Proyecto

Propuesta de una arquitectura empresarial para una empresa de
consultora de sistemas
Item type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Or Alvarado, Erick Alexander; Valdespino Alvarez,

Claudia Fiorella
DOI 10.6084/m9.figshare.3398950
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess
Downloaded 2-nov-2017 16:40:46
Link to item http://hdl.handle.net/10757/605431

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERA
DIVISIN DE ESTUDIOS PROFESIONALES PARA EJECUTIVOS
CARRERA DE INGENIERA DE SISTEMAS
PROPUESTA DE UNA ARQUITECTURA

EMPRESARIAL PARA UNA EMPRESA DE
CONSULTORA DE SISTEMAS
PROYECTO PROFESIONAL PRESENTADO POR:
OR ALVARADO, ERICK ALEXANDER

VALDESPINO ALVAREZ, CLAUDIA FIORELLA
ASESORES:
SAMANTHA LPEZ
EDUARDO MENDVIL
JUAN CARLOS TORRES
Lima, Enero de 2016
1
DEDICATORIA
El presente proyecto est dedicado a nuestros padres , amigos y educadores,
quienes siempre nos han alentado a seguir adelante para alcanzar el xito en
nuestro camino profesional.
AGRADECIMIENTOS
Adems, el presente proyecto no hubiera podido realizarse de no ser por el apoyo de nuestros
profesores, quienes nos brindaron las mejores enseanzas y las herramientas necesarias para
desarrollar un trabajo de investigacin de calidad de acuerdo a las mejores prcticas del
mercado empresarial.
De igual manera, una mencin especial a la Gerencia de nuestra organizacin TSNET S.A. y
al rea administrativa, quienes compartieron sus conocimientos dentro y fuera del horario de
oficina brindndonos una visin estratgica de la organizacin que va ms all del desarrollo
de proyectos.
Y por sobre todas las cosas, gracias a Dios, por darnos la oportunidad de trabajar juntos una
vez ms.
RESUMEN
El presente trabajo desarrolla la propuesta de implementacin de una arquitectura empresarial

integrada con la gestin del recurso profesional y la gestin de servicios en TI, para lo cual se
van a poner en prctica los conceptos tericos aprendidos a lo largo del Programa de
Actualizacin Profesional.
Asimismo, el trabajo est conformado por cinco captulos. El primero de ellos abarca la
fundamentacin del marco terico en donde se detallan los conceptos principales que ayudan
a comprender el entorno de trabajo de la organizacin, se presenta el objeto de estudio, y los
objetivos y beneficios del proyecto.
El segundo captulo aborda la relacin entre los proyectos de software y el recurso

profesional en donde se identifica el nivel de madurez del equipo tomando como marco de
trabajo el P-CMM. Por otro lado, se identifican los elementos que no permiten asegurar la
permanencia en un determinado nivel de madurez, y finalmente se presentan los estndares
PSP y TSP que soportan la arquitectura de personal.
El tercer captulo detalla la gestin de servicios en TI bajo el marco de trabajo propuesto por
en ITIL, lo cual busca fortalecer y mejorar la calidad de los servicios.
El cuarto captulo presenta un anlisis detallado de la arquitectura de lnea base y la
arquitectura objetivo de la organizacin, empleando para ello el marco de referencia TOGAF.
El quinto captulo define una propuesta de solucin en la cual se integren los proyectos de
software y el recurso profesional, la gestin de servicios en TI, y la arquitectura empresarial.
El documento cierra su contenido con la presentacin de las conclusiones finales,

recomendaciones, glosario de trminos, siglario, bibliografa, y anexos.
NDICE
DEDICATORIA ........................................................................................................................ 2
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................................. 4
RESUMEN ................................................................................................................................ 5
NDICE ...................................................................................................................................... 7
INTRODUCCIN ................................................................................................................... 11
CAPTULO 1: FUNDAMENTOS TERICOS ...................................................................... 12
MARCO TERICO............................................................................................................. 12
OBJETO DE ESTUDIO ...................................................................................................... 24
ORGANIZACIN OBJETIVO ....................................................................................... 24
MISIN ........................................................................................................................... 25
VISIN ............................................................................................................................ 25
OBJETIVOS ESTRATGICOS ...................................................................................... 25
ORGANIGRAMA ............................................................................................................. 1
ALCANCE DEL PROYECTO .......................................................................................... 1
OBJETIVOS DEL PROYECTO ........................................................................................... 2
OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................... 2
OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................................ 2
BENEFICIOS DEL PROYECTO.......................................................................................... 3
BENEFICIOS TANGIBLES ............................................................................................. 3
BENEFICIOS INTANGIBLES ......................................................................................... 4
CAPITULO 2. LOS PROYECTOS SOFTWARE Y EL RECURSO PROFESIONAL ........... 5
INTRODUCCIN ................................................................................................................. 5
OBJETIVOS .......................................................................................................................... 5
IDENTIFICACIN DEL NIVEL DE MADUREZ DEL EQUIPO ...................................... 6
IDENTIFICACIN DE ATRIBUTOS.................................................................................. 8
ELEMENTOS DE RIESGO Y PROBLEMAS ..................................................................... 9
ARQUITECTURA DE PERSONAL .................................................................................. 17
TSP y PSP ............................................................................................................................ 34
CONCLUSIONES ............................................................................................................... 54
CAPTULO 3. GESTIN DE SERVICIOS EN TI................................................................. 56
INTRODUCCIN ............................................................................................................... 56
EVALUACIN ESTRATGICA ....................................................................................... 56
PLANIFICACIN ESTRATGICA .................................................................................. 83
DESCRIPCIN DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO DE SOFTWARE ................. 94
HERRAMIENTAS Y PLANTILLAS: ............................................................................ 98
ACUERDOS DEL NIVEL DE SERVICIO (SLA) ........................................................... 104
PLAN DE CAPACIDAD .................................................................................................. 110
PROCESOS DE GESTIN DE CAMBIOS ..................................................................... 118
HERRAMIENTAS Y PLANTILLAS ........................................................................... 121
PROCESOS DE PRUEBA DEL SERVICIO .................................................................... 124
HERRAMIENTAS Y PLANTILLAS: .......................................................................... 127
CONCLUSIONES ............................................................................................................. 129
CAPTULO 4: ARQUITECTURA EMPRESARIAL ........................................................... 130
INTRODUCCIN ............................................................................................................. 130
ALCANCE ......................................................................................................................... 130
METAS, CUMPLIMIENTOS Y LIMITACIONES .......................................................... 131
RIESGOS Y PROBLEMAS .............................................................................................. 132
ARQUITECTURA LINEA BASE (AS IS) ....................................................................... 136
ARQUITECTURA DE NEGOCIO (AS IS) .................................................................. 136
ARQUITECTURA DE DATOS (AS IS) ...................................................................... 174
ARQUITECTURA DE APLICACIONES (AS IS) ....................................................... 181
ARQUITECTURA TECNOLGICA (AS IS) .............................................................. 183
ARQUITECTURA DE SEGURIDAD (AS IS) ............................................................. 186
FUNDAMENTACIN Y JUSTIFICACION DE LA ARQUITECTURA PROPUESTA
............................................................................................................................................ 187
ARQUITECTURA OBJETIVO (TO BE) ......................................................................... 189
ARQUITECTURA DE NEGOCIO (TO BE) ................................................................ 190
ARQUITECTURA DE DATOS (TO BE) ..................................................................... 202
ARQUITECTURA DE APLICACIONES (TO BE) ..................................................... 206
ARQUITECTURA TECNOLGICA (TO BE) ............................................................ 207
ARQUITECTURA DE SEGURIDAD (TO BE) ........................................................... 209
ANALISIS DE BRECHAS................................................................................................ 211
ARQUITECTURA DE NEGOCIO ............................................................................... 211
ARQUITECTURA DE DATOS .................................................................................... 220
ARQUITECTURA DE APLICACIONES .................................................................... 227
CONCLUSIONES ............................................................................................................. 228
CAPTULO 5: ESTRUCTURA PROPUESTA .................................................................... 229
INTRODUCCIN ............................................................................................................. 229
ENFOQUE DE LA PROPUESTA .................................................................................... 229
METAS Y OBJETIVOS .................................................................................................... 229
SITUACIN ACTUAL (AS IS) ....................................................................................... 230
SITUACIN OBJETIVO (TO BE) ................................................................................... 231
ANLISIS DE LA PROBLEMTICA ENCONTRADA ................................................ 231
DESCRIPCIN DE LA PROPUESTA ............................................................................. 235
ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIN: .................................................................. 236
ARQUITECTURA DE APLICACIONES (TO BE) ..................................................... 245
ARQUITECTURA TECNOLGICA (TO BE) ............................................................ 246
ANALISIS DE BRECHAS................................................................................................ 248
ARQUITECTURA DE NEGOCIO ............................................................................... 248
ARQUITECTURA DE DATOS .................................................................................... 255
ARQUITECTURA DE APLICACIONES .................................................................... 260
GESTIN DE RIESGOS .............................................................................................. 261
PROCESO DE MANTENIMIENTO Y DESARROLLO DE SOFTWARE .................... 265
PROCESO DE GESTIN DE CAMBIOS........................................................................ 270
ELEMENTOS DE CONFIGURACION SUJETOS A CAMBIOS .............................. 270
PROCESO DETALLADO ............................................................................................ 270
HERRAMIENTAS Y PLANTILLAS ........................................................................... 272
PROCESO DE PRUEBA DEL SERVICIO ...................................................................... 274
HERRAMIENTAS Y PLANTILLAS: .......................................................................... 276
COSTOS Y RECURSOS REQUERIDOS ........................................................................ 278
CONCLUSIONES ............................................................................................................. 295
CONCLUSIONES ................................................................................................................. 296
RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 298
GLOSARIO DE TRMINOS................................................................................................ 299
SIGLARIO ............................................................................................................................. 300
BIBLIOGRAFA ................................................................................................................... 302
ANEXOS ............................................................................................................................... 304
INTRODUCCIN
En la actualidad, las organizaciones, independientemente de su tamao y del sector de su

actividad, deben hacer frente a mercados competitivos para conciliar la satisfaccin de sus
clientes con la eficiencia econmica de sus actividades. Por ello, toda organizacin debe
dedicar un mayor esfuerzo a la optimizacin de sus procesos y recursos, y mediante la
adopcin de estndares y mejores prcticas, asegurar el alineamiento con sus objetivos
estratgicos.
TSNET S.A., objeto de estudio del presente documento, es una empresa encargada de brindar
servicios de consultora de sistemas que busca ampliar su posicionamiento en el mercado de
Tecnologas de la Informacin. Si bien es cierto que el crecimiento de la organizacin se ha
sostenido en los ltimos aos, no ha sido posible que ste alcance los niveles esperados
debido a un inadecuado alineamiento entre sus estrategias de negocio, sus procesos y su
principal activo, el recurso humano. El enfoque de la propuesta circunscrita en el presente
documento est orientada a resolver la problemtica de los dos principales procesos que
conforman el pilar de la estrategia de crecimiento de la organizacin: Gestin Comercial y
Gestin de Proyectos, adems del proceso de soporte de Gestin de Facturacin que
interviene entre ambos.
Para ello, se establecer un modelo de Arquitectura Empresarial, basado en el marco de

trabajo TOGAF, para facilitar la trazabilidad y monitoreo de los componentes involucrados
en cada uno de los procesos previamente mencionados. Este modelo estar soportado por el
proceso de Mantenimiento y Desarrollo de Software el cual, basado en las mejores prcticas
ITIL y la redefinicin de sus puestos de trabajo mediante la aplicacin del estndar P-CMM,
se encargar de asegurar el correcto funcionamiento de dichos procesos.
CAPTULO 1: FUNDAMENTOS TERICOS
MARCO TERICO
1. PSP
El Personal Software ProcessSM1 est diseado para ensear a los profesionales de software a
planificar y dar seguimiento a su trabajo, utilizar un proceso definido y medible, establecer
objetivos medibles, y dar seguimiento al cumplimiento de los mismos.
Adems, ensea al personal a gestionar la calidad desde el inicio de su trabajo, analizar los
resultados, y emplearlos de manera que se mejore el proceso para el siguiente proyecto.
Los principios de planeamiento y calidad sobre los cuales est diseado el PSP son los
siguientes:
Cada ingeniero es diferente. Para ser ms efectivos deben planificar su trabajo y deben
basar sus planes en sus propios datos personales.
Para mejorar continuamente su desempeo, el personal debe utilizar procesos bien

definidos y medibles.
Para producir productos de calidad, el personal debe sentirse responsable de la calidad de

sus productos.
Cuesta menos encontrar y arreglar defectos antes de en un proceso que luego del mismo.
Es ms eficiente prevenir defectos que encontrarlos y arreglarlos.
La manera correcta de hacer un trabajo es siempre la ms rpida y barata.
1
Personal Software Process, PSP es marca de servicio de la Universidad Carnegie Mellon.
2. TSP
El Team Software ProcessSM2 est diseado para guiar a los equipos de trabajo en la
identificacin de necesidades de negocio crticas, asegurar la gestin de la calidad, y reducir
los tiempos. Adems, puede ser empleado en todos los aspectos de desarrollo de software:
definicin de requerimientos, diseo, implementacin, pruebas, y mantenimiento.
Los principios sobre los cuales est diseado el TSP son los siguientes:
Los ingenieros conocen ms del trabajo y pueden desarrollar mejores planes.
Cuando los ingenieros planifican su propio trabajo, estn comprometidos con el plan.
El seguimiento de un proyecto requiere planificacin detallada y datos exactos.
Solo las personas que hacen el trabajo puede obtener datos precisos.
Para optimizar tiempos, los ingenieros deben equilibrar su carga de trabajo.
Para maximizar la productividad, se debe enfocar primero en la calidad.
3. P-CMM
El People Capability Maturity Model3es una gua para la implementacin de prcticas que
ayuden a mejorar la capacidad de la fuerza de trabajo de una organizacin.
Debido a que esta gua no se puede implementar de la noche a la maana, el P-CMM presenta
niveles progresivos que conllevan a una transformacin nica de la cultura organizativa
mediante la utilizacin de poderosas prcticas para atraer, desarrollar, organizar, motivar y
retener a la fuerza de trabajo.
2
Team Software Process, TSP es marca de servicio de la Universidad Carnegie Mellon.
4. Habilidades Blandas
Representan los rasgos de personalidad, comunicacin, lenguaje y desenvolvimiento que son
innatos al ser humano y que van ms all de un perfil profesional u oficio. Adems, estas
habilidades cuentan con una capacidad de adaptacin que vara de acuerdo a cada persona; es
decir, son evolutivas y mejorables. Algunos ejemplos de habilidades blandas son:
comunicacin asertiva, escucha activa, respeto a las opiniones, empata, sociabilidad,
proactividad, capacidad de anlisis, orden, capacidad de redaccin, entre otros.
5. Habilidades Duras
Representan las exigencias tcnicas o profesionales de una determinada posicin o perfil de
trabajo. Tambin pueden ser definidas como los conocimientos que se adquieren en
instituciones educativas, como institutos o universidades, para el desarrollo profesional de un
individuo generando propuestas de valor mediante la aplicacin de sus conocimientos.
Las habilidades duras se ajustan a un perfil, por ejemplo: una persona experta en
programacin ABAP4, un gerente de proyectos con conocimientos en gestin de proyectos,
un analista con experiencia en modelamiento UML5, entre otros.
6. Taxonoma de Bloom6
Sistema de clasificacin de habilidades que se caracteriza por ser jerrquico; es decir, asume
que el aprendizaje a niveles superiores depende de la adquisicin del conocimiento y
habilidades de ciertos niveles inferiores.
3
Copyright 2001 de la Universidad Carnegie Mellon.
4
Advanced Business Application Programming, lenguaje de programacin para desarrollar
soluciones en SAP.
5
Unified Modeling Language, estndar para modelar soluciones orientadas a objetos.
6
Benjamn Bloom, psiclogo y pedagogo estadounidense que realiz contribuciones
significativas a la taxonoma de objetivos de la educacin.
La taxonoma de Bloom presenta 6 niveles que se presentan en orden ascendente:
Conocimiento: Observar y tener nocin de hechos especficos.
Comprensin: Entender la informacin, captar su significado.
Aplicacin: Hacer uso del conocimiento nuevo.
Anlisis: Encontrar patrones, identificar componentes, organizar datos.
Sntesis: Utilizar ideas para crear otras nuevas, establecer conclusiones.
Evaluacin: Comparar y discriminar ideas, presentar resultados basndose en argumentos

razonados.
7. Inteligencia
Conforma la capacidad que tiene cada persona para utilizar de manera adecuada sus
conocimientos e ideas y, de esta manera, proponer soluciones de calidad de acuerdo a la
complejidad de las situaciones que enfrentan en su da a da.
Existen diversos tipos de inteligencia como, por ejemplo: Social, verbal, personal, creativa,
numrica, espacial, entre otras.
8. ITIL
El IT Infraestructure Library (ITIL) es un marco de trabajo basado en buenas prcticas para la
gestin de servicios de tecnologas de la informacin. Este marco de trabajo ha sido adoptado
con xito en organizaciones a nivel mundial y ha contribuido de manera ptima en el
desarrollo de la calidad y la eficiencia de los servicios entregados por el rea de TI.
Para ello, define el ciclo de vida de un servicio7 en 5 etapas:
7
Introduccin a ITIL: El marco para la gestin de servicios TI.
Figura 1 Ciclo de vida del Servicio ITIL
Fuente: http://www.re-inventa.com/introduccion-a-itil/
Estrategia del Servicio:
En esta etapa se realiza la seleccin, definicin y posicionamiento de los servicios que se

ofrecen o van a ofrecerse. Su principal objetivo es alinear los servicios con las necesidades de
negocio del cliente para asegurar la aportacin de valor aadido.
Incluye los procesos de: Gestin del Portfolio de Servicios, Gestin de la Demanda y Gestin
Financiera.
Diseo del Servicio:
En esta etapa se realiza el diseo del servicio y de los elementos que le darn soporte. Incluye
la gestin de: Catlogo de servicios, Niveles de servicio, Disponibilidad del servicio,
Capacidad del servicio, Continuidad del servicio, Seguridad del servicio y de la Gestin de
Proveedores.
Transicin del Servicio:
Esta etapa est relacionada a la introduccin de nuevos servicios y la gestin de cambios en

los servicios ya ofrecidos. Incluye procesos de: Gestin de cambios, Gestin de
configuracin, Gestin de entregas (releases) y despliegues (deployments), Planificacin de
la transicin, Validacin y testeo, Evaluacin y gestin del conocimiento.
Operacin del Servicio:
Esta etapa se refiere a la fase en que el servicio est operando y se ocupa de que el servicio
opere dentro de los parmetros definidos. Algunos de los procesos incluidos son: Gestin de
incidencias, Gestin de problemas, Gestin de eventos, Gestin de peticiones de servicio y la
Gestin de accesos.
Mejora Continua:
Esta etapa est enfocada a garantizar el perfeccionamiento continuo del servicio mediante la
aplicacin de mtodos que aseguren la gestin de la calidad con la finalidad de aprender de
los xitos y fracasos del pasado.
9. Arquitectura Empresarial
Se define como Arquitectura Empresarial (AE) a la metodologa que basada en una visin
integral de las organizaciones permite alinear procesos, datos, aplicaciones e infraestructura
tecnolgica con los objetivos estratgicos del negocio.
La Arquitectura Empresarial seala un esquema o un mapa de navegacin, que incluye los
procesos, componentes y polticas de una organizacin y debe servir de apoyo en la toma de
decisiones estratgicas. En consecuencia, permite a la alta gerencia entender mejor el papel
de la tecnologa en su estrategia general, establecer el ROI de la inversin en TI y revalorizar
la importancia estratgica de las reas de tecnologa en la organizacin.
El modelo de arquitectura empresarial esta soportada en 4 arquitecturas:
Figura 2 Modelo Arquitectura Empresarial
Fuente: http://www.amazing.com.co/arquitectura-empresarial.php
1. Arquitectura de Negocio:
Define la estrategia de negocio, la estructura organizacional y los procesos clave de la
organizacin.
2. Arquitectura de Datos:
Describe la estructura de los datos fsicos y lgicos de la organizacin y sus modelos de
gestin.
3. Arquitectura de Aplicaciones:
Provee la definicin funcional para cada uno de los sistemas de informacin requeridos, las
interacciones entre estos sistemas y sus relaciones con los procesos de negocio CORE de la
organizacin.
4. Arquitectura Tecnolgica:
Describe la estructura de hardware, software y redes requerida para dar soporte a la
implantacin de las aplicaciones principales y de misin crtica de la organizacin.
Arquitectura Empresarial potencia a las empresas con un abanico de oportunidades para

mejorar su desempeo y crecimiento. Entre algunos de los beneficios que proporciona su
establecimiento dentro de las organizaciones8, podemos resaltar los siguientes:
8
Artculo de Arquitectura Empresarial publicado en la revista CIO@gov de Colombia.
(Diciembre 2013)
Lleva a definir un verdadero plan estratgico de la organizacin, teniendo en cuenta los
cuatro componentes bsicos (negocio, informacin, aplicaciones e infraestructura
tecnolgica).
Permite conocer el estado ideal al que podra llegar la organizacin y el papel de la

tecnologa para soportar los procesos de negocio necesarios para alcanzarlo.
Permite identificar oportunidades de integracin y reutilizacin de aplicaciones de

recursos en toda la organizacin.
Establece trazabilidad entre procesos, datos, aplicaciones e infraestructura tecnolgica.
Da flexibilidad. Lleva a la organizacin a estar en la capacidad de responder rpida y

acertadamente ante retos y oportunidades que presenta el mercado, los cambios
tecnolgicos y cualquiera otra circunstancia proyecta e inesperada.
Impulsa el desarrollo de TI en la organizacin pues es ms evidente la importancia de la

tecnologa y del CIO en el cumplimiento de la misin y en el negocio.
De acuerdo a los beneficios que proporciona la Arquitectura Empresarial en las

organizaciones, es necesario contar con un marco de trabajo que nos ayude en su
establecimiento y gestin. El marco propuesto por TOGAF (The Open Group Architecture
Framework) proporciona un conjunto detallado de mtodos y herramientas para la
aceptacin, produccin, uso y mantenimiento de arquitecturas empresariales dentro de una
organizacin basndose en un modelo de proceso iterativo soportado por un conjunto de
buenas prcticas y un conjunto reutilizable de activos arquitecturales existentes9.
TOGAF hace uso del mtodo ADM (Architecture Development Method) para el desarrollo y
la gestin del ciclo de vida de una arquitectura empresarial. Este mtodo es iterativo en todo
el proceso y est compuesto de 8 fases:
Figura 3 Fases del mtodo ADM de TOGAF
Fuente: http://www.opengroup.org/
A continuacin se presenta la descripcin de cada una de las fases del mtodo ADM de
TOGAF10:
9
TOGAF Version 9.1, an Open Group Standard
(http://pubs.opengroup.org/architecture/togaf9-doc/arch/index.html)
10
TOGAF Versin 9.1, Gua de Bolsillo
Fase Preliminar: Emprende las actividades de iniciacin y preparacin requeridas para
crear la capacidad arquitectnica incluyendo la adaptacin de TOGAF, la seleccin de
herramientas y la definicin de los principios de arquitectura.
Gestin de Requerimientos: Cada etapa del proyecto de TOGAF est basada en los
requerimientos del negocio, incluyendo su validacin. Los requerimientos se identifican,
se almacenan y se gestionan al ingreso y egreso de las fases relevantes del ADM, las
cuales eliminan, abordan y priorizan los requerimientos.
Visin de la Arquitectura: Establece el alcance, las limitaciones y expectativas de un

proyecto de TOGAF. Crea la visin de la arquitectura, identifica a los interesados, valida
el contexto del negocio y crea la declaracin de trabajo de la arquitectura. Obtiene
aprobaciones.
Arquitectura de Negocio: Esta arquitectura provee las bases para el entendimiento del
entorno del negocio y que servirn, posteriormente, para el alineamiento de las estrategias
de la empresa con procesos e iniciativas de TI.
Arquitectura de Sistemas de la Informacin: Esta arquitectura provee un mapa de

trazabilidad entre aplicaciones y datos de la organizacin.
Arquitectura Tecnolgica: Esta arquitectura provee un mapa de componentes de TI

(hardware y software) requeridos para mantener las aplicaciones implantadas en la
organizacin.
Oportunidad y Soluciones: Realiza la planificacin de la implementacin inicial y la
identificacin de medios de entrega para los bloques de construccin identificados en las
fases anteriores. Determina si se requiere un enfoque incremental, y s as fuera, identifica
las arquitecturas de transicin.
Planificacin de la migracin: Desarrolla el plan detallado de la implementacin y

migracin que aborda como moverse de la arquitectura de lnea base a la arquitectura
destino.
Gobierno de la implementacin: Proporciona supervisin arquitectnica para la

implementacin. Prepara y publica contratos de arquitectura. Asegura que el proyecto de
implementacin este en conformidad con la arquitectura.
Gestin de cambios de la arquitectura: Proporciona seguimiento continuo y un proceso de

gestin de cambios para asegurar que la arquitectura responda a las necesidades de la
empresa y que se maximice el valor de la arquitectura para el negocio.
10. Microsoft Dynamics CRM (Customer Relationship Management)

De acuerdo a lo citado por Microsoft en su pgina web, es una solucin de negocios para la
administracin de las relaciones con los clientes que impulsa la productividad en las ventas y
la eficacia del marketing11.
11. E-Business Suite(EBS) Project

De acuerdo a lo citado por Oracle en su pgina Web, EBS Project proporciona a los
administradores de proyectos la visibilidad y el control que necesitan para entregar sus
11
http://www.microsoft.com/es-pe/dynamics/CRM.aspx
proyectos con xito, mejorar la rentabilidad y operar de manera ms eficiente. Este consolida
la siguiente informacin de proyecto en un repositorio: WorkPlan, progresos, problemas,
cambios, documentos, informacin de costos, presupuestos, previsiones, rendimientos e
informes de estado. Asimismo, permite planificar el trabajo, asignar recursos, provisionar y
mantener comunicados a los stakeholders12.
12. XRAY
Es un software ERP de propiedad de TSNET S.A. desarrollado en Oracle que permite la
posibilidad de gestin empresarial avanzada para empresas medianas y en crecimiento.
Maneja de manera eficientemente procesos Comerciales, Logsticos, Financieros y contables,
Planillas, Planeamiento de la Produccin y Planeamiento de Compras13.
OBJETO DE ESTUDIO
ORGANIZACIN OBJETIVO
TSNET S.A. es una empresa de consultora orientada a apoyar a las organizaciones en el
despliegue exitoso de las estrategias empresariales que permita hacerlas ms grandes, ms
fuertes y ms giles. Para ello, evala, disea e implementa sistemas de informacin
utilizando las mejores marcas de software a nivel mundial: SAP, ORACLE, MICROSOFT e
IBM.
12
http://www.oracle.com/us/products/applications/ebusiness/projects/053961.html
13
http://www.oracle.com/us/products/applications/ebusiness/projects/053961.html
MISIN
Ser una compaa global de Consultora y Gestin de Servicios de tecnologa
de informacin. Servimos a los clientes que valoran la excelencia en sus
procesos a travs de la implantacin y operacin de soluciones innovadoras
sostenibles en el largo plazo, que incorporan las mejores prcticas de negocio
y lo mejor de la tecnologa de informacin.
VISIN
Ser socios de largo plazo en tecnologas de informacin de las compaas
ms exitosas de la regin, a travs de nuestra habilidad reconocida para crear
alto valor, alineando la tecnologa a las estrategias de negocio.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Incrementar las ventas y reducir costos de proyectos mediante una mejor gestin de los
mismos.
Alcanzar los niveles de excelencia en la calidad de los servicios de tecnologa de

informacin.
Mejorar el posicionamiento de la organizacin en el mercado competitivo de tecnologas

de informacin.
Liderar el sector financiero con relacin a tecnologas de informacin.
Fortalecer el grado de fidelizacin de los clientes.
Promover el desarrollo personal y profesional de los trabajadores de la organizacin.
Los objetivos estratgicos deben estar alineados con los procesos de negocio de la
organizacin, los cuales se presentan en la siguiente figura. Cabe mencionar que la
clasificacin de los mismos ser debidamente fundamentada en el Captulo 4: Arquitectura
Empresarial.
Figura 4 Mapa de Procesos de la Organizacin
Fuente: Elaboracin Propia
A continuacin, se presenta la matriz de justificacin de los objetivos estratgicos con

relacin a los procesos de negocio de la organizacin previamente mostrados.
Procesos
Procesos Estratgicos Procesos Tcticos
Operativos
Gestin de Asesora Legal

Gestin de Infraestructura
de Productos y Servicios
Gestin Administrativa
Gestin de Facturacin
Gestin de Proyectos
Gestin de Recursos
Gestin de Compras
Gestin Comercial
Gestin de Cartera
e Informacin
Humanos
Objetivos Estratgicos
1. Incrementar las ventas y reducir costos de

X X X X
proyectos mediante una mejor gestin de los mismos.
2. Alcanzar los niveles de excelencia en la calidad de

X X X X X
los servicios de tecnologa de informacin.
3. Mejorar el posicionamiento de la organizacin en el

X X X X X X X
mercado competitivo de tecnologas de informacin.
4. Liderar el sector financiero con relacin a

X X X
tecnologas de informacin.
1
Procesos
Operativos

de Productos y Servicios
Gestin de Proyectos
Gestin de Recursos
Gestin de Compras
Gestin Comercial
Gestin de Cartera
e Informacin
Humanos
Objetivos Estratgicos
5. Fortalecer el grado de fidelizacin de los clientes. X X X X X X
6. Promover el desarrollo personal y profesional de

X X X X X X
los trabajadores de la organizacin.
Tabla 1 Matriz de Objetivos Estratgicos vs. Procesos de Negocio

ORGANIGRAMA
Figura 5 Organigrama de la empresa
Fuente: rea de Recursos Humanos
ALCANCE DEL PROYECTO

El alcance general del presente proyecto est orientado en el anlisis y la elaboracin de una
propuesta de Arquitectura Empresarial enfocado al proceso de Desarrollo y Mantenimiento
de software dentro de la empresa TSNET S.A.
El anlisis a desarrollar contemplar:
La gestin del Recurso Profesional mediante el modelo propuesto por P-CMM.

1
La gestin de Servicios TI mediante la aplicacin del marco de trabajo propuesto por
ITIL.
La evaluacin de las arquitecturas de negocio y TI, y su alineamiento con los objetivos

estratgicos de la organizacin de acuerdo al marco de trabajo TOGAF.
OBJETIVOS DEL PROYECTO
OBJETIVO GENERAL
Elaborar una propuesta de Arquitectura Empresarial que permita la optimizacin del proceso
de Mantenimiento y Desarrollo de Software enfocado en los procesos estratgicos de la
organizacin.
OBJETIVOS ESPECFICOS
OE1: Analizar el contexto de la organizacin y validar el alineamiento existente entre
objetivos estratgicos y procesos de negocio.
OE2: Realizar el anlisis de dos procesos estratgicos identificando los componentes que
conforman cada una de las dimensiones de Arquitectura Empresarial: Negocio,
Aplicaciones, Datos y Tecnologa.
OE3: Elaborar un anlisis de brechas entre la situacin actual y esperada de los procesos
estratgicos abordados para as dimensionar el GAP entre ellos.
OE4: Optimizar el proceso de Mantenimiento y Desarrollo de Software mediante la

utilizacin de un aplicativo para la gestin de incidentes.
OE5: Medir, hacer seguimiento y asegurar la calidad del servicio brindado en funcin de
los niveles de acuerdo de servicio establecidos.
OE6: Realizar el anlisis y redefinicin de perfiles para cada uno de los roles
identificados dentro del proceso de Mantenimiento y Desarrollo de Software.
OE7: Elaborar un plan de desarrollo de capacidades que permita, a cada rol analizado en
el proceso de Mantenimiento y Desarrollo de Software, acercarse a la nueva definicin
del perfil asociado y potenciar sus habilidades de autogestin.
OE8: Establecer mtricas que permitan hacer seguimiento al desarrollo de las capacidades
de cada uno de los roles analizados, e implementar procedimientos que aseguren el
cumplimiento de las prcticas propuestas por P-CMM.
BENEFICIOS DEL PROYECTO
BENEFICIOS TANGIBLES
Lograr el desarrollo de habilidades blandas y duras en el 40% del personal.
Optimizar en un 25% la productividad del personal.
Reducir en un 30% la rotacin del personal de manera que se disminuyan los costos de
reclutamiento.
Reducir en un 50% las prdidas de talento humano.
Reducir en un 90% los tiempos muertos del personal.
Optimizar en un 90% los tiempos de respuesta en atencin de requerimientos de acuerdo

al nivel de servicio establecido con los clientes.
Reducir en un 80% las correcciones de requerimientos devueltos por el cliente a causa de

errores o fallas de desarrollo.
Alcanzar la satisfaccin del 90% de los clientes por los servicios prestados.
Cumplir en un 80% con los tiempos estimados en el desarrollo de proyectos.

Reducir en un 100% la informacin redundante para la toma de decisiones.
Reducir en un 100% la labor manual para la emisin de informes de costos de proyectos y

anlisis de rentabilidad.
Cumplir en un 80% con la rentabilidad estimada de los proyectos.
BENEFICIOS INTANGIBLES
Identificacin del personal con la organizacin.
Creacin de ambientes de trabajo inspiradores.
Mejora en la comunicacin y trabajo en equipo.
Mejora en la gestin del conocimiento al interior de la organizacin.
Incremento de productividad en reas operativas y estratgicas de la organizacin.
Incremento de la calidad en el servicio de mantenimiento y desarrollo de software.
Satisfaccin del cliente.

CAPITULO 2. LOS PROYECTOS SOFTWARE Y EL
RECURSO PROFESIONAL
INTRODUCCIN
El presente captulo tiene como finalidad identificar el nivel de madurez del equipo tomando
como marco de trabajo el P-CMM. En este sentido, se realizar un anlisis de atributos y de
los principales elementos de riesgos que conllevan a la prdida del nivel de madurez en que
se encuentra la organizacin actualmente. Finalmente, se presentar la arquitectura del P-
CMM y la integracin del PSP con el TSP para el equipo que conforma el proceso de
mantenimiento de software de la organizacin.
OBJETIVOS
Establecer un proceso formal que permita alinear y equilibrar de manera adecuada los
requerimientos tcnicos de un perfil profesional con las habilidades y capacidades de las
personas que se presenten al proceso de reclutamiento de una organizacin. Para ello, se
propone implantar una estrategia de sostenimiento y mejora del nivel de madurez de la
organizacin.
IDENTIFICACIN DEL NIVEL DE MADUREZ DEL EQUIPO
El SEI14 ha desarrollado el P-CMM, una gua para implementar prcticas que continuamente
mejoran las capacidades de la fuerza de trabajo de una organizacin.
Adems, esta gua cuenta con cinco niveles de madurez los cuales son evolutivos y
complementarios con los niveles anteriores. De esta manera, la organizacin puede evitar
introducir alguna prctica para la cual su personal no est debidamente preparado para
implementar.
A continuacin, se presentan las caractersticas de cada uno de los cinco niveles. A partir
estas definiciones se identificar el nivel de madurez del objeto de estudio TSNET S.A.
Nivel 1 Inicial: La organizacin no cuenta con documentacin, polticas, y las prcticas

son inconsistentes y/o no estn formalizadas.
Nivel 2 Gestionado: Se establecen los perfiles del puesto.
Nivel 3 Definido: Se analizan las competencias que posee cada persona respecto al
perfil del puesto de trabajo y se evalan los gaps.
Nivel 4 Predecible: Se asocia al desarrollo de las habilidades. Ayuda a pronosticar lo

que puede ocurrir para evitar la prdida de la competitividad de la fuerza de trabajo.
Nivel 5 Optimizado: Gestin del cambio para la mejora continua.
14
Software Engineering Institute, http://www.sei.cmu.edu/
Figura 6 Niveles de Madurez del P-CMM
Fuente: People Capability Maturity Model Version 2.0
Luego de presentar las caractersticas de cada nivel de madurez, se puede determinar que el
nivel de madurez del objeto de estudio TSNET S.A. corresponde al nivel 1 Inicial. Ello se
debe a que la organizacin tiene serias dificultades para mantener a sus talentos fidelizados,
de manera que se proyecten a desarrollar una lnea de carrera dentro de la organizacin.
Muchas veces, a pesar de darle valor al personal, las prcticas establecidas por la
organizacin son inconsistentes o simplemente no se cuenta con la presencia de personal que
pueda ejecutarlas, evaluarlas y mejorarlas.
IDENTIFICACIN DE ATRIBUTOS
A continuacin, se presenta un diagrama de actividades con los atributos asociados al objeto de estudio TSNET S.A.
Figura 7 Diagrama de Actividades del Objeto de Estudio
Fuente: Elaboracin propia

8
Jefe de Proyecto: Responsable de crear las condiciones adecuadas para un trabajo
eficiente en equipo, con la finalidad de alcanzar los objetivos y mantener una buena
comunicacin en todos los niveles de la organizacin. Adems, garantiza las exigencias
de calidad, tiempos y costos.
Consultor Senior: Responsable de definir las especificaciones tcnicas con detalle y

contribuir directamente a la creacin y/o modificacin de sistemas de software.
Asimismo, garantiza que los resultados respondan a los requisitos tanto tcnicos como
funcionales. Finalmente, se hace cargo de la produccin de la documentacin para el
usuario final.
Desarrollador: Responsable de participar de manera activa en los proyectos de desarrollo,

especialmente en la definicin del modelo de datos, control y optimizacin de
prestaciones de base de datos, y en el soporte para satisfacer las exigencias de extraccin
y anlisis de datos.
ELEMENTOS DE RIESGO Y PROBLEMAS

Los procesos de mejora exitosos deben contar con una adecuada planificacin, correcta
asignacin de responsabilidades, y seguimiento continuo a los logros alcanzados para
asegurar la permanencia en un nivel de madurez.
Sin embargo, dentro de cualquier organizacin existen elementos que ponen en riesgo la
estabilidad de un determinado nivel de madurez, llegando muchas a perderlo por completo.
Los principales elementos de riesgo identificados son:
9
Falta de soporte gerencial: Cuando la gerencia de la organizacin no se involucra con los
objetivos de un proceso de mejora del personal.
Desconocimiento de la problemtica laboral: Cuando la organizacin est ms enfocada

en generar rentabilidad que no se da cuenta de los problemas alrededor de su fuerza de
trabajo. Adems, si no se cuenta con la participacin de al menos una persona de cada
unidad de la organizacin para que exponga la problemtica de su equipo de trabajo, no
se pueden evidenciar dichas dificultades y el grado de criticidad de las mismas.
Conformismo con el nivel de madurez 3 - Definido: Cuando las organizaciones deciden

poner fin al crecimiento de su madurez en el nivel 3 porque creen haber alcanzado un
estado operativo estable luego de haber definido las competencias de su personal. Sin
embargo, ni este ni ningn otro nivel es estable ya que sin la constante y debida
actualizacin de las competencias del personal, stas quedarn obsoletas y sin uso durante
el desarrollo de sus actividades diarias.
Fiebre del nivel de madurez: Cuando llegar a un determinado nivel de madurez se vuelve
ms importante que lograr las mejoras de las prcticas de manera consciente. En
consecuencia, preparar una evaluacin formal se vuelve ms importante que asegurar que
las prcticas implementadas actualmente en la organizacin tengan resultados
significativos.
Salto de nivel de madurez: Cuando algunas organizaciones tratan de pasar a niveles de

madurez superiores mediante la implementacin de polticas y fortalecimiento de
prcticas sin construir una buena infraestructura o cumplir con las prcticas de los niveles
de madurez inferiores. Por ejemplo, una organizacin que trate de implementar un
esquema de compensacin que relacione bonos a favor del personal con resultados del
negocio. Si no existe un fundamento o base de dicho esquema que sea medible de acuerdo
al cumplimiento de objetivos, retroalimentacin y comunicacin, el esquema corre el
riesgo de fallar.
Descarte de reas de proceso: Cuando las organizaciones se encuentran con reas de

proceso difciles de implementar y las descartan de manera precipitada. Todas las reas de
proceso deberan considerarse relevantes en un proceso de mejora, salvo que no se
encuentre una aplicacin apropiada para ninguna de las prcticas de dicha rea de
proceso. Por lo tanto, ignorar un rea de proceso puede poner en riesgo la efectividad de
otras reas de proceso de madurez superiores al eliminar prcticas que pueden ser
fundamentales o crticas.
Implementacin de prcticas obviando la secuencia del nivel de madurez: Cuando las

organizaciones deciden implementar prcticas de un nivel de madurez mayor a aquel en
el que actualmente se encuentra la organizacin. El modelo P-CMM no restringe un orden
de implementacin de prcticas; no obstante, la organizacin debe considerar los riesgos
y hacerse responsable por la ausencia de prcticas de niveles inferiores.
Para evaluar dichos elementos de riesgo, se emplea la matriz de probabilidad e impacto

definida por el PMBOK.
Figura 8 Matriz de Probabilidad e Impacto
Fuente: Gua del PMBOK

Donde las escalas para la probabilidad e impacto son:
Escala Relativa Probabilidad Escala Relativa Impacto

Nada probable 0.10 Muy bajo 0.05
Poco probable 0.30 Bajo 0.10
Medianamente probable 0.50 Moderado 0.20
Bastante probable 0.70 Alto 0.40
Muy probable 0.90 Muy alto 0.80
Tabla 2 Escalas de Probabilidad e Impacto
A continuacin, se presenta la matriz de riesgos identificados para la implementacin del

proyecto, donde la columna Resultado define la prioridad de atencin de acuerdo a los
siguientes colores:
Figura 9 Importancia de los Riesgos

Matriz de Elementos de Riesgo
N Elemento de Probab. Impacto Resultado Estrategia de mitigacin

Riesgo
Concientizar a la gerencia sobre la

Falta de soporte necesidad de mejorar el desempeo laboral
1 0.50 0.40 0.20
gerencial mediante la implementacin de un modelo
de madurez de capacidades del personal.
Desconocimient Formar un comit, con la participacin de

o de la un representante de cada unidad de la
2 0.30 0.40 0.12
problemtica organizacin, para identificar y evaluar los
laboral problemas de la fuerza de trabajo.
Conformismos Evaluar de manera continua las

con el nivel de competencias del personal para verificar el
3 0.30 0.40 0.12
madurez 3 - cumplimiento de las prcticas de dicho
Definido nivel.
Revisar el propsito, objetivos, prcticas y

Fiebre del nivel compromisos de un nivel de madurez para
4 0.50 0.40 0.20
de madurez determinar si se cumplen. Caso contrario,
no se puede aspirar a dicho nivel.
Evidenciar el cumplimiento de todos los

Salto de nivel de
5 0.30 0.40 0.12 requisitos de un determinado nivel de
madurez
madurez antes de pasar al siguiente.
Mejorar la implementacin de las reas de

Descarte de
6 0.70 0.40 0.28 proceso de manera que se evalen a detalle
reas de proceso
antes de tomar una decisin precipitada.
7 0.70 0.40 0.28

Implementacin Respetar el orden de implementacin de las
N Elemento de Probab. Impacto Resultado Estrategia de mitigacin

Riesgo
de prcticas prcticas de acuerdo al nivel de madurez de

obviando la la organizacin.
secuencia del
nivel de madurez
Tabla 3 Matriz de Elementos de Riesgo del Nivel de Madurez
A partir de la identificacin y comprensin del impacto de cada uno de los elementos de

riesgo, se propone un proceso que impida la prdida del nivel de madurez de la organizacin
objeto de estudio TSNET S.A.
Este proceso propuesto se basa en el modelo IDEAL desarrollado por el SEI (Software
Engineering Institute), que a su vez se basa en el P-CMM. Cabe mencionar que este modelo
presenta un ciclo de vida comprendido por cinco fases incrementales dependientes cada una
de la anterior.
1. Inicializacin: Se busca el apoyo de la alta gerencia y se constituye un equipo de accin

conformado por un representante de cada unidad de la organizacin y personal que
evaluar la problemtica en el entorno laboral.
Es indispensable que se tenga asegurada la participacin y compromiso de la alta gerencia

para dar inicio al programa de mejora. Adems, cabe resaltar que el equipo de accin debe
contar con la participacin del rea de recursos humanos como del rea de desarrollo de
software, ya que ambas se complementan para la propuesta de mejoras de la gestin del
personal de acuerdo a la evaluacin de sus habilidades personales y capacidades tcnicas.
Una vez asegurada la participacin y compromiso de la alta gerencia, se procede a

agendar reuniones para que el equipo de accin tome conocimiento de los problemas
manifestados por los representantes de cada unidad de la organizacin. Asimismo, se
presenta a la alta gerencia los beneficios de los programas de mejora basados en P-CMM,
se define el esfuerzo avalado por un plan de trabajo, y se establecen las responsabilidades
de cada participante del equipo de accin.
TSNET
Alta Gerencia Apoya Equipo de Accin
Conformado por
Representante Representante Representante Representante

Unidad SAP Unidad Oracle Unidad Microsoft Recursos Humanos
Figura 1 Fase de Inicializacin del modelo IDEAL
2. Diagnstico: El equipo de accin junto con los representantes de cada unidad de la

organizacin, identifica los problemas a ser resueltos.
3. Establecimiento: El equipo de accin selecciona algunos de los problemas ms crticos,

los prioriza, y lo valida con la alta gerencia para proceder a desarrollar un plan de accin.
El desarrollo y seguimiento de un plan de accin es uno de los factores que distingue a un
equipo de accin.
4. Accin: Por lo general, las prcticas que han sido definidas deben ser probadas antes de
ser implementadas en la organizacin para asegurar que funcionan segn lo esperado.
Luego de ello, pueden ser puestas en marcha, documentadas y difundidas formalmente a
toda la organizacin.
5. Levantamiento: El equipo de accin evala las lecciones aprendidas respecto al desarrollo

e implementacin de mejoras, e inician la planificacin de la siguiente implementacin
del ciclo IDEAL para aplicar una nueva ronda de mejoras.
Figura 11 Modelo IDEAL

ARQUITECTURA DE PERSONAL
Los componentes de la estructura del P-CMM son:
Niveles de madurez: Establecen fundamentos para mejorar continuamente el talento,

desarrollar una fuerza de trabajo efectiva, y gestionar de manera exitosa el capital humano
de una organizacin. Cada nivel de madurez est compuesto por varias reas de proceso
que, a su vez, contienen objetivos.
reas de proceso: Grupo de prcticas que, al ejecutarse de manera colectiva, satisfacen un

grupo de objetivos de un determinado nivel de madurez. Las reas de proceso identifican
las capacidades que deben ser institucionalizadas para alcanzar un nivel de madurez, y las
prcticas que una organizacin debe implementar para mejorar la capacidad de su fuerza
de trabajo.
En total existen 22 reas de proceso entre los 5 niveles de madurez, a excepcin del nivel
1 (Inicial). Cada rea de proceso ha sido definida para existir en un solo nivel de madurez.
Objetivos: Son los requerimientos que una organizacin debe lograr al implementar la
prcticas de la fuerza de trabajo dentro de un rea de proceso. En conjunto indican el
alcance, los lmites, y el propsito del rea de proceso.
Cuando los objetivos de todas las reas de proceso de un nivel de madurez han sido
alcanzados, la organizacin habr logrado el nivel de madurez correspondiente y habr
establecido un nuevo nivel de capacidad en la gestin de su fuerza de trabajo.
Prcticas: Constituyen las actividades esperadas para resultar en el logro de objetivos de

un rea de proceso. Adems, describen los elementos de infraestructura y fuerza de
trabajo que contribuyen a la exitosa implementacin e institucionalizacin de su rea de
proceso.
A continuacin, se mencionan algunas de las prcticas sugeridas por P-CMM para las
reas de proceso del Nivel 2 Gestionado:
rea de Proceso Staffing
- Los individuos planifican y coordinan las actividades del personal de acuerdo a

polticas documentadas y procedimientos.
- Cada unidad analiza su trabajo propuesto para determinar el esfuerzo y habilidades

requeridas.
- Individuos y grupos de trabajo se hacen responsables del desempeo de su trabajo.
rea de Proceso Comunicacin y Coordinacin
- La informacin requerida para llevar a cabo el trabajo es compartida entre las

unidades involucradas a tiempo.
- Las opiniones de los individuos son vistas en eventos peridicos.
- Se desarrollan habilidades comunicativas requeridas para establecer y mantener

relaciones de trabajo efectivas dentro y fuera de los grupos de trabajo.
rea de Proceso Ambiente de Trabajo
- El ambiente fsico y recursos requeridos para desarrollar el trabajo son identificados

en cada unidad.
- Con las mejoras en el ambiente de trabajo se mejora la performance del personal.
- Se provee el ambiente fsico requerido para desarrollar el trabajo asignado.

Figura 12 reas de Proceso del P-CMM
Figura 13 Estructura del P-CMM

En la figura 13 se muestra la relacin entre los componentes del P-CMM. Como resultado se
obtiene la capacidad organizacional la cual describe el nivel de conocimiento, habilidades y
capacidades de la fuerza de trabajo de la organizacin.
Dado que el nivel de madurez actual del objeto de estudio TSNET S.A. es el nivel 1 - Inicial,
se pretende alcanzar el siguiente nivel 2 Gestionado para lo cual se analizarn cada una de
las prcticas de las tres primeras reas de proceso de dicho nivel.
Para aquellas prcticas que no se cumplan actualmente, se propone un plan de accin para
alcanzar el logro de las mismas. De esta manera, se podr asegurar su correcto cumplimiento
para avanzar al siguiente nivel de madurez.
1. Personal: Su propsito es establecer un proceso formal mediante el cual los recursos calificados sean reclutados, seleccionados y asignados a
un determinado puesto de trabajo.
Objetivo 1: Los grupos de trabajo deben comprometerse a equilibrar la carga de trabajo con el personal adecuado.
Plan de Accin para cumplir a futuro con la

Prcticas Cumple Evidencia
prctica
P1. Los individuos planifican y coordinan las
Se maneja un cuadro de asignacin del
actividades del personal de acuerdo a SI No aplica.
personal en el que se detalla el periodo de
polticas documentadas y procedimientos.
participacin de los recursos en los
P2. Cada unidad analiza su trabajo propuesto
proyectos.
para determinar el esfuerzo y habilidades SI No aplica.
Se emplea un plan de trabajo para dar
requeridas.
seguimiento al cumplimiento de las
P3. Individuos y grupos de trabajo se hacen
SI No aplica. actividades del proyecto.
responsables del desempeo de su trabajo.
P4. Cada unidad elabora compromisos de Dimensionar la carga laboral de acuerdo a las Las Lneas de Negocio manejan su propio
trabajo que equilibren su carga laboral con el actividades proyectadas por cada persona. De staff de consultores, los cuales no son
NO
personal disponible y otros recursos manera que si se evidencia que no se va a compartidos en algunos casos para dar
requeridos. poder cumplir con los plazos de una actividad, apoyo a otras Lneas.
21
Objetivo 1: Los grupos de trabajo deben comprometerse a equilibrar la carga de trabajo con el personal adecuado.

prctica
se pueda tomar como plan de accin la
asignacin de un recurso de apoyo.
Tabla 4 Mapeo de Prcticas y Objetivos del rea de Proceso de Personal Objetivo 1
Objetivo 2: Seleccionar personal para las posiciones abiertas en la organizacin.

prctica
Elaborar un procedimiento junto con recursos
P6. Las posiciones abiertas dentro de una No se cuenta con una definicin formal y
humanos para documentar los requerimientos
unidad son analizadas, documentadas y NO documentada de los perfiles requeridos en
de las posiciones abiertas e identificar las
aprobadas. la organiacin.
habilidades crticas de cada una. De esta
Objetivo 2: Seleccionar personal para las posiciones abiertas en la organizacin.
prctica
manera, en una siguiente convocatoria se toma
como material de consulta.
Las posiciones abiertas son comunicadas
P7. Las posiciones abiertas son difundidas
SI No aplica. en la intranet de la organizacin para
dentro de la organizacin.
conocimiento de todo el personal.
El proceso de reclutamiento est basado
P8. Unidades con posiciones abiertas reclutan principalmente en la evaluacin de
SI No aplica.
individuos calificados. habilidades duras, y en menor grado de
habilidades blandas.
P9. Las actividades de reclutamiento externo El proceso de reclutamiento se da en
son planificadas y coordinadas con los SI No aplica. funcin de los proyectos solicitados por el
requerimientos de cada unidad. cliente.

Objetivo 3: Las asignaciones de trabajo estn basadas en una evaluacin de calificaciones y otros criterios vlidos.
prctica
P10. Un proceso de seleccin y criterios de No se cuenta con una definicin formal y
Redefinir y documentar los perfiles del
seleccin apropiados son definidos para cada NO documentada de los perfiles requeridos en
personal de acuerdo al rol requerido.
posicin abierta. la organiacin.
Involucrar al rea de recursos humanos en el Cada Lnea de Negocio es la encargada de
P11. Cada unidad, junto con recursos
proceso de reclutamiento de personal para que realizar su propio proceso de
humanos, encamina un proceso de seleccin NO
compartan sus conocimientos de la gestin del reclutamiento y seleccin de personal, sin
para cada posicin que pretende ocupar.
recurso humano. involucrar al rea de Recursos Humanos.
Se realiza una evaluacin de personal de
P12. Las posiciones son ofrecidas al acuerdo a las caractersticas del rol. Sin
candidato cuyas habilidades y calificaciones SI No aplica. embargo, no se cuenta con una
calcen mejor con la posicin abierta. documentacin de dicho proceso de
evaluacin.
Se realizan actividades de integracin que
P15. Miembros representantes de una unidad
SI No aplica. involucran a todo el personal de la
participan en las actividades de su personal.
organizacin con la finalidad de fomentar
Objetivo 3: Las asignaciones de trabajo estn basadas en una evaluacin de calificaciones y otros criterios vlidos.
prctica
la confraternidad de las reas.
Objetivo 4: El personal es colocado y rotado de posiciones de manera ordenada.

prctica
Antes de realizar las asignaciones del
P5. Las asignaciones de trabajo equilibran el personal a los proyectos, se validan sus
SI No aplica.
trabajo entre individuos y unidades. capacidades para garantizar un mejor
desempeo de actividades.
P13. La organizacin acta de manera Gestionar un procedimiento de requerimiento Actualmente, el proceso de reclutamiento
NO
oportuna para conseguir al candidato de talentos de manera anticipada, con la de personal se da a puertas del inicio de
prctica
seleccionado. finalidad de contar con la asignacin de los proyectos, por lo que muchas veces no
recursos de manera oportuna. se cuenta con la disponibilidad del
personal a tiempo.
Implementar un proceso de induccin de
P14. El candidato seleccionado es inducido personal que permita presentar un panorama de El personal contratado es asignado
NO
en la nueva posicin. la cultura de la organizacin, de manera que se directamente a los proyectos.
formen lazos de fidelidad con la organizacin.
P17. Descargos por insatisfaccin de
Existe un canal de comunicacin directo
desempeo u otras razones vlidas son
SI No aplica. entre el personal y los jefes inmediatos
ejecutadas de acuerdo a las polticas y
superiores.
procedimientos de la organizacin.
No existe un plan de mitigacin de riesgos
Llevar un control de las inconformidades asociado a las inconformidades
P18. Causas de renuncia voluntaria son
NO expuestas por el personal que influyen en su presentadas por el personal. Asimismo, no
identificadas y direccionadas.
salida de la organizacin. existe un repositorio que almacene los
motivos y/o causas de renuncia del
prctica
personal
2. Comunicacin y Coordinacin: Su propsito es asegurar la comunicacin a tiempo dentro de la organizacin y, adems, que la fuerza de
trabajo tenga las habilidades para compartir informacin y coordinar sus actividades de manera eficiente.
Objetivo 1: La informacin es compartida dentro de la organizacin.
Prcticas Cumple Plan de Accin para cumplir la prctica Evidencia
P1. Las polticas y prcticas de la Documentar y difundir las polticas, valores,

El personal no tiene conocimiento de las
organizacin son comunicadas a la fuerza de NO metas y buenas prcticas a toda la
polticas y prcticas de la organizacin.
trabajo. organizacin, sobretodo haciendo incapi
P2. La informacin sobre los valores de la cuando se logra alcanzar nuevas prcticas que
organizacin, eventos y condiciones son constituyen un logro para la organizacin.
comunicados a la fuerza de trabajo.
P3. La informacin requerida para llevar a
Existe un directorio centralizado para la
cabo el trabajo es compartida entre las SI No aplica.
gestin de documentos de los proyectos.
unidades involucradas a tiempo.
Tabla 8 Mapeo de Prcticas y Objetivos del rea de Comunicacin y Coordinacin Objetivo 1
P4. Las opiniones de los individuos son vistas Una vez al ao se da una reunin para la
SI No aplica.
en eventos peridicos. presentacin de resultados del ejercicio
anterior, as como el plan a seguir para el

ao en curso. En dicho evento se da
P5. Individuos o grupos pueden expresar sus Estandarizar y formalizar un procedimiento
oportunidad al personal para expresar sus
preocupaciones de acuerdo a un NO documentado para dar a conocer las
inquietudes y opiniones sobre diversos
procedimiento documentado. inquietudes del personal.
aspectos de la organizacin de manera
verbal.
Tomando como partida el plan de accin del
P6. Seguimiento a las actividades
P5, se puede contar con una herramienta de El personal sigue reportando inquietudes
relacionadas a la resoluciones de NO
consulta para dar seguimiento al estado de una expresadas con anterioridad.
preocupaciones.
preocupacin reportada.
Tabla 9 Mapeo de Prcticas y Objetivos del rea de Comunicacin y Coordinacin Objetivo 2

Objetivo 3: Individuos y grupos de trabajo coordinan sus actividades para cumplir con su trabajo.
P7. Se desarrollan habilidades comunicativas

Existe personal que no se desenvuelve
requeridas para establecer y mantener Implementar talleres que permitan desarrollar
NO adecuadamente (introversin, inseguridad,
relaciones de trabajo efectivas dentro y fuera la capacidad de comunicacin del personal.
timidez) dentro de sus equipos de trabajo.
de los grupos de trabajo.
Desarrollar talleres de apoyo al personal para De vez en cuando se presentan bajas
P8. Se maneja de manera apropiada los
tener conocimiento de los problemas que injustificadas en el desempeo del
problemas o conflictos interpersonales que
NO pueden atacarlo y, por consiguiente, lo lleven a personal.
degradan la calidad de las relaciones de
reducir su nivel de desempeo en el mbito
trabajo.
profesional y personal.
P9. Individuos y grupos de trabajo coordinan
SI No aplica.
sus actividades para cumplir con su trabajo.
Cumplimiento del cronograma de trabajo
P10. Individuos y grupos de trabajo
dentro de los tiempos establecidos.
monitorean y coordinan las dependencias SI No aplica.
involucradas en su trabajo.
Tabla 10 Mapeo de Prcticas y Objetivos del rea de Proceso de Comunicacin y Coordinacin Objetivo 3

3. Ambiente de Trabajo: Su propsito es establecer condiciones de trabajo fsicas y proveer recursos que permitan a los individuos y grupos de
trabajo desarrollar sus tareas de manera eficiente y sin distracciones innecesarias.
Objetivo 1: Disponer de un ambiente fsico y recursos requeridos por la fuerza de trabajo para desarrollar sus actividades.
prctica
P1. El ambiente fsico y recursos requeridos
para desarrollar el trabajo son identificados SI No aplica.
en cada unidad.
P2. Se provee el ambiente fsico requerido
SI No aplica.
para desarrollar el trabajo asignado.
Conformidad por parte del personal
P3. Espacios de trabajo proveen un
respecto a los recursos asignados y
ambiente de trabajo adecuado para el SI No aplica.
ubicacin fsica de trabajo.
desarrollo del mismo.
P4. Los recursos requeridos para cumplir
SI No aplica.
con el trabajo estn disponibles a tiempo.
P5. Con las mejoras en el ambiente de
SI No aplica.
trabajo se mejora la performance del
Objetivo 1: Disponer de un ambiente fsico y recursos requeridos por la fuerza de trabajo para desarrollar sus actividades.
prctica
personal.
Tabla 11 Mapeo de Prcticas y Objetivos del rea de Proceso de Ambiente de Trabajo Objetivo 1
Objetivo 3: Minimizar las distracciones en el ambiente de trabajo.

prctica
P6. Factores ambientales que degraden o

pongan en peligro la salud o seguridad de la
SI No aplica.
fuerza de trabajo son identificados y Se cuentan con la aprobacin de Defensa
corregidos. Civil en materia de seguridad.
SI No aplica.
P7. Factores fsicos que degraden la
Objetivo 3: Minimizar las distracciones en el ambiente de trabajo.
efectividad del ambiente de trabajo son

identificados y direccionados.
Identificar, documentar y difundir a toda la

P8. Fuentes de interrupcin frecuente o organizacin los elementos que ponen en riesgo
Incumplimiento de actividades, no se
distracciones que degraden la efectividad la efectividad del ambiente de trabajo. Por
NO localiza al personal en su ubicacin de
del ambiente de trabajo son identificadas y ejemplo: Exceso de llamadas telefnicas y
trabajo, entre otros.
minimizadas. reuniones, constante sociabilizacin, tareas
administrativas innecesarias, entre otros.
Tabla 12 Mapeo de Prcticas y Objetivos del rea de Proceso de Ambiente de Trabajo Objetivo 3
Cabe resaltar que el ltimo objetivo de cada rea de proceso del P-CMM no est relacionado a ninguna prctica. Ello se debe a que el ltimo
objetivo est relacionado directamente a los compromisos, habilidades, mtricas y verificacin de los resultados de las prcticas detalladas en
cada rea de proceso.
TSP y PSP
De acuerdo al anlisis realizado al servicio de Outsourcing ofrecido por la empresa TSNET
S.A., se identificaron 3 roles sobre los que se enfocara la aplicacin de los estndares PSP y
TSP. Estos son: Jefe de Proyectos, Consultor Senior y Desarrollador.
A continuacin, se presenta cada una de las actividades que se requieren implementar para
asegurar la base sobre la que se desarrollaran los estndares PSP y TSP.
Aplicacin del Estndar PSP:

Teniendo en consideracin que al ser TSNET S.A. una empresa dedicada a la consultora de
sistemas, su principal activo es el recurso humano. Por ello, se propone un listado de
habilidades y capacidades necesarias que permitan identificar y reclutar el personal idneo
para cada uno de los roles identificados en el servicio de Outsourcing.
A continuacin, se presentan el conjunto de habilidades blandas y duras, inteligencias y el

nivel dentro de la Taxonoma de Bloom requerido para cada perfil, que permitir identificar
el GAP entre la situacin actual y la deseada.
34
Habilidades Blandas:
Situacin Actual (AS IS) Situacin Objetivo (TO BE)

Habilidades Blandas Jefe de Consultor Jefe de Consultor
Desarrollador Desarrollador
Proyecto Senior Proyecto Senior
Comunicacin Asertiva 2 2 2 3 3 2
Determinacin de metas 2 1 1 3 2 2
Escucha activa 2 3 3 3 3 3
Respeto a las opiniones 2 3 3 3 3 3
Sociabilidad 2 2 2 3 3 2
Empata 1 3 2 3 3 2
Trabajo en equipo 2 3 3 3 3 3
Capacidad para resolver problemas 2 3 3 3 3 2
Proactividad 2 2 3 3 3 3
Capacidad de redaccin 2 3 2 3 3 3
Capacidad de anlisis 2 3 3 3 3 3
Seguridad Personal 1 2 2 3 3 2
Tolerancia a la presin 1 2 3 3 2 2
Orden 3 2 2 3 3 3
35
Habilidades Blandas Jefe de Consultor Jefe de Consultor
Liderazgo 1 2 1 3 3 2
(Leyenda: 1 = Bsico, 2 = Intermedio, 3 = Avanzado)
Tabla 13 Matriz de Habilidades Blandas vs. Roles

La descripcin para cada una de las habilidades blandas listadas en la tabla anterior se
describe de la siguiente manera:
- Comunicacin Asertiva: Habilidad para poder transmitir y recibir mensajes de manera

oportuna respetando la posicin propia y de los involucrados.
- Determinacin de metas: Habilidad dirigida al compromiso y a la bsqueda del logro

de resultados.
- Escucha activa: Habilidad para atender y entender el mensaje desde la posicin del
comunicador.
- Respeto a las opiniones: Habilidad para establecer y mantener un entorno de

entendimiento y armona en el marco de un intercambio de ideas sobre un hecho
puntual.
- Sociabilidad: Habilidad para cultivar relaciones interpersonales que comparten

intereses mutuos y/o ideas encaminadas hacia un fin comn.
- Empata: Habilidad que permite conocer y comprender los sentimientos de las

personas que nos rodean, centrando nuestra atencin en estas ltimas.
- Trabajo en equipo: Habilidad que permite establecer sinergia de esfuerzos para la

bsqueda y alcance de un objetivo en comn.
- Capacidad para resolver problemas: Habilidad que permite identificar y entender

conflictos de manera tal que la determinacin de la solucin sea la ms ptima y
oportuna posible.
37
- Proactividad: Actitud que permite tomar el control de situaciones de manera activa,
tomando iniciativa en el desarrollo de actividades para la generacin de mejoras.
- Capacidad de redaccin: Habilidad para plasmar ideas de carcter tcnico en trminos

que puedan ser entendidos e interpretados.
- Capacidad de anlisis: Habilidad para poder identificar, examinar y plantear

soluciones a situaciones complejas.
- Seguridad personal: Habilidad de generar autoconfianza frente a situaciones de

carcter complejo o dubitativo.
- Tolerancia a la presin: Capacidad de poder desempear el trabajo encargado de

manera eficiente y eficaz en condiciones adversas.
- Orden: Capacidad de mantener objetos de manera organizada con la finalidad de

poder hacer seguimiento de ellos.
- Liderazgo: Capacidad de dirigir equipos de trabajo, potenciando sus habilidades y

desarrollando sus competencias, orientndolos hacia el alcance de un bien comn.
Habilidades Blandas tales como: tica y responsabilidad, no se listaron por considerarse

inherentes al rol.
Habilidades Duras:

Habilidades Duras Jefe de Consultor Jefe de Consultor
Organizacin y Planificacin 2 2 2 3 2 1
Negociacin y Habilidades Comerciales 2 1 1 3 2 1
Direccin de equipos de trabajo 2 2 2 3 2 1
Pensamiento Analtico 2 2 2 3 2 2
Diagnstico 2 2 2 3 3 2
Diseo 2 2 2 2 3 3
Implementacin 2 2 2 3 2 2
Tabla 14 Matriz de Habilidades Duras vs. Roles
39
La descripcin para cada una de las habilidades duras listadas en la tabla anterior se describe
de la siguiente manera:
- Organizacin y Planificacin: Capacidad de reconocer eficazmente los objetivos a

alcanzar. Planificndose, determinando prioridades y los recursos necesarios. Incluye
tambin la capacidad de distribuir correctamente su tiempo para cumplir con las
diferentes tareas. Implica la implementacin de mecanismos de seguimiento y
verificacin. As como la capacidad de anticiparse elaborando planes de contingencia.
- Negociacin y Habilidades Comerciales: Capacidad para generar un ambiente de

colaboracin que permita llegar a acuerdos Comerciales duraderos a travs del
intercambio de informacin, debate de ideas y utilizacin de estrategias efectivas con
personas o grupos de intereses diversos, diferentes a los nuestros o incluso
contrapuestos.
- Direccin de equipos de trabajo: Capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un

equipo alentando a sus miembros a trabajar con autonoma y responsabilidad.
- Pensamiento Analtico: Capacidad de entender una situacin, dividindola en

pequeas partes o identificando paso a paso sus implicaciones. Incluye la
organizacin sistemtica de las partes de un problema o situacin, la comparacin
entre diferentes elementos o aspectos, y el establecimiento racional de prioridades.
Tambin incluye la sucesin de hechos en una secuencia y las relaciones causa
efecto de los hechos.
- Diagnstico: Est asociado a la capacidad de anlisis de las personas para la

identificacin de la naturaleza o esencia de una situacin o problema y de su posible
causa, es el anlisis de la naturaleza de algo.
40
- Diseo: Est relacionado a la capacidad de definir la arquitectura de hardware y
software, componentes, mdulos y datos para satisfacer los requerimientos.
- Implementacin: Est relacionado a la capacidad de una persona para llevar a cabo la

ejecucin de un plan, idea, modelo, especificacin o programa.
Inteligencias:

Inteligencias Jefe de Consultor Jefe de Consultor
Social 2 2 2 3 3 2
Verbal 2 2 2 3 3 2
Personal 2 2 2 3 3 3
Creativa 1 2 2 2 3 2
Tabla 15 Matriz de Inteligencias vs Roles
La descripcin de cada una de las inteligencias listadas en la tabla anterior se describe a

continuacin:
- Social: Talento para trabajar de manera colaborativa con los integrantes de su equipo
de trabajo garantizando y promoviendo la armona dentro de ste.
- Verbal: Talento de expresar ideas e inquietudes de una manera asertiva, clara y
precisa.
- Personal: Capacidad de demostrar seguridad y confianza de s mismo, as como de

mantener el control de las emociones para evitar que estas interfieran en el normal
desempeo de actividades.
- Creativa: Capacidad de detectar, proponer y promover opciones de mejora,

mantenimientos preventivos y/o correctivos en los servicios ofrecidos por la
compaa a fin de buscar colmar las expectativas de los clientes.
Nivel requerido de acuerdo a la Taxonoma de Bloom:
En los siguientes cuadros se presenta, de acuerdo a los niveles de la Taxonoma de Bloom,

cada una de las condiciones que se deben cumplir para los roles identificados:
- Jefe de Proyectos:
Nivel Descripcin de Actividades Habilidades Blandas

Comunicacin Asertiva.
Determinacin de metas.
Escucha activa.
Sociabilidad.
Empata.
Conocimiento Experiencia en Gestin de Proyectos y Gestin de Personal. Respeto a las opiniones.
Trabajo en equipo.
Capacidad para resolver
problemas.
Capacidad de anlisis.
Liderazgo.
Creacin de condiciones adecuadas para un trabajo eficiente de equipo, con la finalidad
de alcanzar los objetivos y mantener una eficiente comunicacin a todos los niveles.
Analiza y planea la ejecucin de proyectos estableciendo metas de cumplimiento en
Comprensin Capacidad de anlisis.
concordancia con los objetivos generales de los mismos.
Identifica y programa la adquisicin de nuevo personal, bienes y/o servicios necesarios
problemas.
para el desarrollo del proyecto.
43
Identifica riesgos que puedan complicar la correcta ejecucin de los proyectos.
Establecer mtodos, tcnicas y herramientas a utilizar por el equipo del proyecto.
Definir perfiles para que el equipo del proyecto y las responsabilidades de cada uno.
Definir mtricas para medicin de rendimiento de proyectos y miembros del equipo.
Seleccin de personal basado en anlisis de habilidades y competencias.
Proactividad.
Administracin eficiente de recursos humanos, materiales y presupuestos asignados al
proyecto.
Aplicacin Seguridad Personal.
Aplicacin de metodologa ASAP para la implementacin de proyectos.
Tolerancia a la presin.
Mitigacin de riesgos mediante aplicacin de planes definidos de acuerdo al tipo de
Liderazgo.
vulnerabilidad.
Identificacin y anlisis de puntos crticos en el desarrollo de cada fase del proyecto. Escucha activa.
Identificacin y anlisis de causas de retraso en los proyectos y las alternativas de Capacidad para resolver
Anlisis solucin a aplicar para ello. problemas.
Evaluacin de factores internos y externos que puedan desestabilizar la armona del Capacidad de anlisis.
equipo de trabajo. Orden.
Formulacin de propuestas de mejora, basado en lecciones aprendidas, para afinar la Capacidad de redaccin.
Sntesis
calidad del servicio de consultora y el proceso de desarrollo de proyectos. Orden.
Evaluacin Evaluacin de metodologas y tecnologas que soporten las propuestas de mejora Capacidad de anlisis.
planteadas. Orden.
Evaluacin de mtricas de rendimiento de proyectos y personal.
Tabla 16 Actividades del Jefe de Proyecto por Nivel de la Taxonoma de Bloom
De no alcanzarse el nivel de Evaluacin dentro de la Taxonoma de Bloom, se debera iterar al nivel de Anlisis, ya que este nivel proporciona la
base para la definicin de propuestas de mejora y evaluacin de mtricas. Asimismo, se debern reforzar las habilidades blandas asociadas a
dicho nivel.
- Consultor Senior:

Escucha activa.
Sociabilidad.
Empata.
Experiencia de nivel funcional en los mdulos de SAP y/o conocimiento avanzado de su
Respeto a las opiniones.
Conocimiento lenguaje de programacin ABAP.
Trabajo en equipo.
Capacidad para gestin de proyectos y personal.
problemas.
Liderazgo.
Planteamiento de soluciones que permitan satisfacer los requerimientos recibidos del Comunicacin Asertiva.
cliente. Capacidad para resolver
Comprensin Elaboracin de plan para el seguimiento de atencin de los requerimientos. problemas.
Definir la arquitectura de hardware y software, componentes, mdulos y datos para Capacidad de anlisis.
satisfacer los requerimientos del proyecto. Orden.
Atencin de requerimientos de acuerdo a lo planificado. Proactividad.
Aplicacin
Coordinacin y ejecucin de acciones en apoyo a la gestin de proyectos. Capacidad de anlisis.
Seguridad Personal.
Liderazgo.
Identificacin de alternativas de solucin a problemticas encontradas en el relevamiento
de procesos, evaluando la factibilidad de su aplicacin. Escucha activa.
Inspeccin y deteccin de errores en entregables. Capacidad para resolver
Anlisis
Investigacin de nuevas tendencias tecnolgicas que permitan incrementar el valor de los problemas.
entregables y la calidad del servicio. Capacidad de anlisis.
Anlisis de propuestas de mejora del equipo de trabajo.
Elaboracin de plan de mejoras continuas adaptable al proceso de mantenimiento de
software. Capacidad de redaccin.
Sntesis
Establecer un registro de lecciones aprendidas que permita identificar futuros problemas Orden.
en el desarrollo del proceso de mantenimiento de software.
Descripcin del plan de mejoras contina con los Jefes de Proyecto argumentando Capacidad de anlisis.
Evaluacin
ventajas de su implementacin. Orden.
Tabla 17 Actividades del Consultor Senior por Nivel de la Taxonoma de Bloom

De no alcanzarse el nivel de Evaluacin dentro de la Taxonoma de Bloom, se debera iterar al nivel de Anlisis, ya que este nivel permite
identificar opciones de mejora en funcin de las lecciones aprendidas en el desarrollo de los proyectos. Asimismo, se debern reforzar las
habilidades blandas asociadas a dicho nivel.
- Desarrollador:

Escucha activa.
Conocimiento del lenguaje de programacin ABAP y mejores prcticas de
Conocimiento Trabajo en equipo.
programacin.
problemas.
problemas.
Comprensin Planteamiento de soluciones aplicables a los requerimientos asignados.
Orden.
Atencin de requerimientos de acuerdo a lo planificado de acuerdo a los estndares
Proactividad.
manejados por la organizacin.
Aplicacin Capacidad de anlisis.
Elaboracin de documentacin de calidad que soporte el desarrollo realizado para cubrir
la atencin de los requerimientos.
Identificacin de alternativas de solucin a problemticas encontradas en el relevamiento Escucha activa.
de procesos, evaluando la factibilidad de su aplicacin. Capacidad para resolver
Anlisis
Anlisis de performance y oportunidades de mejora en desarrollos propios y/o del problemas.
cliente. Capacidad de anlisis.
Capacidad de redaccin.
Sntesis Elaboracin de propuestas que permitan mejorar la calidad de los entregables.
Orden.
Evaluacin No requerido
Tabla 18 Actividades del Desarrollador por Nivel de la Taxonoma de Bloom

De no alcanzarse el nivel de Sntesis dentro de la Taxonoma de Bloom, se debera iterar al
nivel de Comprensin con la finalidad de entender de manera adecuada la problemtica
planteada por el cliente, y redefinir la solucin a aplicar. Asimismo, se debern reforzar las
Aplicacin del Estndar TSP:

Dado que el objetivo fundamental de TSP es formar equipos de trabajo de alto rendimiento
basado en personal alineado al PSP, es necesario conocer cmo se establece la integracin de
ambos y el proceso que se debe aplicar a los equipos de trabajo basados en TSP.
Figura 14 Elementos del TSP y PSP
Fuente: The Team Software Process SM (TSPSM) in Practice: A Summary of Recent Results
De acuerdo a la figura 14, la base para la aplicacin de TSP es PSP. El objetivo del PSP es
colocar a profesionales de software a cargo de su trabajo y hacerlos sentir responsables de la
calidad de sus productos. El objetivo del TSP es proveer un ambiente de equipos de trabajo
que soporte la labor del PSP y construir y mantener equipos auto-dirigidos. PSP y TSP son
50
herramientas poderosas que proveen habilidades, disciplinas y compromisos requeridos para
proyectos de software exitosos.15
Cabe mencionar que el xito de la implementacin de TSP depende de sobremanera en la

madurez que haya alcanzado el personal guiado por PSP.
Teniendo en cuenta que ya se ha alcanzado un nivel robusto de madurez del personal que
interviene en el proceso de mantenimiento de software, se propone la implementacin de un
proceso que asegure un correcto alineamiento de los equipos de trabajo con la propuesta de
TSP. Dicho proceso se encontrara orientado a la conformacin de equipos y planes de trabajo
y a la gestin de los mismos.
1. Conformacin de equipos y planes de trabajo: Define el conjunto de actividades que

permitirn integrar al personal que mejor ajuste sus habilidades con los roles requeridos
por los proyectos y a la conformacin de planes que permitan el ptimo cumplimiento de
los mismos.
Es necesario tener en cuenta, como ya se haba mencionado anteriormente, que es

necesario contar con personal alineado a PSP y con amplia capacidad de analizar y
autogestionar su propio trabajo.
Para poder alcanzar la conformacin ideal de los equipos de trabajo es necesario

enumerar las actividades que se deben tener en cuenta:
15
The Team Software ProcessSM (TSPSM) in Practice: A Summary of Recent Results.
Los equipos de trabajo deben tener un claro entendimiento acerca de los objetivos del
negocio y la propuesta de valor del servicio a ofrecer. La participacin del Comit
Ejecutivo de la organizacin es importante en este punto.
Se debe establecer una definicin precisa de las responsabilidades que comprende cada
uno de los roles que intervendr en el proceso de mantenimiento de software.
Se debe llevar a cabo la seleccin de personal de acuerdo a los perfiles descritos para cada
rol. Para ello se deber tener en cuenta al personal cuyas habilidades se acerquen ms a lo
requerido por dichos perfiles. Esta informacin ser tomada de acuerdo a la
documentacin actualizada que se debe mantener de habilidades y competencias del
personal.
Se debe mantener correctamente establecido los procedimientos y las estrategias que

seguir el equipo de trabajo en el desarrollo del proceso de mantenimiento de software.
Se debe establecer los objetivos de calidad que espera alcanzar el equipo de trabajo y las
herramientas de medicin que se llevaran a cabo para ello.
La elaboracin de planes de trabajo se realizar de manera conjunta con el equipo de

trabajo, identificando tareas y responsabilidades. Para cada tarea ingresada en el plan de
trabajo, se deber identificar la existencia de algn riesgo que impida su correcta
ejecucin y elaborar planes de contingencia para mitigarlos.
Cada responsable debe elaborar un plan de trabajo ms detallado de las actividades que
comprende cada una de sus tareas. Esto con la finalidad de poder hacer un seguimiento
ms minucioso de sus tareas.
Finalmente, se debe elaborar un cronograma que permita juntar los miembros del equipo
de trabajo para conocer el avance de sus tareas y el estado de los proyectos.
2. Gestin de equipos de trabajo: Define el conjunto de actividades que permitir gestionar

de manera eficiente no solo el desarrollo de los proyectos sino el desempeo de cada uno
de los miembros que conforman los equipos de trabajo.
Dentro de las actividades a realizar se encuentran:
Seguimiento y anlisis del plan general del proyecto con periodicidad semanal o de
acuerdo a lo planificado en la etapa de conformacin de equipos. En esta actividad se
deber tomar registro de la situacin de avance planificado vs real, as como del
desempeo de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo.
Anlisis de progreso tanto a nivel de equipo de trabajo como a nivel individual. Para ello,
se plantea el anlisis de los siguientes indicadores:
- Tiempo promedio de encolamiento de requerimiento y las causas de demora en su

atencin.
- Tiempo promedio de atencin de requerimientos por complejidad y mdulo funcional.
- Nmero de observaciones alcanzadas por el cliente posterior a la atencin de los

requerimientos. Este anlisis deber estar acompaado de un registro que permita
identificar si las observaciones tienen responsabilidad del lado del cliente o de los
miembros del equipo de trabajo
- Tiempo promedio de atencin de correcciones posterior a atencin de los

requerimientos. Esto, con la finalidad de medir el impacto de las posibles omisiones
del lado del cliente o del equipo de trabajo.
- Porcentaje de atencin de requerimientos por mdulo funcional
Se recomienda establecer anlisis comparativo de estos indicadores:
- Con periodicidad mensual.
- Entre proyectos.
- A nivel de personal.
Anlisis y seguimiento del estado de los riesgos de los proyectos.

CONCLUSIONES
La aplicacin de PSP en la definicin de los perfiles asociados a los roles involucrados en

el proceso de mantenimiento de software ha permitido tener un horizonte ms amplio de
las habilidades que cada uno de estos requiere, contribuyendo de manera positiva en el
anlisis y mejora de cada uno de los perfiles del equipo de trabajo.
PSP ha permitido conocer el estado actual de cada uno de los roles dentro del equipo de
trabajo mediante la comparacin de habilidades del perfil deseado vs el perfil actuado.
Esto ha permitido tener un enfoque de las habilidades que se deberan potenciar y
desarrollar en el mediano y largo plazo.
Se ha logrado comprender la influencia que tiene PSP en la implementacin de TSP y

como ste utiliza los indicadores de autogestin para la conformacin de equipos de
trabajo e identificacin de puntos que pueden aumentar la performance del desarrollo de
proyectos.
El registro y seguimiento del desarrollo de habilidades y capacidades se debe considerar

como una tarea de suma importancia, ya que proporciona la fuente de informacin para la
conformacin de equipos de trabajo.
Se ha comprendido que para garantizar el nivel de xito de la implementacin de PSP y

TSP es necesario que estas se encuentren asociadas con las prcticas propuestas por el
estndar P-CMM. Sin embargo, es necesario establecer una implementacin progresiva
de estas prcticas para lograr el establecimiento de una cultura de adaptacin y mejora
constante que convenza al personal de su aplicacin.
Finalmente, se ha interiorizado y visto con buen agrado la propuesta de desarrollar las
capacidades de autogestin por parte de la Alta Gerencia, estableciendo un compromiso
de alinear de manera paulatina las prcticas propuestas por el modelo P-CMM.
CAPTULO 3. GESTIN DE SERVICIOS EN TI
INTRODUCCIN
En este captulo se presentar un anlisis de los servicios ofrecidos por la organizacin, tanto
a nivel interno como externo, y su alineamiento con los objetivos estratgicos. Asimismo, se
asegurar la correcta gestin de stos mediante la aplicacin del marco de trabajo propuesto
por ITIL.
EVALUACIN ESTRATGICA
A partir de un anlisis interno y externo, as como la evaluacin de los espacios de mercado,
se identifican y priorizan los servicios de TI requeridos por la organizacin objeto de estudio.
Asimismo, se presenta un anlisis FODA con el estudio de su situacin actual.
Anlisis del entorno interno:

El presente anlisis detalla los servicios que, actualmente, brinda la organizacin y su
justificacin de beneficio futuro. Adems, los servicios pertenecen a la Unidad SAP.
Servicios Existentes:
Potencial de
Criticidad actual
Servicio beneficio futuro Justificacin de beneficio
para el Negocio
existente para el negocio futuro
(Alta/Media/Baja)
(Alto/Medio/Bajo)
Crecimiento de empresas que
Implementacin
Media Alto estn adquiriendo o migrando a
ERP16
SAP.
Training Baja Bajo No es parte del giro del negocio.
Principal servicio del negocio con
Outsourcing
Alta Alto el que se tiene mayor
(In house)
participacin en el mercado.
Requerimiento de normas legales
Localizaciones Alta Alto
SUNAT.
Servicio en crecimiento durante
Help Desk Alta Alto
los ltimos aos.
No existen en el mercado muchas
Gestin de empresas que realicen tareas de
Baja Alto
Procesos anlisis y evaluacin de procesos
en SAP.
Necesidad de las empresas de
Data Integration Baja Medio migracin y centralizacin de
datos.
Hosting Baja Baja No es parte del giro del negocio.
(Leyenda: Baja = Servicio Espordico, Media = Servicio en Crecimiento, Alta = Servicio Core del negocio)
Tabla 19 Servicios Existentes

Anlisis Financiero:
A continuacin, se presentan los costos estimados mensuales de los recursos individuales
requeridos por cada servicio. En casos particulares el costo se expresa en horas.
Servicio existente Comentarios generales sobre anlisis financiero

Implementacin ERP Jefe de Proyecto (1) US$ 4,000.00
Project Manager (1) = US$ 3,000.00
Consultor Senior (1) = US$ 5,000.00.
Arquitecto ABAP (1) = US$ 3,500.00
Desarrollador (1) = US$ 2,500.00
Training Consultor Senior (1) = US$ 3,500.00
Outsourcing Consultor Senior (1) = US$ 350.00 por da.
Desarrollador (1) = US$ 150.00 por da.
Localizaciones Jefe de Proyecto (1) = US$ 3,500.00
Consultor Senior (1) = US$ 4,000.00
Help Desk Consultor Senior (1) = US$ 50.00 por hora.
Desarrollador (1) = US$ 30.00 por hora.
Gestin de Procesos Jefe de Proyecto (1) = US$ 5,000.00
Consultor de Procesos (1) = US$ 3,500.00
Analista de Procesos (1) = US$ 2,000.00
Data Integration Jefe de proyecto (1) = US$ 5,000.00
Consultor Senior (1) = US$ 3,500.00
16
Enterprise Resource Planning, sistema integral de gestin empresarial que est diseado
para modelar y automatizar la mayora de los procesos en una organizacin.
Servicio existente Comentarios generales sobre anlisis financiero
Hosting Basis SAP (1) = US$ 50,00 por hora.
Tabla 20 Anlisis Financiero de los Servicios Existentes
Recursos Humanos:
Antes de presentar el detalle de los perfiles manejados por cada servicio, es necesario conocer
las consideraciones que se mantienen en la organizacin con respecto a la gestin del
personal. Estas son aplicables a todos los servicios.
Reclutamiento:
El proceso de reclutamiento est a cargo de los Gerentes de Lnea de Negocio quienes
realizan el proceso de convocatoria a travs de herramientas como Aptitus, LinkedIn o a
travs de publicaciones directas en bolsas de trabajo de universidades e institutos.
Plan de Sucesin:
Dentro de la organizacin no existe un plan de sucesin definido y documentado.
Compensaciones:
El sobretiempo dentro de la organizacin es compensado con tiempo de descanso no
laborable siempre que se haya incurrido en un tiempo de trabajo mayor a las 48 horas
semanales.
A continuacin se presentar el detalle de los perfiles requeridos para cada uno de los
servicios ofrecidos por la organizacin.
Servicio: Implementacin ERP
Habilidades y capacidades de Cantidad

Perfil Tipo Criticidad
RRHH necesarias requerida
Experiencia en gestin de
proyectos y del personal,
Jefe de liderazgo, planificacin,
Contratado 1 Alta
proyecto direccin de equipos de trabajo y
capacidad para resolucin de
problemas.
Organizacin y control respecto Contratado
PM17 1 Media
al avance del proyecto. / Tercero
Mnimo 3
consultores que
Experiencia tcnico-funcional en cubran los
Consultor mdulos de SAP, trabajo en Contratado mdulos
Alta
Senior equipo, capacidad de anlisis y / Tercero principales de
diseo. SAP: Finanzas,
Logstica y
Ventas.
Conocimiento avanzado de
Arquitecto lenguaje ABAP, estimacin, Contratado
1 Alta
ABAP validacin y verificacin de / Tercero
desarrollos.
Desarrollador Conocimiento lenguaje Contratado

de 4 Alta
ABAP, diseo y propuesta de / Tercero
17
Project Manager, encargado de darle seguimiento al proyecto para cumplir con los
objetivos y tiempos trazados.
soluciones bajo la aplicacin de
mejores prcticas de
programacin.
(Leyenda: Contratado = Forma parte del staff de la Organizacin, Tercero = Contratado exclusivamente para brindar el
servicio)
Tabla 21 Recursos Humanos requeridos por el Servicio de Implementacin ERP
Servicio: Training

Experiencia tcnico-funcional en
Consultor mdulos de SAP, comunicacin Contratado 1 especialista de
Alta
Senior asertiva, escucha activa y / Tercero cada mdulo
empata.
Arquitecto lenguaje ABAP, comunicacin Contratado
1 Alta
ABAP asertiva, escucha activa y / Tercero
empata.
Tabla 22 Recursos Humanos requeridos por el Servicio de Training

Servicio: Outsourcing y Help Desk

De acuerdo a la
Consultor mdulos de SAP, trabajo en Contratado
necesidad del Alta
Senior equipo, capacidad de anlisis y / Tercero
cliente.
diseo.
Conocimiento de lenguaje
ABAP, diseo y propuesta de De acuerdo a la
Contratado
Desarrollador soluciones bajo la aplicacin de necesidad del Alta
/ Tercero
mejores prcticas de cliente.
programacin.
Tabla 23 Recursos Humanos requeridos por el Servicio de Outsourcing y Help Desk
Servicio: Localizaciones

Contratado 1 Alta
problemas.
Consultor Contratado
mdulos de SAP, trabajo en 1 Alta
Senior / Tercero
equipo, capacidad de anlisis y
diseo.
Arquitecto lenguaje ABAP, estimacin, Contratado
1 Alta
ABAP validacin y verificacin de / Tercero
desarrollos.
ABAP, diseo y propuesta de De acuerdo al
Contratado
Desarrollador soluciones bajo la aplicacin de paquete a instalar. Alta
/ Tercero
mejores prcticas de (*)
programacin.
(*) Los paquetes a instalar se pueden clasificar en: Libros Legales, Retenciones, Detracciones y PDTs.
Tabla 24 Recursos Humanos requeridos por el Servicio de Localizaciones
Servicio: Gestin de Procesos

Contratado 1 Alta
problemas.
Consultor de Experiencia en el uso de Contratado 1 Alta
Procesos metodologas estndares para el
adecuado anlisis de procesos.
Manejo adecuado de
herramientas de modelamiento
Asistente de
de procesos como Rational Rose, Contratado 1 Alta
Procesos
Bizagi Modeler, Visio, entre
otras.
Tabla 25 Recursos Humanos requeridos por el Servicio de Gestin de Procesos
Servicio: Data Integration

Jefe de
proyecto
liderazgo, planificacin,
Contratado 1 Alta
direccin de equipos de trabajo y
problemas.
De acuerdo a la
Consultor mdulos de SAP, trabajo en Contratado
necesidad del Alta
Senior equipo, capacidad de anlisis y / Tercero
cliente.
diseo.
Arquitecto Conocimiento avanzado de Contratado
1 Media
ABAP lenguaje ABAP, estimacin, / Tercero
validacin y verificacin de
desarrollos.
ABAP, diseo y propuesta de De acuerdo a la
Contratado
Desarrollador soluciones bajo la aplicacin de necesidad del Alta
/ Tercero
mejores prcticas de cliente.
programacin.
Tabla 26 Recursos Humanos requeridos por el Servicio de Data Integration
Servicio: Hosting

Experiencia tcnica en
instalacin, configuracin y
Contratado
SAP Basis soporte de servidores SAP, 1 Alta
/ Tercero
adems de la administracin de
base de datos.
Tabla 27 Recursos Humanos requeridos por el Servicio de Hosting

Relacionamiento con las Unidades de Negocio:
Al ser el objeto de estudio una empresa dedicada a brindar servicios de TI para externos, las
unidades de negocio la constituyen cada uno de sus clientes. Ante ello, es necesario preservar
el correcto relacionamiento con estos, teniendo en cuenta dos aspectos importantes:
El servicio de Implementacin ERP est orientado al desarrollo y configuracin de estos

sistemas en servidores de cliente. Actualmente, se cubre la atencin de este servicio con
consultores freelance contratados por la duracin del proyecto en cuanto a temas
funcionales se refiere. De ser necesario, se contrata, tambin, consultores para temas de
desarrollo si la capacidad instalada no cubre la demanda.
El servicio de Training est orientado a la capacitacin del personal de cliente en

funcionalidades propias del estndar SAP. Este servicio es el menos demandado, y slo
para temas funcionales se contratar personal externo de la organizacin.
El servicio de Outsourcing se brinda en sus dos modalidades: In house y Off Site.

Actualmente, este servicio es ofrecido mediante la contratacin de personal tercero a la
organizacin para hacer frente a temas funcionales o especializados. Se asegura que para
la modalidad In House el personal contratado cuente con el debido expertise.
El servicio de Localizaciones est orientado a la implementacin de reportes legales

solicitados por SUNAT. Este servicio es el ms demandado y el que consume la mayor
capacidad de los consultores por lo que puede generar problemas o retrasos en respuesta
de atencin a requerimientos de otros clientes.
El servicio de Help Desk es brindado por un solo consultor, el cual forma parte de la mesa
de ayuda del cliente. No se ha observado problemas que puedan afectar la relacin con
ste
El servicio de Gestin de Procesos est orientado a apoyar a las organizaciones cliente en

el anlisis y mejora de sus procesos de negocio. Este servicio es nuevo dentro de la
organizacin y se recomienda alta capacidad analtica en los consultores a cargo de su
entrega.
El servicio de Data Integration est encargado de establecer comunicacin entre

servidores SAP y, SAP - NO SAP; as como ayudar en el proceso de migracin de datos.
Actualmente, el equipo encargado de brindar el servicio es subcontratado.
El servicio de Hosting est encargado de brindar alojamiento virtual de servidores. Se

cuenta con una persona a cargo para la realizacin de tareas de soporte, actualizacin y
backup de datos.
A continuacin, se presenta una matriz de los servicios brindados y su relacin con las
Unidades de Negocio correspondientes:
CLIENTES
VOTORANTIM
SAN MARTIN
CAUDALOSA
INKAFARMA
PETROBRAS
GRUPO SAM
SERVICIOS
CHINALCO
JOHNSON
ESSALUD
SERVICIOS EXISTENTES
GLORIA
METAIS
RIPLEY
METSO
TOTAL
PECSA
MEAD
COGA
AUNA
BASF
LAP
Implementacin ERP X X X 3
Training X 1
Outsourcing X X X X X X X 7
Localizaciones X X X X X X X X X 9
Help Desk X 1
Gestin de Procesos X 1
Data Integration X X 2
Hosting X 1
TOTAL SERVICIOS POR CLIENTE 2 1 1 4 2 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 25
Tabla 28 Cuadro de Relacionamiento de Servicios con los principales Clientes
68
Recursos y Capacidades Disponibles:
Los recursos requeridos y capacidades disponibles estn directamente relacionados con la
seccin 1.3. Recursos Humanos.
Recursos y
Servicio existente capacidades Nivel de uso
disponibles
Uso al 100% durante todo el desarrollo del
1 Jefe de Proyecto
proyecto.
Uso al 100% para que notifique cualquier
1 PM desviacin del plan en cualquier etapa del
proyecto.
Uso al 100% para que configure el mdulo
Implementacin
SAP que tiene a cargo y haga las
ERP 3 Consultores Senior
coordinaciones necesarias con los consultores
de los otros mdulos (integracin).
Uso al 100% para que estime y valide los
1 Arquitecto ABAP
desarrollos.
Uso al 100% para atender los requerimientos
4 Desarrolladores
de la etapa de construccin del proyecto.
Uso al 100% para que est disponible al
1 Consultor Senior pblico asistente al curso de capacitacin de
un determinado mdulo SAP.
Training
Uso al 100% para que est disponible al
1 Arquitecto ABAP pblico asistente al curso de capacitacin del
lenguaje de programacin ABAP.
Outsourcing y Help 1 Consultor Senior Uso al 100% para atender cualquier tipo de
Desk 1 Desarrollador requerimiento.
Localizaciones 1 Jefe de Proyecto Uso al 80% para monitorear el avance de las
69
Recursos y
disponibles
adecuaciones y pruebas con los usuarios.
Uso al 80% para realizar ajustes en la
1 Consultor Senior configuracin de SAP o establecer alguna
definicin con los usuarios.
Uso al 100% para que estime y valide las
1 Arquitecto ABAP
adecuaciones al paquete de localizaciones.
Uso al 100% para realizar los ajustes al
paquete de acuerdo a la forma de trabajo del
cliente. La cantidad es de acuerdo al paquete a
instalar (*). Por ejemplo: Existen ms de 30
Desarrollador
Libros Legales requeridos por SUNAT, por lo
cual la cantidad de desarrolladores puede
variar dependiendo de los libros que el cliente
solicite implementar.
Uso al 80% para monitorear el avance del
1 Jefe de Proyecto proyecto y evaluar riesgos o retrasos que se
puedan presentar durante el proyecto.
Uso al 100% para recopilar, evaluar y disear
1 Consultor de Procesos o redisear procesos planteados por los
Gestin de Procesos
usuarios.
Uso al 100% para realizar labores especficas
de modelado de procesos empleando
1 Asistente de Procesos
herramientas que optimicen el diseo de los
mismos.
Uso al 100% durante todo el desarrollo del
1 Jefe de Proyecto
proyecto.
Data Integration
Uso al 100% para que haga las coordinaciones
Consultor Senior
necesarias con los responsables del sistema
Recursos y
disponibles
origen y destino.
Uso al 100% para que estime y valide los
1 Arquitecto ABAP
desarrollos.
Uso al 100% para atender los requerimientos
de extraccin, conversin y carga de datos al
Desarrollador
sistema destino. La cantidad es de acuerdo a la
necesidad del cliente.
Uso al 100% para controlar y dar seguimiento
Hosting 1 SAP Basis
al funcionamiento de los servidores SAP.
(*) Los paquetes a instalar se pueden clasificar en: Libros Legales, Retenciones, Detracciones y PDTs.
Tabla 29 Recursos y Capacidades Disponibles de los Servicios Existentes
Operacin del Servicio:
Qu tan eficiente y efectivo es el servicio en la organizacin? Qu

Servicio existente
tan eficiente es el uso de tecnologa en cada servicio?
Implementacin Servicio eficiente. Para el ptimo cumplimiento del servicio se
ERP consideran recursos tecnolgicos como servidores de desarrollo,
servidores de integracin y prueba (que deben contar con la ltima
versin SAP ECC18 6.0.), laptops, impresoras, conexiones VPN y, de ser
necesario, video llamadas va Skype.
18
ERP Central Component, versin sucesora de SAP R/3 que brinda mayor soporte a SAP
Netweaver Business Warehouse para el uso de aplicaciones Web.
Qu tan eficiente y efectivo es el servicio en la organizacin? Qu
Servicio existente
tan eficiente es el uso de tecnologa en cada servicio?
Training Servicio eficiente y efectivo. Para la adecuada capacitacin a usuarios en
los diversos mdulos de SAP se emplea la conexin a servidores de
entrenamiento.
Outsourcing Servicio eficiente y efectivo. Soporte adecuado y oportuno para llevar a
cabo actividades de anlisis y mejora en los desarrollos y procesos de los
clientes.
Localizaciones Servicio eficiente y efectivo. Solucin paquetizada que ayuda a las
empresas a cumplir con los requerimientos legales establecidos por
SUNAT facilitando las tareas de fiscalizacin. Para el caso de los Libros
Legales, se cuenta con la aplicacin gratuita PLE19 de SUNAT vigente
(Versin 4.0.9.) para hacer simulaciones de carga y consistencia de
datos.
Help Desk Servicio eficiente y efectivo. Atencin oportuna de incidencias
reportadas en las diferentes reas del cliente.
Gestin de Procesos Servicio eficiente. Uso adecuado de herramientas para el modelado de
procesos, as como estndares y polticas para el anlisis y propuestas de
mejora de los mismos.
Data Integration Servicio eficiente y efectivo. Se emplean plantillas, programas de
extraccin, conversin y carga de datos para la integracin de datos de
un determinado sistema origen al ERP de SAP.
Hosting Servicio eficiente. Se emplean herramientas tecnolgicas para la
virtualizacin y monitoreo de servidores de datos y aplicaciones.
Tabla 30 Operacin del Servicio
19
Programa de Libros Electrnicos, permite que los contribuyentes puedan manejar de
manera electrnica sus libros y registros vinculados a asuntos tributarios.
Anlisis del entorno externo:
El presente anlisis detalla aspectos a considerar de los clientes, proveedores, competencias y
tecnologa. Al finalizar, se presenta un anlisis FODA20 de la organizacin objeto de estudio.
Anlisis de la industria y el mercado:

El desarrollo de la industria, el crecimiento del mercado, la abundante competencia, y la
constante demanda en la prestacin de servicios obligan a las empresas a estar a la
vanguardia de la tecnologa y la mejora de sus procesos, de manera que da a da el
desempeo de sus actividades sea ms eficiente y obtengan el deseado nivel de
posicionamiento.
Una de las modalidades de prestacin de servicios ms difundidas y solicitadas en la

actualidad es la tercerizacin, la cual brinda a las empresas beneficios directos que facilitan
sus labores diarias y permite a las empresas concentrarse en la razn de ser de su actividad
econmica, reduciendo significativamente sus costos de operacin y manteniendo la calidad
de sus servicios o productos.
Existen diversos tipos de tercerizacin:
Bodyshop: Tambin conocida como venta de capital humano, es la prctica de empresas

de consultora que reclutan personal de tecnologa de informacin con la finalidad de
contratar sus servicios por un corto plazo.
Outsourcing: Proceso en el cual una empresa identifica una parte de su proceso de

negocio que podra ser desempeada de manera ms eficiente y efectiva por otra empresa,
20
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, metodologa de estudio de la
situacin de una empresa o proyecto.
la cual es contratada para atender dicha necesidad. Esto libera a la primera empresa para
enfocarse directamente en el Core de su negocio.
Llave en mano: Un nico proveedor implementa una solucin global, agrupando una gran
variedad de actividades.
La tendencia de los tipos de tercerizacin de servicios de tecnologa de informacin, se

inclina al outsourcing, ya que por lo general las empresas no se podran arriesgar a que un
solo proveedor brinde un determinado servicio, ni a comprar o contratar personal porque
justamente lo que buscan es que un tercero se ocupe de la gestin de sus procesos que no
forman parte del Core del negocio.
Clientes:
TSNET S.A. busca orientar a los clientes en el beneficio de sus negocios. Para ello, las
soluciones que provee cuentan con un primer nivel tcnico, un segundo nivel funcional o de
procesos, y un tercer nivel de resultados de negocio.
Debido al alto nivel de profundidad en las soluciones que se desarrollan, es muy fcil
desviarse y proponer soluciones que se basan en un nivel tcnico o de procesos. Sin embargo,
el nivel ms importante est encima de ambos, y es el beneficio del negocio. Para ello, se
evala el impacto de la solucin sobre los estados financieros y el bienestar del personal. El
efecto que se logra en el cliente se incrementa por el valor percibido.
A continuacin, se muestra una representacin del efecto que se busca lograr en los clientes:
Antes Ahora
Prestacin de un servicio. Vivir una experiencia.
Lo que se hizo funciona. Lo que se hizo tiene valor para el negocio.
Cliente satisfecho. Miembro de un club.
Antes Ahora
Cliente que busca nuestros servicios Agente de marketing, boca a boca.
De acuerdo con los ofrece que ofrece. De acuerdo con el enfoque de trabajo.
Tabla 31 Efecto que se busca en los Clientes
Asimismo, para lograr cambios exitosos en las empresas, TSNET S.A. ha desarrollado
mltiples habilidades y conocimientos en las diferentes industrias, con las mejores prcticas
de negocio y manejo de herramientas tecnolgicas para alcanzar los resultados esperados por
los clientes.
Los principales clientes con los que trabaja TSNET S.A. son:
Minera: Chinalco, Caudalosa, Volcan, Votorantim Metais, Hochschild, Glencore.
Construccin: Metso, San Martin.
Combustibles: Pecsa, Petrobras.
Aeroportuario: LAP.
Industria Qumica: BASF.
Alimentos: Mead Johnson, Alicorp, Gloria, Braedt.
Financiero: Banco de Crdito del Per.
Salud: Essalud, AUNA.
Farmacia: Inkafarma.
Los servicios que se brindan a cada uno de estos clientes se pueden ver en la tabla 20 del
punto 1.4 Relacionamiento con las Unidades de Negocio, de la seccin de anlisis del entorno
interno.
Proveedores:
Como se ha mencionado en secciones anteriores del presente documento, TSNET S.A. al ser
una empresa que brinda servicios de consultora no cuenta con proveedores de servicios
directos o permanentes. Por el contrario, cuando TSNET S.A. no cuenta con personal
disponible para la atencin de algn servicio solicitado por el cliente recurre a la colaboracin
de empresas proveedoras del mismo rubro de consultora con quienes ya tiene experiencia
trabajando y tiene un alto nivel de confianza.
Los principales proveedores de consultores SAP son:
BizPartner21: Ofrece servicios de alta calidad para el anlisis, diseo y optimizacin de

procesos y operaciones.
NetSolutions22: Brinda, entre otras cosas, servicios de consultora de tecnologa de

informacin y desarrollo mviles.
CSTI23: Brinda servicios de consultora de Business Inteligence, plataformas mviles,

integracin y desarrollo, y outsourcing de profesionales en TI.
HCC24: Brinda servicios de programacin ABAP y consultora en el mdulo de Recursos

Humanos.
21
http://www.bizpartner.biz/
22
http://www.nspsac.com/
23
http://www.csticorp.biz/
Competencia:
La experiencia y reconocimiento de TSNET S.A. en la prestacin de servicios de consultora
le ha permitido alcanzar un nivel de posicionamiento en el mercado que le permite
diferenciarse de la competencia directa, entre ellos destacan nuestros principales proveedores
de consultores SAP: BizPartner, NetSolutions, CSTI y HCC.
TSNET S.A. se diferencia de la competencia por sus:
Valores: Transparencia, integridad, compromiso, tica, orientacin al cliente, calidad de

trabajo, iniciativa, innovacin, flexibilidad.
Pasin: Por la excelencia, el cambio y el conocimiento.
Talento: Hbitos y habilidades personales y profesionales del personal.
Tecnologa:
La presencia de nuevas tecnologas cambiarn los servicios que proveemos en el sentido que
contaremos con un nuevo abanico de oportunidades y servicios a ofrecer a los clientes.
Dentro de las tendencias tecnolgicas en SAP se puede mencionar:
Success Factors: Gestiona el ciclo de vida completo del recurso humano, desde la
contratacin hasta el retiro, e incluye un conjunto completo de soluciones de gestin del
talento estrechamente integradas, anlisis y planificacin de fuerza laboral robustos, as como
una solucin de Recursos Humanos de nueva generacin.
24
http://www.grupohcc.com/
Figura 15 Success Factors: Gestin del Recurso Humano
Fuente: http://www.softtek.com/es/tecnologias/sap-successfactors
FIORI: Tecnologa optimizada para el consumo mvil y desplegada en la nube para ofrecer a
los clientes una solucin que les permita relacionarse con sus usuarios desde cualquier
dispositivo.
Figura 16 Fiori: Tecnologa Adaptable
Fuente: http://salvadorgimeno.com/sap-fiori-vs-sap-gui-who-said-user-efficiency-does-not-
matter/
HANA25: Plataforma de datos en memoria que se puede implementar de manera local o en la
nube. Adems, ayuda a las empresas a realizar la transicin digital ya que se necesita una
infraestructura de TI que sea gil, abierta, segura y absolutamente de confianza.
Figura 17 HANA: Provisionamiento de Datos
Fuente: http://www.slideshare.net/SAPTechnology/inmemory-database-platform-for-big-data
Luego de haber realizado el anlisis del entorno interno y externo presentado previamente; a
continuacin, se muestra el anlisis FODA de la organizacin.
25
High Performance Analytic Appliance
Figura 18 Anlisis FODA de TSNET S.A.
Definir los espacios de mercado:

Los espacios de mercado constituyen las oportunidades en las que un proveedor de servicios
puede ofrecer valor a sus clientes. Para determinarlos es fundamental que primero se
identifiquen los activos y los arquetipos de servicio que brinda la empresa, de manera que se
obtenga como resultado de este anlisis una matriz de oportunidades existentes a potenciar y
de nuevas oportunidades.
En la siguiente matriz se diferencian los activos, representados por proyectos, procesos,

informacin, hardware, reas de la organizacin y productos relacionados a SAP, a los cuales
se ha diferenciado por el color naranja para indicar las reas en las que TSNET S.A. es
especialista, y por el color verde para indicar que son reas de oportunidad en las que no se
cuenta con experiencia previa. No obstante, representa un nuevo espacio de mercado a
abordar.
ACTIVOS
reas de la Organizacin Productos
Informacin
E-Factoring
Servidores
Proyectos
Humanos
ARQUETIPOS DE
Logstica
Recursos
Finanzas
Procesos
Success
Factors
HANA
Ventas
FIORI
SERVICIOS
CRM
BI
Implementacin ERP
Optimizacin Tecnolgica
Training
Unidad SAP
Outsourcing
Localizaciones
Help Desk
Gestin de Procesos
Data Integration
Hosting
Otro
Gestin de Proyectos
reas especializadas
reas de oportunidad
Tabla 32 Matriz de Espacios de Mercado
Objetivos:
Como resultado de la presente estrategia, TSNET S.A. orienta sus servicios al cumplimiento
de los siguientes objetivos:
Servicio Objetivo
Brindar a los clientes una herramienta que les permita automatizar
sus procesos y facilitar sus labores operativas, de manera que
Implementacin puedan contar con la informacin que necesitan de manera precisa y
ERP oportuna. Este servicio ser medido mediante la verificacin del
cumplimiento del alcance establecido en el BBP de la prestacin del
mismo.
Cumplir con las expectativas del cliente con relacin a los procesos
Training
manejados en cada mdulo de SAP.
Brindar el soporte adecuado y oportuno a los clientes para llevar a
Outsourcing
cabo actividades de anlisis y mejora en sus desarrollos y procesos.
Proveer al cliente una herramienta que le permita generar
Localizaciones informacin que le permita cumplir con los requerimientos de las
normas legales establecidas por SUNAT.
Brindar al cliente una atencin oportuna y efectiva de incidencias
Help Desk
reportadas en sus diferentes reas.
Brindar al cliente un anlisis sobre el estado de sus procesos y
Gestin de
proponer alternativas de solucin que ayuden a mejorar la calidad
Procesos
de los mismos.
Proporcionar al cliente una herramienta para asegurar la integridad
Data Integration
en la conversin y transferencia de datos.
Apoyar al cliente con la reduccin de costos con relacin al
Hosting mantenimiento de servidores, brindndoles confiabilidad,
disponibilidad y resguardo de su informacin.
Tabla 33 Objetivos de los Servicios

PLANIFICACIN ESTRATGICA
Una estrategia es el medio para identificar oportunidades de servicios y saber cmo
aprovecharlos de la mejor manera. Asimismo, para alcanzar los objetivos del negocio se debe
seguir el lineamiento de las 4Ps de la estrategia: Perspectiva, Posicionamiento, Planes y
Patrones.
Perspectiva:
Visin de la Organizacin:
Ser socios de largo plazo en tecnologas de informacin de las compaas ms exitosas de la
regin, a travs de nuestra habilidad reconocida para crear alto valor, alineando la tecnologa
a las estrategias de negocio.
Misin de la Organizacin:
Ser una compaa global de Consultora y Gestin de Servicios de tecnologa de
informacin. Servimos a los clientes que valoran la excelencia en sus procesos a travs de la
implantacin y operacin de soluciones innovadoras sostenibles en el largo plazo, que
incorporan las mejores prcticas de negocio y lo mejor de la tecnologa de informacin.
Plan:
Nuevos Servicios Identificados:

Se han identificado 3 servicios relevantes para el negocio: Optimizacin tecnolgica,
Localizaciones de E-Factoring y Gestin de Proyectos.
Horizonte de
Servicio Objetivos del negocio que soporta Prioridad en el negocio Estrategias para lograrlos tiempo para
implementac.
Optimizacin Alcanzar los niveles de excelencia en la La constante competencia y Estrechar el relacionamiento Mediano plazo
Tecnolgica calidad de los servicios de tecnologa de exigencia del mercado con SAP en relacin a los
informacin. impulsan a las empresas a productos: Success Factors,
Mejorar el posicionamiento de la actualizar y optimizar de la FIORI, HANA, BI y CRM.
organizacin en el mercado competitivo de mejor manera sus recursos Generar alianzas
tecnologas de informacin. tecnolgicos. estratgicas con socios
Fortalecer el grado de fidelizacin de los especializados.
clientes. Organizar eventos de
Promover el desarrollo personal y profesional presentacin a clientes
de los trabajadores de la organizacin. potenciales.
Desarrollar el talento
interno mediante
capacitaciones SAP.
Localizaciones de E- Mejorar el posicionamiento de la Solucin que ayudar a los Reforzar el relacionamiento Corto plazo
Factoring organizacin en el mercado competitivo de clientes en el cobro de sus con los clientes que a los
tecnologas de informacin. facturas pendientes de pago, que se les ha implementado
84
Horizonte de
implementac.
Liderar el sector financiero con relacin a de manera que se evite el la solucin paquetizada de
tecnologas de informacin. manejo de documentos localizaciones.
Fortalecer el grado de fidelizacin de los fsicos, y dinero en efectivo. Organizar eventos de
clientes. Ello conlleva a la presentacin a clientes
Promover el desarrollo personal y profesional disminucin de procesos potenciales.
de los trabajadores de la organizacin. administrativos y a un mejor
manejo de tasas de
financiamiento.
Gestin de proyectos Mejorar el posicionamiento de la Las empresas requieren de Establecer visitas a los Corto plazo
organizacin en el mercado competitivo de una adecuada gestin de clientes para conocer su
tecnologas de informacin. proyectos que les permita portafolio de proyectos y
Fortalecer el grado de fidelizacin de los llevar un control detallado y proponer un servicio de
clientes. minucioso de los mismos, con soporte que ayude a la
Promover el desarrollo personal y profesional la finalidad de disminuir gestin de los mismos.
de los trabajadores de la organizacin. costos, maximizar el uso de Establecer alianzas con
recursos, identificar y mitigar empresas especializadas en
Horizonte de
implementac.
riesgos a tiempo, y velar por la implementacin de
el cumplimiento de los proyectos.
objetivos propuestos.
Tabla 34 Nuevos Servicios Identificados

Inversiones en Activos Necesarias:
A continuacin, se presentan las inversiones mensuales requeridas en activos en un horizonte
de tiempo, clasificadas por servicio.
Valor
Horizonte de
aproximado
Servicio Activo Sustento tiempo para
(alto nivel o
adquisicin
rango)
Consultor Actualmente, la
Mediano plazo US$ 6,500.00
Success Factors organizacin no cuenta
con consultores
Consultor SAP-
especializados en la Mediano plazo US$ 5,500.00
FIORI
configuracin e
Consultor SAP- implementacin del

Largo plazo US$ 5,500.00
HANA producto.
Consultor SAP-
Corto plazo US$ 7,000.00
Optimizacin BI/BO
tecnolgica
Consultor SAP-
Mediano plazo US$ 5,500.00
CRM
Servidor de Es requerido para la

entrenamiento generacin de
de Business dashboards y demos de
Objects presentaciones.
Licencia Es requerido para la

Mediano plazo
utilizacin del servicio.
SAP-HANA
87
Valor
Horizonte de
aproximado
Servicio Activo Sustento tiempo para
(alto nivel o
adquisicin
rango)
Licencia
Corto plazo
SAP-BO
Licencia
Mediano plazo
SAP-CRM
Gestor de La organizacin no
Gestin de proyectos con cuenta con un consultor
proyectos certificacin especializado.
PMI
Aplicacin Web Es requerido para el

US$ 6,000.00
para la solicitud adecuado control y

Help Desk y gestin de seguimiento de los Corto plazo
requerimientos requerimientos de los US$ 9,000.00
clientes.
Tabla 35 Inversiones en Activos Necesarias

Oportunidades de Mejora:
Alianzas con Socios Especializados:

Se encuentra una oportunidad de mejora en la formacin de alianzas con socios
especializados en servicios tecnolgicos que cuenten con un enfoque global y tengan respaldo
internacional. De esta manera, se aspira llegar a mercados fuera de nuestra frontera.
Certificaciones Internacionales:
Se encuentra una oportunidad de mejora en la capacitacin y certificacin internacional de
los consultores. De esta manera, se garantiza el grado de conocimiento profesional de los
mismos.
Portafolio de Servicios:
A continuacin, se codifican los objetivos del negocio sobre los cuales se soportan los
servicios que brinda la organizacin:
O1: Alcanzar los niveles de excelencia en la calidad de los servicios de tecnologa de

informacin.
O2: Mejorar el posicionamiento de la organizacin en el mercado competitivo de tecnologas

de informacin.
O3: Liderar el sector financiero con relacin a tecnologas de informacin.
O4: Fortalecer el grado de fidelizacin de los clientes.
O5: Promover el desarrollo personal y profesional de los trabajadores de la organizacin.

Objetivos de
Nombre del Estado del Impacto en Dueo del Dueo del
Descripcin del Servicio Clientes negocio que
Servicio Servicio el Negocio Servicio Negocio
soporta
Servicio que forma parte del Core
del negocio y consiste en proveer
San Martin, Gerencia
Implementacin al cliente de un sistema integral de Gerente
Votorantin Metais, O1, O2, O4, O5. Existente Medio Unidad
ERP gestin empresarial que le permita Comercial
Caudalosa SAP
modelar y automatizar los
procesos de su organizacin.
Servicio que provee al cliente del
uso de nuevas tecnologas con la Gerencia
Optimizacin Por el momento Gerente
finalidad de facilitar el anlisis de O1, O2, O4, O5. Propuesto Medio Unidad
Tecnolgica ninguno. Comercial
grandes volmenes de datos en un SAP
entorno amigable y a la medida.
Servicio orientado a la gestin del
conocimiento de los mdulos de Gerencia
Gerente
Training SAP (nivel funcional) y a la Grupo SAM O1, O2, O4, O5. Existente Bajo Unidad
Comercial
aplicacin de buenas prcticas de SAP
programacin (nivel tcnico).
90
Objetivos de
soporta
Servicio que busca brindar un
LAP, AUNA,
soporte adecuado y oportuno al Gerencia
Grupo SAM, Gerente
Outsourcing cliente para llevar a cabo O1, O2, O4, O5. Existente Alto Unidad
Inkafarma, Ripley, Comercial
actividades de anlisis y mejora SAP
Gloria, Chinalco.
en sus desarrollos y procesos.
Servicio que provee al cliente de
LAP, Metso, Grupo
una herramienta que le permite
SAM, Ripley, San Gerencia
generar informacin para cumplir O1, O2, O3, O4, Gerente
Localizaciones Martin, Mead Propuesto Alto Unidad
con los requerimientos de las O5. Comercial
Johnson, Chinalco, SAP
normas legales establecidas por
BASF, Essalud
SUNAT.
Servicio que brindar al cliente una
atencin oportuna y efectiva de Gerencia
Gerente
Help Desk incidencias reportadas en sus COGA O1, O2, O4, O5. Existente Alto Unidad
Comercial
diferentes reas de negocio. SAP
Objetivos de
soporta
Servicio orientado al
entendimiento del negocio del
Gerencia
Gestin de cliente, anlisis, diagnstico y Gerente
PECSA O1, O2, O4, O5. Existente Bajo Unidad
Procesos propuesta de alternativas de Comercial
SAP
solucin que ayuden a mejorar la
calidad de sus procesos.
Servicio de gestin de datos que
asegura la integridad de la Gerencia
Grupo SAM, Gerente
Data Integration extraccin, conversin y carga de O1, O2, O4, O5. Existente Bajo Unidad
Votorantim Metais Comercial
datos de un sistema origen a una SAP
plataforma SAP.
Servicio de alojamiento y
mantenimiento de servidores de Gerencia
Gerente
Hosting datos que brinda confiabilidad, Petrobras O1, O2, O4, O5. Existente Bajo Unidad
Comercial
disponibilidad y resguardo de SAP
informacin al cliente.
Objetivos de
soporta
Servicio que orienta y apoya al
cliente en el adecuado manejo de Gerencia
Gestin de Por el momento Gerente
proyectos mediante la aplicacin O2, O4, O5. Propuesto Bajo Unidad
Proyectos ninguno. Comercial
de las mejores prcticas y SAP
estndares internacionales.
Tabla 36 Portafolio de Servicios

DESCRIPCIN DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO DE
SOFTWARE
Dado que el objeto de estudio es una empresa encargada de brindar servicios de consultora,
especficamente sobre SAP ERP, es necesario precisar que el presente proceso de desarrollo y
mantenimiento de software est orientado a la atencin de los requerimientos alcanzados por
parte de los clientes de la empresa mediante el uso del lenguaje de programacin ABAP. La
atencin de estos requerimientos se lleva a cabo aplicando las mejores prcticas de desarrollo
y bajo el estndar de programacin definido por el objeto de estudio. Si la empresa cliente
contara con su propio estndar de programacin, se respetar ste ltimo.
Al finalizar la atencin de todo requerimiento se deber realizar la entrega de los siguientes

documentos:
Documento Tcnico: Documento que contiene el detalle tcnico de la solucin

desarrollada.
Documento Funcional: Documento que contiene el detalle de configuracin y/o

parametrizacin realizada en el sistema.
Documento de Pruebas Unitarias: Documento que contiene el detalle de las pruebas

realizadas por el Consultor Senior y/o Desarrollador con respecto a la atencin de los
requerimientos alcanzados. Este documento se utilizar, adems, como sustento para
corroborar la realizacin de las pruebas indicadas por el usuario en el detalle del
requerimiento entregado.
Manual de Usuario: Documento que detalla los pasos a seguir para llevar a cabo ciertos
procesos y/o desarrollos. La actualizacin de este documento estar en funcin del
cambio que se solicite.
94
Objetivos que el servicio brinda:
1. Apoyar a las organizaciones con sus labores de mantenimiento y mejora continua de
productos de software, permitindoles optimizar recursos y afinar procesos.
2. Garantizar el buen desempeo de productos de software respondiendo de manera

eficiente a los cambios que las organizaciones demanden.
3. Ser considerado como agente estratgico de transformacin del negocio mediante la

entrega de valor en la gestin de productos de software.
Objetivos del negocio que apoya:

1. Alcanzar los niveles de excelencia en la calidad de los servicios de tecnologas de la
informacin.
2. Mejorar el posicionamiento de la organizacin en el mercado competitivo de tecnologas

de informacin.
3. Fortalecer el grado de fidelizacin de los clientes.
Proceso Detallado:
El presente flujo de actividades representa el nuevo modelo propuesto (TO BE) para el
proceso de Mantenimiento y Desarrollo de Software. La diferencia con respecto al modelo
actual, presentado en la Figura 3 del presente documento, radica en lo siguiente:
1. Se utilizar una aplicacin web para el registro y solicitud de atencin de requerimientos

de parte del cliente. Esta aplicacin permitir contar con lo siguiente:
Llevar un control adecuado de los requerimientos atendidos por cada cliente al que se
preste el servicio de desarrollo y mantenimiento de software.
Conocer en tiempo real, tanto del lado de la empresa prestadora del servicio como del
cliente, el estado de atencin de los requerimientos.
Generar reportes que permitan identificar el nivel de atencin dedicado a los
requerimientos.
Tomar medidas correctivas oportunas que permitan asegurar el cumplimiento del nivel de
servicio pactado.
2. La documentacin tcnica, funcional, de pruebas y los manuales de usuario se

mantendrn registrados dentro de un directorio centralizado que permita una correcta
gestin y ubicacin de los mismos. Esto marca un punto importante con respecto al
modelo actual en donde gran parte de la documentacin se encuentra incompleta o
inubicable. La centralizacin de la documentacin, adems, facilitar significativamente
la atencin de requerimientos de caractersticas similares en otros clientes, permitiendo
mejorar los niveles de servicio acordados y la calidad en la atencin de los
requerimientos.
3. Se ha otorgado autonoma a los roles de Consultor Senior y Desarrollador para que

puedan estimar el tiempo a invertir en la atencin de los requerimientos, sin la
intervencin del Jefe de Proyectos en su aprobacin. De esta manera podremos potenciar
su capacidad de autogestin de acuerdo a lo recomendado por el estndar PSP. Se debe
precisar que si bien es cierto que el Jefe de Proyectos ya no participa de manera directa en
la aprobacin de tiempos de atencin de requerimientos, ste deber realizar de manera
constante tareas de seguimiento a fin de poder garantizar la integridad de la autonoma de
los consultores en cuanto a estimacin de requerimientos se refiere. Asimismo, podr
hacer uso de los reportes de gestin contenidos en la Aplicacin Web para analizar la
calidad del servicio que se est brindando.
Figura 19 Proceso Detallado del Servicio de Mantenimiento y Desarrollo de Software
97
HERRAMIENTAS Y PLANTILLAS:
Herramientas:
1. SAP GUI 7.3 es el software que nos permitir acceder al entorno SAP del cliente para
llevar a cabo las tareas de mantenimiento y desarrollo de software.
2. Software VPN para poder establecer una conexin segura hacia la red del cliente a travs
de internet. En caso de que el cliente no trabaje con dicho tipo de software, ste deber
especificar la cadena SAP Router que se ha de usar para poder acceder hacia su entorno
SAP.
3. Aplicacin Web para registro de solicitudes de atencin de requerimientos. Esta

aplicacin cuenta con la informacin bsica y necesaria para la correcta gestin del
servicio de mantenimiento y desarrollo de software.
Plantillas:
1. Cada solicitud de atencin de requerimiento deber realizarse a travs del formato
establecido por el objeto de estudio, el cual se presenta en la seccin de Anexos.
2. La documentacin funcional, tcnica y manual de usuario se deber realizar en el formato

establecido por el objeto de estudio, el cual se presenta en la seccin de Anexos.
MTRICAS PARA CONTROLAR EL SERVICIO:
Mtrica 1: Respuesta de atencin ante un requerimiento.
Descripcin breve:
Esta mtrica permite analizar qu tan eficiente es el servicio de atencin de requerimientos
una vez que se ha ingresado su solicitud de atencin. El tiempo mximo de respuesta de
atencin estar en funcin de la prioridad de stos:
98
Prioridad Tiempo mximo de respuesta
(A razn de 8 horas diarias)
Urgente 2 horas
Alto 16 horas
Medio 30 horas
Bajo 48 horas
Tabla 37 Prioridad de Mtrica 1 para Controlar Servicios
Urgente: Solicitud con un tiempo de atencin crtico e importante que afectan o podran
afectar la operacin del sistema.
Alto: Solicitud con un tiempo de atencin importante que no afecta directamente la

operacin del sistema pero es necesario para cerrar alguna transaccin.
Medio: Solicitud con un tiempo de atencin intermedio. Son los requerimientos generales
que normalmente no afectan a la operacin del sistema.
Bajo: Solicitud con un tiempo de atencin menor, es decir, que puede programarse y
coordinarse con LAP.
Objetivo de medicin:
Medir la eficiencia del servicio en la atencin de requerimientos dentro del nivel de servicio
acordado con el cliente.
Fuentes de informacin:
Para la medicin del nivel de servicio prestado se tomar en cuenta la informacin del
Aplicativo Web utilizado para el registro de requerimientos. La medicin se realizar en base
a todos los requerimientos registrados en el mes que se desee evaluar.
Frmula:
Las presentes frmulas son aplicables a los 4 niveles de prioridad establecidos:
Tiempo de Respuesta = (Fecha y Hora de fin de atencin) - (Fecha y Hora registro del
requerimiento).
Posteriormente, se medir el porcentaje de atencin de requerimientos dentro del tiempo

establecido.
X(%) = (Cantidad de requerimientos atendidos dentro del tiempo establecido) / (Total de

requerimientos reportados).
Interpretacin:
X = Porcentaje de cumplimiento del nivel de servicio.
Interpretacin Rango de aceptacin

Eficiente 95% <= X <= 100%
Normal 85% < X < 95%
Crtico X < 85%
Tabla 38 Interpretacin de Mtrica 1 para Controlar Servicios
Roles involucrados:
Usuario: Encargado de reportar y registrar el requerimiento a atender.

Consultor Senior: Encargado de estimas y atender los requerimientos de carcter
funcional.
Desarrollador: Encargado de estimar y atender los requerimientos tcnicos.
Jefe de Proyectos: Encargado de generar, analizar y reportar las mtricas de cumplimiento

de nivel de servicio.
Mtrica 2: Tiempo de correccin de incidentes reportados.
Descripcin breve:
Esta mtrica permite analizar el tiempo utilizado en la atencin de un desarrollo y/o
configuracin solicitada. El tiempo mximo de correccin de errores estar en funcin de la
prioridad de estos:

Urgente 0.5 horas
Alto 4 horas
Medio 8 horas
Bajo 16 horas
Medir la eficiencia del servicio en la atencin de una solicitud de desarrollo y/o adecuacin
de acuerdo al nivel de servicio acordado con el cliente.
Frmula:
Tiempo de Correccin = (Fecha y Hora de fin de correccin) - (Fecha y Hora de inicio de

correccin).
Posteriormente, se medir el porcentaje de correcciones realizadas dentro del tiempo

establecido:
X(%) = (Cantidad de correcciones dentro de tiempo establecido) / (Total de solicitudes de

correccin reportadas)
Interpretacin:
X = porcentaje de cumplimiento del nivel de servicio.

Eficiente 80% <= X <= 100%
Normal 70% < X < 80%
Crtico X < 70%
Roles involucrados:
Usuario: Encargado de reportar y registrar el requerimiento a atender.

Consultor Senior: Encargado de estimas y atender los requerimientos de carcter
funcional.
Desarrollador: Encargado de estimar y atender los requerimientos de carcter tcnico.
Jefe de Proyectos: Encargado de generar, analizar y reportar las mtricas de cumplimiento

de nivel de servicio.
ACUERDOS DEL NIVEL DE SERVICIO (SLA)
El acuerdo de nivel de servicio consiste de un documento contractual entre el proveedor de
servicios y el cliente en el que se fijan los niveles acordados para la medicin de calidad del
servicio. Dicho documento permite cubrir aspectos tales como: El alcance del acuerdo,
horario de atencin, disponibilidad, funcionalidad, confiabilidad, desempeo, continuidad y
seguridad del servicio.
A continuacin, se presenta el Acuerdo de nivel de Servicio establecido entre el objeto de

estudio y el cliente Lima Airport Partners para el Servicio de Mantenimiento y Desarrollo de
Software:
ACUERDO DE NIVEL DE SERVICIO

Este acuerdo se realiza entre TSNET S.A. y LIMA AIRPORT PARTNERS (LAP)
El acuerdo cubre la provisin para el soporte del servicio de Mantenimiento y desarrollo de

software, que consiste en mantener en ptimas condiciones el funcionamiento del sistema
SAP atendiendo requerimientos de usuario, en estrecha coordinacin con la Gerencia de
Tecnologas de la Informacin de LAP.
Este acuerdo permanecer valido por 12 meses contados desde 01/01/2015 y 31/12/2015. El
acuerdo ser revisado anualmente. Cambios menores sern registrados en el formato final del
presente acuerdo, siempre y cuando sean aprobados por ambas partes, y lo cambios hayan
sido gestionados a travs del proceso de gestin de cambios.
Firmas:
Nombre: .. Cargo: .. Fecha:
Nombre: .. Cargo: .. Fecha:
Descripcin del Servicio

El servicio consiste en la realizacin de tareas de mantenimiento y desarrollo de software en
los diversos mdulos SAP con los que cuenta LAP. Estas tareas sern atendidas mediante la
aplicacin de altos estndares de calidad y excelencia a travs de la asignacin de
profesionales altamente calificados y comprometidos a garantizar la operatividad del sistema.
El detalle de atencin de cada uno de los requerimientos alcanzados se deber entregar de

manera mensual, especificando los tiempos incurridos y documentacin que incluya:
Cambios realizados.
Programas y transacciones afectadas por los cambios y mejoras realizadas.
Impacto de los cambios y mejoras realizadas.
Listado de rdenes de transporte.
Recomendaciones
Manuales de usuario, y cualquier otra informacin relevante al servicio.
Alcance del acuerdo

El alcance del servicio comprende:
Soporte de Segundo Nivel a Usuarios: Comprender todo tipo de consultas de usuario sobre
el funcionamiento del sistema, solucin de problemas, correccin de errores y ayuda en
general para optimizar el uso de los mdulos SAP implementado en LAP y los que se
implementen durante la vigencia del presente documento y del sistema SAP en general. El
soporte de primer nivel (local e inmediato) ser proporcionado por el personal tcnico de la
Gerencia de Sistemas de LAP; los casos no resueltos por el personal de Sistemas de LAP
sern elevados a TSNET S.A. para su resolucin.
Los mdulos a considerar son los que actualmente se encuentran en el ambiente de

Produccin SAP y comprende:
Mdulo de Contabilidad y Finanzas (FI)
Mdulo de Costos y Presupuesto (CO)
Mdulo de Ventas y Facturacin (SD), incluye Facturacin Electrnica.
Mdulo de Rentas y Concesiones (RC) desarrollado a la medida por LAP (programacin

Z).
Mdulo de Operaciones Aeroportuarias (OA) desarrollado a la medida por LAP

(programacin Z).
Mdulo de Logstica (MM)
Mdulo de Mantenimiento (PM)
Mdulo de Activos Fijos (AM)
Mdulo de Inversiones (IM)
Mdulo de Project System (PS)
Mdulo de Flujos de Trabajo (Workflow)
El tiempo de respuesta esperado para la atencin de incidentes, desde que se reporta hasta que
se notifica la resolucin de los mismos, estar en funcin a su prioridad:
Urgente 2.5 horas
Alto 6 horas
Medio 12 horas
Bajo 24 horas
Tabla 41 Tiempo Mximo de Atencin por Prioridad
1. Mantenimiento de Software: Se realizarn cambios de configuracin, correcciones y

mejoras del software empleando el lenguaje ABAP y siguiendo la metodologa
recomendada por SAP, empleando los ambientes de desarrollo y QAS. El mantenimiento
debe incluir la realizacin de pruebas unitarias e integrales.
2. Desarrollo de Software: Se realizar el desarrollo de nuevos mdulos, rutinas y funciones

empleando el lenguaje ABAP y siguiendo la metodologa recomendada por SAP,
empleando los ambientes de desarrollo y QAS. Comprender adems desarrollo de
interfaces con otros sistemas. El desarrollo debe incluir el anlisis de la problemtica en
conjunto con el rea de sistemas, el desarrollo de la solucin, la realizacin de pruebas
unitarias e integrales y ejecucin de capacitaciones si se requiere.
Con respecto a este punto se debe tener en cuenta que a efectos de iniciar un ptimo
proceso de mantenimiento y desarrollo de software, TSNET S.A. se compromete en
realizar la revisin de la configuracin actual de los mdulos estndar SAP y los mdulos
a medida LAP implementados en el ambiente de Produccin; lo que tambin ayudar a
proponer la implementacin de nuevos escenarios o mejora de estos de acuerdo a las
necesidades actuales.
Para la atencin de proyectos de mejora continua, TSNET S.A. debe presentar Planes de
Implementacin que incluyan: Cronograma de actividades, relacin de recursos humanos
involucrados y recursos tcnicos requeridos, contemplando como mnimo las siguientes
actividades:
- Confirmacin de requerimientos de usuario (Confirmacin de la definicin y alcance

del Proyecto).
- Presentacin de propuestas de mejora a la configuracin, procesos, accesos, lgica de

programas y nuevos flujos de trabajo.
- Entrega de documentacin de mejoras a la configuracin, procesos, accesos, lgica de

programas y nuevos flujos desarrollados.
- Capacitacin y entrenamiento a usuarios y personal tcnico.
3. Documentacin del sistema y de todos los servicios realizados.
Nota: No comprende el servicio BASIS ya que este es proporcionado por el proveedor de

Hosting.
Condiciones del Servicio
Las licencias SAP que utilizara TSNET S.A. sern otorgadas por LAP.
TSNET S.A. debe asumir todos los costos inherentes a:
- Recursos Humanos de su empresa para la provisin del servicio.
- Computadoras para su propio personal para la adecuacin y/o desarrollo del software.
- Carga de datos bsicos y parmetros del sistema.
- Capacitacin de los usuarios.
- Viticos y viajes de los consultores.

Horario del Servicio
El horario de trabajo se en horario de oficina de 8:30 am a 18:30 de lunes a viernes.
Funcionalidad
A continuacin se presenta el nmero de errores permitidos por prioridad, aplicable tanto a
configuracin como desarrollo, antes de considerar el SLA como incumplido:
Prioridad Nmero de errores permitidos

Urgente 0
Alto 2
Medio 5
Bajo 10
Tabla 42 SLA: Nmero de Errores permitidos por Prioridad
Disponibilidad del Servicio:

La disponibilidad del servicio se mantendr de acuerdo al horario establecido, de Lunes a
Viernes de 08:00am a 06:00pm, y bajo los tiempos acordados segn la prioridad del
requerimiento. En caso excepcional y de suma urgencia se considerar la atencin los das
sbado, domingo y/o feriados, previo acuerdo con el consultor a cargo.
Seguridad
Todos los cambios y mejoras sin excepcin son propiedad del cliente, por lo que TSNET S.A.
no podr exigir ningn derecho de compensacin a su favor ni copiar o reproducir modelos
de negocio y/o desarrollos del cliente implementados por terceros.
Centro de servicios
El equipo de mantenimiento y desarrollo de software puede ser contactado al 710-4400 o
escribiendo al correo centrodeservicios@myevool.biz.
PLAN DE CAPACIDAD
La Gestin de la Capacidad tiene como finalidad establecer las condiciones mnimas que
permitan asegurar el correcto funcionamiento de los servicios de TI. A continuacin se
presentar el Plan de Capacidad diseado para el proceso de mantenimiento y desarrollo de
software para el objeto de estudio:
NOMBRE DEL SERVICIO:

Proceso de mantenimiento y desarrollo de software
ANTECEDENTES:
TECNOLOGA Y RECURSOS ACTUALES UTILIZADOS

El equipo de trabajo que brinda el servicio de mantenimiento y desarrollo de software est
compuesto de: 3 Jefes de Proyectos, 5 Arquitectos ABAP, 3 Consultores Senior y 3
Desarrolladores. La definicin de los perfiles asociados a los cada uno de los puestos de
trabajo son descritos en la seccin Arquitectura de Personal del captulo 2 en el presente
documento.
A continuacin presentamos los conocimientos y capacidades tcnicas requeridas para cada
uno de los puestos de trabajo mencionados:
Jefe de Proyecto:
Experiencia mnima de 3 aos en gestin de proyectos.
Certificacin PMI (opcional)
Certificacin ITIL Foundation (opcional).
Arquitecto ABAP:
Experiencia mnima de 6 aos en proyectos ABAP.
Certificacin ABAP con SAP Netweaver 7.31
Consultor Senior:
Experiencia mnima de 4 aos en proyectos ABAP, para consultores de perfil tcnico.
Experiencia mnima de 4 aos en reas operativas y 3 proyectos de implementacin, para

consultores de perfil funcional.
Certificacin ABAP con SAP Netweaver 7.31, para consultores de perfil tcnico.
Certificacin en mdulo SAP, para consultores de perfil funcional.
Desarrollador:
Experiencia mnima de 1 aos en proyectos de desarrollo ABAP.
Certificacin ABAP con SAP Netweaver 7.31 (deseable).

Las herramientas a utilizar para brindar el servicio de mantenimiento y desarrollo de software
son:
SAP GUI 7.3: Aplicativo que permite acceder a los sistemas SAP del cliente y realizar las
tareas de soporte.
Software VPN: Aplicacin que permite establecer conexin a la red del cliente y acceder
al entorno SAP del mismo. Este software solo ser necesario si el cliente manejar el
acceso a su red a travs de este mtodo; de lo contrario, podra establecer la conexin va
cadena de conexin SAP Router.
Aplicacin Web para registro de solicitudes de atencin de requerimientos cliente.
Para garantizar una correcta ejecucin del servicio es necesario que el cliente cuente como
mnimo con los siguientes servidores:
Servidor de Desarrollo: Ambiente sobre el cual se realizaran tareas de configuracin y

desarrollo de programas.
Servidor de Calidad: Ambiente sobre el cual se realizaran tareas de testing y validacin de

cambios realizados.
Servidor de Produccin: Ambiente operativo sobre el que se aplica finalmente las

adecuaciones y mejoras realizadas al sistema.
Cada persona dentro del equipo de trabajo del proceso deber contar con una laptop
acondicionada a la labor encargada. El nmero de tareas de mantenimiento es de al menos 1
vez al ao y su renovacin se realizar cada 3 aos.
NIVELES ACTUALES DE CAPACIDAD
Los niveles actuales de capacidad se vienen dando por lo siguiente:
El promedio de requerimientos atendidos de manera mensual es de 80.
El porcentaje de requerimientos cerrados dentro del mes de reporte es del 99%.
El nmero promedio de requerimientos que no cumple con el SLA establecido es de 1

mensual y solo para aquellos requerimientos de prioridad Alta.
Atencin en horario de oficina de 09:00am a 07:36pm (48 horas semanales) de Lunes a

Viernes.
El nmero de horas hombres diarias asignadas a la atencin de requerimientos, por

cliente, es el siguiente:
Puesto Nmero de horas hombre

por unidad de tiempo
Jefe de Proyecto 1.0h/da
Arquitecto ABAP 9.6h/da
Consultor Senior 9.6h/da
Desarrollador 9.6h/da
Tabla 43 Niveles de Capacidad por Puesto
El promedio de atencin de requerimientos por prioridad en un mes es el siguiente:
Prioridad Tiempo promedio de atencin

Urgente 01:23:00
Prioridad Tiempo promedio de atencin
Alto 09:41:41
Medio 16:29:00
Bajo 08:30:00
Tabla 44 Promedio de Atencin de Requerimientos por Prioridad
PROBLEMAS ACTUALES RELACIONADOS POR EXCESO O FALTA DE

CAPACIDAD
Se han presentado ocasiones, generalmente en el ltimo tercio del ao, que es la poca con
mayor solicitud de atencin de requerimientos por cierre del ao, en la que se ha evidenciado
falta de recursos para atender proyectos de mejora continua por temas del entes fiscalizador
SUNAT, tales como: Facturacin Electrnica o presentacin de informacin contable. Ante
esto, se ha tenido que recurrir a la atencin en doble turno, que si bien es cierto disminuye la
tasa de requerimientos en cola, no termina por cubrir el completado de atencin demandante.
ESCENARIOS DE NEGOCIO:
En el presente ao TSNET S.A. viene atendiendo requerimientos de manera continua a
clientes de las industrias: Financiera, Gobierno, Minera, Ingeniera y Construccin, Industria
y Comercio, y Servicios.
El plan de la empresa para el presente ao no ha sido nicamente el de mejorar el crecimiento

del ticket promedio de atencin, sino el de crecer como socio estratgico de las
organizaciones a travs de la participacin en proyectos de expansin tales como Roll-Outs
(2) e Implementaciones de SAP ERP (1).
De igual manera, se ha logrado tener una mayor participacin en el mercado mediante la
implementacin de nuevos productos SAP, tales como: Fiori (2) y SuccessFactors (1).
RESUMEN DE RECURSOS:
USO ACTUAL DE RECURSOS

El equipo actual de trabajo permite a la fecha cubrir las necesidades de atencin de
requerimientos de los clientes.
Sin embargo, ante las ltimas adecuaciones solicitadas por el ente fiscalizador SUNAT, y que
se deben tener preparadas para inicios del ao 2016, se ha visto la necesidad de incrementar,
en el corto plazo, la cantidad de desarrolladores en 2. Asimismo, con la finalidad de continuar
con el objetivo de crecer en participacin de mercado a travs de la entrega de nuevos
productos y servicios, se presenta a continuacin el cuadro con la ampliacin de recursos para
el mediano y largo plazo:
Recurso Uso actual Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo

Jefe de Proyecto 3 3 3 3
Arquitecto ABAP 5 5 5 5
Consultor Senior 3 3 4 5
Desarrollador 3 5 5 5
Tabla 45 Uso actual de Recursos

PROYECCION DE RECURSOS
De acuerdo a la tendencia de los proyectos atendidos en el ao anterior y el presente, se ha
evidenciado un incremento en la demanda de proyectos de Mantenimiento y desarrollo de
software, especficamente: 2 Roll-outs y 1 implementacin. De mantenerse la tendencia, ser
necesario contar con nuevos recursos que permitan seguir atendiendo la demanda del
servicio.
Si bien es cierto que se espera seguir creciendo en cuanto a la prestacin del servicio, es
necesario precisar que dicho crecimiento es incierto debido al factor econmico que las
organizaciones atraviesen en el siguiente ao. Sin embargo, en el presente cuadro
presentaremos los recursos que sern necesarios si la demanda del servicio aumenta:
Tipo de Proyecto Recurso Cantidad Requerida

Roll Out Jefe de Proyectos 1
Consultor Senior - MM 1
Consultor Senior FI 1
Consultor Senior SD 1
Consultor Senior CO 1
Desarrollador 2
Implementacin ERP Jefe de Proyectos 1
Consultor Senior - MM 1
Consultor Senior FI 1
Consultor Senior SD 1
Consultor Senior CO 1
Consultor Senior HR 1
Desarrollador 4
Implementacin Consultor SuccessFactors 1
SuccessFactors
Analista de Procesos 1
Implementacin SAP Fiori Consultor SAP Fiori 1
Desarrollador 1
Implementacin SAP HANA Consultor SAP Hana 1
Hardware Laptops (*) 6
Tabla 46 Proyeccin de Recursos
(*) Solo se considera laptops para el personal con perfil de Desarrollador. El Consultor
Senior podr contar con su laptop personal como herramienta de trabajo.
RECOMENDACIONES:
De acuerdo a la informacin y la experiencia recabada durante los proyectos ejecutados en el
presente ao, se recomienda realizar lo siguiente:
1. Gestionar la documentacin de los requerimientos atendidos en un repositorio central, de

manera que sean fciles de ubicar y de reutilizar en la futura atencin de requerimientos
con caractersticas similares.
2. Realizar cursos de capacitacin interna sobre tecnologas nuevas aplicadas con xito en
los diversos clientes de la unidad, de manera que el personal se encuentre en la capacidad
de dar soporte y atender futuras necesidades de nuevos clientes sin la necesidad de contar
siempre con los mismos consultores especializados.
3. Aprovechar el material disponible de los nuevos productos adquiridos por SAP, como
SuccessFactors, en la generacin de proyectos internos con la finalidad de fomentar la
investigacin y el desarrollo de nuevas capacidades.
4. Fomentar la autogestin del personal en la realizacin de tareas y asignaciones de trabajo

para formar capacidades como el sentido de responsabilidad, productividad y calidad de
trabajo.
PROCESOS DE GESTIN DE CAMBIOS
Tal como lo indica el PMBOK26, el proceso de Gestin de Cambios tiene como principal
objetivo asegurar que los cambios requeridos en la organizacin se notifiquen, clasifiquen en
funcin de su impacto y nivel de riesgo, prioricen, autoricen, implementen, prueben de
manera controlada, y documenten bajo un procedimiento estandarizado. Asimismo, estos
cambios deben aportar valor al cliente el cual, de acuerdo a ITIL, est representado por el
nivel de servicio que cubre las expectativas del cliente.
Es en este proceso donde encontramos la frmula para garantizar el valor de un servicio:

VALOR = UTILIDAD + GARANTA. La utilidad asegura que se cumplan con los requisitos
del cliente, mientras que la garanta asegura que el servicio cumpla los niveles de calidad
acordados.
NOMBRE DEL PROCESO: GESTION DE CAMBIOS DEL SERVICIO DE

MANTENIMIENTO Y DESARROLLO DE SOFTWARE
ELEMENTOS DE CONFIGURACION SUJETOS A CAMBIOS

Los elementos de configuracin constituyen cualquier producto cuyo cambio pueda resultar
crtico para el desarrollo del proyecto. Adems, no solo se deben tomar en cuenta los
productos finales que se entregan al cliente como el mantenimiento y desarrollo de software,
sino tambin productos que son elaborados a lo largo del desarrollo del proyecto como lo es
la documentacin.
Los elementos de configuracin cuyos cambios son gestionados a travs de este proceso son:
26
Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) Cuarta
Edicin.
Requerimientos de desarrollo de software (RFC27).
Diseo de prototipos.
Cdigo fuente.
Plan de integracin del software.
Plan de pruebas: Unitarias, de integracin, de sistemas, de aceptacin de usuario (UAT28).
Plan de instalacin y mantenimiento.
Informe de cierre de proyecto.
PROCESO DETALLADO
La consultora TSNET S.A., quien brinda servicios de consultora, no lleva a cabo la gestin
de cambios ya que es un proceso manejado directamente por el lado del cliente. Sin embargo,
a continuacin se presenta un diagrama genrico del proceso de gestin de cambios que
aplica a cualquier empresa cliente.
27
Request For Change, documento formal que contiene la propuesta de cambio de algn
producto o servicio.
28
Unit Acceptance Testing, documento formal de las pruebas de aceptacin de usuario con
relacin a la implementacin o adecuacin de un producto o servicio.
Figura 20 Diagrama de Flujo Detallado del Proceso de Gestin de Cambios

120
HERRAMIENTAS Y PLANTILLAS
Herramientas:
Actualmente, no se cuenta con una herramienta que permita el ingreso de solicitudes de
cambio. No obstante, se propone el uso de una aplicacin centralizada para cumplir con este
cometido.
1. Aplicacin Web: Permite el ingreso y actualizacin continua de las solicitudes de cambio.

De esta manera, el rol interesado puede darle seguimiento en lnea a la situacin de cada
solicitud de cambio.
Plantillas:
1. Formato de RFC: Cada solicitud de cambios notificada por el cliente se describe y detalla
debidamente en un documento llamado Request For Change (RFC). Ver anexo 3.
Mtrica 1: Porcentaje de RFCs registrados que hayan sido atendidos fuera del tiempo
estimado.
Descripcin breve:
Permite medir el porcentaje de solicitudes de cambio que no han sido atendidas dentro de los
tiempos estimados.
Identificar las solicitudes de cambio que han excedido el tiempo estimado de implementacin
para un determinado periodo de tiempo.
121
De lo registrado en la Aplicacin Web se toman los siguientes datos:
1. Todos los RFC, registrados en un periodo, cuya fecha de cierre se encuentre fuera de la
fecha lmite estimada.
2. Se obtienen los elementos de configuracin, el motivo del desfase de tiempos, el tipo de

impacto y riesgos considerados.
Frmula:
X(%) = (Cantidad de RFC registrados en un perodo y cerrados fuera de fecha) / (Cantidad de
RFC registradas en un perodo).
Interpretacin:
X = Porcentaje de RFCs cerrados fuera de fecha.

Normal 0% <= x <= 10%
Observado 10% < x <= 25%
Crtico x < 25%
Tabla 47 Interpretacin de Mtrica 1 para controlar el Servicio Control de Cambio
Roles involucrados:
Iniciador: Rol que reporta la necesidad de cambio. Por ejemplo:
Usuario clave de un proceso que requiere una mejora de alto o mediano impacto.
Administrador de base de datos que identifica la lentitud de un proceso, convirtindose en

cuello de botella de otros procesos.
Responsable de calidad que notifica que no se cumplen con los procedimientos y
documentacin para la eficiente operatividad de un determinado proceso.
Jefe de Proyecto: Rol que elabora el RFC y lo enva al gestor de cambio para su
evaluacin. Cabe mencionar que el RFC debe contemplar al menos la fecha y motivo de
la solicitud de cambio, elementos de configuracin, prioridad, plan de implementacin y
plan de RollBack.
Gestor de Cambio: Rol que realiza el anlisis del RFC, teniendo en consideracin el
alcance, impacto y riesgos del mismo.
Comit de Gestin de Cambio: Rol que evala el RFC y lo aprueba o rechaza.
TSNET: Rol que realiza el anlisis tcnico-funcional y le enva al gestor de cambio la

estimacin de tiempos, recursos requeridos y costos.
PROCESOS DE PRUEBA DEL SERVICIO
En la siguiente seccin describiremos el proceso de realizacin de pruebas tanto para
requerimientos funcionales como tcnicos. Es necesario precisar, que al ser el objeto de
estudio una empresa de consultora, la realizacin de pruebas integrales se encuentra del lado
del cliente con soporte del consultor o desarrollador a cargo.
Servicio Asociado
Servicio de Mantenimiento y desarrollo de software.
Objetivos de la prueba
Validar que la atencin de los requerimientos cubra cada uno de los puntos detallados por
el usuario.
Validar que las adecuaciones realizadas no interfieran con funcionalidades ya existentes.
Minimizar el nmero de incidentes que se producen en el ambiente de Produccin.
Pre-requisitos para la realizacin de la prueba
Los casos de prueba deben acompaar el requerimiento alcanzado por el usuario.
Se debe contar con datos en el ambiente de Desarrollo y/o Calidad, dependiendo del
ambiente destinado por el cliente, para la realizacin de las pruebas unitarias.
Caractersticas del ambiente de pruebas

Para la realizacin de pruebas de los requerimientos atendidos es necesario contar con
ambientes que garanticen la correcta ejecucin de:
Pruebas Unitarias: Realizadas por el Consultor Senior y/o Desarrollador en funcin de los
casos de prueba alcanzados como parte del requerimiento a atender.
Pruebas de Integracin: Realizadas por el Consultor Senior y/o Desarrollador cuando la
atencin del requerimiento pueda afectar a funcionalidades ya existentes o se vea
comprometida la integracin de otros mdulos.
Pruebas de Sistemas: Realizadas por el usuario con datos similares a los del ambiente de
Produccin.
Pruebas de Aceptacin: Realizadas por el usuario para dar la conformidad de lo realizado.
Se debe tener en cuenta que la realizacin de estas pruebas se debe realizar dentro de un
ambiente con datos y escenarios de prueba tan iguales a los del ambiente Productivo. La
asignacin de servidores estar en funcin del landscape del cliente.
Proceso Detallado
En este proceso participan los roles de:
Tester, que es la persona encargada de realizar atender el requerimiento y llevar a cabo la

realizacin de pruebas unitarias. Esta persona puede ser el Consultor Senior o el
Desarrollador.
Usuario, que es la persona encargada de realizar las pruebas de aceptacin de lo realizado.

Figura 21 Diagrama de Flujo Detallado del Proceso de Prueba del Servicio

Herramientas:
1. Para el manejo centralizado de la documentacin de pruebas se utilizar Microsoft
SharePoint.
Plantillas:
1. Los requerimientos, adems de ser registrados dentro de la Aplicacin Web destinada
para dicho fin, se debern de especificar dentro del formato establecido por el objeto de
estudio. Este formato es establecido dentro de la seccin de Anexos.
2. Scripts de pruebas.
Mtrica 1: Nmero de rechazos por pruebas integrales.
Descripcin breve:
Esta mtrica permite analizar la calidad del servicio entregado al cliente y que tan minuciosas
son las tareas de anlisis y pruebas de parte del equipo de Mantenimiento y Desarrollo de
software. La medicin se realizar desglosando la informacin de los requerimientos por
mdulo SAP y nivel de prioridad.
Medir la eficiencia del servicio de atencin de requerimientos.
Para el anlisis de la mtrica se tomar en cuenta la informacin del Aplicativo Web utilizado
para el registro de requerimientos. La medicin se realizar en base a todos los
requerimientos registrados en el mes que se desee evaluar.
Frmula:
La presente frmula es aplicable a todos los mdulos de SAP y a los 4 niveles de prioridad
establecidos (Urgente, Alto, Medio y Bajo):
X = nmero de rechazos registrados / nmero de requerimientos alcanzados
Interpretacin:
X = Promedio de rechazos registrados.
Nivel de Prioridad
Interpretacin Urgente Alto Medio Bajo
Eficiente X=0 X <= 1 X <= 2 X <= 4
Normal X=0 X=2 2 < X <= 4 X=5
Crtico X >= 1 X>2 X>4 X>5
Tabla 48 Nivel de Prioridad de Mtrica 1: Nmero de rechazos por pruebas integrales
Roles involucrados:
Usuario: Encargado de registrar, reportar y llevar a cabo las pruebas de sistemas y

aceptacin de los requerimientos a su cargo.
Tester: Encargado de realizar la atencin del requerimiento y de llevar a cabo las pruebas
unitarias e integracin de lo realizado.
Jefe de Proyectos: Encargado de generar y analizar la mtrica definida para gestin de

pruebas.
CONCLUSIONES
1. La aplicacin del marco de trabajo propuesto por ITIL en el proceso de mantenimiento y

desarrollo de software del objeto de estudio, ha permitido comprender la importancia de
entregar no solo un servicio que cubra lo que el cliente espera, sino que adems
contribuya a que estos reconozcan a su proveedor de servicios como potencial socio en la
transformacin de sus procesos de negocio.
2. ITIL ha contribuido a la identificacin de debilidades existentes en el actual proceso de

Mantenimiento y Desarrollo de Software, tales como: Una inadecuada gestin de
requerimientos, falta de definicin de mtricas para evaluacin de servicios, y falta de
detalle en la definicin de SLAs con los clientes; lo que ha permitido proponer soluciones
que ayuden a fortalecer y mejorar la calidad del servicio y los entregables que lo
acompaan.
3. Se ha visto a bien la adopcin del procedimiento definido por ITIL para la identificacin
de nuevos espacios de mercado y la definicin de servicios que los cubran, ya que en la
actualidad stos se vienen definiendo de manera emprica, lo que en su mayora ha
contribuido al mal uso de recursos y que incluso, sea detenidos en el camino.
4. Se ha logrado comprender que si bien es cierto, una adecuada gestin de servicio asegura
la calidad de su entrega, sta se puede ver potenciada por el personal que viene detrs.
Para ello, se complementar el marco de trabajo propuesto por ITIL con el modelo de
buenas prcticas propuestos por el estndar PCMM.
CAPTULO 4: ARQUITECTURA EMPRESARIAL
INTRODUCCIN
En el presente captulo se presentar el anlisis realizado para la implementacin de
Arquitectura Empresarial sobre dos de los procesos estratgicos de la organizacin y un
proceso de apoyo, utilizando a TOGAF como marco de referencia para el anlisis de brechas
entre la situacin actual de estos (ASIS) y la situacin de mejora a la que se espera llegar
(TOBE).
ALCANCE
El presente documento muestra la definicin de Arquitectura Empresarial para la
organizacin objeto de estudio: TSNET S.A. La solucin a plantear est enfocada sobre los
procesos estratgicos de Gestin Comercial y Gestin de Proyectos, extendiendo su alcance
al proceso de apoyo de Gestin de Facturacin, y abarca las cuatro vistas de arquitectura
empresarial: Negocio, Aplicaciones, Datos e Infraestructura.
Sobre los procesos mencionados se presentar el anlisis de brechas realizado entre la

situacin actual de estos (ASIS) y la situacin destino a la que se espera llegar (TOBE).
METAS, CUMPLIMIENTOS Y LIMITACIONES
Metas y cumplimientos
Integrar en una nica plataforma los procesos de Gestin Comercial, Gestin de

Proyectos y Gestin de Facturacin.
Asegurar la rentabilidad del 100% de los proyectos mediante la implementacin de un

sistema de alertas que permita detectar y notificar posibles desviaciones en costes y
tiempos de proyectos.
Proporcionar reportes en lnea que permitan conocer la situacin real del 100% de los
proyectos manejados por la empresa.
Reducir en un 100% la labor manual en cuanto a la elaboracin de reportes de costes y

tiempos de proyectos.
Estandarizar y documentar el 100% de las actividades dentro de los procesos de Gestin

de Proceso, Gestin de Proyectos y Gestin de Facturacin.
Limitaciones
Falta de integracin entre sistemas que soportan procesos estratgicos de la empresa.
Duplicidad de informacin y tareas entre los sistemas que soportan los procesos
estratgicos de la empresa.
Poca interaccin de responsables con el sistema de Gestin de Proyectos.
El sistema para Gestin de Proyectos no proporciona alertas ni herramientas para conocer

situacin real del proyecto en cuanto a cumplimiento de tareas y seguimiento de
responsables.
Alta dependencia de Hojas de Alta en formato Excel para anlisis de costos y rentabilidad
de proyecto.
Elaboracin manual de reportes relacionados a la toma de decisiones.

No contar con un rea de innovacin dedicada a la investigacin de nuevas tecnologas y
desarrollo de productos.
RIESGOS Y PROBLEMAS
Para identificar los factores de riesgo que pueden poner en peligro el desarrollo del proyecto
se emplea la matriz de probabilidad e impacto definida por el PMBOK.
Escala Relativa Probabilidad

Nada probable 0.10
Poco probable 0.30
Medianamente probable 0.50
Bastante probable 0.70
Muy probable 0.90
Escala Relativa Impacto
Muy bajo 0.05
Bajo 0.10
Moderado 0.20
Alto 0.40
Muy alto 0.80

siguientes colores:

Matriz de riesgos
N Riesgo Descripcin Probabi. Impacto Resultado Estrategia de mitigacin
Debido a que la integracin es un proyecto interno
No disponibilidad de de la organizacin, la asignacin de los consultores Proponer un esquema de
recursos al 100% para podra verse afectada por la necesidad de su trabajo de doble turno para no
1 0.50 0.80 0.40
el desarrollo del participacin en proyectos externos facturables. afectar los tiempos del plan de
proyecto. Ello podra conllevar a una desviacin de tiempos proyecto.
estimados para el proyecto.
Establecer cronogramas de
Los usuarios clave son los gerentes de lnea de
reuniones con los usuarios
Falta de negocio, la PMO, la asistente contable, y la
clave de manera semanal o en
2 involucramiento de asistente de recursos humanos, quienes muchas 0.50 0.80 0.40
momentos donde la carga
usuarios clave. veces debido a su carga laboral diaria no pueden
laboral no sea tan exigente para
participar al 100% en las definiciones del proyecto.
ellos.
El mantenimiento de los servidores de Oracle no
est a cargo del personal de TI de la organizacin Implementar operaciones de
Posibles problemas de
3 sino que se da de manera externa. Ello ocasiona que 0.30 0.40 0.12 mantenimiento preventivo de
infraestructura.
algunas veces la atencin de problemas con los los servidores.
servidores no sea inmediata.
134
Matriz de riesgos
Actualmente, los Gerentes de Lnea de Negocio Concientizar a los Gerentes de
estn habituados al manejo de sus tareas de manera las Lneas de Negocio sobre la
manual e independiente, por lo que se puede importancia y los beneficios
4 Resistencia al cambio. 0.30 0.40 0.12
presentar un malestar respecto a los nuevos que trae consigo la integracin
procedimientos a considerar en la integracin de las de la informacin en una nica
aplicaciones. plataforma.
Falta de compromiso o desconocimiento de algunas Establecer reuniones de control
Definicin incorrecta
tareas por parte de los involucrados al momento de una vez por semana para
5 del alcance del 0.30 0.40 0.12
establecer las definiciones de los requerimientos del revisar los avances del
proyecto.
proyecto. proyecto.
Asignacin de usuarios clave a actividades ajenas al Coordinar con las reas
Rotacin de los
proyecto, que puedan generar retrasos en el plan de correspondientes para asegurar
6 usuarios clave del 0.10 0.40 0.04
trabajo, o conllevar a la definicin errada de la participacin ininterrumpida
proyecto.
requerimientos. de los usuarios clave.
Tabla 49 Matriz de Riesgos

ARQUITECTURA LINEA BASE (AS IS)
Existen diversos frameworks29 que buscan que la arquitectura a desarrollarse e implementarse
apoye a los objetivos y requerimientos del negocio. Para ello, primero se debe identificar la
situacin actual de la organizacin, luego determinar la situacin deseada y, finalmente, hacer
el anlisis de brechas correspondiente.
A continuacin, se muestra el detalle de los 4 dominios de la arquitectura, que soportan a la

organizacin, contemplados en el ADM30 de TOGAF, mencionado en el marco terico del
captulo 1.
ARQUITECTURA DE NEGOCIO (AS IS)

En esta arquitectura se definen y clasifican los procesos clave para la organizacin, los cuales
se clasifican empleando la siguiente ponderacin:
RANGO INFERIOR RANGO SUPERIOR CATEGORA DE PROCESO

1% 30% Operativo
31% 60% Tctico
61% 100% Estratgico
Tabla 50 Clasificacin de Procesos de Negocio
29
Marcos de referencia conformados por componentes que actan como base para la
estructuracin y ensamble de componentes en construcciones ms complejas.
30
Architecture Development Method, provee el paso a paso para el desarrollo e
implementacin de la arquitectura empresarial.
136
En base a la arquitectura de negocios actual de la organizacin se presenta la matriz de
Objetivos Estratgicos vs. Procesos de Negocio.
Procesos
Operativos
Gesti
Ges
n de Gesti
Ges Gesti Ges tin
Carte Ges n de Gesti
tin n de tin Gesti de
ra de tin Infraest n
de Recu de n de Ase
Objetivos Estratgicos Prod Co ructura Admi
Pro rsos Co Factura sor
uctos mer e nistra
yect Hum mpr cin a
y cial Inform tiva
os anos as Leg
Servi acin
al
cios
1. Incrementar las ventas y reducir
costos de proyectos mediante una 1 1 1 1 0 0 0 0 0
mejor gestin de los mismos.
2. Alcanzar los niveles de excelencia
en la calidad de los servicios de 1 1 1 1 1 0 0 0 0
tecnologa de informacin.
3. Mejorar el posicionamiento de la
organizacin en el mercado
1 1 1 1 1 1 1 0 0
competitivo de tecnologas de
informacin.
4. Liderar el sector financiero con
1 1 1 0 0 0 0 0 0
relacin a tecnologas de informacin.
5. Fortalecer el grado de fidelizacin de
1 1 1 1 0 0 0 1 1
los clientes.
Procesos
Operativos
Gesti
Ges
n de Gesti
Ges Gesti Ges tin
Carte Ges n de Gesti
tin n de tin Gesti de
ra de tin Infraest n
de Recu de n de Ase
Objetivos Estratgicos Prod Co ructura Admi
Pro rsos Co Factura sor
uctos mer e nistra
yect Hum mpr cin a
y cial Inform tiva
os anos as Leg
Servi acin
al
cios
6. Promover el desarrollo personal y
profesional de los trabajadores de la 0 1 1 1 1 1 1 0 0
organizacin.
Resultado 5 6 6 5 3 2 2 1 1
Tabla 51 Matriz de Objetivos Estratgicos vs. Procesos de Negocio
En base a la matriz de justificacin anterior se ha categorizado a los procesos de la siguiente

manera:
PROCESOS ESTRATGICOS
Gestin de Cartera de Productos y Servicios: 83.33%
Gestin Comercial: 100.00%
Gestin de Proyectos: 100.00%

Gestin de Recursos Humanos: 83.33%
PROCESOS TCTICOS
Gestin de Infraestructura e Informacin: 50.00%
Gestin de Compras: 33.33%
Gestin Administrativa: 33.33%
PROCESOS OPERATIVOS
Gestin de Facturacin: 16.67%
Gestin de Asesora Legal: 16.67%
El porcentaje indicado previamente expresa la participacin de cada uno de los procesos de

negocio en los objetivos estratgicos de la organizacin.
A continuacin, se muestra el mapa de procesos de la organizacin que consiste en la

representacin grfica de todos los procesos que constituyen la actividad de la empresa.
Figura 4 Mapa de Procesos de la Organizacin

ID Proceso Funcin Descripcin de la funcin Tipo de Proceso
Determinacin de los productos y servicios que generen valor a la
Gestionar el portafolio de organizacin, as como la identificacin de los clientes potenciales
Gestin de Cartera de
P001 productos y servicios, y para la organizacin a partir de la evaluacin de las principales Estratgico
Productos y Servicios
la cartera de clientes. necesidades del mercado en materia de tecnologa de la
informacin.
Elaboracin y presentacin al cliente de propuestas de servicios,
Gestionar las ventas de generacin de hoja de alta de los mismos, y elaboracin de los
P002 Gestin Comercial Estratgico
los productos y servicios. contratos de aceptacin de los proyectos en base a los
requerimientos expuestos por los clientes.
Registro y actualizacin de los datos requeridos para la
Gestionar los proyectos
P003 Gestin de Proyectos identificacin y seguimiento de un proyecto, tales como: Fecha de Estratgico
de la organizacin.
inicio y fin, recursos a emplear, tiempos, gastos, presupuesto, etc.
Reclutamiento y seleccin del personal a travs de la debida
Gestionar a la fuerza de
Gestin de Recursos evaluacin de habilidades duras y blandas para cada rol requerido
P004 trabajo de la Estratgico
Humanos en la organizacin. Adems, evaluacin fsica y psicolgica del
organizacin (personal).
personal (Salud Ocupacional) para garantizar su ptimo desempeo.
Gestin de Infraestructura e Gestionar la Mantenimiento de servidores (correo, aplicaciones, base de datos), Tctico /
P005
Informacin infraestructura, administracin de recursos para el personal: Tecnolgicos Operativo
141
ID Proceso Funcin Descripcin de la funcin Tipo de Proceso
comunicacin, e (computadoras, laptops, impresoras, proyectores), de comunicacin
informacin. (anexos, telfonos con lnea corporativa), usuarios (cuentas de
correo, cuentas de red), y ambientes de trabajo (oficinas, escritorios,
salas de reuniones, salas de capacitacin).
Adquisicin y distribucin de insumos como tiles de escritorio,
Gestionar la logstica de
libros de gestin y tecnologa, merchandising para los clientes, Tctico /
P006 Gestin de Compras los materiales de la
equipos, servidores, etc., que permitan un buen desempeo y Operativo
organizacin.
desarrollo del personal.
Administracin de clientes y proveedores, determinacin del
Gestionar temas Tctico /
P007 Gestin Administrativa presupuesto, evaluacin del Estado de Ganancias y Prdidas de la
administrativos. Operativo
organizacin.
Emisin de facturas por pagar y por cobrar, registro de anticipos,
Realizar la facturacin a Soporte /
P008 Gestin de Facturacin reembolso de gastos, reposicin de caja chica, conciliacin
los clientes. Apoyo
bancaria, control de flujo de caja.
Gestionar temas legales Definicin de clusulas especficas en los contratos con los clientes, Soporte /
P009 Gestin de Asesora Legal
de la organizacin. proveedores y personal. Apoyo
Tabla 52 Descripcin Detallada de Procesos de Negocio

Para un mejor entendimiento de la responsabilidad que asume cada rea de la organizacin con relacin a los procesos de negocio, se desarrolla
una matriz RAM31, utilizada generalmente en la gestin de proyectos para relacionar actividades con recursos de manera que se garantice que
cada uno de los componentes del alcance est asignado a un individuo, equipo o rea.
Gerencia General
Administracin y
Proyectos Oracle
Proyectos SAP
Asesora Legal
Contabilidad
Operaciones
Gerencia de
Gerencia de
Gerencia de
Gerencia de
Comercial
Humanos
Recursos
Gerencia
Finanzas
PMO
Procesos / reas
TI
Gestin de Cartera de Productos y Servicios I C R R A
Gestin Comercial I R R A
Gestin de Proyectos I C C I R I I I
Gestin de Recursos Humanos I A R C I I A A
Gestin de Infraestructura e Informacin I A I C R
Gestin de Compras I R I C
Gestin Administrativa I R C
31
Matriz de Asignacin de Responsabilidades, llamada tambin RACI por sus siglas en ingls (Responsible, Accountable, Consulted, Informed).
Gerencia General
Administracin y
Proyectos Oracle
Proyectos SAP
Asesora Legal
Contabilidad
Operaciones
Gerencia de
Gerencia de
Gerencia de
Gerencia de
Comercial
Humanos
Recursos
Gerencia
Finanzas
PMO
Procesos / reas
TI
Gestin de Facturacin I I R C C
Gestin Legal I I I R
(Leyenda: R = Responsible, A = Accountable, C = Consulted, I = Informed)
Tabla 53 Matriz RACI
Los procesos Gestin de Cartera de Productos y Servicios y Gestin Comercial presentan doble asignacin de responsable debido a que
corresponden a dos reas de Negocio diferentes: SAP y Oracle.
Procesos seleccionados:
A continuacin se describirn cada uno de los procesos que cubre el alcance del presente
captulo:
Proceso de Gestin Comercial:

El proceso de Gestin Comercial tiene como objetivo el registro y seguimiento de las
actividades que realiza el equipo de ventas; esto, con la finalidad de poder establecer tareas
de anlisis que permitan identificar oportunidades de venta y captacin de potenciales
clientes.
El proceso, actualmente, es soportado por la herramienta Microsoft Dynamics CRM y los

responsables de la informacin que se maneja en el software son el Director Comercial y los
Gerentes de Lnea de Negocio, quienes constituyen el equipo de ventas de la organizacin.
Gestin de Ventas:
El proceso da inicio con la creacin de Oportunidades de Venta para los clientes registrados
en el sistema; si estos aun no lo estuvieran, ser necesaria su creacin para la asignacin
correspondiente de las mismas. A cada oportunidad de venta registrada en el sistema se le
deber asignar un importe estimado como valor de oportunidad; ello permitir realizar
anlisis de ingresos perdidos por oportunidad rechazada y hacer proyecciones de ventas de
futuros compromisos.
Una vez que se han identificado y asignado las oportunidades de venta, se procede a elaborar
un plan de acercamiento a los clientes. Normalmente, este acercamiento se realiza a travs de
reuniones directas con el cliente; y salvo casos excepcionales, se planifican eventos para
captacin masiva. El plan deber presentar la agenda de visitas, los clientes involucrados y el
145
equipo encargado de realizar la presentacin de los productos y servicios de la compaa.
Esta actividad hasta el momento se viene realizando de manera informal, es decir, no existe
procedimiento definido para ello, por lo que queda a criterio del Gerente de Lnea de Negocio
la forma en como la lleva a cabo, por ejemplo: Algunos controlan la agenda de visitas en
Gmail, otros en Outlook y otros dentro de la misma herramienta, pero incluso estos ltimos
colocan informacin breve y/o incompleta para tareas de seguimiento posteriores.
Cuando un cliente solicita la cotizacin de algn servicio, los Gerentes de Lnea de Negocio
elaboran la Hoja de Alta correspondiente. sta, es una plantilla en formato Excel para la
proyeccin de los Ingresos y Gastos que se incurrirn en la prestacin del servicio
demandado por el cliente. As mismo, permite conocer cul ser la rentabilidad final del
servicio, teniendo en consideracin de que aquellos con un valor por debajo del 40% (valor
de rentabilidad esperado por la empresa), necesitarn de la aprobacin del Director Comercial
para la emisin de la propuesta al cliente.
El cliente evaluar la propuesta de servicios alcanzada e indicar su decisin al Gerente de

Lnea de Negocio. Si esta fuera positiva, deber emitir la orden de compra correspondiente a
fin de proceder con la creacin del contrato que enmarque los lineamientos y alcances del
servicio. Si la respuesta fuese negativa, se le solicitar feedback acerca del motivo de su
decisin a fin de que esta sea registrada en el CRM y colabore con la mejora de propuestas
futuras.
Para toda propuesta aprobada, se deber actualizar el estado de la oportunidad ganada en

CRM y posteriormente, solicitar a la PMO la creacin de un proyecto dentro de EBS Project
para asegurar el cumplimiento de las proyecciones estimadas en la Hoja de Alta
correspondiente.
Seguimiento de ventas:
Para el seguimiento de las ventas dentro de la organizacin, la Gerencia de Operaciones y los
Gerentes de las Unidades de Negocio SAP y Oracle, cuentan con un Dashboard alimentado
directamente con los datos de CRM. Esta es su principal fuente de informacin para la toma
de decisiones y/o determinacin de estrategias que apoyen en el cumplimiento de las metas
trazadas. La informacin presentada en el Dashboard comprende:
Cuadro comparativo de facturacin comprometida vs real, por mes.
Facturas pendientes de cobro por mes y a cunto ascienden.
Porcentaje de facturacin en soles y dlares.
Ingresos y prdidas por oportunidad definida, ganada o perdida.

Figura 22 Diagrama del Proceso de Gestin Comercial - AS IS
148
DURACIN
N ENTRADA ACTIVIDAD SALIDA DESCRIPCIN RESPONSABLE TIPO DE ACT.
(horas)
Se verifica si el cliente ya Gerente de

Validar existencia de Existencia de
1 Datos del cliente ha sido registrado Lnea de Automatizada 0.50
cliente cliente validada
previamente en el sistema. Negocio
Gerente de
Registro de Creacin del cliente en el
2 Datos del cliente Registrar cliente Lnea de Manual 2.00
cliente sistema.
Negocio
Esta actividad se centra en

Registro de Gerente de
Registrar el registro de la
3 Datos del Cliente Oportunidad de Lnea de Manual 1.00
oportunidad de venta oportunidad de venta
Venta Negocio
asociada al cliente.
Se define la programacin
de visitas y actividades a Gerente
Datos del cliente de
Definir plan de
4 Plan de visitas Lnea de Manual 3.00
visitas a clientes realizar para establecer
Oportunidad de venta
contacto con el cliente y Negocio
presentar los productos y
DURACIN
(horas)
servicios manejados por la

empresa.
Datos de clientes
Datos de proyecto
Hoja de Alta
Datos de consultores Esta actividad es realizada
con detalle de
propios y terceros para conocer los ingresos y
ingresos, costos
gastos que generar la Gerente de
por Elaborar Hoja de y gastos
5 Costos de hora prestacin del servicio, Lnea de Manual 6.00
Alta en Excel asociados al
consultor permitiendo medir el grado Negocio
servicio
de rentabilidad del
Perodo de participacin solicitado por el
proyecto.
de consultores cliente
Gastos directos e
indirectos del proyecto
DURACIN
(horas)
Informacin de
vacaciones
Peticin que se realiza al

Director Comercial para la
Solicitud para
revisin y aprobacin de Gerente de
Solicitar aprobacin evaluacin y
6 Hoja de Alta Hojas de Alta que no Lnea de Manual 0.50
de Hoja de Alta aprobacin de
alcanzan el porcentaje de Negocio
Hoja de Alta
rentabilidad esperado
(40%).
Revisin del contenido de

Hoja de Alta la Hoja de Alta llevado a Director
7 Hoja de Alta Evaluar Hoja de Alta Manual 1.00
validada cabo por el Director Comercial
Comercial.
8 Hoja de Alta Aprobacin de la Hoja de Manual 0.50

Aprobar Hoja de Hoja de Alta Director
Alta por parte del Director
DURACIN
(horas)
Alta aprobada Comercial. Comercial
Notificacin
para correccin Peticin de correccin de
Solicitar ajuste de de Hoja de Alta la Hoja de Alta segn las Director
9 Hoja de Alta Manual 0.50
Hoja de Alta con detalle de observaciones realizadas Comercial
observaciones a por el Director Comercial.
atender
Correccin de la Hoja de
Gerente de
Corregir Hoja de Hoja de Alta Alta en funcin de las
10 Hoja de Alta Lnea de Manual 2.00
Alta en Excel corregida observaciones alcanzadas
Negocio
por el Director Comercial.
Propuesta para Creacin y envo de Gerente de

Elaborar y enviar
11 Hoja de Alta atencin de propuesta de servicios al Lnea de Manual 4.00
propuesta a cliente
servicios cliente en funcin de sus Negocio
DURACIN
(horas)
requerimientos.
Recepcin de la Orden de
Orden de
Compra enviada por el Gerente de
Orden de Compra del Recepcionar Orden Compra
12 cliente como conformidad Lnea de Manual 0.50
Cliente. de Compra validada y
a la propuesta de servicios Negocio
aceptada
presentada.
Generacin del contrato de

Propuesta de Servicios Gerente de
Contrato de servicios que sella el
13 Elaborar Contrato Lnea de Manual 3.00
Servicios vnculo de trabajo entre la
Hoja de Alta Negocio
empresa y el cliente.
Datos del Cliente Actualizacin del estado

Gerente de
Actualizar estado de Oportunidad de la oportunidad dentro
14 Oportunidad Lnea de Manual 0.50
oportunidad. ganada del sistema. El nuevo
Negocio
estado ser Ganada.
DURACIN
(horas)
Peticin de creacin de
Solicitud de proyecto en EBS. Esta
Gerente de
Solicitar creacin de creacin de peticin se realiza va
15 Hoja de Alta Lnea de Manual 0.50
proyecto proyecto en correo electrnico y
Negocio
EBS teniendo como fuente de
datos a la Hoja de Alta.
Tabla 54 Cuadro de Entradas y Salidas del Proceso de Gestin Comercial AS IS

Figura 23 Modelo de Dominio Empresarial del Proceso Gestin Comercial

Proceso de Gestin de Proyectos:
El proceso de Gestin de Proyectos tiene como objetivo principal el hacer seguimiento de los
proyectos contratados como servicios por parte del cliente y asegurar que la rentabilidad
estimada de stos se cumpla.
El proceso, actualmente, es soportado por EBS Project y la persona responsable del control
del software es la PMO quien finalmente reporta la situacin de los proyectos a la Gerencia
de Operaciones y a los Gerentes de Proyectos.
Para un mejor entendimiento del proceso, se presentan las principales actividades en este:
Creacin de Proyectos:
El proceso de Gestin de Proyectos inicia con la creacin de stos. Para ello, es necesaria la
entrega de la Hoja de Alta por parte del Gerente de Lnea de Negocio. Una vez entregada, se
verificar la rentabilidad de sta, validando que cuente con la aprobacin del Director
Comercial cuando sea menor a 40%. Parte del proceso de validacin es verificar que el
cliente asociado al proyecto a crear, se encuentre registrado en EBS; de no ser as, se dar de
alta en el sistema y se proceder con la creacin del proyecto.
Para cada nuevo proyecto que se registre en EBS se deber completar, con los datos
contenidos en la Hoja de Alta, la siguiente estructura de informacin:
Recursos: En este grupo se realizar la asignacin de las personas que participaran en el

proyecto y el perodo de tiempo que estarn en l.
WorkPlan: En este grupo se registra la informacin de Tiempos y Gastos del proyecto.
156
En la informacin correspondiente a Tiempos, se especificar la cantidad de horas de
participacin de los recursos asignados; mientras que en Gastos, la informacin de
gastos por conceptos de viticos, transportes, contrato a personal de terceros, entre otros.
Se deber validar que los costos finales de los recursos asignados (cantidad de horas de
participacin por el costo por hora del recurso) se correspondan con los calculados en la
Hoja de Alta. Debido a que en algunos casos, los clientes solicitan renegociar la tarifa de
los recursos que brindaran el servicio, es que los ingresos indicados en la Hoja de Alta no
coinciden con los que se calculan de manera automtica en EBS; ante ello, se realiza un
ajuste de costos en ste ltimo para estar alineados con los importes que se indican en la
Hoja de Alta. Asimismo, se debe tener en consideracin de que los importes debern ser
convertidos a soles dentro de EBS, ya que el sistema se encuentra configurado de dicha
manera y dado que las Hojas de Alta se elaboran en dlares.
As mismo, se valida que el importe total de Gastos ingresado en EBS sea el correcto en
concordancia con lo especificado en la Hoja de Alta.
La finalizacin de la creacin del proyecto se realiza con el registro de su presupuesto dentro

de EBS y la publicacin del proyecto. Una vez que el proyecto ha sido publicado, los
recursos asignados a ste podrn cargar sus horas de trabajo a l; esto, dentro del perodo de
participacin que se indic en el momento de la asignacin de recursos. El registro de horas
se realiza a travs del TimeSheet de EBS, y aunque el registro diario no es de carcter
obligatorio, si lo es de manera semanal.
Seguimiento de Proyectos:
El seguimiento de la situacin de los proyectos se realiza cada 2 semanas validando el tiempo
planificado de trabajo vs el tiempo real (obtenido del EBS TimeSheet). Cualquier desviacin
en cuanto a lo planificado y que impacte en los costos del proyecto, es notificado al Gerente
de Proyectos y al Directorio para tomar las decisiones correspondientes que impidan que la
rentabilidad del proyecto se vea afectada.
As mismo, con carcter mensual se presenta al Directorio un reporte por cada lnea de
negocio para conocer el detalle de los costos en funcin de las horas reales de trabajo, los
gastos incurridos y los ingresos generados a partir de la cobranza de las facturas asociadas a
cada proyecto. Este reporte es generado de manera manual en MS Excel con informacin
descargada en formato .txt del propio sistema.
Figura 24 Diagrama del Proceso de Gestin de Proyectos AS IS
159
DURACIN
(horas)
Verificacin manual
realizada para asegurar de
que la informacin
necesaria para la creacin
Validar datos de Hoja de Alta
1 Hoja de Alta del proyecto se encuentre PMO Manual 2.00
Hoja de Alta validada
en la Hoja de Alta y de que
sta cuente con la
aprobacin del Director
Comercial.
Hoja de Alta Registro de Creacin del cliente dentro
2 Registrar cliente PMO Manual 2.00
Datos del Cliente cliente del sistema.
Registro de Creacin del proyecto
3 Hoja de Alta Crear proyecto PMO Manual 1.00
proyecto dentro del sistema.
Validacin de existencia
Consultores de los consultores
4 Hoja de Alta Validar consultores PMO Automatizada 0.50
validados indicados en la Hoja de
Alta dentro del sistema.
DURACIN
(horas)
Solicitud va correo
Solicitud para electrnico al rea de
Consultores no
Solicitar creacin registro del Recursos Humanos para
5 registrados en el PMO Manual 0.50
del consultor consultor en el que se realice el registro de
sistema
sistema los consultores que an no
estn en el sistema.
Datos de consultores Creacin de consultores en Asistente de
Registrar consultor Registro de
6 no registrados en el el mdulo de Recursos Recursos Manual 0.75
en el sistema consultores
sistema Humanos de EBS. Humanos
Notificacin que se hace a
Notificacin la PMO por el registro de
Consultores Asistente de
Notificar registro de registro del los consultores en el
7 registrados en el Recursos Manual 0.50
de consultor consultor en el sistema. Esta notificacin
sistema Humanos
sistema es enviada va correo
electrnico.
Asignar Consultores Asignacin de los
8 Hoja de Alta PMO Manual 0.50
consultores a asignados a consultores al proyecto en
DURACIN
(horas)
proyecto proyecto creacin.
Registro de los tiempos y
perodos de participacin
Workplan de los consultores en el
9 Hoja de Alta Crear Workplan PMO Manual 2.00
elaborado proyecto, y de los gastos
directos e indirectos de
este.
Validacin que se realiza
sobre los costos del
proyecto y los ajustes que
Costos en el
se requieren realizar para
sistema
Datos de Workplan Verificar costos del que los importes en el
10 homologados PMO Manual 3.50
Hoja de Alta proyecto sistema sean iguales a los
con los de
especificados en la Hoja de
Hoja de Alta
Alta. Se debe tener en
consideracin, adems, los
ajustes requeridos que se
DURACIN
(horas)
deben realizar debido a
que EBS maneja los costos
de proyectos en soles;
mientras que la Hoja de
Alta en dlares.
Ingresar Presupuesto Registro del presupuesto
11 Hoja de Alta PMO Manual 0.50
presupuesto registrado del proyecto en el sistema.
Habilitacin del proyecto
en el sistema. Una vez que
el proyecto haya sido
publicado, los consultores
Proyecto asignados a l podrn
12 Cdigo de Proyecto Publicar proyecto PMO Automatizada 0.50
publicado cargar las horas de trabajo
a ste y en funcin de ello
se ir midiendo el avance
de costos y el
cumplimiento de la
DURACIN
(horas)
rentabilidad estimada.
Notificacin que se enva
va correo electrnico al
Notificacin
Notificar creacin Gerente de Lnea para
13 Cdigo de Proyecto de creacin de PMO Manual 0.50
de proyecto informar que el proyecto
proyecto
ya ha sido habilitado en el
sistema.
Tabla 55 Cuadro de Entradas y Salidas del Proceso de Gestin de Proyectos AS IS

Figura 25 Modelo de Dominio Empresarial del Proceso Gestin de Proyectos
Proceso de Gestin de Facturacin:

El proceso de Gestin de Facturacin tiene como objetivo principal el registro, emisin y la
coordinacin de la entrega de facturas a los clientes.
El proceso, actualmente, es realizado en XRAY, que es un software propio de la organizacin

para la gestin logstica y financiera de la empresa.
Para un mejor entendimiento del proceso, se presentan las principales actividades en este:
165
Registro de Factura:
Los Gerentes de Lnea de Negocio son los encargados de dar inicio al proceso con el registro
de la facturacin para cada servicio dentro de Microsoft Dynamics CRM. Este registro genera
un enlace con los datos que debern ser consignados en la factura, el cual es alcanzado al
Asistente Contable para que se encargue de elaborar la impresin de la factura.
El Asistente Contable validar que el proyecto y cliente a facturar se encuentren registrados

en XRAY; de no ser as, se les dar de alta en el sistema. Una vez que los datos han sido
validados, se procede a realizar lo siguiente:
Se actualiza el estado de la factura en Microsoft Dynamics CRM a Facturado y se

asigna el nmero de documento fsico correspondiente.
Se crea el registro de facturacin dentro de EBS.
Se crea e imprime la factura correspondiente en XRAY.
Se realiza la coordinacin para la entrega de las facturas a los clientes.
Es necesario precisar que en muchas ocasiones por el gran volumen de facturas a emitir, se
omite accidentalmente la actualizacin de datos de facturacin en Microsoft Dynamics CRM
o EBS, generando distorsiones entre estos aplicativos y XRAY; por ello, existe un gran nivel
de desconfianza en analizar datos en tiempo real de dichos aplicativos.
Reportes de Facturacin:
Para la generacin de los reportes de facturacin mensual, se debe realizar un comparativo
entre la informacin manejada en las aplicaciones Microsoft Dynamics CRM, EBS Project y
XRAY a fin de garantizar que los tres manejan la misma informacin. Para ello, se descarga
la informacin de los tres aplicativos, se consolida en MS Excel y se analiza de manera
manual por cada proyecto y/o servicio prestado.
Figura 26 Diagrama del Proceso de Gestin de Facturacin AS IS
167
DURACIN
(horas)
Registrar detalle de Registro de Gerente de
Registro de la facturacin
1 Hoja de Alta facturacin en factura en el Lnea de Manual 0.50
del servicio en el sistema.
CRM sistema. Negocio
Esta actividad hace
referencia al envo de un
correo electrnico al
Asistente Contable para que
realice la impresin y envo
de la factura al cliente. Los
Solicitud para Gerente de
Solicitar emisin datos de facturacin son
2 Datos de facturacin emisin de Lnea de Manual 0.25
de factura anexados al correo
factura fsica Negocio
electrnico en un
hipervnculo que lleva
directamente hacia CRM, el
cual ha de presentar la
informacin necesaria para
la elaboracin de la factura.
DURACIN
(horas)
Esta actividad hace
referencia a la verificacin
Verificar existencia
Cliente de que el cliente para el cual Asistente
3 Datos de facturacin de cliente en Automatizada 0.50
validado se solicita la emisin de Contable
XRAY
factura se encuentre
registrado en XRAY.
Registrar cliente en Registro de Creacin del cliente dentro Asistente
4 Datos del Cliente Manual 0.75
XRAY Cliente de XRAY. Contable
Esta actividad hace
referencia a la verificacin
Verificar existencia
Proyecto de que el proyecto para el Asistente
5 Datos de facturacin de proyecto en Automatizada 0.25
validado cual se solicita la emisin de Contable
XRAY
factura se encuentre
registrado en XRAY.
Registrar proyecto Registro de Creacin del proyecto Asistente
6 Datos de Proyecto Manual 0.50
en XRAY proyecto dentro de XRAY. Contable
7 Datos de facturacin Validar datos para Datos Se valida que la informacin Asistente Manual 0.50
DURACIN
(horas)
emisin de factura validados para facturacin (fecha de Contable
documento, glosa, subtotal,
IGV e importe total) se
encuentren correctos.
Envo de correo electrnico
Solicitud para
solicitando la revisin y
Solicitar correccin correccin de Asistente
8 Datos de facturacin correccin de datos de Manual 0.50
de datos datos de Contable
facturacin al Gerente de
facturacin
Lnea de Negocio.
Datos de Gerente de
Corregir datos de Correccin de datos de
9 Datos de facturacin facturacin Lnea de Manual 0.50
facturacin facturacin en CRM.
corregidos Negocio
Se actualiza el estado de
Facturacin en facturacin a Facturado y
Actualizar estado Asistente
10 Datos de facturacin CRM se asigna el nmero de Manual 0.50
de factura en CRM Contable
actualizada documento fsico
correspondiente.
DURACIN
(horas)
Se crea el registro de
Crear registro de Registro de facturacin asociado al Asistente
11 Datos de facturacin Manual 0.50
factura en EBS facturacin proyecto correspondiente, Contable
en el sistema.
Crear registro de Registro de Se crea el registro de Asistente
12 Datos de facturacin Manual 0.50
factura en XRAY facturacin facturacin en el sistema. Contable
Se realiza la impresin de la
factura en formato pre-
Registro de Realizar emisin de Factura Asistente
13 impreso de acuerdo a los Manual 0.25
facturacin factura impresa Contable
datos que se ingresaron en
XRAY.
Coordinacin realizada con
Coordinar entrega Plan de entrega Asistente
14 Factura Impresa el conserje para la entrega Manual 3.00
de factura de factura Contable
de facturas en el cliente.
Tabla 56 Cuadro de Entradas y Salidas del Proceso de Gestin de Proyectos AS IS

6
5
4
3
2
1
N
Cliente
Factura
Personal
Proyecto
ENTIDAD
Propuesta
Workplan
PROCESO
X
X
Gestin Comercial
X
X
X
Gestin de Proyectos
X
X
X
X
X
X
X
X
Gestin de Recursos
X
Humanos

e Informacin
Gestin de Compras
X
X
X
Figura 27 Modelo de Dominio Empresarial del Proceso Gestin de Facturacin
172

Gestin de Proyectos
Gestin de Compras
Gestin de Recursos
Gestin Comercial
PROCESO
e Informacin
Humanos
N
ENTIDAD
7 Condicin Pago X X X
8 Moneda X X X X X X
9 Lnea Negocio X X X X X X
10 Ciudad X X X X
11 Regin X X X X
12 Pas X X X X
13 Oportunidad X X
14 Estado X X X X X X
15 Prioridad X X
16 Responsable X X X
17 Centro Costo X X
18 Proveedor X
19 Orden Compra X
Tabla 57 Matriz Entidad vs. Procesos de Negocio AS IS
Los principales stakeholders que participan de los procesos de negocio son:

Gestin de Infraestructura e
Gestin de Recursos
PROCESO
Asesora Legal
Informacin
Gestin de
Gestin de
Gestin de
Comercial
Proyectos
Humanos
Compras
Gestin
N
STAKEHOLDER
Gerente de Lnea
1 X X X X
de Negocio
2 Director Comercial X X
3 PMO X
Asistente de
4 X X X
Recursos Humanos
5 Asistente Contable X X X X
Gerente de
6 X
Operaciones
Tabla 58 Matriz Stakeholders vs. Procesos de Negocio AS IS
ARQUITECTURA DE DATOS (AS IS)

En esta arquitectura se define la estructura de datos lgicos y fsicos que posee la
organizacin, as como sus recursos de gestin de datos.
En base a la arquitectura de datos actual de la organizacin, se presenta el diagrama del

modelo conceptual para cada una de las aplicaciones empleadas en los procesos de negocio:
Gestin Comercial, Gestin de Proyectos, y Gestin de Facturacin.
Microsoft Dynamics CRM Proceso de Gestin Comercial
Figura 28 Modelo Conceptual del Proceso Gestin Comercial AS IS
ID Objeto de Negocio Descripcin

E001 Oportunidad Posible proyecto para un cliente.
E002 Tipo Tipo de oportunidad: Outsourcing, mantenimiento, licencias, etc.
E003 Proyecto Servicio que se lleva a cabo para un cliente.
Empresa que tiene una necesidad y a quien se le ofrece y/o vende
E004 Cliente
un proyecto.
E005 Factura Contiene los datos de cabecera de la factura.
E006 Detalle_Factura Contiene las posiciones o detalle de la factura.
Nivel de importancia de un proyecto, categorizado en: Alta,
E007 Prioridad
media y baja.
E008 Estado Indica el estado de la oportunidad, proyecto o factura.
Indica la moneda en que se estima la oportunidad, as como la
E009 Moneda
moneda en que se emite la factura.
Lnea de negocio que desarrolla una oportunidad con el cliente.
E010 Lnea_Negocio Actualmente existen 3 lneas de negocio para la Gerencia de
Proyectos SAP y 4 para la Gerencia de Proyectos Oracle.
E011 Responsable Persona encargada de la gestin de la oportunidad y del proyecto.
Condicin de pago de la factura. Puede ser a 30, 60, 90, 120 das,
E012 Condicin_Pago
dependiendo de la negociacin con el cliente.
Unidad de medida del bien o servicio indicado a nivel de
E013 Unidad_Medida
posicin de la factura.
E014 Ciudad Ciudad de origen del cliente y donde se desarrolla el proyecto.
Regin o estado de origen del cliente y donde se desarrolla el
E015 Regin
proyecto.
E016 Pas Pas de origen del cliente y donde se desarrolla el proyecto.
Tabla 59 Entidades del Modelo Conceptual del Proceso Gestin Comercial AS IS

Oracle E-Business Suite Proceso de Gestin de Proyectos
Figura 29 Modelo Conceptual del Proceso Gestin de Proyectos AS IS

Empresa que tiene una necesidad y a quien se le ofrece y/o
E002 Cliente
vende un proyecto.
Indica la industria a la que pertenece el cliente: Minera,
E003 Industria
Salud, Finanzas, Construccin, Entretenimiento, etc.
177
Indica si el cliente representa una pequea, mediana o gran
E004 Mercado
empresa.
Responsable de gestionar el proyecto y elaborar la hoja de
E005 Gestor
alta.
Indica el estado de la hoja de alta, proyecto, workplan, o
E006 Estado
recurso en un proyecto.
Nivel de importancia de un proyecto y recurso en un proyecto,
E007 Prioridad
categorizado en: Alta, media y baja.
Ciudad de origen del cliente, donde se desarrolla el proyecto,
E008 Ciudad
y donde se asigna a un recurso.
Regin o estado de origen del cliente, donde se desarrolla el
E009 Regin
proyecto, y donde se asigna a un recurso.
Pas de origen del cliente, donde se desarrolla el proyecto, y
E010 Pas
donde se asigna a un recurso.
Unidad de negocio de la organizacin a la que pertenece el
E011 Unidad_Negocio
recurso.
Lnea de negocio a la que pertenece un proyecto. Actualmente
E012 Lnea_Negocio existen 3 lneas de negocio para la Gerencia de Proyectos SAP
y 4 para la Gerencia de Proyectos Oracle.
Indica la moneda en que se estima la hoja de alta, proyecto,
E013 Moneda as como la moneda en que se consideran los costos de los
recursos asignados al proyecto.
E014 Rol Rol que tiene un recurso.
E015 Recurso Recurso humano de la organizacin.
E016 Recurso_Proyecto Asignacin de un recurso a un determinado proyecto.
E017 Workplan Plan de trabajo que se define por cada proyecto.
E018 Tarea Actividades a registrar en el plan de trabajo.
E021 Condicin_Pago Condicin de pago de la factura. Puede ser a 30, 60, 90, 120
das, dependiendo de la negociacin con el cliente.
E022 Unidad_Medida
E023 Centro_Costo Centro de costo donde se imputan los gastos de una factura.
Tabla 60 Entidades del Modelo Conceptual del Proceso Gestin de Proyectos AS IS
XRay Proceso de Gestin de Facturacin
Figura 30 Modelo Conceptual del Proceso Gestin de Facturacin AS IS

E001 Cliente Empresa a quien se le brinda un servicio.
Lnea de negocio a la que pertenece un proyecto. Actualmente
E005 Lnea_Negocio existen 3 lneas de negocio para la Gerencia de Proyectos SAP
y 4 para la Gerencia de Proyectos Oracle.
E006 Moneda Indica la moneda de la factura.
E007 Estado Indica el estado del proyecto y de la factura.
Condicin de pago de la factura. Puede ser a 30, 60, 90, 120
E008 Condicin_Pago
E009 Unidad_Medida
E010 Centro_Costo Centro de costo al que se imputa la factura.
E011 Ciudad Ciudad de origen del cliente y donde se desarrolla el proyecto.
Regin o estado de origen del cliente y donde se desarrolla el
E012 Regin
proyecto.
E013 Pas Pas de origen del cliente y donde se desarrolla el proyecto.
Persona encargada de la gestin de la oportunidad y del
E011 Responsable
proyecto.
Tabla 61 Entidades del Modelo Conceptual del Proceso Gestin de Facturacin AS IS

ARQUITECTURA DE APLICACIONES (AS IS)
En esta arquitectura se definen las soluciones o aplicaciones tecnolgicas y sus relaciones con
los procesos de negocio principales de la organizacin.
En base a la arquitectura de aplicaciones actual de la organizacin, se presentan las

aplicaciones empleadas en los procesos de negocio: Gestin Comercial, Gestin de
Proyectos, y Gestin de Facturacin.
Figura 31 Arquitectura de Aplicaciones AS IS
ID Componente Descripcin
Herramienta empresarial para la gestin de relaciones con clientes que
Microsoft
busca mejorar el marketing, aumentar las ventas y enriquecer las
A001 Dynamics
interacciones de servicio al cliente. En la organizacin, es utilizado
CRM
directamente por los gerentes de cada lnea de negocios.
Adems, en l se ingresan las oportunidades que luego de un
levantamiento de informacin con el cliente se traducen en propuestas.
Luego de ser aceptadas por el cliente se convierten en compromisos y,
finalmente, al establecer un contrato con el cliente pasa a ser un
proyecto.
Herramienta empleada para el ingreso de hojas de alta de los proyectos.
Por otro lado, en Excel se integra y compara los datos del CRM y el
Microsoft EBS para generar reportes gerenciales con la menor complejidad posible
A002
Excel y una visin real de la situacin de los proyectos.
Cabe mencionar que la generacin de este reporte en Excel toma de dos
a tres das, siendo un proceso 100% operativo.
Oracle E- Herramienta empleada para el registro de los proyectos as como de las
A003
Business Suite horas de trabajo del recurso humano asignado a cada proyecto.
Sistema de facturacin desarrollado de manera interna por el personal de
A004 XRay
la organizacin.
Tabla 62 Descripcin de Componentes de Aplicaciones AS IS
Adicionalmente, se presenta una matriz que permite identificar de manera clara las
aplicaciones tecnolgicas empleadas en cada proceso de negocio de la organizacin.
Gestin de Proyectos
Gestin de Compras
Gestin de Recursos
Gestin de Asesora
Infraestructura e
Informacin
Gestin de
Comercial
Humanos
Gestin
Aplicacin / Proceso de
Legal
Negocio
Excel X X X X X
Microsoft Dynamics CRM X X
Oracle E-Business Suite X X X
XRay X
Tabla 63 Matriz de Aplicaciones vs. Procesos de Negocio
ARQUITECTURA TECNOLGICA (AS IS)

En esta arquitectura se definen las capacidades de Software y Hardware con las que cuenta la
organizacin para apoyar la implementacin de servicios de negocio, datos y aplicacin. En
ella se incluyen redes, comunicaciones e infraestructura.
En base a la arquitectura tecnolgica actual de la organizacin, se presentan los componentes

de infraestructura empleados en los procesos de negocio: Gestin Comercial, Gestin de
Proyectos, y Gestin de Facturacin.
Figura 32 Arquitectura Tecnolgica del Proceso de Gestin Comercial AS IS
Figura 33 Arquitectura Tecnolgica del Proceso de Gestin de Proyectos AS IS

Figura 34 Arquitectura Tecnolgica del Proceso de Gestin de Facturacin AS IS
Servidor de Internet que permite la publicacin de aplicaciones
C001 Servidor IIS 7
Web como Microsoft Dynamics CRM y Oracle E-Business Suite.
Sistema Operativo sobre el cual se soporta la aplicacin Microsoft
Windows Server
C002 Dynamics CRM para la gestin de clientes y oportunidades de
2008 Standard
proyectos.
SQL Server 2008 Servidor de Base de Datos empleado por la aplicacin Microsoft
C003
R2 Dynamics CRM.
Red Hat Enterprise Sistema Operativo sobre el cual se soporta la aplicacin Oracle E-
C004
5.3 x86_64 Business Suite para la gestin de proyectos.
Oracle versin Servidor de Base de Datos empleado por la aplicacin Oracle E-
C005
10.2.0.4.0 Business Suite.
Linux Enterprise Sistema Operativo sobre el cual se soporta el ERP XRay para la
C006
Release 5.5 gestin de facturacin.
C007 Oracle 10g Servidor de Base de Datos empleado por el ERP XRay.
Tabla 64 Descripcin de Componentes de la Arquitectura Tecnolgica AS IS

ARQUITECTURA DE SEGURIDAD (AS IS)
Adicionalmente a las arquitecturas ya mencionadas, se considera la arquitectura de seguridad
que permite marcar una trazabilidad desde la estrategia de negocio hasta la tecnologa
empleada.
En base a la arquitectura de seguridad actual de la organizacin, se presenta el esquema para

garantizar la seguridad de las conexiones a internet y a diversas aplicaciones.
Figura 35 Arquitectura de Seguridad de la Organizacin AS IS

Como se observa en el diagrama, se cuenta con un router central para interconectar las
diversas redes dentro de la organizacin. Actualmente, se cuenta con tres redes de trabajo
para los consultores y una red de servidores. Por otro lado, se tiene un firewall para
monitorear y controlar el trfico de red entrante y saliente basado en reglas de seguridad
predeterminadas.
Adems, presenta un router balanceador que actualmente soporta dos puertos WAN (de una
capacidad de cuatro), ofrece capacidades mximas de ancho de banda, y una conectividad a
internet confiable.
El tnel de Americatel es una salida protegida a las VPNs de tres clientes especficos de la
organizacin, el resto sale directamente por internet. El tnel ptico es una conexin de
respaldo.
FUNDAMENTACIN Y JUSTIFICACION DE LA
ARQUITECTURA PROPUESTA
En base a la arquitectura empresarial AS IS y el proceso analizado, se definen los principales
problemas y/o requerimientos a resolver en la propuesta de arquitectura empresarial TO BE.
Problemtica del proceso:
No existe una integracin de las aplicaciones que soportan los procesos de Gestin
Comercial, Gestin de Proyectos y Gestin de Facturacin, de manera que existen
diversos repositorios de informacin con datos redundantes.
No existe una segmentacin de clientes que permita fortalecer relaciones a largo plazo
con clientes estratgicos.
El rea de contabilidad no cuenta con una retroalimentacin por parte del rea comercial
respecto a la actualizacin de datos de clientes, lo que conlleva en ocasiones a la emisin
de facturas con datos errneos.
Debido a que el proceso de facturacin se realiza en XRay y se debe replicar

posteriormente en Microsoft Dynamics CRM y Oracle E-Business Suite, en algunas
oportunidades se ha obviado la actualizacin de la informacin en dichas aplicaciones lo
que origina que la informacin se distorsione e impida conocer la situacin real de las
ventas y los proyectos.
La hoja de alta se maneja manualmente en formato Excel, luego se registran los mismos
datos en el Oracle E-Business Suite, lo que representa una duplicidad de actividades.
Alta dependencia en las hojas de alta por parte de los Gerentes de Lnea de Negocio para
la generacin de proyecciones y medicin de la rentabilidad.
La hoja de alta se gestiona en dlares mientras que en el Oracle E-Business Suite la

moneda para la gestin de proyectos es soles. Ello origina descuadre de importes por
diferencia en cambio.
Al darse promociones al personal, los Gerentes de Lnea de Negocio no actualizan los

nuevos costos de los recursos en la hoja de alta, lo que impide tener una visin real de la
rentabilidad del proyecto.
No existen indicadores de gestin de proyectos que permitan analizar en tiempo real la

situacin de los mismos y tomar medidas preventivas o correctivas segn sea el caso.
Los reportes de seguimiento de proyecto son elaborados en formato Excel con

informacin que se descarga en archivos de texto desde el Oracle EBS.
Cruce mensual de datos de facturacin de las 3 aplicaciones para la deteccin de

inconsistencias.
No existen restricciones en Oracle EBS para evitar la modificacin de las horas de trabajo
de periodos ya informados a la Alta Direccin de la organizacin
Principales requerimientos:
Contar con una solucin integrada para la Gestin Comercial, Gestin de Proyectos y
Gestin de Facturacin que disminuya y optimice la ejecucin de actividades.
Contar con un indicador de gestin de proyectos que permita identificar posibles

sobrecostos.
Contar con un indicador de gestin de proyectos que permita conocer el avance del
mismo en relacin a lo planificado.
Contar con un Dashboard que permita por lnea de negocio:
- Conocer el avance de los ingresos reales en relacin a lo comprometido
- Conocer el avance de la facturacin real respecto a lo estimado a facturarse

mensualmente.
- Dar seguimiento a la evolucin de las oportunidades.
Contar con niveles de seguridad en Oracle EBS para controlar el acceso a las
transacciones de acuerdo a los roles definidos.
Definir un esquema de segmentacin de clientes por volumen de ingresos.
Automatizar la gestin de hojas de alta dentro de Oracle EBS.
Automatizar los canales de comunicacin para agilizar el desarrollo de actividades.
ARQUITECTURA OBJETIVO (TO BE)

A continuacin, se presenta la propuesta de solucin ante los requerimientos y/o problemas
definidos en los procesos: Gestin Comercial, Gestin de Proyectos, y Gestin de
Facturacin.
ARQUITECTURA DE NEGOCIO (TO BE)
En base a la arquitectura de negocios objetivo de la organizacin se presenta la propuesta de
negocio para los procesos mencionados previamente, y su representacin grfica en
diagramas de proceso con las mejoras respectivas para cada uno de ellos.
captulo:

La propuesta consiste en la integracin de las aplicaciones Microsoft Dynamics CRM y
Oracle E-Business Suite para evitar la redundancia de informacin que, muchas veces, puede
llevar a un incorrecto anlisis y toma de decisiones a partir de una fuente de informacin
desactualizada. Adems, en el mercado existe una solucin CRM integrada propia de Oracle,
lo que refuerza an ms la propuesta de integracin.
Los principales cambios o mejoras que se proponen para el proceso de Gestin Comercial se
listan a continuacin:
Registrar cliente: Actividad mejorada ya que se trabajar de manera centralizada en el

Oracle E-Business Suite, evitando tareas duplicadas.
Registrar hoja de alta en el sistema: Ya no manejar en formato Excel, se ingresar

directamente en el Oracle E-Business Suite.
Solicitar aprobacin de hoja de alta: Actividad automatizada que se llevar a cabo
mediante un workflow32 de aprobaciones.
Solicitar ajuste de hoja de alta: Actividad automatizada que se llevar a cabo mediante un
workflow de aprobaciones.
Aprobar hoja de alta: Actividad automatizada que se llevar a cabo mediante un

Corregir datos de hoja de alta en el sistema: Las correcciones de datos en la hoja de alta
ya no se manejarn en formato Excel, se realizarn directamente en el Oracle E-Business
Suite.
Solicitar creacin de proyecto: Actividad automatizada que se llevar a cabo mediante un

32
Flujo de trabajo a seguir para la realizacin de actividades de un proceso de negocio de
manera secuencial.
Figura 36 Diagrama del Proceso de Gestin Comercial TO BE
Las entradas y salidas por actividad de proceso de Gestin Comercial se mantienen tal cual se muestra en la figura 44 del AS IS.
192
La propuesta consiste en el ingreso directo de la hoja de alta en el Oracle E-Business Suit de
manera que se prescinda del uso de un formato Excel, lo que actualmente representa una
duplicidad de actividades.
Los principales cambios o mejoras que se proponen para el proceso de Gestin de Proyectos
se listan a continuacin:
Validar datos de hoja de alta: Validacin interna de los consultores, en el Oracle E-

Business Suite. Por ejemplo, un recurso pudo haber sido considerado en una hoja de alta
y luego pudo haber sido dado de baja en el sistema. Al momento de seleccionar la hoja de
alta para la generacin del proyecto, el sistema alertar que el recurso ya no puede ser
utilizado.
Actualizar hoja de alta: La actualizacin de la hoja de alta ya no manejar en formato

Excel, se actualizar directamente en el Oracle E-Business Suite.
Generar proyecto: Ya no existe la necesidad de crear un workplan (que contiene los

recursos a emplearse en un proyecto), verificar costos e ingresar presupuesto, ya que
forman parte de la hoja de alta. En esta actividad, la PMO solo busca en el sistema la hoja
de alta previamente registrada para generar el proyecto.
Notificar creacin de proyecto: Actividad automatizada que se llevar a cabo mediante un

193
Figura 37 Diagrama del Proceso de Gestin de Proyectos TO BE

TIPO DE DURACIN
N ENTRADA ACTIVIDAD SALIDA DESCRIPCIN RESPONSABLE
ACT. (horas)
Verificacin interna de los
consultores en el sistema al
Validar datos de Hoja Hoja de Alta
1 Hoja de Alta momento de seleccionar la PMO Manual 3 segundos
de Alta validada
hoja de alta previamente
ingresada.
Se refiere a la solicitud va
correo electrnico al rea
Solicitud para
Consultores no de Recursos Humanos,
Solicitar creacin de registro del
2 registrados en el para que se realice el PMO Manual 0.50
consultor consultor en el
sistema registro de los consultores
sistema
que an no estn en el
sistema.
Datos de consultores Creacin de consultores en Asistente de
Registrar consultor en Registro de
3 no registrados en el el mdulo de Recursos Recursos Manual 0.75
el sistema consultores
sistema Humanos del Oracle EBS. Humanos
Consultores Notificar registro de Notificacin Se refiere a la notificacin Asistente de
4 Manual 0.50
registrados en el consultor de registro del que se hace a la PMO por Recursos
195
TIPO DE DURACIN
ACT. (horas)
sistema consultor en el el registro de los Humanos
sistema consultores en el sistema.
Esta notificacin es
enviada va correo
electrnico.
Actualizacin de los
Hoja de Alta
5 Hoja de Alta Actualizar Hoja de Alta consultores requeridos PMO Manual 0.25
actualizada
para el proyecto.
Se selecciona una Hoja de
Alta ingresada
Proyecto
6 Hoja de Alta Generar proyecto previamente en el sistema PMO Manual 0.50
creado
para proceder a crear el
proyecto.
Se refiere a la habilitacin
Proyecto del proyecto en el sistema.
7 Cdigo de Proyecto Publicar proyecto PMO Manual 0.50
publicado Una vez que el proyecto
haya sido publicado, los
TIPO DE DURACIN
ACT. (horas)
consultores asignados a l
podrn cargar las horas de
trabajo a ste y en funcin
de ello se ir midiendo el
avance de costos y el
cumplimiento de la
rentabilidad estimada.
Se refiere a la notificacin
que se enva va correo
Notificacin
Notificar creacin de electrnico al Gerente de
8 Cdigo de Proyecto de creacin de PMO Manual 0.50
proyecto Lnea para informar que el
proyecto
proyecto ya ha sido
habilitado en el sistema.
Tabla 65 Cuadro de Entradas y Salidas del Proceso de Gestin de Proyectos TO BE

La propuesta consiste en dar de baja a la aplicacin XRay desarrollada por la organizacin
para realizar la gestin de facturacin directamente desde el Oracle E-Business Suite. De esta
manera, se evita la redundancia en el ingreso de datos.
Cabe mencionar que la aplicacin XRay se encuentra obsoleta ya que en la actualidad no

cuenta con un mantenimiento por parte de la organizacin, y su funcionalidad de facturacin
se ajusta con los beneficios brindados por la aplicacin de Oracle.
Los principales cambios o mejoras que se proponen para el proceso de Gestin de

Facturacin se listan a continuacin:
Solicitar emisin de factura: Actividad automatizada que se llevar a cabo mediante una
notificacin va workflow para la emisin de la factura.
Generar factura: Actividad mejorada ya que se trabajar de manera centralizada en el

Asignar numeracin e imprimir factura: Actividad nueva a implementarse en el Oracle E-

Business Suite. De esta manera, las facturas tendrn una numeracin correspondiente al
documento fsico y se podrn imprimir. Esta numeracin incluye el tipo, serie y nmero
de comprobante con relacin al documento fsico.
198
Figura 38 Diagrama del Proceso de Gestin de Facturacin TO BE

TIPO DE DURACIN
ACT. (horas)
Notificacin va workflow
Solicitud para Gerente de
Solicitar emisin de hacia la Asistente Contable
1 Datos de facturacin emisin de Lnea de Manual 0.05
factura para que genere la factura en
factura fsica Negocio
el sistema.
Solicitud para emisin Creacin de Creacin de la factura en el Asistente
2 Generar factura Manual 0.25
de factura fsica factura sistema. Contable
Numeracin correspondiente
Asignar numeracin e Factura Asistente
3 Factura al documento fsico de la Manual 0.25
imprimir factura numerada Contable
factura
Coordinacin realizada con el
Coordinar entrega de Plan de entrega Asistente
4 Factura Impresa conserje para la entrega de Manual 3.00
factura de factura Contable
facturas al cliente.
Tabla 66 Cuadro de Entradas y Salidas del Proceso de Gestin de Facturacin TO BE
200
Gestin de Proyectos
Gestin de Compras
Gestin de Recursos
Gestin Comercial
PROCESO
Infraestructura e
Informacin
Gestin de
Humanos
N
ENTIDAD
1 Cliente X X X X X
2 Propuesta
3 Proyecto X X X X X
4 Personal X X
5 Workplan X
6 Factura X X X X
7 Condicin_Pago X X X
8 Moneda X X X X X X
9 Lnea_Negocio X X X X X X
10 Ciudad X X X X
11 Regin X X X X
12 Pas X X X X
13 Oportunidad X X
14 Estado X X X X X X
15 Prioridad X X
16 Responsable X X X
17 Centro_Costo X X
18 Proveedor X
19 Orden_Compra X
20 Hoja_Alta X
Tabla 67 Matriz Entidad vs. Procesos de Negocio TO BE
201
Los principales stakeholders que participaran de los procesos de negocio son:
Gestin de Recursos
PROCESO
Infraestructura e
Administrativa
Asesora Legal
Informacin
Facturacin
Gestin de
Gestin de
Gestin de
Gestin de
Gestin de
Comercial
Proyectos
Humanos
Compras
Gestin
Gestin
N
STAKEHOLDER
Gerente de Lnea de
1 X X X X
Negocio
2 Director Comercial X X
3 PMO X
Asistente de
4 X X X
Recursos Humanos
5 Asistente Contable X X X X
Gerente de
6 X
Operaciones
Tabla 68 Matriz Stakeholders vs. Procesos de Negocio TO BE
ARQUITECTURA DE DATOS (TO BE)

Luego de analizar el modelo conceptual AS IS de los procesos de negocio Gestin
Comercial, Gestin de Proyectos y Gestin de Facturacin, se evidenci la redundancia en el
manejo de informacin de proyectos, clientes y facturas.
La propuesta TO BE para la arquitectura de datos sugiere dar de baja a la aplicacin XRay
desarrollada por la organizacin para realizar la gestin comercial y la gestin de facturacin
directamente desde el Oracle EBS. Con esta propuesta, todas las entidades empleadas en el
AS IS se integrarn en un solo modelo de datos estandarizado, de manera que se garantice
que la arquitectura de datos TO BE est alineada con los requerimientos del negocio.
A continuacin, se presenta la propuesta de arquitectura de datos TO BE:

Figura 39 Modelo Conceptual TO BE

204
Tipo de oportunidad: Outsourcing, mantenimiento, licencias,
E002 Tipo
etc.
E005 Industria
E006 Mercado
empresa.
E007 Gestor Responsable de gestionar el proyecto.
Lnea de negocio que lleva a cabo el proyecto con el cliente.
Indica el estado del proyecto, recurso en el proyecto, y
E009 Estado
factura.
Nivel de importancia de un proyecto y del recurso en un
E010 Prioridad
proyecto, categorizado en: Alta, media y baja.
Indica la moneda en que se estima el proyecto, se costea al
E011 Moneda
recurso y se genera la factura.
E012 Ciudad
y donde se asigna a un recurso para un proyecto.
E013 Regin
proyecto, y donde se asigna a un recurso para un proyecto.
Pas de origen del cliente donde se desarrolla el proyecto, y
E014 Pas
donde se asigna a un recurso para un proyecto.
Concepto o motivo de la participacin de un recurso en un
E018 Concepto_Participacin
proyecto.
205
E020 Posicin_Factura Contiene las posiciones o detalle de la factura.
E021 Condicin_Pago
E022 Unidad_Medida
E024 Hoja_Alta Contiene los datos para gestionar un proyecto.
Detalle de la participacin de un recurso en un proyecto,
E025 Participacin_Personal
expresada en porcentaje, horas y costos.
Proyeccin de la rentabilidad a considerarse en una hoja de
E026 Rentabilidad_Proyectada
alta.
Tabla 69 Entidades del Modelo Conceptual TO BE
ARQUITECTURA DE APLICACIONES (TO BE)

La propuesta TO BE para la arquitectura de aplicaciones sugiere la centralizacin y
adecuacin de los procesos Gestin Comercial, Gestin de Proyectos y Gestin de
Facturacin bajo el esquema de Oracle EBS. Con esta propuesta, no solo se busca la
integracin de los procesos de negocio mencionados anteriormente sino la optimizacin de
actividades o procedimientos internos en la organizacin.
A continuacin, se presenta la propuesta de arquitectura de aplicaciones TO BE:
Figura 40 Arquitectura de Aplicaciones TO BE
Herramienta empleada para la gestin de clientes, proyectos,
Oracle E-Business y facturacin. Contando adems con un tablero de mando
A001
Suite que permita la generacin de reportes y la evaluacin de
indicadores de gestin.
Tabla 70 Descripcin de Componentes de Aplicaciones TO BE
ARQUITECTURA TECNOLGICA (TO BE)

Los componentes de infraestructura detallados en el AS IS se mantienen en el TO BE; es
decir, la propuesta de integracin de aplicaciones est soportada por la arquitectura de lnea
base de la organizacin.
A continuacin, se presenta la propuesta de arquitectura tecnolgica TO BE:
Figura 41 Arquitectura Tecnolgica TO BE
C001 Servidor IIS 7
Web como Oracle E-Business Suite.
C002
C003
Tabla 71 Descripcin de Componentes de la Arquitectura Tecnolgica TO BE

ARQUITECTURA DE SEGURIDAD (TO BE)
Al igual que la arquitectura tecnolgica, la arquitectura de seguridad se mantiene bajo el
mismo esquema presentado en el AS IS, ya que la integracin y eliminacin de aplicaciones
no supone un cambio en el manejo de la seguridad en la organizacin.
A continuacin, se presenta la propuesta de arquitectura de seguridad TO BE:
Figura 35 Arquitectura de Seguridad de la Organizacin AS IS

Como se observa en el diagrama, se cuenta con un router central para interconectar las
diversas redes dentro de la organizacin. Actualmente, se cuenta con tres redes de trabajo
para los consultores y una red de servidores. Por otro lado, se tiene un firewall para
monitorear y controlar el trfico de red entrante y saliente basado en reglas de seguridad
predeterminadas.
Adems, presenta un router balanceador que actualmente soporta dos puertos WAN (de una
capacidad de cuatro), ofrece capacidades mximas de ancho de banda, y una conectividad a
internet confiable.
El tnel de Americatel es una salida protegida a las VPNs de tres clientes especficos de la
organizacin, el resto sale directamente por internet. El tnel ptico es una conexin de
respaldo.
cliente
Validar
Base (AS IS)
Arquitectura
existencia
Lnea
de Se
Gestin Comercial:
Validar existencia de
cliente arquitecturas objetivo.
mantiene
Registrar cliente
ANALISIS DE BRECHAS
Registrar oportunidad
de venta ARQUITECTURA DE NEGOCIO
Definir plan de visitas a

clientes
Registrar hoja de alta

en el sistema
Solicitar aprobacin de
hoja de alta
Evaluar hoja de alta
Solicitar ajuste de hoja

de alta
Aprobar hoja de alta

Arquitectura Objetivo (TO BE)
Corregir datos de hoja

de alta en el sistema
Elaborar y enviar
propuesta al cliente
Recepcionar orden de
compra
Elaborar contrato
Actualizar estado de
propuesta
Solicitar creacin de
A continuacin se detallan las diferencias encontradas por cada una de las arquitecturas de lnea base de la organizacin y sus correspondientes
211
proyecto
Excel
Excel
de alta
clientes
de venta
Registrar
hoja de alta
Base (AS IS)
Arquitectura
Registrar cliente

Corregir hoja de alta en

Lnea
oportunidad

Elaborar hoja de alta en
cliente
Registrar cliente
Mejorar
de venta
Mejorar

clientes
Mejorar

en el sistema
Mejorar
hoja de alta
Mejorar
Se

mantiene

de alta
Mejorar

Mejorar

Mejorar
Elaborar y enviar
compra
Elaborar contrato
propuesta
proyecto
compra
Solicitar
Elaborar
proyecto
propuesta
Actualizar
Base (AS IS)
Arquitectura
Elaborar contrato
propuesta a cliente
estado
creacin
enviar
de
Lnea
de
cliente
Registrar cliente
de venta

clientes

en el sistema
hoja de alta

Fuente: Elaboracin Propia de alta


Se
Elaborar y enviar
mantiene
Se
Tabla 72 Anlisis de Brechas - Arquitectura de Negocio del Proceso de Gestin Comercial
compra
mantiene
Se
Elaborar contrato
mantiene
propuesta
Mejorar
proyecto
Mejorar
Los GAPs encontrados en la arquitectura de negocio del proceso de Gestin Comercial son:
GAP1: Mejorar la gestin de clientes de manera que se evite la redundancia de

informacin en las aplicaciones Microsoft Dynamics CRM, Oracle EBS, y XRay. Con la
implementacin de la propuesta, toda la gestin de clientes quedar centralizada en
Oracle EBS.
GAP2: Mejorar el procedimiento de manejo de la hoja de alta para que los datos sean
ingresados directamente en Oracle EBS, evitando as el uso de un formato Excel que
posteriormente se tenga que ingresar al sistema.
GAP3: Mejorar la solicitud de aprobacin de hojas de alta, que no alcanzan el porcentaje

de rentabilidad esperado del 40%, mediante la implementacin de un workflow que apoye
con el control y seguimiento de las solicitudes. Actualmente, esta actividad se da entre el
Gerente de Lnea de Negocio y el Director Comercial va telefnica o mediante una
reunin de manera presencial.
GAP4: Mejorar la solicitud de ajuste de hojas de alta mediante la implementacin de un

workflow. Actualmente, esta actividad se lleva a cabo por el Director Comercial va
telefnica o mediante el envo de un correo electrnico al Gerente de Lnea de Negocio.
GAP 5: Mejorar la aprobacin de hojas de alta mediante la implementacin de un

workflow de aprobaciones que permita que el Director Comercial informe el estado
aprobado de una hoja de alta al Gerente de Lnea de Negocio para que pueda continuar
con la elaboracin de la propuesta y dems actividades que le corresponda.
GAP6: Mejorar la solicitud de creacin de proyectos mediante la implementacin de un

workflow que permita al Gerente de Lnea de Negocio informarle a la PMO su necesidad
de creacin de un proyecto en Oracle EBS.
214
Gestin de Proyectos:
Registrar consultor en el
Validar datos de hoja de
Actualizar hoja de alta
Notificar creacin de
Notificar registro de
Publicar proyecto
Generar proyecto
ELIMINAR
consultor
consultor
proyecto
sistema
alta
Arquitectura Lnea
Base (AS IS)
Validar datos de hoja Se
de alta mantiene
Registrar cliente Eliminar
Crear proyecto Mejorar
Validar consultores Mejorar
Asignar consultores a
Mejorar
proyecto
Solicitar creacin del Se
consultor mantiene
Registrar consultor en Se
el sistema mantiene
Notificar registro de Se
consultor mantiene
Crear Workplan Mejorar
Verificar costos del
Eliminar
proyecto
Ingresar presupuesto Mejorar
Se
Publicar proyecto
mantiene
Notificar creacin de
Mejorar
proyecto
Tabla 73 Anlisis de Brechas - Arquitectura de Negocio del Proceso de Gestin de

Proyectos

Los GAPs encontrados en la arquitectura de negocio del proceso de Gestin de Proyectos
son:
GAP1: Eliminar el registro de clientes del proceso de Gestin de Proyectos ya que ser
centralizado en el proceso de Gestin Comercial.
GAP2: Mejorar la validacin de consultores ya que, actualmente, se lleva a cabo de

manera manual revisando los datos considerados en el formato Excel de la hoja de alta.
La propuesta considera el ingreso directo de la hoja de alta en el sistema, por lo que la
validacin de los datos de los consultores y en general de todos los datos de la hoja de alta
se llevar a cabo en el Oracle EBS.
GAP3: Mejorar la gestin de la hoja de alta de manera que permita actualizarla

directamente en Oracle EBS. Con ello, se cuenta con una sola fuente de informacin
durante la gestin de proyectos.
GAP4: Mejorar la creacin de los proyectos, workplan y presupuesto que venan siendo
registrados manualmente en el sistema. stos sern generados automticamente a partir
de las hojas de alta previamente registradas en el sistema
GAP5: Eliminar la verificacin de costos del proyecto del proceso de Gestin de

Proyectos ya que esta verificacin est contemplada al momento de ingresar la hoja de
alta en el sistema.
GAP6: Mejorar la manera en que la PMO comunica la creacin de los proyectos al

Gerente de Lnea de Negocio mediante la implementacin de notificaciones va
workflow.
Gestin de Facturacin:
Asignar numeracin e
Coordinar entrega de
Solicitar emisin de
imprimir factura
Generar factura
ELIMINAR
factura
factura
Arquitectura Lnea Base (AS IS)
Registrar detalle de facturacin en CRM Eliminar
Solicitar emisin de factura Mejorar
Verificar existencia de cliente en XRay Eliminar
Registrar cliente en XRay Eliminar
Verificar existencia de proyecto en XRay Eliminar
Registrar proyecto en XRay Eliminar
Validar datos para emisin de factura Eliminar
Solicitar correccin de datos Eliminar
Corregir datos de facturacin Eliminar
Actualizar estado de factura en CRM Eliminar
Crear registro de factura en EBS Eliminar
Crear registro de factura en XRay Eliminar
Realizar emisin de factura Mejorar
Coordinar entrega de factura Se mantiene
IMPLEMENTAR Implementar

Facturacin

Los GAPs encontrados en la arquitectura de negocio del proceso de Gestin de Facturacin
son:
GAP1: Eliminar el registro del detalle de la facturacin en CRM ya que, producto de la

integracin propuesta, ser registrado en Oracle EBS.
GAP2: Mejorar la solicitud de emisin de facturas mediante la generacin de

notificaciones va workflow.
GAP3: Eliminar la verificacin de la existencia de clientes en XRay ya que la propuesta

considera la baja de esta solucin.
GAP4: Eliminar el registro de clientes en XRay ya que la propuesta considera la baja de

esta solucin.
GAP5: Eliminar la verificacin de la existencia de proyectos en XRay ya que la propuesta

considera la baja de esta solucin.
GAP6: Eliminar el registro de proyectos en XRay ya que la propuesta considera la baja de

esta solucin.
GAP7: Eliminar la validacin de datos para la emisin de facturas ya que esta actividad
ser incluida en la mejora de la generacin de facturas.
GAP8: Eliminar la solicitud de correccin de datos ya que esta actividad ser incluida en
la mejora de la generacin de facturas.
GAP9: Eliminar la correccin de datos de facturacin ya que esta actividad ser incluida
en la mejora de la generacin de facturas.
GAP10: Eliminar la actualizacin de estado de facturas en CRM ya que, producto de la

integracin propuesta, ser actualizado en Oracle EBS.
GAP11: Eliminar el registro de facturas en EBS ya que esta actividad ser incluida en la
mejora de la generacin de facturas.
GAP12: Eliminar el registro de facturas en XRay ya que la propuesta considera la baja de

esta solucin.
GAP13: Mejorar la generacin de facturas de manera que se evite la redundancia de
implementacin de la propuesta, toda la gestin de facturas quedar centralizada en
Oracle EBS.
Implementar un esquema para la asignacin de numeracin de facturas de manera

individual o masivamente. De esta manera, las facturas tendrn la numeracin
correspondiente al documento fsico y se podrn imprimir. Esta numeracin incluye el
tipo, serie y nmero de comprobante relacionado al documento fsico.
Tipo
Cliente
Factura
Moneda
Proyecto
Responsable
Oportunidad
Lnea_Negocio
Detalle_Factura
Arquitectura
Lnea Base (AS IS)
Gestin Comercial:
Oportunidad
A
Tipo
A
Proyecto
A
Industria
Mercado
ARQUITECTURA DE DATOS
Cliente
A
Gestor
A
Unidad_Negocio
Lnea_Negocio
A
Recurso
Rol
Recurso_Proyecto
Factura
A Posicin_Factura
A Centro_Costo
Moneda
A
Condicin_Pago
Unidad_Medida
Hoja_Alta
Concepto_Participacin
Participacin_Personal
Rentabilidad_Proyectada
Prioridad
Estado
Ciudad
Regin
Pas
220
Recurso_Proyecto
Posicin_Factura
Unidad_Negocio
Condicin_Pago
Unidad_Medida
Lnea_Negocio
Centro_Costo
Oportunidad
Hoja_Alta
Prioridad
Proyecto
Industria
Mercado
Moneda
Recurso
Factura
Regin
Ciudad
Cliente
Estado
Gestor
Tipo
Pas
Rol
Arquitectura
Lnea Base (AS IS)
Unidad_Medida A
Prioridad A
Condicin_Pago A
Estado A
Ciudad A
Regin A
Pas A
IMPLEMENTAR I I I I I I I I I I I
(Leyenda: S = Se mantiene, A = Actualizar, I = Implementar, E = Eliminar)
Tabla 75 Anlisis de Brechas - Arquitectura de Datos del Proceso de Gestin Comercial

Rol
Tarea
Gestor
Cliente
Factura
Recurso
Industria
Proyecto
Mercado
Workplan
Hoja_Alta
Arquitectura
Posicin_Factura
Recurso_Proyecto
Lnea Base (AS IS)
Oportunidad
Tipo
Proyecto
S
Industria
S
Mercado
S
Cliente
S
Gestor
S
Unidad_Negocio
Lnea_Negocio
Recurso
S
S
Rol
Recurso_Proyecto
S
Factura
S
Posicin_Factura
S
Centro_Costo
Moneda
Condicin_Pago
Unidad_Medida
Hoja_Alta
Prioridad
Estado
Ciudad
222
Regin
Pas
Recurso_Proyecto
Posicin_Factura
Unidad_Negocio
Condicin_Pago
Unidad_Medida
Lnea_Negocio
Centro_Costo
Oportunidad
Hoja_Alta
Prioridad
Proyecto
Industria
Mercado
Moneda
Recurso
Factura
Regin
Ciudad
Cliente
Estado
Gestor
Tipo
Pas
Rol
Arquitectura
Lnea Base (AS IS)
Unidad_Medida S
Centro_Costo S
Condicin_Pago S
Moneda S
Prioridad S
Estado S
Linea_Negocio S
Ciudad S
Regin S
Pas S
IMPLEMENTAR I I I I I
ACTUALIZAR A A
(Leyenda: S = Se mantiene, A = Actualizar, I = Implementar)
Tabla 76 Anlisis de Brechas - Arquitectura de Datos del Proceso de Gestin de Proyectos

IS)
Pas
Estado
Ciudad
Cliente
Regin
Factura
Moneda
Proyecto
Centro_Costo
Arquitectura
Lnea_Negocio
Unidad_Medida
Condicin_Pago
Posicin_Factura
Lnea Base (AS
Oportunidad
Tipo
A
Proyecto
Industria
Mercado
A
Cliente
Gestor
Unidad_Negocio
A
Lnea_Negocio
Recurso
Rol
Recurso_Proyecto
A
Factura
A
Posicin_Factura
A
Centro_Costo
A
Moneda
Condicin_Pago
A
Unidad_Medida
Hoja_Alta
Prioridad
A
Estado
A
Ciudad
A
Regin
A
Pas
IS)
Arquitectura
ACTUALIZAR
IMPLEMENTAR
Lnea Base (AS
A
Oportunidad
A
Tipo
(Leyenda: S = Se mantiene, I = Implementar)

Proyecto
I
Industria
I
Mercado
Cliente
I
Gestor
I
Unidad_Negocio
Lnea_Negocio
I
Recurso
I
Rol
I
Recurso_Proyecto
Factura
Posicin_Factura
Centro_Costo
Moneda
Condicin_Pago
Unidad_Medida
I
Hoja_Alta
I
Tabla 77 Anlisis de Brechas - Arquitectura de Datos del Proceso de Gestin de Facturacin
I
I
I
Prioridad
Estado
Ciudad
Regin
Pas
Al proponer una integracin de aplicaciones para el mejor manejo y control de la informacin
de los procesos Gestin Comercial, Gestin de Proyectos y Gestin de Facturacin, se est
involucrando de manera directa a la arquitectura de datos. Por ello, el anlisis de brechas para
esta arquitectura se presenta a nivel global; es decir, considerando las entidades de las tres
aplicaciones que soportan los procesos previamente mencionados.
Los GAPs encontrados en la arquitectura de datos de los procesos de Gestin Comercial,

Gestin de Proyectos, y Gestin de Facturacin son:
GAP1: Eliminar las entidades tipo y oportunidad que hacen referencia al proceso de
Gestin Comercial. Dichos componentes del modelo de datos no sern utilizados en la
propuesta con Oracle EBS.
GAP2: Implementar un modelo que incorpore los datos considerados actualmente en la

hoja de alta en formato Excel, ya que estos datos debern ser ingresados directamente en
el sistema.
GAP3: Actualizar y documentar la nomenclatura de las entidades para que se cuente con
un modelo de datos estandarizado. Por ejemplo, el detalle de factura es posicin de
factura, la persona que administra un proyecto es un gestor en lugar de responsable, los
proyectos hacen referencia a lneas de negocio no a unidades de negocio.
226
ARQUITECTURA DE APLICACIONES

Arquitectura Lnea Base (AS IS) Oracle E-Business Suite ELIMINAR
Microsoft Dynamics CRM Eliminar
Oracle E-Business Suite Actualizar
XRay Eliminar
Tabla 78 Anlisis de Brechas - Arquitectura de Aplicaciones
Los GAPs encontrados en la arquitectura de aplicaciones son:
GAP1: Eliminar aplicaciones redundantes para la Gestin Comercial y Gestin de

Facturacin.
GAP2: Actualizar la aplicacin Oracle EBS para garantizar la centralizacin,

alineamiento y optimizacin de actividades de los procesos Gestin Comercial, Gestin
de Proyectos y Gestin de Facturacin. Esta actualizacin incluye la configuracin en el
sistema para la gestin de clientes, gestin de proyectos, generacin de reportes de
seguimiento y avance de proyectos, y facturacin.
CONCLUSIONES
1. Se ha logrado comprender el contexto del negocio y el nivel de alineamiento existente

entre objetivos estratgicos y los procesos principales de ste, lo que ha permitido
identificar las reas y aspectos que requieren de un mayor nivel de atencin y mejora.
2. Se ha logrado evidenciar duplicidad e inconsistencia de datos entre los aplicativos que

soportan los procesos principales del negocio, siendo esta la principal fuente de
informacin para la emisin de reportes que apoyen la toma de decisiones.
3. Se ha logrado evidenciar que los aplicativos que soportan los procesos estratgicos de la
organizacin se encuentra completamente incomunicados, derivando a labor manual la
integracin de la informacin entre estos, generando un cierto grado de desconfianza la
emisin de reportes de seguimiento tanto en el aspecto comercial como en la de gestin
de proyectos.
4. Se ha logrado evidenciar la importancia de elaborar un mapa de capacidades que permita

identificar la relacin entre los componentes de la arquitectura de negocio y de TI,
sobretodo en la tarea de orientar los procesos en funcin de la evolucin de las estrategias
de la organizacin.
5. Se ha logrado plantear una solucin alineada a los objetivos estratgicos de la

organizacin, que brinda informacin fidedigna y fomenta la colaboracin entre las reas
involucradas.
CAPTULO 5: ESTRUCTURA PROPUESTA
INTRODUCCIN
En este captulo se presentar la propuesta final a implementar para dar soporte a la
Arquitectura Empresarial y al proceso de Mantenimiento y Desarrollo de Software manejado
dentro de la empresa TSNET S.A.
ENFOQUE DE LA PROPUESTA
El enfoque de la propuesta est orientado a resolver la problemtica de los aspectos evaluados
en el presente documento: Gestin del Recurso Profesional, Gestin de Servicios en TI y
Arquitectura Empresarial; y presentar un marco de trabajo que permita su optimizacin e
integracin de acuerdo a los estndares aplicados en cada uno de ellos: P-CMM, ITIL y
TOGAF, respectivamente.
METAS Y OBJETIVOS
Analizar las fortalezas y debilidades del equipo de trabajo de una lnea de negocio
encargada de brindar soporte al proceso de Mantenimiento y Desarrollo de Software.
Desarrollar una Arquitectura de Personal que permita identificar el perfil profesional

deseado del 100% de los roles involucrados en la lnea de negocio analizada previamente.
Optimizar el proceso de Mantenimiento y Desarrollo de Software en un 90%.
Alcanzar la rentabilidad estimada del 80% de los proyectos.

Definir una Arquitectura Empresarial que soporte dos procesos estratgicos de la
organizacin: Gestin Comercial y Gestin de Proyectos, y el proceso de soporte: Gestin
de Facturacin.
SITUACIN ACTUAL (AS IS)

En la siguiente grfica se muestra la situacin actual de la organizacin, en la cual se ve
reflejada la interaccin de los responsables de cada uno de los tres procesos de negocio
seleccionados para el estudio y propuesta de implementacin, as como la utilizacin de las
respectivas aplicaciones tecnolgicas.
Las flechas de color verde indican una actividad de gestin directa entre el responsable y la
aplicacin, mientras que las flechas de color naranja indican una actividad solo de
visualizacin de informacin cuando sea requerida.
Figura 42 Situacin Actual (AS IS)

SITUACIN OBJETIVO (TO BE)
En la siguiente grfica se muestra la situacin objetivo a la que se desea llegar con la presente
propuesta, en la cual se ve reflejada la integracin de los tres procesos de negocio
seleccionados as como la interaccin de sus responsables bajo una misma aplicacin: Oracle
EBS.
Figura 43 Situacin Objetivo (TO BE)
ANLISIS DE LA PROBLEMTICA ENCONTRADA

A continuacin se indicarn los principales problemas encontrados en cada uno de los
aspectos evaluados en el presente documento:
Arquitectura Empresarial:
SITUACION PROBLEMTICA PROBLEMA A RESOLVER

Personal no identificado con los objetivos de
Falta de difusin del Plan Estratgico la organizacin, lo que genera falta de
Empresarial (PEE). compromiso en el alcance de las metas
propuestas.
No existe integracin entre las aplicaciones
que soportan los procesos estratgicos de la
organizacin, lo que conlleva a redundancia
de informacin y tareas.
No existe reportes de trazabilidad entre la
informacin Comercial y de Proyectos en
Ineficiente alineamiento de objetivos y
tiempo real.
procesos estratgicos.
Las fuentes de informacin para el anlisis
de los procesos estratgicos no son 100%
confiables para la toma de decisiones debido
a que la informacin no siempre se
encuentra disponible en las aplicaciones
correspondientes.
Los Gerentes de Lnea de Negocio realizan
sus proyecciones de ingresos y medicin de
rentabilidad de proyectos en base a la Hoja
Resistencia al cambio
de Alta manejada en formato Excel en lugar
de utilizar la aplicacin Oracle E-Business
Suite destinada a dicho fin.
La informacin de facturacin manejada en
el sistema contable XRay, debe ser
Ineficiente gestin de la informacin de posteriormente replicada en las aplicaciones
Facturacin. de Microsoft Dynamics CRM y Oracle EBS.
Sin embargo, se detectan inconsistencias por
omisiones de actualizacin.
Al finalizar cada ciclo de facturacin se
deben realizar cruces de informacin para
validar que las tres aplicaciones estn
alineadas con la informacin de facturacin.
Esta labor es ejecutada de manera manual.
Tabla 79 Situacin Problemtica - Arquitectura Empresarial
Gestin de Servicios TI:

El nmero actual de consultores no da
abasto para cubrir la atencin de los
requerimientos reportados por los clientes,
lo que conlleva al incumplimiento de los
niveles de servicio pactados, y muchas
Deficiente elaboracin de plan de capacidad.
veces a la prdida de oportunidades para
concretar nuevos proyectos.
El esquema de doble turno planteado no
siempre cuenta con la disponibilidad de
los consultores.
No se lleva un control de los tiempos de
atencin de incidentes reportados por los
Falta de aplicacin de mtricas para la
clientes, lo que impide hacer seguimiento
evaluacin del servicio.
a la calidad del servicio y plantear nuevas
oportunidades de mejora en el mismo.
Inadecuada gestin de la informacin No se cuenta con un repositorio
centralizado de documentacin de los
proyectos e incidentes atendidos que
puedan servir como material de apoyo
para la atencin de requerimientos.
Tabla 80 Situacin Problemtica Gestin de Servicios TI
Gestin del Recurso Profesional:

No se cuenta con una definicin precisa
del perfil de las posiciones en la
organizacin que conlleva a un
inadecuado proceso de reclutamiento de
Falta de definicin de perfiles del personal de personal.
la organizacin. La mala conformacin de equipos de
trabajo para hacer frente a los proyectos
manejados por la organizacin, lo que
genera en ocasiones un grado de
insatisfaccin por parte del cliente.
No se cuenta con el compromiso de todos
los Gerentes de Lnea de Negocio en el
proceso de evaluacin de personal.
Ineficiente proceso de evaluacin continua del
personal.
No siempre se cuenta con una
retroalimentacin al personal acerca de su
desempeo dentro de los proyectos, lo que
impide el desarrollo o mejora de sus
capacidades.
No existe un mapa de habilidades y
capacidades del personal que ayude a
conformar de manera ptima equipos de
trabajo y asignar nuevas
responsabilidades.
Fomenta la migracin y/o disconformidad

Ausencia de planes de capacitacin. del personal de la organizacin al no
divisar oportunidades de crecimiento.
Tabla 81 Situacin Problemtica Gestin del Recurso Profesional
DESCRIPCIN DE LA PROPUESTA
De acuerdo a los problemas identificados y enunciados en el punto anterior, se presenta una
propuesta de Arquitectura Empresarial para la empresa TSNET S.A. que aborde el proceso de
Mantenimiento y Desarrollo de Software aplicable a los procesos estratgicos Gestin
Comercial y Gestin de Proyectos, y al proceso de soporte Gestin de Facturacin.
La propuesta abarca la integracin del estndar P-CMM para la Gestin del Recurso
Profesional, el marco de trabajo propuesto por ITIL para la Gestin de Servicios en TI, y el
marco de trabajo propuesto por TOGAF para el desarrollo e implementacin de una
Arquitectura Empresarial.
Figura 44 Propuesta de Arquitectura Empresarial
Cabe resaltar que la propuesta no es aplicable a la Arq. Tecnolgica debido a que el enfoque
est orientado al proceso de Mantenimiento y Desarrollo de Software.
ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIN:
Para la implementacin de la propuesta, es necesario tener en cuenta las siguientes
consideraciones generales:
Contar con el apoyo de la Alta Gerencia: Es necesario contar con el compromiso de la

Alta Gerencia para garantizar el xito del proyecto en materia de presupuesto, prestacin
de recursos, tiempos y participacin de las reas de la organizacin.
Concientizacin de la necesidad de mejora: Presentar el resultado del anlisis de la

problemtica encontrada y fomentar una campaa de concientizacin y adopcin de la
solucin propuesta dirigida al personal de la organizacin.
A continuacin se detallan las consideraciones especficas para cada uno de los bloques que
componen la propuesta:
A nivel de Arquitectura Empresarial:

De acuerdo al anlisis realizado de la problemtica sobre los procesos estratgicos de la
organizacin, el estado de la arquitectura de lnea base y la arquitectura objetivo, se plantea la
integracin de las aplicaciones que soportan los procesos de: Gestin Comercial, Gestin de
Proyectos y Gestin de Facturacin dentro de una nica plataforma: Oracle E-Business Suite.
Para ello, se tendr en cuenta los requerimientos de negocio y los elementos identificados
dentro de cada una de las arquitecturas que componen el modelo de Arquitectura
Empresarial.
ARQUITECTURA DE NEGOCIO (TO BE)

En base a la arquitectura de negocios objetivo de la organizacin se presenta la propuesta de
negocio para los procesos mencionados previamente, y su representacin grfica en
diagramas de proceso con las mejoras respectivas para cada uno de ellos.
captulo:
La propuesta consiste en la integracin de las aplicaciones Microsoft Dynamics CRM y
Oracle E-Business Suite para evitar la redundancia de informacin que, muchas veces, puede
llevar a un incorrecto anlisis y toma de decisiones a partir de una fuente de informacin
desactualizada. Adems, en el mercado existe una solucin CRM integrada propia de Oracle,
lo que refuerza an ms la propuesta de integracin.
Los principales cambios o mejoras que se proponen para el proceso de Gestin Comercial se
listan a continuacin:
Registrar cliente: Actividad mejorada ya que se trabajar de manera centralizada en el

Registrar hoja de alta en el sistema: Ya no manejar en formato Excel, se ingresar

directamente en el Oracle E-Business Suite.
Solicitar aprobacin de hoja de alta: Actividad automatizada que se llevar a cabo

mediante un workflow33 de aprobaciones.
Solicitar ajuste de hoja de alta: Actividad automatizada que se llevar a cabo mediante un
Aprobar hoja de alta: Actividad automatizada que se llevar a cabo mediante un

Corregir datos de hoja de alta en el sistema: Las correcciones de datos en la hoja de alta
ya no se manejarn en formato Excel, se realizarn directamente en el Oracle E-Business
Suite.
Solicitar creacin de proyecto: Actividad automatizada que se llevar a cabo mediante un

33
Flujo de trabajo a seguir para la realizacin de actividades de un proceso de negocio de
manera secuencial.
Figura 36 Diagrama del Proceso de Gestin Comercial TO BE
239
La propuesta consiste en el ingreso directo de la hoja de alta en el Oracle E-Business Suit de
manera que se prescinda del uso de un formato Excel, lo que actualmente representa una
duplicidad de actividades.
Los principales cambios o mejoras que se proponen para el proceso de Gestin de Proyectos
se listan a continuacin:
Validar datos de hoja de alta: Validacin interna de los consultores, en el Oracle E-

Business Suite. Por ejemplo, un recurso pudo haber sido considerado en una hoja de alta
y luego pudo haber sido dado de baja en el sistema. Al momento de seleccionar la hoja de
alta para la generacin del proyecto, el sistema alertar que el recurso ya no puede ser
utilizado.
Actualizar hoja de alta: La actualizacin de la hoja de alta ya no manejar en formato

Excel, se actualizar directamente en el Oracle E-Business Suite.
Generar proyecto: Ya no existe la necesidad de crear un workplan (que contiene los

recursos a emplearse en un proyecto), verificar costos e ingresar presupuesto, ya que
forman parte de la hoja de alta. En esta actividad, la PMO solo busca en el sistema la hoja
de alta previamente registrada para generar el proyecto.
Notificar creacin de proyecto: Actividad automatizada que se llevar a cabo mediante un

240
Figura 37 Diagrama del Proceso de Gestin de Proyectos TO BE

La propuesta consiste en dar de baja a la aplicacin XRay desarrollada por la organizacin
para realizar la gestin de facturacin directamente desde el Oracle E-Business Suit. De esta
manera, se evita la redundancia en el ingreso de datos.
Cabe mencionar que la aplicacin XRay se encuentra obsoleta ya que en la actualidad no

cuenta con un mantenimiento por parte de la organizacin, y su funcionalidad de facturacin
se ajusta con los beneficios brindados por la aplicacin de Oracle.
Los principales cambios o mejoras que se proponen para el proceso de Gestin de

Facturacin se listan a continuacin:
Solicitar emisin de factura: Actividad automatizada que se llevar a cabo mediante una
notificacin va workflow para la emisin de la factura.
Generar factura: Actividad mejorada ya que se trabajar de manera centralizada en el
Asignar numeracin e imprimir factura: Actividad nueva a implementarse en el Oracle E-

Business Suite. De esta manera, las facturas tendrn una numeracin correspondiente al
documento fsico y se podrn imprimir. Esta numeracin incluye el tipo, serie y nmero
de comprobante con relacin al documento fsico.
Figura 38 Diagrama del Proceso de Gestin de Facturacin TO BE
ARQUITECTURA DE DATOS (TO BE)

La propuesta TO BE para la arquitectura de datos sugiere dar de baja a la aplicacin XRay
desarrollada por la organizacin para realizar la gestin comercial y la gestin de facturacin
directamente desde el Oracle EBS. Con esta propuesta, todas las entidades empleadas en el
AS IS se integrarn en un solo modelo de datos estandarizado, de manera que se garantice
que la arquitectura de datos TO BE est alineada con los requerimientos del negocio.
A continuacin, se presenta la propuesta de arquitectura de datos TO BE:

Figura 39 Modelo Conceptual TO BE

243
Tipo de oportunidad: Outsourcing, mantenimiento, licencias,
E002 Tipo
etc.
E005 Industria
E006 Mercado
empresa.
E007 Gestor Responsable de gestionar el proyecto.
Lnea de negocio que lleva a cabo el proyecto con el cliente.
Indica el estado del proyecto, recurso en el proyecto, y
E009 Estado
factura.
Nivel de importancia de un proyecto y del recurso en un
E010 Prioridad
proyecto, categorizado en: Alta, media y baja.
Indica la moneda en que se estima el proyecto, se costea al
E011 Moneda
recurso y se genera la factura.
E012 Ciudad
y donde se asigna a un recurso para un proyecto.
E013 Regin
proyecto, y donde se asigna a un recurso para un proyecto.
Pas de origen del cliente donde se desarrolla el proyecto, y
E014 Pas
donde se asigna a un recurso para un proyecto.
Concepto o motivo de la participacin de un recurso en un
E018 Concepto_Participacin
proyecto.
244
E020 Posicin_Factura Contiene las posiciones o detalle de la factura.
E021 Condicin_Pago
E022 Unidad_Medida
E024 Hoja_Alta Contiene los datos para gestionar un proyecto.
Detalle de la participacin de un recurso en un proyecto,
E025 Participacin_Personal
expresada en porcentaje, horas y costos.
Proyeccin de la rentabilidad a considerarse en una hoja de
E026 Rentabilidad_Proyectada
alta.
Tabla 69 Entidades del Modelo Conceptual TO BE
ARQUITECTURA DE APLICACIONES (TO BE)

La propuesta TO BE para la arquitectura de aplicaciones sugiere la centralizacin y
adecuacin de los procesos Gestin Comercial, Gestin de Proyectos y Gestin de
Facturacin bajo el esquema de Oracle EBS. Con esta propuesta, no solo se busca la
integracin de los procesos de negocio mencionados anteriormente sino la optimizacin de
actividades o procedimientos internos en la organizacin.
A continuacin, se presenta la propuesta de arquitectura de aplicaciones TO BE:
Figura 40 Arquitectura de Aplicaciones TO BE
Herramienta empleada para la gestin de clientes, proyectos,
Oracle E-Business y facturacin. Contando adems con un tablero de mando
A001
Suite que permita la generacin de reportes y la evaluacin de
indicadores de gestin.
Tabla 70 Descripcin de Componentes de Aplicaciones TO BE
ARQUITECTURA TECNOLGICA (TO BE)

Los componentes de infraestructura detallados en el AS IS se mantienen en el TO BE; es
decir, la propuesta de integracin de aplicaciones est soportada por la arquitectura de lnea
base de la organizacin.
A continuacin, se presenta la propuesta de arquitectura tecnolgica TO BE:
Figura 41 Arquitectura Tecnolgica TO BE
C001 Servidor IIS 7
Web como Oracle E-Business Suite.
C002
C003
Tabla 71 Descripcin de Componentes de la Arquitectura Tecnolgica TO BE

ANALISIS DE BRECHAS
A continuacin se detallan las diferencias encontradas por cada una de las arquitecturas de
lnea base de la organizacin y sus correspondientes arquitecturas objetivo.
ARQUITECTURA DE NEGOCIO
Gestin Comercial:
Corregir datos de hoja de

Registrar oportunidad de
Registrar hoja de alta en

alta en el sistema
Registrar cliente
hoja de alta
el sistema
propuesta
proyecto
clientes
de alta
venta
Arquitectura
Lnea Base (AS
IS)
Registrar cliente Mejorar
Registrar Mejorar
oportunidad de
venta
Definir plan de Mejorar
visitas a clientes
Elaborar hoja de
Mejorar
alta en Excel
Solicitar
aprobacin de hoja Mejorar
de alta
Solicitar ajuste de
Mejorar
hoja de alta
Aprobar hoja de
Mejorar
alta
Corregir hoja de
Mejorar
alta en Excel
Actualizar estado
Mejorar
de propuesta
Corregir datos de hoja de

Registrar oportunidad de
Registrar hoja de alta en

alta en el sistema
Registrar cliente
hoja de alta
el sistema
propuesta
proyecto
clientes
de alta
venta
Arquitectura
Lnea Base (AS
IS)
Solicitar creacin
Mejorar
de proyecto
Tabla 72 Anlisis de Brechas - Arquitectura de Negocio del Proceso de Gestin Comercial
Los GAPs encontrados en la arquitectura de negocio del proceso de Gestin Comercial son:
GAP1: Mejorar la gestin de clientes de manera que se evite la redundancia de

implementacin de la propuesta, toda la gestin de clientes quedar centralizada en
Oracle EBS.
GAP2: Mejorar el procedimiento de manejo de la hoja de alta para que los datos sean
ingresados directamente en Oracle EBS, evitando as el uso de un formato Excel que
posteriormente se tenga que ingresar al sistema.
GAP3: Mejorar la solicitud de aprobacin de hojas de alta, que no alcanzan el porcentaje

de rentabilidad esperado del 40%, mediante la implementacin de un workflow que apoye
con el control y seguimiento de las solicitudes. Actualmente, esta actividad se da entre el
Gerente de Lnea de Negocio y el Director Comercial va telefnica o mediante una
reunin de manera presencial.
GAP4: Mejorar la solicitud de ajuste de hojas de alta mediante la implementacin de un

workflow. Actualmente, esta actividad se lleva a cabo por el Director Comercial va
telefnica o mediante el envo de un correo electrnico al Gerente de Lnea de Negocio.
GAP 5: Mejorar la aprobacin de hojas de alta mediante la implementacin de un
workflow de aprobaciones que permita que el Director Comercial informe el estado
aprobado de una hoja de alta al Gerente de Lnea de Negocio para que pueda continuar
con la elaboracin de la propuesta y dems actividades que le corresponda.
GAP6: Mejorar la solicitud de creacin de proyectos mediante la implementacin de un

workflow que permita al Gerente de Lnea de Negocio informarle a la PMO su necesidad
de creacin de un proyecto en Oracle EBS.
Validar datos de
Actualizar hoja
ELIMINAR
hoja de alta
creacin de
Notificar
proyecto
proyecto
Generar
de alta

Registrar cliente Eliminar
Crear proyecto Mejorar
Validar consultores Mejorar
Asignar consultores a proyecto Mejorar
Crear WorkPlan Mejorar
Verificar costos del proyecto Eliminar
Ingresar presupuesto Mejorar
Notificar creacin de proyecto Mejorar

Proyectos

Los GAPs encontrados en la arquitectura de negocio del proceso de Gestin de Proyectos
son:
GAP1: Eliminar el registro de clientes del proceso de Gestin de Proyectos ya que ser
manejado en el proceso de Gestin Comercial.
GAP2: Mejorar la validacin de consultores ya que, actualmente, se lleva a cabo de

manera manual revisando los datos considerados en el formato Excel de la hoja de alta.
La propuesta considera el ingreso directo de la hoja de alta en el sistema, por lo que la
validacin de los datos de los consultores y en general de todos los datos de la hoja de alta
se llevar a cabo en el Oracle EBS.
GAP3: Mejorar la gestin de la hoja de alta de manera que permita actualizarla

directamente en Oracle EBS. Con ello, se cuenta con una sola fuente de informacin
durante la gestin de proyectos.
GAP4: Mejorar la creacin de los proyectos, workplan y presupuesto que venan siendo
registrados manualmente en el sistema. stos sern generados automticamente a partir
de las hojas de alta previamente registradas en el sistema.
GAP5: Eliminar la verificacin de costos del proyecto del proceso de Gestin de

Proyectos ya que esta verificacin est contemplada al momento de ingresar la hoja de
alta en el sistema.
GAP6: Mejorar la manera en que la PMO comunica la creacin de los proyectos al

Gerente de Lnea de Negocio mediante la implementacin de notificaciones va
workflow.
Solicitar emisin de factura
Asignar numeracin e
imprimir factura
Generar factura
ELIMINAR
Registrar detalle de facturacin en CRM Eliminar
Solicitar emisin de factura Mejorar
Verificar existencia de cliente en XRay Eliminar
Registrar cliente en XRay Eliminar
Verificar existencia de proyecto en XRay Eliminar
Registrar proyecto en XRay Eliminar
Validar datos para emisin de factura Eliminar
Solicitar correccin de datos Eliminar
Corregir datos de facturacin Eliminar
Actualizar estado de factura en CRM Eliminar
Crear registro de factura en EBS Eliminar
Crear registro de factura en XRay Eliminar
Realizar emisin de factura Mejorar
IMPLEMENTAR Implementar

Facturacin

Los GAPs encontrados en la arquitectura de negocio del proceso de Gestin de Facturacin
son:
GAP1: Eliminar el registro del detalle de la facturacin en Microsoft Dynamics CRM ya

que, producto de la integracin propuesta, ser registrado en Oracle EBS.
GAP2: Mejorar la solicitud de emisin de facturas mediante la generacin de

notificaciones va workflow.
GAP3: Eliminar la verificacin de la existencia de clientes en XRay ya que la propuesta

considera la baja de esta aplicacin.
GAP4: Eliminar el registro de clientes en XRay ya que la propuesta considera la baja de

esta aplicacin.
GAP5: Eliminar la verificacin de la existencia de proyectos en XRay ya que la propuesta

considera la baja de esta aplicacin.
GAP6: Eliminar el registro de proyectos en XRay ya que la propuesta considera la baja de

esta aplicacin.
GAP7: Eliminar la validacin de datos para la emisin de facturas ya que esta actividad
ser incluida en la mejora de la generacin de facturas.
GAP8: Eliminar la solicitud de correccin de datos ya que esta actividad ser incluida en
la mejora de la generacin de facturas.
GAP9: Eliminar la correccin de datos de facturacin ya que esta actividad ser incluida
en la mejora de la generacin de facturas.
GAP10: Eliminar la actualizacin de estado de facturas en Microsoft Dynamics CRM ya

que, producto de la integracin propuesta, ser actualizado en Oracle EBS.
GAP11: Eliminar el registro de facturas en EBS ya que esta actividad ser incluida en la
mejora de la generacin de facturas.
GAP12: Eliminar el registro de facturas en XRay ya que la propuesta considera la baja de

esta aplicacin.
GAP13: Mejorar la generacin de facturas de manera que se evite la redundancia de
implementacin de la propuesta, toda la gestin de facturas quedar centralizada en
Oracle EBS.
Implementar un esquema para la asignacin de numeracin de facturas de manera

individual o masiva. De esta manera, las facturas tendrn la numeracin correspondiente
al documento fsico y se podrn imprimir. Esta numeracin incluye el tipo, serie y
nmero de comprobante relacionado al documento fsico.
IS)
Tipo
Cliente
Factura
Moneda
Proyecto
Prioridad
Responsable
Oportunidad
Arquitectura
Lnea_Negocio
Detalle_Factura
Unidad_Medida
Lnea Base (AS
Oportunidad
A
Gestin Comercial:
Tipo
A
Proyecto
A
Industria
ARQUITECTURA DE DATOS
Mercado
Cliente
A
Gestor
A
Unidad_Negocio
Lnea_Negocio
A
Recurso
Rol
Recurso_Proyecto
Factura
A
Detalle_Factura
A
Centro_Costo
Moneda
A
Condicin_Pago
Unidad_Medida
A
Hoja_Alta
Prioridad
A
Estado
Ciudad
255
Regin
Pas
Recurso_Proyecto
Unidad_Negocio
Condicin_Pago
Unidad_Medida
Detalle_Factura
Lnea_Negocio
Centro_Costo
Oportunidad
Arquitectura
Hoja_Alta
Prioridad
Proyecto
Industria
Mercado
Moneda
Recurso
Factura
Regin
Ciudad
Cliente
Estado
Gestor
Tipo
Pas
Rol
Lnea Base (AS
IS)
Condicin_Pago A
Estado A
Ciudad A
Regin A
Pas A
IMPLEMENTAR I I I I I I I I I I
(Leyenda: A = Actualizar, I = Implementar, E = Eliminar)
Tabla 75 Anlisis de Brechas - Arquitectura de Datos del Proceso de Gestin Comercial

Unidad_Negocio
Oportunidad
Hoja_Alta
Tipo
Arquitectura Lnea Base (AS
IS)
IMPLEMENTAR I I I I I
ACTUALIZAR A A
(Leyenda: S = Se mantiene, A = Actualizar, I = Implementar)
Tabla 76 Anlisis de Brechas - Arquitectura de Datos del Proceso de Gestin de Proyectos
257
IS)
Estado
Ciudad
Cliente
Regin
Factura
Moneda
Proyecto
Centro_Costo
Arquitectura
Lnea_Negocio
Unidad_Medida
Lnea Base (AS
Condicin_Pago
Posicin_Factura
Oportunidad
Tipo
Proyecto
A
Industria
Mercado
Cliente
A
Gestor
Unidad_Negocio
Lnea_Negocio
A
Recurso
Rol
Recurso_Proyecto
Factura
A
Posicin_Factura
A
Centro_Costo
A
Moneda
A
Condicin_Pago
A
Unidad_Medida
A
Hoja_Alta
Prioridad
Estado
A
Ciudad
A
258
Regin
A
Pas
IS)
Pas
Arquitectura
ACTUALIZAR
Lnea Base (AS
IMPLEMENTAR
Oportunidad
A
Tipo
A
(Leyenda: S = Se mantiene, I = Implementar)
Proyecto
I
Industria
I
Mercado
I Cliente
Gestor
I
Unidad_Negocio
Lnea_Negocio
I
Recurso
I
Rol
I
Recurso_Proyecto
Factura
Posicin_Factura
Centro_Costo
Moneda
Condicin_Pago
Unidad_Medida
I
Hoja_Alta
I
Tabla 77 Anlisis de Brechas - Arquitectura de Datos del Proceso de Gestin de Facturacin
I
I
I
Prioridad
Estado
Ciudad
Regin
Pas
A
Al proponer una integracin de aplicaciones para el mejor manejo y control de la informacin
de los procesos Gestin Comercial, Gestin de Proyectos y Gestin de Facturacin, se est
involucrando de manera directa a la arquitectura de datos. Por ello, el anlisis de brechas para
esta arquitectura se presenta a nivel global; es decir, considerando las entidades de las tres
aplicaciones que soportan los procesos previamente mencionados.
Los GAPs encontrados en la arquitectura de datos de los procesos de Gestin Comercial,

Gestin de Proyectos, y Gestin de Facturacin son:
GAP1: Implementar un modelo que incorpore los datos considerados actualmente en la

hoja de alta en formato Excel, ya que estos datos debern ser ingresados directamente en
el sistema.
GAP2: Actualizar y documentar la nomenclatura de las entidades para que se cuente con
un modelo de datos estandarizado.
ARQUITECTURA DE APLICACIONES

Arquitectura Lnea Base (AS IS) Oracle E-Business Suite ELIMINAR
Microsoft Dynamics CRM Eliminar
Oracle E-Business Suite Actualizar
XRay Eliminar
Tabla 78 Anlisis de Brechas - Arquitectura de Aplicaciones
260
Los GAPs encontrados en la arquitectura de aplicaciones son:
GAP1: Eliminar aplicaciones redundantes para la Gestin Comercial y Gestin de

Facturacin.
GAP2: Actualizar la aplicacin Oracle EBS para garantizar la centralizacin,

alineamiento y optimizacin de actividades de los procesos Gestin Comercial, Gestin
de Proyectos y Gestin de Facturacin. Esta actualizacin incluye la configuracin en el
sistema para la gestin de clientes, gestin de proyectos, generacin de reportes de
seguimiento y avance de proyectos, y facturacin.
GESTIN DE RIESGOS
Para identificar los factores de riesgo que pueden poner en peligro el desarrollo del proyecto
se emplea la matriz de probabilidad e impacto definida por el PMBOK.

Escala Relativa Probabilidad Escala Relativa Impacto

Nada probable 0.10 Muy bajo 0.05
Poco probable 0.30 Bajo 0.10
Medianamente probable 0.50 Moderado 0.20
Bastante probable 0.70 Alto 0.40
Muy probable 0.90 Muy alto 0.80

siguientes colores:

Matriz de riesgos
Debido a que la integracin es un proyecto interno
No disponibilidad de de la organizacin, la asignacin de los consultores Proponer un esquema de
recursos al 100% para podra verse afectada por la necesidad de su trabajo de doble turno para no
1 0.50 0.80 0.40
el desarrollo del participacin en proyectos externos facturables. afectar los tiempos del plan de
proyecto. Ello podra conllevar a una desviacin de tiempos proyecto.
estimados para el proyecto.
Establecer cronogramas de
Los usuarios clave son los gerentes de lnea de
reuniones con los usuarios
Falta de negocio, la PMO, la asistente contable, y la
clave de manera semanal o en
2 involucramiento de asistente de recursos humanos, quienes muchas 0.50 0.80 0.40
momentos donde la carga
usuarios clave. veces debido a su carga laboral diaria no pueden
laboral no sea tan exigente para
participar al 100% en las definiciones del proyecto.
ellos.
El mantenimiento de los servidores de Oracle no
est a cargo del personal de TI de la organizacin Implementar operaciones de
Posibles problemas de
3 sino que se da de manera externa. Ello ocasiona que 0.30 0.40 0.12 mantenimiento preventivo de
infraestructura.
algunas veces la atencin de problemas con los los servidores.
servidores no sea inmediata.
263
Matriz de riesgos
Actualmente, los Gerentes de Lnea de Negocio Concientizar a los Gerentes de
estn habituados al manejo de sus tareas de manera las Lneas de Negocio sobre la
manual e independiente, por lo que se puede importancia y los beneficios
4 Resistencia al cambio. 0.30 0.40 0.12
presentar un malestar respecto a los nuevos que trae consigo la integracin
procedimientos a considerar en la integracin de las de la informacin en una nica
aplicaciones. plataforma.
Falta de compromiso o desconocimiento de algunas Establecer reuniones de control
Definicin incorrecta
tareas por parte de los involucrados al momento de una vez por semana para
5 del alcance del 0.30 0.40 0.12
establecer las definiciones de los requerimientos del revisar los avances del
proyecto.
proyecto. proyecto.
Asignacin de usuarios clave a actividades ajenas al Coordinar con las reas
Rotacin de los
proyecto, que puedan generar retrasos en el plan de correspondientes para asegurar
6 usuarios clave del 0.10 0.40 0.04
trabajo, o conllevar a la definicin errada de la participacin ininterrumpida
proyecto.
requerimientos. de los usuarios clave.
Tabla 49 Matriz de Riesgos

A nivel de Gestin de Servicios TI:
Se propone la aplicacin del marco de trabajo planteado por ITIL para dar soporte al servicio
de Mantenimiento y Desarrollo de Software en la integracin de las aplicaciones que
soportan los procesos de Gestin Comercial, Gestin de Proyectos y Gestin de Facturacin.
La medicin del servicio de Mantenimiento y Desarrollo de Software, durante la fase de

implementacin, se llevar a cabo mediante el control del cumplimiento de las tareas
establecidas en el plan de trabajo del proyecto. Esta actividad se realizar semanalmente de
manera conjunta con el equipo de trabajo.
Posteriormente, en la etapa de soporte del proyecto se propone el uso de una Aplicacin Web
para gestionar las incidencias presentadas. Dicha aplicacin deber permitir el anlisis de las
siguientes mtricas:
PROCESO DE MANTENIMIENTO Y DESARROLLO DE

SOFTWARE
Mtrica 1: Respuesta de atencin ante un requerimiento.
Descripcin breve:
Esta mtrica permite analizar qu tan eficiente es el servicio de atencin de requerimientos
una vez que se ha ingresado su solicitud de atencin. El tiempo mximo de respuesta de
atencin estar en funcin de la prioridad de stos:
265
Urgente 2 horas
Alto 16 horas
Medio 30 horas
Bajo 48 horas
Urgente: Solicitud con un tiempo de atencin crtico e importante que afectan o podran
afectar la operacin del sistema
Alto: Solicitud con un tiempo de atencin importante que no afecta directamente la

operacin del sistema pero es necesario para cerrar alguna transaccin.
Medio: Solicitud con un tiempo de atencin intermedio. Son los requerimientos generales
que normalmente no afectan a la operacin del sistema.
Bajo: Solicitud con un tiempo de atencin menor.
Medir la eficiencia del servicio en la atencin de requerimientos.
Frmula:
Tiempo de Respuesta = (Fecha y Hora de fin de atencin) - (Fecha y Hora registro del
requerimiento).
Posteriormente, se medir el porcentaje de atencin de requerimientos dentro del tiempo

establecido.
X(%) = (Cantidad de requerimientos atendidos dentro del tiempo establecido) / (Total de

requerimientos reportados)
Interpretacin:
X = Porcentaje de cumplimiento del nivel de servicio.

Eficiente 95% <= X <= 100%
Normal 85% < X < 95%
Crtico X < 85%
Mtrica 2: Tiempo de correccin de incidentes reportados.

Descripcin breve:
Esta mtrica permite analizar el tiempo utilizado en la atencin de un desarrollo y/o
configuracin solicitada. El tiempo mximo de atencin de errores estar en funcin de la
prioridad de estos:

Urgente 0.5 horas
Alto 4 horas
Medio 8 horas
Bajo 16 horas
Medir la eficiencia del servicio en la atencin de una solicitud de desarrollo y/o adecuacin
de acuerdo al nivel de servicio acordado con el cliente.
Frmula:
Tiempo de Correccin = (Fecha y Hora de fin de correccin) - (Fecha y Hora de inicio de

correccin).
Posteriormente, se medir el porcentaje de correcciones realizadas dentro del tiempo

establecido:
X(%) = (Cantidad de correcciones dentro de tiempo establecido) / (Total de solicitudes de

correccin reportadas)
Interpretacin:
X = porcentaje de cumplimiento del nivel de servicio.

Eficiente 80% <= X <= 100%
Normal 70% < X < 80%
Crtico X < 70%
La seleccin de la Aplicacin Web para la gestin de los requerimientos se encuentra en

proceso de evaluacin.
Adems, se realizar la implementacin de un repositorio central para la gestin de

documentacin de los requerimientos. La herramienta a emplear ser MS SharePoint.
PROCESO DE GESTIN DE CAMBIOS
ELEMENTOS DE CONFIGURACION SUJETOS A CAMBIOS

Los elementos de configuracin constituyen cualquier producto cuyo cambio pueda resultar
crtico para el desarrollo del proyecto. Adems, no solo se deben tomar en cuenta los
productos finales que se entregan al cliente como el mantenimiento y desarrollo de software,
sino tambin productos que son elaborados a lo largo del desarrollo del proyecto como lo es
la documentacin.
Los elementos de configuracin cuyos cambios son gestionados a travs de este proceso son:
Business Blue Print.
Requerimientos de desarrollo de software (RFC).
Diseo de prototipos.
Cdigo fuente.
Plan de pruebas.
Informe de cierre de proyecto.
PROCESO DETALLADO
A continuacin, se presenta el diagrama genrico del proceso de gestin de cambios que
aplica a la propuesta de integracin.
Figura 20 Diagrama de Flujo Detallado del Proceso de Gestin de Cambios

271
HERRAMIENTAS Y PLANTILLAS
Herramientas
Actualmente, no se cuenta con una herramienta que permita el ingreso de solicitudes de
cambio. No obstante, se propone el uso de una aplicacin centralizada para cumplir con este
cometido.
1. Aplicacin Web: Permite el ingreso y actualizacin continua de las solicitudes de cambio.

De esta manera, el rol interesado puede darle seguimiento en lnea a la situacin de cada
solicitud de cambio.
Plantillas
1. Formato de RFC: Cada solicitud de cambios notificada se describe y detalla debidamente
en un documento llamado Request For Change (RFC). Ver anexo 3.
METRICAS PARA CONTROLAR EL SERVICIO
Mtrica 1: Porcentaje de RFCs registrados que hayan sido atendidos fuera del tiempo
estimado.
Descripcin breve:
Permite medir el porcentaje de solicitudes de cambio que no han sido atendidas dentro de los
tiempos estimados.
Identificar las solicitudes de cambio que han excedido el tiempo estimado de implementacin
para un determinado periodo de tiempo.
272
De lo registrado en la Aplicacin Web se toman los siguientes datos:
Todos los RFCs cuya fecha de cierre se encuentre fuera de la fecha lmite estimada.
Se obtienen los elementos de configuracin, el motivo del desfase de tiempos, el tipo de

impacto y riesgos considerados.
Frmula:
__Cantidad de RFCs cerrados fuera de fecha__
X(%) =
Cantidad de RFC registradas
Interpretacin:
X = Porcentaje de RFCs y cerrados fuera de fecha.

Normal 0% <= x <= 10%
Observado 10% < x <= 25%
Crtico x < 25%
Tabla 47 Interpretacin de Mtrica 1 para controlar el Servicio Control de Cambio

PROCESO DE PRUEBA DEL SERVICIO
En la siguiente seccin describiremos el proceso de realizacin de pruebas tanto para
requerimientos funcionales como tcnicos.
Objetivos de la prueba
Validar que la atencin de los requerimientos cubra cada uno de los puntos detallados por
el usuario.
Validar que las adecuaciones realizadas no interfieran con funcionalidades ya existentes.
Minimizar el nmero de incidentes que se producen en el ambiente de Produccin.
Pre-requisitos para la realizacin de la prueba
Los casos de prueba deben acompaar el requerimiento alcanzado por el usuario.
Se debe contar con datos en el ambiente de Desarrollo y/o Calidad, dependiendo del
ambiente destinado por el cliente, para la realizacin de las pruebas unitarias.
Caractersticas del ambiente de pruebas

Para la realizacin de pruebas de los requerimientos atendidos es necesario contar con
ambientes que garanticen la correcta ejecucin de:
Pruebas Unitarias: Realizadas por el Consultor Senior y/o Desarrollador en funcin de los
casos de prueba alcanzados como parte del requerimiento a atender.
Pruebas de Integracin: Realizadas por el Consultor Senior y/o Desarrollador cuando la

atencin del requerimiento pueda afectar a funcionalidades ya existentes o se vea
comprometida la integracin de otros mdulos.
Pruebas de Sistemas: Realizadas por el usuario con datos similares a los del ambiente de
Produccin.
Pruebas de Aceptacin: Realizadas por el usuario para dar la conformidad de lo realizado.

Se debe tener en cuenta que la realizacin de estas pruebas se debe realizar dentro de un
ambiente con datos y escenarios de prueba tan iguales a los del ambiente Productivo. La
asignacin de servidores estar en funcin del landscape del cliente.
Proceso Detallado
En este proceso participan los roles de:
Tester, que es la persona encargada de realizar atender el requerimiento y llevar a cabo la

realizacin de pruebas unitarias. Esta persona puede ser el Consultor Senior o el
Desarrollador.
Usuario, que es la persona encargada de realizar las pruebas de aceptacin de lo realizado.
Figura 21 Diagrama de Flujo Detallado del Proceso de Prueba del Servicio

Herramientas:
1. Para el manejo centralizado de la documentacin de pruebas se utilizar Microsoft
SharePoint.
Plantillas:
1. Los requerimientos, adems de ser registrados dentro de la Aplicacin Web destinada
para dicho fin, se debern de especificar dentro del formato establecido por el objeto de
estudio. Este formato es establecido dentro de la seccin de Anexos.
2. Scripts de pruebas.
Mtrica 1: Nmero de rechazos por pruebas integrales.
Descripcin breve:
Esta mtrica permite analizar la calidad del servicio entregado al cliente y que tan minuciosas
son las tareas de anlisis y pruebas de parte del equipo de Mantenimiento y desarrollo de
software. La medicin se realizar desglosando la informacin de los requerimientos por
mdulo SAP y nivel de prioridad.
Medir la eficiencia del servicio de atencin de requerimientos.
Para el anlisis de la mtrica se tomar en cuenta la informacin del Aplicativo Web utilizado
para el registro de requerimientos. La medicin se realizar en base a todos los
requerimientos registrados en el mes que se desee evaluar.
Frmula:
La presente frmula es aplicable a todos los mdulos de SAP y a los 4 niveles de prioridad
establecidos (Urgente, Alto, Medio y Bajo):
X = nmero de rechazos registrados / nmero de requerimientos alcanzados
Interpretacin:
X = Promedio de rechazos registrados.
Nivel de Prioridad
Interpretacin Urgente Alto Medio Bajo
Eficiente X=0 X <= 1 X <= 2 X <= 4
Normal X=0 X=2 2 < X <= 4 X=5
Crtico X >= 1 X>2 X>4 X>5
Tabla 48 Nivel de Prioridad de Mtrica 1: Nmero de rechazos por pruebas integrales

COSTOS Y RECURSOS REQUERIDOS
El costo aproximado de la implementacin del proyecto de integracin de Oracle EBS sera
de S/. 120,000.00 en un periodo de trabajo de 7 meses.
Adems, la cantidad de recursos requeridos para llevarlo a cabo se detalla en el siguiente

cuadro:
Recurso Cantidad
Jefe de Proyecto 1
1 CRM
Consultor Senior 1 Finanzas y Compras
1 Recurso Humano
Desarrollador 2
Tabla 82 Recursos Requeridos para Implementacin de Propuesta
A nivel de Recurso Profesional

Se propone la realizacin de una implementacin incremental enfocada a la Lnea de Negocio
de Service Management Oracle, encargada de llevar a cabo la integracin de las aplicaciones
que soportan los procesos de Gestin Comercial, Gestin de Proyectos y Gestin de
Facturacin. Se debe tener en cuenta que en el captulo 2 del presente documento se realiz el
anlisis sobre los roles manejados para el proceso de Mantenimiento y Desarrollo de
Software de la Unidad de Negocio SAP aplicando el estndar PSP y TSP. El mismo anlisis
ser desarrollado para los roles involucrados en la Lnea de Negocio de Service Management
Oracle, que son los mismos de la Unidad de Negocio SAP.
A continuacin se muestra la propuesta de implementacin del marco de trabajo de P-CMM,
dividido en 5 fases:
Figura 45 Modelo de Implementacin de P-CMM
Fase 0: Fase inicial que cuenta con las siguientes actividades:
Buscar el apoyo de la Alta Gerencia: Dar a conocer la necesidad de mejora del recurso
humano empleando las mejores prcticas de P-CMM, y realizar una presentacin del plan
piloto a llevarse a cabo sobre una Lnea de Negocio especfica.
Establecer conciencia sobre la necesidad de mejora: Difundir al personal de la

organizacin sobre la propuesta presentada a la Alta Gerencia con relacin al plan de
desarrollo de capacidades y competencias.
Disear plan de implementacin:
- Identificar los roles dentro de la Lnea de Negocio seleccionada para el piloto de la

implementacin.
- Identificar a un representante de dicha Lnea de Negocio que se encargue de

comunicar la situacin actual y problemtica del personal.
- Definir formatos para la evaluacin de competencias del personal tanto a nivel interno
(dentro de la organizacin) como externo (de parte del cliente).
- Establecer mtricas, periodicidad de evaluaciones, y el formato de presentacin de

resultados.
Fase 1: Fase de anlisis del personal que cuenta con las siguientes actividades:
Definir perfiles: Identificar las habilidades blandas, duras, inteligencias, y determinar el

nivel requerido dentro de la taxonoma de Bloom para cada uno de roles en la Lnea de
Negocio seleccionada.
Realizar anlisis de brechas: Verificar los gaps entre las capacidades actuales del personal
y los perfiles definidos previamente.
Presentar informe de resultados: Elaborar y dar a conocer los resultados del anlisis
realizado al personal de la Lnea de Negocio a la Alta Gerencia.
Comunicar resultados al personal: Dar a conocer los resultados del anlisis realizado al
personal evaluado de la Lnea de Negocio para generar conciencia de mejora y
participacin en el proceso de desarrollo de capacidades.
Fase 2: Fase de desarrollo de capacidades que cuenta con las siguientes actividades:
Definir plan de desarrollo de capacidades: De acuerdo al anlisis realizado se elabora un

plan para promover el desarrollo de capacidades que requiere el personal.
Ejecucin de plan de desarrollo de capacidades: Puesta en marcha del plan definido
previamente.
Fase 3: Fase de evaluacin que cuenta con las siguientes actividades:
Realizar evaluacin continua del personal: Dar seguimiento al cumplimiento de las

prcticas establecidas para el desarrollo de capacidades.
Aplicar mtricas: Analizar los indicadores establecidos para la medicin del desarrollo
del personal. Por ejemplo:
Tiempo de respuesta de atencin ante un requerimiento.
Tiempo de correccin de incidentes reportados.
Porcentaje de RFCs atendidos fuera del tiempo estimado.
Nmero de rechazos por prioridad en periodo de pruebas.
Elaborar y comunicar resultados: Dar a conocer los resultados obtenidos a la Alta

Gerencia y al personal de la Lnea de Negocio evaluada.
Fase 4: Fase de implementacin que cuenta con la siguiente actividad:
Implementar reas de proceso y prcticas: Identificar las reas de proceso y seleccin de

prcticas a implementar en la Lnea de Negocio.
A continuacin, se presentan el conjunto de habilidades blandas y duras, inteligencias y el

nivel dentro de la Taxonoma de Bloom requerido para cada rol de la Lnea de Negocio de
Service Management Oracle, indicando el grado de dominio esperado para cada uno de estos.
Habilidades Blandas:
Jefe de Consultor
Habilidades Blandas Desarrollador
Proyecto Senior
Comunicacin Asertiva 3 3 2
Determinacin de metas 3 2 2
Escucha activa 3 3 3
Respeto a las opiniones 3 3 3
Sociabilidad 3 3 2
Empata 3 3 2
Trabajo en equipo 3 3 3
Capacidad para resolver problemas 3 3 2
Proactividad 3 3 3
Capacidad de redaccin 3 3 3
Capacidad de anlisis 3 3 3
Seguridad Personal 3 3 2
Tolerancia a la presin 3 2 2
Orden 3 3 3
Liderazgo 3 3 2
Tabla 13 Matriz de Habilidades Blandas vs. Roles
Habilidades Duras:
Jefe de Consultor
Habilidades Duras Desarrollador
Proyecto Senior
Organizacin y Planificacin 3 2 1
Desarrollo de Personas 3 2 1
Jefe de Consultor
Habilidades Duras Desarrollador
Proyecto Senior
Negociacin y Habilidades Comerciales 3 2 1
Direccin de equipos de trabajo 3 2 1
Pensamiento Analtico 3 2 2
Diagnstico 3 3 2
Diseo 2 3 3
Implementacin 3 2 2
Tabla 14 Matriz de Habilidades Duras vs. Roles
Inteligencias:
Jefe de Consultor
Inteligencias Desarrollador
Proyecto Senior
Social 3 3 2
Verbal 3 3 2
Personal 3 3 3
Creativa 2 3 2
Tabla 15 Matriz de Inteligencias vs Roles

Nivel requerido de acuerdo a la Taxonoma de Bloom:
En los siguientes cuadros se presenta, de acuerdo a los niveles de la Taxonoma de Bloom,
cada una de las condiciones que se deben cumplir para los roles identificados:
Jefe de Proyectos:

Escucha activa.
Sociabilidad.
Empata.
Conocimiento Experiencia en Gestin de Proyectos y Gestin de Personal. Respeto a las opiniones.
Trabajo en equipo.
problemas.
Liderazgo.
Creacin de condiciones adecuadas para un trabajo eficiente de equipo, con la finalidad Comunicacin Asertiva.
de alcanzar los objetivos y mantener una eficiente comunicacin a todos los niveles. Determinacin de metas.
Comprensin Analiza y planea la ejecucin de proyectos estableciendo metas de cumplimiento en Capacidad de anlisis.
concordancia con los objetivos generales de los mismos. Capacidad para resolver
Identifica y programa la adquisicin de nuevo personal, bienes y/o servicios necesarios problemas.
285
para el desarrollo del proyecto.
Identifica riesgos que puedan complicar la correcta ejecucin de los proyectos.
Establecer mtodos, tcnicas y herramientas a utilizar por el equipo del proyecto.
Definir perfiles para que el equipo del proyecto y las responsabilidades de cada uno.
Definir mtricas para medicin de rendimiento de proyectos y miembros del equipo.
Seleccin de personal basado en anlisis de habilidades y competencias.
Proactividad.
Administracin eficiente de recursos humanos, materiales y presupuestos asignados al
proyecto.
Aplicacin Seguridad Personal.
Aplicacin de metodologa ASAP para la implementacin de proyectos.
Mitigacin de riesgos mediante aplicacin de planes definidos de acuerdo al tipo de
Liderazgo.
vulnerabilidad.
Identificacin y anlisis de puntos crticos en el desarrollo de cada fase del proyecto. Escucha activa.
Identificacin y anlisis de causas de retraso en los proyectos y las alternativas de Capacidad para resolver
Anlisis solucin a aplicar para ello. problemas.
Evaluacin de factores internos y externos que puedan desestabilizar la armona del Capacidad de anlisis.
equipo de trabajo. Orden.
Formulacin de propuestas de mejora, basado en lecciones aprendidas, para afinar la Capacidad de redaccin.
Sntesis
calidad del servicio de consultora y el proceso de desarrollo de proyectos. Orden.
Evaluacin de metodologas y tecnologas que soporten las propuestas de mejora
Evaluacin planteadas.
Orden.
Evaluacin de mtricas de rendimiento de proyectos y personal.
Tabla 16 Actividades del Jefe de Proyecto por Nivel de la Taxonoma de Bloom
De no alcanzarse el nivel de Evaluacin dentro de la Taxonoma de Bloom, se debera iterar al nivel de Anlisis, ya que este nivel proporciona la
base para la definicin de propuestas de mejora y evaluacin de mtricas. Asimismo, se debern reforzar las habilidades blandas asociadas a
dicho nivel.
Consultor Senior:

Escucha activa.
Sociabilidad.
Empata.
Experiencia de nivel funcional en los mdulos de SAP y/o conocimiento avanzado de su
Conocimiento lenguaje de programacin ABAP.
Trabajo en equipo.
Capacidad para gestin de proyectos y personal.
problemas.
Liderazgo.
Planteamiento de soluciones que permitan satisfacer los requerimientos recibidos del Comunicacin Asertiva.
cliente. Capacidad para resolver
Comprensin Elaboracin de plan para el seguimiento de atencin de los requerimientos. problemas.
Definir la arquitectura de hardware y software, componentes, mdulos y datos para Capacidad de anlisis.
satisfacer los requerimientos del proyecto. Orden.
Atencin de requerimientos de acuerdo a lo planificado. Proactividad.
Aplicacin
Coordinacin y ejecucin de acciones en apoyo a la gestin de proyectos. Capacidad de anlisis.
Seguridad Personal.
Liderazgo.
Identificacin de alternativas de solucin a problemticas encontradas en el relevamiento
de procesos, evaluando la factibilidad de su aplicacin. Escucha activa.
Inspeccin y deteccin de errores en entregables. Capacidad para resolver
Anlisis
Investigacin de nuevas tendencias tecnolgicas que permitan incrementar el valor de los problemas.
entregables y la calidad del servicio. Capacidad de anlisis.
Anlisis de propuestas de mejora del equipo de trabajo.
Elaboracin de plan de mejoras continuas adaptable al proceso de mantenimiento de
software. Capacidad de redaccin.
Sntesis
Establecer un registro de lecciones aprendidas que permita identificar futuros problemas Orden.
en el desarrollo del proceso de mantenimiento de software.
Descripcin del plan de mejoras contina con los Jefes de Proyecto argumentando Capacidad de anlisis.
Evaluacin
ventajas de su implementacin. Orden.
Tabla 17 Actividades del Consultor Senior por Nivel de la Taxonoma de Bloom

De no alcanzarse el nivel de Evaluacin dentro de la Taxonoma de Bloom, se debera iterar al nivel de Anlisis, ya que este nivel permite
identificar opciones de mejora en funcin de las lecciones aprendidas en el desarrollo de los proyectos. Asimismo, se debern reforzar las
Desarrollador:

Escucha activa.
Conocimiento del lenguaje de programacin ABAP y mejores prcticas de
Conocimiento Trabajo en equipo.
programacin.
problemas.
problemas.
Comprensin Planteamiento de soluciones aplicables a los requerimientos asignados.
Orden.
Atencin de requerimientos de acuerdo a lo planificado de acuerdo a los estndares
Proactividad.
manejados por la organizacin.
Aplicacin Capacidad de anlisis.
Elaboracin de documentacin de calidad que soporte el desarrollo realizado para cubrir
la atencin de los requerimientos.
Identificacin de alternativas de solucin a problemticas encontradas en el relevamiento Escucha activa.
de procesos, evaluando la factibilidad de su aplicacin. Capacidad para resolver
Anlisis
Anlisis de performance y oportunidades de mejora en desarrollos propios y/o del problemas.
cliente. Capacidad de anlisis.
Capacidad de redaccin.
Sntesis Elaboracin de propuestas que permitan mejorar la calidad de los entregables.
Orden.
Evaluacin No requerido
Tabla 18 Actividades del Desarrollador por Nivel de la Taxonoma de Bloom

De no alcanzarse el nivel de Sntesis dentro de la Taxonoma de Bloom, se debera iterar al
nivel de Comprensin con la finalidad de entender de manera adecuada la problemtica
planteada por el cliente, y redefinir la solucin a aplicar. Asimismo, se debern reforzar las
La decisin de realizar la implementacin de manera incremental permitir realizar un

seguimiento ms detallado del desempeo del personal involucrado, facilitando la
identificacin y aplicacin de ajustes que ayuden a garantizar el xito de la implementacin.
De esta manera, se asegura de que al replicar el modelo en las otras Lneas de Negocio, se
optimice el tiempo de implementacin y se obtengan resultados positivos.
Evaluacin de Habilidades Blandas

Para la evaluacin de las habilidades blandas se llevarn a cabo las siguientes actividades:
Para el personal que postula:
Se solicitarn referencias de trabajos previos de manera que se cuente con una visin
general del postulante.
Se aplicarn evaluaciones de simulacin de casos y juego de roles para identificar

fortalezas y debilidades.
Para el personal actual:
292
Se solicitarn evaluaciones de desempeo a los clientes donde han sido asignados. La
periodicidad de dichas evaluaciones depender de la duracin de su participacin en los
proyectos del cliente.
Se solicitarn evaluaciones de desempeo a los jefes inmediatos superiores. La

periodicidad de dichas evaluaciones ser semestral.
Evaluacin de Habilidades Duras

Para la evaluacin de las habilidades duras se llevarn a cabo las siguientes actividades:
Para el personal que postula:
Se realizarn evaluaciones de conocimiento de acuerdo al perfil requerido por la

organizacin.
Para el personal actual:
Se realizarn evaluaciones de acuerdo a las mtricas definidas para el proceso de

Mantenimiento y Desarrollo de Software, y Gestin de Cambios:
- Respuesta de atencin ante un requerimiento.
- Tiempo de correccin de incidentes reportados.
- Porcentaje de RFCs registrados que hayan sido atendidos fuera del tiempo estimado.
GESTIN DE RIESGOS
Los principales elementos de riesgo identificados son:
N Elemento de Riesgo Probab. Impacto Resultado Estrategia de mitigacin
Concientizar a la gerencia sobre la necesidad de mejorar el desempeo laboral mediante
1 Falta de soporte gerencial 0.50 0.40 0.20
la implementacin de un modelo de madurez de capacidades del personal.
Desconocimiento de la Formar un comit, con la participacin de un representante de cada unidad de la
2 0.30 0.40 0.12
problemtica laboral organizacin, para identificar y evaluar los problemas de la fuerza de trabajo.
Conformismos con el nivel de Evaluar de manera continua las competencias del personal para verificar el
3 0.30 0.40 0.12
madurez 3 - Definido cumplimiento de las prcticas de dicho nivel.
Revisar el propsito, objetivos, prcticas y compromisos de un nivel de madurez para
4 Fiebre del nivel de madurez 0.50 0.40 0.20
determinar si se cumplen. Caso contrario, no se puede aspirar a dicho nivel.
Evidenciar el cumplimiento de todos los requisitos de un determinado nivel de madurez
5 Salto de nivel de madurez 0.30 0.40 0.12
antes de pasar al siguiente.
Mejorar la implementacin de las reas de proceso de manera que se evalen a detalle
6 Descarte de reas de proceso 0.70 0.40 0.28
antes de tomar una decisin precipitada.
Implementacin de prcticas
Respetar el orden de implementacin de las prcticas de acuerdo al nivel de madurez de
7 obviando la secuencia del 0.70 0.40 0.28
la organizacin.
nivel de madurez
Tabla 3 Matriz de Elementos de Riesgo del Nivel de Madurez

294
Finalmente, uno de los objetivos de la propuesta planteada es asegurar el nivel de madurez
alcanzado en la organizacin, ya que por el tamao de la misma no se justifica un salto de
nivel, por el momento. Esto se debe, bsicamente, a que para realizar el avance de nivel se
requiere de un compromiso de tiempos y presupuesto que por el momento est destinado a
otras actividades.
CONCLUSIONES
1. La aplicacin de cada uno de los estndares revisados no se puede dar en su totalidad, en

su lugar se deben seleccionar las mejores prcticas de cada uno de ellos que mejor se
ajusten a la realidad de la organizacin.
2. El apoyo de la Alta Gerencia constituye el ms importante de los pilares para la

evaluacin e implementacin de la solucin.
3. El mayor activo de la organizacin es el recurso humano; por lo tanto, es de suma

importancia la participacin y el compromiso del personal de la organizacin en el
desarrollo de la solucin propuesta.
4. Es necesario mantener una evaluacin constante de cada uno de los aspectos envueltos en
la solucin para identificar posibles situaciones que pongan en riesgo el cumplimiento de
los objetivos planteados.
5. Se deben definir hitos en la implementacin de la solucin que permitan mantener

informados a la Alta Gerencia y al personal de la organizacin sobre el desarrollo de la
misma.
295
CONCLUSIONES
1. Se ha logrado establecer una matriz que permite identificar los componentes del rea de
TI que participan en los procesos estratgicos de la organizacin bajo los lineamientos de
Arquitectura Empresarial. Esto permitir garantizar la trazabilidad de dichos componentes
y facilitar las tareas de mejora de los procesos con un mayor control de los riesgos
asociados. De esta manera se cumple con lo indicado en los objetivos especficos OE1 y
OE2.
2. Se ha elaborado una propuesta de Arquitectura Empresarial basado en el anlisis de

GAPS existentes entre la situacin actual de la organizacin y la situacin objetivo a la
que se espera llegar. Dicha propuesta abarca procesos estratgicos, proceso de
mantenimiento y desarrollo de software y recurso humano. De esta manera se cumple con
lo indicado en el objetivo especfico OE3.
3. Se ha logrado redefinir el proceso de Mantenimiento y Desarrollo de Software en base a

la inclusin de una aplicacin que apoye en la gestin de los requerimientos reportados
por los clientes. De esta manera, adems, se contar con mtricas en tiempo real que
permitan controlar la calidad del servicio que se est brindando. De esta manera se
cumple con lo indicado en los objetivos especficos OE4 y OE5.
4. Bajo las prcticas sugeridas por el estndar P-CMM se ha conseguido redefinir los
perfiles del personal requerido para cubrir el proceso de Mantenimiento y Desarrollo de
Software, permitiendo elevar la calidad del proceso y reorientar esfuerzos en mejorar las
capacidades del personal. De esta manera se cumple con lo indicado en los objetivos
especficos OE6.
5. Se ha conseguido la aprobacin de la Alta Gerencia para llevar a cabo un proyecto piloto
para el desarrollo y seguimiento de las capacidades del personal segn lo indicado por el
estndar PSP y TSP. Se tomar en cuenta, adems, a las mtricas definidas en el proceso
de Mantenimiento y Desarrollo de Software como fuente de informacin para medicin
de desempeo. De esta manera se cumple con lo indicado en los objetivos especficos
OE7 y OE8.
6. Se ha conseguido elaborar una propuesta de trabajo que rescata las mejores prcticas de
cada uno de los estndares revisados en el desarrollo del proyecto: P-CMM, ITIL y
TOGAF, con la finalidad de armar un marco de trabajo que se ajuste a la realidad de la
organizacin y que soporte el proceso de Mantenimiento y Desarrollo de Software
aplicable a los procesos estratgicos definidos en el anlisis de Arquitectura Empresarial.
RECOMENDACIONES
1. Concientizar a la Alta Gerencia sobre la importancia de contar con una Arquitectura

Empresarial que permita el alineamiento de los procesos de negocio con los objetivos de
la organizacin. Actualmente, la gerencia de TSNET S.A. se encuentra interesada en la
implementacin de la presente propuesta de solucin que le permitir mejorar sus
procesos de negocio soportados en tecnologa de informacin.
2. Revisar y redisear, de ser necesario, el portafolio de servicios de TI ya que conforman la

carta de presentacin hacia los clientes. Y si adicionalmente a ello no se cuenta con un
plan de capacidades bien definido o no se sabe llevar de manera adecuada una gestin del
cambio no se alcanzar el nivel esperado de satisfaccin del cliente.
3. Evaluar las ventajas y desventajas de los diversos estndares o marcos de trabajo para los
diferentes propsitos de la organizacin: Recurso Profesional, Servicios en TI o
Arquitectura Empresarial ya que se debe tener en consideracin que no necesariamente se
deben implementar en su totalidad. En su defecto, se deben tomar las mejores prcticas y
alineamientos que se ajusten a la realidad de la organizacin.
GLOSARIO DE TRMINOS
1. Framework: Marco de referencia conformado por componentes que actan como base
para la estructuracin y ensamble de componentes en construcciones ms complejas.
2. PLE: Aplicativo desarrollado por la SUNAT que se instala en la computadora del

contribuyente y le permite generar el Libro Electrnico en el Sistema de Libros
Electrnicos SLEPLE y obtener la constancia de recepcin respectiva.
3. Stakeholder: Todo aquel que puede afectar o ser afectado por las actividades de los
procesos de negocio de una organizacin.
SIGLARIO
ADM: Architecture Development Method.
AE: Arquitectura Empresarial.
EBS: E-Business Suite.
IDEAL: Inicializacin, Diagnstico, Establecimiento, Accin, Levantamiento.
ITIL: Information Technologies Infraestructure Library.
LAP: Lima Airport Partners.
P-CMM: Personal Capability Maturity Model.
PEE: Plan Estratgico Empresarial.
PETI: Plan Estratgico de Tecnologa de Informacin.
PLE: Programa de Libros Electrnicos.
PMBOK: Project Management Body Of Knowledge.
PSP: Personal Software Process.
RFC: Request For Change.
SAP: System, Applications and Products.
SEI: Software Engineering Institute.
SLA: Service Level Agreement.

SLE: Sistema de Libros Electrnicos.
SUNAT: Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administracin Tributaria.
TI: Tecnologa de la Informacin.
TOGAF: The Open Group Architecture Framework.
TSP: Team Software Process.
UAT: User Acceptance Testing.

BIBLIOGRAFA
HUMPHREY Watts S. (2000) The Personal Software ProcessSM (PSPSM)
DAVIS Noopur. MULLANEY Julia (2003) The Team Software ProcessSM (TSPSM) in
Practice: A Summary of Recent Results
CURTIS Bill. HEFLEY William E. MILLER Sally A (2001) People Capability Maturity

Model (P-CMM ) Versin 2.0
Diccionario de Competencias TSNET (2007) Documento del objeto de estudio TSNET S.A.
en el cual se describen las competencias del personal a nivel organizacional, gerencial,
funcional y tcnico.
MOF: Manual Organizacional de Funciones (2007) Documento de gestin del objeto de

estudio TSNET S.A. en el cual se describen las funciones especficas de cada rol de la
organizacin.
Project Management Institute (2013). Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos
(Gua del PMBOK) - Quinta Edicin
TOGAF Version 9.1, an Open Group Standard (2015)

(http://pubs.opengroup.org/architecture/togaf9-doc/arch/index.html) Sitio web oficial;
contiene la informacin detallada del marco de trabajo TOGAF (Consulta 9 de diciembre).
Microsoft Dynamics CRM (2015) (http://www.microsoft.com/es-pe/dynamics/CRM.aspx)

Sitio web oficial; contiene la informacin detallada de la solucin (Consulta 12 de
diciembre).
Oracle E-Business Projects (2015)
(http://www.oracle.com/us/products/applications/ebusiness/projects/053961.html) Sitio web
oficial; contiene informacin detallada de la solucin (Consulta 12 de diciembre).
ANEXOS
ANEXO 1: FORMATO TCNICO-FUNCIONAL

ANEXO 2: FORMATO DE SCRIPTS DE PRUEBAS
ANEXO 3: FORMATO DE MANUAL DE USUARIO

ANEXO 4: FORMATO acta de aceptacin del servicio
ANEXO 5: FORMATO DE REPORTE DE INCIDENCIA

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Propuesta de una arquitectura empresarial para una empresa de

Item type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Or Alvarado, Erick Alexander; Valdespino Alvarez,

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Downloaded 2-nov-2017 16:40:46

Link to item http://hdl.handle.net/10757/605431

DIVISIN DE ESTUDIOS PROFESIONALES PARA EJECUTIVOS

CARRERA DE INGENIERA DE SISTEMAS

PROPUESTA DE UNA ARQUITECTURA

PROYECTO PROFESIONAL PRESENTADO POR:

OR ALVARADO, ERICK ALEXANDER

Lima, Enero de 2016

El presente trabajo desarrolla la propuesta de implementacin de una arquitectura empresarial

El segundo captulo aborda la relacin entre los proyectos de software y el recurso

El documento cierra su contenido con la presentacin de las conclusiones finales,

En la actualidad, las organizaciones, independientemente de su tamao y del sector de su

Para ello, se establecer un modelo de Arquitectura Empresarial, basado en el marco de

Para mejorar continuamente su desempeo, el personal debe utilizar procesos bien

Para producir productos de calidad, el personal debe sentirse responsable de la calidad de

Es ms eficiente prevenir defectos que encontrarlos y arreglarlos.

La manera correcta de hacer un trabajo es siempre la ms rpida y barata.

Los ingenieros conocen ms del trabajo y pueden desarrollar mejores planes.

El seguimiento de un proyecto requiere planificacin detallada y datos exactos.

Para optimizar tiempos, los ingenieros deben equilibrar su carga de trabajo.

Para maximizar la productividad, se debe enfocar primero en la calidad.

Conocimiento: Observar y tener nocin de hechos especficos.

Comprensin: Entender la informacin, captar su significado.

Aplicacin: Hacer uso del conocimiento nuevo.

Anlisis: Encontrar patrones, identificar componentes, organizar datos.

Sntesis: Utilizar ideas para crear otras nuevas, establecer conclusiones.

Evaluacin: Comparar y discriminar ideas, presentar resultados basndose en argumentos

Para ello, define el ciclo de vida de un servicio7 en 5 etapas:

Estrategia del Servicio:

En esta etapa se realiza la seleccin, definicin y posicionamiento de los servicios que se

Diseo del Servicio:

Transicin del Servicio:

Esta etapa est relacionada a la introduccin de nuevos servicios y la gestin de cambios en

Operacin del Servicio:

El modelo de arquitectura empresarial esta soportada en 4 arquitecturas:

Figura 2 Modelo Arquitectura Empresarial

Arquitectura Empresarial potencia a las empresas con un abanico de oportunidades para

Permite conocer el estado ideal al que podra llegar la organizacin y el papel de la

Permite identificar oportunidades de integracin y reutilizacin de aplicaciones de

Establece trazabilidad entre procesos, datos, aplicaciones e infraestructura tecnolgica.

Da flexibilidad. Lleva a la organizacin a estar en la capacidad de responder rpida y

Impulsa el desarrollo de TI en la organizacin pues es ms evidente la importancia de la

De acuerdo a los beneficios que proporciona la Arquitectura Empresarial en las

Visin de la Arquitectura: Establece el alcance, las limitaciones y expectativas de un

Arquitectura de Sistemas de la Informacin: Esta arquitectura provee un mapa de

Arquitectura Tecnolgica: Esta arquitectura provee un mapa de componentes de TI

Planificacin de la migracin: Desarrolla el plan detallado de la implementacin y

Gobierno de la implementacin: Proporciona supervisin arquitectnica para la

Gestin de cambios de la arquitectura: Proporciona seguimiento continuo y un proceso de

10. Microsoft Dynamics CRM (Customer Relationship Management)

11. E-Business Suite(EBS) Project

Alcanzar los niveles de excelencia en la calidad de los servicios de tecnologa de

Mejorar el posicionamiento de la organizacin en el mercado competitivo de tecnologas

Liderar el sector financiero con relacin a tecnologas de informacin.

Fortalecer el grado de fidelizacin de los clientes.

Promover el desarrollo personal y profesional de los trabajadores de la organizacin.

Fuente: Elaboracin Propia

A continuacin, se presenta la matriz de justificacin de los objetivos estratgicos con

Gestin de Asesora Legal