La motivacin

1. Definicin de Motivacin.

La motivacin abarca todos los elementos que considera claves para la

compresin y la intervencin prctica en el fenmeno motivacional. Esta
definicin est integrada, como vemos por tres elementos que se unen de forma
interdependiente:

1. Los factores motivantes: condiciones o variables que hacen que la accin

ocurra.
2. Las acciones motivadas: comportamientos facilitados por dichos factores
o condiciones.
3. Los fines motivacionales o motivos: finalidad a la que la accin sirve.
2. Primeras teoras motivacionales.

2.1. Teora de la jerarqua de necesidades de Abraham Maslow

La teora de la motivacin mejor conocida tal vez sea la teora de la jerarqua de

las necesidades de Abraham Maslow. Maslow fue un psiclogo que propuso que
en cada persona existe una jerarqua de cinco necesidades:

1. Necesidades fisiolgicas: Alimento, bebida, vivienda, satisfaccin sexual

y otras necesidades fsicas.
2. Necesidades de seguridad: Seguridad y proteccin al dao fsico y
emocional, as como la certeza de que se seguir satisfaciendo las
necesidades fsicas.
 3. Necesidades sociales: Afecto, pertenencia, aceptacin y amistad.
4. Necesidades de estima: Factores de estima internos, como estatus,
reconocimientos y atencin.
5. Necesidades de autorrealizacin: Crecimiento, logro del propio potencial
y autosatisfaccin; el impulso para convertirse en lo que uno es capaz de
llegar a ser.

La teora de Maslow propuso que, aunque ninguna necesidad es satisfecha por

completo, una necesidad muy satisfecha ya no motivar a un individuo. Por lo
tanto, segn Maslow, si usted desea motivar a alguien necesita entender en qu
nivel de la jerarqua se encuentra esa persona y centrarse en satisfacer las
necesidades en ese nivel o por arriba del mismo. Los gerentes que aceptaron la
jerarqua de Maslow intentaron cambiar sus organizaciones y prcticas
gerenciales, de tal manera que pudieran satisfacer las necesidades de los
empleados.

Maslow separ las cinco necesidades en niveles superiores e inferiores.

Consider a las necesidades fisiolgicas y de seguridad como necesidades de
nivel inferior y a las necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin como
necesidades de nivel superior. La diferencia radicaba en que las necesidades de
nivel superior son satisfechas internamente, en tanto que las necesidades de
nivel inferior son satisfechas sobre todo en forma externa.

2.2. Teora X y Teora Y de Douglas McGregor

Douglas McGregor es mejor conocido por proponer dos series de supuestos

sobre la naturaleza humana: la teora X y la teora Y. Dicho en forma simple, la
teora X presenta un punto de vista bsicamente negativo de las personas.
Supone que los trabajadores tienen poca ambicin, les disgusta trabajar, desean
evitar la responsabilidad y necesitan un control estricto para trabajar con
eficiencia. La teora Y ofrece un punto de vista positivo. Supone que los
trabajadores pueden dirigirse a s mismo, aceptan y realmente buscan tener
responsabilidad, y consideran el trabajo como una actividad natural. McGregor
crey que los supuestos de la teora Y captaban mejor la verdadera naturaleza
de los trabajadores y deban guiar la practica gerencial.

Qu implica el anlisis de McGregor en cuanto a la motivacin? La respuesta

se expresa mejor en el esquema por Maslow. La teora X supona que las
necesidades de nivel inferior dominaban a los individuos y la teora Y supona
que las necesidades de nivel superior eran las dominantes. McGregor mismo
apoyo la creencia de que los supuestos de la teora Y eran ms vlidos que los
de la teora X. Por lo tanto, propuso que la participacin en la toma de decisiones,
los trabajos responsables y desafiantes, y las buenas relaciones grupales
podran maximizar la motivacin de los empleados.
2.3. Teora de los dos factores o de Motivacin e Higiene propuesta por
Frederick Herzberg.

La teora de la motivacin e higiene de Federick Herzberg propone que la

satisfaccin y la motivacin en el trabajo se relacionan con factores intrnsecos,
en tanto que la insatisfaccin en el trabajo se relaciona con factores extrnsecos.
Herberg crea que las actitudes de los individuos hacia el trabajo determinaba el
xito o el fracaso, por lo que investig la pregunta: Qu desean las personas
de sus trabajos?. Pidi a las personas que proporcionaran descripciones
detalladas de situaciones en las que se sintieron excepcionalmente bien o mal
en sus trabajos.

Herberg concluy en su anlisis que las respuestas que dieron las personas
cuando se sintieron bien en sus trabajos difirieron en forma significativa de las
respuestas que proporcionaron cuando se sintieron mal. Algunas caractersticas
se relacionaron de manera sistemtica con la satisfaccin en el trabajo (factores
a la izquierda del cuadro) y otras con la insatisfaccin en el trabajo fueron
intrnsecos e incluyeron caractersticas como el logro, el reconocimiento y la
responsabilidad. Cuenco las personas se sintieron bien en sus trabajos,
mostraron la tendencia a atribuir la tendencia a citar factores extrnsecos, como
la poltica y administracin de la empresa, la supervisin, las relaciones
interpersonales y las condiciones laborales.

Adems, Herzberg crea que los datos sugeran que lo opuesto de la satisfaccin
no era la insatisfaccin, como se ha credo segn la tradicin, ya que la
eliminacin de las caractersticas insatisfactorias de un trabajo no hara
necesariamente que ese trabajo fuera ms satisfactorio (o motivador). Herzberg
propuso que sus hallazgos indicaron la existencia de un continuo dual: lo opuesto
de la satisfaccin es la no satisfaccin y lo opuesto de la insatisfaccin es la
no satisfaccin.

Los factores que generaban satisfaccin en el trabajo eran independientes y

distintos de los que generaban insatisfaccin en el trabajo. Por lo tanto, los
gerentes que trataban de eliminar los factores que generaban insatisfaccin en
el trabajo podan crear armona en el sitio de trabajo, pero no necesariamente
motivacin. Los factores extrnsecos que generan insatisfaccin en el trabajo se
denominaron Factores de Higiene. Cuando estos factores son adecuados, las
personas no estn insatisfechas, pero tampoco estarn satisfechas (o
motivadas). Para motivar a las personas en sus trabajos, Herzberg sugiri
destacar los motivadores, es decir, los factores intrnsecos que aumentan la
satisfaccin en el trabajo.
3. Teoras contemporneas de la Motivacin.

3.1. Teora ERC (Existencia, Relacin y Crecimiento). Desarrollada por

Clayton Alderfer de la Universidad de Yale, basada en la teora de
necesidades de Maslow.

Clayton Alderfer revis la Teora de Maslow con el fin de hacer que las
necesidades y las secuencias de estas fueran menos rgidas. A la jerarqua de
necesidades de Alderfer se la denomina Teora ERC. Considera tres grupos
bsicos de necesidades: existencia (requerimientos materiales para la
supervivencia o necesidades fisiolgicas y de seguridad en la jerarqua de
Maslow), relaciones sociales (deseo de las personas para lograr apoyo social,
relaciones interpersonales y un reconocimiento favorable por parte de otros
individuos o necesidades sociales y de estima de Maslow) y crecimiento (deseo
intrnseco de las personas para poner en prctica y desarrollar sus talentos,
similar a la autorrealizacin de Maslow, aunque tambin incluye algunos
elementos de la categora estima, como la necesidad de logro). La diferencia
clave es que Alderfer no asume una jerarqua rgida en la que una necesidad
tenga que ser satisfecha antes de que otra necesidad se vuelva operativa.
Cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las inferiores volvern, a
pesar de estar satisfechas.

A continuacin exponemos la definicin de cada una de estas necesidades y su

relacin con las de Maslow.
3.2. Teora de las necesidades de McClelland (Las necesidades de Logro,
Poder y Afiliacin ayudan a explicar la motivacin).

McClelland (citado por Hampton, Summer y Webber, 1989) 1 seala que existen
tres motivaciones particularmente importantes:

la necesidad de logro,
la de afiliacin
la de poder.

Estas motivaciones son importantes porque predisponen a las personas a

comportarse en formas que afectan de manera crtica el desempeo en muchos
trabajos y tareas. Por su parte, Garca (2008) aduce que las anteriores son
motivaciones sociales que se aprenden de una manera no consciente, como
producto de enfrentarse activamente al medio.

De esta forma, se dice que una persona est altamente motivada a competir
(necesidad de logro), o que tiene mucha necesidad de relaciones sociales
(necesidad de afiliacin), como resultado de ese proceso de aprendizaje.

Necesidad de logro

Autores como Garca (2008), Hampton et al. (1989), Trechera (2005) y Valds
(2005) mencionan que las personas con una alta necesidad de logro presentan
caractersticas como las siguientes:2

Les gustan las situaciones en las que pueden tomar personalmente la

responsabilidad de encontrar la solucin a los problemas. Tienden a
fijarse metas moderadas y a tomar riesgos calculados. Desean una
retroalimentacin concreta acerca de qu tan adecuadamente se estn
desempeando. Se distinguen por intentar hacer bien las cosas, tener
xito, incluso por encima de las recompensas.

Dwek, Henderson y Leggett (citados por Santrock, 2002) identifican tres tipos de
orientacin al logro: la pericia, la incapacidad y la ejecucin. Estos investigadores
han encontrado, en el caso concreto de la poblacin estudiantil, que los
educandos muestran dos respuestas distintas ante situaciones que consideran
desafiantes o difciles, una de pericia o una de incapacidad. Las personas con
una orientacin de pericia se centran en la tarea y no en su habilidad, disfrutan

1
Hampton, D., Summer, C., y Webber, R. (1989). Manual de desarrollo de recursos humanos. Mxico:
Trillas.
2
Garca, A. E. (2008). Motivacin individual. Consultado el 7 de junio del 2008, de: http://grupos. ema g
i s t e r . com /d o c ument o /administracion_motivacion_y_ organizacion_/1048-38669
del desafo y elaboran estrategias dirigidas a la solucin, lo cual mejora su
ejecucin.

Por el contrario, las que tienen una orientacin de incapacidad se centran en sus
insuficiencias personales, generalmente atribuyen sus dificultades a una falta de
habilidad y son personas que pueden sentirse aburridas o ansiosas, lo cual
deteriora su ejecucin. La orientacin de ejecucin de una tarea significa
preocuparse por el resultado y no por el proceso. Para las personas orientadas
hacia la ejecucin, ganar es lo que importa y consideran que la felicidad es el
resultado del hecho de ganar. No obstante, si no confan en su xito enfrentan el
problema de que si intentan y fracasan, con frecuencia asumen el fracaso como
evidencia de su poca habilidad. Si no realizan ningn intento, tal vez encuentren
una explicacin ms aceptable sobre su fracaso. A veces esta situacin lleva a
la persona a manifestar comportamientos que la protejan de tener una imagen
de incompetencia a corto plazo, pero que interfiere con su aprendizaje y logro a
largo plazo.

Necesidad de poder

Se considera que las personas que tienen una alta necesidad de poder, emplean
ms tiempo y esfuerzo pensando cmo obtener y ejercer el poder y la autoridad,
que aquellas que tienen una baja necesidad de poder. Estas personas
consideran que siempre necesitan ganar argumentos, persuadir a otras, hacer
que sus criterios prevalezcan y se sienten incmodas s no poseen ciertas cuotas
de autoridad.

McClelland (citado por Garca, 2008) expresa que el poder realmente tiene dos
caras. La primera origina reacciones negativas. Esta cara del poder se relaciona
con situaciones de dominio-sumisin, con personas que piensan que debe
hacerse lo que ellas desean y que pueden controlar a las dems. La otra cara
del poder es positiva. Refleja el proceso mediante el cual el comportamiento
persuasivo e inspirador de una persona puede evocar sentimientos de fortaleza
y habilidad en otras y las ayuda a establecer metas. Es decir, cumple con el papel
de apoyar a otras personas para que puedan expresar sus propias capacidades
y de este modo, lograr metas que se propongan.

Necesidad de afiliacin

Siguiendo las explicaciones de McClelland (citado por Hampton et al., 1989 y en

Garca, 2008)3, las personas con una alta necesidad de afiliacin tienden a
interesarse y a pensar con frecuencia acerca de la calidad de sus relaciones
personales. Conceden mucha importancia a los momentos agradables que

3
Trechera, J. L. (2005). Saber motivar: El palo o la zanahoria? Consultado el 15 de febrero de 2008,
de: http://www.psicologia-online.com/articulos/2005/ motivacion.shtml
comparten con otras personas y se preocupan por las deficiencias o dificultades
en sus relaciones con otras. La meta comn de la motivacin de afiliacin es la
interaccin social y lograr la aceptacin de otras personas. En ciertos casos, el
comportamiento de afiliacin se relaciona con una reduccin de la ansiedad; en
otros, contribuye ms a que la persona se asegure la aprobacin social de sus
puntos de vista.

Independientemente de los orgenes de la necesidad de afiliacin, esta tiende a

producir esquemas de comportamiento similares. Las personas con una gran
necesidad de afiliacin buscan la compaa de otras, toman medidas e ingenian
estrategias para ser admitidas por estas, intentan proyectar una imagen
favorable en sus relaciones interpersonales, moderan las tensiones
desagradables en sus entrevistas, ayudan y apoyan a otras, y desean ser
admiradas en retribucin.

En relacin con las personas adolescentes, especficamente los y las

estudiantes, los cambios evolutivos en las relaciones con los iguales tienden a
influir en la motivacin hacia la institucin educativa y su implicacin en ella,
segn seala Rice (2000). Existe un aumento en la importancia que se atribuye
a amigas y amigos durante la transicin a la adolescencia y durante esta. La
inclusin, aceptacin y aprobacin del grupo de iguales tiene una marcada
influencia sobre la motivacin de logro.

Teora de la Evaluacin Cognoscitiva

A fines de la dcada de 1960, un investigador propuso que la introduccin de

recompensas extrnsecas, como el pago, por el esfuerzo en el trabajo que con
anterioridad haba sido intrnsecamente gratificante por el gusto asociado con el
contenido del mismo, tendera a disminuir el nivel global de la motivacin. Se ha
investigado extensamente esta propuesta y sus conclusiones estn apoyadas
por gran nmero de estudios. De acuerdo con lo que mostramos, las
implicaciones principales de esta teora se relacionan con la forma en que se
paga a la gente en las organizaciones.

Los tericos de la motivacin han supuesto tradicionalmente, de manera general,

que las motivaciones intrnsecas, como los logros, la responsabilidad y la
capacidad, son independientes de los motivadores extrnsecos, como un buen
sueldo, ascensos, buenas relaciones con el supervisor y condiciones agradables
de trabajo. Es decir, el estmulo de un elemento no afectara al otro. Pero la teora
de la evaluacin cognoscitiva sugiere lo contrario. Esta teora argumenta que
cuando las organizaciones utilizan las recompensas extrnsecas, como los pagos
por un desempeo superior, se reducen las recompensas intrnsecas, que se
derivan de que los individuos desarrollen lo que les gusta. En otras palabras,
cuando se otorgan recompensas extrnsecas a alguna persona por desarrollar
una actividad interesante, se hace que decline el inters extrnseco en la misma
tarea.

Por qu se llega a un resultado as? La explicacin ms popular es que el

individuo sufre una prdida de control sobre su propio comportamiento, de mane-
ra que la motivacin intrnseca disminuye. Adems, la eliminacin de la gratifica-
cin extrnseca puede producir un cambio de una explicacin externa a una
interna en la percepcin del individuo de las causas por las que labora en una
tarea.

Si la teora de la evaluacin cognoscitiva es vlida, debe tener importantes

implicaciones para la prctica administrativa. Durante aos ha sido un aforismo
entre los especialistas en compensaciones que si el pago u otras recompensas
extrnsecas han de ser motivadores eficaces, deben depender del desempeo
de un individuo. Pero los tericos de la evaluacin cognoscitiva sealaran que
esto slo tendera a disminuir la satisfaccin interna que obtiene el individuo por
realizar el trabajo.

Ya hemos observado que la teora de la evaluacin cognoscitiva ha sido apoyada

por diversos estudios. Pero tambin ha enfrentado ataques, especficamente so-
bre la metodologa utilizada en dichos estudios y en la interpretacin de los resul-
tados. (Gallerano, 1997)

3.3. Teora de la fijacin de metas por Edwin Locke

La hiptesis fundamental de la teora de la fijacin de objetivos o metas es

sencillamente la siguiente: el desempeo de los individuos es mayor cuando
existen unas metas concretas o unos niveles de desempeo establecidos, que
cuando estos no existen. Las metas son objetivos y propsitos para el
desempeo futuro. Locke y colaboradores demostraron que son importantes
tanto antes como despus del comportamiento deseado. Cuando participan en
la fijacin de metas, los trabajadores aprecian el modo en que su esfuerzo
producir un buen desempeo, recompensa y satisfaccin personal.

En esta forma, las metas orientan eficazmente a los trabajadores en direcciones

aceptables. Adems, la consecucin de metas es reconfortante y ayuda a
satisfacer el impulso de logro y las necesidades de estima y autorrealizacin.
Tambin se estimulan las necesidades de crecimiento ya que la obtencin de
metas con frecuencia lleva a los individuos a fijar metas ms altas para el futuro
(Davis y Newstrom, 1991).

En la figura situada ms adelante se aprecian los elementos de la Fijacin de

Metas. La fijacin de metas como herramienta motivacional, es ms eficaz

cuando se tienen cuatro elementos:
 Aceptacin

Fijacin de Espesificidad
Reto
Metas

Retroalimentacin

1. Aceptacin de la Meta: Las metas eficientes no slo deben ser

entendidas sino tambin aceptadas; los supervisores deben explicar su
propsito y la necesidad que la organizacin tiene de ellas, especialmente
si sern difciles de alcanzar.
2. Especificidad. Las metas deben ser tan especficas, claras y
susceptibles de evaluacin para que los trabajadores sepan cundo se
alcanzan, ello permite saber qu buscan y la posibilidad de medir su
propio progreso.
3. Reto. La mayora de empleados trabajan con ms energa cuando tienen
metas ms difciles de alcanzar que cuando son fciles, ya que son un
reto que incide en el impulso de logro. Sin embargo, deben ser
alcanzables, considerando la experiencia y sus recursos disponibles.
4. Retroalimentacin. Luego de que los empleados participaron en la
fijacin de metas bien definidas y que representen retos, necesitarn
informacin sobre su desempeo. De lo contrario, estaran trabajando
en la oscuridad y no tendran una manera de saber que tanto xito
tienen.
3.3.1. La administracin por objetivos y la teora de fijacin de metas.

La teora de la fijacin de metas demuestra que las metas difciles dan por
resultado un nivel ms alto de desempeo individual que las metas fciles, que
las metas difciles especficas traen un mayor desempeo que la falta de metas
generalizadas de hacer el mejor papel y que la retroalimentacin sobre el
desempeo propio hace que sea ms alto. Comparamos estos resultados con la
APO.

La APO propone fijar metas especficas y dar retroalimentacin. La APO implica,

ms que dictar, que las metas deben parecer accesible. En concordancia con la
teora de la fijacin de metas, la APO ser ms eficaz si las metas tienen una
dificultad tal que obligan a la persona a esforzarse

El nico mbito de posible desacuerdo entre la APO y la teora de la fijacin de

mates se selecciona con el tema de la participacin: la APO la recomienda, pero
en la teora de la fijacin de metas se demuestran que, muchas veces, las metas
asignadas a los subordinados funciona igualmente bien. El principal beneficio de
la participacin es que estimula a los individuos para que se establezcan metas
ms difciles. (Robbins, 2004)

3.4. Teora del Reforzamiento

Se han realizado una gran cantidad de investigaciones en la teora del
reforzamiento la cual indica que el programa de reforzamiento tiene un gran
impacto sobre la velocidad del aprendizaje de los empleados. Los programas de
reforzamiento se refieren a la frecuencia y los intervalos a lo largo de los cuales
ocurre el reforzamiento. Se puede seleccionar un programa que tenga impacto
mximo sobre el comportamiento de los empleados en el trabajo. Existen cinco
tipos bsicos de programas de reforzamiento los cuales incluyen el
reforzamiento continuo y cuatro tipos de reforzamiento parcial.

Reforzamiento contino. Con un programa de reforzamiento continuo se

refuerza cada uno de los comportamientos deseados. Este programa puede ser
muy eficaz en las primeras etapas del aprendizaje de los nuevos tipos de
comportamiento, porque cada uno de los intentos tiene una consecuencia
agradable

Reforzamiento parcial. Sin embargo, el mundo real de las organizaciones, con

frecuencia es posible reforzar cada uno de los comportamientos correctos. Con
un programa de reforzamiento parcial, el reforzamiento se administra tan solo
despus de alguna ocurrencia del comportamiento correcto. Existen cuatro tipos
de programas de este tipo: intervalo fijo, proporcin fija, intervalo variable y
proporcin variable.

En contraste con la teora de la fijacin de metas, la teora de reforzamiento dice

que el comportamiento depende de sus consecuencias. En tanto que la teora
de la fijacin de metas propone que el objetivo de los individuos es dirigir el
comportamiento, la teora del comportamiento argumenta que el comportamiento
tiene una causa externa. Lo que controla el comportamiento son los
reforzadores4, consecuencia que, cuando se presenta inmediatamente despus
de su comportamiento, aumenta la probabilidad de que el comportamiento se
repita.

4
Cualquier consecuencia que sigue inmediatamente a una respuesta y que aumenta la probabilidad de
que el comportamiento se repita
La clave de la teora de reforzamiento5 es que ignora factores como los objetivos,
las expectativas y la necesidad. En vez de eso se centra nicamente en lo que
sucede a una persona cuando lleva a cabo alguna accin. Esta idea ayuda a
explicar porque las editoriales como Pearson Education incluyen clusulas de
incentivos en los contratos de los autores. Si cada vez que un autor entrega un
capitulo completo la empresa enva un cheque por adelantado por futuras
regalas, la persona se siente motivada a seguir enviando captulos.

Tipos de reforzamiento:

Positivo Por medio de elogios a las mejoras y conductas que se desea alentar.

Negativo o evitacin Establecimiento de reglas que el empleado busca

cumplir para evitar una reprimenda.

Extincin Es eliminar el reforzamiento positivo, es decir, el empleado pierde

un beneficio y elogio por buen resultado o conducta

Castigo El comportamiento indeseado genera una consecuencia como accin

disciplinaria, advertencia formal al empleado, multa o despido.

3.4.1. El vnculo entre programas de reconocimiento y la teora del

reforzamiento.

En concordancia con la teora del reforzamiento, recompensar un

comportamiento deseado con un reconocimiento inmediato (ya sea una
felicitacin en privado o en pblico, celebrar los xitos del equipo, enviar una
nota de felicitacin, entre otros), con mucha probabilidad, generar que este se
repita.

Estos programas se hacen atractivos por el hecho que si se comparan con otros
motivadores de desempeo, estos resultan casi nada costosos. Este aspecto es
esencial sobre todo para las organizaciones actuales que se encuentran
sometidas a presiones de gastos.

Un mtodo de reconocimiento muy empleado lo constituye el sistema de

sugerencias, mediante el cual los empleados, brindan sugerencias en busca de
mejoras de los procesos o de reduccin de costos, las mismas que son
recompensadas con un premio.

PROGRAMAS DE PARTICIPACIN DEL EMPLEADO

Este trmino describe una diversidad de tcnicas, como la facilitacin del
empleado, la autonoma del mismo, la gerencia participativa, entre otros. Todos

5
Teora de reforzamiento: Teora que afirma que el comportamiento depende de sus consecuencias
ellos poseen un fundamento comn, que no es ms que el involucramiento del
empleado con la organizacin, que se refiere al proceso participativo que emplea
la capacidad del empleado y se encuentra planteada para estimular un
compromiso, cada vez ms orientado hacia el logro del xito de la organizacin
en general.
Podemos decir entonces, involucrar a los individuos en las decisiones que tiene
que ver directamente con ellos y al incrementar su autonoma y autocontrol
sobre sus actividades laborales, lograr que se sientan ms motivados y
comprometidos con su organizacin, presentarn mayor desempeo, sern ms
productivos y estarn ms satisfechos.
Es necesario aclarar que, la participacin constituye una parte importante del
proceso de involucramiento, mas no es exactamente lo mismo, se poda decir
que es un subgrupo.
Algunos programas del involucramiento del empleado son:
Gerencia participativa: Es el proceso en que las decisiones se toman de
manera conjunta por subordinados con superiores inmediatos.
Se promueve en muchos casos porque se cree que ella optimiza el clima
posiblemente daado de la organizacin por diversos factores, as como la baja
productividad de la misma.

No obstante, para que la gerencia participativa funcione debe haber un periodo

de tiempo adecuado para participar, los temas deben ser importantes para los
subordinados, as como tambin es necesario que los empleados posean la
suficiente capacidad para participar y adems la cultura organizacional debe
apoyar esta participacin.
La gerencia participativa se da por el hecho que a medida que los trabajos se
tornan ms complejos, esta participacin permite que contribuyan los que ms
saben, obtenindose de esta manera mejor calidad en la toma de decisiones. La
interdependencia en las tareas de los empleados, requiere de la consulta con la
gente de los dems departamentos y elementos de trabajo, crendose de esta
manera la necesidad de formarse equipos o grupos para tratar de encontrar
solucin a los problemas que afecten a todos en conjunto. Esta participacin
aumenta el compromiso de los empleados en las decisiones, y adems brinda
recompensas intrnsecas para los mismos; as como posee una influencia
todava no comprobada en algunas variables como la productividad, la
satisfaccin en el trabajo, entre otras. Su uso bien puede ser favorable para la
organizacin, dependiendo de su aplicacin, y por lo tanto no seguro para
mejorar el desempeo del empleado.

3.5. Teora del Flujo y la motivacin intrnseca

La Teora del flujo es un intento de explicacin de lo que sucede cuando la

realizacin de una actividad provoca en el individuo una sensacin tan placentera
que las persona la realizar, incluso aunque tenga un alto grado de dificultad,
por el puro placer de hacerlo. Ese estado de concentracin absoluta y placentera
se denomina flujo y cuando se experimenta la gente queda profundamente
absorta en lo que est haciendo, dedica una atencin exclusiva a la tarea y su
conciencia se funde con sus actos. La atencin queda tan concentrada que la
persona pierde la nocin de tiempo y espacio. La experiencia del flujo tiene una
motivacin enteramente intrnseca, y ocurre independientemente de la meta
(esta se puede alcanzar, pero no porque la intencin del actor sea su logro). El
individuo solamente se concentra en lo que hace por el placer que obtiene con
tal ejecucin. La experiencia del flujo requiere de la existencia de una tarea que
tenga una buena dosis de desafo, que reclame la puesta en prctica de las
competencias y habilidades del individuo. La experiencia del flujo, en
consecuencia, es ms intensa cuando el desafo es mayor y las competencias
necesarias para abordarlos son mayores. La relacin entre desafo de la tarea y
competencias del individuo, adems de producir la experiencia del flujo (cuando
hay elevadas competencias para tareas altamente desafiantes), puede producir
otros resultados cuando desafos y competencias no se corresponden. As, Una
baja competencia (pocas habilidades) frente a tareas moderadamente
desafiantes produce preocupacin. Una baja competencia frente a tareas muy
desafiantes provoca ansiedad. Una elevada competencia frente a tareas
escasamente desafiantes causa aburrimiento. Y, finalmente, una baja
competencia frente a tareas escasamente desafiantes conduce a la apata.

La Teora de la Motivacin Intrnseca parte del hecho de que las

organizaciones actuales no buscan la "sumisin" del trabajador, sino su
compromiso y su iniciativa. Por lo tanto no son suficientes las recompensas
externas con las que antes se "compraba" esa sumisin. El nuevo estilo de
trabajo supone que los trabajadores buscan algo ms que el dinero y el inters
propio en el trabajo, que los trabajadores buscan recompensas intrnsecas con
la mera ejecucin del trabajo, que esas recompensas internas tienen un alto
contenido emocional y que "hacer lo que se debe hacer" provoca que la gente
se sienta bien.

Estas circunstancias hacen que el trabajador busque en su labor el logro de un

propsito valioso, para alcanzar el cual reclama autodireccin. Esta
autodireccin exige ms iniciativa y compromiso, lo que depende de
satisfacciones ms profundas que aquellas ofrecidas por las recompensas
externas. La autodireccin, en consecuencia, ofrece la posibilidad de que el
trabajador obtenga cuatro grandes recompensas intrnsecas: autonoma (libertad
de elegir las tareas que conducen a la meta y de escoger la forma como tales
tareas van a ser realizadas), competencia (percepcin de que se tiene la
capacidad y la destreza necesaria para realizar la tarea), sentido o significado
(conviccin de que las tareas conducen a una meta o propsito que es altamente
valorado por el individuo) y progreso (posibilidad de informarse sobre el avance
del trabajador hacia el logro del propsito). La combinacin de estos cuatro
elementos provoca un estado de motivacin intrnseca (derivado de la propia
ejecucin de la tarea) que a su vez genera un alto desempeo (logro de objetivos
organizacionales) y una elevada satisfaccin (logro de objetivos personales)
(Hersey, 1998)

3.5.1. Que es Flujo y que sucede en este estado.

Mihaly Csikszentmihalyi, Psiclogo de la universidad de Chicago, a partir de

treinta aos de investigacin en creatividad y desarrollo una nueva concepcin
del proceso creativo el estado de flujo. Csikszentmihalyi denomina fluir a un
estado de conciencia casi automtico, sin esfuerzo, aunque sumamente
concentrado en el que se consigue un desempeo ptimo. La persona que entra
en este estado, muestra perfecto control de lo que est haciendo y sus
respuestas se ajustan a las exigencias dinmicas de la tarea, no se preocupa de
cmo est actuando, la motivacin proviene del placer del acto mismo, la
conciencia se funde con el hacer.

En el estado de flujo, existe una relacin precisa entre las zonas activas y las
exigencias de la tarea. En este estado, incluso el trabajo difcil puede resultar
refrescante o reparador, en lugar de agotador.

Csikszentmihalyi dice que el secreto de una vida feliz es aprender lograr el

fluir del mayor nmero posible de las cosas que hacemos.

3.5.2. Como la tarea que causa estado de flujo provee motivacin.

El estado de flujo se puede definir como un estado subjetivo, psicolgico que se

produce cuando las personas se encuentran tan involucradas en una ocupacin
que se olvidan de todo, incluyendo un sentido de tiempo o la preocupacin de un
fracaso (Csikszentmihalyi & Rathunde, 1992, 1996),constituyen un experiencia
intrnsecamente placentera que las personas intentarn repetir, siempre que sea
posible, para volver a experimentar o sentir esa sensacin, ya que es en ese
estado en donde las capacidades se potencian al mximo. Csikszentmihalyi
(1996) define ciertas caractersticas para lograr un estado de flujo, en donde
refiere que cualquier actividad mental o fsica puede producir una experiencia de
flujo en la medida que sea una tarea complicada (desafo) que exija una intensa
concentracin, que se adquiera un compromiso por parte de la persona, que la
actividad tenga objetivos claros, que le proporcione la informacin inmediata y
que sea acorde a su nivel de habilidad. Csikszentmihalyi & Rathunde (1992),
argumentan que l flujo puede tener un papel importante en la evolucin
humana, en como las personas cuando experimentan un estado positivo de
consciencia utilizan sus habilidades para enfrentar los desafos del medio-
ambiente. Es esta habilidad la que podra tener una ventaja selectiva frente a las
otras especies, y nos habra facilitado finalmente la capacidad de supervivencia,
en relacin a la motivacin que la persona desarrolla para enfrentar los desafos
presentados durante toda la vida mediante la adquisicin y desarrollo de nuevas
habilidades

. Jackson y Csikszentmihalyi (1999) sealan que la caracterstica ms importante

para producir un estado de flujo es el equilibrio entre el desafo de la ocupacin
y las habilidades de la persona. Whalen (1997) propone que existe un canal de
flujo en donde debe existir el equilibrio antes mencionado para generar el estado
de flujo, as mismo, cuando los desafos ocupacionales superan las habilidades
de la persona, se genera un estado de ansiedad producido por un exceso de
demandas, por el contrario, si las habilidades superan a las demandas
requeridas en la actividad, la persona se aburre y no se motiva (no existe un
desafo) (G, 2007)

3.5.3. Modelo de motivacin intrnseca

Se puede definir como aquella relacionada con la necesidad de explorar el

entorno, la curiosidad y el placer que se experimenta al realizar una actividad,
sin recibir una gratificacin externa directa.

Autores como Vallerand y cols. (1989, 1993), plantean que existen tres tipos de
motivacin intrnseca:

Motivacin intrnseca hacia el conocimiento (el sujeto se compromete en

una actividad por el placer y la satisfaccin que experimenta mientras
intenta aprender)
Motivacin intrnseca hacia la ejecucin (el sujeto se compromete en la
actividad por placer mientras intenta mejorar o superarse a s mismo)
 Motivacin intrnseca hacia la estimulacin (el sujeto se compromete en
la actividad para experimentar sensaciones asociadas a sus propios
sentidos).
3.6. Teora de la equidad

La teora de la equidad sostiene que los trabajadores estn motivados por el

deseo de ser tratados equitativamente y justamente. Si los empleados se sienten
bien tratados, crecer su motivacin para trabajar y el rendimiento ser el
esperado. Pero si, por el contrario, entiende que se les trata injustamente o de
manera desigual, estar motivado para buscar y poner en prctica algunas
estrategias que le permita neutralizar lo que consideran una falta de equidad
La figura 1 ilustra la forma en que podemos describir una comparacin de la
equidad, en una situacin de trabajo, en ella, cada cuadro representa la relacin
de los elementos.

Recompensa del Recompensa del

individuo otro
Comparacin del equilibrio
Aportacin del de la equidad
Aportaciones del otro
individuo

Figura 1 Comparacin del equilibrio de la equidad

La teora de la equidad, en sntesis se concentra en lo que siente el individuo respecto a la

justicia del trato que ha recibido, en comparacin con el trato que han recibido los dems

Segn esta visin, las personas adjudican determinado peso a diversos

productos y resultados, sujeto a su percepcin de la importancia de los
resultados y de la posibilidad de alcanzarlos.
Cuando la relacin entre los resultados (recompensas) y los esfuerzos
(aportaciones) es igual a la razn que se percibe en el caso de los otros,
entonces existe equidad.

Cuando la evaluacin de las relaciones de los resultados de los esfuerzos genera

sentimientos de desigualdad, entonces existe inequidad.
La figura 2 muestra que la comparacin de la equidad puede producir resultados.

La inequidad negativa ocurre cuando un individuo siente que ha recibido

relativamente menos que otros, en proporcin con sus esfuerzos.
La inequidad positiva se presenta cuando el empleado siente que ha
recibido relativamente ms que otros, en proporcin con sus esfuerzos
laborales
Segn Adams, cuando se presenta alguna de estas situaciones, el individuo
puede adoptar uno o varios de los siguientes comportamientos, con miras a
reestablecer el sentido de equidad

1. Cambiar los insumos del trabajo: Reducir o aumentar el nivel de

esfuerzo laboral, por ejemplo, incrementar el ausentismo o disminuir la
calidad de su produccin o su trabajo adicional, sin remuneracin, o elevar
la calidad de la produccin.
2. Cambiar los resultados: Tratar de modificar los resultados, por ejemplo,
los salarios, las condiciones laborales, el status y el reconocimiento, sin
cambiar los recursos.
3. Distorsin cognoscitiva de recursos y resultados: las personas pueden
distorsionar a propsito sus recursos o sus resultados para alcanzar los
mismos objetivos, as, por ejemplo, pueden distorsionar la utilidad de un
hecho, como trabajar arduamente o la importancia del trabajo realizado.
4. Abandonar la situacin: buscar una situacin con nuevas expectativas,
por ejemplo una transferencia del sector o un cambio de empleo.
5. Actuar sobre otros: Tratar de provocar cambios en los dems, por
ejemplo, reducir el esfuerzo que hacen en sus trabajos o aceptar el
desafo que tienen resultados ms significativos.
6. Cambiar el objetivo de comparacin: cambiar el grupo de referencia
que sirve para hacer la comparacin, por ejemplo, cuando, sin que haya
una aportacin especial, alguien gana ms con pocos esfuerzos que otros
que hace esfuerzo mayor, y la empresa reconoce este esfuerzo con una
promocin.

Resultado: Motivacion para el

Equidad desempeo

Comparacin

Resultado: Motivacion para la

racionalizacion,
Inequidad disputas, desistimiento

Figura 2 Teora de la equidad en la prctica

La figura 3 muestra cmo podemos hacer un esquema para comparar la equidad,

cuando la equidad es percibida como un estado de motivacin

Recompensas
personales a la luz Recompensas para
de los esfuerzos Comparadas con otros a la luz de sus
individuales esfuerzos
 Percepcin de inequidad
Percepcin de equidad
(El individuo siente disgusto y
(El individuo est satisfecho y
acta con el propsito de poner
no cambia de comportamiento)
fin a la inequidad)

Figura 3 El proceso de la percepcin de la Equidad/Inequidad

Cabe sealar que las personas pagadas de ms (que perciben una inequidad
positiva) aumentan la cantidad o la calidad de su trabajo, mientras que aquellas
que son pagadas de menos (que perciben una inequidad negativa) disminuyen
la cantidad o la calidad de su trabajo.

3.7. Comparaciones
El Sper YO: Es la parte tica y moral que ha sido desarrollada en el
hombre. Es algo ms que el yo, ms bien un yo moral o religioso.
El Yo: Es lo que est en contacto con la realidad. Se explica que es la
parte consciente del otro. Por ejemplo: si estamos en un supermercado
nuestro cuerpo pide renovar energas. El otro lo notar y comenzar a
mandar impulsos para comer porque sabe que estamos rodeados de
comida. El sper yo, sin embargo, te hace esperar a pagar el producto en
lugar de abrirlo y comrtelo sin haberlo pagado.
o El yo exterior (el yo emprico) puede ser visto conocido,
experimentado y objetivado.
o El yo interior es el que ve, conoce, experimenta, objetiva, pero no
puede ser visto, ni conocido, ni sentido; pero l lo ve todo, lo siente
todo, lo conoce todo. El yo interior es como el testigo de todo lo
que ocurre. Es sujeto y no puede ser objetivado. Nuestro yo interior
es misterioso. En la medida que uno va entrando en su yo
interior se va desprendiendo de conceptos, sensaciones, objetos.
All se va encontrando la libertad, la independencia. En el yo interior
se encuentra la libertad sin lmites.
El yo interior vive en un ahora eterno, atemporal. El conocedor
desconocido es consciente del tiempo, pero l es atemporal.
Conoce el pasado, presiente el futuro: pero lo nico que le
acontece es el presente. Vive en un presente inacabable. Si
tomamos la eternidad como algo que significa no una duracin
temporal infinita sino la ausencia de tiempo, la vida eterna
pertenece a los que viven en el presente (Wittgenstein). Por eso,
cuanta ms cera est uno del verdadero yo, ms vive en la
eternidad, en el presente atemporal
Cuanto ms cerca est uno del propio yo interior ms cerca est
de Dios.
 Otro: Es la parte oculta de la personalidad, es el estado mental del recin
nacido. Slo busca la satisfaccin de los impulsos orgnicos. No se halla
aqu la nocin del tiempo y no se sabe lo que est bien y lo que est mal.
Aqu se encuentran algunos datos almacenados, incluso algunos de
cuando estbamos en el vientre de la madre.

El otro se refiere a la parte ms profunda, primitiva, desorganizada e

innata de la personalidad. El otro se presenta de forma pura en nuestro
inconsciente y est presente desde el nacimiento (el ello no es sinnimo
de inconsciente). Representa nuestros impulsos, deseos y necesidades
ms elementales y primitivas del ser, de cubrir sus necesidades
fisiolgicas inmediatamente sin considerar las consecuencias.
Est constituido por impulsos tan bsicos como la tendencia natural a
satisfacer el hambre, la sed y la sexualidad, las que Freud
llam pulsiones de vida, alimentados por el libido. Mas tard Freud
descubri y matiz la pulsin de la muerte, responsable de las conductas
de tendencia agresiva y destructiva.

3.8. Justicia Distributiva, justicia de procedimientos.

Histricamente la teora de la equidad se centraba en la justicia distributiva6

que es la justicia percibida sobre la cantidad y asignacin de las recompensas
entre individuos. La investigacin reciente sobre la equidad se ha centrado en
examinar los aspectos de la justicia de los procedimientos, que es la justicia
percibida en el proceso usado para determinar la distribucin de las
recompensas. Esta investigacin muestra que la justicia distributiva tiene mayor
influencia en la satisfaccin de los empleados que la justicia de los
procedimientos7, en tanto que la justicia de los procedimientos tiende a afectar
el compromiso organizacional de un empleado, la confianza en su jefe y su
intencin a renunciar. Cules son las implicaciones de estos hallazgos para los
gerentes? Deben considerar la participacin abierta de la informacin sobre la
manera de tomar las decisiones de distribucin, seguir procedimientos
congruentes y no tendencioso, y participar en prcticas similares para aumentar
la percepcin de la justicia de los procedimientos. Al aumentar la percepcin de
la justicia de los procedimientos, los empleados podrn ver a sus jefes y a la
organizacin de manera positiva aunque estn insatisfechos con los pagos, las
promociones, y otros resultados personales.

En conclusin, la teora de la equidad muestra que, para la mayora de los

empleados, la motivacin recibe una influencia importante de las recompensas

6
Justicia distributiva.- Justicia percibida sobre la cantidad y la asignacin de las recompensas entre
individuos.
7
Justicia de los procedimientos.- Justicia percibida en el proceso usados para la determinar la distribucin
de las recompensas.
relativas, as como de las recompensas absolutas, aunque algunos aspectos
clave todava son poco claros. Por ejemplo, Cmo definen los empleados las
entradas y salidas? Cmo combinan y evalan sus entradas y salidas para
obtener un total? Cundo y cmo cambian los factores con el tiempo? Y Cmo
eligen las personas a los referentes? A pesar de estos problemas la teora de la
equidad si cuenta con una cantidad impresionante de apoyo de investigacin y
nos ofrece algunos conceptos importantes para la motivacin de los empleados.

3.9. Teora de las expectativas de Vctor Vroom

La teora de las expectativas

Teora de que un individuo tiende a actuar de cierta manera con base en las
expectativas de que despus del hecho se presentara un resultado para el
individuo

La explicacin ms completa y ampliamente aceptada de motivacin de los

empleados hasta la fecha es la teora de las expectativas de Victo Vroom.
Aunque la teora tiene sus crticos, es apoyada por gran parte de las evidencias
de investigacin.

La teora de las expectativas afirma que un individuo tiende a actuar de cierta

manera con base a la expectativa de que despus del hecho se presentara un
resultado dado y el atractivo de ese resultado para el individuo. Esta teora
incluye tres variables o relaciones:

1. Expectativa o vnculo entre el esfuerzo y el desempeo. Es la

probabilidad percibida por el individuo de que ejercer una cantidad dada
de esfuerzo producir un cierto nivel de desempeo
2. Medio o vnculo entre el desempeo y la recompensa.- Es el grado en
el que el individuo cree que desempearse a un nivel en particular es un
medio para lograr el resultado deseado.
3. Valencia o atractivo de la recompensa.- Es la importancia que el
individuo otorga al resultado o recompensa potencial que se puede lograr
en el trabajo. La valencia considera tanto los objetivos como las
necesidades del individuo.

Esta explicacin de la motivacin podra ser compleja, pero en realidad no lo

es, puede ser resumida en las preguntas: Qu tan duro tengo que trabajar
para lograr cierto nivel de desempeo? Y, puedo realmente lograr ese nivel?
Qu recompensa obtendr al trabajar en ese nivel de desempeo? Qu
tan atractiva es la recompensa para m? Y, me ayuda a lograr mis objetivos?
El hecho de que usted este motivado para realizar un esfuerzo (es decir,
trabajar) en cualquier momento depende de sus objetivos particulares y su
percepcin de si cierto nivel de desempeo es necesario para lograr esos
objetivos.
 La clave de la teora de las expectativas es comprender el objetivo de un
individuo y el vnculo entre el esfuerzo y el desempeo, entre el desempeo
y las recompensas. Como resultado, debemos creer que las recompensas
que ofrece una organizacin concuerdan con lo que desea el individuo. La
teora de las expectativas reconoce que no existe un principio universal para
explicar lo que motiva a los individuos y enfatiza as que los gerentes
entienden porque los empleados ven cierto resultado como atractivos o poco
atractivos. Despus de todo, deseamos recompensar a los individuos con
las cosas que valoran como positivas. Adems, la teora de las expectativas
destaca los comportamientos esperados. Saben los empleados lo que se
espera de ellos y como sern evaluados? Por ltimo, la teora tiene que ver
con las percepciones de un individuo sobre el desempeo, las recompensas
y los resultados de los objetivos, no los resultados mismos, determinan su
motivacin (nivel de esfuerzo).

La negociacin

4. Prevencin del conflicto empresarial

Las estrategias de prevencin de conflictos se basan en tres principios

fundamentales: la reaccin temprana ante las seales de un conflicto potencial,
un enfoque integral para reducir las tensiones que pueden desencadenar el
conflicto violento, y el esfuerzo por resolver las causas de raz que subyacen a
la violencia. Sobre la base de estos principios, se establece la distincin entre la
prevencin operacional, en referencia al conjunto de medidas polticas,
diplomticas, econmicas y militares aplicables a corto plazo ante una situacin
de violencia inminente, y la prevencin estructural, que incluye aquellas medidas
a medio y largo plazo orientadas a evitar que un conflicto emerja o, de
manifestarse, a que no vuelva a reproducirse (Carnegie Commission, 1997:5-6).

La puesta en marcha de una estrategia preventiva eficaz requiere, en primer

lugar, el desarrollo de sistemas de alerta temprana de conflictos, es decir, de
mecanismos de recogida y anlisis de datos que permitan identificar conflictos
potenciales e incidir, una vez transmitida la informacin a los centros de decisin
poltica, en la adopcin de una respuesta o accin temprana para su prevencin.

Entre las actividades principales incluidas en una accin temprana destaca la

diplomacia preventiva, cuyo objetivo es reducir la tensin entre las partes
enfrentadas y animar al dilogo para una resolucin no violenta de la crisis. De
forma complementaria a las medidas diplomticas tradicionales, la diplomacia
preventiva aplica medios pacficos como la negociacin, la mediacin, el
arbitraje, la conciliacin, etc. en el debate poltico sobre cuestiones diversas. En
los ltimos aos, y ante el carcter mayoritariamente civil y cada vez ms
complejo de los conflictos, la diplomacia preventiva oficial est siendo reforzada
por otro tipo de diplomacia que se ejecuta a travs de medios no
gubernamentales. Acuada con el trmino multitrack diplomacy, sta se refiere
al conjunto de relaciones establecidas entre ciudadanos de diferentes pases o
grupos nacionales con el propsito de alcanzar un entendimiento y una
cooperacin interpersonal que facilite la resolucin pacfica de los conflictos y la
construccin de la paz (Van Tongeren, 1998:70). Estas relaciones al margen de
los canales gubernamentales reciben tambin la denominacin de diplomacia
ciudadana, diplomacia informal o track two diplomacy, y en ella se incluyen,
entre otros, los esfuerzos de resolucin de conflictos de las ONG, los contactos
empresariales internacionales, los intercambios ciudadanos, culturales,
cientficos, educativos y formativos, las actividades religiosas internacionales,
etc. (M., 1998)

4.1.Como se disea un programa de relaciones con los empleados, segn

Milkovich y Boudreau.

Milkovich y Boudreau, sugiere plantear el estudio de las necesidades de personal

tratando estas como inversin. Para estos autores, las inversiones en recursos
humanos implican insumos de tiempo, dinero y materiales, y el compromiso. Se
utilizan estos insumos pata crear experiencia en los empleados o para cambiar
la naturaleza de sus relaciones con la organizacin; estableciendo una serie de
relaciones numricas entre cantidad de trabajo aportada por los trabajadores,
calidad y costo de los mismos, incorporando adems un anlisis de utilidad que
nos parece interesante, que lo estima multiplicando calidad por cantidad y a este
producto le resto los costes de personal, tal y como aparece en el siguiente
cuadro:
Frmula para calcular el calor creado por una inversin

El cuadro confirma acerca del reparto del empleo, el cual desde esta perspectiva
solo es posible si va acompaado de un reparto del salario.

Persiguiendo la tan ansiada adaptacin persona-puesto, es necesario tener en

cuenta, de cara a la planificacin de recursos humanos, los planes de formacin
de la empresa. Unos planes de formacin bien diseados, que puedan
anticiparse a las exigencias futuras de los puestos, incrementando la
cualificacin de las personas, facilitan la incorporacin de personas a otros
puestos de trabajo, del mismo o superior rango y colaboran en la adaptacin de
la empresa a las exigencias nuevas del mercado.
La formacin tambin contribuye en la convergencia de los miembros de la
empresa a la poltica de recursos humanos que tenga diseada la empresa, as
como a incrementar el nivel competencial de las personas.

Por otro lado, cuando se pretende incorporar una persona a un puesto, bien se
trate de reclutamiento externo o interno, conviene prever los planes formativos
que faciliten la adaptacin de la persona al nuevo puesto. Hay puestos que
requerirn un periodo de tiempo de adaptacin mayor y un esfuerzo formativo
elevado: otros, sin embargo, no necesitan apenas de tiempo y formacin, sino
tan solo una serie de instrucciones o consejos para llevarlos a cabo.

George Milkovich y John Boudreau lo enfoca a partir de distintos aspectos: desde

la retencin del que se va hasta la necesidad de reducir personal, y analizan
como afectan estos procesos a la fuerza laboral y las metas de la organizacin.
Cuando los empleados dejan de pertenecer a la organizacin, a menudo esto
significa prdida monetaria; no obstante que en ocasiones son las mismas
organizaciones las que propician esa situacin. Cuando una empresa debe
reducir su personal, retener a los mejores aumenta su valor como empresa, al
igual que cuando realiza buenas incorporaciones. Si no se reconoce de qu
manera afectan las separaciones de empleados a la eficiencia de la
organizacin, puede ser que la direccin sea deficiente.

La separacin de empleados afecta la seguridad y la autoestima de los

individuos; perder el trabajo puede ser una de las experiencias ms angustiosas.
Desde el rol del especialista en Recursos Humanos, aunque se hayan
implementado todas las herramientas de contencin de las personas
desvinculadas, se deber estar muy atento a las reacciones tanto de estas
personas como de los restantes integrantes de la organizacin.

Dice Milkovich y Boudreau: Est despedido; pocas personas desean escuchar

estas palabras, ya que significan la accin ms extrema de la organizacin. Los
despidos ocurren cuando los empresarios terminan la relacin de empleo debido
a que los comportamientos del empleado son perjudiciales. Por esta razn los
despidos no deben ser tomados a la ligera, y generalmente se llega a esa
instancia despus de haber intentado otras opciones; pero existen tambin
despidos por reduccin de personal. Estos despidos son an ms difciles porque
las personas son desvinculadas sin que hayan cometido ninguna falta.
Milkovich, George y Boudreau, John. Direccin y administracin de Recursos
Humanos. Un enfoque de estrategia. Addison-Wesley Iberoamericana. Mxico,
1994, cap.8.

4.2.Como implementar programas de ayuda a colaboradores

Este tipo de programas generalmente se disea con el propsito de solicitar,
estimular, evaluar e implementar las propuestas que ofrecen los empleados y
recompensarlos.
Las recompensas casi siempre son monetarias y en reconocimiento es pblico.
Muchas organizaciones han implantado con xito sistema de propuestas como:
1.- Comisin de evaluacin de sugerencias, para su anlisis con la finalidad de
influir a todas las personas procedentes de la organizacin
2.- Implantacin de propuestas aceptadas y recompensas al colaborador
3.- Evaluar el beneficio o ahorro producido por las sugerencias realizadas.

4.2.1. Componentes de programas de ayuda

4.2.1.1. Polticas escritas

Los primeros en tener conocimiento de los problemas de las personas son los
colegas y los superiores. Las personas no siempre tienen motivacin suficiente
para enfrentar el problema ni estn en condiciones de brindar apoyo emocional,
una poltica escrita puede ayudarles en sentido en muestra de apoyo total dela
organizacin.

4.2.1.2. Coordinador del programa de ayuda

Los programas deben tener un coordinador que garantice el conocimiento y la
aplicacin de los procedimientos y las polticas en el lugar de trabajo, el
coordinador que puede ser un especialista en Administracin de Personal o un
Gerente en Lnea. Proporciona la asesora necesaria a los gerentes de line y los
orienta y estimula para tratar adecuadamente los trabajadores que tienen
problemas.

4.2.2. Tipos de problemas tratados por los Programas de Ayuda a

Empleados.
Problemas Personales
Financiero
Legales
Qumicos
Salud Mental
Familiares
Conyugales
Personales
Salud Fsica, varios
Problemas en el Trabajo
Remuneracin y Prestaciones
Desempeo
Polticas y Procedimientos
Relaciones Interpersonales
Asesora sobre la Carrera
Transferencia y promociones, varios
4.3.Trabajadores problemticos sntomas o caractersticas
Los principales sntomas de un trabajador problemtico son:

a. Elevado Ausentismo especialmente lunes y viernes, antes y despus de

un feriado.
b. Faltas Injustificadas
c. Faltas Frecuentes
d. Retrasos y salidas antes de hora
e. Altercados con los colegas
f. Negligencias que provocan problemas a otros trabajadores.
g. Juicio precario de situaciones y decisiones equivocadas en el trabajo
h. Alta frecuencia de accidentes extraos en el trabajo
i. Paro y dao a mquinas debido a negligencias.
j. Problemas con la ley, como multas de trnsito, embriaguez.
k. Mal aspecto personal.
4.4.Factores condicionantes para aplicar disciplina en el trabajo.
La gravedad de los problemas
Duracin del problema
Frecuencia y la ndole del problema
Factores condicionantes
Grado de socializacin
Historia delas practicas disciplinarias dela organizacin
Apoyo administrativo
4.5.Como ha evolucionado el concepto Disciplina en la empresa.
(Disciplina progresiva, disciplina positiva, derecho de apelacin y
disciplina de puertas abiertas)

Disciplina progresiva.- Es la forma ms empleada en un proceso disciplinario.

Consiste en una serie de intervenciones progresivas y paulatinas que brindan al
colaborador la posibilidad de corregir su comportamiento antes de que sea
separado de la organizacin. El procedimiento de la disciplina progresiva tiene
varios pasos de advertencia, cada uno implica una sancin que aumenta de
severidad a medida que el comportamiento indeseable persista.

Advertencia verbal.- cuando se le comunica verbalmente que ha

cometido una infraccin.
Advertencia escrita.- cuando se le comunica al empleado que ha vuelto
a incidir en el problema, este es escrito y archivado en expediente
individual.
Suspensin.- cuando el trabajador no corrige su comportamiento
indeseable y ha vuelto a incidir en la misma infraccin y es suspendido
del trabajo y sin remuneracin por un tiempo determinado.
 Despido.- cuando el trabajador vuelve a cometer la misma infraccin a la
regla dentro de un periodo determinado y su administrador le despide por
causas justificadas.

Disciplina positiva.- Es un procedimiento que fomenta que el colaborador vigile

su propi comportamiento y que asuma su responsabilidad por la consecuencia
de sus actos.

La disciplina positiva sustituye la sancin de la disciplina progresiva con sesiones

de asesora entre el colaborador y el gerente, estas sesiones se enfocan en
aprender de los errores del pasado para hacer un cambio positivo en su
comportamiento.
Limitaciones de la disciplina positiva son:

Costos por los entrenamientos de las habilidades de asesora de los

gerentes.
Tiempo laboral que se dedica a las sesiones de asesora, entre
administrador y colaborador.

Derecho de apelacin.- Todo colaborador es buen mientras no se demuestre

lo contrario.

Muchas organizaciones que mantienen una poltica de apertura con sus

colaboradores proporcionan un mecanismo de modo que tengan condiciones
para hablar respecto de sus reacciones ante las decisiones superiores que
podran producir la percepcin de que son injustas. Para esto existen
procedimientos que en muchos de ellos son programas de puertas abiertas
que son ms informales.
Toda persona tiene derecho de tener libre acceso a algn administrador o
ejecutivo de la organizacin.

(Chiavenato, Gestin del Talento Humano, 2009, pgs. 443 - 472)

5. Administracin de Conflictos

5.1.Nivel de gravedad del Conflicto;

5.1.1. C. percibido

Surge cuando una de las partes percibe y comprende q sus objetivos son
distintos de los de la otra parte y que existe la posibilidad de una interferencia.
Es llamado conflicto latente, el que surge cuando las partes perciben que est
existe en potencia.
5.1.2. C. experimentado
Ocurre cuando este provoca, en una de las partes sentimientos de hospitalidad,
rabia, miedo y descrdito contra la otra, es tambin llamando conflicto velado
que se caracteriza porque es disimulado, oculto y no se manifiesta exteriormente
con claridad.

5.1.3. C. manifestado

Ocurre cuando este es expresado manifestado con el comportamiento, que no

es sino una interferencia activa o pasiva, cuando menos de una de las partes.
Conocido tambin como conflicto abierto. Ya que las partes involucradas se
manifiestan sin disimulo.
(Chiavenato, Comportamiento organizacional, 2004, pg. 522 )

5.2.Condiciones antecedentes de los conflictos (Gibson, Ivancevich,

Donnelly, Konopaske)

5.2.1. Diferencia de Metas / recursos limitados /resultados negativos

Los grupos con metas mutuamente excluyentes pueden entrar en conflicto. Por
ejemplo: los departamentos de Mercadotecnia tiene una meta de maximizar las
ventas mientras los departamentos de crdito trata de reducir las prdidas.
Segn el departamento que prevalezca, se selecciona diferentes clientes.
Algunas metas incompatibles son ms ilusorias que reales; en estas situaciones
se necesitan que los grupos en conflicto se concentren en los objetivos generales
de la organizacin.
Cuando hay que asignar recursos limitados a los grupos las dependencias
mutuas se incrementan y se hacen ms patentes las patentes de metas. Si
dinero, espacio, mano de obra y materiales fueran ilimitados cada grupo podra
perseguir sus propias metas. Pero en casi todos los casos los recursos tienen
que distribuirse o compartirse.
Los resultados negativos requieren alcanzar metas evitando conflictos que les
acarea a ms conflictos. Los investigadores que trabajan en un laboratorio
qumico pueden tener un horizonte de varios aos, mientras los ingenieros de
manufactura de la misma empresa quiz trabajen con plazos de meses. Con
tales diferencias de tiempos, los problemas y dificultades que un grupo juzga
cruciales a otro le parecern desestimables y sin importancia de modo que
pueden surgir conflictos.
5.2.2. Diferencia de Percepciones / Metas diferentes /diferentes horizontes
de tiempo / Incongruencia del estatus /percepciones imprecisas /
Aumento en la demanda de especialistas.

A veces las diferencias de metas vienen a la par de percepciones diferentes de

la realidad de modo que los desacuerdos sobre esa realidad desembocan en
conflictos.
Entre los factores principales se encuentran la incongruencia del estatus,
percepciones y perspectivas diferentes.
Incongruencia del estatus Se refiere al estatus relativo de los grupos por lo
regular en las organizaciones no hay un criterio nico de estatus lo que genera
la presencia de jerarquas.
Percepciones imprecisas Llevan a que un grupo se forme estereotipos sobre
otros grupos. Para resaltar las diferencias entre los grupos, estereotipos se
refuerzan, las relaciones se deterioran y surgen conflictos.
Aumento en la demanda de especialistas Genera y difunde conocimientos, los
dos grupos simplemente tienen puntos de vista distintos sobre lo ms importante
que son las metas, experiencia, valores, cultura de los grupos. Las perspectivas
diversas son el resultado de las culturas diferentes de una organizacin que
explican los conflictos cuando se fusionan las compaas.
(John M. Ivancevich, 2005, pgs. 357 - 366)

5.3.El proceso del conflicto

El conflicto se desarrolla mediante un proceso dinmico en donde una parte

influye en la otra. Las condiciones previas crean las condiciones que podran
propiciar que se presenten los conflictos.
Una de las partes percibe que existe una situacin que podra ser un conflicto y
empieza a desarrollar sentimientos antagnicos respecto a la otra y observa un
comportamiento conflictivo.
El proceso de conflicto consta de los siguientes pasos:

Etapa I: Incompatibilidad u oposicin de metas: El primer paso en el proceso

del conflicto es la presencia de condiciones que generen oportunidades para que
surja el conflicto. No necesitan llevar directamente al conflicto, pero al menos
una de estas condiciones es necesaria si el conflicto va a emerger, esas
condiciones son: Comunicacin, estructura y variables personales.

Etapa II: Cognicin y personalizacin: Las condiciones anteriores slo pueden

llevar al conflicto cuando una o ms de las partes son afectadas, y estn
conscientes del conflicto.
El hecho de que el conflicto es percibido no significa que est personalizado.
Es a nivel del sentimiento cuando los individuos se involucran emocionalmente,
que las partes experimentan ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. En esta
etapa los temas problemticos tienden a definirse, es el momento en el proceso
cuando las partes deciden que se trata el conflicto.
Adems las emociones juegan un papel importante al moldear las percepciones.

Etapa III: Intenciones: Las intenciones influyen entre las percepciones y las
emociones de la gente y en su comportamiento abierto, son decisiones para
actuar de una manera determinada.
Muchos de los conflictos se acentan porque una parte atribuye intenciones
equivocadas a la otra parte, no siempre refleja el comportamiento con precisin
las intenciones de una persona.
Pueden identificarse cinco intenciones del manejo del conflicto: competencia
(asertiva y no cooperativa), colaboracin (asertiva, y cooperativa), evasin (ni
asertiva ni cooperativa), complacencia (no asertiva y cooperativa), y compromiso
(rango medio tanto en asertividad como en cooperatividad).

Etapa IV: Comportamiento: En esta etapa los conflictos se hacen visibles,

incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en
conflicto.
Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en prctica
las intenciones de cada parte. Esas conductas tienen una calidad de estmulos
que est separada de las intenciones. Como resultado de clculos errneos o
estatutos los comportamientos abiertos a veces se desvan de las intenciones
originales. La etapa IV es una especie de proceso dinmico de interaccin. Si un
conflicto es disfuncional, se debe aplicar las siguientes tcnicas de manejo de
conflicto:

Solucin del problema: Entre las partes en conflicto con el fin de identificar el
problema y resolverlo a travs de la discusin abierta.

Metas de rango superior: Crear una meta compartida que no pueda lograrse
sin la cooperacin de cada parte en el conflicto.

Expansin de los recursos: Un conflicto es causado por la escasez de

recursos. La expansin de recursos puede crear una solucin

Evasin aplanamiento: Minimizar diferencias mientras se enfatizan intereses

comunes entre las partes en conflicto.
Compromiso mando autoritario: Cada parte renuncia a algo de valor la
gerencia utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto, comunica sus
deseos a las partes involucradas.
Alteracin de las variables humanas: Utilizar las tcnicas de cambio del
comportamiento para alterar las actitudes y comportamientos que causan el
conflicto.

Alteracin de las variables estructurales: Cambiar la estructura formal de la

organizacin y los patrones de interaccin de las partes en conflicto.
En su mayor parte, se debe asumir que los conflictos destructivos son casi
siempre disfuncionales. Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar a las
tcnicas de manejo de conflicto.
Del mismo modo se puede dar tcnicas de estimulacin de conflicto como son:

Comunicacin: Emplear los mensajes ambiguos o amenazadores para

incrementar los niveles de conflicto.
Traer externos: Agregar empleados a un grupo cuyas experiencias, valores,
actitudes o estilos gerenciales difieren de aquellos de los miembros actuales.

Reestructurar la organizacin: Realinear los grupos de trabajo, alterar las

normas y regulaciones, incrementar la interdependencia y realizar cambios

Sealar un crtico: Designar a un crtico par que argumente a propsito en

contra de la mayora de las posiciones sostenidas por el grupo.

Etapa V: Resultados: La interaccin accin reaccin entre las partes en

conflicto tiene consecuencias puede ser: Resultados funcionales y resultados
disfuncionales.

Crear conflicto funcional

La creacin de un conflicto funcional es un trabajo difcil. Se puede considerar

como: Un ingrediente comn de las organizaciones que crean exitosamente el
conflicto funcional es que recompensan el desacuerdo y castigan a quienes
evitan el conflicto.
(Stephen, 2009, pgs. 486 - 494)

5.4.Efectos del conflicto

5.4.1. Funcional

Algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeo, stas
son formas constructivas y funcionales del conflicto. Hay conflictos que
obstruyen en desempeo del grupo; stas son forma disfuncionales o
destructivas del conflicto.
El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeo
del grupo. El impacto del conflicto en el individuo y en el grupo rara vez es
mutuamente excluyente, de modo que las formas en que los individuos perciben
el conflicto pudieran tener una influencia importante en su efecto en el grupo. Un
integrante del grupo podra percibir una accin como disfuncional, porque su
resultado es personalmente no satisfactorio para l.
Sin embargo la accin sera funcional si hace progresar los objetivos del grupo.
(Amors, 2009, pg. 106)

5.4.2. Conflicto disfuncional

Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que daa a la organizacin
y obstaculiza el logro de sus metas. Pueden influir en forma negativa en el
desempeo al desviar la atencin de los miembros del grupo de las tareas
importantes.

5.4.3. Conflicto intergrupal y productividad del grupo (Karen Jehn o Jehn

y Mannix)

En las organizaciones existen ciertas condiciones que suelen generar conflictos

se trata de las condiciones previas inherentes a la naturaleza de las
organizaciones y que suelen crear percepciones en los grupos e individuos que
conducen al conflicto. Son verdaderas trampas que guardan las condiciones
para que surja el conflicto la mayor parte de la tcnicas para manejar los
conflictos se basa en neutralizar esas condiciones previas con el fin de evitar el
conflicto.

5.4.4. Condiciones que anteceden al conflicto grupal

Todo grupo tiene conflictos por lo menos parciales con los grupos con los que se
relaciona. Esta tendencia se conoce como la ley de los conflictos
interorganizacionales, en esta seccin analizaremos los tres factores ms
importantes que contribuyen a los conflictos entre grupos

5.4.4.1. Interdependencia comn

Interdependencia que no requiere que los grupos interacten porque cada uno
trabaja por su cuenta.

5.4.4.2. Interdependencia secuencial

Interdependencia que requieren que un grupo complete su trabajo para que otro
termine el suyo.

5.4.4.3. Interdependencia reciproca

Es la interdependencia que requiere que el producto de cada grupo sea el

insumo de otros grupos de la misma organizacin.
(John M. Ivancevich, 2005, pgs. 360 - 361)

5.4.5. Consecuencias del conflicto intergrupal

Se refiere a la oposicin, los desacuerdos y las disputas que se presentan entre
grupos o equipos. En ocasiones en conflicto entre grupos, es intenso,
descabellado y costoso para las partes involucradas. Con niveles altos de
competencia y conflicto lo que lleva a la desconfianza rigidez, el enfoque en el
inters personal, la incapacidad para escuchar y cosas similares; puede
presentarse en la organizaciones de forma vertical u horizontal.
(Slocum, 2009, pgs. 361 - 362)

5.5. Mediacin y Arbitraje ( El ombudsman - Paulo Sandroni)

El Ombudsman acta como abogado del pblico en conflictos entre el ciudadano

y el estado esta funcin se ha extendido tambin en tiempos recientes a las
empresas donde el ombudsman funciona como canal de comunicacin y
fiscalizacin entre los consumidores, los empleados y los directores de la
empresa.

La figura del ombudsman surge como un oidor o mediador entre el pblico

general y el estado o las empresas, etc. Para ejercer esta posicin el trabajador
debe tener una estabilidad que le garantice el libre ejercicio de la crtica de la
fiscalizacin de los poderes constituidos.

(Chiavenato, Gestin del Talento Humano, 2009, pg. 458)

5.6. Manejo del Conflicto intergrupal

Un conflicto empieza cuando una parte, de modo intencional o no, invade o
afecta negativamente algn aspecto psicolgico, fsico o territorial de la otra
parte. El dao puede ser real, (objetivamente comprobable) o puede ser
solamente percibido por la parte afectada (dao subjetivo).
"Los Conflictos pueden surgir por diferencia de intereses, deseos o valores, o
por la escasez de algunos recursos, tales como el tiempo, el espacio, el puesto,
la posicin en la familia; o pueden reflejar una rivalidad en la cual una persona
trata de sobresalir o de anular a otra persona".
De la misma forma podemos definir el conflicto como la ruptura que se da entre
la identidad del hombre y su entorno real, legal e imaginario. Tambin el
enfrentamiento entre las condiciones legales y las condiciones de justicia.
Adems del impacto que el conflicto ocasiona a la organizacin (funcional y
disfuncional), distinguimos diversos tipos de conflicto segn el mbito en el que
se sita:

5.6.1. Solucin del problema: Reunin cara a cara de las partes en conflicto,
con el propsito de identificar el problema y resolverlo a travs de la
discusin abierta.
5.6.2. Metas de rango superior: Crear una meta compartida que no pueda
lograrse sin la cooperacin de cada parte en el conflicto
5.6.3. Expansin de los recursos: Cuando un conflicto es causado por la
escasez de recursos, la expansin de estos pueden generar una solucin
ganar/ganar
5.6.4. Evasin: Retirarse del conflicto o suprimirlo.
5.6.5. Aplanamiento: Minimizar diferencias mientras se enfatizan intereses
comunes entre las partes en conflicto.
5.6.6. Compromiso: Cada parte en el conflicto renuncia a algo de valor
5.6.7. Mando autoritario humano: La gerencia utiliza su autoridad formal para
resolver el conflicto y entonces comunica sus deseos en las partes
involucradas
5.6.8. Alteracin de las variables humanas: Utilizar las tcnicas de cambio en
el comportamiento de las relaciones humanas para alterar las actitudes y
comportamientos que causa el conflicto.
5.6.9. Alteraciones de las variables estructurales: Cambiar la estructura
formal de la organizacin y los patrones de interaccin de las partes en
conflicto a travs del rediseo del trabajo, transferencia, creacin de
puestos de coordinacin y similares.
5.7. Como manejar la resolucin de conflictos o Negociacin

En situaciones de conflicto, el hecho de ser asertivo es la mejor y ms efectiva

manera de actuar. Nuestra meta ser generar buena comunicacin y respeto
mutuo, no necesariamente ganar en la argumentacin. Debiramos estar tan
preocupados de las opiniones, sentimientos y necesidades de la otra persona,
como de los nuestros. Para eso se recomienda escuchar atentamente, con
empata, las palabras y los sentimientos del otro y tratar de comunicar nuestra
comprensin frente a su punto de vista. Escuchar as no es fcil. Mientras la
persona presenta su parecer, la tendencia usual en nosotros suele ser pensar
en cmo responder a ella. Antes de formular una respuesta, es muy til darnos
un momento para reconocer y aceptar interiormente nuestras emociones, por
sobre todo la ira, o el sentirnos ofendidos o perjudicados.

Para responder a la otra persona, es recomendable despersonalizar el

argumento, es decir, enfocarse en el tema especfico y no en la personalidad del
otro. Por otra parte, el tipo de respuesta ms efectivo es presentar nuestros
sentimientos, necesidades y opiniones honestamente, utilizando un lenguaje
personal, es decir, yo siento, yo pienso, etc.

Otro tipo de respuesta asertiva puede ser descrito como simptica. Ella
demuestra su utilidad cuando queremos comunicar nuestro reconocimiento de
las buenas intenciones de la otra persona pero, a la vez, demostrar que tenemos
nuestros propios puntos de vista. Este tipo de respuesta tiene dos partes: el
reconocimiento de la buena voluntad de la otra persona y una afirmacin de
nuestra decisin. En un desacuerdo con otro miembro del consejo parroquial,
por ejemplo, uno podra decirle: Comprendo que ests tratando de cuidarme de
cometer un error y aprecio tu intencin; pero te pido que respetes mi libertad de
decidir sobre cmo conducir la reunin.

Se requiere perseverancia y prctica para actuar en forma asertiva durante un

conflicto, y es particularmente difcil cuando la otra persona es agresiva. Lo
importante es tener en cuenta que las respuestas agresivas ante la agresividad
de otro, tienden a aumentar los sentimientos irascibles de ambas personas; por
el contrario, un comportamiento muy pasivo permite que la persona agresiva
persista en su agresin, sin sufrir consecuencias. Por eso es importante recordar
que la respuesta asertiva normalmente tiende a disminuir y calmar los
sentimientos irascibles y hostiles. Nos ayuda a sostener el rumbo del dilogo y
evita las rupturas.

5.8. Los tres enfoques para resolucin de conflictos

5.8.1. El enfoque Estructural

Se refiere a las direcciones causadas por las estructuras de la organizacin o

distribucin de beneficios

Acciones a tomar:

1. Reducir la diferencia de los grupos: el enfoque esta en reducir la

diferencia entre grupos o departamentos de la organizacin identificando
objetivos que puedan ser compartidos por todos. Ejemplo: que todos los
departamentos que integran al restaurante estn conscientes, que a
pesar de hacer funciones distintas, su nico objetivo es brindar un
producto y servicio que exceda las expectativas de los clientes.
2. Recursos compartidos: Otro mecanismo estructural es el empleo de
sistemas de recompensas formales o incentivos para recompensar el
desempeo conjunto y combinado de dos o ms grupos. Ejemplo: que
cierto porcentaje de la propina vaya tambin a los cocineros, cajero, etc.
5.8.2. El enfoque del proceso

Este enfoque trata de reducir los conflictos mediante la intervencin del

episodio del conflicto.

Los tres niveles son:

1. Desactivacin del conflicto: Ocurre cuando una de las partes

reacciona sin agresividad ante el comportamiento conflictivo de la otra,
estimulando un comportamiento menos conflictivo o desactivado de
conflicto. Ejemplo: hay un conflicto entre un mesero y cocinero, quienes
logran solventar el conflicto sin ayuda externa.
2. Reunin de confrontacin entre las partes: Ocurre cuando ambas
partes no pudieron resolver el conflicto y se preparan para afrontar un
conflicto abierto y directo. Las reuniones de confrontacin permite que
las partes en conflicto se renan frente a frente, exterioricen sus
emociones, discutan e identifiquen las reas de conflicto y se encuentran
soluciones del tipo ganar/ganar
 Ejemplo: El conflicto entre el cocinero y mesero, no pudo ser solventado
por ellos e interviene un tercero el cual sirve como mediador, este puede
ser un supervisor.
3. Colaboracin: Cuando se da la colaboracin de las partes, las partes
trabajan juntas en la solucin de problema, identifican de soluciones
ganar/ganar, en la bsqueda de soluciones integradoras capaces de
conjugar los objetivos de ambas partes. Ejemplo: despus de la
intervencin del supervisor en el conflicto del cocinero y mesero, estos
llegan a un consenso de la solucin a tomar.
5.8.3. El enfoque mixto

Administracin del conflicto, tanto en los aspectos estructurales como en los

casos del proceso.

El enfoque mixto se divide en dos:

1. Adopcin de reglas para la solucin de los conflictos: Adopcin de

un reglamento para solucionar conflictos con el objetivo de llevar ambas
partes a encontrar soluciones.
2. Creacin de equipo alterno: Que hay un quipo dentro de la
organizacin que este siempre disponible para ayudar a encontrar
soluciones ganar/ganar entre las partes involucradas. En las empresas
que tienen Departamentos de recursos humanos, este funge como
intermediario.
5.9. Los cinco estilos de administracin de conflictos segn Kenneth
Thomas

En la dcada de 1970, Kenneth Thomas y Ralph Kilmann identificaron cinco

estilos principales de resolucin de conflictos, que varan en su grado de
cooperativismo y asertividad. Argumentaron que las personas suelen tener un
estilo preferido. No obstante, tambin sealaron que diferentes estilos fueron
tiles en diferentes situaciones. El Instrumento de Modos de Conflictos
de Thomas-Kilmann (TKI) ayuda a identificar a qu estilo tender cuando surge
el conflicto.

5.9.1. Acomodo o Suavizacin

Este estilo indica una voluntad de satisfacer las necesidades de los dems a
expensas de las propias. El acomodador a menudo sabe cundo ceder a otros,
pero pueden ser persuadidos a renunciar a una posicin, aun cuando no haya
garantas. No es firme, pero es muy cooperativo. Es apropiado cuando los
problemas son ms importantes para la otra parte, cuando la paz es ms valiosa
que el ganar, o cuando se desea estar en la posicin de luego recoger de este
favor que se dio. Sin embargo, la gente no puede devolver favores y, en
general, este enfoque es poco probable que d los mejores resultados.
5.9.2. Colaboracin o resolucin de los problemas

La gente que tiende hacia un estilo de colaboracin trata de satisfacer las

necesidades de todas las personas involucradas. Estas personas pueden ser
muy asertivas y, a diferencia de las competitivas, quiere cooperar de manera
eficaz y reconocer que todo el mundo es importante. Este estilo es til cuando
se necesita reunir una variedad de puntos de vista para obtener la mejor
solucin, cuando ha habido conflictos anteriores en el grupo o cuando la
situacin es demasiado importante para un simple intercambio.

5.9.3. Evasin o Fuga

Las personas que tienden hacia este estilo tratan de evadir el conflicto por
completo. Este estilo se caracteriza por la delegacin de decisiones polmicas,
aceptando las decisiones por defecto y por no querer herir los sentimientos de
nadie. Puede ser apropiado cuando la victoria es imposible, cuando la
controversia es trivial o cuando alguien ms es el que est en una mejor posicin
para resolver el problema. Sin embargo, en muchos casos se trata de un mtodo
ineficaz y dbil.

5.9.4. Compromiso

Las personas que prefieren un estilo comprometedor tratar de encontrar una

solucin que, al menos parcialmente, satisfaga a todos. Se espera que todos
renuncien a algo y el conciliador tambin espera renunciar. El compromiso es til
cuando el costo del conflicto es ms alto que el costo de perder terreno, cuando
las fuerzas oponentes son iguales y cuando no hay una fecha lmite que se
avecine.

5.9.5. Competicin o mando autoritario

Las personas que tienden hacia un estilo competitivo adoptan una posicin firme
y saben lo que quieren. Por lo general, operan desde una posicin de poder,
elaborado a partir de cosas como la posicin, rango, experiencia o la capacidad
de persuasin. Este estilo puede ser til cuando hay una emergencia, cuando
hay que tomar decisiones ms rpidamente, cuando la decisin no es apoyada
o en defensa contra alguien que est tratando de explotar la situacin
egostamente. Sin embargo, puede dejar a la gente sintindose heridas,
insatisfechas y resentidas cuando se utiliza en situaciones menos urgentes.

5.10. Tcticas de negociacin (ejm: equipo chico bueno/ chico malo, El

mordisqueo, solucin conjunta de problemas, Poder de competencia,
dividir la diferencia, Bolas bajas

Las tcticas de negociacin son acciones especficas que se llevan a cabo con
el fin de lograr un acuerdo favorable en una negociacin.
La siguiente es una lista con las algunas de las principales tcticas utilizadas en
una negociacin distributiva (en donde las ganancias para una parte representan
prdidas para la otra) que nos permitirn lograr un acuerdo ubicado lo ms
cercano posible a los lmites de negociacin de la otra parte:

Equipo del chico bueno /el chico malo: el miembro malo del grupo de
negociacin defiende posiciones tan fuera de lnea que cualquier cosa que el
bueno diga sea razonable.

El mordisqueo: incluye obtener una concesin o ventaja adicional despus de

haber llegado a un acuerdo

Solucin conjunta de problemas. Un administrador nunca debe asumir que

cuanto ms gane una de las partes, ms pierde la otra.

Poder de competencia. Los negociadores duros utilizan la competencia para

hacer que los oponentes piensen que no se les necesita

Dividir la diferencia: esta puede ser una tcnica til cuando dos grupos llegan
a un punto muerto.

Bolas bajas: ofertas o en ocasiones ridculamente bajas se utilizan con

frecuencia para bajar las expectativas del otro grupo.

5.11. El efecto de las personalidades en el proceso de negociacin

(Buscador de poder, persuasor, interprete confiable, interprete limitado)

El proceso de negociacin es una experiencia muy orientada a las personas.

El buscador de poder: orientado a la tarea y a los resultados.

El persuasor: extrovertido, socialmente orientado ambicioso y duro bajo la capa

de ser mable, agradable y afable.

El intrprete confiable: solido, confiable, cmodo en entornos de respaldo y

resistente al cambio sbito.

El intrprete limitado: carece de confianza personal

Bibliografa
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