Caixa

Universidade de Aveiro Departamento de Economia, Gesto e Engenharia
2009 Industrial
Augusto Jorge Ribeiro Fluxo de Caixa - Proposta de um modelo adaptado

Simes para micro e pequenas empresas.
Universidade de Aveiro Departamento de Economia, Gesto e Engenharia
2009 Industrial
Augusto Jorge Ribeiro Fluxo de Caixa-Proposta de um modelo adaptado

Simes para micro e pequenas empresas.
dissertao apresentada Universidade de Aveiro para cumprimento dos

requisitos necessrios obteno do grau de Mestre em Contabilidade e
Auditoria, realizada sob a orientao cientfica do Dr. Domingos Cravo,
Professor Coordenador do Instituto Superior de Contabilidade e Administrao
da Universidade de Aveiro
Dedico este trabalho minha esposa, pela sua compreenso e incentivo, e
aos meus filhos.
o jri
presidente Prof. Doutora Maria de Ftima Marques Teixeira Lopes Pinho

professora adjunta do Instituto Superior de Contabilidade e Administrao da Universidade de
Aveiro
Prof. Doutor Paulo Alexandre Pimenta Alves

professor auxiliar da Faculdade de Economia e Gesto da Universidade Catlica Portuguesa
Prof. Dr. Domingos Jos da Silva Cravo

professor coordenador do Instituto Superior de Contabilidade e Administrao da Universidade de
Aveiro
agradecimentos Ao Professor Doutor Domingos Jos da Silva Cravo pela viso e capacidade
crtica e pelo douto e incondicional apoio na orientao deste trabalho.
Aos meus clientes pelo acolhimento e colaborao prestada na realizao

deste trabalho.
A todos aqueles que, directa ou indirectamente, de alguma forma contriburam

para que este trabalho fosse realizado.
palavras-chave Gesto. Planeamento. Fluxo de caixa. Continuidade. Liquidez.
resumo Com este trabalho pretendo realar a importncia do Fluxo de Caixa, como
instrumento de planeamento e controle financeiro e de apoio nas tomadas de
decises no dia-a-dia das micro e pequenas empresas. A experincia mostra
que as micro empresas comerciais raramente utilizam instrumentos de gesto
financeira adequados que permitam uma viso clara dos problemas que
afectam a sua liquidez, ponto relevante no processo de tomada de decises.
Acreditando no seu feeling e tino comercial, estes empresrios, com ptimos
conhecimentos da funo tcnica a ser exercida e pouco preocupados com a
gesto financeira, acabam por comprometer a continuidade do seu negcio,
fracassando por insuficincias de caixa. Para que a empresa possa operar
necessrio que ela tenha capacidade de honrar seus compromissos de curto
prazo. O planeamento financeiro das suas actividades operacionais permite
que a empresa fique a conhecer antecipadamente as suas necessidades
financeiras para atender aos compromissos assumidos na data do vencimento,
facilitando a anlise e deciso de comprometer recursos financeiros. Com
base na pesquisa bibliogrfica especializada revisto o que sobre este tema j
foi escrito e so analisados os procedimentos e modelos adoptados sobre a
elaborao do Fluxo de Caixa, visando as necessidades das micro e pequenas
empresas. proposto um modelo simplificado de Fluxo de Caixa adaptado
para micro e pequenas empresas, atravs do qual possvel visualizar
antecipadamente as necessidades ou sobras de caixa e estimar a liquidez de
curto prazo, na busca do equilbrio financeiro. Precioso instrumento para a
administrao do disponvel e sucesso da empresa, em termos de
planeamento e controle financeiro e til no processo de tomada de decises,
contribui para o crescimento sustentado do negcio, sua competitividade e
perenidade.
keywords Management. Planning. Cash flow. Continuity. Liquidity
abstract With this paper I intend to enhance the importance of the cash flow as an
instrument of planning and financial control and of support in the daily decision
making of small business. Evidence shows that small commercial business
most rarely use suitable financial management instruments to allow a clear
vision of the problems affecting their liquidity. Trusting their feeling and
commercial good sense, these entrepreneurs with excellent operational
knowledge but with little concern for financial management end up
compromising the continuity of their firms, failing due to liquidity
insufficiencies. In order for a company to operate it is mandatory to honour
their short term liabilities. Financial planning of their operational activities
allows the company to know in advance its financial needs. Timely allocate
resources, making it easier to meet its commitments in the due date. Based in
the specialized bibliographical research we will go through what has been
written about this subject, the adopted models and the process to build a cash
flow statement suitable to small business. It will be proposed a simplified cash
flow model suitable to small business through which it is possible to predict
cash flow needs or surplus and estimate short term liquidity in search for
financial balance. Valuable instrument to manage liquid funds and ensure
business success, through planning and financial control it is useful in the
decision making process and contributes to take suitable growth
competitiveness and continuity of the business.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Ciclo operacional, financeiro e econmico.----------------------------- 30
Figura 2 Ciclo de caixa.--------------------------------------------------------------------- 42
Figura 3 Ciclo econmico e financeiro.----------------------------------------------- 43
Figura 4 Ciclo financeiro. ------------------------------------------------------------------ 44
Figura 5 Ciclo operacional.---------------------------------------------------------------- 46
Figura 6 Elaborao do fluxo de caixa. ----------------------------------------------- 56
Figura 7 Modelo de apresentao de reconciliao bancria.---------------- 83
Figura 8 Passos para a elaborao do fluxo de caixa. -------------------------- 90
Figura 9 Fluxograma para a montagem do fluxo de caixa. -------------------- 93
Figura 10 Fluxo de caixa de uma empresa.------------------------------------------ 95
Figura 11 Diagrama dos itens causadores do desequilbrio financeiro. -- 106

LISTA DE
DE TABELAS
Tabela 1- Classif. micro e pequenas empresas pelo n empregados. ------- 20
Tabela 2 - Definio Europeia de micro, pequena e mdia empresa. ---- 21
Tabela 3 - Ciclos da empresa.-------------------------------------------------------------- 31
Tabela 4 - Frmulas de clculo dos prazos mdios.------------------------------- 31
Tabela 5 Prazos de cobertura e perodos de informao.--------------------- 54
Tabela 6 Apresentao do modelo de fluxo de caixa. -------------------------- 59
Tabela 7 Controle das contas a pagar Fornecedores.------------------------ 63
Tabela 8 Controle de cobranas Clientes.---------------------------------------- 65
Tabela 9 Ficha de controlo de Stocks. ----------------------------------------------- 70
Tabela 10 Ficha do movimento de Caixa. ------------------------------------------- 78
Tabela 11 Ficha do movimento de Bancos. ---------------------------------------- 82
Tabela 12 Mapa auxiliar de recebimento das vendas a prazo.--------------- 96
Tabela 13 Mapa auxiliar recebimento das vendas a prazo com atraso. -- 97
Tabela 14 Mapa auxiliar de pagamentos das compras a prazo.------------- 98
Tabela 15 Mapa de recebimentos. ----------------------------------------------------- 99
Tabela 16 Mapa de projeco das compras. --------------------------------------- 99
Tabela 17 Mapa de pagamentos. ------------------------------------------------------- 99
Tabela 18 Mapa de despesas administrativas. ------------------------------------ 100
Tabela 19 Mapa auxiliar de receitas e descontos do fluxo de caixa. ------ 101
Tabela 20 Mapa auxiliar de despesas do fluxo de caixa. ---------------------- 102

NDICE
Lista de Figuras
Lista de Tabelas
1- Introduo. ------------------------------------------------------------------------------------ 11
1.1- Contexto da dissertao. ---------------------------------------------------------------- 11
1.2- Formulao do problema. --------------------------------------------------------------- 12
1.3- Pergunta da pesquisa.-------------------------------------------------------------------- 14
1.4- Objectivos. ----------------------------------------------------------------------------------- 14
1.4.1- Objectivo geral. -------------------------------------------------------------------------- 14
1.4.2- Objectivos especficos. ---------------------------------------------------------------- 14
1.5- Metodologia.--------------------------------------------------------------------------------- 15
1.6- Estrutura do trabalho.--------------------------------------------------------------------- 15
2- A Gesto Empresarial. -------------------------------------------------------------------- 17
2.1- A Empresa. ---------------------------------------------------------------------------------- 17
2.1.1- A empresa comercial. ------------------------------------------------------------------ 22
2.2- A problemtica da gesto nas empresas de pequeno porte. ------------------ 23
2.3- O planeamento e o controlo.------------------------------------------------------------ 25
2.4- O sistema de informao nas micro e pequenas empresas.------------------- 27
2.5- A dinmica empresarial. ----------------------------------------------------------------- 29
2.5.1- O ciclo operacional e financeiro. ---------------------------------------------------- 29
2.5.2- A relevncia dos ciclos no sistema de liquidez. --------------------------------- 32
3- Fluxo de Caixa. ------------------------------------------------------------------------------ 34
3.1- Planeamento financeiro de curto prazo. --------------------------------------------- 35
3.1.1- Planeamento de caixa.----------------------------------------------------------------- 37
3.2- Finalidades do fluxo de caixa. ---------------------------------------------------------- 39
3.3- Administrao do fluxo de caixa. ------------------------------------------------------ 41
3.3.1- Ciclo de caixa.---------------------------------------------------------------------------- 41
3.3.2- Ciclo econmico e financeiro. -------------------------------------------------------- 43
3.3.3- Ciclo operacional. ----------------------------------------------------------------------- 45
3.3.4- Giro de caixa.----------------------------------------------------------------------------- 47
3.3.5- Caixa operacional. ---------------------------------------------------------------------- 47
3.3.6- Capital de giro. --------------------------------------------------------------------------- 48
3.3.7- Necessidades de capital de giro.---------------------------------------------------- 50
3.4- Elaborao do fluxo de caixa. ---------------------------------------------------------- 52
3.5- Projeco do fluxo de caixa. ------------------------------------------------------------ 56
3.6- Gesto das informaes e a montagem do fluxo de caixa. -------------------- 58
3.6.1- Controle das contas a pagar.--------------------------------------------------------- 61
3.6.2- Controle das contas a receber. ------------------------------------------------------ 64
3.6.3- Controle de stocks. --------------------------------------------------------------------- 66
3.6.3.1- Stock mnimo.-------------------------------------------------------------------------- 72
3.6.3.2- Stock de segurana ou lote econmico de compra.------------------------- 73
3.6.3.3- Stock mximo. ------------------------------------------------------------------------- 75
3.6.4- Controle das disponibilidades. ------------------------------------------------------- 76
3.6.4.1- Controle de caixa. -------------------------------------------------------------------- 77
3.6.4.2- Controle de bancos.------------------------------------------------------------------ 80
3.6.5- Margem de contribuio. -------------------------------------------------------------- 84
3.6.6- Ponto de equilbrio. --------------------------------------------------------------------- 85
3.6.7- EBITDA.------------------------------------------------------------------------------------ 87
4- Proposta para a elaborao de um modelo adaptado de Fluxo de Caixa. 89
4.1- O que importante saber na elaborao do Fluxo de Caixa. ----------------- 89
4.1.1- Enfoque. ----------------------------------------------------------------------------------- 90
4.1.2- Perodo. ------------------------------------------------------------------------------------ 90
4.1.3- Plano de contas. ------------------------------------------------------------------------- 91
4.1.4- Reunio de dados. ---------------------------------------------------------------------- 92
4.2- Fluxograma da montagem do Fluxo de Caixa.------------------------------------- 93
4.2.1- Planeamento do fluxo de caixa. ----------------------------------------------------- 94
4.2.2- Organizao. ----------------------------------------------------------------------------- 100
4.2.3- Anlise, deciso, controle e acompanhamento. -------------------------------- 103
5- Estudo de um caso e a pesquisa de campo realizada. ------------------------ 108
5.1 Estudo de um caso prtico.------------------------------------------------------------ 108
5.2 Pesquisa de campo realizada. -------------------------------------------------------- 117
5.2.1 Seleco e caracterizao da amostra ------------------------------------------ 117
5.2.2 Mtodo de recolha de dados.------------------------------------------------------- 117
5.2.3 Resultados obtidos. ------------------------------------------------------------------- 118
5.2.3.1 Caracterizao da empresa. ----------------------------------------------------- 118
5.2.3.2 Gesto financeira.------------------------------------------------------------------- 118
5.2.3.3 Avaliao das necessidades financeiras actuais. -------------------------- 119
5.2.4 Consideraes finais. ----------------------------------------------------------------- 120
6- Concluses e recomendaes finais. ----------------------------------------------- 121
6.1 Concluses.-------------------------------------------------------------------------------- 121
6.2 Recomendaes Finais. ---------------------------------------------------------------- 124
Referncias Bibliogrficas ----------------------------------------------------------------- 125
Anexo 1 ------------------------------------------------------------------------------------------- 129
Fluxo de Caixa Proposta de um modelo adaptado para micro e pequenas empresas.
1 INTRODUO.
INTRODUO.
1.1 Contexto da Dissertao.

Dissertao.
O actual contexto econmico da globalizao dos mercados e de acrrima

competitividade, com o destaque para as economias emergentes da sia, traz
novos desafios gesto dos negcios, exigindo das empresas uma maior
eficincia na gesto dos seus recursos financeiros.
Esta nova realidade econmica, leva a que os responsveis pela gesto
empresarial procurem informaes de qualidade para a gesto e apoiem suas
decises em informaes consistentes, como factores determinantes para a sua
sobrevivncia e continuidade no mercado.
importante que os profissionais de contabilidade actuem de forma mais
participativa na vida das empresas, dando o apoio necessrio nas decises
administrativas, atravs da disponibilizao de informaes contabilsticas e
financeiras de qualidade, contribuindo assim, para o seu bom desempenho e
permanncia duradoura no mercado.
Se bem que os maiores problemas surgem no primeiro ano de actividade,
curiosa a constatao de que micro e pequenas empresas, j com alguns anos de
exerccio de actividade comercial, apresentem resultados financeiros negativos
(eventualmente por falta de planeamento e controlo financeiro), comprometendo
assim, a sua continuidade, apesar de apresentarem resultados econmicos
satisfatrios e at compatveis com as suas actividades. Mesmo estas, at porque
mais vulnerveis s novas realidades do mercado e caracterizadas pela sua
fragilidade e escassez de recursos, no devem dispensar-se a uma boa
administrao do fluxo de caixa.
de realar que as empresas de pequeno porte vm ganhando novos
espaos no mundo dos negcios, ocupando um nicho de mercado que no pode
ser preenchido pelas grandes organizaes.
Em Portugal, o peso das pequenas e mdias empresas bastante
significativo, com destaque para as microempresas, desempenhando um papel
econmico e social de grande importncia na vida nacional.
Pgina 11
Em 2001 existiam 245.564 pequenas e mdias empresas (PME),

representantes de 99,5% do tecido empresarial, de acordo com os dados do
IAPMEI/ICEP1. Responsveis por 1,9 milhes de postos de trabalho (75% do
emprego nacional), detinham um volume de negcios superior a 137 milhes de
euros, quase 60% do total do Pas.
Entre as PME, destacam-se ao micro e pequenas empresas, responsveis
por mais de metade do emprego gerado e por mais de 1/3 do volume de negcios
do Pas. Segundo o estudo do IAPMEI/ICEP, PME em nmeros, apresentado
em Outubro de 2004, foram tambm as empresas de menor dimenso que mais
cresceram de 2000 para 2001 nas trs vertentes analisadas nmero de
unidades, emprego e volume de negcios. O protagonismo do micro e pequenas
empresas, que representam 96,7% das estruturas nacionais, confirma a
pequenez do tecido empresarial portugus e do seu sucesso que depende em
grande parte o progresso econmico e social do pas.
O presente trabalho aborda a necessidade da gesto empresarial
acompanhar o desempenho da empresa atravs da sua capacidade de gerar
caixa. Neste contexto destaca-se o Fluxo de Caixa como instrumento que
possibilita o planeamento e o controlo dos recursos financeiros, proporcionando-
nos uma viso clara de como o capital de giro est a ser administrado e servindo
de apoio tomada de decises.
1.2 Formulao do Problema.

Problema.
A necessidade de obter informaes actualizadas, com projeces do

futuro e simultaneamente de fcil compreenso, tem levado as empresas
procura de novas ferramentas de controlo, que permitam melhorar de forma
dinmica o fluxo de informaes, evidenciando as tendncias do fluxo de caixa,
com vista tomada de decises.
O actual cenrio econmico j no se compadece com as informaes
obtidas atravs da contabilidade tradicional, geralmente elaborada em escritrios
de contabilidade, que por motivos de excesso de trabalho e baixos custos nos
1
Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas e Inovao/Investimento e Comrcio
Externo Portugal
Pgina 12
servios prestados, ao apresentarem dados globais relativos ao passado, no

fornecem as bases suficientes para a tomada de decises. Contudo, estas
informaes possibilitam a efectiva gesto de recursos ao serem trabalhadas de
modo a se tornarem ferramentas para a dinmica empresarial.
A informao o produto da anlise dos dados existentes na empresa,
devidamente organizados, classificados, registados, relacionados e interpretados
dentro de um contexto para transmitir conhecimento e permitir a tomada de
decises de forma optimizada (Oliveira 1997).
Uma dessas ferramentas de gesto o Fluxo de Caixa, que, alm de nos
dar a conhecer o montante de capital necessrio para fazer face aos
compromissos do dia a dia, um precioso auxiliar na afectao de recursos para
suprimento do caixa e/ou investimentos, evitando-se assim, as insuficincias ou
deficit de caixa e os consequentes cortes nos crditos, suspenso de
fornecimentos de materiais e mercadorias, situaes que inevitavelmente causam
descontinuidade nas operaes da empresa e arrastam as empresas para
situaes complicadas.
De acordo com Edson Silva (2005, 1), para a sobrevivncia e sucesso de
qualquer empresa, fundamental que o Fluxo de Caixa apresente liquidez, com
ou sem inflao ou recesso, de forma a cumprir com seus compromissos
financeiros, e que suas operaes tenham continuidade, pois, se a empresa tem
liquidez, ela pode gerar lucro. A gesto dos fluxos financeiros to relevante
quanto a capacidade de produo e de vendas da empresa.
Para Frezatti (1997), um instrumento de gesto adequado aquele que
permite apoiar o processo de deciso empresarial. Sem ferramentas de controlo,
muitos ao utilizarem o conceito de tino comercial e de feeling na administrao
dos seus negcios, ou agindo de modo emprico, experimentam resultados pouco
satisfatrios.
exigido s organizaes e consequentemente aos empresrios, em
especial aos pequenos e mdios empresrios, mais preparao, mais
planeamento e controlo das operaes, para que possam permanecer mais
tempo no mercado, analisando e gerindo seus negcios atravs de informaes
Pgina 13
mais credveis, que permitam obter uma viso mais clara dos problemas que
afectam a sua liquidez.
Apesar do Fluxo de Caixa no resolver, por si s, todos os problemas da
administrao das micro e pequenas empresas, a sua utilizao da maior
importncia no planeamento e controlo dos recursos financeiros, permitindo o
diagnstico e resoluo de muitos desses problemas, facilitando a tomada de
decises.
Segundo Zdanowicz (2004), o Fluxo de Caixa tem uma enorme importncia
como instrumento de anlise financeira, sendo primordial a sua importncia na
hora de deciso da empresa nos pagamentos e investimentos. Representa a
dinmica da situao financeira de uma empresa, considerando todas as fontes
de recursos e todas as aplicaes em itens do activo.
1.3 Pergunta da Pesquisa.

Pesquisa.
Com base no pressuposto de que uma boa administrao do fluxo de caixa

interfere na sobrevivncia das micro e pequenas empresas e perante as
limitaes fornecidas pelas demonstraes financeiras (causa provvel dos
problemas financeiros das empresas), como identificar as necessidades ou
sobras de caixa, para obter o equilbrio entre as entradas e sadas no curto prazo,
atravs da elaborao do Fluxo de Caixa?
1.4 Objectivos.
Objectivos.
1.4 .1 Objectivo geral.

geral.
Propor um modelo adaptado de Fluxo de Caixa para as micro e pequenas

empresas, no sentido de auxiliar o equilbrio entre as entradas e sadas de caixa
no curto prazo, ao permitir antever as necessidades ou sobras de caixa.
1.4 .2 Objectivos especficos.

especficos.
1- Rever conceitos de gesto financeira, com destaque para a dinmica do

fluxo de caixa e seus controles.
Pgina 14
2- Propor a elaborao e uso de um modelo adaptado de Fluxo de Caixa

para micro e pequenas empresas que vise a liquidez de curto prazo, ao permitir,
atravs da planificao, antever as necessidades ou sobras de caixa.
3 Estudo de um caso prtico ilustrativo da montagem e uso do modelo
adaptado de Fluxo de Caixa numa microempresa comercial, visando o equilbrio
das entradas e sadas de caixa no curto prazo.
1.5 Metodologia.
Metodologia.
Trabalho exploratrio com o objectivo de propor um instrumento de

orientao na gesto financeira.
Com base na pesquisa descritiva exploratria, efectuado um
levantamento bibliogrfico sobre esta temtica, analisando os procedimentos e
modelos adoptados sobre a elaborao do fluxo de caixa. Sero observadas e
entrevistadas micro e pequenas empresas comerciais que j tenham
experimentado o problema analisado, no sentido de apurar quais os controles e
as ferramentas de gesto financeira utilizados.
Como proposta de ferramenta de gesto financeira e auxiliar na tomada de
decises, definido, concebido e ilustrado um modelo adaptado de Fluxo de
Caixa, visando o planeamento de caixa, a fim de prever as necessidades
financeiras de curto prazo.
1.6 Estrutura do Trabalho.

Trabalho.
O estudo est estruturado em seis captulos.

O primeiro captulo apresenta e define o trabalho sobre a relevncia do
Fluxo de Caixa como instrumento de apoio gesto.
O segundo captulo procura conhecer o que existe na literatura sobre
gesto financeira de curto prazo, na perspectiva das micro e pequenas empresas.
O terceiro captulo procura conhecer o que existe de mais actual na
literatura sobre a administrao e elaborao do Fluxo de Caixa.
O quarto captulo prope a elaborao de um modelo adaptado de Fluxo
de Caixa para micro e pequenas empresas.
Pgina 15
O quinto captulo ilustra a concepo e uso do modelo adaptado de Fluxo

de Caixa numa microempresa comercial, atravs do estudo de um caso prtico e
apresenta o resultado da pesquisa realizada sobre a utilizao (ou no) do Fluxo
de Caixa por micro e pequenas empresas comerciais.
O sexto e ltimo captulo apresenta as concluses e recomendaes finais.
Pgina 16
2 A GESTO EMPRESARIAL.
EMPRESARIAL.
A actual conjuntura econmica exige das empresas uma incessante

eficincia na gesto dos seus recursos financeiros, com a oferta de bens e
servios de melhor qualidade e a menores preos.
A maioria dos problemas financeiros nas empresas est na falta de
informaes para a tomada de decises. A gesto empresarial necessita de
ferramentas de apoio que possibilitem a identificao das necessidades ou sobras
de caixa, com vista ao equilbrio financeiro no curto prazo. J l vai o tempo do
empirismo, tino ou feeling administrativo.
As micro e pequenas empresas ao sentirem esta nova realidade, com
muitas delas a passarem por srias dificuldades financeiras, principalmente pela
m administrao do seu caixa, despertam para a necessidade da obteno de
conceitos e conhecimentos bsicos no s na rea tcnica especfica, mas
tambm na rea da gesto financeira, fundamentais continuidade do negcio.
So expostos de seguida alguns dos principais conceitos e definies e
tecidas consideraes, no sentido de facilitar a compreenso do modelo proposto.
2.1 A Empresa.
Empresa.
Segundo Correia (1994), o nosso Cdigo Comercial considerava empresas

as actividades produtivas como a indstria e os servios com fundamento na
especulao sobre o trabalho (por contraposio ao comrcio, que era
considerado uma actividade de especulao sobre o risco).
Com o advento da Revoluo Industrial, a actividade de empresrio
industrial e do prestador de servios foi sendo assimilada do comerciante
grossista e retalhista, passando todos estes comerciantes a ser equiparados a
empresrios e suas organizaes produtivas a empresas.
Ainda segundo este autor, como o termo empresa nem sempre usado
com o mesmo sentido, podemos surpreender quatro acepes distintas em que a
lei e a doutrina o tm vindo a empregar:
1- Empresa como sujeito ou agente jurdico: empresa sob o perfil da
pessoa que exerce uma actividade econmica de produo ou distribuio de
Pgina 17
bens ou servios, reduzindo-a prpria pessoa daquele que organiza e conduz a

actividade, suportando o risco;
2- Empresa como actividade: empresa significando uma actividade
econmica exercida pelo empresrio de forma profissional e organizada, com
vista realizao de fins de produo ou troca de bens ou servios;
3- Empresa como objecto: empresa como um conjunto de factores de
produo e outros elementos congregado e organizado pelo empresrio com vista
ao exerccio de uma actividade;
4- Empresa como conjunto activo de elementos: este o sentido dinmico
do termo empresa, que v nela a expresso de um crculo de actividades regido
pela pessoa do empresrio, fazendo apelo a factores e elementos de natureza
heterognea, actuando sobre o patrimnio de coisas e direitos e dando origem a
relaes jurdicas, econmicas e sociais, polarizados numa organizao apta a
desenvolver uma actividade econmica. o sentido mais amplo e compreensivo
da empresa que a reconduz a uma instituio de carcter basicamente econmico
mas tambm social, um organismo vivo polarizador da criao da riqueza, mas
tambm de emprego e at de cultura.
O Dicionrio da Lngua Portuguesa Contempornea da Academia das
Cincias de Lisboa (2001, 1382) define empresa como:
Organizao particular ou estatal que produz bens e servios, com

vista obteno de lucros; companhia, firma.
Segundo Crepaldi (1998), empresa uma associao de pessoas para a

explorao de um negcio que produz e/ou oferece bens e servios, geralmente
com o propsito da obteno de lucros.
O Dicionrio de Economia (COTTA 1989, 102-103) apresenta a seguinte

definio de empresa:
A empresa um conjunto de factores de produo, reunidos sob a

autoridade de um indivduo (empresrio) ou de um grupo, com objectivo de
realizar um rendimento monetrio atravs da produo de bens e servios.
A empresa distingue-se do estabelecimento (fbrica, manufactura, loja,
sucursal, agncia), cujo contedo puramente tcnico. Uma empresa pode
possuir um ou mais estabelecimentos.
Pgina 18
A caracterstica essencial de uma empresa o tipo de produo. H

quatro tipos principais de produo (agricultura, indstria, servios no
financeiros e servios financeiros) que definem quatro categorias de
empresas: a empresa agrcola, industrial, comercial e financeira. Cada uma
destas empresas tem um modo de funcionamento prprio.
Qualquer que seja a natureza do produto, a empresa igualmente
caracterizada pelo seu estatuto jurdico. Assim, pode ser pblica ou
privada. A empresa pblica pertence ao Estado ou a pessoas morais de
direito pblico. A empresa privada propriedade de indivduos (empresas
individuais) ou de pessoas morais de direito privado, fundamentalmente
sociedades.
A obteno do lucro o principal mbil da actividade da empresa
privada.
Seja qual for a sua actividade, a empresa procura obter o mximo lucro,
atravs da melhor utilizao que faz dos recursos disponveis, quer reduzindo
custos, quer aumentando as vendas atravs de agressivas polticas comerciais.
Em qualquer tipo de economia, as pequenas empresas so um
factor preponderante para o crescimento do emprego, ocupando um nicho de
mercado que no pode ser preenchido pelas grandes organizaes,
desempenhando assim, um importante papel econmico e social.
curioso constatar que mesmo os pequenos empresrios, alm de
executarem tarefas ou dirigirem os trabalhos dos seus colaboradores ou
empregados, devem ter um conhecimento especializado, uma viso global da
estrutura da empresa, inovaes tecnolgicas, planeamento, competitividade,
entre outras formas de gesto, para manter a continuidade do negcio.
No seu livro intitulado A bblia da pequena empresa, Resnik (1990, 8)
observa que o que caracteriza de forma especial a pequena empresa so os
seus recursos limitados e que a maioria das pequenas empresas, por exemplo,
tm pouca disponibilidade de caixa durante pelo menos, os primeiros anos de
operao e ficam altamente vulnerveis a qualquer mudana repentina, tanto
dentro da empresa quanto no ambiente geral do negcio. Muitas empresas
pequenas, por necessidade de dinheiro, fracassam num momento em que, na
verdade, esto dando lucro.
Segundo Filion apud Souza (2000, 6-7), os Estados Unidos foram o
primeiro pas a definir a pequena empresa. A primeira definio oficial e legal foi
Pgina 19
dada pelo Selective Service Act, de 1948, determinando que para uma entidade
ser considerada como pequena empresa, deveria atender aos seguintes critrios:
1- Sua posio no comrcio ou indstria da qual faz parte, no seja
dominante;
2- Nmero de seus empregados no seja superior a 500;
3- Seja possuda e operada independentemente.
No Brasil, o critrio mais usado na definio de Micro, Pequena e Mdia

Empresa o adoptado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica,
segundo o nmero de empregados:
TABELA 1 Classificao de micro e pequenas empresas segundo o nmero de

empregados.
Porte da Empresa Indstria Comrcio e Servios
Mdia Empresa De 100 a 499 empregados De 50 a 99 empregados
Pequena Empresa De 20 a 99 empregados De 10 a 49 empregados
Microempresa At 19 empregados At 9 empregados

Fonte: IBGE. 1999.
De realar que as empresas so separadas segundo a sua actividade

principal, em Sector Industrial e Sector de Comrcio e Servios.
Tambm na Argentina as empresas so enquadradas segundo a sua
actividade principal, em Sector Industrial e Sector de Comrcio e Servios e
segundo o nmero de empregados, vendas e valor dos activos.
A nvel Europeu e atendendo ao nmero de alteraes que se tornou
necessrio introduzir na Recomendao 96/280/CE2, e num intuito de clareza, a
Comisso adoptou em 8 de Maio de 2003 uma nova definio de microempresas,
bem como de pequenas e mdias empresas (PME), a fim de promover o esprito
empresarial, o investimento e o crescimento, facilitar o acesso ao capital de risco,
reduzir os encargos administrativos e aumentar a segurana jurdica.
2
Primeira definio de micro, pequenas e mdias empresas.
Pgina 20
Esta nova definio teve por base duas sries de amplas consultas
pblicas. Mantm os diferentes limiares de efectivos (considerado como critrio
principal) que determinam as categorias de microempresas, pequena ou mdia
empresa, mas faz subir consideravelmente os limites mximos financeiros
(volume de negcios ou balano total), designadamente devido subida da
inflao e da produtividade desde 1996, data a que remonta a primeira definio
comunitria de PME. H diversas disposies cujo efeito o de reservar o
benefcio do acesso aos mecanismos nacionais e aos programas europeus de
apoio s PME apenas para as empresas que possuam caractersticas de
verdadeiras PME, afastando os agrupamentos mais vastos com fora econmica.
A definio de PME actualmente em vigor na legislao comunitria a

que figura na recomendao da Comisso 2003/361/CE, de 6 de Maio de 2003 e
que entrou em vigor em 1 de Janeiro de 2005:
TABELA 2 Definio de micro, pequena e mdia empresa utilizada nas polticas

comunitrias aplicadas no interior da Comunidade e do Espao Econmico Europeu.
N de
Categoria Volume negcios Balano total
Trabalhadores
< = 50 milhes euros < = 43 milhes euros

Mdia Empresa < 250 (em 1996: 40 milhes) (em 1996: 27 milhes)
Pequena Empresa < 50 (em 1996: 7 milhes) (em 1996: 5 milhes)
Microempresa < 10 (anteriormente no definido) (anteriormente no definido)
Fonte: Servio de Imprensa da Comisso Europeia IP/03/652, Bruxelas, 08/05/2003.
Como pode ser observado, a definio de PME passa sempre pelo recurso
a aspectos quantitativos, geralmente definidos por lei ou rgos governamentais,
evitando a proliferao de diferentes definies de micro, pequenas e mdias
empresas e reforando a coerncia e eficcia das polticas e medidas a favor
daquelas, limitando-se assim, o risco de distoro da concorrncia.
Pgina 21
2.1.
2.1.1
1.1 A empresa comercial.
omercial.
Segundo Correia (1994), as empresas podem classificar-se de acordo com

o seu objecto econmico. As empresas comerciais so uma das espcies mais
frequentemente aludidas, abrangendo, em sentido lato, todas as que
desempenhem uma das actividades qualificadas na lei como comerciais; e, em
sentido restrito, apenas as que se dedicam ao comrcio em sentido econmico. E
o conjunto de elementos reunido e organizado pelo empresrio para atravs dele
exercer a sua actividade comercial, a organizao do empresrio mercantil.
A funo comercial comum generalidade das actividades econmicas e

o comrcio constitudo pelas empresas que tm como principal actividade o
desempenho dessa funo. A distino essencial a que se faz entre comrcio
por grosso e comrcio a retalho.
O comrcio baseia-se na troca voluntria de produtos. As trocas podem ter
lugar entre dois parceiros (comrcio bilateral) ou entre mais do que dois parceiros
(comrcio multilateral). A forma mais antiga de comrcio a troca directa de
mercadorias de valor reconhecido como diferente pelos dois parceiros, em que
cada um ao valoriza mais o produto do outro, leva-os a participar da troca, com
benefcio de ambos.
Com o aparecimento da moeda, a troca dissociou-se em duas transaces
distintas, podendo separar-se a compra da venda. A partir desse momento, a
funo comercial passou a implicar a utilizao da moeda e, medida que novos
bens vo aparecendo, a especializao no s horizontal (por tipos de bens),
mas tambm vertical (por tipos de transaces referentes a um mesmo bem). A
inveno do dinheiro (e subsequentemente do crdito, papel-moeda e dinheiro
no fsico) foi determinante para a simplificao e promoo do desenvolvimento
do comrcio.
As formas de comrcio tm evoludo incessantemente. Depois de uma fase
de intensa especializao, que caracterizou o sculo XIX e os princpios do sculo
XX, assiste-se hoje a um movimento de concentrao que actua no sentido de
uma reduo tanto da especializao vertical, com a supresso dos
intermedirios, aproximando o consumidor do produtor e consequentemente,
Pgina 22
reduzindo os preos na proporo respectiva dos lucros angariados pelos

grossistas e meios grossistas; como da especializao horizontal, com os grandes
armazns a tenderem para a reduo dos custos fixos atravs da sua repartio
por um nmero crescente de produtos diversos.
neste quadro que tem vindo crescentemente a ser usado o termo
distribuio e constatada a evoluo das suas modalidades, determinada pela
preocupao de conciliar as exigncias de um grande servio personalizado com
a necessidade de uma reduo de custos. Enquanto funo econmica, a
distribuio inicialmente entendida como a forma de fazer chegar os produtos
aos consumidores finais.
Usando a definio proposta por Rousseau (1997), poder-se- dizer que a
distribuio o conjunto de todas as entidades singulares ou colectivas que,
atravs de mltiplas transaces comerciais e diferentes operaes logsticas,
desde a fase de produo at fase do consumo, colocam produtos ou prestam
servios, acrescentando-lhe valor, nas condies de tempo, lugar e modo mais
conveniente para satisfazer as necessidades do consumidor. uma definio
abrangente que extravasa o conceito tradicional de comrcio.
De facto, tende hoje associar-se palavra distribuio um domnio de
actividade e uma forma de a exercer que questionam o entendimento tradicional
do conceito de comrcio. Esta actividade no s tem vindo a integrar empresas
de dimenso cada vez maior, como tambm as suas funes tradicionais
(grossista e retalhista) aparecem integradas e enriquecidas com novas funes e
formas de exerccio da actividade (logstica, marketing, merchandising, .), em
que as novas tecnologias desempenham um papel fundamental, com ganhos na
sua capacidade de disponibilizar atempadamente e nos locais adequados a gama
de produtos que os seus utilizadores necessitam e consequentemente
redescobrindo o sentido mais nobre do comrcio: o de servir bem os seus
clientes.
2.2 A problemtica da gesto

gesto nas empresas de pe
pequeno porte.
Segundo o Dicionrio Enciclopdico Koogan Larousse Seleces (1980), o

termo gesto significa a aco de gerir ou administrar.
Pgina 23
Da que autores como Arantes (1998), entendam que a gerncia ou

administrao no um departamento nem um cargo, mas a aco que existe em
todos os departamentos e em todos os nveis organizacionais, estando
usualmente relacionada com as actividades de planeamento, coordenao,
organizao, direco, controlo e motivao.
Ainda segundo este autor, a essncia da aco da gesto dirigir os
empreendimentos para a obteno de resultados e os instrumentos de gesto
constituem as ferramentas que contribui para a eficcia e eficincia da gesto. As
necessidades de reviso e ajuste no sistema de gesto empresarial so
decorrentes do prprio processo de evoluo da empresa e inerentes aos
requisitos de sobrevivncia, crescimento e continuidade.
Na pequena empresa, a gesto geralmente feita pelos seus proprietrios
ou familiares, que muitas vezes no tm conhecimento aprofundado de tcnicas
administrativas, dada a simplicidade de funcionamento deste tipo de empresas.
Segundo Laudmann apud Maluche (2000), a problemtica na gesto das
pequenas empresas est na informalidade com que so conduzidas. A falta de
uma estrutura organizacional bem definida, bem como a falta de planeamento e
controlo das suas operaes, e a consequente falta de anlise do efeito das suas
decises, faz com que muitas empresas acabem por ter srios problemas
administrativos e financeiros, quando expostas ao ambiente dos negcios.
Contudo e ainda segundo Laudmann, a referida informalidade na pequena
empresa, no incio da sua actividade, poder ser um factor positivo do ponto de
vista da flexibilidade, permitindo uma rpida adequao s mudanas impostas
pelo mercado, bem como o contacto mais directo com os clientes.
O exerccio de gerir um negcio, seja ele de pequeno ou de grande porte,
uma tarefa cada vez mais difcil. Os gestores correm riscos cada vez maiores: o
aumento da concorrncia e da competitividade com a globalizao, o
aparecimento de novas tecnologias, clientes mais exigentes quanto
qualidade/preo dos produtos, cria a necessidade contnua de reciclar e
desenvolver novos produtos e melhorar processos na busca de menores custos,
sem perda de qualidade, forando as empresas a se actualizarem e a se
organizarem. As que no do a devida ateno a todos estes factores, e aos seus
Pgina 24
sectores, principalmente sade financeira dos seus negcios, tendem morte

prematura.
A gesto do negcio no pode ser feita de modo emprico, mas com base
na adopo de modelos de gesto3 decorrentes da misso estabelecida e dos
propsitos e objectivos a serem alcanados e apoiada em informaes confiveis,
com o auxlio a instrumentos ou ferramentas de gesto na diminuio dos riscos,
fornecendo o planeamento e o controlo, directrizes para a consecuo dos
objectivos empresariais.
Cada vez mais as empresas necessitam de estar totalmente afinadas com
os seus colaboradores partilhando dos mesmos objectivos. Todos devem partilhar
da viso, misso e dos valores da empresa para que a mesma tenha sucesso e
todos os interessados, sejam os investidores, funcionrios, clientes, governo,
entre outros, sejam beneficiados.
2.3 O planeamento e o controlo.

controlo.
Segundo Frezatti (1999), desenvolver capacidades de gesto competitivas

e planear, para a dinmica empresarial como se alimentar para o ser humano.
Torna-se fundamental para o sucesso e continuidade do empreendimento.
Ainda segundo este autor, para que o planeamento tenha sucesso
necessrio que esteja afinado com a filosofia da empresa, isto , se o
planeamento inadequado, o controlo incuo, mas se o planeamento for
adequado e a filosofia do controle for a constatao, existe uma falha de
retroalimentao.
Ao planear, a empresa est a decidir antecipadamente qual o risco que
est disposta a correr e ao decidir antecipadamente, confere-lhe privilgios de
possuir o controle do futuro.
Planear consiste basicamente em definir os objectivos da empresa e
desenhar um caminho para os atingir. Refere-se ao desenho de um futuro
desejvel e dos meios efectivos para realiz-lo.
3
O modelo de gesto representa os princpios bsicos que norteiam uma organizao e serve
como referencial para orientar os gestores nos processos de planeamento, tomada de deciso e
controlo (Perez Jr, Pestana e Franco, 1997).
Pgina 25
Para Arantes (1998) o planeamento essencialmente o processo de criar

o futuro que queremos para a nossa empresa.
Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (1995, 525), o planeamento um
processo que, na melhor das hipteses, ajuda a empresa a evitar tropear no seu
futuro andando para trs; obriga a empresa a reflectir sobre sua meta.
Para Gitman (1997, 856) O planeamento uma parte essencial da
estratgia de qualquer empresa.
Oliveira (1999) define planeamento como um processo, desenvolvido para
o alcance efectivo de uma situao desejada, de modo mais eficiente e eficaz,
com a melhor aplicao de esforos e recursos pela empresa.
Mas para que o planeamento tenha sucesso e atinja os seus objectivos
necessrio o acompanhamento e o controle para ajustes e redefinies dos
rumos a serem seguidos.
Refere Zdanowicz (2004) que o controle to essencial empresa como o
seu processo de planeamento, pois um depende do outro para que ambos
possam ser teis e prticos.
Perez Jr, Pestana e Franco (1997) define controle como a tomada de
conhecimento de determinada realidade, compar-la com o que deveria ser em
termos ideais, identificar oportunamente os desvios e adoptar medidas no sentido
de corrigi-los.
atravs do controle que obtm-se uma viso clara dos acontecimentos
efectivos, executam-se medies desses acontecimentos e apontam-se as
distores.
Possibilita uma anlise contnua dos resultados esperados, fornecendo aos
gestores a realidade da empresa e permitindo a tomada de decises que
conduzam aos objectivos traados no planeamento.
Mas para isso necessrio que a micro empresa se organize e disponha
de informaes precisas e oportunas, estabelea objectos ou metas a serem
atingidas, planeie e trabalhe no sentido de alcanar esses mesmos objectivos,
para com base nos resultados analisados e avaliados, sejam identificados os
desvios e tomadas correspondentes medidas correctivas.
Pgina 26
2.4
2.4 O sistema
sistema de informao nas micro e pequenas empresas.
empresas.
Cassarro (1999) em seus estudos afirma que as informaes so um dos

maiores e mais valiosos activos da empresa. Constata uma forte competio
entre as organizaes e uma procura constante por expanso do mercado
consumidor, aumento das receitas, diminuio de custos, controlos internos,
enfim, informaes para a tomada de decises rpidas, precisas, com baixo
ndice de erro.
O aumento da concorrncia e da competitividade, leva as empresas a
desenvolverem sistemas de controlo e informaes que lhes permitam maior
eficincia na gesto financeira dos seus recursos, oferecendo bens e servios a
custo e preos menores e de maior qualidade.
que um sistema de informaes vlido, permite facilitar o trabalho de
todos os envolvidos nas empresas, ao reduzir as incertezas na tomada de
decises.
Para que um sistema de informaes seja vlido, importante que
transmita informaes relevantes e tempestivas. Informaes desfasadas ou
distorcidas podem levar a decises erradas e provocar enormes prejuzos s
organizaes.
So as pequenas empresas que mais sentem falta de informaes,
prejudicando suas anlises e consequente tomada de decises. A contabilidade
elaborada essencialmente para fins fiscais, normalmente desfasada e sem que
fornea informaes suficientes e necessrias tomada de decises. A
interferncia da legislao fiscal na contabilidade oficial de tal ordem, que h
quem afirme que esta deixou de ser um sistema de informao para se tornar
num instrumento de controlo para pagar menos impostos, relegando assim, para
segundo plano, a sua principal funo que prestar informaes sobre o
desempenho da empresa, atravs das demonstraes e anlises de natureza
econmica e financeira.
A falta de dinamismo das demonstraes contabilsticas tem suscitado
amplas crticas sua utilizao como fonte de informaes na gesto do capital
de giro, ao produzir fotografias da situao patrimonial num determinado
momento, no levando em conta a dinmica dos ciclos operacionais. Enquanto a
Pgina 27
capacidade de pagamento das dvidas um conceito dinmico, o capital de giro

um conceito esttico que no representa para os credores de curto prazo a
certeza de liquidao dos seus passivos medida que se vencem, pois a liquidez
depende dos fluxos de caixa.
Tambm em diversas ocasies, o administrador financeiro precisa fazer
ntida distino entre a gerao de caixa de lucro na empresa. Para isso, as
informaes produzidas pela contabilidade so insuficientes, em virtude da
contabilidade utilizar o princpio da competncia para a realizao dos seus
registos, existindo um natural desfasamento entre o resultado contabilstico e a
efectiva situao de caixa da empresa. Cabe assim, administrao de caixa
produzir e utilizar os dados sobre o dinheiro disponvel na empresa (Edno Santos
2001).
Acrescenta ainda este autor que outra caracterstica da contabilidade que
ela no precisa apurar resultados por perodos muito curtos (dia ou semana).
Entretanto, o administrador financeiro precisa conhecer a situao do caixa dirio
ou semanal.
Assaf Neto e Silva (2006), entende que, a actividade financeira de uma
empresa solicita acompanhamento constante dos resultados para avaliao
contnua do desempenho, e provimento dos ajustes e correces necessrias.
Nesta lgica o objectivo principal da funo financeira prover a empresa de
recursos de caixa suficientes para cumprir com os compromissos assumidos,
maximizando a riqueza da organizao.
Uma insuficincia de caixa pode determinar cortes de crdito, suspenso
no fornecimento de mercadorias, perda de confiana junto de fornecedores e
clientes; a falta de capital de giro faz a empresa recorrer a recursos com custos
financeiros elevados, podendo perder o controlo sobre o endividamento.
neste contexto que se destaca o Fluxo de Caixa como uma ferramenta
que possibilita o planeamento e o controlo financeiro da empresa, permitindo
identificar o processo de circulao do dinheiro, a liquidez da empresa e as
necessidades futuras de caixa.
Para Zdanowicz (2004, 33), o fluxo de caixa o instrumento que permite
demonstrar as operaes financeiras que so realizadas pela empresa, o que
Pgina 28
possibilita melhores anlises e decises quanto aplicao dos recursos

financeiros que a empresa dispe.
J para Yoshitake (1997), o fluxo de caixa um esquema que representa
os benefcios e os dispndios ao longo do tempo. E sua gesto visa
fundamentalmente manter um certo nvel de liquidez imediata, para fazer face
incerteza associada ao fluxo de recebimento e pagamento.
Ao sinalizar o rumo financeiro do negcio, o fluxo de caixa uma
ferramenta de importncia fundamental para o gestor e para a empresa. Deve ser
estruturada de acordo com o porte da empresa e as necessidades do gestor e ter
capacidade informativa de fcil interpretao e compreenso.
2.5 A dinmica empresarial.

empresarial.
A anlise dinmica baseia-se na conjugao dos indicadores de prazos

mdios atravs dos ciclos operacional e financeiro, elementos fundamentais para
a determinao de estratgias empresariais, geralmente vitais para a
determinao do sucesso ou fracasso de uma empresa.
2.5.1 O ciclo operacional e financeiro.

financeiro.
A anlise dos ciclos operacional e financeiro podem esclarecer como os

saldos de caixa so influenciados significativamente pela produo e venda, bem
como pelo sistema de cobrana e compras da empresa. Atravs de uma gesto
eficiente desses ciclos, o administrador financeiro conseguir manter um nvel
baixo de investimento em caixa, contribuindo assim para o aumento da riqueza da
empresa.
Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (1995, 538) o ciclo operacional o
espao de tempo entre a chegada de matria-prima no stock e a data em que se
recebe o dinheiro dos clientes e as decises financeiras de curto prazo tm por
base o desfasamento entre as entradas e sadas de caixa, relacionado com a
extenso do ciclo operacional e o perodo de pagamento de contas.
Ainda segundo os mesmos autores, o ciclo financeiro ou de caixa comea
quando se faz o pagamento de compras de matrias-primas e termina quando se
recebe dos clientes. Abrange o perodo compreendido entre a sada e o
Pgina 29
recebimento da venda do produto ou servio e representa efectivamente o

perodo em que a empresa ir necessitar de financiamento para as suas
actividades.
Para Padoveze (1996), a previso das vendas o ponto-chave na
determinao de todo o ciclo operacional e no se pode pensar em planeamento
sem levar em conta os ciclos da empresa.
Assaf Neto e Silva (2006, 19) afirmam que no entendimento do processo
de produo e venda de bens e servios, com vista obteno de resultados e
satisfao das expectativas de retorno das vrias fontes de financiamento, que
se identifica, de forma natural e repetitiva, o ciclo operacional da empresa. O ciclo
operacional incorpora sequencialmente todas as fases operacionais presentes no
processo empresarial de produo-venda-recebimento e varia em funo do
sector de actividade e das caractersticas de actuao da empresa.
Os autores demonstram que o ciclo operacional composto pelos ciclos
financeiro e econmico:
FIGURA 1 Ciclo operacional, financeiro e econmico.
Compra de Incio de Fim de

matria-prima fabricao fabricao Venda Recebimento
PMS(MP) PMF PMV PMC

PMPF
Ciclo Operacional
Ciclo Financeiro (caixa)
Ciclo Econmico
Fonte: Assaf Neto e Silva (2006).
Onde:
PMS(MP) = Prazo Mdio de Stock (Matrias Primas);
PMF = Prazo Mdio de Fabricao;
PMV = Prazo Mdio de Venda;
PMC = Prazo Mdio de Cobrana;
PMPF = Prazo Mdio de Pagamento a Fornecedores.
Ainda segundo estes autores (2006, 22), o ciclo financeiro mede

exclusivamente as movimentaes de caixa, abrangendo o perodo compreendido
entre o desembolso inicial de caixa (pagamento de materiais a fornecedores) e o
Pgina 30
recebimento da venda do produto. Em outras palavras, representa o intervalo de

tempo que a empresa ir necessitar efectivamente de financiamento para as suas
actividades.
Identificam ainda o ciclo econmico que considera unicamente as
ocorrncias de natureza econmica, envolvendo a compra dos materiais at
respectiva venda. No levando em considerao, pelo prprio enunciado do ciclo,
os reflexos de caixa verificados em cada fase operacional, ou seja, os prazos de
recebimentos das vendas e os pagamentos dos gastos incorridos.
Ross, Westerfield e Jaffe (1995) entendem que a partir da relao existente
entre os ciclos e atravs dos indicadores e das diferenas matemticas, podemos
determinar o tempo de cada um dos ciclos, conforme o tabela seguinte:
TABELA 3 Ciclos da empresa.
Ciclo Operacional Prazo Mdio de Stock + Prazo Mdio de Cobrana
Prazo Mdio de Stock + Prazo Mdio de Cobrana Prazo

Ciclo Financeiro
Mdio de Pagamento a Fornecedores
Ciclo Econmico Prazo Mdio de Stock = Prazo Mdio de Stock de Matrias
Fonte: adaptado de Assaf Neto e Silva (2006).
Silva (1999, 372) salienta que ao longo do tempo, ou seja, no decorrer de

um exerccio social para outro, as variaes sofridas podero provocar mudanas
na sade financeira da empresa.
Antnio Martins (2002) define os prazos mdios de stock, de cobrana e de
pagamentos a fornecedores, pelas seguintes relaes:
TABELA 4 Frmulas de clculo dos prazos mdios.
Sigla Designao Frmula de clculo
PMRS Prazo mdio de rotao de stocks ( Stock / Consumos ) x 365
PMRV Prazo mdio de recebimento de vendas ( Clientes / Vendas ) x 365
( Fornecedores / Compras + Fornecimentos

PMPC Prazo mdio de pagamento de compras
Servios Externos ) x 365
Fonte: adaptado de Antnio Martins (2002).
Pgina 31
Chama-se a ateno para o facto de, no caso de empresas que liquidam

IVA, os saldos dos Clientes assim como os saldos dos Fornecedores inclurem
este imposto, enquanto que as Vendas e as Compras e os Fornecimentos e
Servios Externos no inclurem este imposto, devendo por isso ou excluir-se o
IVA do numerador ou incluir-se o IVA no denominador. Tambm se deve
adicionar s Vendas o valor de eventuais Prestaes de Servios efectuadas no
mbito da actividade normal da empresa.
Este autor refere-se ainda importncia das centrais de balano na
utilizao destes indicadores em anlise comparativa, pois permitem avaliar as
polticas que afectam a durao do ciclo de explorao relativamente s seguidas
pelas empresas congneres.
2.5.2 A relevncia dos ciclos no sistema de liquidez
A liquidez representa a capacidade para fazer face aos compromissos

financeiros a curto prazo, ou seja, a capacidade de ter meios financeiros para
solver as obrigaes que se vencem a breve termo (Antnio Martins 2002, 74).
com base na anlise da liquidez que se obtm conhecimento da
capacidade financeira de uma empresa para honrar seus compromissos de curto
prazo.
Uma empresa com liquidez ter recursos para saldar em tempo til os
compromissos assumidos para com terceiros, dando-lhe credibilidade e poder
negocial.
A liquidez uma das determinantes do sucesso ou fracasso de uma
empresa, cuja eficcia depende muito da converso, em tempo til, dos meios de
pagamento em dinheiro, para cobrir as necessidades de pagamento da empresa.
Os stocks devem ser vendidos em tempo til e cobradas as dvidas a receber,
para que o dinheiro seja suficiente na cobertura do que h para pagar.
Da a importncia dos ciclos no sistema de liquidez. O equilbrio no sistema
de liquidez depende da conjugao das velocidades entre os meios e as
necessidades de pagamento.
Na anlise da capacidade financeira e do equilbrio financeiro de curto
prazo, so utilizados, para alm do indicador fundo de maneio, diversos outros
Pgina 32
indicadores de liquidez, designadamente a liquidez geral, a liquidez reduzida, a

liquidez imediata.
Porm e conforme refere Antnio Martins (2002), os balanos que os
servios de contabilidade das (sobretudo) pequenas e mdias empresas
habitualmente elaboram, so documentos que, na maioria dos casos, assentam
em preocupaes de natureza fiscal. Os balanos apresentados so, assim, em
boa parte dos casos, pouco adequados como instrumento de base para a anlise
financeira, uma vez que contm valores registados segundo princpios
contabilsticos que podem ser desajustados das necessidades do analista, ou
porque as empresas no corrigem, quando tal se revela pertinente, os valores
patrimoniais.
neste contexto, em que a anlise tradicional do balano questionada,
apesar da sua importncia e uso generalizado, que o Fluxo de Caixa apresenta-
se como uma ferramenta de gesto para auxiliar e evitar os problemas de
liquidez. utilizado para demonstrar como sero pagos os compromissos, como
ser gerado o caixa, quais as polticas financeiras que sero adoptadas pela
empresa, enfim para planear e administrar as fontes e necessidades de caixa,
permitindo uma melhor gesto financeira dos recursos e apoiando a tomada de
decises.
Pgina 33
3 FLUXO
FLUXO DE CAIXA
AIXA.
A grande maioria dos fracassos empresariais, tem fortalecido a convico

de que a principal razo da chamada mortalidade precoce das pequenas
empresas est na falta de preocupao com a funo administrativa financeira.
Normalmente, estas empresas nascem atravs de uma ideia de negcio
proposta por empresrios que conhecem bem a funo tcnica a ser exercida e
acreditam que, produzindo bens de boa qualidade e grande procura, esto
dispensados de dedicar tempo gesto do negcio.
As finanas da empresa so fundamentais para a sustentao do negcio,
tanto para a sua sobrevivncia como para a sua evoluo, competitividade e
perenidade.
Na verdade, toda a aco realizada por uma empresa resume-se entrada
e sada de dinheiro e nesse jogo de entra e sai que o Fluxo de Caixa
importante, uma vez que ajuda-nos a perceber antecipadamente quando vai faltar
ou sobrar recursos.
Para Kuster e Nogacz (2002), o Fluxo de Caixa um instrumento que
permite ao administrador monitorar a evoluo do equilbrio ou desequilbrio entre
a entrada e sada de dinheiro durante um determinado perodo, possibilitando a
adopo antecipada de medidas que venham assegurar a disponibilidade de
recursos para o suprimento das necessidades de caixa.
Na opinio de Frezatti (1997), o fluxo de caixa como um importante
instrumento de gesto, deve tambm ser arrolado como instrumento que traz
subsdios ao processo decisrio da organizao, de maneira que ela esteja
orientada para os resultados pretendidos.
Segundo Zdanowicz (2004), o fluxo de caixa o instrumento que permite
demonstrar as operaes financeiras que so realizadas pela empresa, facilitando
a anlise e deciso na utilizao dos recursos financeiros disponveis. Permite ao
administrador financeiro ter uma viso clara da poca em que ocorrero as
entradas e sadas de caixa, atravs da projeco das entradas e das sadas,
decorrentes da actividade operacional da empresa para o perodo desejado.
essencial para a administrao do disponvel e sucesso da empresa, em termos
de planeamento e controle financeiros.
Pgina 34
Para Silva (2005, 11), o fluxo de caixa o principal instrumento de gesto

financeira que planeia, controla e analisa as receitas, as despesas e os
investimentos, considerando determinado perodo projectado.
Segundo Edno Santos (2001), o fluxo de caixa um instrumento capaz de
traduzir em valores e datas os diversos dados gerados pelos demais sistemas de
informao da empresa.
Em suma e de acordo com os diversos autores, o fluxo de caixa um
importante instrumento de gesto que visa:
A projeco das entradas e das sadas dos recursos financeiros para um
determinado perodo;
O prognstico das necessidades de captao de recursos e das
aplicaes de excedentes de caixa nas operaes mais rentveis, sem
comprometer a liquidez;
A preveno dos perodos deficitrios e superavitrios.
O Fluxo de caixa um poderoso instrumento de planeamento e controle

financeiro que, a partir da criao de cenrios, permite ao administrador a
maximizao do retorno dos investimentos, sem comprometer a liquidez,
reduzindo assim o risco incorrido pelos detentores do capital.
3.1 Planeamento financeiro de curto prazo.

prazo.
O planeamento financeiro estabelece directrizes de mudana na empresa.

Para que ele seja exequvel necessrio definir metas, analisar as metas
financeiras com a situao corrente da empresa, enunciar as aces necessrias
para atingir as metas definidas e conhecer as polticas financeiras sobre as quais
se deve decidir visando o seu crescimento e a sua rentabilidade, pois no existe
mais tempo, nem espao, improvisao (Ross, Westerfield e Jaffe 1995).
O planeamento financeiro de curto prazo est ligado gesto do activo e
passivo de curto prazo da empresa e o seu ponto de partida a conciliao das
origens e aplicaes das disponibilidades. As empresas prevem as suas
necessidades de tesouraria lquida prevendo as cobranas dos valores a receber,
Pgina 35
adicionando as outras entradas de tesouraria e subtraindo todos os pagamentos

previstos (Brealey e Myers 1992).
Ross, Westerfield e Jaffe (1995) afirmam que as finanas de curto prazo
envolvem a anlise de decises que afectam os activos e passivos circulantes em
cada exerccio econmico, estando ligadas s actividades operacionais e
financeiras da empresa.
Segundo Welsch (1992), o planeamento e controlo das disponibilidades
devem ser relacionados a trs dimenses temporais: o planeamento de longo
prazo (estratgico) e o planeamento de curto prazo pela sua natureza tctica e
operacional.
Para este autor, o plano de vendas, o suporte do planeamento peridico
numa empresa, dependendo da sua realidade, o acerto e veracidade de todos os
demais oramentos. As vendas so a principal fonte de entradas de recursos
monetrios numa empresa.
funo do planeamento de curto prazo a criao de instrumentos que
norteiem o alcance dos objectivos estratgicos delineados pelo planeamento
estratgico de longo prazo.
Zdanowicz (2004) diz que atravs do planeamento financeiro e
oramento que se podero visualizar as medidas que devero ser executadas,
bem como as expectativas a respeito do futuro da empresa.
Ainda segundo este autor, dependendo da ptica que se quer desenvolver,
mas principalmente, do tipo de actividade econmica e do porte da empresa,
oramento pode ser estudado em vrios estgios, a saber:
Estgio Operacional: engloba a elaborao do oramento do Lucro Bruto
Operacional antes das despesas financeiras e variaes das necessidades de
capital de giro.
Apesar do administrador financeiro no possuir poder de deciso sobre os
dados que compem o oramento (nveis de stocks, volumes e mtodos de
produo, polticas de venda, etc.), poder, tendo em vista as suas implicaes
financeiras, influenciar as decises operacionais relativas a esses itens;
Estgio Estratgico: parte do oramento que deve ser incorporada ao
planeamento a curto prazo. Envolve as decises que afectam o capital de giro da
Pgina 36
empresa, tais como: investimentos em itens do activo imobilizado, dividendos a

distribuir, captaes de recursos em fontes de longo prazo, etc. O objectivo
manter um nvel desejado de caixa, como margem de segurana, para fazer
frente aos riscos do empreendimento;
Estgio Tctico (oramento de caixa): da execuo dos estgios
anteriores que resultam as variaes e necessidades de capital de giro e,
consequentemente, no nvel desejado de caixa. Este apresenta-se como um
dado, e a nica preocupao que se mantenha positivo.
O departamento financeiro fixar a tctica de emprstimos e aplicaes de
curto prazo, de modo a manter o nvel desejado de caixa adequado para suas
transaces regulares e, como precauo, para fazer frente s necessidades
imprevistas.
3.1.1 Planeamento de caixa.

caixa.
atravs do planeamento de caixa que o empresrio consegue estimar as

necessidades de caixa de curto prazo, possibilitando-lhe uma viso clara do
momento em que ocorrero as entradas e sadas de recursos financeiros no
perodo considerado e consequentemente, em que momento haver excedente
ou escassez de recursos financeiros.
Segundo Zdanowicz (2004) com o planeamento de caixa que temos
conhecimento antecipado das necessidades de numerrio no atendimento aos
compromissos que a empresa costuma assumir, tendo em conta os prazos em
que devero ser saldados. Assim, o administrador financeiro estar apto a planear
com a devida antecedncia, os problemas de caixa que podero surgir em
consequncia de redues cclicas das receitas ou aumentos sbitos no volume
de pagamentos.
O administrador financeiro saber o montante certo em que contrair
emprstimos para cobrir a falta ou insuficincia de fundos, bem como quando ir
aplicar no mercado financeiro o excesso de dinheiro.
Zdanowicz (2004), atravs da sua experincia profissional, tem
comprovado que as dificuldades financeiras, especialmente as que embaraam
as micro e pequenas empresas, parecem decorrer das ausncias de planeamento
Pgina 37
e do controle das suas actividades operacionais. No quer com isto dizer que
todos os fracassos possam ser evitados nica e exclusivamente atravs do
planeamento e controle financeiros, porm muitos os seriam com certeza.
Para Edno Santos (2001, 57), a administrao de caixa comea com o
planeamento de caixa, actividade que consiste em estimar a evoluo dos saldos
de caixa da empresa. Essas informaes so fundamentais para a tomada de
decises.
Refere ainda este autor que a necessidade de planeamento de caixa deve
estar presente tanto em empresas com dificuldades financeiras, como naquelas
bem capitalizadas.
Para as empresas com problemas financeiros, o planeamento de caixa o
primeiro passo no sentido de procurar o seu equacionamento. Nas empresas em
boa situao financeira, o planeamento de caixa permite-lhes aumentar a
eficincia no uso das suas disponibilidades financeiras.
Segundo Gitman (1997, 586), o planeamento de caixa a espinha dorsal
da empresa. Sem ele no se saber quando haver caixa suficiente para
sustentar as operaes ou quando se necessitar de financiamentos bancrios.
Empresas que continuamente tenham falta de caixa e que necessitem de
emprstimos de ltima hora, podero perceber como difcil encontrar bancos
que as financie.
Gitman (1997) identifica trs fontes de fluxos de caixa de acordo com o tipo
de actividade que os originaram, os quais facilitam o planeamento e a anlise de
caixa:
a) Fluxo Operacional: so os fluxos ligados directamente com a produo e
vendas de produtos e servios da empresa, reflectindo a demonstrao de
resultados e as transaces das contas circulantes, excluindo-se os ttulos a
pagar, ocorridas em determinado perodo. Indica a capacidade da empresa gerar
meios de pagamento suficientes.
b) Fluxo de Investimentos: so fluxos associados com a aquisio e venda
de activos imobilizados, e participaes sociais. Representa a extenso dos
dispndios feitos para obter recursos cuja finalidade gerar resultados e fluxos de
caixa futuros.
Pgina 38
c) Fluxo de Financiamento: so fluxos resultantes de operaes de

emprstimo, financiamento e capital prprio. Permite estimar as necessidades de
meios de pagamento e de novas entradas de capital, bem como proporcionar aos
financiadores informao sobre a capacidade de serem reembolsados.
Sem esta separao dos fluxos de caixa fica mais difcil para o empresrio,
por exemplo, entender se as necessidades de caixa da empresa tm natureza
ocasional ou permanente.
3.2 Finalidades do fluxo de caixa.
Zdanowicz (2004, 51) estabelece um comparativo entre o fluxo de caixa

de uma empresa e o fluxo de gua de um sistema hidrulico com vrios
reservatrios ao longo de sua extenso. A empresa necessita de dinheiro em
caixa para pagar as suas obrigaes com terceiros, o centro de interesse est no
reservatrio de numerrios, ou seja, o disponvel.
Segundo Campos Filho (1999), o fluxo de caixa tem por objectivo
primordial, a projeco das entradas e das sadas dos recursos financeiros da
empresa para um determinado perodo. Conhecer os fluxos de caixa e saber
interpret-los contribui para a sade financeira e para o aumento da rentabilidade
das empresas
Para Edno Santos (2001) a principal finalidade das projeces de caixa
informar a capacidade que a empresa tem para liquidar seus compromissos
financeiros de curto e longo prazo.
Para Zdanowicz (2004, 23) o fluxo de caixa tem como objectivo bsico, a
projeco das entradas e sadas de recursos financeiros para determinado
perodo, visando prognosticar a necessidade de captar emprstimos ou aplicar
excedentes de caixa nas operaes mais rentveis para a empresa.
Ainda segundo Zdanowicz (2004, 41), o principal objectivo do fluxo de
caixa dar uma viso das actividades desenvolvidas, bem como as operaes
financeiras que so realizadas diariamente, no grupo do activo circulante, dentro
das disponibilidades, e que representam o grau de liquidez da empresa.
Outros objectivos bsicos do fluxo de caixa so apontados por este autor:
Pgina 39
Facilitar a anlise e o clculo na seleco e obteno de linhas de

crdito junto das instituies financeiras;
Programar as entradas e sadas de caixa, de forma criteriosa,
permitindo determinar o perodo em que dever ocorrer carncia de recursos e o
montante, havendo tempo suficiente para a tomada das medidas necessrias;
Permitir o planeamento dos desembolsos de acordo com as
disponibilidades de caixa, evitando-se o acumulo de compromissos vultuosos em
pocas de pouco encaixe;
Determinar o montante dos recursos prprios que a empresa dispe em
dado perodo, e aplic-los de forma mais rentvel possvel, bem como analisar os
recursos de terceiros que satisfaam as necessidades da empresa;
Proporcionar o intercmbio dos diversos departamentos da empresa
com a rea financeira;
Desenvolver o uso eficiente e racional do disponvel;
Financiar as necessidades sazonais ou cclicas da empresa;
Providenciar os recursos para atender aos projectos de implantao,
expanso, modernizao ou relocalizao industrial e/ou comercial;
Fixar o nvel de caixa, em termos de capital de giro;
Auxiliar na anlise dos valores a receber e stocks, para que se possa
julgar a convenincia em aplicar nesses itens ou no;
Verificar a possibilidade de aplicar possveis excedentes;
Estudar um programa saudvel de emprstimos ou financiamentos;
Projectar um plano efectivo de pagamentos de dbitos;
Analisar a viabilidade de serem comprometidos os recursos pela
empresa;
Participar e integrar todas as actividades da empresa, facilitando assim
os controles financeiros.
Os seus objectivos tm, portanto, a ver com a possibilidade de saber
como foi gerado e aplicado o dinheiro, analisar as variaes ocorridas na
estrutura financeira (liquidez e solvabilidade) e ponderar a flexibilidade financeira
da empresa (Lus Santos 2004).
Pgina 40
Em suma, um dos principais objectivos do fluxo de caixa optimizar a

aplicao, pela empresa, de recursos prprios e de terceiros nas actividades mais
rentveis.
3.3 Administrao do fluxo de caixa.

aixa.
Refere Silva (2005, 11) que o caixa de uma empresa gera lucro quando h
disponibilidade de recursos para aplicao, que consequentemente receber
juros. Do mesmo modo, se no houver caixa, isso impactar no resultado, porque
a empresa utilizar recursos de terceiros, pagando juros pela captao, para fazer
frente aos compromissos, o que tornar o resultado menor.
Uma adequada administrao dos fluxos de caixa pressupe a obteno
de resultados positivos para a empresa, devendo ser focalizada como um
segmento lucrativo para seus negcios. A melhor capacidade de gerao de
recursos de caixa promove, entre outros benefcios empresa, menor
necessidade de financiamento dos investimentos em giro, reduzindo seus custos
financeiros (Assaf Neto e Silva 2006).
3.3.1 Ciclo de caixa.

caixa.
O ciclo operacional de caixa a maneira pela qual o caixa lquido efectivo,

ao contrrio do lucro lquido contabilstico, flui para dentro ou para fora da
empresa durante um perodo especificado (Weston e Brigham 2000).
Segundo Zdanowicz (2004, 141) atravs do fluxo de caixa procura-se
analisar o deslocamento dos recursos financeiros da empresa. Em outras
palavras, partindo-se do disponvel (caixa, bancos e aplicaes no mercado
financeiro), podem verificar os caminhos percorridos por uma unidade monetria
na empresa e, principalmente, de operaes que aumentam ou diminuem o nvel
de caixa da empresa.
Ainda segundo Zdanowicz (2004), os fluxos de caixa so cclicos e
podero ser classificados em:
Regulares: so aqueles ingressos ou desembolsos que a empresa
recebe ou paga regularmente, por exemplo: recebimento de vendas e pagamento
de salrios aos funcionrios da empresa;
Pgina 41
Razoavelmente regulares: so as entradas ou sadas financeiras que

ocorrem de tempo a tempo, quase sempre em perodos iguais. Identificam-se com
as compras de matrias-primas e secundrias, a amortizao de emprstimos ou
financiamentos, o recebimento de alugueres, etc.
Irregulares: so todos os aportes de recebimento ou pagamento pela
empresa de forma inesperada, ou seja, sem planeamento prvio. Como por
exemplo: a compra a pronto de uma pea de reposio do activo imobilizado pela
avaria da existente, o pagamento de uma aco laboral ou multa fiscal pela
empresa.
Assim, pode representar-se o ciclo de caixa da empresa conforme a figura
seguinte:
FIGURA 2 Ciclo de caixa.
COMPRAS DE
RECEBIMENTO DE CAIXA
MATRIAS-PRIMAS
CLIENTES
VALORES A STOCKS DE
VENDAS A
RECEBER MATRIAS-PRIMAS
PRONTO
VENDAS A PRODUTOS
PRODUO
PRAZO ACABADOS
Fonte: Zdanowicz (2004).
A figura 2 indica o ciclo de caixa de uma actividade industrial4, seguindo a

seguinte ordem: compras, stock, produo e vendas dos produtos acabados,
onde o caminho mais curto o da venda a pronto. Porm, nas vendas a prazo,
4
Tratando-se de uma empresa comercial, o ciclo seria mais curto, seguindo a seguinte ordem:
compras, stock e vendas.
Pgina 42
concede-se crdito clientela e num momento futuro, esse crdito

provavelmente, converte-se em dinheiro para a empresa, mediante seu
recebimento.
3.3.2 Ciclo econmico e financeiro.

financeiro.
Segundo Zdanowicz (2004, 143), os ciclos econmico e financeiro podem

ser esquematizados, de modo simplificado, atravs da seguinte representao
grfica:
FIGURA 3 Ciclo econmico e financeiro.
STOCKS
Produtos em
Compras Matrias-primas processamento Produtos prontos Vendas
CICLO DE PRODUO
Desembolsos Crditos de Crditos a Ingressos

de Caixa Fornecedores Clientes de Caixa
CICLO ECONMICO
Valores a Pagar Valores a Receber
CICLO FINANCEIRO
Fonte: Zdanowicz (2004).
A fim de assegurar um fluxo contnuo de produo e/ou comercializao, a

empresa deve manter em stock certa quantidade de matrias-primas. As
matrias-primas so, em geral, adquiridas a prazo atravs de crditos obtidos
junto aos fornecedores, dando origem aos valores a pagar. Os custos das
matrias-primas consumidas durante o processo de produo, os custos com
mo-de-obra directa e as despesas indirectas de fabricao, fluem para o stock
de produtos prontos. Os produtos prontos so vendidos, em geral, a prazo atravs
Pgina 43
dos crditos concedidos a clientes, dando origem aos valores a receber

(Zdanowicz 2004).
Considerando-se que o fluxo de produo um processo contnuo, os
nveis dos stocks de matrias-primas, de produtos em processamento ou
fabricao, de valores a receber e a pagar flutuaro com as vendas, programa de
produo e polticas de administrao de valores a receber e a pagar e de stocks
(Zdanowicz 2004).
Segundo Edno Santos (2001), o ciclo financeiro o intervalo de tempo
entre os eventos financeiros ocorridos ao longo do ciclo operacional, representado
pelo pagamento a fornecedores e pelo recebimento das vendas.
No caso de uma indstria, supondo que a fabricao comece
imediatamente aps a compra de matria-prima e que a venda seja realizada logo
aps a fabricao, o ciclo financeiro calculado com base no prazo de fabricao
e nos prazos de pagamento de compras e de recebimento das vendas (Edno
Santos 2001).
Dados os diferentes prazos com que as empresas pagam a fornecedores e
recebem dos clientes, o ciclo financeiro determinado com base nos prazos
mdios de pagamento e recebimento.
FIGURA 4 Ciclo financeiro.

Recebimento
de vendas
Ciclo financeiro = 60 dias
Dias 0 30 50 90
Prazo de Prazo de
pagamento recebimento
Compra de Pagamento de Venda de

matria-prima compra produto
Fonte: Edno Santos (2001).
Assim, o ciclo econmico caracteriza-se pelo prazo decorrido entre as

entradas de matrias-primas (compras) e as sadas de produtos prontos (vendas),
enquanto o ciclo financeiro caracteriza-se pelo prazo decorrido entre as sadas de
caixa e as entradas de caixa.
Pgina 44
Como pode observar-se, h um desfasamento entre os ciclos econmico e

financeiro, visto que os movimentos de caixa ocorrem em datas posteriores s
das compras de matrias-primas e vendas de produtos prontos (Zdanowicz,
2004).
Segundo Zdanowicz (2004), os ciclos econmico e financeiro relacionam-
se, aproximadamente, atravs da seguinte expresso: ciclo financeiro (CF) = ciclo
econmico (CE) + prazo mdio de recebimentos (PMR) prazo mdio de
pagamentos (PMP).
CF = CE + PMR - PMP
Considerando-se que o prazo mdio de rotao dos stocks (PMRS)

fornece, para a empresa em funcionamento, uma medida aproximada do seu ciclo
econmico, a expresso anterior pode ser escrita da seguinte maneira:
CF = PMRS + PMR - PMP
Tambm para Edno Santos (2001), no clculo do ciclo financeiro de uma

empresa necessrio considerar as seguintes variveis:
Prazo mdio de pagamento a fornecedores (PP);
Prazo mdio de fabricao/stock (PS);
Prazo mdio de recebimento de vendas (PR).
CF = PS + PR - PP
3.3.3 Ciclo operacional.

operacional.
O ciclo operacional inicia-se com a compra de matrias-primas e estende-

se at ao recebimento das vendas (Silva 2005)
O processo operacional completo na indstria abrange a sequncia de
actividades de compra de matrias-primas, pagamento a fornecedores, produo,
stock, venda e recebimento de clientes (Edno Santos 2001).
Pgina 45
Para Edno Santos (2001) o intervalo de tempo gasto na execuo de todas

as actividades denominado ciclo operacional e representa o nmero de dias
decorridos entre a compra efectiva de matrias-primas ou produtos e o
recebimento da venda dos produtos fabricados ou comercializados.
Atravs da figura seguinte, que ilustra o conceito de ciclo operacional,
podemos verificar que a durao do ciclo operacional pode ser afectada por
factores de produo, operao e tambm por suas prticas comerciais e
financeiras, que envolvem prazos de pagamento e recebimento.
FIGURA 5 Ciclo operacional.

Recebimento
de vendas
Ciclo operacional = 90
Prazo de stock = 50
Dias 0 30 50 90
Prazo de Prazo de
pagamento recebimento
Compra de Pagamento de Venda de

matria-prima compra produto
O constante aumento no nvel de rotatividade do capital de giro aplicado ao

negcio factor decisivo para a manuteno do equilbrio financeiro da operao.
Ento, fundamental o acompanhamento sistemtico do ciclo operacional, com
destaque para os aspectos relevantes (Silva 2005).
Refere Silva (2005) que um ciclo operacional adequado reflectir de
maneira positiva o comportamento e o uso do capital de giro investido. A
optimizao dos prazos mdios de permanncia de stocks, contas a receber e
contas a pagar deve ser um propsito permanente por parte do administrador
financeiro.
Pgina 46
3.3.4 Giro de caixa.

caixa.
O termo giro de caixa refere-se ao nmero de vezes, por perodo, que o

caixa da empresa realmente se renova (Zdanowicz 2004).
Para Edno Santos (2001) o giro de caixa um parmetro relacionado com
o ciclo de caixa que indica quantas vezes, ao longo do ano, ocorre o revezamento
do caixa da empresa.
Ainda segundo este autor, se for considerado 360 dias o nmero de dias
de um ano (ano comercial), o giro de caixa (GC) dado pelo quociente entre 360
e o ciclo financeiro (CF):
GC = 360 : CF
A frmula de clculo do giro de caixa indica que quanto menor for o ciclo
financeiro, maior ser o giro de caixa. desejvel que a empresa tenha alto giro
de caixa, de modo que reduza sua necessidade de capital de giro (Edno Santos
2001).
Para Zdanowicz (2004, 214), o termo giro de caixa refere-se ao nmero de
vezes, por perodo, que o caixa da empresa realmente se renova. A relao entre
o ciclo e o giro de caixa semelhante relao entre os prazos mdios e os giros
de stock, de valores a receber e de valores a pagar pela empresa.
3.3.5 Caixa operacional.

operacional.
Para Edno Santos (2001) caixa operacional o volume mnimo, de

recursos financeiros que uma empresa precisa para o giro de suas operaes.
recomendvel estabelecer uma necessidade mnima de caixa, para
garantir a manuteno das actividades operacionais da empresa.
O montante exacto que deve ser deixado em caixa varia de acordo com a
empresa, sua rea de actuao e estratgia do empresrio, cujo objectivo
preservar uma liquidez mnima para a empresa, j que somente valores acima
desta quantia sero efectivamente considerados excedentes de caixa.
Pgina 47
Edno Santos (2001) apresenta um mtodo simples para o clculo do caixa

operacional (CO) que consiste em dividir o valor da projeco de desembolso
anual de caixa (DAC) pelo giro de caixa (GC).
CO = DAC : GC
Tambm para Zdanowicz (2004) a determinao do nvel desejado de

caixa pode ser estimado entre os desembolsos totais por perodo e o nmero de
rotao do caixa da empresa.
A frmula de clculo do caixa operacional indica que quanto maior for o
giro de caixa, menor sero as necessidades mnimas de caixa, para garantir a
manuteno das actividades operacionais da empresa.
A projeco de desembolso anual deve abranger o pagamento a
fornecedores e o desembolso com os custos operacionais.
Para o seu clculo conveniente a projeco do lucro da empresa para o
ano assim como o destino a dar a esse lucro.
Zdanowicz (2004) afirma que a projeco do lucro da empresa poder ser
elaborado a partir dos oramentos de vendas, produo e despesas operacionais,
nesta ordem. A diferena entre a receita total orada, e o custo total estimado,
informar o lucro bruto ou prejuzos operacionais projectados para o perodo em
anlise.
3.3.6 Capital de giro.

giro.
Para Silva (2005), o capital de giro refere-se aos recursos de curto prazo
da empresa, em geral, aqueles que podem ser convertidos em caixa no prazo
mximo de um ano.
O capital circulante ou capital de giro representado pelo activo circulante,
ou seja, pelas disponibilidades, pelos valores a receber e stocks. Considerando
num sentido mais amplo, o capital de giro representa os recursos necessrios por
uma empresa para financiar suas necessidades operacionais desde a aquisio
Pgina 48
de matrias-primas (mercadorias) at ao recebimento pela venda do produto

acabado (Silva 2005).
Ainda segundo Silva (2005, 41) o capital de giro pode ser fixo (ou
permanente) ou varivel (ou sazonal). O capital de giro fixo ou permanente
equivale ao volume mnimo de activo circulante que preciso para manter a
empresa em condies normais de funcionamento. J o capital de giro varivel ou
sazonal representa as necessidades adicionais e temporais de recursos, em
certas pocas, motivadas, geralmente, por compras antecipadas de stocks,
demora no recebimento de clientes, recursos do disponvel em trnsito, maiores
vendas em alguns meses do ano, entre outros motivos.
Para Calderelli (2001) o capital de giro representado pelos valores
rotativos do patrimnio, sejam eles de aplicao, troca ou espcie. So valores
que se renovam por rotaes constantes, no sentido de oferecer um resultado
operacional.
Segundo Edno Santos (2001), os recursos materiais de renovao rpida
so denominados de capital de giro. No balano patrimonial da empresa, o capital
de giro representado pelo activo circulante ou activo corrente, composto pelas
disponibilidades financeiras, contas a receber e stocks.
O capital de giro lquido igual ao activo circulante menos o passivo
circulante. Quando positivo, corresponde ao volume de fundos de longo prazo
(emprstimos e recursos prprios) aplicados no financiamento de stocks e contas
a receber. Se for negativo (passivo circulante maior do que o activo circulante),
significa que a empresa estar financiando seus activos permanentes com
recursos financeiros de curto prazo, o que denota um quadro de risco (Edno
Santos 2001).
Para Silva (2005, 39) o capital circulante lquido (CCL) ou capital de giro
lquido (CGL) a diferena entre o activo circulante e o passivo circulante, e
significa a folga financeira da empresa. O CCL representa o volume de recursos
de longo prazo (exigibilidades e patrimnio lquido) que se acha financiando os
activos de curto prazo.
Quando a soma dos elementos do activo circulante maior do que a soma
dos elementos do passivo circulante, o CCL positivo; quando a soma dos
Pgina 49
elementos do activo circulante menor do que a soma dos elementos do passivo

circulante, o CCL negativo; e quando a soma de ambos os elementos tanto do
activo como do passivo igual, o CCL nulo.
Quando o CCL negativo, significa que a empresa est a utilizando
recursos passivos circulantes para financiar seus investimentos permanentes.
Calcula-se como se segue:
CCL = Activo Circulante Passivo Circulante
A quantidade de capital de giro utilizado por uma empresa depende do seu

volume de vendas, da sua poltica de crdito comercial e do nvel de stocks que
ela precisa de manter, factores que podem variar independentemente uns dos
outros.
O capital de giro fortemente influenciado pelas incertezas inerentes a
todo o tipo de actividade empresarial. Por esse motivo, a empresa deveria manter
uma reserva financeira para enfrentar os eventuais problemas que podem surgir
(Edno Santos 2001, 29).
Quanto maior for o capital de giro, maior ser a necessidade de
financiamento, seja com recursos prprios, seja com recursos de terceiros.
3.3.7 Necessidade de capital de giro.

giro.
A necessidade de capital de giro ou investimento operacional em giro,

mostra o excesso ou falta de Activos Circulantes Operacionais em relao aos
passivos Circulantes Operacionais que, aps ser calculado, torna-se talvez, a
mais importante, a mais dinmica e a mais problemtica anlise que se possa
efectuar sobre a empresa (Blatt 2001).
Por outras palavras, quando a actividade operacional da empresa criar um
fluxo de sadas de caixa mais rpido que o da entrada (os pagamentos dos
factores de produo ocorrem antes do recebimento da venda, por exemplo),
identifica-se claramente uma necessidade permanente de investimento em seu
giro, que apurada pela diferena existente entre os activos e passivos cclicos
(Assaf Neto e Silva 2006).
Pgina 50
Assim, a necessidade de capital de giro d-nos a conhecer quanto o giro

operacional est sendo financiado com recursos de terceiros.
Na opinio de Pais (2004), as necessidades de fundo de maneio5 esto
relacionadas com o ciclo operacional (que est compreendido entre as compras
de inventrios e outros bens e servios, produo, venda e recebimento) e
resultam da diferena entre as necessidades cclicas (inclui os inventrios e
dvidas a receber comerciais, todos os elementos do balano relacionados com a
actividade operacional) e os recursos cclicos (inclui as dvidas a pagar
comerciais, todos os elementos relativos actividade comercial). Quando
positivas representam as necessidades de financiamento do ciclo operacional,
quando negativas representam os excedentes financeiros do ciclo operacional.
A necessidade de capital de giro aumenta com:
O acrscimo no volume de vendas;
A ampliao dos prazos de recebimento e de stocks;
A reduo de prazos de pagamento; e
O aumento do volume de vendas a prazo.
A necessidade de capital de giro diminui com:
A queda de vendas;
A reduo dos prazos de recebimento e de stock;
O aumento dos prazos de pagamento; e
A reduo do volume de vendas a prazo.
Refere Edno Santos (2001) que o correcto dimensionamento da
necessidade de capital de giro um dos maiores desafios do gestor financeiro.
Esta tarefa requer a viso abrangente do processo de operao da empresa, de
suas prticas comerciais e financeiras, alm de dados sobre prazos de cobrana
e recebimento.
Um elevado volume de capital de giro ir desviar recursos financeiros que
poderiam ser aplicados em activos permanentes da empresa. Em contra partida,
5
O fundo de maneio identifica-se como a diferena entre o activo circulante e o passivo de curto
prazo ou como a parte do activo circulante que, estando fora da exigncia imediata dos credores,
aparece ligada explorao de forma duradoura (Arlindo F. Santos apud Lus Santos 2004,
72).
Pgina 51
um reduzido volume de capital de giro poder restringir a capacidade de operao

e de vendas da empresa.
A empresa ao dimensionar o seu capital de giro deve observar os
seguintes princpios:
O capital de giro deve ser minimizado at ao ponto em que no traga
restries s vendas e aos lucros da empresa, como por exemplo, no manter
stocks desnecessariamente elevados;
A parcela permanente de capital de giro deve ser financiada com
recursos financeiros permanentes (passivo exigvel de longo prazo e capital
prprio). J a parcela flutuante de capital de giro pode ser financiada com
recursos financeiros de curto prazo (passivo circulante);
O dimensionamento do capital de giro tambm depende das projeces
de resultados, uma vez que, em geral, a gerao de lucro fornece recursos para
financiar o capital de giro. O impacto dessas projeces sobre o dimensionamento
do capital de giro ser menor, nos casos em que existe significativa diferena
entre os resultados e caixa;
Quando a empresa est em fase de expanso acelerada, o adequado
dimensionamento do capital de giro tem sido um dos factores chave para o
sucesso do seu crescimento. Deve ser dada a mesma ateno ao planeamento e
dimensionamento das necessidades de capital de giro como a que dada
anlise da viabilidade econmica dos novos projectos de investimento.
Em suma, a necessidade de investimento em capital de giro depende
fundamentalmente do volume de actividade (produo e vendas) da empresa e do
seu ciclo financeiro, definido pelas caractersticas da natureza dos seus negcios
e sazonalidade, que determinam os giros ou rotaes das fases operacionais e os
valores das contas cclicas. uma necessidade operacional permanente de
recursos, devendo, em condies de equilbrio, ser financiada com fundos de
longo prazo (Assaf Neto e Silva 2006).
3.4 - Elaborao do fluxo de caixa.

caixa.
O fluxo de caixa o instrumento que permite demonstrar as operaes

financeiras que sero realizadas pela empresa, facilitando a anlise e deciso, de
Pgina 52
comprometer os recursos financeiros, de seleccionar o uso de linhas de crdito

menos onerosas, de determinar o quanto a organizao disps de capitais
prprios, bem como utilizar as disponibilidades da melhor forma possvel
(Zdanowicz 2004).
Ainda segundo Zdanowicz (2004), a funo planeamento relaciona-se com
a primeira etapa de elaborao do fluxo de caixa. As seguintes informaes ou
estimativas, segundo os perodos de tempo, so teis para a elaborao do fluxo
de caixa:
Projeco das vendas, considerando-se as provveis propores entre
as vendas vista e a prazo da empresa;
Estimativa das compras e as respectivas condies oferecidas pelos
fornecedores;
Levantamento das cobranas efectivas com crditos a receber dos
clientes;
Determinao da periodicidade do fluxo de caixa, de acordo com as
necessidades, tamanho, organizao da empresa e ramo de actividade;
Oramento dos demais ingressos e desembolsos de caixa para o
perodo em questo.
Para Edno Santos (2001), na elaborao do fluxo de caixa, precisam ser
considerados os seguintes aspectos:
Prazo de cobertura e perodo de informao: o prazo de cobertura o
horizonte de tempo (semana, ms, ano, etc.) para o qual o saldo de caixa
projectado.
Quando o fluxo de caixa tem um prazo de cobertura de uma semana at
trs meses, considerado de curto prazo; se o prazo de cobertura fica entre 91
dias e um ano, o fluxo de caixa de mdio prazo e se tiver um prazo de cobertura
maior do que um ano, o fluxo de caixa de longo prazo.
O perodo de informao a unidade de tempo em que se divide o prazo
de cobertura do fluxo de caixa.
O prazo de cobertura mais comum na elaborao do fluxo de caixa o
ms (30 dias corridos) e perodo de informao dirio.
Pgina 53
A tabela seguinte, relaciona as combinaes mais usais entre prazo de

cobertura e perodo de informao:
TABELA 5 Prazos de cobertura e perodo de informao.
Prazo de Cobertura Perodo de Informao

Semana Dia
Quinzena Dia
Ms Dia ou Semana
Trimestre Dia, Semana ou Ms
Semestre Ms
Ano Ms ou Trimestre
Grau de detalhe das entradas e sadas de caixa: necessrio um maior

nvel de detalhe medida que aumentam as funes do fluxo de caixa.
recomendvel que os objectivos do fluxo de caixa se limitem s
informaes sobre a posio de caixa da empresa, no devendo incluir funes
de controlo financeiro.
O fluxo de caixa contm as principais entradas e sadas de caixa
peridicas (dirias, semanais, mensais, etc.), o stock inicial de dinheiro da
empresa (caixa, depsitos bancrios ordem e aplicaes financeiras de liquidez
diria) e o saldo de caixa no final de cada perodo de informao (dia, semana,
ms, etc.)
Grau de preciso: varia em funo do seu prazo de cobertura.
Para o fluxo de caixa mensal, uma variao at 10% entre os valores
previstos e realizados considerada satisfatria; j para o fluxo de caixa
trimestral, semestral ou anual, uma margem de variao at 15% aceitvel.
Funes do fluxo de caixa: o fluxo de caixa deve ser apenas um
instrumento de planeamento financeiro.
Outras funes como o controlo dos incumprimentos ou incobrvel,
controlo bancrio, ou mesmo controle de gastos no devem ser objecto do fluxo
Pgina 54
de caixa. Estes tipos de controlo devem ser obtidos atravs de relatrios

especficos.
Item diversos: recomendvel que os itens diversos (tanto de entrada
como de sada de caixa) no ultrapassem 10% do respectivo total das entradas e
sadas. Se essa percentagem no for observada, a utilidade do fluxo de caixa fica
bastante comprometida, uma vez que passa a ter um dado no especificamente
identificado, com valor substancial.
Dinmica do prazo de cobertura: usualmente, o fluxo de caixa de curto
prazo apresentado para um perodo de cobertura corrido (do dia 5 ao dia 5 do
prximo ms, por exemplo), podendo ser apresentado para perodos de cobertura
correspondente ao calendrio fixo (do dia 1 ao dia 30 do ms).
Geralmente, o fluxo de caixa de longo prazo tem o prazo de cobertura com
base no calendrio fixo.
Frezatti (1997) refere que a montagem do fluxo de caixa projectado implica
que, antes de iniciada, o gestor tenha uma viso geral do que o espera.
importante que perceba os passos requeridos e qual a utilidade do fluxo de caixa
para o processo de tomada de deciso. Nesse sentido, a figura 6 pretende
mostrar a prpria relao de precedncia entre as etapas. Quer dizer que a
primeira coisa a ser definida para que serve ou o que se espera do fluxo de
caixa nessa organizao. Uma vez definido o enfoque, pode-se discutir o
horizonte, o plano de contas e elaborar a arquitectura do sistema. A partir da, a
metodologia pode ser especificada, as fontes de informao e o formato definidos.
Ao definir e percorrer estas etapas, o fluxo de caixa projectado estar sendo
elaborado.
Aps a projeco do fluxo de caixa, deve ser desenvolvida a anlise e uma
vez satisfeitas as necessidades, deve ser obtida a aprovao para,
posteriormente, o acompanhamento ser processado.
Tendo em conta as necessidades de cada um dos elementos sintetizados
na figura 6, sobre eles nos debruaremos no captulo 4 - Proposta de um modelo
adaptado de Fluxo de Caixa para micro e pequenas empresas.
Pgina 55
FIGURA 6 Elaborao do fluxo de caixa.
ENFOQUE
PLANO DE ARQUITECTURA
HORIZONTE
CONTAS DO SISTEMA
FONTES DE
METODOLOGIA FORMATO
INFORMAO
FLUXO DE CAIXA
PROJECO
ANLISE
APROVAO
ACOMPANHAMENTO
Fonte: Frezatti (1997).
Uma correcta utilizao das informaes na elaborao do fluxo de caixa

torna o sistema de projeco do fluxo de caixa mais confinvel.
Segundo Silva (2005), o fluxo de caixa projectado e real da empresa
representa uma importante informao para a gesto. Atravs dessas
demonstraes do fluxo de caixa, podem ser analisadas as alternativas de
investimentos, os motivos que ocasionaram as mudanas da situao financeira
da empresa, as formas de aplicao do lucro gerado pelas operaes e tambm
as razes de eventuais redues do capital de giro.
3.5 - Projeco do fluxo de caixa.

caixa.
com base nas informaes recolhidas dos diversos departamentos,

sectores ou seces da empresa que se elabora o fluxo de caixa projectado.
Pgina 56
Segundo Silva (2005), o mtodo directo o mtodo de elaborao do fluxo

de caixa mais usado, construdo a partir das informaes de despesas,
investimentos e receitas de caixa projectados e j conhecidos, sendo utilizados
frequentemente mapas auxiliares para resumir e detalhar as informaes
recebidas das diversas reas da empresa.
E continua (2005, 62) referindo que as informaes preliminares para a
elaborao do fluxo de caixa devem ser enviadas ao administrador financeiro, e
normalmente so originrias dos seguintes departamentos: vendas, compras,
recursos humanos, administrao, stocks, cobrana, entre outros. fundamental
que os responsveis pelos departamentos estejam conscientes da seriedade e da
confiabilidade dos dados que esto a ser transmitidos.
Para a elaborao do fluxo de caixa, faz-se necessrio considerar
possveis oscilaes, que iro implicar ajustes dos valores projectados; assim,
mantm-se a flexibilidade desse importante instrumento de trabalho.
O fluxo de caixa ao ser projectado, tem como objectivo fundamental
levantar todas as necessidades da empresa, para que possa cumprir com os seus
compromissos financeiros na data aprazada e alcanar resultados positivos,
considerando os desembolsos realizados em itens do activo (Zdanowicz 2004).
com base nas previses de lucro dos scios, que so estimadas as
compras e vendas da empresa e planeadas, projectadas as entradas e sadas de
dinheiro. Assim, um oramento de caixa fundamental, como instrumento de
planeamento e controle financeiros de curto prazo, que vai balizar as aces da
empresa. Como nem sempre o que previsto realizado, na comparao entre o
previsto e o realizado, chega-se percentagem atingida pelo que foi planeado. Ao
adaptar-se o planeado realidade, tem-se mais confiana para as aces
seguintes, com o controle sobre os valores envolvidos naquela operao
(Zdanowicz 2004).
Segundo Zdanowicz (2004), quanto mais especificado for o fluxo de caixa,
melhor ser o controle sobre as entradas e sadas de caixa, verificando assim os
seus desfasamentos e determinando as medidas correctivas ou saneadoras para
os perodos seguintes. Os desfasamentos devero ser analisados de acordo com
Pgina 57
a magnitude da sua variao, sejam positivos ou negativos, buscando as causas,

os efeitos e as medidas correctivas para o seu equacionamento financeiro.
Formular estimativas por si s, no garante que os objectivos e as metas
propostas sero alcanados. Para que estes sejam alcanas, a empresa no
deve medir esforos na implantao e implementao do fluxo de caixa e requer o
envolvimento dos responsveis das reas da empresa com os objectivos fixados.
Todos devem firmar uma espcie de contrato moral com as metas traadas
(Zdanowicz 2004).
A projeco do fluxo de caixa deve trazer benefcios, facilitando, agilizando
e suportando o processo decisrio; caso contrrio, o instrumento no tem
validade (Frezatti 1997)
3.6 Gesto das informaes e a montagem do fluxo de caixa.

caixa.
Silva (1999) define o Sistema de Informao para a Gesto como a

ordenao das informaes necessrias para a gesto dos negcios actuais e
para planos futuros e acrescenta que, tratando-se de micro e pequenas
empresas, necessrio sintetizar essas informaes e os controles e adequa-los
cada realidade.
Zdanowicz (2004) refere-se utilidade de alguns modelos de mapas
auxiliares na elaborao do fluxo de caixa, destacando como os mais usualmente
utilizados: recebimentos das vendas a prazo, recebimentos das vendas a prazo
com atraso e pagamentos de compras a prazo, cujos totais devero ser
transportados para o fluxo de caixa.
Salienta ainda a elaborao de outros mapas auxiliares para o melhor
planeamento do fluxo de caixa da empresa: despesas administrativas, despesas
de vendas, despesas financeiros, entre outros, dependendo do porte e tipo de
actividade econmica, o nmero de mapas auxiliares a serem utilizados. A prtica
tem demonstrado que, quanto mais organizada for a empresa, em suas
actividades operacionais, maior a quantidade de instrumentos de gesto, contudo,
sem cair no exagero de tornar o sistema muito burocrtico
apresentado de seguida, um modelo de fluxo de caixa que poder ser
utilizado pela empresa, com recurso s folhas de clculo do Excel. A grande
Pgina 58
vantagem deste modelo a sua flexibilidade e a posio diria do caixa, alm de

permitir a simulao de vrias situaes financeiras para a empresa.
TABELA 6 - Apresentao de um modelo de fluxo de caixa
O modelo apresentado em trs colunas: valores projectados, valores

realizados e desfasamentos que podero ser positivos, negativos ou nulos e em
valores absolutos ou relativos, dependendo do interesse e tipo de informaes,
Pgina 59
que se procuram no fluxo de caixa, em termos de planeamento e controlo

financeiro.
Relativamente descrio dos principais itens que compe o fluxo de caixa
apresentado, temos:
Ingressos: so todas as entradas de caixa e bancos em qualquer
perodo, como as vendas vista que sero lanadas directamente no fluxo, ou as
vendas a prazo que necessitam de mapas auxiliares de recebimentos normais ou
com atrasos e, posteriormente, transportados para o fluxo de caixa. Alm destes,
podem-se ter ingressos por aumentos de capital, desconto de ttulos de crdito,
vendas de imobilizado, alugueres e receitas financeiras.
Assim, projectar os ingressos financeiros de caixa consiste em transpor do
oramento de vendas as entradas provenientes. Podem existir situaes
intermdias decorrentes de crditos de clientes, imobilizao desses crditos para
contas a receber;
Desembolsos: so todas as operaes financeiras decorrentes de
pagamentos gerados pelo processo de produo, comercializao e distribuio
de produtos da empresa, como as compras vista e compras a prazo que
necessitam de mapas auxiliares para posterior transporte para o fluxo de caixa;
Diferena do perodo: resultado do perodo entre os recebimentos e os
pagamentos da empresa, isto , a diferena entre os valores projectados, como
ingressos e desembolsos pela empresa, podendo ser positiva, negativa ou nula;
Saldo inicial de caixa: igual ao saldo final de caixa do perodo
imediatamente anterior;
Disponibilidade acumulada: o resultado da diferena apurada no
perodo, mais o saldo inicial de caixa;
Nvel desejado de caixa: a determinao do capital de giro lquido
necessrio pela empresa, em funo do montante de ingressos e desembolsos
futuros.
Em funo do nvel desejado de caixa (encaixe mnimo) e da
disponibilidade acumulada, o saldo poder ser positivo, indicando excesso, que
dever ser usado na melhor aplicao da empresa, ou, caso contrrio, ser
negativo, que dever ser captado nas fontes disponveis menos onerosas;
Pgina 60
Emprstimos ou aplicaes de recursos financeiros: a partir do saldo da

disponibilidade acumulada, podero ser captados emprstimos para suprir as
necessidades de caixa, ou sero realizadas aplicaes no mercado financeiro,
quando houver excedentes de caixa;
Amortizaes ou resgates das aplicaes: as amortizaes so
devolues do capital tomado de emprstimo, enquanto os resgates so o
recebimento do capital aplicado;
Saldo final de caixa: o nvel desejado de caixa projectado para o
perodo seguinte e que ser o saldo inicial do caixa para esse perodo.
O controle do fluxo de caixa to essencial empresa como o seu
processo de planeamento, pois depende um do outro para que ambos possam
ser teis e prticos.
Refere Zdanowicz (2004) que o administrador financeiro dever
acompanhar o desempenho dos planos traados pela cpula administrativa,
informando periodicamente aos seus responsveis o realizado e o quanto falta
realizar. Mensalmente, os planos devero ser revistos e actualizados, ou em
perodo mais curto, quando isto for necessrio. A reviso serve como feed-back,
ou seja, uma retro-alimentao a todo o sistema de planeamento, diagnosticando
ao mesmo tempo os pontos fracos e fortes e sugerindo medidas de correco
queles que necessitem ser revistos, em termos de ingressos, desembolsos ou
nvel desejado de caixa para o perodo.
neste sentido que alguns autores sugerem os seguintes controlos
internos de gesto a serem utilizados pelas empresas: controle das
disponibilidades, controle das contas a pagar e a receber, controle de stocks,
Margem de Contribuio, Ponto de Equilbrio ou break even point e EBITDA.
3.6.1 Controle
Controle das contas a pagar.
pagar.
As contas a pagar so obrigaes assumidas pela empresa para o

funcionamento do seu negcio, representadas no passivo exigvel a curto prazo
ou passivo circulante (obrigaes a pagar com vencimento at um ano) e no
passivo exigvel de mdio e longo prazo (obrigaes a pagar com vencimento a
mais de um ano).
Pgina 61
Para satisfazer suas necessidades de dinheiro a curto prazo, as empresas

recorrem ao crdito obtido junto dos fornecedores, atravs das compras a prazo,
e quanto maior o prazo, melhor. Para um mesmo volume de compras, sem
atrasos, quanto maior o perodo de pagamento, maior ser o investimento dos
fornecedores no contas a pagar.
A empresa deve adequar o prazo dos recebimentos das vendas ou
servios ao prazo de pagamentos. importante para o equilbrio financeiro da
empresa que o prazo mdio de recebimentos seja inferior ao prazo mdio de
pagamentos.
Um prazo mdio de pagamentos baixo e inferior ao da concorrncia, indica
falta de poder negocial da empresa, enquanto que um prazo mdio alto de
pagamentos poder indicar que a empresa tem dificuldades em liquidar o seu
passivo (Pais 2004).
O controle de contas a pagar serve para todas as obrigaes da empresa e
visa facilitar o acompanhamento de forma ordenada do valor total e/ou parcial dos
compromissos assumidos, possibilitando uma visualizao da situao financeira
da empresa.
Quando se trata da administrao do caixa, uma correcta administrao
dos pagamentos tem uma importncia fundamental no resultado final do fluxo de
caixa. O gestor dever estar preparado para cada tipo de aco referente aos
pagamentos, sendo para isso imprescindvel a projeco desses pagamentos,
que atrelados aos recebimentos, resultar na tomada de deciso correcta.
Segundo Silva (2005) o princpio bsico da gesto de contas a pagar no
pagar nenhuma conta antes do vencimento. Existem outras consideraes que
devem ser levadas em conta, como por exemplo: possibilidade de melhores
condies de prazo com outros fornecedores; compensaes entre prazos e
descontos; e possibilidade de renegociao de contratos de longo prazo.
Acrescenta ainda que, se a empresa tem uma margem de lucro que
absorve bem os custos financeiros do mercado e se esses custos so maiores
que o custo do financiamento dos fornecedores, ela deve procurar estender os
prazos do contas a pagar at onde for possvel. Assim, ela aumenta sua
Pgina 62
capacidade de caixa, que pode ser investida em stocks ou no Contas a Receber e

pode alcanar um volume maior de vendas.
apresentado de seguida, um modelo de controlo de contas a pagar6 que
poder ser obtido com o recurso s folhas de clculo do Excel e onde poder ser
visualizado o montante dos compromissos assumidos perante terceiros:
TABELA 7 - Controle das contas a pagar Fornecedores
Fonte: adaptado de Zdanowicz (2004).
fundamental ter um bom relacionamento com os fornecedores, pois isso

tem um impacto directo no caixa da empresa, porque atinge o volume de compras
e os crditos obtidos. Assim, existem dois aspectos que favorecem o
relacionamento: primeiro, assegurar um fluxo de caixa suficiente no momento da
concretizao do pagamento; segundo, manter os canais de comunicao abertos
(Silva 2005).
Tambm importante que os pagamentos normais a terceiros
(fornecedores e funcionrios) sejam efectuados atravs de cheques nominativos e
cruzados ou atravs de transferncia bancria ou crdito em conta, assegurando-
se desta forma, que os pagamentos sejam efectuados aos seus beneficirios de
direito, evitando-se riscos.
6
A sua definio depender do tipo de controlo que a empresa deseja para o seu ramo de
actividade.
Pgina 63
3.6.2 Controle das

das contas a receber.
receber.
As contas a receber so valores decorrentes das vendas a prazo de

mercadorias ou produtos e servios a clientes, ou oriundos de outras transaces
que no representam o objecto principal da empresa, mas so normais e
inerentes a actividade.
Para uma boa administrao das contas a receber, so fundamentais as
funes de planeamento e controlo para a obteno de resultados efectivos
relativamente s vendas a crdito (Edno Santos 2001).
Toda a venda a prazo representa um custo financeiro, o dos recursos que
sero imobilizados proporcionalmente ao saldo mdio das conta a receber,
adicionando um risco de que o cliente no pague na data do vencimento dos
ttulos (Zdanowicz 2004).
Segundo Zdanowicz (2004) cabe ao administrador financeiro a
responsabilidade de analisar os valores a receber para que no haja
concentrao ou carncia de recursos financeiros investidos nestes itens, pois
podem por em risco a liquidez e o dimensionamento do capital de giro da
empresa. Desta forma, pode-se controlar o nvel do valores a receber dentro de
alguns limites, como a determinao das condies gerais de vendas a prazo, o
prazo mdio de recebimento, a concesso de crdito, o controlo e a cobrana dos
valores a receber.
Para um mesmo volume de vendas, quanto maior o perodo de
recebimento, maior o investimento em contas a receber, o que implica a
necessidade de um volume maior de capital de giro para financiar esse
desfasamento temporal. A reduo do prazo de recebimento deve ser um
propsito constante da gesto de caixa (Silva 2005).
Tnhamos visto que era errado estabelecer um prazo mdio de
recebimentos acima do prazo mdio de pagamentos, devendo aquele ser
estipulado em funo do prazo concedido pelos fornecedores para o pagamento
das dvidas.
Um prazo mdio de recebimentos alto ou superior ao da concorrncia
indica ineficincia na cobrana ou falta de poder negocial da empresa (Pais
2004).
Pgina 64
atravs de fichas de cadastro7 e controlo das contas a receber que o

empresrio controla e mantm actualizado o cadastro de clientes, o saldo
pendente de cada cliente, o controlo de carteiras e a posio global das contas a
receber.
As vendas a prazo devem ser registadas diariamente de acordo com o ms
de vencimento, e as baixas dessas vendas conforme os recebimentos, devendo
separar-se os valores a receber, relativos ao objecto principal que so os clientes,
das demais contas que sero outros crditos, assim como as cobranas em
carteira, das vrios tipo de cobrana bancria.
apresentado de seguida, um modelo de controlo de contas a receber que
poder ser obtido com o recurso s folhas de clculo do Excel e onde poder ser
visualizado o montante de compromissos assumidos por terceiros:
TABELA 8 Controle de cobranas Clientes
Fonte: adaptado de Zdanowicz (2004).
Qualquer mudana na poltica de crdito ou de cobrana exige do

administrador financeiro um estudo prvio das implicaes, no s da liquidez e
do capital de giro, mas tambm da rentabilidade que adviro dessa mudana. Os
ttulos de crdito a receber representam um investimento considervel para a
7
O seu objectivo definir os atributos do cliente, com vista fixao do limite de crdito.
Pgina 65
maioria das empresas; a administrao eficiente desses ttulos poder

proporcionar uma economia razovel para a empresa (Zdanowicz 2004).
3.6.3 Controle de stocks.

stocks.
O Dicionrio de Economia (COTTA 1989, 263) define stocks como:
Termo utilizado indistintamente, com vrias acepes, quer como

sinnimo de activo quer em particular aplicado a activos reais: as matrias-
primas ou os produtos semi-acabados.
A segunda acepo a mais frequente. Os stocks do empresrio
(ou, no balano, os valores de explorao) so calculados no princpio e no
fim do exerccio contabilstico. As respectivas variaes traduzem quer um
investimento em stocks (se os stocks so mais elevados no fim do
exerccio que no princpio) quer um desinvestimento em stocks (no caso
contrrio). A constituio de stocks pode ser voluntria ou involuntria.
Quando voluntria corresponde a motivos de precauo e de
especulao. O empresrio procura dispor, de acordo com a capacidade
da sua empresa e com o perodo de produo, de uma quantidade de bens
suficiente para fazer face a uma variao da procura (precauo). Pode
tambm constituir stocks com vista a aproveitar uma variao dos preos
(especulao).
Quando involuntria, a constituio de stocks traduz o erro de
previso do empresrio. A procura aumentou ou diminuiu mais ou menos
do que ele contava no momento em que decidiu o volume da sua
produo.
Para Ribeiro (pg. 71), stocks o conjunto das mercadorias ou dos artigos
acumulados espera de uma utilizao posterior, mais ou menos prxima e que
permite alimentar regularmente os utilizadores sem lhes impor as interrupes de
fabrico ou prazos de entrega dos fornecedores.
Ainda segundo este autor existem diversas espcies de stocks:
Stock normal8: constitudo por material de utilizao corrente e
contnua. Pode tratar-se tanto de materiais, artigos ou produtos necessrios
explorao da empresa, como de produtos acabados destinados venda;
Stock de peas de substituio: constitudo por material novo e
recuperado, de emprego excepcional e aleatrio mas que indispensvel ter
8
Cada um destes tipos de stock requer uma tcnica particular de gesto, porm, s nos
referiremos a este, por ser, de um modo geral, o que mais sobrecarrega as finanas da empresa.
Pgina 66
imediatamente disposio em caso de avaria ou de necessidade imprevisvel,

para assegurar a continuidade de uma explorao;
Stock de recuperao: constitudo pelo material usado proveniente,
por exemplo, de desmontagens mais susceptveis de reemprego e no ainda nas
devidas condies. Uma vez em condies, pode ser integrado no stock normal;
Stock de excedentes: constitudo pelo material intil recuperado ou
mesmo novo que deve ser eliminado de uma forma ou de outra, isto , revendido,
saldado e, se preciso for, vendido em sucata;
Stock de material em trnsito: constitudo pelo material comprado com
vista a uma utilizao excepcional, mas bem definida e no renovvel. Este stock
no estaciona, portanto, permanentemente em armazm.
O Plano Oficial de Contabilidade (POC 1989)9 sugere, como contedo
normal de stocks, o seguinte elenco de contas para as empresas:
Mercadorias para revenda: engloba todos os bens adquiridos pela
empresa com destino a venda, desde que no sejam objecto de trabalho posterior
de natureza industrial;
Embalagens: so itens que se destinam embalagem das mercadorias
ou produtos, indispensveis ao seu acondicionamento e transaco;
Mercadorias em trnsito: engloba as mercadorias adquiridas, j com as
despesas de compra efectivadas e que ainda no deram entrada nos armazns
da empresa (normalmente referem-se s importaes);
Mercadorias em poder de terceiros: compreende as mercadorias de
propriedade da empresa que se encontram guarda de terceiros ou tenham
sado em regime de consignao;
Produtos acabados: so bens disponveis para venda e fabricados pela
prpria empresa;
Produtos intermdios: so bens que, embora normalmente reentrem no
fabrico, possam ser vendidos no estado em que esto;
9
Actualizado at ao Decreto-Lei n 35/2005, de 17 de Fevereiro.
Pgina 67
Produtos em poder de terceiros: engloba os produtos de propriedade da

empresa que se encontram guarda de terceiros ou tenham sado em regime de
consignao;
Subprodutos: engloba os bens de natureza secundria provenientes da
actividade produtiva e obtidos simultaneamente com os principais;
Desperdcios, resduos e refugos: so os bens derivados do processo
produtivo que no sejam considerados subprodutos;
Produtos e trabalhos em curso: so os que se encontram em produo,
no estando em condies de ser armazenados ou vendidos;
Matrias-primas: engloba os bens que se destinam a ser incorporados
materialmente nos produtos finais;
Matrias subsidirias: engloba os bens necessrios produo que no
se incorporam materialmente nos produtos finais;
Materiais diversos: engloba os bens necessrios produo e que no
se sejam matrias-primas nem matrias subsidirias, como por exemplo, os
materiais de manuteno e suprimento geral;
Adiantamento por conta de fornecedores: regista as entregas feitas pela
empresa relativas a compras cujo preo esteja previamente fixado e que sero
incorporadas ao stock;
Regularizao de existncias: serve de contrapartida ao registo de
quebras, sobras, sadas e entradas por ofertas, bem como a quaisquer outras
variaes nas contas de existncias no derivadas de compras, vendas ou
consumos;
Ajustamentos de existncias: regista as diferenas relativas ao valor dos
bens que esto com o seu custo de produo ou aquisio superior ao valor de
mercado.
Atendendo ao peso significativo que, normalmente, os stocks tm nos
activos das empresas comerciais e industriais, estas devem mant-los sempre
actualizados e exercer sobre eles um controle permanente10, identificando a
quantidade existente, qual valor do custo de aquisio, qual o valor do custo da
10
Com o recurso a fichas de stock e a tcnicas selectivas do controlo (de que exemplo o
Mtodo ABC).
Pgina 68
mercadoria que foi vendida, qual a frequncia com que est sendo comprada a
mercadoria, em quantos dias os stocks so vendidos, entre outras informaes
que podem auxiliar o dirigente da pequena empresa na tomada de tomada de
decises.
falta de controlo de stocks est geralmente associada uma forte
propenso dos dirigentes das pequenas e mdias empresas para comprar stocks
em demasia, o que pode ocasionar problemas financeiros para a empresa.
Para Santiago (2006, 188) a questo da valorimetria das existncias no
pacfica, visto existirem algumas contradies entre o que define o POC, o que
define o Cdigo do IRC e o que na prtica exequvel com custos aceitveis.
Relativamente ao que define o POC (ponto 5.3 Existncias do captulo 5
Critrios de valorimetria), refere que a regra de valorizao de entradas de
existncias o custo de aquisio11 ou o custo de produo12 e a regra de
valorizao das sadas de existncias, com excepes para algumas actividades
especficas, so: custo especfico, custo mdio ponderado, FIFO (First In, First
Out), LIFO (Last In, First Out) e custo padro.
Relativamente ao que define o Cdigo do IRC , cita o seu artigo 26 n 1:
Os valores das existncias a considerar nos proveitos e custos a ter em
conta na determinao do resultado do exerccio so os que resultarem da
aplicao dos critrios que utilizem:
a) Custos efectivos de aquisio ou de produo;
b) Custos padres apurados de acordo com princpios tcnicos e
contabilsticos adequados;
c) Preos de venda deduzidos da margem normal de lucro;
d) Valorimetrias especiais para as existncias tidas por bsicas ou
normais.
11
Custo de aquisio de um bem a soma do respectivo preo de compra com os gastos
suportados directa ou indirectamente para o colocar no seu estado actual e no local de
armazenagem.
12
Custo de produo de um bem a soma dos custos das matrias-primas e outros materiais
directos consumidos, da mo-de-obra directa, dos custos industriais variveis e dos custos
industriais fixos necessariamente suportados para produzir e colocar no estado em que se
encontra e no local de armazenagem
Pgina 69
Assim sugere-se o controlo dos stocks pelo sistema de inventrio

permanente, atravs da seguinte ficha simplificada de stocks que poder ser
obtida com o recurso s folhas de clculo do Excel:
TABELA 9 - Ficha de controle de Stocks
Fonte: adaptado de Souza (2000).
Este modelo de ficha teve como preocupao a visualizao da

movimentao da conta de mercadorias, podendo ser includos outros dados
(como por exemplo, o nome do fornecedor da mercadoria), a fim de suprir as
necessidades internas de cada empresa.
Os investimentos em stocks so a base para a obteno de lucros, pois
eles podem trazer um retorno sobre o valor investido muito maior que qualquer
outro activo. No entanto, devem ser dimensionados de maneira a compatibilizar a
capacidade de caixa com os objectivos das vendas, j que stocks em excesso
absorvem recursos que poderiam ter outro destino, reduzem a capacidade de
lucro da empresa, alm de gerar custos financeiros, custo de carregamento fsico,
etc. (Silva 2005).
A empresa deve evitar o congelamento de recursos financeiros em stocks,
considerando ainda que stock no paga dvida ao no apresentar uma liquidez
como a do disponvel e dos valores a receber (Zdanowicz 2004).
Todo o investimento em stocks sempre uma privao de outros
investimentos mais rentveis (Ribeiro sd).
Logo necessrio que se estabeleam nveis correctos de stocks,
enquadrados por padres mnimos e mximos, ditados pela segurana e bom
senso. Deve-se procurar reduzir o investimento desnecessrio e possibilitar o
Pgina 70
fluxo normal de produo/vendas de forma contnua e uniforme, mantendo,

porm, um stock mnimo para evitar interrupes no processo produtivo e garantir
a rentabilidade do capital aplicado.
Para Zdanowicz (2004), o dimensionamento do nvel correcto de stocks
est relacionado directamente com a capacidade financeira da empresa e na
fixao do capital de giro necessrio para as suas actividades operacionais.
Assim, empresa deve analisar periodicamente a poltica de stocks, em
termos de rotao dos mesmos e do prazo mdio de reposio, com a finalidade
de verificar o comportamento e o dimensionamento dos stocks.
Segundo Silva (2005) quanto maior o giro, maior o retorno que o
investimento em stocks proporciona, maior tambm a liquidez do investimento.
Um prazo mdio alto de mercadorias em armazm poder indicar que as
mercadorias esto obsoletas, ou houve compras acima do uso normal no ciclo
operacional, enquanto que um prazo mdio baixo de mercadorias em armazm
poder indicar uma boa gesto mas com risco de roturas (Pais 2004).
J um prazo mdio alto de matrias em armazm poder indicar que houve
uma diminuio de produo, m gesto das necessidades, enquanto que um
prazo mdio baixo de matrias em armazm, poder indicar uma boa gesto mas
com risco de roturas (Pais 2004).
Um prazo mdio alto de produtos em armazm poder indicar que alguns
produtos podem estar obsoletos, ou houve produo para fazer face a vendas
sazonais, enquanto que um prazo mdio baixo de produtos em armazm poder
indicar uma boa gesto mas com risco de roturas (Pais 2004).
Para Longenecker, Moore e Petty (1997) os administradores devem
praticar restries sobre os stocks, mantendo-os sob rdeas curtas. Uma
administrao de stocks inadequada e sem controlo poder resultar num aumento
substancial dos custos, criando uma perda de recursos para a pequena empresa.
Pgina 71
3.6.3.1 Stock mnimo.

mnimo.
Uma administrao de stocks sem causar danos sade financeira da

empresa passa pela utilizao de stocks mnimos.
Refere Zdanowicz (2004) que a poltica e a determinao dos nveis de
stocks consistem basicamente na fixao de um stock mnimo, um stock de
segurana ou lote econmico de matrias-primas, produtos em processamento,
produtos prontos e materiais secundrios, como de manuteno, expediente,
conservao, etc.
Ainda segundo este autor, o stock mnimo visa manter ininterrupto o fluxo
de consumo e de vendas, quando eventualmente ocorrerem situaes anormais
de mercado, podendo ser adoptada para o seu clculo, a seguinte frmula:
SMi = C x APE + PE x AC + AE x AC
Onde:
SMi = stock mnimo
C = consumo
APE = Atraso no prazo de entrega
PE = Prazo de entrega
AC = aumento do consumo
AE = atraso de entrega
Desta frmula, podem-se identificar trs vantagens, a saber:

Obriga o levantamento do stock fsico;
Facilita a manipulao dos stocks; e
Favorece a aquisio de lotes econmicos.
Contudo, tem o inconveniente de aumentar o custo de aquisio e

transporte, assim como a sua utilizao difcil para stocks muito diversificados.
Pgina 72
De acordo com o SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio Pequena e Mdia

Empresa), o stock mnimo pode ser calculado com recurso seguinte formula:
Consumo mdio mensal x tempo de cobertura
Onde:
O consumo mdio mensal igual ao nmero de unidades vendidas num
determinado perodo a dividir pelo nmero de meses desse perodo;
O tempo de cobertura o prazo que o produto leva para ser reposto
envolvendo as seguintes variveis:
a) Prazo de informao: o tempo necessrio para tomar-se
conhecimento sobre o produto a ser adquirido e pedir oramentos;
b) Prazo de entrega do pedido: o tempo desde que se toma
conhecimento de que necessrio comprar um produto at realizao do
pedido ao fornecedor;
c) Prazo de entrega do produto: o tempo que o produto pedido demora a
chegar empresa;
d) Prazo de recebimento: tempo necessrio desde o momento da chegada
do produto at sua colocao disposio para venda ou produo;
e) Margem de segurana: o tempo para cobrir eventuais atrasos
relativamente aos prazos das alneas anteriores.
Este stock por natureza improdutivo e para alm de imobilizar capitais,

ocupa um lugar muitas vezes escasso nos armazns. Da a necessidade de
reduzir a sua importncia de forma a permitir a cobertura dos riscos de ruptura
(Ribeiro sd).
3.6.3.2 Stock de segurana ou lote econmico de compra.

compra.
O Lote Econmico de Compra (LEC) um dos modelos mais utilizados na

gesto financeira de stocks. O LEC procura a melhor estratgia para achar qual
vai ser a quantidade que deve ser mantida em stock e em que tempo deve ser
Pgina 73
feito um novo pedido, isto , auxilia a achar a quantidade ptima de cada pedido
(Q*), de maneira que os custos totais, compreendidos pelo custo do pedido e o
custo de armazenagem, sejam os menores possveis (Silva 2005).
Segundo Silva (2005), a determinao do LEC pode ser obtido pela
seguinte frmula:
Q* = (2V x CP) / CE
Onde:
Q* = quantidade de cada pedido ou lote econmico
V = volume de unidades vendidas ou consumidas no perodo
CP = custo de cada pedido (pessoal, formulrios, comunicaes, seguros, etc.)
CE = custo de posse ou armazenagem de cada unidade (todos os custos com a
armazenagem)
dando quantidade a encomendar o valor econmico assim definido que

se reduzir ao valor mais baixo possvel o total dos encargos com o pedido e das
despesas de posse do stock.
Os dados indicados fornecem ainda os seguintes elementos:

- stock mdio do produto Q* / 2
- n de pedidos ou encomendas no perodo V / Q*
- tempo entre cada pedido .....Perodo / (V/Q*)
O tempo de recompra dever ser considerado adequado, porque as

compras antecipadas geram custos maiores de carregamento e aceleram as
sadas de caixa; e as compras atrasadas geram perdas de vendas.
Silva (2005) define ainda ponto de recompra (P) como o momento em que
a empresa deve fazer o pedido de stock ao fornecedor, podendo ser obtido
multiplicando as vendas dirias pelo tempo estimado de recebimento do pedido.
O ponto de recompra tambm pode ser obtido com base no prazo de entrega dos
Pgina 74
pedidos mais um stock de segurana para cobrir os dias necessrios para o

processamento do pedido, eventuais atrasos na entrega e aumentos de vendas.
P = PE x DV + SS
Onde:
PE = prazo de entrega ou atendimento dos pedidos
DV = vendas dirias
SS = stock de segurana (em dias de vendas)
Quando o stock atingir P unidades, deve ser efectuado novo pedido.

Este autor ressalta a importncia de quando o nvel do stock estiver abaixo
do ponto de recompra, a quantidade a ser adquirida corresponder ao lote
econmico de compra mais as quantidades necessrias para repor o ponto de
recompra.
O ponto de recompra apenas um indicador na definio da poltica de
compras, de entre outros indicadores: capacidade de armazenagem ( parte do
custo); descontos por volume; alteraes no preo do produto; deteriorao;
obsolescncia; etc.
3.6.3.3 Stock mximo.

mximo.
Para Zdanowicz (2004) o stock mximo (SMa) igual soma do stock

mnimo (SMi) e do lote econmico de compra (LEC). entre o stock mximo e o
stock mnimo que o stock oscilar em condies anormais de equilbrio entre o
abastecimento de stock (seja atravs da compra ou atravs da produo) e o
consumo.
SMa = SMi + LEC
Sabendo calcular o stock mximo e o stock mnimo, o empresrio saber

administrar os seus stocks.
Pgina 75
Na administrao de stocks de extrema importante a prpria avaliao da

sistemtica utilizada, verificando-se a falta de stock e sua consequncia, como a
obsolescncia, a deteriorao e os custos dos mesmos. Tambm preciso
comparar a execuo real com a planeada, com vista ao aperfeioamento da
poltica adoptada (Zdanowicz 2004).
3.6.4 Controle das disponibilidades.

disponibilidades.
De acordo com o Plano Oficial de Contabilidade esta conta inclui as

disponibilidades imediatas e as aplicaes de tesouraria de curto prazo, isto ,
inclui:
meios lquidos de pagamento de propriedade da empresa;
valores que a empresa tem em depsito nas instituies de crdito, nas
diversas modalidade; e
ttulos de crdito de curto prazo (a menos de 1 ano).
.
Refere Zdanowicz (2004, 188) que a administrao do disponvel o
aspecto chave do objectivo liquidez para a administrao financeira. Quanto
maiores forem os recursos disponveis em caixa, mais prontamente a empresa
poder honrar com os seus compromissos. No mesmo sentido, quanto mais
recursos puder aplicar no sistema operacional de seus negcios, crescentes
devero ser as taxas de retorno sobre os investimentos realizados.
A administrao do disponvel compreende o controle da eficiente
utilizao de recursos da empresa, em investimentos facilmente convertveis em
numerrio e das fontes externas que podem proporcionar imediatos aportes de
recursos financeiros quando necessrios.
Ainda segundo este autor, so trs as motivaes que levam as empresas
a manter recursos em disponibilidade, a saber:
Para transaco: a empresa precisa atender aos pagamentos que
advm da sua actividade empresarial;
Por precauo: toda a empresa constitui reservas para atender a
desembolsos inesperados, isto , no previstos no planeamento e por isso,
quanto melhor for a projeco de caixa, menor ser o saldo necessrio; e
Pgina 76
Para especulao: a empresa de acordo com o modelo Capitalista,

procura sempre tirar vantagens nas oportunidades empresariais, tanto no
mercado financeiro, como em compras, com bons descontos, pagamentos
antecipados, etc.
O controle das disponibilidades fundamental para qualquer empresa
independentemente da sua dimenso.
com base no controle das disponibilidades que efectuado o
acompanhamento da movimentao financeira da empresa, permitindo a
manuteno do saldo em caixa e bancos actualizado, para que o empresrio
possa no s avaliar a disponibilidade do dinheiro para fazer face aos
pagamentos, como tambm estabelecer planos de pagamentos em face do
dinheiro disponvel e obter assim, maior segurana e controlo do dinheiro da
empresa.
Assim e conforme refere Zdanowicz (2004), o executivo financeiro dever
ter muito cuidado ao administrar o activo disponvel, tendo em conta os seguintes
requisitos necessrios:
Acelerao do processo de recebimentos;
Controlo nos pagamentos;
Estabelecimento de saldo mnimo que depender da necessidade de
caixa para transaco e eficincia da administrao do disponvel;
Existncia de planeamento e controle financeiros.
3.6.4.1
.6.4.1 Controle de caixa.
caixa.
De acordo com o Plano Oficial de Contabilidade esta conta inclui os meios

de pagamento, tais como notas de banco e moedas metlicas de curso legal,
cheques e vales postais, nacionais ou estrangeiros, no devendo incluir selos de
correio e vales de caixa13.
A caixa por ser uma das reas mais sensveis a furtos ou desvios de
verbas, aconselhvel que as empresas:
13
Estes, a existirem, devem ser por perodos muito curtos e devem ser substitudos de imediato
pelos documentos definitivos das despesas que cobriram.
Pgina 77
segreguem funes entre as pessoas encarregues do manuseamento

de valores, isto , a diviso do trabalho de manipulao do caixa em vrias
rotinas, sendo cada uma atribuda a um funcionrio diferente;
utilizem os valores de caixa para cobrir pequenas despesas
(constituio de um fundo fixo de caixa);
registem todos os factos administrativos que envolvam entradas e
sadas de dinheiro em folhas de caixa;
confiram pontualmente e de surpresa o saldo de caixa.
A seguir ilustrado um modelo de controlo de caixa que poder ser obtido

com o recurso s folhas de clculo do Excel:
TABELA 10 - Ficha do movimento de Caixa
CONTROLE DA CONTA MOVIMENTO CAIXA

MS ________/________
DATA CONTA HISTRICO ENTRADAS SADAS
TOTAL DE MOVIMENTAO
Saldo anterior
Saldo actual
Saldo para conferncia
Fonte: Souza (2000).
Segundo Zdanowicz (2004, 189-190) todo o administrador financeiro deve

ter a preocupao com a determinao do nvel desejado de caixa, captando
quando este for insuficiente ou aplicando os excedentes de caixa em outros itens
do activo da empresa, de modo a permitir um retorno adequado e seguro,
viabilizando assim, no momento de amortizar emprstimos ou resgatar as
aplicaes, em actividades realmente produtivas.
O objectivo minimizar o nvel de caixa sem que, ao mesmo tempo, o
saldo de segurana ponha em risco a capacidade da empresa em pagar suas
Pgina 78
obrigaes na data do vencimento. A determinao do nvel desejado de caixa

depende dos seguintes factores:
Desfasamento entre as entradas e sadas de caixa: dever ser
assegurado um conveniente suporte financeiro para os perodos em que as
sadas superam as entradas de caixa.
Assim, desejvel que o nvel de caixa seja convenientemente planeado e
controlado, de forma a revelar o escalonamento e magnitude das entradas e
sadas de caixa, bem como os perodos durante os quais havero escassez ou
excedente de caixa disponvel para investimento temporrio;
Disponibilidade de outras fontes de recursos: o nvel de caixa para
atender tanto aos fluxos previsveis como aos imprevisveis do caixa, poder
depender, em parte, da empresa dispor de outras fontes suficientes de recursos,
isto , podero existir recursos dentro ou fora da empresa que podero ser
suficientes para atender aos escalonamentos inesperados do caixa.
Quanto melhor for a posio de crdito da empresa, menor ser o nvel
desejado de caixa;
Relao com os bancos: o nvel do saldo de caixa depende, em parte,
da seleco do banco, isto , da sua situao econmico-financeira e proximidade
da empresa, dos servios que oferece e da capacidade administrativa, em termos
de recursos humanos e tcnicos, com especial relevncia para a rapidez com que
um ttulo cobrado e depositado na conta da empresa, facilitando o controle dos
valores a receber; e do nmero de contas bancrias que a empresa mantm em
movimento e volume de depsitos necessrios como contrapartida pelos seus
servios prestados;
Utilizao de numerrio inactivo: projectadas as necessidades futuras de
recursos da empresa e dimensionado o volume de entradas e sadas de caixa,
conclui-se da existncia de excedentes de caixa, cuja aplicao no mercado
financeiro depender do tempo que esses excedentes estaro disponveis.
Na determinao de quanto dever ser mantido em caixa, devero ser
analisados os aspectos de custos e receitas desta manuteno, isto , uma
anlise de benefcio/custos, em que o custo a receita no obtida pela no
Pgina 79
aplicao de excedentes de caixa e o benefcio o custo evitado, pelo pagamento

das obrigaes da empresa, sem necessidade de obter recursos de terceiros.
O administrador financeiro dever considerar as seguintes alternativas para
aplicao dos excedentes de caixa:
Compra de stocks adicionais de matrias-primas e outros materiais
utilizados pela empresa no seu processo produtivo, aproveitando preos;
Pagamento antecipado de compras de materiais, com descontos
compensadores relativamente taxa de juro do mercado;
Investimento na prpria empresa no seu processo operacional, com
melhorias, modernizao e racionalizao da produo, bem como no
aperfeioamento de recursos humanos;
Aquisio de ttulos mobilirios de alto grau de liquidez, isto , no
dever haver perdas quando a empresa resolver liquidar a sua posio para
recuperar o dinheiro aplicado e reutiliz-lo nas suas actividades operacionais;
Participao em outras empresas, associadas ou controladas; e
Constituio de uma nova unidade de negcio.
3.6.4.2
.6.4.2 Controle de bancos.
bancos.
De acordo com o Plano Oficial de Contabilidade esta conta respeita aos

meios de pagamento existentes em contas vista nas instituies de crdito.
Na opinio de Silva (2005, 26) o administrador financeiro deve manter um
bom relacionamento com as instituies financeiras, para obter adequados limites
de crdito, taxas de juro em caso de financiamento, taxas de aplicao de
recursos, entre outros.
Frezatti (1997, 58) refere-se ao relacionamento bancrio como algo que
fundamental na gesto da liquidez de qualquer organizao. Afinal de contas, o
parceiro financeiro viabiliza as transaces de captao, investimento e de
servios, de maneira cada vez mais integrada aos sistemas de informao das
empresas. Trata-se de um relacionamento muito importante, situao em que
temos, de um lado, a instituio financeira como fornecedora de servios e
crdito, e de outro lado as empresas em geral.
Pgina 80
Refere Assaf Neto e Silva (2006, 103) que boa parte da administrao do
disponvel passa por uma instituio financeira, seja no recebimento e no
pagamento, atravs da troca de cheques, na aplicao das folgas financeiras ou
na obteno de recursos para suas necessidades financeiras. Pelo volume de
recursos que isto representa, a optimizao da administrao da liquidez da
empresa passa pela negociao com os bancos. Entender a forma como funciona
o sistema financeiro condio primordial para obter mais vantagens na
administrao do caixa.
Para Zdanowicz (2004: 191) os bancos so grandes aliados da empresa,
no s pelo crdito que oferecem, mas principalmente, pela srie de servios que
so colocados sua disposio, com destaque especial para os sistemas de
cobrana das contas a receber (recebveis), como forma de transferncia para o
banco de parte do problema de liquidez da empresa.
Em termos de reciprocidade bancria, o nmero de contas e respectivos
saldos que as instituies financeiras exigem das empresas como contrapartida
pelos seus servios prestados, deve ser regulado de acordo com a capacidade
que a empresa tem em manter para cada uma delas, um saldo mdio satisfatrio,
no comprometendo a sua liquidez.
Assaf Neto e Silva (2006, 104) definem float14 como a diferena existente
entre o saldo da conta de uma empresa no banco e o valor registado pela
empresa em seus controles bancrios e acrescentam: o float sempre favorvel
ao banco e deve ser usado pela empresa na discusso da reciprocidade bancria,
quando for necessria a captao de recursos de curto prazo ou quando se
precisar de uma taxa de aplicao melhor.
Dever ser determinado para cada caso, um mtodo especfico que vise
acelerar a cobrana, de acordo com os valores a receber e as caractersticas dos
devedores. A empresa ao ganhar mais rapidez na cobrana de cheques, diminui
as perdas monetrias ao libertar recursos mais rapidamente que podero ser
aplicados em investimentos que ofeream alguma rentabilidade e tambm ter
mais rapidamente conhecimento da existncia de cheques sem proviso e
situaes de fragilidade de crditos.
14
Tambm pode ser definido como o montante de recursos transitrios que permanece no banco.
Pgina 81
Vimos anteriormente que os pagamentos em dinheiro devem limitar-se s

pequenas despesas. Assim, os restantes pagamentos devem ser efectuados por
via bancria e todas as importncias recebidas pela empresa devem ser diria e
integralmente depositadas.
Relativamente s sadas de recursos e por questes de controlo e
segurana, os cheques devem ser emitidos nominativamente, cruzados e com
cpia de segurana e registada a sua movimentao em conta corrente, com a
descrio do que efectivamente foi pago.
A seguir proposto um modelo de controlo da movimentao da conta
corrente, em tudo idntico ao modelo anteriormente apresentado de controlo de
caixa e que poder ser obtido com o recurso s folhas de clculo do Excel:
TABELA 11 - Ficha do movimento de Banco
Fonte: Souza (2000).
Devido ao sistema de compensao de cheques, no caso de uma

cobrana feita pela instituio financeira, a data do pagamento feito pelo cliente
no coincide com a data em que o dinheiro est efectivamente disponvel para a
empresa ( o que Assaf Neto e Silva chamam de float), dando origem a
diferenas entre o saldo da conta da empresa no banco e o valor registado pela
empresa nos seus controles bancrios.
Devem por isso, as contas bancrias ser reconciliadas periodicamente,
atravs da comparao entre os extractos contabilsticos e os extractos
Pgina 82
bancrios, listando-se todos os movimentos pendentes e justificando-se os

desfasamentos temporais, utilizando-se para o efeito o seguinte modelo de
reconciliao bancria:
FIGURA 7 Modelo de apresentao de reconciliao bancria.
EMPRESA XPTO
Banco .
Reconciliao da conta corrente n .. em .
Saldo segundo o extracto bancrio ... ...
Cheques pendentes
N Datas: Razo Datas: Banco Valor
.. . .
.. . .
.. . .
Depsitos em trnsito
N Valor
.. . .
.. . .
.. . .
Outras operaes
A adicionar
Descrio Valor
.. . .
.. . .
A subtrair
Descrio Valor
.. . .
.. . .
Saldo segundo o Razo .. ...
Preparado por Data Aprovado por Data
Fonte: Costa (1995).
Pgina 83
3.6.5 Margem de contribuio.

contribuio.
Eliseu Martins (1998) define margem de contribuio como a diferena

entre a Receita e o Custo Varivel de cada produto. o valor que cada unidade
efectivamente traz a mais para a empresa entre a sua receita e custo que de facto
provocou e que pode ser-lhe imputado sem erro.
Para as operaes de planeamento e controlo essencial compreender a
relao directa entre a variabilidade do custo em relao sua actividade base.
Um aspecto fundamental para a tomada de muitas decises e para a
anlise da rendibilidade a repartio dos custos segundo a sua variabilidade
com o volume de actividade, isto , o comportamento dos custos em relao ao
volume de produo, tornando-se, por isso, imprescindvel a separao entre
custos fixos e custos variveis.
Edno Santos (2001) define os custos fixos como gastos que no variam em
relao quantidade produzida ou vendida, isto , um aumento ou reduo nessa
quantidade deixa inalterados esses gastos; enquanto que os custos variveis so
gastos que variam em relao quantidade produzida ou vendida, isto , um
aumento ou reduo nessa quantidade implica, respectivamente, um aumento ou
reduo nesses gastos.
Enquanto os custos fixos tendem a variar com o tempo, isto , so custos
que proporcionam a capacidade para produzir ou vender produtos, j os custos
variveis tendem a variar com os nveis de actividade, isto , so custos que
resultam da utilizao da capacidade existente para produzir ou vender produtos.
Na opinio de Edno Santos (2001) o apuramento dos custos unitrios totais
est sujeita a controvrsias em funo do rateio dos custos indirectos. Quando
estes no forem preponderantes na estrutura de custos da empresa ou seus
critrios de imputao conduzirem a valores no confiveis, poder ser utilizado o
custeio directo para avaliao do lucro dos produtos e servios.
E acrescenta: a utilizao do custeio directo fornece o lucro directo do
produto, tambm conhecido como margem de contribuio e que corresponde
diferena entre o preo de venda e o custo directo.
Pgina 84
O custo directo, tambm conhecido por custo varivel, considera que

somente os gastos variveis so considerados custos dos produtos vendidos,
enquanto que os gastos fixos so levados a resultados do exerccio.
A determinao da quantidade que necessria vender para que a
empresa no tenha lucro nem prejuzo, -nos dada quando a margem de
contribuio igual aos custos fixos, tambm conhecido por ponto crtico de
vendas ou ponto de equilbrio.
3.6.6
.6.6 Ponto de equilbrio.
equilbrio.
As empresas tm que produzir e vender quantidades de produtos

suficientes para cobrir os gastos, tanto os fixos como os variveis.
O ponto de equilbrio, tambm conhecido como ponto crtico das vendas ou
limiar da rendibilidade, define-se, normalmente, como a quantidade ou valor das
vendas a que corresponde a um resultado nulo.
Segundo Silva (2005) utilizando a anlise do ponto de equilbrio, tambm
conhecido como break even point, possvel verificar o volume de vendas para
se obter o lucro zero, em que a receita da empresa iguala o total do seu custo;
quando as vendas da empresa ficarem acima do ponto de equilbrio, porque
comear a ter lucro.
Refere Edno Santos (2001, 232) que toda a empresa precisa de certo
volume de vendas para poder cobrir seus custos fixos, j que estes representam
um encargo desvinculado do volume de produo. Desse modo, somente a partir
de um determinado volume de vendas que a empresa comea a ter lucro.
Ainda segundo este autor e considerando que a empresa apenas vende
um produto, o seu ponto de equilbrio em quantidade vendida (Q), dado pela
seguinte frmula:
Q = F / (P V)
Onde:
F = Custo total fixo
P = Preo de venda unitrio (lquido de impostos)
V = Custo varivel unitrio
Pgina 85
No caso da empresa vender mais do que um produto (que o caso da

grande maioria), o ponto de equilbrio em volume de vendas (V), dado pela
seguinte frmula:
V = F / MC
Onde:
MC = % da margem de contribuio mdia da empresa ( igual receita total
menos o custo total varivel dividido pela receita total)
no ponto de equilbrio que a margem de contribuio igual ao custo

fixo, j que o lucro nulo.
Para avaliarmos se o ponto de equilbrio adequado, necessrio
compar-lo com a capacidade de produo ou operao da empresa e quanto
menor o ponto de equilbrio, mais fcil ser a empresa gerar lucro.
Edno Santos (2001) refere-se ainda ao ponto de equilbrio de caixa, como
o ponto de equilbrio que pode ser calculado sem os custos que no geram sadas
de caixa (como por exemplo a depreciao) e, assim, indicar o volume mnimo de
vendas necessrio cobertura apenas das sadas de caixa.
Ainda segundo este autor (pg. 236), quando as vendas de uma empresa
situam-se entre o ponto de equilbrio de caixa e o ponto de equilbrio econmico,
ela estar operando sem lucro, mas mantendo sua solvncia por causa dos
custos no desembolsados.
Concluindo, o ponto de equilbrio tem como objectivo principal mostrar para
a empresa o que ela precisa de produzir e vender para cobrir todos os seus
custos e despesas (fixos e variveis) e dar lucro. Cada empresa tem o seu prprio
ponto de equilbrio. A anlise do ponto de equilbrio deve ser feita com cautela,
tendo em conta as peculiaridades da empresa, ramo de actividade, estrutura de
custos e qualidade da informao na base de clculo, bem como margem de
contribuio, que ter relao e reflexo directamente no fluxo de caixa (Silva
2005).
Pgina 86
3.6.7
.6.7 EBITDA.
Surgiu no mercado norte-americano na dcada de 70 e a abreviao de

Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization e significa lucro
antes dos juros, impostos, depreciaes e amortizaes.
tambm chamado ou apresentado como Fluxo de Caixa Operacional
(Operational Cash Flow) por levar em conta apenas o desempenho operacional
da empresa e no reflectir o impacto no resultado, dos itens extraordinrios, das
despesas com investimentos e das mudanas havidas no capital de giro. Assim, o
EBITDA obtido a partir do Lucro Operacional Lquido antes dos impostos,
adicionando-se os juros, depreciao e amortizao.
considerado uma importante ferramenta de avaliao de performance
operacional. Sem necessidade de sujeitar-nos a clculos dos prazos mdios,
necessidades de capital de giro e outras variveis que influenciam a gerao de
caixa operacional, d-nos uma aproximao da gerao operacional de caixa da
empresa.
O EBITDA para Silva (2005) o caixa gerado pelos activos tipicamente
operacionais; equivale ao potencial de caixa que o activo operacional de uma
empresa capaz de gerar, antes de considerar at mesmo o custo de qualquer
recurso captado.
O EBITDA no representa o fluxo de caixa fsico j acontecido no perodo,
uma vez que provvel que parte das vendas no tenha sido recebida e parte
das despesas no tenha sido paga, correspondendo assim, ao potencial de
gerao tipicamente operacional de caixa. O que se pretende com o EBITDA o
potencial de produo de caixa, proveniente dos activos meramente operacionais,
que so os valores antes de considerar as depreciaes e amortizaes, as
receitas e despesas financeiras e os impostos sobre o resultado (Silva 2005).
Quanto maior o EBITDA de uma empresa, maior o seu valor de mercado,
pois todos ambicionam uma empresa que gere dinheiro; e quanto maior a relao
entre o EBITDA e o valor investido no activo, tanto melhor.
H ainda quem o utilize como excelente medidor de desempenho
empresarial. Ao calcular a margem EBITDA (quociente entre o EBITDA e as
Pgina 87
Receitas Operacionais Lquidas) d-nos a conhecer qual das empresas a mais

eficiente dentro do seu segmento ou ao longo de um perodo analisado.
Embora alvo de algumas crticas, entre elas a mais relevante o facto de
no levar em considerao a variao no capital de giro e seu consequente
impacto sobre a gerao de caixa da empresa, o EBITDA continuar sendo
utilizado porque um bom indicador para a avaliao da tendncia dos lucros da
actividade principal de uma empresa. Contudo, por existirem diferenas
significativas entre o EBITDA e o Fluxo de Caixa Operacional, o EBITDA no
ideal na substituio ao Fluxo de Caixa Operacional, continuando este a ser a
melhor forma de saber quanto est produzindo o Caixa de uma empresa.
Como qualquer outro indicador, deve ser utilizado com cautela,
ponderando-se as suas vantagens com as suas limitaes e portanto, outros
indicadores tradicionais devero continuar presentes nas anlises e avaliaes do
desempenho operacional das organizaes e da qualidade da informao na
administrao do fluxo de caixa.
Pgina 88
4 PROPOSTA PARA A ELABORAO DE UM MODELO

ADAPTADO DE FLUXO DE CAIXA
CAIXA.
AIXA.
Segundo Frezatti (1997) antes de iniciada a montagem do fluxo de caixa
projectado, necessrio que o gestor tenha uma viso geral do que o espera e
que perceba os passos requeridos.
atravs da estruturao e elaborao das informaes que o empresrio
ou administrador financeiro dispe de dados ao planeamento e implementao do
Fluxo de Caixa.
O Fluxo de Caixa ao possibilitar o planeamento, controlo e
acompanhamento dos recursos financeiros de uma empresa, torna-se numa
ferramenta indispensvel ao processo de tomada de decises e quando
devidamente utilizado, faz bem sade das finanas das empresas, contribuindo
para a obteno de melhores resultados.
Ser apresentada uma proposta de adaptao de um modelo Fluxo de
Caixa simplificado para micro e pequenas empresas comerciais, no sentido de
auxiliar o equilbrio entre as entradas e sadas de caixa no curto prazo, onde a
implementao do Fluxo de Caixa disponibilizar informaes financeiras e
permitir antever as necessidades ou sobras de caixa, facilitando o processo de
tomada de decises pelos empresrios.
4.1 O que importante saber na elaborao do Fluxo de Caixa.
Pretende-se mostrar a relao de precedncia entre as etapas, isto , a

primeira coisa a ser definida o que se pretende com o fluxo de caixa, qual a sua
utilidade para o processo de tomada de deciso da empresa. Uma vez definido,
pode-se discutir o horizonte, o plano de contas e recolha de dados e a elaborao
da arquitectura do sistema.
Aps percorrer e definir aqueles elementos, o fluxo de caixa projectado
estar sendo elaborado. Aps a projeco, deve ser desenvolvida a anlise dos
resultados e uma vez satisfeitas as necessidades, deve ser obtida a aprovao,
para, posteriormente, ser processado o acompanhamento.
Na figura seguinte, ser demonstrado os passos a serem seguidos para a
montagem do fluxo de caixa:
Pgina 89
FIGURA 8 Passos para a elaborao do fluxo de caixa.
ENFOQUE
PLANO DE REUNIO DE
PERODO CONTAS DADOS
ELABORAO DO FLUXO
DE CAIXA
ANLISE, DECISO
PLANEAMENTO ORGANIZAO ACOMPANHAMENTO
e CONTROLO
Fonte: Adaptado de Frezatti.
4.1.1 Enfoque.
Enfoque.
O primeiro passo a ser dado o modo de considerar ou entender o fluxo

de caixa na organizao; necessrio saber para que serve o fluxo de caixa na
organizao. O fluxo de caixa ser utilizado como instrumento tctico ou ser
utilizado estrategicamente? Quem o vai utilizar e com que frequncia? Quem o vai
elaborar? Devem ser dadas respostas necessrias ao processo de deciso e que
requeiram o fluxo de caixa.
Segundo Frezatti (1997) o importante entender a utilidade do fluxo de
caixa para o processo de tomada de deciso. Ele deve trazer benefcios,
facilitando, agilizando e suportando o processo de deciso. Caso contrrio,
esquea o instrumento.
4.1.2 Perodo.
Discutir o horizonte implica definir o perodo pelo qual a empresa se

preocupa e mobiliza para obter resultados de caixa. Pode faz-lo para 30 dias, 90,
360, enfim, o perodo que trouxer benefcio ao processo decisrio da empresa. O
Pgina 90
critrio correcto consiste em usar o horizonte que tenha utilidade em termos de

deciso para a empresa (Frezatti 1997).
Relacionado com o perodo da projeco do fluxo de caixa, esto as suas
revises. Quanto melhores forem tais revises, melhor ser o nvel de exactido
possvel organizao e quanto mais confiveis forem as informaes, melhor o
aproveitamento do fluxo de caixa. Algumas empresas utilizam o sistema rollover
que consiste numa projeco do fluxo de caixa para cinco semanas e a cada
semana que sai do demonstrativo, uma nova entra. Outras empresas elaboram o
fluxo de caixa dirio para um perodo de 30 dias, efectuando o seu
acompanhamento e ao aproximar-se a ltima semana do perodo, elaboram novo
fluxo de caixa.
Para as empresas que iniciam a utilizao do fluxo de caixa,
recomendada a projeco de curto prazo, considerando os 30 dias, para que os
empresrios possam decidir sobre a convenincia ou no de perodos mais
longos.
Refere Frezatti (1997) que a regra bsica para avaliar a possibilidade de
alongamento do horizonte de projeco do fluxo de caixa consiste em responder
seguinte pergunta: o que vou fazer com um horizonte mais alongado? A confiana
nessa informao suficientemente boa para que eu possa tomar decises? Vou
economizar, racionalizar ou mesmo tomar alguma deciso de melhoria do
resultado a partir disso? Respostas afirmativas indicam necessidade e
possibilidade de alongamento do horizonte.
4.1.3 Plano de contas.
Segundo Frezatti (1997) para muitos dos desvios encontrados nas

empresas, quando confrontado o fluxo de caixa projectado versus o real,
encontram-se explicaes no plano de conta adoptado. Em muitos dos casos
pesquisados, o fluxo de caixa da empresa foi montado sem nenhuma
preocupao em reflectir um adequado plano de contas das suas operaes.
O plano de contas deve ser montado de modo a reflectir as operaes da
empresa. A sua nomenclatura deve ser adequada actividade e necessidades da
empresa, tornando-o num instrumento prtico e de fcil entendimento por quem o
Pgina 91
utiliza e demonstrando as informaes globais do resultado financeiro da

empresa.
Para Frezatti (1997), de uma maneira geral, so quatro os tipos de
doenas que podem acometer as empresas na montagem do plano de contas:
Detalhemania: existem contas para todas as actividades e em que o
grupo outros no existe, implicando uma enorme perda de tempo na sua
montagem e perda de evidncia do que realmente importante;
Detalhefobia: o plano de contas do fluxo de caixa s reflete algumas
contas importantes, ignorando as demais. Fugindo de regras prticas, j que
muito mais importante ter uma postura que persegue melhoria de adequao do
que ter em mente percentual de referncia para a conta outros, torna-se
importante pesquisar o que existe nessa conta e entender os valores sazonais e
seus comportamentos;
Confuso na nomenclatura: a normalizao da linguagem importante,
principalmente quando o fluxo de caixa utilizado por vrias pessoas, evitando-se
assim, problemas de entendimento;
Real e previsto na mesma base: para que o acompanhamento seja
exequvel, a pormenorizao do plano de contas previsto deve ser vivel em
termos de informao real, ou seja, importante garantir que as informaes
previstas e reais estejam igualmente disponveis: existem contas que so fceis
de ser projectadas, mas no to fceis de obter-se as informaes reais.
4.1.4 Reunio de dados.
Para a elaborao do fluxo de caixa importante implementar todos os

controlos referidos no captulo anterior.
Refere Frezatti (1997) que algumas vezes, definimos mal a fonte de
informaes para a projeco do fluxo de caixa, por no dedicarmos tempo
observao. Muitas vezes, a fonte que parece mais lgica tem vis mais
significativo do que outra que parece menos adequada. importante que todas as
fontes de informao sejam sistematizadas, ou seja, todos os meses as
informaes sejam obtidas nas mesmas fontes.
Pgina 92
Tambm importante a actualizao das fontes de informao, uma vez

que a frequncia com que tais informaes so actualizadas pode ter
consequncias em termos de viabilidade: o caso de, por exemplo, uma empresa
que necessita de uma actualizao diria da informao e isso s possvel
relativamente s entradas de dinheiro.
4.2 Fluxograma da montagem do Fluxo de Caixa.
Para uma melhor compreenso do fluxo de caixa, em funo das

informaes preliminares para a sua elaborao, apresentado de seguida, o
fluxograma dos principais elementos envolvidos:
FIGURA 9 Fluxograma dos principais elementos envolvidos na montagem do fluxo

de caixa.
VENDAS VISTA FORNECEDORES
VENDAS A PRAZO FOLHA DE PAGAMENTO
VENDAS DE ACTIVO DESPESAS COM VENDAS
AUMENTOS DE CAPITAL COMPRAS DE ACTIVOS
OUTROS INGRESSOS OUTROS DESEMBOLSOS
Fonte: Zdanowicz (2004)
com base nas informaes obtidas dos diversos departamentos,

sectores, seces das empresas, de acordo com o cronograma anual, mensal ou
dirio de entradas e sadas, que o departamento financeiro elabora o fluxo de
caixa.
Pgina 93
4.2.1 Planeamento do fluxo de caixa.
Conforme j foi referido anteriormente, atravs do planeamento do fluxo

de caixa que se obtm conhecimento antecipado das necessidades de caixa para
fazer face aos compromissos assumidos pela empresa, nos prazos de
vencimento, devendo a sua estrutura ser elaborada de acordo com a finalidade a
que se prope.
com o planeamento do fluxo de caixa que temos conhecimento de qual
a liquidez da empresa em determinado perodo, isto , qual a sua capacidade
para liquidar dvidas de curto prazo nas respectivas datas de vencimento. O fluxo
de caixa ao objectivar o equilbrio financeiro da empresa atravs do confronto
entre as entradas e sadas de caixa, determina se haver sobra ou falta de caixa
e dimensiona o capital de giro necessrio para que a empresa possa autofinanciar
o seu ciclo operacional de caixa.
Vimos que entre as sadas e entradas de dinheiro h um lapso de tempo
durante o qual a empresa precisa continuar a operar normalmente com o capital
disponvel em caixa ou bancos, isto , s compras, a pronto ou a prazo, no
corresponde imediatamente, as vendas, a pronto ou a prazo. Este intervalo
denominado ciclo operacional e representa o nmero de dias transcorridos entre a
compra de matrias-primas ou mercadorias e o recebimento da venda dos
produtos fabricados ou comercializados.
durante o ciclo operacional que o capital de giro age como oxignio
adicional, mantendo o funcionamento da empresa. So factores como produo,
operao e tambm suas prticas comerciais e financeiras (que envolvem os
prazos de pagamento e recebimento), que afectam a durao do ciclo operacional
e influenciam o volume de recursos financeiros consumidos ou imobilizados na
operao da empresa. da agilidade com que os recursos da so usados que vai
depender a sua sade financeira.
Na verdade, toda a aco realizada por uma empresa resume-se a entrada
ou sada de dinheiro e neste entra e sai que o Fluxo de Caixa tem importncia,
uma vez que nos ajuda a perceber antecipadamente quando vai faltar ou sobrar
recursos. Para melhor compreenso de cada unidade monetria que entra e sai
Pgina 94
da empresa, ilustrado de seguida, de forma singela, o fluxo de caixa numa

empresa:
FIGURA 10 Fluxo de caixa de uma empresa.
Fonte: Adaptado de Zdanowicz (2004).
Vimos que o planeamento a primeira actividade na elaborao do fluxo

de caixa. atravs do planeamento que o empresrio e o profissional de
contabilidade estimam as entradas e sadas da caixa, especificando todas as
necessidades com vista tomada de decises, onde englobe a viso global do
desempenho da actividade financeira.
O oramento de caixa um dos mais eficientes instrumentos de
planeamento e controle empresariais. Descreve um plano geral de operaes
orientado pelos objectivos e metas traadas pela direco para um determinado
perodo. Serve como ponto de referncia aos valores financeiros projectados e
realizados.
O oramento deve ser elaborado periodicamente e revisto em datas
preestabelecidas. Porque nem sempre o que previsto realizado, o previsto
deve ser comparado com o realizado, verificando a percentagem atingida pelo
planeado, adaptando realidade e depositando mais confiana nas aces
seguintes, controlando os valores envolvidos nas operaes.
O oramento de caixa um instrumento essencial para que o
administrador financeiro possa alcanar os objectivos e metas, em termos de
Pgina 95
liquidez e rentabilidade e muito utilizado pelas micro e pequenas empresas, dadas

as suas necessidades prementes de disponibilidades.
Dependendo do porte e do tipo de actividade econmica da empresa,
sero mostrados de seguida, alguns dos mapas auxiliares e tabelas mais
utilizados na elaborao do fluxo de caixa por micro e pequenas empresas
comerciais: recebimento de vendas a prazo, recebimento de vendas a prazo com
atraso, pagamento de compras a prazo, tabela de recebimentos, tabela de
projeco de compras, tabela de pagamentos e tabela de despesas
administrativas.
TABELA 12 - Mapa auxiliar de recebimento das vendas a prazo.
Ms Ms de Recebimento
de
Venda Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Out. X
Nov. X X
Dez. X X X
Jan. X X X
Fev. X X X
Mar. X X X
Abr. X X X
Mai. X X X
Jun. X X X
Jul. X X X
Ago. X X X
Set. X X X

Nota: recebimentos ocorridos no ano anterior:
Pgina 96
a) o somatrio mensal de cada linha dever ser transportado para o fluxo de

caixa;
b) as condies de recebimento das vendas a prazo da empresa obedecem
seguinte programao financeira: 40% a 30 dias, 30% a 60 dias e 30% a
90 dias, fora do ms.
TABELA 13 - Mapa auxiliar de recebimento das vendas a prazo com atraso.
de
Out. X X
Nov. X X X
Dez. X X X
Jan. X X X
Fev. X X X
Mar. X X X
Abr. X X X
Mai. X X X
Jun. X X X
Jul. X X X
Ago. X X X
Set. X X

Nota: recebimentos com atraso ocorridos no ano anterior, recebimentos com

atraso ocorridos este ano e , recebimentos com atraso ocorridos no ano
seguinte:
a) o somatrio mensal de cada linha dever ser transportado para o fluxo de
caixa;
Pgina 97
b) o incumprimento calculado pela empresa um desfasamento de 30 dias,

em funo das condies de venda a prazo e o perodo mximo de 90
dias.
TABELA 14 - Mapa auxiliar de pagamentos das compras a prazo.
de
Out. X
Nov. X X
Dez. X X X
Jan. X X X
Fev. X X X
Mar. X X X
Abr. X X X
Mai. X X X
Jun. X X X
Jul. X X X
Ago. X X X
Set. X X X

Nota: recebimentos com atraso ocorridos no ano anterior:

c) o somatrio mensal de cada linha dever ser transportado para o fluxo de
caixa;
d) as condies de pagamento das compras a prazo da empresa obedecem
seguinte poltica: 50% a 30 dias, 30% a 60 dias e 20% a 90 dias, fora do
ms.
Pgina 98
TABELA 15 - Mapa de recebimentos.
Ms: ______/_______
CLIENTES
Recebimentos a realizar ( ) Realizado ( )
Vencido at 15 dias
Vencido at 30 dias
Vencido at 45 dias
Vencido at 60 dias
..
Total de vencidos
A vencer at
Total Geral a Receber
Fonte: Silva (2005)
TABELA 16 Mapa de projeco das compras.
Cdigo Data de Data de Valor Ordem

do Quantidade Fornecedor de
entrada pagamento Imposto Material Total
material Compra
Fonte: Silva (2005)
TABELA 17 - Mapa de pagamentos.
Ms: ______/_______
FORNECEDORES
Pagamentos a realizar ( ) Realizado ( )
SYS
XYZ
WHS

TOTAL
Fonte: Silva (2005)
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TABELA 18 - Mapa de despesas administrativas.
Ms: ______/_______
DESPESAS
Planeado ( ) Realizado ( )
Salrios
Frias
Encargos sociais
Servios prestados por terceiros
Alugueres
Luz
Telefone
Conservao e limpeza
Seguros
Manuteno de viaturas
Combustveis
Transportes
Material de expediente
Correios
Fotocpias

Outras despesas
TOTAL
Fonte: Silva (2005)
Atravs do planeamento possvel identificar as oportunidades e

dificuldades do caixa e definir, antecipadamente, estratgias para enfrentar cada
situao. O planeamento financeiro como que o GPS (Global Positioning
System Sistema de navegao por satlite) numa viatura. Mostrar onde
estamos, onde queremos chegar e indicar os melhores caminhos a percorrer.
4.2.2 Organizao.
Os dados devem ser organizados com vista elaborao do modelo de

Fluxo de Caixa, onde o projectado ao ser confrontado com o realizado, d-nos a
conhecer o seu grau de acerto e os desvios encontrados, permitindo a tomada de
medidas correctivas nos perodos seguintes.
Pgina 100
Os mapas e tabelas auxiliares facilitam na preparao do Fluxo de Caixa,

organizando as informaes que muitas vezes esto soltas, dificultando o
entendimento e at mesmo podendo gerar duplicidade.
Os mapas auxiliares do fluxo de caixa sugeridos de seguida, permitem que
o empresrio, com dados organizados, tenha um controle total sobre as suas
finanas, visualizando o movimento geral de valores dentro da empresa,
mantendo-a assim, financeiramente saudvel.
Apesar do mapa ser apresentado com periodicidade mensal, nada impede
que outros perodos sejam considerados na sua elaborao, conforme a realidade
de cada empresa. O ideal uma periodicidade diria, pois permite a visualizao
diria sobre a falta ou o excesso de caixa.
TABELA 19 - Mapa auxiliar de receitas e descontos/cauo do fluxo de caixa.

Meses/Ano -
Natureza das receitas
Janeiro Fevereiro
Cobrana simples
A vencer no ms
Recebimentos de valores vencidos
................
Total
Ttulos de crdito para cobrana
Saldo de ttulos de crdito em carteira
(+) Facturao
(-) Vendas a vista
(-) Descontos e caues
(+) Crditos em processamento
= Ttulos de crdito negociveis
(-) Cobrana do ms seguinte
Total
Outras Receitas
Alugueres
Venda de activo permanente

Total
Descontos / Caues
Desconto/cauo
Impostos
Cobertura de reembolsos

Total
Fonte: Adaptado de Andreolla, Nadir apud Zdanowicz, Jos Eduardo. Fluxo de
Caixa: uma deciso de planejamento e controle financeiro. 10 ed. Porto Alegre:
Sagra Luzzatto, 2004. p. 152.
Pgina 101
TABELA 20 - Mapa auxiliar de despesas do fluxo de caixa.

Meses/Ano -
Natureza das despesas
Janeiro Fevereiro
Despesas com o pessoal
Adiantamentos
Salrio lquido
Refeitrio ou ticket-refeio
Transporte de pessoal
Contrib. Segurana Social (ms anterior)
IR retido (ms anterior)
Subsdio de Frias
Subsdio de Natal

Total
Despesas financeiras
Custos com descontos ttulos crdito
Custos com reembolsos ttulos crdito
Juros do perodo

(-) Receitas financeiras
Total
Despesas administrativas
Material de escritrio
Conservao e manuteno
Publicidade e propaganda
Artigos para oferta
Comunicao
Electricidade
Rendas e alugueres
Seguros
Honorrios
Viagens e estadias
Trabalhos especializados
Outras despesas
Total
Despesas tributrias
IVA
.....
Total
Despesas de vendas
Comisses
Transporte
Publicidade e propaganda

Outras despesas
Total
Fonte: Adaptado de Andreolla, Nadir apud Zdanowicz, Jos Eduardo. Fluxo de
Caixa: uma deciso de planejamento e controle financeiro. 10 ed. Porto Alegre:
Sagra Luzzatto, 2004. p. 152.Zdanowicz (2004).
Pgina 102
Pretende-se com estes modelos facilitar o desenvolvimento do modelo que

melhor atenda s necessidades da empresa, de acordo com o seu perfil, atravs
de adaptaes achadas por convenientes, cujo propsito planear e organizar as
informaes que sero inseridas na tabela do fluxo de caixa.
4.2.3 Anlise,
Anlise, deciso,
eciso, controle
ontrole e acompanhamento.
acompanhamento.
Para o fluxo de caixa atender s suas finalidades, necessrio, por parte

das pessoas envolvidas nesse processo, que haja anlise, interpretao,
acompanhamento, avaliao, reviso e controle dos dados, procurando a
melhoria constante dos resultados.
Por uma questo meramente didctica, Frezatti (1997) separa a anlise
em:
Anlise de consistncia: tem uma preocupao bsica de contedo,
assegurando a integridade e adequao da informao no modelo. A ideia
assegurar que as informaes adequadas foram obtidas e consideradas na
projeco;
Anlise comparativa: para se saber se o fluxo de caixa est melhor ou
pior ou se est a melhorar ou a piorar, devem ser efectuadas comparaes com
os perodos anteriores e com o plano de negcios;
Anlise de optimizao: busca a optimizao dos resultados. Pretende
alcanar os melhores resultados em termos de gerao de caixa, tanto no fluxo
operacional como no fluxo dos accionistas, assim como no fluxo permanente e no
fluxo financeiro.
Segundo Edson Silva (2005), para a anlise dos resultados ser eficaz,
necessrio que o administrador financeiro fique atento aos aspectos importantes,
de modo que a sua anlise tenha consistncia e tenha sempre em mente a
melhoria dos resultados, devendo para isso:
Conhecer bem e ter um bom relacionamento com todas as reas da
empresa assim como com o seu mercado de actuao;
Analisar sistematicamente a qualidade das informaes recebidas;
Pgina 103
Conhecer as origens das fontes a aplicaes de recursos, adequando os

prazos de recebimento e de pagamento e verificando a rentabilidade das
aplicaes versus o custo de captao;
Optimizar os saldos positivos de caixa, visando a manuteno da liquidez
como parte da estratgia global;
Maximizar o giro de caixa, minimizando as necessidades de caixa para
suportar as operaes, atravs de uma boa gesto de stocks e das contas a
receber e a pagar;
Utilizar um modelo de elaborao de fluxo de caixa, que torne o processo
transparente para os seus participantes; e
Analisar de forma peridica, detalhada e precisa a performance real,
verificando os motivos das variaes entre o real e o projectado.
Planeadas todas as aces da empresa e comparando com o que
realmente ocorreu no perodo considerado, determinam-se os eventuais desvios,
que devem ser justificados, permitindo a sistemtica reviso do planeado e
resultando numa maior confiana e controlo dos negcios.
do acerto entre o planeado e o realizado que vai depender a segurana
com que o empresrio decide aplica lucrativamente o capital da empresa.
possvel, por exemplo, antecipar o pagamento a fornecedores para aproveitar dos
descontos obtidos do fornecedor ou definir perodos de promoes ou redues
para aumentar a facturao e assim evitar o recurso a capitais de terceiros e o
pagamento de juros elevados.
fundamental planear e controlar todas as actividades operacionais da
empresa, para que o fluxo de caixa seja eficaz na sua execuo. Ao estabelecer-
se um mnimo de caixa, tendo em considerao os imprevisveis faltosos ou maus
pagadores, o empresrio acautela-se contra eventuais surpresas, podendo,
mesmo assim, honrar seus compromissos.
Numa situao de necessidade/dificuldade de caixa (para a qual a
empresa deve estar preparada), o empresrio pode sempre socorrer-se de outras
fontes imediatas de suprimento. Pode, por exemplo, recorrer ao crdito bancrio,
que requer alguns cuidados, atendendo s taxas de juro praticadas superarem,
Pgina 104
via de regra, a margem de lucro da empresa, tornando-a uma opo perigosa e

de ltimo recurso.
Outras fontes existem, bem mais econmicas, de que o empresrio poder
deitar mo: obteno de capital junto dos scios ou com a entrada de novos
scios para a empresa; negociao de taxas de juro mais razoveis junto dos
fornecedores, relativamente aos pagamentos em atraso; concesso de descontos
atractivos comparativamente ao mercado, como forma de incentivar a
antecipao da liquidao dos dbitos por parte dos clientes. Para isso,
necessrio agir com habilidade, principalmente na negociao das vendas e
compras a prazo, no sentido de neutralizar ou minimizar as situaes
desfavorveis.
Empresas equilibradas financeiramente apresentam as seguintes
caractersticas:
Aumento da liquidez, isto , aumento da capacidade da empresa em
pagar os seus compromissos de curto prazo na data do vencimento;
Aumento da participao de capital prprio, em relao ao capital de
terceiros, diminuindo o grau de dependncia e endividamento e melhorando a
capacidade financeira da empresa a longo prazo;
Permanente equilbrio entre as entradas e sadas de caixa, mantendo o
nvel desejado de caixa para saldar suas obrigaes;
satisfatria a rentabilidade do capital empregue e consequentemente,
maior o interesse dos investidores e melhor a capacidade de autofinanciamento
da empresa;
Tendncia em aumentar o ndice de rotao de stocks, diminuindo as
necessidades de capital de giro;
Tendncia para que os prazos mdios de recebimento e pagamento
estabilizem, sem diferenas acentuadas na velocidade dos ciclos de recebimento
e pagamento, em funo dos prazos de venda e compra;
No h falta de produtos prontos ou mercadorias no atendimento das
vendas, dada a suficincia do caixa operacional;
Pgina 105
No h imobilizaes excessivas de capital, nem ela insuficiente para

o volume necessrio de produo e/ou comercializao, em resultado de uma
administrao eficiente do caixa;
Nota-se uma menor necessidade de capital de giro.
Atravs do diagrama15 seguinte, so apresentadas as causas que podero
ocasionar escassez de recursos e desequilbrio financeiro na empresa.
FIGURA 11 Diagrama dos itens causadores do desequilbrio financeiro.
DESEQUILBRIO FINANCEIRO
SINTOMAS CAUSAS PROVVEIS CONSEQUNCIAS

a) Insuficincia crnica de a) Excesso de investimentos a) Vulnerabilidade perante as
caixa; em stocks; flutuaes de mercado;
b) Captao sistemtica de b) Prazo mdio de b) Atrasos nos pagamentos
recursos atravs emprstimos; recebimentos maior que o de dvidas;
c) Sensao de esforo prazo mdio de pagamentos; c) Tenses internas;
desmedido; c) Excesso de imobilizaes; d) Concordata;
d) Sensao quebra repentina; d) Inflao monetria; e) Falncia.
e) Perda controlo empresarial. e) Recesso econmica.
ALIVIAR ELIMINAR EVITAR
MEDIDAS DE SANEAMENTO FINANCEIRO

a) Aumento do capital prprio atravs da entrada de novos scios ou do reinvestimento dos lucros;
b) Reduo do ritmo das actividades operacionais;
c) Adequao do nvel de operaes ao de recursos disponveis;
d) Conteno dos custos e despesas operacionais;
e) Desmobilizao de recursos ociosos;
f) Planeamento e controle financeiros.
EQUILBRIO FINANCEIRO
Saldo Inicial Caixa + Ingressos Desembolsos = Saldo Final Caixa
Fonte: Adaptado de Andreolla, Nadir apud Zdanowicz, Jos Eduardo. Fluxo de Caixa: uma
deciso de planejamento e controle financeiro. 10 ed. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 2004. p.
152.Zdanowicz (2004).
15
Adaptado de Andreolla, Nadir apud Zdanowicz, Jos Eduardo. Fluxo de Caixa: uma deciso de
planejamento e controle financeiro. 10 ed. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 2004. p. 44.
Pgina 106
Relativamente as estas causas, de ordem interna, sobre as quais a

administrao pode exercer certo domnio e controle, uma vez que as decises
dos sectores da empresa provocaro impacto sobre o fluxo de caixa, importante
que o administrador financeiro seja capaz de reconhecer as consequncias
financeiras das alteraes nas polticas de produo, vendas, distribuio,
pessoal, compras, etc.
Quanto s causas de ordem externa, relacionadas com o mercado e suas
particularidades conjunturais, independentes da boa ou m administrao da
empresa, temos:
Concorrncia;
Declnio das vendas;
Elevao do nvel de preos;
Alteraes das taxas dos impostos;
Expanso ou retraco do mercado;
Alterao das taxas de juro do mercado;
Incumprimento das obrigaes por parte dos clientes.
A vida da empresa no pode ser uma aventura expondo-se aos

acontecimentos futuros e incertos, sem um mnimo de planeamento e de controlo
financeiro. Tambm h que ter habilidade para lidar com as situaes adversas
empresa, pois no basta a empresa projectar o fluxo de caixa, preciso que o
administrador financeiro determine as medidas necessrias para o
estabelecimento ou restabelecimento do nvel desejado de caixa.
Atravs do planeamento, organizao e controle do fluxo de caixa
consegue-se ter uma viso clara de quando ocorrero as entradas e sadas de
dinheiro, decorrentes da actividade operacional da empresa, permitindo com
maior facilidade a superao das dificuldades e consequentemente, o seu
sucesso e manuteno no mercado.
Pgina 107
5 ESTUDO
ESTUDO DE UM CASO E A PESQUISA DE CAMPO
REALIZADA.
REALIZADA.
5.1 Estudo de um caso prtico.
Chamo a este captulo estudo de um caso, mas na verdade um exemplo

prtico simulado de uma empresa fictcia. A ideia mostrar como se elabora um
fluxo de caixa, partindo de premissas e com o auxlio de tabelas auxiliares.
A empresa XPTO, Lda., projectou as seguintes transaces para o perodo
de Outubro a Dezembro de 2005 e Janeiro a Junho de 2006:
TRANSACES ECONMICO-FINANCEIRAS
OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Vendas de mercadorias 10.000 12.000 15.000 8.000 7.000 10.000 15.000 20.000 25.000
Salrios e Enc. Sociais 2.000 2.500 3.000 3.000 2.500 3.000 3.500 4.000 4.000
Arrendamento da loja 500 500 500 875 875 875 875 875 875
Compras mercadorias 3.000 5.000 4.000 3.600 2.000 3.000 4.000 5.000 5.000
Venda de viatura usada ----- ----- 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 ----- -----
Despesas administrativas 700 750 800 900 1.000 1.000 1.200 1.100 1.300
Despesas tributrias 1.700 2.040 2.550 1.360 1.190 1.700 2.550 3.400 4.250
Receitas financeiras 1.500 1.800 2.250 1.200 1.050 1.500 2.250 3.000 3.750
Comp.material consumo 1.000 1.100 1.200 1.000 1.200 1.100 1.050 1.250 1.300
Despesas financeiras 600 1.000 800 700 400 600 800 1.000 1.000
Compra de PC ----- ----- ----- 5.000 5.000 ----- ----- ----- -----
Observaes: Todos os valores esto em euros.
Informaes adicionais:
A poltica de vendas da empresa ser a seguinte: 20% vista, e o saldo
devedor ser recebido nas seguintes condies (fora do ms): 50% em 30 dias;
20% em 60 dias; e 30% em 90 dias;
Os salrios com os respectivos encargos sociais sero pagos no
primeiro dia til do ms seguinte;
O ndice de incumprimento orado da empresa ser, praticamente, nulo;
A empresa saldar seus compromissos com terceiros na data do
vencimento;
Pgina 108
As despesas com vendas do perodo correspondero a 10% das vendas

totais ocorridas no ms anterior;
As compras de mercadorias do ms sero pagas, em funo da poltica
da empresa junto dos fornecedores, que ser a seguinte: 10% ser pago no ms
de aquisio e o saldo em quatro parcelas iguais (fora do ms);
Todas as demais contas a receber e a pagar sero recebidas e pagas no
ms de competncia;
O saldo inicial de caixa, em 01/01/2006, ser igual ao saldo final de caixa
em 31/12/2005, no valor de 1.000 ;
O administrador financeiro, de acordo com a situao econmico-
financeira em que se encontrar a empresa, projectou um nvel desejado de caixa
para o ms seguinte 10% a mais, em relao ao saldo do ms anterior;
Em caso de excedentes de caixa no ms, a empresa ir aplicar no
mercado financeiro, resgatando no ms seguinte. Idntica poltica ser adoptada
para os meses seguintes;
Quando houver escassez de recursos financeiros, a empresa captar no
banco, o reforo de capital de giro necessrio para suas actividades operacionais.
A amortizao ocorrer 45 dias aps o emprstimo concedido;
Em Assembleia Geral Extraordinria, de 15/08/2005, ficou homologado
que os scios aumentaro o capital social da empresa no valor de 2.000 , em
20/03/2006;
A empresa tem um imvel arrendado, que receber no ms de Janeiro
de 2006, 400 , j corrigido. O reajuste do referido imvel ser trimestral, e est
orado em 80%, a partir do segundo trimestre de 2006;
Em 20/03/2006, a empresa ir firmar um contrato de arrendamento, de
um prdio para a instalao de nova filial atravs de uma operao de leasing
imobilirio. A contraprestao ser fixa no valor de 1.500 por ms, a partir de
Abril de 2006.
Pretende-se a projeco do fluxo de caixa desta empresa para o primeiro

semestre de 2006 (periodicidade mensal).
1 tarefa - Recebimentos de vendas:
Pgina 109
Vendas vista: 20% das vendas do ms.
MAPA AUXILIAR DE RECEBIMENTO DE VENDAS VISTA
Ms de Recebimento
Ms de
Venda Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Total
Jan. 1.600 1.600
Fev. 1.400 1.400
Mar. 2.000 2.000
Abr. 3.000 3.000
Mai. 4.000 4.000
Jun. 5.000 5.000
Total 1.600 1.400 2.000 3.000 4.000 5.000 17.000
Vendas a prazo: 50% em 30 dias, 20% em 60 dias e 30% em 90 dias.
MAPA AUXILIAR DE RECEBIMENTO DE VENDAS A PRAZO
Ms de Recebimento
Ms de
Out. 2.400 2.400
Nov. 1.920 2.880 4.800
Dez. 6.000 2.400 3.600 12.000
Jan. 3.200 1.280 1.920 6.400
Fev. 2.800 1.120 1.680 5.600
Mar. 4.000 1.600 2.400 8.000
Abr. 6.000 2.400 8.400
Mai. 8.000 8.000
Jun. 0
Total 10.320 8.480 7.680 7.040 9.280 12.800 55.600

Observaes: as vendas de Fevereiro totalizaram 7.000. Ento, as vendas a prazo de
Fevereiro ascendem a 5.600 (7.000 x80%), das quais, 2.800 (5.600 x 50%) so vendas a
prazo recebidas a 30 dias (em Maro), 1.120 (5.600 x 20%) so vendas recebidas a 60 dias
Pgina 110
(em Abril) e 1.680 (5.600 x 30%) so vendas a prazo recebidas a 90 dias (em Maio). Todos os
valores esto em euros.
O uso de matrizes de dupla entrada, poder ser facilitado atravs do

recurso a programas informticos, como por exemplo, o Excel da Microsoft,
devendo ser iguais os totais das linhas e os totais das colunas, para que no
existam erros ou omisses. Os totais das linhas dos mapas auxiliares sero
transportados para o fluxo de caixa como entradas das vendas a clientes.
2 tarefa Salrios e encargos sociais: politica da empresa pagar os

salrios e os encargos sociais fora do ms de competncia, isto , no primeiro dia
til do ms seguinte.
MAPA AUXILIAR DE SALRIOS E ENCARGOS SOCIAIS
Meses
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Total
Salrios e
encargos 3.000 3.000 2.500 3.000 3.500 4.000 19.000
sociais
Deste modo, os salrios e encargos sociais de Dezembro de 2005 sero

pagos em Janeiro de 2006, os salrios e encargos sociais de Janeiro de 2006
sero pagos em Fevereiro de 2006 e assim sucessivamente.
Estes valores sero tambm transportados para o fluxo de caixa da
empresa como desembolso de salrios e encargos sociais.
3 tarefa Despesas com vendas: correspondero a 10% das vendas

totais ocorridas no ms anterior.
Pgina 111
MAPA AUXILIAR DE DESPESAS COM VENDAS
Meses
Despesas 1.500 800 700 1.000 1.500 2.000 7.500

com vendas
Assim, as despesas com vendas do ms de Janeiro de 2006,

correspondero a 10% das vendas de mercadorias do ms de Dezembro de
2005, as despesas com vendas do ms de Fevereiro de 2006, correspondero a
10% das vendas de mercadorias do ms de Janeiro de 2006 e assim
sucessivamente.
Estes valores sero tambm transportados para o fluxo de caixa da
empresa como desembolso de despesas com vendas.
4 tarefa Pagamentos de compras de mercadorias:
Compras vista: 10% das compras do ms.
MAPA AUXILIAR DE PAGAMENTOS DE COMPRAS VISTA
Ms de Recebimento
Ms de
Jan. 360 360
Fev. 200 200
Mar. 300 300
Abr. 400 400
Mai. 500 500
Jun. 500 500
Total 360 200 300 400 500 500 2.260
Pgina 112
Compras a prazo: 90% das compras do ms, pago em quatro parcelas

iguais (fora do ms).
MAPA AUXILIAR DE PAGAMENTOS DE COMPRAS A PRAZO
Ms de Recebimento
Ms de
Out. 675 675 1.350
Nov. 1.125 1.125 1.125 3.375
Dez. 900 900 900 900 3.600
Jan. 810 810 810 810 3.240
Fev. 450 450 450 450 1.800
Mar. 675 675 675 2.025
Abr. 900 900 1.800
Mai. 1.125 1.125
Jun. 0
Total 2.700 3.510 3.285 2.835 2.835 3.150 18.315

Observaes: as compras de Fevereiro totalizaram 2.000. Ento, o total das compras a prazo
de Fevereiro ascende a 1.800 (2.000 x 90%), das quais, 450 (1.800 / 4) so a pagar em
cada um dos meses de Maro, Abril, Maio e Junho.
Todos os valores esto em euros.
Para que no existam erros ou omisses, os totais das linhas devero ser
iguais aos totais das colunas. Os totais das linhas dos mapas auxiliares de
compras vista e a prazo sero transportados para o fluxo de caixa como
pagamentos de compras a fornecedores.
5 tarefa Clculo do nvel desejado de caixa: o administrador financeiro

projectou um nvel desejado de caixa para o ms seguinte 10% a mais
relativamente ao saldo final do ms anterior, isto , o saldo final de Janeiro de
2006 ser igual ao saldo final de Dezembro de 2005 acrescido de 10%, o saldo
final de Fevereiro de 2006 ser igual ao saldo final de Janeiro de 2006 acrescido
de 10% e assim sucessivamente.
Pgina 113
6 tarefa Rendas a receber pela empresa: a empresa receber, durante o

primeiro trimestre de 2006, uma renda mensal de 400, j corrigida. Durante o
segundo trimestre de 2006 e tendo em conta o reajuste do imvel, orado em
80% da renda anterior, a empresa receber uma renda mensal de 720.
7 tarefa Projeco do fluxo de caixa para o primeiro semestre de 2006.

Na montagem do fluxo de caixa importante o empresrio poder contar
com o apoio do contabilista para que juntos possam estudar as melhores
possibilidades de equilibrar as finanas da empresa.
Existem diversos modelos de fluxo de caixa que podero ser utilizados pela
empresa, estando a sua escolha dependente do modelo que melhor se adapte s
necessidades da empresa, de modo que as informaes sejam o mais
transparente possvel e facilitem a anlise das variaes entre o planeado e o
real.
Relativamente ao modelo de fluxo de caixa apresentado em seguida:
- embora projectado para um perodo de seis meses, tratando-se de uma
micro ou pequena empresa, a sua elaborao e controlo deve ser dirio,
permitindo revises mais frequentes e consequentemente, melhor nvel de
exactido e confiana, como ferramenta que deve servir de apoio tomada de
decises;
- foi usado o mtodo directo. Este mtodo baseia-se no regime de caixa:
regista todos os recebimentos e todos os pagamentos e o mtodo mais comum;
- as actividades so separadas em operacionais, de investimento e de
financiamento, devendo merecer especial ateno as actividades operacionais
por serem aquelas que constituem o objecto das actividades da empresa.
Pgina 114
PROJECO DO FLUXO DE CAIXA

MESES

1. Gerao de Caixa das
Actividades Operacionais
1.1 Recebimentos
Vendas de mercadorias vista 1.600 1.400 2.000 3.000 4.000 5.000 17.000
Vendas de mercadorias a prazo 10.320 8.480 7.680 7.040 9.280 12.800 55.600
Receitas financeiras 1.200 1.050 1.500 2.250 3.000 3.750 12.750
1.2 Pagamentos
Compras de mercadorias vista 360 200 300 400 500 500 2.260
Compras de mercadorias a prazo 2.700 3.510 3.285 2.835 2.835 3.150 18.315
Salrios e encargos sociais 3.000 3.000 2.500 3.000 3.500 4.000 19.000
Despesas administrativas 900 1.000 1.000 1.200 1.100 1.300 6.500
Despesas com vendas 1.500 800 700 1.000 1.500 2.000 7.500
Despesas tributrias 1.360 1.190 1.700 2.550 3.400 4.250 14.450
Despesas financeiras 700 400 600 800 1.000 1.000 4.500

Rendas a pagar 875 875 875 875 875 875 5.250
Compras de material de consumo 1.000 1.200 1.100 1.050 1.250 1.300 6.900
Sub-Total ( 1.1 - 1.2 ) 725 1.245 880 1.420 320 3.175 675
Actividades Investimento
2.1 Recebimentos
Venda de viatura 3.000 3.000 3.000 3.000 0 0 12.000
Rendas a receber 400 400 400 720 720 720 3.360
2.2 Pagamentos
Compra de PC 5.000 5.000 0 0 0 0 10.000
Sub-Total ( 2.1 2.2 ) 1.600 1.600 3.400 3.720 720 720 5.360
Actividades Financiamento
3.1 Recebimentos
Aumentos de capital social 0 0 2.000 0 0 0 2.000
3.2 Pagamentos
Contraprestao do leasing 0 0 0 1.500 1.500 1.500 4.500
imobilirio
Sub-Total ( 3.1 3.2 ) 0 0 2.000 1.500 1.500 1.500 2.500
3. Diferena do Perodo (1- 2) 875 2.845 4.520 800 460 2.395 3.535
4. Saldo Inicial de Caixa 1.000 1.100 1.210 1.331 1.464 1.610 1.000
5. Disponibilidade Acumulada 125 1.745 5.730 2.131 1.004 4.005 4.535
(3+4)
6. Nvel Desejado de Caixa 1.100 1.210 1.331 1.464 1.610 1.771 1.771
7. Emprstimos a Captar 975 2.955 0 0 0 0 3.930
8. Aplicaes no Mercado 0 0 3.424 1.136 530 2.764 7.854
Financeiro
9. Amortizao de Emprstimos 0 0 975 2.955 0 0 3.930
10. Resgates de Aplicaes 0 0 0 3.424 1.136 530 5.090
Financeiras
11. Saldo Final de Caixa 1.100 1.210 1.331 1.464 1.610 1.771 1.771
Projectado
Pgina 115
Atravs da elaborao da projeco do fluxo de caixa possvel ter uma

ideia do fluxo de dinheiro gerado pela empresa, no perodo considerado,
pormenorizando os perodos em que necessitar de recursos financeiros, assim
como, os perodos em que haver excedentes de caixa, para que o administrador
financeiro tome a melhor das decises quanto captao de recursos ou quanto
sua aplicao no mercado financeiro, mantendo um nvel desejado de caixa que
lhe permita saldar os seus compromissos nas datas dos vencimentos.
O empresrio ao saber utilizar a projeco do fluxo de caixa, apodera-se
antecipadamente dos destinos do negcio, tornando-a numa ferramenta de
gesto financeira imprescindvel. Ao administrar o nvel desejado de caixa, pode-
se verificar previamente as possveis necessidades da empresa, quais suas
entradas e sadas, bem como dimensionar o capital de giro.
Assim, a empresa apresenta problemas financeiros no primeiro bimestre de
2006, e por isso ir necessitar de captar recursos financeiros, no montante de
975, em Janeiro e de 2.955 em Fevereiro. Nos restantes meses e uma vez que
a empresa ter excedentes de caixa, estes sero aplicados no mercado
financeiro, como forma de os rentabilizar.
No perodo considerado, os recebimentos superaro os pagamentos de
caixa em 3.535 e, de acordo com a poltica estabelecida pelo administrador
financeiro, o nvel desejado de caixa projectado para o final do perodo
considerado de 1.771.
Enquanto as aplicaes lquidas no mercado financeiro oraram os 2.764,
o total dos emprstimos capturados no primeiro bimestre e j amortizados,
ascenderam a 3.930.
Assim, o saldo final do caixa projectado igual ao somatrio dos
recebimentos (1), menos o somatrio dos pagamentos (2), que nos d a diferena
do perodo. A esta diferena adicionam-se o saldo inicial de caixa (4), os
emprstimos captados (7) e os resgates das aplicaes financeiras (10), e
deduzem-se as aplicaes no mercado financeiro (8) e as amortizaes de
emprstimos (9).
Pgina 116
5.2 Pesquisa
Pesquisa de campo realizada.
Usando uma abordagem qualitativa, metodologia prpria de estudos

exploratrios, cujo objectivo o de, numa fase heurstica, gerar ideias , hipoteses
ou propostas solues passveis de serem testadas no futuro, procurou-se validar
a fundamentao terica e no conseguir uma representatividade estatstica.
Para validar e fundamentar este trabalho, foram entrevistados alguns
empresrios, com o objectivo de avaliar o conhecimento, utilizao e importncia
do fluxo de caixa no controlo financeiro e no apoio tomada de decises.
5.2.1 Seleco e caracterizao da amostra.

amostra.
Quando no se est numa situao em que a interferncia do tipo

estatstico legitima, como o caso, intil prever um grande nmero de
entrevistas, uma vez que a qualidade da pesquisa ser muito pouco melhorada.
Por conseguinte, foi considerada adequada aos objectivos estabelecidos, uma
amostra constituda por 5 entrevistados, amostragem do tipo no probabilstico,
uma vez que no se pretende extrapolar para o universo os resultados e
concluses obtidos com a amostra.
Foi elaborado um questionrio (anexo 1) aplicado a um universo composto
por micro e pequenas empresas do sector comercial.
5.2.2 Mtodo de recolha dos dados.
A recolha de dados foi efectuada atravs da apresentao do questionrio

entre os dias 5 e 26 de Setembro de 2006, procurando-se atravs de perguntas
adequadas s metas que se pretendia atingir, operacionalizar os objectivos da
pesquisa.
Procurei assumir no decorrer da pesquisa uma postura de disponibilidade
relativamente a eventuais questes de nomenclatura, sem contudo produzir
qualquer tipo de juzo ou influncia relativamente s respostas dadas ou s ideias
manifestadas.
Pgina 117
5.2.3 Resultados obtidos.
Atendendo natureza qualitativa da anlise realizada, os resultados sero

apresentados na forma descritiva de acordo com as seguintes reas temticas: !-
Caracterizao da empresa; 2- Gesto financeira e 3- Avaliao das
necessidades financeiras actuais.
5.2.3.1 Caracterizao da empresa.
Relativamente caracterizao das empresas entrevistadas, todas elas

exercem actividade comercial h mais de 10 anos e empregam no mximo 6
trabalhadores, dos quais, apenas 1 (empresrio) est orientado para a rea
financeira.
Apresentam um volume anual de negcios que varia entre os 30.000 e os
2.150.000 .
5.2.3.2 Gesto Financeira.
Quanto gesto financeira, apenas um dos entrevistados (o que

apresentou maior volume de negcios) referiu que o resultado financeiro da sua
empresa melhorou nestes ltimos anos; todos os restantes entrevistados
referiram que o resultado financeiro piorou nestes ltimos anos.
As empresas que registaram piores resultados financeiros, basearam a sua
resposta na facturao anual, balano e movimento de caixa, enquanto que a
empresa que identificou melhores resultados financeiros, baseou a sua resposta
no s na facturao anual, balano e movimento de caixa, mas tambm nos
balancetes e fluxo de caixa.
de realar que as empresas de maiores recursos possuem melhores
condies para a profissionalizao da sua gesto. Melhor estruturadas, ao
utilizarem mais e melhor informao financeira, absorvem melhor os impactos das
mudanas ocorridas ao longo dos anos.
Apesar do resultado financeiro, da quase totalidade dos entrevistados, ter
piorado nos ltimos anos, ningum recorreu a qualquer tipo de assessoria
externa.
Pgina 118
5.2.3.3 Avaliao das necessidades financeiras actuais.
Quanto avaliao das necessidades financeiras actuais, a maioria dos

entrevistados revelou no ter necessidades de maior orientao na rea
financeira.
Todos afirmaram ter confiana nos nmeros da contabilidade oficial, usado-
os na gesto financeira da empresa e apontaram como causas das principais
dificuldades financeiras enfrentadas: a carga tributria elevada, a falta de capital
de giro, a quebra nas vendas e a forte concorrncia.
Consideraram como os principais controles financeiros das suas
actividades (por ordem decrescente de importncia): Mdia das vendas mensais,
Ponto crtico e Movimento de caixa, Contas a pagar, Controlo de stocks e Fluxo
de Caixa.
de salientar que o Fluxo de Caixa surge em ltimo lugar, provavelmente
pelo desconhecimento manifestado pelos entrevistados, relativamente a to
importante instrumento no controle financeiro, que imporia num nico controle, a
anlise simultnea e sincronizada da rea de vendas e de compras, contas a
pagar, contas a receber, stocks e disponibilidades.
Ningum soube distinguir o controle do movimento de caixa da anlise do
fluxo de caixa, assim como nenhum dos entrevistados utiliza o fluxo de caixa na
gesto do seu negcio, acabando por enfrentar dificuldades financeiras na gesto
das suas empresas.
Relativamente importncia da utilizao (ou no) do fluxo de caixa na
gesto financeira, todos os entrevistados referiram no ter opinio formada a esse
respeito, excepo de apenas um dos entrevistados, que acha importante a sua
utilizao.
Contudo e na opinio dos entrevistados, os factores de controle
empresarial mais importantes para o Fluxo de Caixa so: Quantidade de clientes,
Contas a pagar, Recursos Financeiros, Controle de compras, Controle de stocks,
Contas a receber.
A maioria acha que a administrao do fluxo de caixa interfere muito no
desempenho da empresa e auto avaliam-se positivamente quanto ao controlo
financeiro das suas empresas e tomadas de decises.
Pgina 119
5.2.4 Consideraes finais.
Concluiu-se assim, que a realidade do perfil do micro e pequeno

empresrio, que por falta de estrutura empresarial (pessoal, equipamentos,
informaes, etc.) e principalmente por desconhecimento, ao no considerar a
ferramenta Fluxo de Caixa relevante para a sua gesto, acaba enfrentando
dificuldades financeira da gesto do seu negcio.
O resultado da pesquisa revela um mercado potencial para a consultoria,
dada a sua importncia no processo de gesto empresarial deste tipo de
empresas.
Pgina 120
6 CONCLUSES
CONCLUSES E RECOMENDAES FINAIS.
FINAIS.
6.1 Concluses.
O actual cenrio econmico de forte concorrncia e competitividade exige,
em especial, dos pequenos negcios e dos seus empresrios, no s uma maior
eficincia na gesto dos seus recursos financeiros, como tambm respostas
rpidas e eficazes na tomada de decises.
No seu comunicado imprensa de 31/05/2006, a Confederao
Portuguesa das Micros, Pequenas e Mdias Empresas, refere que as micro,
pequenas e mdias empresas que exercem actividades na rea do pequeno
comrcio, enfrentam a mais difcil situao financeira das ltimas dcadas. A
maioria faz, actualmente, uma gesto de sobrevivncia, visando apenas a
garantia dos salrios dos scios gerentes e dos seus colaboradores.
As micro e pequenas empresas pelas suas prprias condicionantes
dimensionais, tm fragilidades estruturais na capacidade financeira, na
organizao e na gesto, o que as torna vulnerveis aos efeitos de um mercado
aberto, resistindo com dificuldades s exigncias da competitividade decorrentes
da globalizao.
No entanto, continuam a ser um dos principais motores da economia
nacional, com uma forte contribuio para o Produto Interno Bruto (PIB) e para o
emprego, tendendo, a nvel mundial, para o crescimento e desenvolvimento,
atravs da criao e abertura de novos negcios, associado a necessidades de
emprego e ao desejo das pessoas quererem ser patres de si mesmas.
A corrobor-lo est o actual sucesso de Muhammad Yunus (Prmio Nobel
da Paz 2006), considerado o pai do microcrdito. Atravs do microcrdito,
Muhammad Yunus pretende valorizar a capacidade de iniciativa das pessoas
excludas socialmente e dos desempregados, ao criar condies de
desenvolvimento de pequenos negcios, permitindo a sua plena insero no
mundo do trabalho.
Mas para que o pequeno negcio seja bem sucedido necessrio que o
seu empreendedor desenvolva capacidades de gesto e adopte boas tcnicas de
Pgina 121
administrao, levando a srio a conduo do seu negcio, pois no h mais

lugar a amadorismos, nem ao faz de conta.
O conhecimento dos influxos e dos exfluxos de caixa (repartidos por
actividades operacionais, de investimento e de financiamento) e a capacidade de
antever os fluxos futuros de caixa constituem informao com utilidade; a
percepo desta vantagem um factor de competitividade que os utilizadores no
podem prodigalizar (Santos 2004, 216).
neste contexto que o Fluxo de Caixa surge como um dos mais
importantes instrumentos de planeamento e controle dos recursos financeiros, ao
permitir a anteviso das necessidades ou sobras de caixa e ao servir de apoio
tomada de decises.
Procurou-se neste trabalho, com base na pesquisa bibliogrfica e na
experincia profissional, propor a elaborao e uso de um modelo adaptado de
Fluxo de Caixa simplificado para micro empresas comerciais, no sentido de
auxiliar o equilbrio das entradas e sadas de caixa no curto prazo, como forma de
garantir a liquidez do negcio, proporcionando uma viso clara da administrao
do capital de giro e apoiando no processo de tomada de decises.
Vimos o que importante saber na montagem do Fluxo de Caixa, quais os
seus principais elementos envolvidos, realando o papel do sistema de
informao, atravs do uso de mapas e tabelas auxiliares, assim como a
utilizao de alguns tipos de controles internos: controle das disponibilidades,
controle de stocks, controle das contas a pagar e a receber e controle das
despesas e custos.
Atravs do estudo de um caso prtico, com base nas projeces das
transaces para determinado perodo e nas informaes adicionais sobre as
condies de gerao de caixa e pagamento de dvidas, foram projectadas as
principais entradas e sadas de caixa, assim como os montantes das suas
necessidades financeiras e a forma de os obter, determinantes na definio da
situao da liquidez.
Percebermos que o Fluxo de Caixa um instrumento de grande utilidade
na gesto financeira das micro empresas, pela relativa facilidade com que pode
ser elaborado, utilizado e entendido, permitindo estimar as necessidades de caixa
Pgina 122
de curto prazo e evitando desencontros entre receitas e despesas. Mesmo assim

e quanto posso constatar, pouco utilizado nos pequenos negcios, como
instrumento de planeamento e controle dos recursos financeiros e de apoio
tomada de decises, eventualmente por falta de conhecimento e preparao dos
empresrios quanto sua utilidade e implementao.
Sem pretender que o Fluxo de Caixa seja visto como a fonte de todas
solues para os problemas financeiros com que as micro e pequenas empresas
se defrontam, revela-se um importante instrumento no planeamento e controle
dos recursos financeiros, permitindo o diagnstico e resoluo de muitos desses
problemas e facilitando a tomada de decises.
As dificuldades financeiras nascem da disritmia entre as entradas e sadas
de caixa, que somente pode ser detectada pelo minucioso estudo de uma
coleco de demonstrativos do fluxo de caixa recentes da empresa em anlise. O
ritmo das entradas de caixa proveniente das operaes deve estar coerente com
os desembolsos por elas provocado e com a cobertura do servio de dvida. O
ritmo dos investimentos permanentes novos deve estar coerente com a
disponibilidade de fundos levantados junto a accionistas, credores de longo prazo,
ou acumulados pelas prprias operaes (Hopp e Leite 1989, 67).
Sem planeamento de caixa no se saber quando haver caixa suficiente
para sustentar as operaes ou quando se necessitar de financiamentos
bancrios.
O Fluxo de Caixa tornou-se num instrumento por excelncia na apreciao
da liquidez, da viabilidade e da flexibilidade financeiras e na definio estratgica
dos negcios. Considerado como um dos melhores indicadores das dificuldades
financeiras das empresas, quando bem utilizado, alm de possibilitar a
manuteno do equilbrio do caixa, torna-se numa ferramenta eficiente com que
os empresrios podem contar e confiar, contribuindo para o sucesso dos seus
negcios.
Pgina 123
6.2 Recomendaes finais.
Embora tenha sido minha pretenso direccionar o presente trabalho de

pesquisa para as micro empresas do ramo comercial, em nada invalida o seu uso,
com as devidas adaptaes, por empresas de outros ramos de actividade.
Na falta da criao de um organismo governamental especfico para o
tratamento das temticas que s micro e pequenas empresas dizem respeito, que
as saiba ouvir e elencar os seus problemas e necessidades (medida fundamental
para o seu desenvolvimento e estabilidade), cabe aos profissionais de
contabilidade auxiliar e apoiar os seus clientes no planeamento financeiro das
suas empresas e recomendar os controles internos apresentados na montagem
do fluxo da caixa, contribuindo dessa forma com uma ferramenta de apoio
tomada de decises financeiras e para o sucesso e manuteno do negcio.
Sem pretender fornecer um conhecimento exaustivo sobre o tema aqui
tratado, houve uma preocupao especfica com as entradas e sadas de caixa,
com o destaque na gerao de caixa, visando a liquidez de curto prazo e
atendendo s necessidades do capital de giro, sem grandes preocupaes com a
gesto financeira de longo prazo e com investimentos em itens do activo
permanente.
Pgina 124
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Contempornea. Vol. 1 (A-F). Lisboa: Editorial Verbo.
Arantes, Nlio. 1998. Sistema de Gesto Empresarial. 2 Edio. So Paulo:
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ANEXO 1
ESTUDO SOBRE GESTO FINANCEIRA
Bom dia / boa tarde! Estou a realizar um trabalho de pesquisa com o

objectivo de verificar o grau de conhecimento e utilizao do fluxo de caixa, bem
como outros controles financeiros no apoio tomada de decises. Serei breve!
I CARACTERIZAO DA EMPRESA:
1) Designao social (ou firma) ___________________________________________
2) Responsvel pelas respostas __________________________________________
3) Cargo _____________________________________________________________
4) Data do Incio de actividade: //
5) Qual o ramo de actividade da sua empresa?_______________________________
6) Quantos funcionrios, incluindo o(a) Sr.(a), trabalham nesta empresa?
7) Quantos destes funcionrios esto orientados para a rea financeira da sua

empresa?
8) Qual o escalo de facturao mdia anual da sua empresa?

At 50.000
50.000 a 100.000
De 100.000 a 250.000
De 250.000 a 500.000
De 500.000 a 2.000.000
Acima de 2.000.000
Pgina 129
II GESTO FINANCEIRA:
9) Nos ltimos anos, o resultado financeiro da sua empresa:

Melhorou
Piorou
No sofreu alteraes
10) Com base em que relatrios ou informao poderia confirmar a resposta

anterior?
Facturao anual Balano
Balancete Movimento de caixa
Fluxo de Caixa Lucros e prejuzos acumulados
Outra _______________________________________________________
11) No apoio ao seu negcio, j alguma vez recorreu a algum tipo de assessoria?
No
Sim
12) Se respondeu sim questo anterior, diga relativamente a que reas?

Recursos humanos Informtica
Vendas Anlise financeira
Marketing Planeamento
Outras ______________________________________________________
III AVALIAO DAS NECESSIDADES FINANCEIRAS ACTUAIS:
13) Tem necessidade de maior orientao na rea financeira?

Muita necessidade
Pouca necessidade
Nenhuma necessidade
14) Em geral, os nmeros da contabilidade oficial so fiveis e utiliza-os na
gesto financeira da sua empresa?
No
Sim
Parcialmente
15) Quais so as principais dificuldades em termos financeiros que a sua empresa

enfrenta actualmente?
Falta de capital de giro (rec.financeiros) Recesso econmica
Carga tributria elevada (muitos impostos) Quebra nas vendas
Falta de crdito junto da banca Forte concorrncia
Falta de conhecimentos de gesto No existem problemas
Outras ______________________________________________________
16) Quais os 5 principais controles financeiros (sendo 1-grau de maior importncia

e 5-grau de menor importncia) que considera importante para a empresa?
Mdia das vendas mensais Fluxo de Caixa
Ponto crtico Contas a receber
Movimento de caixa Contas a pagar
Controle de stocks Margem de contribuio
Outros ______________________________________________________
17) Sabe qual a diferena entre controle do movimento de caixa e a anlise do

fluxo de caixa?
No
Sim. Qual? ___________________________________________________
18) Utiliza o fluxo de caixa na gesto do seu negcio?

Sim
No. Porque motivo? ___________________________________________
____________________________________________________________________
19) Para si, qual a importncia da utilizao (ou no) de um modelo simplificado
de fluxo de caixa na gesto financeira da empresa? ___________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
20) Quais dos seguintes factores de controle empresarial considera importante
para o fluxo de caixa?
Quantidade de clientes Investimentos
Recursos financeiros Livro de caixa
Controle das compras Contas a pagar
Controle de stocks Contas a receber
21) Na sua opinio a administrao do fluxo de caixa interfere no desempenho

financeiro da empresa?
Muito
Pouco
Indiferente
22) Que nota atribuiria gesto da sua empresa (de 1-mau a 5-excelente)
relativamente ao controle financeiro e tomada de decises?
Muito obrigado pela sua colaborao!
Data: / / 200

Caixa

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Universidade de Aveiro Departamento de Economia, Gesto e Engenharia

Augusto Jorge Ribeiro Fluxo de Caixa - Proposta de um modelo adaptado

Augusto Jorge Ribeiro Fluxo de Caixa-Proposta de um modelo adaptado

dissertao apresentada Universidade de Aveiro para cumprimento dos

presidente Prof. Doutora Maria de Ftima Marques Teixeira Lopes Pinho

Prof. Doutor Paulo Alexandre Pimenta Alves

Prof. Dr. Domingos Jos da Silva Cravo

Aos meus clientes pelo acolhimento e colaborao prestada na realizao

A todos aqueles que, directa ou indirectamente, de alguma forma contriburam

Figura 1- Ciclo operacional, financeiro e econmico.----------------------------- 30

Figura 2 Ciclo de caixa.--------------------------------------------------------------------- 42

Figura 3 Ciclo econmico e financeiro.----------------------------------------------- 43

Figura 4 Ciclo financeiro. ------------------------------------------------------------------ 44

Figura 5 Ciclo operacional.---------------------------------------------------------------- 46

Figura 6 Elaborao do fluxo de caixa. ----------------------------------------------- 56

Figura 7 Modelo de apresentao de reconciliao bancria.---------------- 83

Figura 8 Passos para a elaborao do fluxo de caixa. -------------------------- 90

Figura 9 Fluxograma para a montagem do fluxo de caixa. -------------------- 93

Figura 10 Fluxo de caixa de uma empresa.------------------------------------------ 95

Figura 11 Diagrama dos itens causadores do desequilbrio financeiro. -- 106

Tabela 1- Classif. micro e pequenas empresas pelo n empregados. ------- 20

Tabela 2 - Definio Europeia de micro, pequena e mdia empresa. ---- 21

Tabela 3 - Ciclos da empresa.-------------------------------------------------------------- 31

Tabela 4 - Frmulas de clculo dos prazos mdios.------------------------------- 31

Tabela 5 Prazos de cobertura e perodos de informao.--------------------- 54

Tabela 6 Apresentao do modelo de fluxo de caixa. -------------------------- 59

Tabela 7 Controle das contas a pagar Fornecedores.------------------------ 63

Tabela 8 Controle de cobranas Clientes.---------------------------------------- 65

Tabela 9 Ficha de controlo de Stocks. ----------------------------------------------- 70

Tabela 10 Ficha do movimento de Caixa. ------------------------------------------- 78

Tabela 11 Ficha do movimento de Bancos. ---------------------------------------- 82

Tabela 12 Mapa auxiliar de recebimento das vendas a prazo.--------------- 96

Tabela 13 Mapa auxiliar recebimento das vendas a prazo com atraso. -- 97

Tabela 14 Mapa auxiliar de pagamentos das compras a prazo.------------- 98

Tabela 15 Mapa de recebimentos. ----------------------------------------------------- 99

Tabela 16 Mapa de projeco das compras. --------------------------------------- 99

Tabela 17 Mapa de pagamentos. ------------------------------------------------------- 99

Tabela 18 Mapa de despesas administrativas. ------------------------------------ 100

Tabela 19 Mapa auxiliar de receitas e descontos do fluxo de caixa. ------ 101

Tabela 20 Mapa auxiliar de despesas do fluxo de caixa. ---------------------- 102

1.1 Contexto da Dissertao.

O actual contexto econmico da globalizao dos mercados e de acrrima

Em 2001 existiam 245.564 pequenas e mdias empresas (PME),

1.2 Formulao do Problema.

A necessidade de obter informaes actualizadas, com projeces do

servios prestados, ao apresentarem dados globais relativos ao passado, no

1.3 Pergunta da Pesquisa.

Com base no pressuposto de que uma boa administrao do fluxo de caixa

1.4 .1 Objectivo geral.

Propor um modelo adaptado de Fluxo de Caixa para as micro e pequenas

1.4 .2 Objectivos especficos.

1- Rever conceitos de gesto financeira, com destaque para a dinmica do

2- Propor a elaborao e uso de um modelo adaptado de Fluxo de Caixa

Trabalho exploratrio com o objectivo de propor um instrumento de

1.6 Estrutura do Trabalho.

O estudo est estruturado em seis captulos.

O quinto captulo ilustra a concepo e uso do modelo adaptado de Fluxo

A actual conjuntura econmica exige das empresas uma incessante

Segundo Correia (1994), o nosso Cdigo Comercial considerava empresas

bens ou servios, reduzindo-a prpria pessoa daquele que organiza e conduz a

Organizao particular ou estatal que produz bens e servios, com

Segundo Crepaldi (1998), empresa uma associao de pessoas para a

O Dicionrio de Economia (COTTA 1989, 102-103) apresenta a seguinte