UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

DE LOS LLANOS OCCIDENTALES

EZEQUIEL ZAMORA
Administracin Nocturno

Facilitadora: Participantes:
Ysaida Nez Adriana Solano
CI: 20.612.561

San Fernando, Noviembre de 2017

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 INDICE

INTRODUCCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Antecedentes y evolucin del pensamiento estratgico . . . . . . 4
Estrategia y Direccin Estratgica . . . . . . . . . . . . . . 6
Terminologa usualmente utilizada . . . . . . . . . . . . . . 8
Proceso de planificacin estratgica . . . . . . . . . . . . . 11
Qu es la estrategia? Michael Porter . . . . . . . . . . . . 15
Las cinco P de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Las cuatro perspectivas de la estrategia . . . . . . . . . . . . 21
Tipos de organizacin o configuraciones organizacionales . . . . . 22
Escuelas del pensamiento estratgico . . . . . . . . . . . . 24
Eficiencia, eficacia y productividad . . . . . . . . . . . . . . 27
Principales aspectos de la filosofa organizacional . . . . . . . . 28
Estrategia corporativa y estrategia empresarial . . . . . . . . . 30
CONCLUSIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS . . . . . . . . . . . . . 33

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 INTRODUCCIN

La palabra estrategia se ha utilizado de muchas maneras y en diferentes

contextos a lo largo de los aos. Su uso ms frecuente ha sido en el mbito
militar, donde el concepto ha sido utilizado durante siglos. El trmino
estrategia viene del griego strategos que significa un general. A su vez,
esta palabra proviene de races que significan ejercito y acaudillar. El
verbo griego, stratego significa planificar la destruccin de los enemigos en
razn del uso eficaz de los recursos
En el caso de los empresarios modernos con inclinacin competitiva, las
races del concepto de estrategias se presentan con un atractivo evidente.
Aunque los estrategas de las empresas no proyectan la destruccin de sus
competidores en el mercado, s tratan de vender ms que sus rivales y
obtener ms y mejores resultados que ellos.
El pensamiento estratgico es una combinacin de mtodos analticos y
elasticidad mental utilizados para obtener ventajas competitivas. Es el
cimiento para la toma de decisiones estratgica, ya que garantiza la salud a
largo plazo de la empresa.
Un pensador estratgico eficaz, tiene la capacidad de conectar sus
acciones diarias con los objetivos a largo plazo del negocio. Esto significa
tomar decisiones congruentes con las estrategias de la organizacin y
comprender cuando las propias estrategias necesitan evolucionar en
respuesta a los cambios y virajes potenciales del mercado.
Esta investigacin presenta un minucioso marco conceptual de la Teora
Estratgica, que permitir entender su importancia para la direccin en la
toma de decisiones administrativas.

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ANTECEDENTES Y EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO

La idea del pensamiento estratgico proviene de Henry Mintzberg, un

pensador lder en el campo de la gestin estratgica. Mintzberg considera la
creacin de una estrategia como la creacin y realizacin de una visin -no
nicamente ver hacia el futuro de la organizacin y determinar cul es la
mejor manera de prepararse para ese futuro, sino que tambin examinar los
antecedentes de la organizacin desde numerosos ngulos.
El Pensamiento Estratgico se trata de un proceso reflexivo que determina
la intencin y el perfil estratgico de lo que en verdad la organizacin quiere
llegar a ser. Es el pensamiento estratgico, entonces quien determina la
estrategia, la perspectiva futura de la empresa, a la vez que establece las
bases sobre las que se harn todas las decisiones de planeacin.
Se enfoca en los procesos que dan lugar al desarrollo de la misin de la
empresa, su visin, sus principios y valores y sus estrategias. Es un conjunto
de las herramientas ms tiles que todo emprendedor o profesional podra
cultivar, es una inversin de valor incalculable, principalmente porque el
pensamiento estratgico tiene que ver con la consecucin de unos objetivos
y la resolucin de sus problemas inherentes, dentro de un marco contextual
concreto. Es decir, es un conjunto de herramientas para conseguir lo que
queremos, de la mejor forma y venciendo las dificultades.
La estrategia como concepto probablemente surgi en relacin con las
operaciones militares. A la fecha la evolucin del pensamiento estratgico ha
sufrido cambios sin precedentes. La estrategia se define como un conjunto
de planes, decisiones y objetivos que han adoptado para alcanzar las metas
de la organizacin, y ha demostrado, al transcurrir del tiempo, ser
revolucionaria, y no solo evolucionara.
Las primeras ideas sobre la estrategia, que fue el centro de atencin de
los estudios de administracin de empresas fueron concebidas hace ms de
30 aos en Stanford, procedan del estndar industrial, el libro de texto

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Business Policy de Edmund Learned. En ese momento el centro de
atencin de la creacin de estrategias estaba claramente en el anlisis y la
creacin de competencias diferenciadoras.
En las ltimas tres dcadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la
Administracin, el advenimiento y la desaparicin de muchas teoras y modas
que han creado estilos de direccin estratgica en las empresas. Estas
teoras se sostenan en la creencia generalizada de que las economas, los
mercados y los clientes se comportaban de manera lgica y predecible, pero
la realidad fue diferente, las empresas se atascaron en medio de la rigidez
que le dieron al plan de negocios, lo que se convirti en la mejor receta para
producir desastres empresariales.
Ante estos, se crearon nuevas formas de anlisis de los sectores
industriales, el ms conocido fue el de Michael Porter con su tcnica para
anlisis de los sectores industriales. Empresas que haban adoptado la
nocin en boga en los aos ochentas que la gente era un activo, se pasaron
de pronto al otro extremo y en los aos noventa empezaron a manejar a la
gente como un pasivo.
Justo a tiempo, reestructuracin, reingeniera, fueron las cortinas de humo
para adelgazar las organizaciones, reduciendo personal y costos.
Refraseando a C.K.Prahalad (1999): la reduccin de tamao fue como
una anorexia corporativa, nos hizo ms frugales y ms delgados pero no
necesariamente ms sanos. Fundamentalmente necesitbamos crecer y
necesitbamos cambiar.
Muchos de los espasmos empresariales de las dcadas de los ochentas y
de los noventas, ocurrieron en aquellas empresas de gerencia zigzagueante,
que sin mayor anlisis de situacin, pasaron de una moda a otra: siguieron a
los Gurs de la excelencia y despus a los de la calidad, la reingeniera, la
competencia, para seguir luego a los del cambio, la delegacin, la
renovacin, la reinvencin, la reduccin de tamao, la virtualidad, la cultura,
el caos, el justo a tiempo y la transformacin.

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 Y qu vendr despus? Las herramientas analticas seguirn
aportando una informacin muy valiosa para las decisiones gerenciales.
Tener ambiciones seguir siendo fundamento para la motivacin y el
establecimiento de metas. La teora del caos seguir ensendonos que la
vida real no se compone de una serie de acontecimientos interconectados
que se suceden uno detrs de otro y que producen acontecimientos
totalmente predecibles. Hoy los lderes empresariales necesitan una
estrategia dual: tienen que gestionar su empresa lo ms eficiente posible,
pero simultneamente tienen que cambiarla.
El desafo es crear una nueva cultura organizacional inteligente para que
personas normales alcancen resultados extraordinarios. Las organizaciones
para ser competidores hoy, deben de cambiar su pensamiento en respuesta
a los cambios de la sociedad, las organizaciones sern exitosas en la medida
que se mantengan flexibles para adaptarse con rapidez a un entorno
internacional catico, se deben de preocupar ms por delegar facultades de
decisin a los empleados y ms inters en los valores y cultura corporativa.

ESTRATEGIA Y DIRECCIN ESTRATGICA

Alfred Chandler define a la estrategia como la determinacin de metas y

objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la adicin de los cursos de
accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas.
Para l, la estructura sigue a la estrategia. Su inters estaba puesto en el
estudio de la relacin entre la forma que las empresas seguan en su
crecimiento (sus estrategias) y el diseo de la organizacin (su estructura)
planeado para poder ser administrada en su crecimiento.
Por su parte, Selznick (1957) y Andrews (1965), visualizan a la estrategia
como un proceso de concepcin, interpreta la creacin de estrategia como
un proceso de diseo informal, esencialmente referido a su concepcin. El

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elemento clave para definir el rumbo de la organizacin es el Director, y la
forma adecuada de cambio organizacional es ocasional y cuntica.
Segn George Steiner, la planeacin estratgica formal se puede definir
desde cuatro puntos de vista: Proceso, el porvenir de las decisiones
actuales, filosofa y estructura, donde las estrategias son disposiciones
generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos. Son la
base para lograr los propsitos de la empresa.
Asimismo, Ansoff (1965), manifiesta que la estrategia es vista como un
proceso formal. Formaliz la perspectiva de la escuela de diseo y consider
a la creacin de estrategia como un proceso ms independiente y
sistemtico de planificacin formal. El elemento clave para definir el rumbo
de la organizacin es el Planificador, y la forma adecuada de cambio
organizacional es peridica e incremental.
A su vez, segn Mintzberg (1985), la estrategia es el patrn o plan que
integra las principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez,
establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia
bien formulada ayuda a poner en orden y asignar, tomando en cuenta sus
atributos y deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin
de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles
cambios en el entorno y las posibles acciones de los oponentes.
Por su parte, Porter (1996) define estrategia como: La creacin de una
posicin nica y valiosa integrada por un conjunto distinto de actividades
orientadas a sostener dicha posicin. Es decir, estrategia es posicionar a la
empresa dentro de la estructura determinada del sector al que pertenece la
misma. Algunas caractersticas de la estrategia es que establece una
direccin, concentrando los esfuerzos de la misma hacia un objetivo
organizacional comn, generando un sentido de apropiacin.
Segn el autor Larry Greiner (1983), la estrategia es un patrn de
comportamientos profundamente engarzados y continuos, que establece la
direccin de la organizacin. Es un concepto irracional, procedente de

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valores, tradiciones y normas informales de comportamiento que aportan los
directivos y empleados de la empresa. Es decir, la estrategia emerge del
efecto acumulativo de muchas acciones y decisiones informales, tomadas a
diario por muchos empleados a lo largo de los aos y no de una declaracin
puntual desarrollada exclusivamente por los altos directivos para su
aplicacin en la organizacin.
Por otra parte, la Direccin Estratgica se entiende por la filosofa de
gestin empresarial que pretende alinear los esfuerzos de las organizaciones
hacia transformaciones sostenibles en el largo plazo. Privilegia el anlisis del
entorno y el uso de tcnicas prospectivas. K.I. Hatten, (1987) concibe la
Direccin Estratgica como el proceso a travs del cual una organizacin
formula objetivos, est dirigida a la obtencin de los mismos.
La Direccin Estratgica es la visualizacin del funcionamiento integral de
una organizacin, inmersa en un medio ambiente; es un proceso continuo de
interrelacin entre influencias externas e internas, para lograr una excelencia
y tratar de responder cabalmente a las exigencias del entorno.
Constituye una tarea muy compleja en la actualidad, pues la esencia de
cualquier encargo, por muy reducida que este sea, estar siempre basada en
un uso ptimo de las potencialidades inagotables de los hombres y su
interrelacin con los recursos. Es el arte y la ciencia de poner en prctica y
desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una
supervivencia a largo plazo.

TERMINOLOGA USUALMENTE UTILIZADA

Formulacin de la misin: Es la que identifica el alcance de las

operaciones de una empresa de otras parecidas, en los aspectos del
producto y del mercado. Incorpora la filosofa de los estrategas de una
organizacin. Revela el concepto de una organizacin, su principal

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 producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma
se propone satisfacer.
Fortalezas Internas: Son actividades internas de una organizacin que
se lleva a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia,
mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo de un negocio
deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar
fortalezas internas en especial importancia.
Debilidades Internas: Se refiere a las actividades internas de gerencia,
mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo que limitan o
inhiben el xito general de una organizacin. Una industria debe tratar de
seguir estrategias que efectivamente mejoren las reas con debilidades
internas.
Oportunidades Externas: Son tendencias econmicas, sociales,
polticas, tecnolgicas y competitivas, as a hechos que podran de forma
significativa beneficiar a una organizacin en el futuro. La resolucin de
los computadores, la biotecnologa, los cambios en la poblacin, cambios
valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnologa espacial, as
como la cada vez mayor competencia de las empresas extranjeras son
algunos de los cambios ms importantes.
Por ejemplo: Una oportunidad externa que afronta la compaa Singer
es el hecho de que el mercado aerospacial se espera que se ample
cuatro veces entre 1984 y 1990. Como consecuencia de ello, las
mquinas de coser estn siendo relegadas a un segundo plano en la
Singer, est ahora concentrado en los mayores recursos de la empresa
en el rea aerospacial.
Amenazas Externas: Ellas consiste en tendencias econmicas, sociales,
polticas, tecnolgicas y competitivas, as como hechos que son
potencialmente dainos para la posicin competitiva presente o futura de
una organizacin. Por ejemplo: reas especficas en donde los

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 competidores son especialmente fuertes, disturbios en el medio oriente,
tasas de inters en alza, etc.
Objetivos: Resultados a largo plazo que una organizacin aspira a lograr
a travs de su misin bsica. Los objetivos deben ser: medibles,
razonables, claros, coherentes y estimulantes. Por ejemplo: Una industria
de costura anunci que desde el ao 1999 2000 tiene el plan de reducir
sus negocios militares en un 50% tienen la intencin de hacer elevar los
ingresos a un 38% del total de las ventas de la empresa; llevndolos de
un nivel del 18% en que se encontraba en el ao 1998.
Estrategias: Son los medios por los cuales se lograrn los objetivos.
Incluyen expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de
competidores, obtencin del control de proveedores, penetracin en el
mercado. Por ejemplo: Una industria de costura de telas, sigui una
estrategia de cambio y de reduccin. Su plan estratgico consisti en
eliminar operaciones de gastos, generar efectivo en produccin con
crecimiento lento y acelerar la expansin en produccin de crecimiento
ms rpido.
Metas: Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones
deben lograra, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivo a un plazo
ms largo. Deben ser medibles, cuantitativos, realistas, estimulantes,
coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales,
divisionales y funcionales en una organizacin. Deben formularse en
trminos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin e
investigacin y desarrollo.
Por ejemplo: Una de las metas ms importantes que la industria
textilera se emprende es el aumento de la produccin en un 75% antes
del 2000 para obtener an ms ventas durante el ao. Y con las ventas
aperturar una nueva sucursal a mediados del ao 2.000.
Polticas: Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o
las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr

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 las metas ya definidas. Son guas para la toma de decisiones y se
establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una
estrategia. Las polticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a
toda la organizacin, o se pueden establecer a nivel de divisiones y
aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas.
Por ejemplo: La industria textil TOCOME, su poltica de entrega de
mercanca consiste en despachar dentro de las cincos horas siguientes al
recibo de un pedido.

PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

Cmo llevar a cabo el proceso de Planificar las estrategias? Podemos
enumerar en 9 pasos el proceso estratgico, los mismos se definen a
continuacin:
1. Identificacin de la Misin, Visin y Metas a alcanzar: Es sumamente
necesario conocer el negocio en el que nos encontramos y a dnde
queremos llegar. En funcin a esto se definir la estrategia.
2. Analizar el ambiente: Conocer y estudiar el contexto, esto incluye el
entorno que nos rodea en sus aspectos sociales, culturas, polticos,
econmicos, financieros, etc. Conocer el mercado en el que nuestro
negocio est inserto, nuestros competidores.
3. Identificar oportunidades y amenazas: A partir del punto anterior se
procede a enumerar posibles oportunidades para explotar y amenazas
para minimizar su riesgo.
4. Analizar aspectos internos: Conocer los recursos con los que cuenta la
empresa y sus capacidades distintivas, qu componentes poseemos
actualmente en nuestra organizacin, con qu herramientas
contamos.
5. Identificar fortalezas y debilidades: En funcin al punto 4 se
determinarn las fortalezas, aquellos rasgos que identifican y
posicionan a la organizacin a partir de los cuales obtiene beneficios,

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 y las debilidades, que por el contrario son los rasgos negativos que se
deben modificar y mejorar (todos son internos).
6. Re-valorar misin y metas: A partir del anlisis integrado del proceso
de administracin estratgica (SWOT), se evalan en profundidad y
con todas las herramientas trabajadas hasta el momento las metas y
misin empresariales con la posibilidad de efectuar modificaciones en
caso de ser fundamentadas.
7. Formulacin de estrategias: En este momento se desarrollan y
evalan las posibles estrategias con el fin de aprovechar los recursos
existentes de la forma ms eficiente en conjunto con el
aprovechamiento de las oportunidades externas.
8. Implementacin de las estrategias: Se genera una estructura
organizacional y se pueden producir modificaciones en aspectos como
la cultura y procesos para que la estrategia pueda llevarse a cabo de
acuerdo a lo establecido. En este punto la importancia recae sobre los
lderes en su funcin de transmitir lo ms claramente posible la
estrategia y llevarla a cabo de acuerdo a la asignacin de tareas y
responsabilidades.
9. Evaluacin de resultados: Posterior a la implementacin se evaluarn
los resultados a medida que el tiempo transcurra, en relacin a dichos
resultados y su nivel de positividad o negatividad se pueden
determinar correcciones y nuevos planes de accin. Esto se lleva a
cabo en funcin a la medicin de desempeo de cada etapa y su
comparacin con lo proyectado para determinar los desvos.

Planificacin Proyectiva
Constituye la forma primitiva de planificacin, utilizada por las empresas y
organismos pblicos. Esta modalidad de planificacin no anticipa la
presencia, obstculos ni escollos inesperados: suponer que de una situacin

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inicial es posible pasar a la situacin-objetivo mediante una serie de acciones
determinadas tcnicamente.

Planificacin estratgica
La planificacin estratgica es un proceso sistemtico de desarrollo e
implementacin de planes para alcanzar propsitos u objetivos. Dentro de los
negocios se usa para proporcionar una direccin general a una compaa
(llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de
desarrollo de recursos humanos u organizativos, en desarrollos de tecnologa
de la informacin y crear estrategias de marketing para enumerar tan solo
algunas aplicaciones.
Los propsitos y objetivos consisten en identificar cmo eliminar las
deficiencias, que puedan presentarse en cualquiera de los procesos. La
planificacin estratgica ayuda a la empresa a conseguir sus objetivos para
mantenerse vigente, estando siempre al pendiente de sus competencias
tanto externas como internas.
Todas las empresas micro, pequea, mediana o grande deben saber lo
que acontece a su alrededor, echando mano de la creatividad, para generar
en el cliente eso que otras empresas no han logrado brindar. Anticiparse a lo
que la sociedad requiere antes que otro. Planeacin y Creatividad deben de
ir de la mano siendo complemento ambas. Crear un Plus en el cliente, crear
satisfaccin ms que una compra de productos o servicios. La satisfaccin
hace que te recomienden y por ende da como consecuencia aumento de
ventas y mayor cartera de clientes.

Ciclo estratgico
Puede tener un carcter informal, intuitivo, siguiendo un proceso repetitivo
simple, en el cual se plantean objetivos, se definen estrategias para su
consecucin, stas son ejecutadas y se evalan los resultados obtenidos, en
relacin con los objetivos fijados.

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Ciclo Estratgico Formal
La definicin de objetivos y estrategias es explicita, y debe quedar por
escrito. A la definicin de estrategia le sigue un proceso de planificacin, en
el cual se especifican acciones, responsabilidades, recursos y un posterior
seguimiento y control.

Relacin entre Estrategia y Estructura

La Estructura Organizacional es el conjunto de relaciones estables
existentes entre los cargos, de una organizacin y su diseo debe responder
a la estrategia. El entorno condiciona las estrategias de una organizacin y a
su vez, stas, condicionan la estructura.
La teora de la relacin entre estructura y estrategia es la gran aportacin
de los especialistas en materia de organizacin de empresas al modelo de
estimacin de la orientacin al mercado de este trabajo. Esta relacin se
expresa, en particular, bajo la mxima de que la estructura debe adaptarse a
la estrategia.
Si es cierto que la estructura sigue o se adapta a la estrategia, de alguna
manera sta estar siendo el fiel reflejo organizativo de la misma. Por ello, si
se es capaz de desarrollar una medida que identifique diversas formas
organizativas y a su vez asocie a las mismas un grado de orientacin al
mercado, se habr desarrollado un modelo de estimacin en base a
estructuras organizativas.
En este sentido, Michael Porter (2006) invierte el sentido de su
razonamiento estratgico de que el entorno exterior determina la estrategia y
sta determina la estructura y sugiere que la estrategia se ve enormemente
afectada por las realidades organizativas e, incluso, puede estar determinada
o dificultada por ellas.
Chandler, descubri que la estrategia determina a la estructura (es decir,
que esta segunda ha de adaptarse a la primera) y que cambios en el entorno
de la empresa resultan en nuevas oportunidades estratgicas que, a su vez

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requieren cambios en la estructura organizativa para su correcta y exitosa
implantacin. Su estudio sobre la evolucin organizativa de 70 de las
grandes compaas americanas revel tambin, que si bien la estructura
tenda a seguir a la estrategia, esto no ocurra hasta que problemas serios
internos de desajuste, entre la nueva estrategia y la vieja estructura, lo
provocaban.
De ah que Chandler puntualizase su tesis manifestando que la estructura
de la empresa se ajusta a su estrategia una vez se le haya concedido el
debido tiempo. La experiencia de adaptacin observada en las compaas
estudiadas por este autor segua la siguiente secuencia: 1 creacin de una
nueva estrategia, 2 resurgimiento de problemas administrativos, 3
reduccin de la productividad y de los beneficios, 4 cambio a una nueva
estructura, y 5 recuperacin de la rentabilidad y mejora en la ejecucin de la
estrategia.

QU ES LA ESTRATEGIA? Michael Porter

La eficacia operacional no es estrategia

Las empresas deben tener la flexibilidad suficiente para responder con
rapidez a los cambios competitivos y del mercado, as mismo fomentar
algunas competencias centrales para mantenerse a la cabeza de sus rivales.
El concepto de posicionamiento que tradicionalmente ha sido la parte ms
importante de la estrategia, se ha descartado como demasiado esttico para
los dinmicos mercados y las cambiantes tecnologas de la actualidad.
Segn el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rpidamente cualquier
posicin de mercado, por lo que la ventaja competitiva es, en el mejor de los
casos, temporal, verdad a medias.

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La eficacia operacional: necesaria pero no suficiente
Tanto la Eficacia Operacional como la Estrategia son esenciales para un
desempeo superior, meta principal de todo negocio, no obstante ambas
funcionan de manera distinta. Una empresa puede desempearse mejor que
sus rivales solo si es capaz de establecer una diferencia que pueda
mantener.

Eficacia operacional (EO) Posicionamiento estratgico

Significa realizar las mismas Implica realizar actividades diferentes
actividades mejor que los rivales, de aquellas de los rivales, o bien
son las prcticas que permiten a una realizar similares de manera
empresa hacer mejor uso de sus diferente.
insumos. Ofrecer al mismo tiempo
menor costo y mayor calidad.

Una empresa puede desempearse mejor que sus rivales solo si es capaz
de establecer una diferencia que pueda mantener. Debe entregar mayor
valor a los clientes o crear un valor comparable a menor costo o ambas
cosas. Entregar un mayor valor permite a la empresa cobrar mayores precios
unitarios promedio, en tanto que una mayor eficiencia da como resultado
costos unitarios promedios ms bajos (crear, producir, vender y entregar sus
productos o servicios, tales como visitar a los clientes, ensamblar productos
finales y capacitar a los empleados).

La estrategia descansa sobre actividades nicas

La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa la seleccin
deliberada de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla
nica de valor. Los orgenes de las posiciones estratgicas: surgen de 3
fuentes distintas:

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1 Principio posicionamiento basado Porque se basa en la eleccin de
en la variedad. variedades de productos o servicios
ms que en segmentos de clientes.
2 Principio posicionamiento basado Satisfacer la mayora o todas las
en las necesidades. necesidades de un grupo de clientes
en particular, el ms cercano a la
nocin tradicional de tener como
objetivo a un segmento de clientes.
3 Principio de posicionamiento baso Aunque sus necesidades sean
en el acceso. similares a las de otros clientes, la
mejor configuracin de actividades
para tener acceso a ellos es
diferente.

La esencia de la estrategia radica en realizar las actividades de forma

distinta a los rivales, seleccionando acciones que den al cliente una exclusiva
combinacin de valor.

Una posicin estratgica sustentable requiere trade offs

Los Trade-offs suceden cuando las actividades son incompatibles; para
tener ms de algo hay que tener menos de otra. Crean la necesidad de
elegir y protegen contra los que buscan reposicionarse y contra los
abarcadores; se originan por tres razones:
Primero: Segundo. Tercero.
Contradicciones en la Se originan en las Surgen de los lmites
imagen o reputacin, actividades mismas, se sobre la coordinacin y
iinconsistencias entre la debe identificar qu tipo el control
imagen y el renombre de sacrificios se deben interno. Tomar
de la compaa realizar, esto nace decisiones innovadoras,
directamente de las evitando acciones
actividades de la repetitivas dadas por la
operacin. costumbre.

Los trade-offs son esenciales para la estrategia, crean la necesidad de

elegir y deliberadamente limita lo que una empresa ofrece, impiden la
prctica de abarcar o reposicionarse.

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El calce impulsa la ventaja competitiva y sustentabilidad
El calce es un componente ventaja competitiva que involucra todo un
sistema de actividades y no un conjunto de partes, aleja a los imitadores e
intensifica los trade-offs. La ventaja competitiva de muchas empresas
proviene de la manera en que sus actividades calzan y se refuerzan entre s,
por ejemplo para un rival, es ms difcil igualar un conjunto de actividades
interrelacionadas que slo imitar un determinado enfoque de la fuerza de
ventas, igualar una tecnologa de proceso o replicar un conjunto de
caractersticas del producto. Existen 3 tipos de calce:
Calce de primer Es la coherencia simple entre cada actividad (funcin) y
orden la estrategia general.
Calce de Se produce cuando las actividades se refuerzan
segundo orden
Calce de tercer Trasciende el reforzamiento de las actividades
orden (optimizacin del esfuerzo)

Un buen balance conduce a la ventaja competitiva sostenible, las

posiciones presentan la ventaja de poder asumir la responsabilidad de
escoger cules son las actividades a realizar, pero ms importante es
integrarlas.

Redescubrir la estrategia

La incapacidad del elegir: Se considera que las amenazas a las

estrategias provienen de fuera de la empresa debido a cambios de
tecnologa o al comportamiento de los competidores, pero la mayor
amenaza para la estrategia, proviene del interior de la empresa. Una
estrategia slida se debilita debido a una visin desinformada de la
competencia, a errores organizacionales y al deseo de crecer. Para volver
a conectarse con la estrategia es importante examinar con atencin las
actividades que la empresa ya realiza y hacer una retrospectiva para
definir si an son vlidas.

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 La trampa del crecimiento: El deseo de crecer tiene el efecto ms nocivo
sobre la estrategia. Atender a un grupo de clientes y excluir a otros, as
como orientar las estrategias a una amplia clientela que hacen constancia
en los precios bajos, conducen a una prdida de ventas. Los factores de
diferenciacin hacen que se vendan menos a los clientes sensibles a los
precios.
Crecimiento rentable: El imperativo por crecer es peligroso para la
estrategia, lo que se debe hacer es concentrarse en profundizar una
posicin estratgica, hacindola que apalanque el sistema de actividades,
de tal forma que para los rivales les sea imposible igualar. Por ejemplo
los ejecutivos deben contemplar, cuales son las actividades o formas de
competir menos costosas y ms aceptables para la organizacin.
El papel del liderazgo: El desafo de desarrollar o restablecer una
estrategia clara es principalmente de tipo organizacional y depende del
liderazgo. La esencia del lder es la estrategia; definir y comunicar la
posicin exclusiva de la empresa, trabajar en la integracin y sinergia de
sus procesos, hacer trade-offs y forjar el calce entre las actividades.

LAS CINCO P DE LA ESTRATEGIA. H. MINTZBERG

Estrategia como Plan: La estrategia es un plan una especie de curso

de accin conscientemente determinado, una gua (o una serie de
guas) para abordar una situacin especfica. Un nio tiene una
"estrategia" para brincar una barda, una corporacin tiene tambin una
estrategia para captar un mercado. De acuerdo con esta definicin, las
estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran antes de
las acciones en las que se aplicaran y se desarrollan de manera
consciente y con un propsito determinado.
Estrategia como Pauta de accin: Una "maniobra" para ganar la
partida al contrincante o competidor. Por ejemplo, una corporacin

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 puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta para
desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aqu la
verdadera estrategia (y que se torna como plan, es decir, la intencin
real) es la amenaza, no la expansin. Como tal, es una pauta de
accin o maniobra.
La estrategia como Patrn: No es suficiente definir la estrategia como
plan. Se requiere tambin una definicin que abarque el
comportamiento que deseamos se produzca. Para que una estrategia
sea en realidad deliberada, o sea, que se haya asumido un patrn tal
cual se plane en forma consciente, tendra que venir de los altos
mandos.
Las intenciones precisas tendran que haber sido manifestadas
con antelacin por los directivos de la organizacin: quienes tendran
que haber sido aceptados por todos los dems, y despus asumidos
sin interferencia ninguna de las fuerzas externas del mercado, de
instancias tecnolgicas, polticas u otras. De igual manera, una
verdadera estrategia emergente implica una orden de los altos
mandos, requiere consistencia en la accin, sin intencionalidad
alguna.
La estrategia es una Posicin, en particular, un medio para ubicar una
organizacin en lo que los tericos de la organizacin suelen llamar un
"medio ambiente". De acuerdo a esta definicin, la estrategia viene a
ser la fuerza mediadora, o "acoplamiento" entre organizacin y medio
ambiente, o sea, entre el contexto interno y el externo.
La estrategia es una Perspectiva: Su contenido implica no solo la
seleccin de una posicin, sino una manera particular de percibir el
mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y
construyen toda una ideologa alrededor de ella (una de ellas es la
IBM); otra la Hewlett-Packard que ha desarrollado el "modo H-P",
sustentado en su cultura de ingeniera, en tanto que McDonald's se ha

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 hecho famosa con base en su nfasis en la "calidad, el servicio y la
limpieza". En este sentido, la estrategia es para la organizacin lo que
la personalidad es para el individuo.

LAS CUATRO PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIA

La perspectiva financiera
Describe los resultados tangibles de la estrategia utilizando indicadores
conocidos, como el retorno sobre la inversin, el valor agregado econmico,
las ganancias operativas, la inversin, el valor agregado econmico, entre
otros.

La perspectiva del cliente

Comprende los indicadores relativos a la satisfaccin del cliente, la
retencin y el crecimiento. Su propuesta de valor ser el eje de la estrategia
que describir como se diferencia la compaa a los ojos del cliente. Algunos
de los indicadores clave para este rubro son:
Nivel de satisfaccin del cliente
ndice de recompra
Participacin de mercado
Pedidos devueltos
Percepcin de valor de marca.
Cantidad de quejas.

La perspectiva de los procesos

Identifica claramente los procesos clave, (desde pagar los salarios y
publicar los estados financieros trimestrales hasta mantener los equipos y las
instalaciones e incluso, inventar productos nuevos) de modo que los
gerentes y los empleados puedan focalizarse en mejorarlos de forma
constante.

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Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Es en este rubro en que la empresa debe poner especial atencin para
obtener resultados a largo plazo, dentro de ste se pueden identificar tres
reas principales:
1. Capital humano: Se refiere al conocimiento que tiene el equipo de
trabajo as como su capacidad para aprender y adaptarse a los
nuevos retos en el mbito laboral.
2. Sistemas e infraestructura: En este apartado se incluye el apoyo
tecnolgico, la informacin y los recursos que la empresa brinda a su
talento humano para llevar a cabo sus actividades de manera ms
efectiva.
3. Clima organizacional: Este factor es de gran relevancia ya que su
medicin indica cmo se sienten tus colaboradores trabajando para la
empresa, si se identifican con sus valores y las percepciones que
tienen acerca de las oportunidades de cambio que pueden ayudar a
mejorar la empresa como lugar de trabajo. Esto generalmente tiene
repercusiones a nivel productividad, rotacin de personal etc.

TIPOS DE ORGANIZACIONES O CONFIGURACIONES

ORGANIZACIONALES SEGUN H. MEINTZBERG

La estructura simple
Como su nombre lo indica, se trata de una estructura sencilla, informal y
flexible. Corresponde a empresas pequeas cuyas actividades giran en torno
al director general, quien efecta en forma directa la supervisin de los
empleados y adems asume varias funciones. Pero no se circunscribe
nicamente a microempresas, pues tambin una empresa con decenas de
empleados puede tener una estructura simple al carecer de un equipo de
direccin.

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La organizacin divisional
La organizacin divisional o diversificada cuenta con una estructura
basada en divisiones autnomas, cada una de ellas con una estructura
propia y dbilmente acopladas entre s aunque existe una direccin
administrativa nica. Este tipo de organizacin se ve en empresas grandes
con varias sedes administrativas distribuidas con criterios geogrficos
principalmente. Es el caso de las compaas multinacionales.

La adhocracia
Del latn ad hoc (para esto o para este fin), la adhocracia se refiere a
cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse rpidamente a las
condiciones cambiantes del entorno. Se trata de una organizacin
descentralizada, conformada por equipos multidisciplinarios coordinados,
capaces de adaptarse fcilmente a los cambios, con directivos integradores y
con una estructura de matriz. Este tipo de organizacin suele presentarse en
el mbito de la alta tecnologa.

La burocracia maquinal
Este concepto se basa en el descrito por el socilogo alemn Max Weber:
la burocracia implica la proliferacin de reglas, normas y comunicacin
formal. El poder de decisin est centralizado y posee una elaborada
estructura administrativa. Mintzberg seala, con gran evidencia emprica, que
cuando mayor es la edad de una organizacin ms formalizado es su
comportamiento.
De modo que una organizacin con burocracia maquinal no suele ser una
organizacin joven. El experto subraya la existencia de una obsesin por el
control en todos los niveles jerrquicos, buscando la eliminacin de toda
incertidumbre para que la maquinaria burocrtica funcione bien. A este tipo
configuracin pertenecen las oficinas de correos, las agencias de seguridad,

23
las empresas siderrgicas, las prisiones, las lneas areas, los grandes
fabricantes de automviles, etc.

La burocracia profesional
Cuenta con la normalizacin de las habilidades profesionales y con el
adoctrinamiento. Incorpora especialistas debidamente preparados y
adoctrinados, es decir, profesionales, quienes asumen un control significativo
sobre su propio trabajo. La naturaleza burocrtica de esta configuracin
radica en el empleo de normas que predeterminan lo que se debe hacer al
interior de la organizacin.
A diferencia de la burocracia maquinal, en la burocracia profesional las
normas surgen fuera de su propia estructura, especialmente en las
asociaciones profesionales que renen a los operarios con sus colegas de
otras burocracias profesionales.
As, Mintzberg pone como ejemplos de burocracia profesional a las
universidades, los hospitales, los centros escolares, las empresas de
contabilidad y de produccin artesanal. Todas ellas cuentan con
profesionales que tienen las habilidades y los conocimientos para producir
bienes y servicios normalizados.

ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO

Escuela de diseo (Selznick 1957, Andrews 1965)

Visualiza a la estrategia como un proceso de concepcin, interpreta la
creacin de estrategia como un proceso de diseo informal, esencialmente
referido a su concepcin. El elemento clave para definir el rumbo de la
organizacin es el Director, y la forma adecuada de cambio organizacional es
ocasional y cuntico.

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Escuela de planificacin (Ansoff 1965)
La estrategia es vista como un proceso formal. Formaliz la perspectiva de
la escuela de diseo y consider a la creacin de estrategia como un
proceso ms independiente y sistemtico de planificacin formal. El elemento
clave para definir el rumbo de la organizacin es el Planificador, y la forma
adecuada de cambio organizacional es peridico e incremental.

Escuela de posicionamiento (Schendel y Hatten a mediados de los

70, Porter 1980 y 1985)
La estrategia como un proceso analtico se concentra en la seleccin de
posiciones dentro del mercado econmico. El elemento clave para definir el
rumbo de la organizacin es el Analista, y la forma adecuada de cambios
organizacionales son graduales y frecuentes.

Escuela empresarial (Schumpeter 1950, Cole 1959)

Es vista la estrategia como un proceso visionario. Algunos autores
notables han asociado a la estrategia como la empresa, y han descrito el
proceso en trminos de crear una visin para el gran lder. El elemento clave
para definir el rumbo de la organizacin es el Lder, y la forma adecuada de
cambio organizacional es ocasional, oportunista y revolucionaria.

Escuela cognoscitiva (Simon 1947 y 1957, March y Simon 1958)

La estrategia es vista como un proceso mental. Si la estrategia puede ser
una visin personalizada, entonces su formacin tambin debe ser entendida
como el proceso de consecucin conceptual en la cabeza de una persona.
Esta escuela procura utilizar los mensajes de la psicologa cognitiva para
penetrar en la mente del estratega. El elemento clave para definir el rumbo
de la organizacin es la mente, y la forma adecuada de cambio
organizacional es poco frecuente, resistido y construido mentalmente.

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Escuela de aprendizaje (Lindblom 1959 y 1968, Cyert y March
1963, Weick 1969, Quinn 1980, Prahalad y Hamel 1990)
La estrategia se convierte en un proceso emergente. El mundo es
demasiado complejo como para permitir que las estrategias se desarrollen
todas al mismo tiempo como planes claros o visiones. Por lo tanto deben
emerger de a pequeos pasos, a medida que la organizacin se adapta o
aprende. El elemento clave para definir el rumbo de la organizacin son los
que aprenden, cualquiera puede hacerlo y la forma adecuada de cambio
organizacional es continuo, incremental y gradual.

Escuela de poder (Allison 1971, Pfeffer y Salancik 1978, Astley 1984)

Es vista la estrategia como un proceso de negociacin, ya sea entre
grupos en conflicto dentro de una organizacin, o entre las mismas
instituciones y su ambiente externo. El elemento clave para definir el rumbo
de la organizacin es cualquiera con poder, y la forma adecuada de cambio
organizacional es frecuente y gradual.

Escuela cultural (Rhenan y Normann 1968)

Como un proceso colectivo se considera la formacin de estrategia,
adems de estar arraigada en la cultura de la organizacin. El proceso es
visto fundamentalmente colectivo y cooperativo. El elemento clave para
definir el rumbo de la organizacin es la colectividad, y la forma adecuada de
cambio organizacional es poco frecuente.

Escuela ambiental (Hannan y Freeman 1977)

Tericos de las organizaciones que creen que la formacin de estrategia
es un proceso reactivo, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la
institucin sino en un contexto externo. Por ello, procuran comprender las
presiones que se imponen sobre una organizacin. El elemento clave para

26
definir el rumbo de la organizacin es el entorno, y la forma adecuada de
cambio organizacional son raros y cunticos.

Escuela de configuracin (Chandler 1962, Grupo McGill 1965, Mintzberg

y Miller 1979, Miles y Snow 1978)
En la bsqueda de integracin, las personas que pertenecen a esta
escuela agrupan los diversos elementos del management estratgico (el
proceso de creacin de estrategia, el contenido de las mismas, las
estructuras de las organizaciones y sus contextos) en etapas o episodios, por
ejemplo, de crecimiento empresarial o madurez estable, algunas veces
ordenados en una secuencia temporal que describira los ciclos vitales de las
organizaciones.
Otro aspecto de esta escuela considera al proceso como de
transformacin, lo cual incorpora buena parte de la informacin y prctica
sobre cambio estratgico. El elemento clave para definir el rumbo de la
organizacin es cualquiera, en transformaciones el Director general, y la
forma adecuada de cambio organizacional es ocasional, revolucionaria e
incremental.
Diversos investigadores coinciden en afirmar que no hay una estrategia
que sea mejor que las dems, la clave de crecimiento est en los procesos
de innovacin que la organizacin integre. Por lo tanto, los directivos de las
organizaciones no pueden dejar el crecimiento al azar; estos necesitan crear
una estrategia de crecimiento y, adems, deben aplicar de manera continua
procesos de innovacin con ms rapidez que su competencia.

EFICIENCIA, EFICACIA Y PRODUCTIVIDAD

Existen en administracin algunos trminos que se utilizan mucho, tanto
por su impacto dentro de la actividad diaria de la empresa, como por su
aplicabilidad; son los trminos de eficiencia, eficacia y productividad, que se
refieren a:

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 Eficacia: consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa.
Eficiencia: consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de
recursos. Obsrvese que el punto clave en esta definicin es ahorro o
reduccin de recursos al mnimo.
Productividad: consiste en la relacin producto-insumo en un perodo
especfico con el adecuado control de la calidad.

Hernndez y Rodrguez en su libro Introduccin a la Administracin,

establece que la productividad puede medirse en relacin con la totalidad de
insumos empleados, o bien, con la de alguno en particular; genricamente,
los insumos se dividen en materiales, mquinas y mano de obra.
Dentro del concepto productividad existen una serie de trminos que hay
que tomar en cuenta: tecnologa, organizacin, recursos humanos,
relaciones laborales, condiciones de trabajo y calidad. Estos 3 conceptos,
productividad, eficacia y eficiencia, pueden ir de la mano, pero siempre
segn los objetivos que persiga el negocio, ya que la productividad es la
diferencia entre eficiencia y eficacia, lo que indica que, aun en una misma
empresa, debemos considerar que existirn unidades con diferentes niveles
de productividad.
Es claro que el slo deseo de ser eficiente y de alta calidad, o de calidad
mundial, no es suficiente para lograr esa meta, es necesario contar con una
estructura adecuada y capaz de cumplir con los requerimientos, teniendo en
cuenta estas 3 variables que se complementan y que forman la base para un
negocio exitoso.

PRINCIPALES ASPECTOS DE LA FILOSOFA ORGANIZACIONAL

Ideologa central: Constituida por postulados que definen el carcter
duradero de una entidad u organismo; stos se refieren a los valores y
propsitos central de la misma. Su papel es guiar e inspirar, no

28
 diferenciar, las entidades visionarias se diferencian de las dems no
por el contenido de su ideologa, sino, por su autenticidad, disciplina,
intensidad y consistencia con que se vive la ideologa internamente.
Tiene que inspirar a los miembros de la entidad, por lo cual sta no
es para consumo externa, no debe ser impuesta debe permitir
encontrar, atraer y retener aquellos predispuestos a compartir los
valores y el propsito central. Compartir la ideologa no significa
pensar igual en todo; significa, principalmente, compartir las premisas
fundamentales.

Misin: Tambin denominado propsito central "razn de ser de la

organizacin no es algo que se logra, si no algo que se persigue
continuamente, es como la estrella en el horizonte que gua nuestro
rumbo se puede crear tomando en cuenta las siguientes preguntas:
Quines somos? = identidad, legitimidad
Para qu existimos?= propsitos
Qu hacer?= principales medios para lograr el propsito
Porqu lo hacemos?= valores, principios, motivaciones
Para quin trabajamos?= beneficiarios.

Visin: Proyeccin del futuro. Las entidades con visin del futuro
desarrollan un fuerte compromiso con ese futuro mediante la
visualizacin intensa del mismo a diferencia de aquellas que slo
tienen una visin a corto plazo. El futuro visualizado est constituido
por una meta audaz de mediano o largo plazo y una descripcin vivida
de lo que sera lograr esa meta.
Las entidades exitosas con frecuencia definen una meta
enormemente ambiciosa. Tiene una lnea de llegada a tiempo que
supera el corto plazo. Por lo general, todas las entidades tienen metas
a largo plazo, sin embargo, tener una meta no es lo mismo que tener

29
 una meta audaz, que significa estar comprometido con un reto enorme
y hasta cierto punto amenazante y de gran significacin para la
entidad o el pas.
La meta audaz debe ser clara y comprometedora que debe servir
como catalizador para el espritu de equipo y como punto focal de
unificacin de esfuerzos. Debe ser tan fcil de entender que sta,
puede ser expresada de diferentes maneras y decir lo mismo.

Polticas: Son aquellas que guan a la direccin general y la posicin

de la entidad y que determinen viabilidad.

Valores: Tiene valor intrnseco al interior de la misma y deben ser

adoptados y asumidos plenamente y con la mayor participacin
posible. No existe un conjunto universal nico de principios; la clave no
est en qu principios se tienen, si no en que tales principios
fundamentales, sean fuertemente compartidos y aplicados.

Normas: Son los reglamentos o leyes generalmente en concordancia

con las creencias o valores que siguen los miembros de un grupo en
una organizacin.

Reglas: Son estructuras jurdicas o reguladoras de una organizacin.

ESTRATEGIA CORPORATIVA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL

El objetivo de la estrategia en las empresas es el de asegurar su

supervivencia y su prosperidad econmica en el futuro. Para ello, la empresa
necesita obtener rentabilidades superiores a su coste de capital, lo que no es
nada sencillo en un entorno empresarial muy competitivo como el actual. La

30
estrategia tiene dos vertientes que deben combinarse, la estrategia
empresarial y la estrategia corporativa.
La estrategia corporativa es la que define el alcance de la compaa en lo
que respecta a las industrias en las que compite. Las decisiones de
estrategia corporativa incluyen inversiones en diversificacin, integracin
vertical, adquisiciones o desinversiones. Mientras que la Estrategia
empresarial es la que se preocupa de la forma en la que una empresa
compite dentro de un sector o industria. Tambin es conocida como
estrategia competitiva.
La forma ms clara de diferenciar la estrategia empresarial y la estrategia
corporativa es mediante preguntas a las que toda empresa debe responder.
La estrategia de una empresa responde a la siguiente pregunta: Cmo va a
hacer la empresa para ganar dinero?
La estrategia se divide a su vez en estrategia empresarial y corporativa,
que son las que responden a las siguientes preguntas.
Estrategia corporativa: En qu sectores empresariales va a competir
la empresa?
Estrategia empresarial: Cmo debe competir la empresa dentro de
cada sector empresarial?
Ejemplos:
Estrategia corporativa: Transporte areo de pasajeros
Estrategia empresarial: Transporte areo a bajo coste

Estrategia corporativa: Ropa de ltima moda

Estrategia empresarial: ltimas tendencias a buen precio

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 CONCLUSIN

La evolucin del pensamiento estratgico; en el negocio, tubo y tendr

cambios sin precedentes, se termino el negocio donde todo lo podamos
controlar, ordenar y predecir, en este mundo actual inseguro e impredecible
el hombre de negocios debe de tomar muy en cuenta; la velocidad, la
eficiencia y eficacia, no solamente saber hacer bien las cosas sino que saber
bien qu cosas hay que hacer y cuando hacerla, la formacin y la
informacin, la renovacin y la innovacin, creando y recreando
permanentemente nuevas estrategias para los negocios.
Estas premisas sern determinantes para poder vivir con honor o morir sin
gloria, en el mundo de los negocios en el que se escucharan ms
frecuentemente palabras como; reinventar, reposicionar, repensar, reformar,
reformular, replantear y redefinir, en un mundo de negocios donde no existen
recetas ni formulas que sirvan para sobrevivir.
Poseer las tcnicas que permiten el desarrollo de un pensamiento
estratgico es tener una llave para abrir la puerta que queremos y cultivarlo
es mucho ms sencillo de lo que pueda parecer. No es algo de genios, es un
resultado del trabajo y el sentido comn, el pensamiento estratgico se basa,
esencialmente, en el conocimiento y el anlisis.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Mintzberg, H.; James, B.; Voyer, J. (1997). El Proceso Estratgico. Conceptos,

Contextos y Casos. - Editorial Prentice Hall. Primera Edicin (Edicin Breve)
Mxico

Prahalad, C.K (2006). Estrategia corporativa - Editorial Deusto. Barcelona,

Espaa

Peters, T. (2006). Gestionar con imaginacin - Editorial Deusto. Barcelona,

Espaa

Porter, M. (2006). Estrategia y ventaja competitiva Editorial Deusto.

Barcelona, Espaa

Fuentes de internet:

http://www.plantillas-powerpoint.com/blog/conseguir-una-mejor-estrategia-
usando-la-estrategia-mintzbergs-5p/

http://www.grandespymes.com.ar/2013/04/17/pensamiento-estrategico-2/

http://andrader0.tripod.com/docs/paradigmas/las5ps.pdf

http://paoliprado.blogspot.com/p/la-compt.html

http://pensemos.com/que-es-un-mapa-estrategico-y-para-que-sirve/

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