin. SIA ocupaba en f o r m a consistente los primeros lugares en casi t o M
las encuestas.

Adems, al final de cada vuelo, la tripulacin de cabina presentaba u n i n f o r m e detal~.:_

describiendo la reaccin de los clientes ante el servicio; p o r ejemplo, los problemas con le-?
alimentos o la comodidad (aire acondicionado demasiado fro, etc.). A travs de "espas er. . -
vuelos", una prctica comn en la industria, el departamento de recursos humanos de la -
presa evaluaba el servicio de SIA en comparacin c o n los productos de las empresas de servn
ci de clase m u n d i a l en la industria turstica, como Ritz-Carlton Hotels.

Solucin de los problemas de servicio

Segn los ejecutivos de la empresa, u n estudio realizado por una empresa de asesora externi
revel que los pasajeros tenan expectativas ms altas de SIA que de otras lneas areas. Ade-
ms, muchos clientes no dudaban en quejarse c o n SIA acerca de problemas de servicio que
habran ignorado en otras lneas. Yap comenta: "En realidad, algunos clientes nos dicen que
no se tratara de SIA, no se quejaran". La empresa admiti su responsabilidad p o r la s i t u a e : ; -
ya que durante aos se haba p r o m o v i d o como una lnea area con los estndares de s e r v i d ;
ms altos. "Los habitantes de Singapur son los ms exigentes", dice Sim. "Empiezan su q u e ; i
con el comentario: 'No puedo estar orgulloso de Singapur c o n una lnea area como sta!'
Nos damos cuenta de que los pasajeros japoneses son conservadores en sus comentarios y l a
occidentales son los ms generosos con sus felicitaciones".
La empresa otorg mayor poder de decisiones a los gerentes locales para que solucione-
las quejas de los clientes en el m o m e n t o . "Practicamos lo que llamamos la toma de. decisio-
nes dos niveles arriba", explica Yap. "Si eres gerente, sabes qu puede hacer t u jefe y qu
puede hacer el jefe de t u jefe. De m o d o que les decimos que hagan de cuenta que los jefes m
estn y tomen la decisin ellos m i s m o s " . Esto se h i z o para crear buena v o l u n t a d en los clien-
tes mediante la reduccin de la burocracia.
A menudo, la solucin de problemas con los clientes de primera clase no comprenda n i n -
guna compensacin monetaria, sino que era ms personal y requera de habilidades sociales es-
peciales. "El cliente de alto valor que perda su equipaje o a quien le derramaban el caf quiere
saber: Ustedes valoran m i negocio?" explica Yap. Por lo general, la empresa peda a u n ejecu-
tivo snior que hiciera una cita para invitar a comer a la persona a f i n de que platicaran sobre
el asunto. "En Japn, la sinceridad es ms importante que el d i n e r o " , explica Yap. "En lugar de
devolverles su dinero, es posible concertar una cita para verlos, o simplemente presentarse en
su oficina y esperar a que tengan u n tiempo libre, hacer una reverencia y disculparse con ellos
a nombre de la empresa".


Mejorando el modelo de servicios 495

Mejorando el modelo de servicios

Semicio en tierra
A f i n de enfrentar los retos que presentaba la competencia cada vez mayor, en 1987, la e m -
presa lanz u n programa llamado O u t s t a n d i n g Service o n the G r o u n d ( O S G ) . Se trataba
del tercer p i l a r de su estrategia de negocios, c o m p l e m e n t a n d o el servicio s u p e r i o r a b o r d o
y el m a n t e n i m i e n t o de la flota ms m o d e r n a del m u n d o . El propsito de OSG era a m p l i a r
el concepto del servicio excepcional para i n c l u i r tambin la experiencia anterior y poste-
r i o r al v u e l o .
Los programas de capacitacin entrenaban a los empleados en las diversas facetas d e l
OSG. Los procedimientos de registro tenan que ser rpidos y amables. Era necesario asig-
nar "ayudantes en las filas de espera" en las reas de registro y llegada de vuelos para que se
anticiparan a los problemas y ofrecieran ayuda, p o r lo que se les enseaba que ellos se acer-
caran a los clientes, en lugar de esperar a que los clientes acudieran c o n alguna pregunta. El
p r o c e d i m i e n t o de abordar los aviones deba ser sistemtico y t r a n q u i l o , dando p r i o r i d a d a
los pasajeros de ms edad y a los que traan nios pequeos. E n la llegada de los vuelos, se
esperaba que la entrega del equipaje en los carruseles se llevara a cabo c o n rapidez.
SIA mantena slo personal administrativo clave en sus oficinas internacionales y mane-
jaba p o r medio de outsourcing gran parte de sus operaciones en tierra. Para m i n i m i z a r los
costos y mejorar la eficiencia, una caracterstica vital de los acuerdos que SIA negociaba c o n
los proveedores de servicios estableca objetivos de produccin especficos. Teoh explica:

Los acuerdos de tierra para manejar el equipaje no incluyen el pago de una cuota fija,
sino que incorporan u n incentivo que otorga al agente u n bono cuando ste cumple
con ciertos benchmarks. Los benchmarks que establecemos consisten en que la p r i m e -
ra maleta debe llegar en " x " m i n u t o s despus de aterrizar y la ltima maleta debe estar
en el carrusel en cierto periodo. Si no c u m p l e n con estos benchmarks, reciben u n cas-
tigo. Lo mismo sucede con los acuerdos para el servicio de alimentos y bebidas a bor-
d o ; ste se mide segn el nmero de felicitaciones que recibimos p o r la comida que
seamos. De m o d o similar, si hay quejas acerca de la comida, los encargados del servi-
cio reciben u n castigo.

Transforming Customer Service

En enero de 2000, SIA reemplaz el OSG con u n nuevo programa llamado Transforming Cus-
tomer Service (TCS). Mientras el OSG comprenda en esencia slo al personal de tierra, el
TCS inclua a toda la organizacin: pilotos, tripulacin de cabina, personal de tierra, personal
de reservaciones, etc.; en u n esfuerzo por mejorar el servicio a clientes. OSG, TSC y progra-
mas similares eran actividades internas diseadas para dar a los empleados u n sentido de su
misin al realizar sus tareas cotidianas, y nunca se hicieron pblicos.
La fuerza motivadora detrs del TCS era u n cambio en la re troal i mentacin y las expecta-
tivas del cliente. Basndose en comentarios y quejas de clientes elegidos al azar, y n o en n i n -
guna encuesta sistemtica, en la dcada de. 1990, la administracin consider que la organiza-
cin se haba vuelto demasiado flexible, que los empleados hacan su trabajo como robots y
siguiendo los procedimientos del manual que se les haba entregado. Yap comenta:

Invertimos 30 p o r ciento de nuestros recursos generales (en el rea de productos y

servicios) en revisar nuestros sistemas y procedimientos en forma constante. SIA
es una empresa con la que los clientes tratan c o n facilidad? Somos demasiado buro-
crticos? Siempre que sucede algo importante, agregamos otra capa de burocracia.
U n o de los objetivos del TCS es luchar contra lo que yo llamo 'capas orgnicas'... La
496 CASO 1.6 Singapore Airlines

palabra capacitacin est unida con la Eficiencia en SIA y una meta de la capacita-
cin en el TCS es ensear a los empleados a buscar oportunidades de servicio. N o
dejar pasar el problema; asumir la responsabilidad. Queremos una cultura en la que
u n error, aunque no se premia tampoco se castiga, sino que se considera una expe-
riencia de aprendizaje.

Yap mencion el ejemplo de los empleados que encuentran una maleta perdida. La i n -
tencin del TCS era que t u v i e r a n la iniciativa de encontrar al dueo de la maleta y no se l i -
m i t a r a n a seguir el p r o c e d i m i e n t o estndar de llenar u n a forma y esperar a que el dueo ; T
reciera. Yap peda a los gerentes de aeropuerto que le n o t i f i c a r a n p o r telex sobre cualquier
maleta perdida y le i n d i c a r a n que accin se haba e m p r e n d i d o . "Saben que los estoy obser-
v a n d o " , afirma Yap.
La empresa tambin haba n o t a d o en las encuestas del SPS u n cambio m u y m a r c a d :
en la a c t i t u d general de los clientes de p r i m e r a clase. A p r i n c i p i o s de la dcada de 1990,
estos clientes queran u n trato consistente en todos los vuelos, m i e n t r a s que u n a d c a ;
ms adelante pedan una atencin i n d i v i d u a l . C o m o resultado de ello, SIA desarrollaba
perfiles en lnea ( v i n o s preferidos, patrones de sueo y alimentacin, etc.) de cada une :
los pasajeros de p r i m e r a clase que p a r t i c i p a b a n e n el programa PPS y los pona al a l e a n : ,
de los empleados en u n a base de datos i n t e r n a . S i m , q u i e n estaba a cargo de la t r i p u l a -
cin de cabina, explica:

SIA se diferencia c o n el software h u m a n o . Capacito a m i tripulacin para que sean,

como y o les digo, la tripulacin del siglo xxi. M i tripulacin es magnfica para llevar
a cabo los procedimientos de servicio, pero quiere que realmente est conectada con
los clientes, que son pasajeros sofisticados... Los miembros de la tripulacin tienen
una base de datos para cada pasajero de primera clase. Se d i r i g e n a ellos por su n o m -
bre; antes de que el cliente pida u n vaso de w h i s k y en las rocas, c o n dos cubos de
hielo, la sobrecargo le entrega una vaso c o n su marca favorita. La sobrecargo le ofrece
automticamente las revistas que ms le gustan, y si al pasajero no le gusta hablar
m u c h o durante el vuelo, la sobrecargo lo deja solo... E l servicio debe ser como u n
viento suave; sientes la brisa, est ah, pero no la ves y no est en t u rostro. La sobre-
cargo est ah cuando el pasajero la necesita, pero est lejos cuando no es as. Ella se
anticipa a todas sus necesidades.

Tripulacin de cabina
Para la dcada de 1990, la ventaja de la m a n o de obra de bajo costo para SIA se haba e v i
p o t a d o cuando la e c o n o m a de Singapur t u v o u n auge a l m i s m o t i e m p o que la de otros
"Tigres Asiticos": Corea d e l Sur, Taiwn y H o n g K o n g . Sin embargo, la empresa todava
resultaba atractiva para m u c h o s candidatos. U n puesto en SIA era m u y b i e n pagado, toda-
va se consideraba de prestigio y para las Singapore G i r l s , estaba l l e n o de g l a m o u r . Por
e j e m p l o , u n a sobrecargo c o m e n t que sus padres siempre la presentaban c o n o r g u l l o con:
u n a Singapore G i r l a sus amigos de la iglesia. E n general, los candidatos eran ms educa-
dos y tenan m a y o r facilidad de palabra que en el pasado y algunos haban asistido a la
u n i v e r s i d a d . La mayora de. las sobrecargos eran de Singapur o Malasia; a otras sobrecarge
de C h i n a , Indonesia, J a p n , Corea y Taiwn se les contrataba p o r sus habilidades para ha-
blar otros idiomas.
La empresa invirti m u c h o en capacitacin. En 2 0 0 1 , program u n p r o m e d i o de 17.2
das de capacitacin p o r empleado. Los cursos especializados que ofreca reflejaban u n n i -
v e l cada vez m a y o r de sofisticacin tanto en la tripulacin de cabina c o m o en los pasaje-
ros. Por e j e m p l o , u n curso l l a m a d o " V i n e to W i n e " enseaba a l personal de cabina todo
sobre el v i n o , desde c m o se p r o d u c e hasta c m o se c o m b i n a c o n los a l i m e n t o s . O t r o cur
 Mejorando el modelo de servicios 497

so que duraba 4 das, " C u l i r i a r y Skills E n h a n c e m e n t " , cubra temas desde los mtodos para
cocinar a b o r d o hasta una explicacin detallada de los ingredientes en W o r l d G o u r m e t
C u i s i n e de SIA.
El personal de cabina estaba organizado en u n organigrama m u y estrecho. U n lder d i r i -
ga a cada equipo de la tripulacin y conoca m u y b i e n a los 13 m i e m b r o s que tena a su car-
go. 10 equipos formaban u n g r u p o , y cada lder de grupo tena el deber de calificar a los
m i e m b r o s de los equipos y llevar u n registro de estas calificaciones en sus archivos persona-
les. A su vez, siete grupos formaban u n megagrupo y el lder se reportaba directamente c o n
los directivos. En la estructura de forma p i r a m i d a l , cada empleado era evaluado y supervisa-
do m u y de cerca y la administracin lo conoca como una entidad. Los equipos de la t r i p u l a -
cin cambiaban una vez al ao para fomentar una mayor interaccin entre el personal. Los
directivos enfatizaban que la dinmica de la tripulacin creaba m u c h a presin por parle de
los compaeros en cuanto al desempeo de los i n d i v i d u o s .
El ejecutivo snior a cargo de la tripulacin en cabina permaneca en contacto con ella
de manera continua a travs de u n boletn i n f o r m a t i v o regular, mensajes de correo electrni-
co y la supervisin de actividades de grupo como ligas deportivas y obras de caridad. Sim
consideraba que las actividades externas daban lugar a mayor cohesin en el g r u p o . Adems,
ayudar a la gente c o n discapacidades fsicas, como a los ancianos y los nios c o n retraso
m e n t a l , creaba una empatia por la gente desvalida, lo que consideraba una experiencia de
aprendizaje m u y valiosa para los miembros de la tripulacin que trataban c o n pasajeros que
permanecan en su asiento durante m u c h o tiempo. Sim comenta:

Siempre digo a m i tripulacin que cuando u n pasajero vuela en otra lnea quiz espera
un 80 por ciento de satisfaccin, y si la tripulacin pone el 90 por ciento, el pasajero
pensar que el vuelo fue m u y bueno. N o obstante, si el pasajero viaja con SIA su ex-
pectativa es 110 por ciento de satisfaccin, de modo que si la tripulacin da el 100 por
ciento, l tendr una reaccin negativa. De m o d o que tienen que dar u n 120 p o r cien-
to. Constantemente recordamos a nuestros proveedores de servicios que los pasajeros
esperan ms de nosotros y debemos prestar u n servicio que supere sus expectativas.

En la dcada de 1990, SIA inici una empresa asociada llamada Service Q u a l i t y Center, en
c o n j u n t o con el gobierno de Singapur, para ensear su modelo de servicio a clientes a otras
empresas de su pas. El gobierno quera mejorar la imagen del sector de servicios para atraer
a empresas importantes en la economa de servicios. Proporcion casi todos los fondos para el
proyecto y SIA acord compartir sus conocimientos. La empresa era productiva y organiz se-
siones de capacitaciones para muchas corporaciones importanies.

Reconocimientos a los empleados

SIA otorgaba reconocimientos especiales a los empleados que tenan u n desempeo notable
al ayudar a los clientes. La divisin del personal en cabina otorgaba el W i n n i n g Ways Award
cada trimestre a las sobrecargos que reciban las mejores felicitaciones espontneas por parte
de los clientes. Cada ao, la empresa otorgaba a algunos de sus empleados el reconocimien-
to de mayor prestigio, el Deputy Chairman's Award. Cada 2 aos, el director general de la em-
presa daba una mencin especial a los mejores proveedores de servicios.
Los directivos de la empresa sealaban varios casos en todo el m u n d o en los que los em-
pleados se distinguan por su servicio a los pasajeros. Por ejemplo, cuando los encargados de
manejar el equipaje en Pars se pusieron en huelga a fines de la dcada de 1990, los empleados
de la empresa (agentes de boletaje, sobrecargos y el gerente de aeropuerto) formaron una lnea
y cargaron el equipaje en los aviones, de m o d o que la SIA fue la nica lnea que continu sus
operaciones durante la huelga. A finales de la dcada de 1990, una huelga por parte de los con-
troladores areos en la India interrumpi el trnsito en el espacio areo sobre ese pas, p r o v o -
cando muchos problemas para viajar entre Europa y Asia. C o n muchos vuelos interrumpidos.
 El desafo de las expectativas cada vez ms altas 499

Una parte importante del proyecto era la remodelacin total de la primera clase, en donde
j-. capacidad de asientos se redujo de 16 a .12 a f i n de dejar espacio para minisuites i n d i v i d u a -
les que tenan asientos cama (vea la figura 7). "Dejamos la cabina casi vaca y la rediseamos
l partir de cero", explica Tan. "Pero no nos l i m i t a m o s a instalar los nuevos asientos cama. I n -
cluso los elementos ms pequeos, como las cortesas a bordo y las vajillas tenan u n loque
especial de elegancia. Givenchy dise casi todos esos artculos para SIA". Los lujosos asien-
tes cama constituyeron la respuesta a u n p r o d u c t o similar que BA ya haba i n t r o d u c i d o . Los
directivos de SIA afirmaban que la ventaja de la primera lnea en adoptarlos era mnima, ya
que una empresa como SIA poda imitarla m u y p r o n t o con u n producto mejor diseado.
En 2001, SIA actualiz otra vez su sistema IFE, i n t r o d u c i e n d o avanzadas unidades A u d i o -
v i s u a l o n Demand ( A V O D ) en las clases de negocios y primera. Las A V O D daban a los pasaje-
ros casi 200 opciones de entretenimiento, que incluan 25 pelculas, alrededor de 50 d o c u -
mentales cortos, 50 lbumes en C D , 12 canales de audio y 25 de los juegos ms populares
para N i n t e n d o Game B o y . Las selecciones se podan disfrutar sin tener que esperar el si-
guiente ciclo para ver o escuchar, y los pasajeros podan poner pausa, adelantar y regresar.

FIGURA 7 ASIENTOS DE PRIMERA CLASE

Fuente: Documentos de la empresa.

500 CASO 16 Singapore Airlines

E l costo en espiral de la introduccin de comodidades cada vez ms complicadas dio l u -

gar a serias dudas en cuanto a los lmites para stas. Competidores con entretenimientos m e -
nos avanzados, como T h a i I n t e r n a t i o n a l y Malaysia Airlines, competan en precio al ofrecer el
servicio de primera clase por una tarifa fija menor que. la de SIA y otras lneas. Sim explica
que o t r o problema era que, en algn m o m e n t o , surgi la pregunta: "Qu puede hacer SIA
para competir?"
Las inversiones en VA y A N Z , el pedido de aviones nuevos p o r 14 m i l m i l l o n e s de dla-
res estadounidenses y el alto costo c o n t i n u o de las innovaciones haban obligado a SIA a tener
una deuda en 2001 p o r primera vez en su historia. A u n q u e resultaba preocupante para algu-
nos observadores externos, los directos de SIA desmentan estas preocupaciones. " A u n q u e
tenemos una deuda", deca Cheong, "los intereses son mnimos, de m o d o que estamos m u y a
gusto con el estado de cuenta y podemos invertir en aquello que se j u s t i f i q u e . En orden de
m a g n i t u d , los fondos de nuestros accionistas son casi de 10 m i l m i l l o n e s de dlares estadou-
nidenses y nuestra deuda es de aproximadamente m i l millones de dlares estadounidenses.
En la industria de las lneas areas, es una situacin m u y buena".
En 2001, una vez ms, la Zagats G u i d e coloc a SIA en el p r i m e r lugar de todas la cate-
goras de su encuesta (vea la figura 8 ) . A pesar de u n a presin cada vez mayor p o r parte de
sus rivales, Cheong confiaba en que SIA conservara la lealtad de sus clientes.

Nuestra cultura es nuestro p u n t o fuerte. Existe una especie de r u t i n a silenciosa; pen-

samos de manera similar y todos sabemos lo que es necesario hacer. Los competidores
quiz ofrecen el m i s m o hardware (los mismos sistemas de entretenimiento o aviones
nuevos), pero el software es difcil de imitar. La cultura de la empresa es m u y i m p o r -
tante; se alimenta de s misma y se refuerza sola. Nuestra cultura es: "cuidamos a
nuestros clientes" y todos sabemos que tenemos cierta reputacin que cuidar. Siempre
y cuando lo hagamos en lorma consistente y no hagamos nada absurdo, esa reputa-
cin va a aumentar y se va a reforzar. Siempre he dicho que no tiene caso pasar nues-
tro manual de servicios en cabina a otras lneas areas porque no les va a ser de m u -
cha u t i l i d a d , ya que es nuestra cultura.
Si vemos una comparacin de nosotros mismos c o n nuestro desempeo en el pa-
sado. Muchas personas se preocupan p r i m e r o p o r ellas mismas y se hacen numerosas
preguntas. Siempre estudiamos formas de mejorar nuestro servicio. Por ejemplo,
nuestros empleados son m u y entrometidos? Se esfuerzan m u c h o p o r ser tiles?
Aspectos como stos se analizan todo el t i e m p o , y n o slo en cuanto al personal de
cabina. Si nuestra p u n t u a l i d a d se reduce, una vez ms surgen muchas preguntas. N o
s si otras lneas hagan lo m i s m o o s i l o hacen c o n la misma intensidad... E n aos
recientes, nos hemos esforzado por atraer a la gente fuera de la empresa, incluso de
otras lneas y que tiene u n nivel alto, como u n desafo para nuestras antiguas vacas
sagradas.

La decisin del espacio para los asientos cama

Despus de que BA i n t r o d u j o los asientos cama en p r i m e r a clase en 2000, SIA detect cierta
migracin de los pasajeros de la clase Raffles a B A . A u n q u e no estaba m u y convencida, SIA
contrat a una empresa de ingeniera suiza para que diseara sus propios asientos cama. E l
p r o d u c t o t e r m i n a d o demostr su s u p e r i o r i d a d sobre el diseo de BA (vea la figura 9 ) . Sin
embargo, los nuevos asientos cama reduciran el nmero de asientos en la clase Raffles de
58 a 50.
 La decisin del espacio para los asientos cama DOI

FIGURA 8 ENCUESTA DE ZAGAT ENTRE LNEAS AREAS INTERNACIONALES, FEBRERO DE 2001

CALIFICACIONES MS ALTAS
Las 10 m s a l t a s en g e n e r a l

Primera Econmica
28 S i n g a p o r e Airlines 26 S i n g a p o r e Airlines
26 Virgin Atlantic 24 Cathay Pacific
Cathay Pacific JAL (Japan Airlines)
25 Thai A i r w a y s 23 Virgin Atlantic
Air New Zealand Swissair
Swissair Qantas
24 Qantas 22 A i r N e w Zealand
JAL (Japan Airlines) Thai A i r w a y s
British A i r w a y s South African Airways
23 South African Airways 21 SAS (Scandinavian)

Las 10 m s a l t a s en comodidad

Primera Econmica
29 Singapore Airlines 26 S i n g a p o r e Airlines
27 Virgin Atlantic 24 Cathay Pacific
26 Cathay Pacific 23 JAL (Japan Airlines)
Qantas Virgin Atlantic 3

25 British A i r w a y s Qantas
A i r N e w Zealand Swissair
Swissair 22 A i r N e w Zealand
Thai A i r w a y s Thai A i r w a y s
JAL (Japan Airlines) South African Airways
27 Continental 21 SAS (Scandinavian)

Las 10 m s a l t a s e n s e r v i c i o

Primera Econmica
29 Singapore Airlines 28 Singapore Airlines
27 Cathay Pacific 25 Cathay Pacific
Virgin Atlantic JAL (Japan Airlines)
26 Thai A i r w a y s Virgin Atlantic
A i r N e w Zealand 24 Swissair
25 Swissair A i r N e w Zealand
JAL (Japan Airlines) Qantas
Qantas Thai A i r w a y s
24 British A i r w a y s 23 South African Airways
South African Airways Finnair

las 10 m s a l t a s en c o m i d a

Primera Econmica
28 Singapore Airlines 26 S i n g a p o r e Airlines
25 Virgin Atlantic 23 Cathay Pacific
Cathay Pacific JAL (Japan Airlines)
24 Swissair Swissair
Thai A i r w a y s 22 Virgin Atlantic
Qantas Thai A i r w a y s
22 A i r France SAS (Scandinavian)
JAL (Japan Airlines)* South African Airways
South African Airways 20 A i r N e w Zealand

Fuente: Documentos de la empresa; htip7Avww.zagal.com.

Nota: Las calificaciones se basan en una escala de 0 a 30; 20-25 = muy bueno a excelente; 26 a 30 = extraordinario a perfecto.
' Fin relacin con la linca area que ocupa el lugar superior inmediato a sta. Las listas excluyen a las lneas que obtuvieron una vota-
cin muy baja.
 La decisin del espacio para los asientos cama 503

A u n q u e no eran tan cmodos como los asientos cama de primera clase, los nuevos asien-
tos cama de la clase Raffles permitan que los pasajeros se relajaran en posicin h o r i z o n t a l .
Debido a que las diferencias que separaban a la clase de negocios de la primera disminuan
con rapidez, Cheong y otros directivos se preguntaban si el servicio areo de tercera clase te-
na algn futuro. Cmo poda una lnea area justificar u n precio m u c h o ms alto para la p r i -
mera clase? En el ambiente de i n c e r t i d u m b r e que sigui a los ataques del 11 de septiembre, el
problema inmediato para el comit administrativo de SIA era si deba abandonar o posponer
el proyecto de los asientos cama despus de invertir dos millones de dlares en investigacin
y desarrollo, o seguir adelante y ordenar e instalar los asientos en 45 aviones como estaba pla-
neado, con u n costo total de 100 millones de dlares estadounidenses.