XX08 B0087 00187-2

Aprovisionamiento
Rosa Colom Perales

P08/B0087/00189
FUOC P08/B0087/00189 Aprovisionamiento
ndice
1. El proceso de aprovisionamiento.............................................. 5
1.1. Aprovisionar y comprar ............................................................ 5
1.2. Fases de la funcin de compras ................................................ 5
1.3. Los principios en los que se debe basar la funcin de
compras ..................................................................................... 6
1.4. Los objetivos de la funcin de compras ................................... 6
1.5. Tipos de compras ...................................................................... 6
1.6. Unidad de compra, de entrega, de almacenamiento y de
transporte .................................................................................. 7
2. Coste integral de los aprovisionamientos y la gestin de

materiales......................................................................................... 9
2.1. Los componentes del coste integral de los
aprovisionamientos ................................................................... 9
3. La figura del proveedor y las alianzas con otros

proveedores...................................................................................... 10
3.1. Tipos de proveedores ................................................................ 10
3.2. Un proveedor o varios proveedores? ....................................... 10
3.3. Gestin de los aprovisionamientos en el enfoque
tradicional ................................................................................. 11
3.4. Crisis del enfoque tradicional ................................................... 13
3.5. Los cambios en las relaciones proveedor-cliente ...................... 13
3.6. La cofabricacin ........................................................................ 16
5. El Consorcio modular................................................................... 17
5.1. Qu es el consorcio modular? ................................................. 17
5.2. Tareas en el consorcio modular ................................................ 17
5.3. Beneficios para la empresa cliente ............................................ 18
6. La negociacin................................................................................ 19
6.1. Qu es la negociacin? .......................................................... 19
6.2. La decisin de negociar ............................................................ 19
6.3. Fases de la negociacin ............................................................. 19
6.4. Las variables bsicas en un proceso de negociacin ................. 20
6.5. La actitud de un negociador ..................................................... 20
7. La gestin de stocks...................................................................... 22
7.1. Qu es un stock? ..................................................................... 22
7.2. Son necesarios los stocks? ....................................................... 22
7.3. Qu funciones tienen los stocks? ............................................ 23
7.4. Qu se almacena? .................................................................... 23
FUOC P08/B0087/00189 Aprovisionamiento
7.5. Gestin de los stocks ................................................................ 24

7.6. Es posible controlar siempre los stocks? ................................. 25
7.7. Rotacin y cobertura de los stocks ........................................... 25
7.8. Qu factores intervienen en la gestin de los stocks? ............. 26
7.9. Sistemas de reposicin .............................................................. 28
7.10.El lote econmico de Harris-Wilson ......................................... 28
7.11.Los descuentos ......................................................................... 30
Actividades............................................................................................. 31
FUOC P08/B0087/00189 5 Aprovisionamiento
1. El proceso de aprovisionamiento
1.1. Aprovisionar y comprar
Aprovisionar consiste en la funcin dirigida a poner a disposicin de la empresa

todos los productos, bienes o servicios del exterior que resultan necesarios para
garantizar su funcionamiento.
Aprovisionar comporta prever las necesidades, planificarlas en el tiem-

po, buscar el mercado que ofrece los productos necesarios, adquirirlos,
asegurarse de que se reciben en las condiciones pedidas y pagarlos.
Comprar slo es una de las funciones que debe llevar a cabo la empresa para
aprovisionarse: adquirir los productos.
1.2. Fases de la funcin de compras
La funcin de compras se inicia cuando la empresa debebuscarenelexterior

un bien o servicio y finaliza cuando expiranlosderechosylasobligaciones
que han establecido el cliente y el proveedor de mutuo acuerdo.
Segn la AECOC, las fases de este proceso son las siguientes:
1) Operacionesprevias Contenido
a) Tener un conocimiento detallado de las necesidades. complementario
b) Determinar las condiciones en que se deben satisfacer estas necesida- AECOC (1993). Manual de lo-
des. gstica para la distribucin co-
mercial. Madrid: Ibergrficas,
SA.
2) Preparacin
a) Investigar el mercado.
b) Preseleccionar a los posibles proveedores.
c) Pedir ofertas.
3) Realizacin
a) Analizar las ofertas y compararlas.
b) Negociar con los proveedores.
c) Elegir al proveedor.
d) Elaborar el pedido.
4) Seguimiento
a) Vigilar que se llevan a cabo las entregas y reclamarlas, si es necesario.
b) Realizar los controles cuantitativo y cualitativo de los productos que

se reciben.
c) Elaborar las facturas.
d) Devolver los productos que no satisfacen a la empresa, si se da el caso.
5) Operacionesderivadas
a) Recuperar y alinear los embalajes, las basuras, etc.
b) Gestionar los stocks de los materiales y productos adquiridos.
1.3. Los principios en los que se debe basar la funcin de

compras
Todas las actividades orientadas a la compra de bienes y servicios se deben

basar en los siguientes principios bsicos:
1) Organizacin. El servicio de compras debe estar bien organizado. Cada Contenido

parte de este servicio debe tener bien definidas lasmisiones,lastareas, complementario
losobjetivosylasresponsabilidades. AECOC (1993). Manual de lo-

gstica para la distribucin co-
2) Previsin. Se deben realizar prospecciones de mercado y anlisis del SA.
entorno para determinar el nivel y la evolucin de los precios del mercado.
Tambin se deben marcarlaspolticas que hay que seguir con los pro-
veedores.
3) Control. Se debe establecer un sistema de control para contrastar que se

hayan alcanzado los objetivosestablecidos. Se deben analizar los costes;
se debe elaborar una base de datos sobre los productos y sus costes, los
proveedores y la calidad, el precio y las entregas, etc.
1.4. Los objetivos de la funcin de compras
Los principales objetivos de la funcin de compras son los siguientes:
1) Conseguir los mnimos costes de adquisicin. Contenido

2) Mantener el nivel de calidad definido. complementario
3) Mantener la continuidad del aprovisionamiento. AECOC (1993). Manual de lo-

4) Desarrollar la competencia. gstica para la distribucin co-
5) Reciclar y tratar de forma adecuada los embalajes. SA.
1.5. Tipos de compras
Si clasificamos las compras por las motivacionesolascausas que generan las

necesidades de adquirir un artculo, observamos los tipos siguientes:
Porpuntodepedido. Este tipo de compra se basa en la gestintecnifi-

cadadelosstocks, con los que se determinan perfectamente la cantidad
que se debe adquirir y el momento en que se debe emitir la orden de com-
pra. Para cada artculo se establece una cantidad mnima de existencias,
que, cuando se alcanza, provoca el lanzamiento de una orden de reapro-
visionamiento. Este momento se denomina punto de pedido.
Porprograma. Este tipo de compra se basa en el conocimiento exacto que

tiene la empresa de la cantidadconcretadeunartculodeterminado que
consumir en los periodos siguientes. Un ejemplo de este tipo de compra
son las rdenes que derivan del estallido de necesidades del MRP.
Pedidoabierto. Este sistema de aprovisionamiento se utiliza cuando se

desconocenlosmomentos para hacer la compra y las cantidadesdepro-
ducto exactas, pero se conoce una aproximacin del valor global de la
demanda.
Pedidounitario. En este caso, se determina la cantidad exacta de artcu-

los necesarios para el aprovisionamiento, como respuesta a una necesidad
espordica y posiblemente nica que se ha presentado en la empresa.
Especulativa. Se trata de situaciones en las que las cantidades necesarias

para el aprovisionamiento no tienen ninguna relacin con las necesida-
deshabitualesdelartculo, sino que son fruto, por ejemplo, de oportu-
nidades de adquirir estos artculos a un precio unitario menor o de la pre-
visin de un aumento de los precios en el futuro, etc.
1.6. Unidad de compra, de entrega, de almacenamiento y de

transporte
En muchos casos, la cantidad de un artculo que hay que adquirir se establece

teniendo en cuenta slo las necesidades estrictas de la demanda, sin incluir
otros aspectos relacionados como el embalaje, el transporte, etc. El comprador
debe considerar estos aspectos y definir con precisin la forma como desea
que le entreguen el producto.
En este sentido, resulta muy importante distinguir diferentes tipos de unida-

des:
Unidaddecompra. Se trata de la unidad en la que se ha expresado gene-

ralmente la demanda interna de este artculo, y sirve de base para deter-
minar su precio: litros, metros cbicos, kilos, etc.
Unidaddeentrega. Se refiere a las diferentes formas y volmenes en que

se puede embalar un artculo. Por ejemplo: cajas, paquetes, bidones, sacos,
latas, etc.
Unidaddealmacenamiento. Es la unidad que responde a las necesidades

de almacenamiento y manutencin de la empresa. Por ejemplo: paletas,
contenedores, cajas, etc.
Unidaddetransporte. Consiste en la unidad completa de transporte en

la que llegan los artculos pedidos; por ejemplo, un camin, un remolque,
etc. La importancia que presentan los costes de expedicin a menudo pro-
voca pedidos de camiones enteros en lugar de solicitar una paleta o un
bidn, etc.
2. Coste integral de los aprovisionamientos y la

gestin de materiales
2.1. Los componentes del coste integral de los

aprovisionamientos
El coste de los aprovisionamientos no est formado slo por el precio que

pagamos, sino que participan otros factores o componentes que hay que tener
en cuenta:
1) Costedepedido: incluye la peticin, la reclamacin, la recepcin, el con-

trol cuantitativo, la manipulacin de entrada, el control cualitativo, el pa-
go.
2) Costedeadquisicin: muy a menudo incluye el precio.
3) Costedetransporte
4) Costedealmacenamiento
5) Costedemantenimientodelstock
6) Ahorrofinanciero: determinado por el pago en el momento de la compra

o a 30, 60 y 90 das.
7) Costedeutilizacin: se trata del coste de adecuar los materiales que re-

cibimos a nuestras necesidades. Por ejemplo, si los productos nos llegan
sin cdigo de barras y necesitamos que los tengan, el coste de poner las
etiquetas consistira en un coste de utilizacin.
3. La figura del proveedor y las alianzas con otros

proveedores
3.1. Tipos de proveedores
Normal. Con quien se negocian los precios y los plazos de entrega; las espe-
cificaciones son estndares.
Colaborador. Adems de los puntos anteriores, se valora en l la capacidad

del proceso productivo, el sistema de aseguramiento de la calidad que utiliza,
el nivel tecnolgico, su flexibilidad y la capacidad y la tendencia de mejora.
Cofabricante. Se trata de casi un socio. Adems de presentar las caractersticas

del colaborador, este proveedor coopera en el desarrollo de nuevos productos y
nuevas tecnologas. Son los proveedores con el mximo grado de informacin.
3.2. Un proveedor o varios proveedores?
Ventajas e inconvenientes de tener un solo proveedor para un solo artculo
Ventajas Inconvenientes
Aumenta el volumen por proveedor. El suministro no resulta completamente segu-

ro.
Se pueden conseguir mejores relaciones, que Se depende del proveedor, lo que puede com-
se pueden traducir incluso en una mayor cola- portar que disponga de un mayor poder de
boracin en el diseo de productos, etc. negociacin.
Los inconvenientes anteriores sepuedenreducir mediante las siguientes ac-

ciones:
1) Manteniendo una buena relacin con los proveedores.
2) Seleccionando adecuadamente al proveedor, teniendo en cuenta los pun-

tos que se especifican en el apartado 6.
3) Proporcionando asistencia tcnica al proveedor, ayudando a la formacin

de su personal, etc.
Ventajas e inconvenientes de tener varios proveedores para un mismo artculo
El suministro resulta ms seguro. Se ignoran las economas de escala.

Se reduce el coste. Cada proveedor tiene un volumen pequeo de negocio

con nuestra empresa. Este hecho puede provocar que
desestime inversiones en mejoras de procesos, que resul-
taran muy beneficiosas para nuestra empresa.
Aparecen ms problemas de gestin.
3.3. Gestin de los aprovisionamientos en el enfoque tradicional
El enfoque tradicional considera que los proveedores son poco fiables, ya que
acostumbran a entregar componentes de baja calidad y en cantidades equivo-
cadas y no cumplen las fechas de entrega. Adems, el hecho de que traten de
conseguir mayores beneficios, presionando al cliente por lo que respecta a los
precios, hace que stos no se fen de ellos.
Por este motivo, la gestin de los aprovisionamientos debe proteger el funcio-

namiento del sistema productivo de las actuaciones de los proveedores. Segn
este planteamiento, la empresa puede utilizar dos polticas bsicas:
1) Integrarseverticalmente con los proveedores all donde los mecanismos

de mercado no aseguran una oferta abundante.
2) Promover unanegociacinentreempresascompetidoras all donde el

mercado permite actuar competitivamente. En el caso de los productos
que presentan una oferta abundante en el mercado, resulta conveniente
disponer de un conjunto de proveedores amplio para estimular la compe-
tencia entre ellos y conseguir precios ms bajos. Pero hay que sealar que
la empresa slo debe recurrir al aprovisionamiento externo para los pro-
ductos poco diferenciados, ya que, de esta manera, mantiene el control
del diseo y el coste de cambio de proveedor es bajo.
Silaempresadeciderealizarunaprovisionamientoexterno,cmosese-
leccionanlosproveedores?
En el enfoque tradicional, la variable clave que determina la seleccin de los

proveedores es el precio. Los criterios de calidad y de plazo de entrega son
variables restrictivas; lo que determina que se escoja a un proveedor o a otro
que cumplen ambas variables (calidad y plazo de entrega) es el precio.
Larelacinproveedor-cliente se establece a cortoplazo y la consecucin de

un contrato de suministro no es ninguna seal de garanta de estabilidad para
el proveedor, ya que el cliente contina buscando ofertas ms econmicas, y si
las encuentra, las utiliza para presionar al proveedor para que ofrezca precios
ms bajos.
La relacin proveedor-cliente se establece en trminos de competencia,

donde el precio refleja el poder o la habilidad de cada una de las partes
en el proceso de negociacin.
Esta relacin a corto plazo influye en los comportamientos de ambas partes.

Una de las consecuencias ms claras de esta relacin es la presin del proveedor
para conseguir pedidos mayores. A causa de que la relacin comienza y acaba
con cada pedido, el proveedor presenta un gran inters en que el pedido sea
grande por dos motivos principales: se asegura que el negociosermayor y
consigue que se establezcan economasdeescalaensuproceso.
Por otro lado, el cliente intenta conseguir ventajas del inters del proveedor
para conseguir pedidos grandes, como por ejemplo, pedir precios ms bajos.
Tanto el proveedor como el cliente consideran que el xito en la nego-

ciacin consiste en conseguir mejoras en el precio.
La informacin que ponen encima de la mesa para negociar es la informacin

imprescindible para realizar la transaccin: la descripcin detallada del pro-
ducto, las fechas de entrega, la penalizacin por incumplimientos.
Otrascaractersticas que derivan de esta relacin proveedor-cliente son las

siguientes:
1) La innovacin de los productos corresponde a los clientes, que la mantie-

nen para evitar la competencia futura.
2) La innovacin de los procesos de los proveedores es general y no depen-

de de las necesidades exclusivas de un cliente, ya que la relacin con un
cliente determinado en el futuro es incerta.
3) El comprador debe inspeccionar el material cuando se lo entregan.
4) La evaluacin de los proveedores se lleva a cabo sobre la base de los precios;

adems, se tiene en cuenta el cumplimiento de las entregas y las especifi-
caciones de calidad, aunque a veces, segn las circunstancias, se tolera que
se incumplan algunos de estos aspectos.
3.4. Crisis del enfoque tradicional
A partir de los aos setenta, se producen una serie de cambios en los mercados,
que provocan la crisis del enfoque tradicional: los clientes son ms exigentes
en el servicio, en la calidad, en el cumplimiento de los plazos de entrega, en
la frecuencia del aprovisionamiento, etc.
Se considera que esta crisis del enfoque tradicional es el punto de partida para
buscar un nuevo enfoque para la gestin de los aprovisionamientos. Algunos
de estos cambios son los siguientes:
1) Se comienza a presionar a los proveedores para que implanten procesos

formales de control de la calidad.
2) Se comienza a profesionalizar la funcin de aprovisionamiento mediante

la contratacin de tcnicos.
3) Se aplican las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin en

la gestin de los aprovisionamientos y de la produccin.
4) Se reconoce la capacidad de investigacin de algunos proveedores.
5) En general, se produce un cambio profundo en la relacin proveedor-clien-

te, cuestin que se analiza en el apartado siguiente.
3.5. Los cambios en las relaciones proveedor-cliente
La presin del mercado para que se aumente la calidad provoc que los pro-
veedores y los clientes implantasen, en una primera etapa, procedimientos
decontroldecalidad, tanto en los procesos como en las entradas y las salidas
de productos.
Estos procedimientos, que inicialmente slo eran de control, resultaron insu-

ficientes por la falta de comunicacin entre ambas partes, y provocaron que
se introdujesen procedimientosdecomnacuerdo entre el proveedor y el
cliente. Estos procedimientos supusieron un cambio en las relaciones provee-
dor-cliente, ya que ambos se vean obligados a poner en contacto a los expertos
en calidad correspondientes. Como consecuencia de este cambio se comien-
zan a compartir datos, de manera que cada una de las empresas tiene infor-
macin sobre una parte de los problemas de la otra.
Ya no se puede hablar, pues, de una relacin de competencia, sino de

una relacin de colaboracin.
Debemos sealar que el punto de partida para que muchas empresas implan-
tasen este enfoque de cooperacin ha sido la reduccin de los costes imputa-
bles a la mala calidad.
La tendencia es que los clientes eliminen gradualmente las inspecciones del

material de entrada, a medida que el proveedor se responsabiliza de vigilar y
controlar sus procesos de produccin.
Este proceso presenta varias etapas:
1) Proveedoraprobado: el proveedor consigue una cualificacin mnima pa- Contenido

ra comenzar a suministrar un artculo determinado, aunque el cliente acos- complementario
tumbra a controlar los artculos antes de la entrega. PridaRomero,B.;Gutirrez

Casas,G. (1996). Logstica de
aprovisionamientos: El cam-
2) Proveedorpreferido: se trata de un proveedor aprobado que est en pro- bio en las relaciones proveedor-
cliente, un nuevo desafo para
ceso de obtener una certificacin para la que se necesita un historial de la empresa del siglo XXI (pg.
calidad excelente. Normalmente, durante esta fase, el proveedor acostum- 101). Madrid: McGraw-Hill.
bra a enviar muestras al cliente y a confrontar resultados.
3) Proveedorcertificado: el cliente, despus de asegurarse de que el provee-

dor dispone de un historial inmejorable y de llevar a cabo una investi-
gacin exhaustiva de los sistemas que utiliza, considera que no necesita
inspeccionar el material que le entrega. Si se debe inspeccionar el mate-
rial porque existe algn problema, el proceso de investigacin vuelve a
comenzar hasta que se pueda validar otra vez la certificacin.
Para que se establezca esta colaboracin debe darse un clima de con-

fianza mutua, de manera que cada parte pueda estar segura de que la
cooperacin le reporta beneficios. Este cambio en las relaciones provee-
dor-cliente debe ser gradual.
Losbeneficios que obtienen ambas partes son los siguientes:
Cliente Proveedor
Est seguro de que los artculos se suministran Reduce los costes de la falta de calidad.
de acuerdo con las especificaciones.
Reduce los costes de la falta de calidad. Puede organizar un sistema de calidad.
Fuente: B.PridaRomeroyG.GutirrezCasas. (1996). Logstica de aprovisionamientos. El cambio en las relaciones proveedor-

cliente, un nuevo desafo para la empresa del s. XXI (pg. 102). Madrid: McGraw-Hill.
Cliente Proveedor
Elimina las inspecciones para la aceptacin de Incrementa la flexibilidad.

los productos.
Elimina los stocks de seguridad. Es capaz de mejorar los productos que sumi-
nistra.
Las entregas se adecuan a las programaciones Obtiene informacin por adelantado.

de entrega.
Consigue pedidos ms pequeos y frecuentes. Tiene suficientes garantas a largo plazo de su

continuidad como proveedor.
Reduce el tiempo del ciclo de aprovisiona- Aumenta el volumen de negocio.

miento.
Reduce el stock gracias al tamao de los lotes. Obtiene beneficios econmicos.
El proveedor se interesa en desarrollar nuevos Tiene acceso a nuevos mercados potenciales.

productos rpidamente.
Mejora el propio servicio al cliente porque dis- Recibe un feed-back til para el aprendizaje.
pone de la informacin del proveedor pun-
tualmente.
Fuente: B.PridaRomeroyG.GutirrezCasas. (1996). Logstica de aprovisionamientos. El cambio en las relaciones proveedor-

cliente, un nuevo desafo para la empresa del s. XXI (pg. 102). Madrid: McGraw-Hill.
El cliente debe ofrecer ventajas al proveedor para que cambie. La manera ms

eficaz para que lo consiga estriba en facilitarle el aprendizajedenuevastc-
nicas. Otros sistemas para favorecer este aprendizaje son las siguientes: pro-
porcionar asistencia tcnica, ensear cmo se calculan los costes de la falta de
calidad, compartir informacin, ayudar a la formacin, etc.
El proveedor, por otro lado, no slo debe implantar lo que le ensee el cliente,
sino que tambin debe ir descubriendo el nuevopotencialcompetitivo, de
manera que en el futuro tome iniciativas que promuevan el inters del cliente
por la colaboracin.
La profundizacin en las relaciones proveedor-cliente tiene implicaciones im-

portantes en lo que concierne a la poltica de los aprovisionamientos. Una de
las ms importantes es la seleccindeproveedores. Se debe seleccionar un
nmero ms reducido de proveedores y establecer con ellos una relacin de
colaboracin a largo plazo.
Algunos de los criterios para seleccionar a los proveedores son los siguientes:
1) Que lleve a cabo una mejora continua, que coopere para resolver proble-
mas y que transmita esta actitud a toda la organizacin.
2) Que disponga de la capacidad suficiente para aadir valor al producto o

servicio que suministra.
3) Que presente una actuacin impecable en relacin con la calidad del pro-
ducto o servicio.
4) Que disponga de la homologacin de algn organismo competente (ISO

9000).
5) Que tenga una estabilidad financiera suficiente.
6) Que sea capaz de aportar nuevas ideas para la investigacin y el desarrollo

de nuevos productos y procesos.
Finalmente, hay que sealar que esta profundizacin en las relaciones provee-
dor-cliente resulta muy importante en el sistema de produccin JIT.
3.6. La cofabricacin
Segn Christophe, la cofabricacin consiste en desarrollar una relacinalar- Contenido

goplazo con un nmeroreducidodeproveedores sobre la base de la con- complementario
fianzamutua. Christopher,M. (1994). Logs-

tica y aprovisionamiento (pg.
243). Barcelona: Ediciones Fo-
"Los proveedores llamados cofabricantes son los proveedores con los que se mantiene lio SA.
una relacin en la que no se compra el producto, sino que se compra la capacidadde
fabricacin, en el sentido de que se establece un compromiso mutuo, basado en una
transparencia informativa, sobre todo en lo que hace referencia a previsiones de compra
y capacidad de fabricacin, con el objeto de que el comprador garantice un volumen
de compras determinado a cambio de conseguir la mxima flexibilidad en cuanto a los
suministros y a una reduccin de los lead-time y del precio del producto"
AnayaTejero,J.J.(1998). La gestin operativa de la empresa: un enfoque de logstica integral

(pg. 151). Madrid: ESIC Editorial.
La filosofa de la cofabricacin radica en el hecho de que se debe consi-

derar al proveedor como una extensin de la fbrica del cliente.
Elenfoquedelacofabricacin coincide con las relaciones proveedor-cliente

que hemos definido en el apartado anterior: mediante la colaboracin y los
mecanismos de planificacin logstica plenamente integrados, ambas partes
intentan alcanzar una situacin donde se obtengan beneficios para ambas.
Muy a menudo se montan equiposdedesarrollodelproveedor,que consis-

ten en pequeos grupos de especialistas de la empresa cliente que ayudan a los
proveedores a cumplir los requisitos que ste les plantea. El objetivo general de
estos equipos es reducir los costes e incrementar la eficiencia de ambas partes.
5. El Consorcio modular
5.1. Qu es el consorcio modular?
El consorcio modular consiste en llevar a cabo hasta el lmite el caso de los

almacenes situados cerca del cliente. Actualmente, Volskwagen utiliza este sis-
tema en la planta de produccin de camiones y autobuses de Resende (Brasil).
En este sistema, las empresas proveedoras sitan la fase productiva en

la planta de la empresa cliente; es decir, se introducen dentro de la dis-
tribucin en planta del cliente, con lo que se garantiza una mejor coor-
dinacin, unos mejores ajustes y ms garantas de tener el producto en
el lugar y en el momento en que se necesita.
5.2. Tareas en el consorcio modular
Los proveedores se encargan de producir los componentes en la planta de la

empresa cliente y de montarlos en lo que ser el producto final.
Laempresacliente, una vez el automvil ha sido montado por los proveedo-

res, se encarga de verificarsucalidad, es decir, controla que el producto final
(automvil) cumpla las condiciones de calidad establecidas. Si el automvil
cumple estas condiciones, se retribuye a los proveedores. Si, por el contrario, el
automvil no cumple estos mnimos, el proveedor o los proveedores respon-
sables del error debern encargarse de los gastos que se generen.
La empresa cliente verifica la calidad y gestionaelmontaje, ya que se encarga

de coordinar el montaje del producto final.
La empresa cliente tambin se encarga del diseo. El diseo se lleva a cabo

mediante la ingeniera concurrente, es decir, la empresa cliente se introduce en
el proceso productivo de los proveedores, para alcanzar las mximas sinergias
posibles y el mximo ajuste a las necesidades de cada cliente.
En resumen, lo que se lleva a cabo es disear simultneamente las acti-

vidades de diseo de los productos y los procesos de fabricacin.
5.3. Beneficios para la empresa cliente
Este nuevo sistema presenta unos beneficios para la empresa cliente muy evi-
dentes, no slo en cuanto a la calidad y a los ajustes productivos, sino que
tambin se obtienen ventajas financieras.
La empresa cliente no paga a los proveedores hasta que el automvil

est totalmente montado. Este hecho supone que la empresa cliente
posee los recursos financieros durante el mximo tiempo posible, con
lo que obtiene ms rendimiento.
6. La negociacin
6.1. Qu es la negociacin?
"La negociacin profesional es el medio a travs del cual un comprador y un vendedor,

usando un sistema de comunicacin especializado, el regateo comercial, alcanzan un
acuerdo sobre las modalidades de un contrato, que debe reflejar un cierto equilibrio entre
los intereses de ambas partes".
Bloom,H.(1984). Principles and techniques of negotiation. Nueva York: National Associa-

tion
"Negociar es superar intereses contradictorios mediante una accin concertada."
LeBail,C.(1989). La negociacin de compra (pg. 17). Bilbao: Ediciones Deusto SA.
6.2. La decisin de negociar
Antes de iniciar el proceso de negociacin, se debe decidir si hay que negociar

o no. Segn Claude Le Bail (1989), resulta necesario negociar en los siguientes
casos:
1) Cuando se trata de un producto piloto. Contenido

2) Cuando se plantea la cuestin de hacer o de encargar que se haga. complementario
3) Cuando el producto en cuestin resulta nico o muy sofisticado, o cuan- LeBail,C. (1989). La negocia-
do la experiencia de compra o la informacin sobre los costes son insufi- cin de compra (pg. 23). Bil-
bao: Ediciones Deusto SA.
cientes.
4) Cuando los precios de la competencia son muy parecidos.
5) Cuando ninguna oferta resulta satisfactoria.
6) Cuando el comprador o el vendedor desean modificar un acuerdo previo.
6.3. Fases de la negociacin
Si se decide que hay que negociar, resulta de gran importancia conocer todas
las fases por las que pasar el proceso de negociacin.
De acuerdo con el mismo autor (Le Bail), podemos distinguir tres fases
fundamentales:
Preparacin
Sesin de negociacin
Seguimiento de la negociacin
Las caractersticas y los objetivos ms importantes de cada una de estas fases

son los siguientes:
a) Preparacin. El objetivo principal es acumularinformacin sobre la ne-

cesidad y sobre el producto o servicio para satisfacerla, sobre el proveedor,
la competencia, etc. Con esta informacin, el comprador puede conocer
los puntos fuertes y dbiles propios y los del vendedor.
En esta fase tambin resulta muy importante que el comprador establezca
los objetivos de la negociacin, as como los lindares de estos objetivos,
fuera de los cuales no debe estar dispuesto a aceptar ninguna propuesta.
b) Sesin de negociacin. En esta fase, despus de las frmulas de cortesa

habituales, se tiene la oportunidad de recoger informacin muy valiosa
para la negociacin. A continuacin, se entra en la fase de las argumenta-
ciones y, finalmente, se efectanlasconcesionesysefirmaelacuerdo.
c) Seguimiento de la negociacin. Una vez se consigue el acuerdo, hay que

llevar a cabo su seguimiento, para comprobar si se realiza o no loacorda-
do.
6.4. Las variables bsicas en un proceso de negociacin
Las variables bsicas en un proceso de negociacin son las siguientes:
a) Elpoder (el poder relativo entre las partes).
b) Eltiempo (el tiempo del que dispone cada una de las partes para nego-
ciar; por ejemplo, cuanto ms tiempo se tiene, mayor resulta el margen
de maniobra).
c) Lainformacin (cualquier tipo de informacin: sobre el producto que es

objeto de la negociacin, sobre la otra parte negociadora, etc.).
6.5. La actitud de un negociador
Segn Le Bail, existen dos actitudes bsicas:
Actitud de cooperacin en la que el negociador da prioridad a los si-

guientes aspectos:
El inters comn.
La circulacin de la informacin.
La veracidad de la informacin.
El espritu de conciliacin.
La confianza.
La argumentacin de buena fe.
El juego de influencia.
Actituddecompeticin en la que el negociador da prioridad a los siguien-

tes aspectos:
El inters propio.
La retencin de la informacin.
La orientacin de la informacin.
La intransigencia.
La desconfianza.
La argumentacin engaosa.
El ejercicio del poder.
7. La gestin de stocks
7.1. Qu es un stock?
Unstockoinventario es una reserva (de elementos tangibles e intangibles)

que no se usa y que tiene valor econmico. A pesar de esta definicin, se acep-
ta una concepcin ms delimitada del trmino, que considera que los stocks
estn formados por los materiales con valor econmico que en un cierto mo-
mento se encuentran en alguna parte del sistema productivo.
En los servicios, a diferencia de lo que sucede en el caso de los bienes, la

produccin y el consumo tienen lugar simultneamente y, por lo tanto, no
se pueden almacenar. Pero hay que sealar que para prestar estos servicios, a
veces son necesarios algunos tipos de materiales que s se pueden almacenar.
7.2. Son necesarios los stocks?
En los ltimos aos se ha difundido la idea de que los stocks resultan innece-
sarios e, incluso, que resultan perniciosos. Esta idea es la que ha conducido a
muchas personas a defenderloscerostocks.
Esta idea no es del todo correcta, ya que sedebenefectuar algunas matiza-

ciones:
Los stocks nosonsiempre necesarios; segn las circunstancias lo sern o no.

Adems, para cada conjunto de circunstancias se da un nivel de stocks ade-
cuado.
Un nivel elevado de stocks ocultaproblemasproductivos que hacen que sea

necesario mantenerlo para evitar interrupciones en el sistema productivo. Por
ejemplo, si se dan problemas de falta de calidad se mantendrn stocks para
enfrentarse a los problemas que derivan de la no-calidad; si se producen retra-
sos en los suministros de los proveedores se mantienen stocks de los compo-
nentes o materiales que suministran los proveedores para evitar un paro del
sistema productivo por falta de materiales, etc.
Si aplicsemos la teora de los cero stocks estrictamente, conseguiramos que

apareciesen de golpe todos estos problemas, con lo que, probablemente, pro-
vocaramos un caos enorme.
Por lo tanto, lo que hay que hacer es reducir gradualmente el nivel de

stocks y resolver los problemas que van apareciendo.
Se dan casos en los que los stocks juegan un papel importante; por ejemplo,
en el caso de la demanda estacional, los stocks se acumulan durante el periodo
en que se consume poco para satisfacer la demanda posterior.
En resumen, la principal funcin de los stocks es servir de instrumento

de regulacin de toda la cadena logstica, con la finalidad de conseguir
un flujo de materiales continuo.
7.3. Qu funciones tienen los stocks?
Segn las funciones que tienen podemos hablar de diferentes tipos de stocks:
Stocksdeciclo. En el sistema productivo, para conseguir un flujo ininte-

rrumpido entre dos procesos consecutivos que producen y consumen a un
ritmo diferente es necesario mantener un stock. La funcin de este stock
es debilitarelvnculoentrelosdossistemas para alcanzar una mayor
flexibilidad.
Stocksestacionales. La funcin de estos stocks es equilibrarydistribuir

laproduccin en el tiempo, aunque la demanda se concentre en un pe-
riodo del ao determinado.
Stocksdeseguridad. Antes de definir este tipo de stocks, resulta necesario

definir el concepto de ruptura de stock. La rupturadestock se produce
cuando se necesita un artculo concreto y ste no se encuentra disponible.
Por ejemplo, las averas en los equipos, el retraso en el plazo de entrega de
los proveedores, etc. pueden ser causas de una ruptura de stock. El stock de
seguridad es el stock del que disponen las empresas para evitar la ruptura
de stock.
Stocksdetrnsito. Se trata de los stocks que sirven deenlaceentre las

diferentes fases de un proceso productivo.
7.4. Qu se almacena?
En los sistemas productivos existen diferentes tipos de bienes o materiales para

fabricar los productos finales:
Materias primas. Se trata de los artculos que la empresa compra a los pro-
veedores externos.
Componentes. Son artculos que la empresa compra a los proveedores ex-

ternos, pero que, a diferencia de los anteriores, se incorporan directamente
a operaciones de ensamblaje sin efectuar en ellos ninguna transformacin.
Obra en curso. Se trata de los materiales que experimentan transformacio-

nes o que se introducen entre dos procesos consecutivos y sirven de enlace
entre uno y otro.
Productos semielaborados. Se trata de artculos que ya han pasado por al-

guna operacin de produccin, pero que todava no estn a punto para la
venta. La diferencia entre la obra en curso y los productos semielaborados
es que los primeros se introducen en el proceso de fabricacin, mientras
que los segundos se pueden introducir tanto en el proceso de fabricacin,
como en el almacn.
Productos acabados. Son los artculos finales destinados a satisfacer la de-

manda final del consumidor.
Subproductos. Muy a menudo, junto con la obtencin de los productos

acabados que constituyen el objetivo del sistema productivo, se obtienen
otros productos acabados accesorios o secundarios.
Recambios y suministros. Son materiales que se necesitan en el proceso

productivo, pero que no se incorporan de una manera directa al producto.
Envases y embalajes. Se trata de elementos que se utilizan para que el trans-

porte del producto se lleve a cabo en las condiciones adecuadas.
7.5. Gestin de los stocks
Consiste en organizar,planificarycontrolarel conjunto de stocks que per-

tenecen a una empresa.
El principal objetivo de la gestin de los stocks es establecer un equilibrio entre

la calidad del servicio y los costes que se derivan de la posesin de los stocks.
Las cuestiones bsicas de la gestin de stocks son las siguientes:
1) La frecuencia con la que se deben emitir las rdenes.

2) El momento en que se deben emitir.
3) La cantidad de rdenes que hay que emitir.
7.6. Es posible controlar siempre los stocks?
Resulta muy difcil controlar el nivel de stocks. Porque tanto la entrada (por
ejemplo, los suministros de los proveedores), como la salida (la demanda del
mercado) de los artculos se hallan sometidas a fluctuaciones que no se pueden
prever.
7.7. Rotacin y cobertura de los stocks
La rotacin hace referencia a la media de veces al ao que se renueva un art-

culo en el almacn. Por ejemplo, una rotacin de 20 significa que la media de
renovacin de este artculo es de 20 veces al ao.
El numerador y el denominador se deben valorar al mismo precio.
Lacobertura nos indica los das que se atiende la venta prevista con la can-
tidad media del stock.
El numerador y el denominador se deben valorar al mismo precio.
Unejemplo
Si la rotacin es de 20, la cobertura es:
(1/20) * 360 das = 18 das o (1/20) * 12 meses = 0,6 meses

7.8. Qu factores intervienen en la gestin de los stocks?
Los factores que influyen en el estado de los stocks se deben tener en cuenta
a la hora de obtener un modelo que responda a las cuestiones bsicas de la
gestin de los stocks.
Los factores que intervienen en el nivel de stocks son los siguientes:
Demanda. Hay que tener en cuenta las diferentes caractersticas que pue-
de presentar. Por ejemplo, si la demanda es discontinua, discreta y depen-
diente, los mtodos clsicos para gestionar los stocks (como la frmula de
Wilson) no son los ms adecuados; para una demanda con estas caracte-
rsticas resulta ms apropiado utilizar el sistema MRP.
Costes. Existen diferentes tipos de costes:

Costedeadquisicin: se trata del coste que se produce cada vez que
se emite un pedido. Este tipo de coste presenta dos partes: el coste de
lanzamiento o de emisin, que es fijo (impresos, telfono, fax, etc.), y
el coste variable de adquisicin, que se trata del valor de la orden emitida
(valor unitario del artculo * nmero de artculos).
Costedeposesin: este coste est formado por todos los conceptos

de coste que soporta la empresa por el hecho de mantener stocks (vi-
gilancia, mantenimiento del almacn, etc.).
Coste por pedido insatisfecho: coste generado por el hecho de no

satisfacer la demanda.
Sistemadeinformacin. Revisa las existencias, lo que permite conocer

los niveles de stock disponibles en un momento determinado. Existen de
dos tipos:
Sistemaderevisincontinua: con este sistema, se sabe el nivel de
stocks en todo momento.
Sistema de revisin peridica: slo se dispone de informacin del

nivel de stocks en momentos muy concretos y separados por un lapso
de tiempo, que se conoce como periodo de revisin (T).
Plazos. Los plazos entre los que se emiten las rdenes y se recibe el material
constituyen uno de los aspectos ms importantes que hay que considerar
en la gestin de los stocks. Nos referimos al plazo de entrega (E) y al de
reaprovisionamiento (R).
Plazodeentrega: se trata del tiempo que transcurre entre la deteccin
de la necesidad de realizar un pedido (o una operacin) y el instante en
el que el material correspondiente se encuentra a punto para su uso o
consumo. En este plazo se incluyen los tiempos de preparacin de los
impresos de los pedidos, el envo, la recepcin por los proveedores, la
preparacin de los pedidos por los proveedores, el trnsito del pedido

desde la fbrica o el almacn del proveedor, la recepcin en la fbrica
del cliente y las preparaciones necesarias para poner los materiales a
disposicin de los operarios que los necesitan.
Plazodereaprovisionamiento: se trata del tiempo en el que la nica

proteccin que presenta el sistema productivo para afrontar una posi-
ble ruptura de stocks es la posicin de stock.
Mtodos de aprovisionamiento. Un mtodo de reaprovisionamiento

consiste en aplicar sistemticamente una poltica de gestin de stocks con el
apoyo de un sistema de informacin o revisin.
Una poltica de gestin de stocks consiste en definir:
Cundo hay que solicitar el material.

La cantidad de material que se debe pedir.
Contenido
Segn la AECOC, dimensionar el stock de un artculo es determinar las complementario
variables que lo regularn. Estas variables son la cantidad de reaprovi-
AECOC (1993). Manual de lo-
sionamiento, el punto de pedido y el stock de seguridad. gstica para la distribucin co-
mercial (pg. 135). Madrid:
Editorial Ibergrficas SA.
Losmtodosdeaprovisionamiento que tradicionalmente ms se han utili-

zado son los siguientes:
Mtododelpuntodepedidoconrevisincontinua. Consiste en emitir

una orden de tamao fijo Q cada vez que la posicin de stock resulta in-
ferior a s unidades.
Mtododeaprovisionamientoperidicoconrevisinperidica. Con
este mtodo se lleva a cabo una revisin en determinados momentos se-
parados por un lapso de tiempo constante, que se denomina periodo de
revisin. Despus de cada uno de estos momentos de revisin se lanza una
orden de pedido, cuya cantidad es la diferencia entre la cobertura que se

ha establecido (S) y la posicin de stock detectada.
7.9. Sistemas de reposicin
Segn la AECOC, existen los siguientes sistemas de reposicin: Contenido

complementario
Sistemasdereposicinsimple. Las decisiones no se toman segn ningn AECOC (1993). Manual de lo-
sistema de previsin. As, por ejemplo, se da la regladeunoporuno, que gstica para la distribucin co-
mercial. Madrid: Editorial Iber-
consiste en pedir una unidad cuando sale otra. grficas SA.
Sistemasquecomportanunaprevisinimplcita. Estos sistemas presupo-

nen un comportamiento de la demanda que, generalmente, resulta constante.
Otros sistemas de previsin. Existen los sistemas de previsin de la de-

manda, cuyo objetivo es dar informacin sobre la cantidad de productos que
pedirn los clientes y en el momento en que los pedirn.
7.10. El lote econmico de Harris-Wilson
Lashiptesis en las que se basa este modelo son las siguientes:
a) El horizonte que afecta a la gestin de stocks es ilimitado; el proceso, por

lo tanto, contina de forma indefinida.
b) La demanda es continua, conocida y homognea en el tiempo; segn este

concepto, se supone que la tasa de consumo es D unidades/ao.
c) El plazo de entrega, L, es constante y conocido.
d) No se aceptan rupturas de stock.
e) El coste variable de adquisicin resulta constante, CA u. m./unidad.
f) La entrada del lote en el sistema es instantnea cuando ha transcurrido el

plazo de entrega.
g) Se considera un coste de lanzamiento de CL u. m./pedido y un coste de

posesin de stock igual a CP u. m./unidad.
h) El lote tendr siempre el mismo tamao, para que los parmetros del mo-
delo sean constantes.
Lo que resulta ms econmico, en estas condiciones, es que entre un lote en

el sistema en el momento en que el nivel de stocks es cero. Este hecho supone
que la orden de lanzamiento se debe emitir en el momento en que el nivel de
stock es suficiente para enfrentarse a la demanda durante el plazo de entrega.
Este nivel de stock se denomina puntodepedidos.
Elpuntodepedidos se calcula de la siguiente manera:
s=D*L
Q es el volumen de cada pedido.
El nmero de pedidos que hay que hacer durante un ao para satisfacer la

demanda anual, la frecuenciadereaprovisionamiento (N), ser:
N=D/Q
La inversa de N es el tiempo que transcurre entre dos entradas al sistema o

el tiempo que el sistema tarda en alcanzar el mismo nivel de stock desde un
estado concreto; se trata, en definitiva, del tiempo de un ciclo que se repite a
lo largo del horizonte de gestin. Este tiempo se denomina tiempodeciclo
deaprovisionamiento (TC).
El loteeconmico es el lote asociado a los mnimos costes relacionados con

los stocks, es decir, se trata del lote que minimiza la funcin de coste total anual
de stock.
Para calcular este lote, primero debemos saber cul es la funcin que debemos
minimizar. El coste anual total de stocks est formado por los siguientes costes:
a) Coste anual de lanzamiento: KL=CL*N=CL*D/Qu.m./ao
b) Coste anual variable de adquisicin: KA=CA*Du.m./ao
c) Coste anual de posesin de stock: KP=CP*Q/2u.m./ao

El coste anual total ser K=KL+KA+KP
Pero, segn el modelo que nos ocupa, el coste anual variable de adquisicin
KA no depende ni del tamao del lote ni de las fechas en que se emiten las
rdenes; por esta razn, para hallar el lote que minimiza esta funcin de costes
totales, prescindiremos de este coste.
K=KL+KP=CL*D/Q+CP*Q/2u.m./ao
Para minimizar la funcin debemos derivar respecto de Q e igualar a cero:

dK/dQ=-CL*D/Q2+CP/2=0
FrmuladelloteeconmicoodeHarris-Wilson
7.11. Los descuentos
Generalmente, se realizan descuentos por grandes volmenes de compras y,

por lo tanto, estos descuentos se deben tener en cuenta a la hora de calcular
el lote econmico.
Dado que el coste de adquisicin vara segn el volumen, en este caso s hay
que considerar el coste variable de adquisicin.
Actividades
1. La cervecera Gutenmorgen tiene una demanda de cerveza prcticamente constante que

el encargado del establecimiento estima en unos 250.000 litros al ao. Adquiere el producto
directamente de la empresa TAMM Bier, a la que emite regularmente un pedido de volumen
constante todos los jueves.
Si sabis que la formulacin y la recepcin de cada pedido (independientemente de la canti-

dad solicitada) tiene un coste de 1.000 u. m. y que el coste medio de posesin es de 5 u. m.
por litro y ao, determinad si resulta adecuada la decisin de aprovisionamiento semanal o
si, por el contrario, esta decisin se debera modificar. Justificad la respuesta argumentndola
en trminos de costes.
Solucin
Los datos de los que disponemos son los siguientes:

D = 250.000 l/ ao
PE = 1.000 u. m./pedido
PP = 5 u. m./l y ao
Tc = 7 das (cada jueves)
En primer lugar debemos hallar cul sera el tiempo de ciclo de aprovisionamiento ptimo:
La frecuencia de reaprovisionamiento sera:
Y, por lo tanto,
Esto significa que es mejor reaprovisionarse cada dos semanas, y no semanalmente como
lo hace la cervecera. Para comprobarlo en trminos de costes, efectuamos los siguientes
clculos:
Si nos aprovisionamos cada 14 das:
KE = PE * N = 1.000 * 25 = 25.000 u. m./ao
K = KE + KP = 25.000 + 25.000 = 50.000 u. m./ao

Si lo continuamos haciendo semanalmente:
KE = PE * N = 1.000 * 52 = 52.000 u. m./ao
K = KE + KP = 52.000 + 12.020 = 64.020 u. m./ao

Como podis ver, la opcin anterior resultaba ms econmica.
2. Una tienda de material fotogrfico intenta mejorar la gestin de los stocks. Sabe que tiene
un consumo anual de carretes de fotos de 2.000 unidades, que compra a un precio medio
unitario de 300 u.m.
El coste anual que le supone efectuar 10 pedidos por ao (telfono, facturas...) asciende a
15.000 u.m. El coste de oportunidad del dinero es del 12% anual.
Un nuevo vendedor en la zona intenta convencer al dueo de la tienda para que realice los
pedidos de ms de 400 carretes, para los cuales le ofrece un descuento del 4%.
a) Le interesa aceptar la oferta del vendedor? Por qu?
b) Si el vendedor le garantiza que puede entregar los pedidos en 48 horas y la tienda abre
308 das al ao, cul debera ser el punto de pedido?
Solucin
Los datos de los que disponemos son los siguientes:

D = 2.000 carretes/ao
PA inicial = 300 u.m./carrete
PA con descuento = 288 u.m./carrete
N = 10 pedidos/ao
KE = 15.000 u.m./10 pedidos
i = 12%
Le interesa la oferta, ya que el coste total es inferior.
3. La empresa Bonsa se dedica a importar desde Alemania mquinas automticas de refrescos

y a venderlas en Barcelona, zona de la que tiene la exclusiva de distribucin.
Durante este ao prev, segn datos histricos y teniendo en cuenta las expectativas de cre-
cimiento, una demanda anual cercana a las 1.200 unidades.
Sabe que cada pedido presenta un coste de 487.500 u.m., que la tasa de mantenimiento del
inventario es de un 10% y que el precio de cada mquina actualmente es de 95.000 u.m.
a) Si utiliza un sistema de reaprovisionamiento por fechas fijas, cul ser el tiempo de ciclo
de aprovisionamiento ptimo? Cuntos pedidos servir este ao?
b) Bonsa pensaba en reaprovisionarse cada 3 meses en lotes de 300 mquinas, pero ha reci-
bido la siguiente oferta de precios del proveedor segn la cantidad del pedido:
Cantidad Precio
100 105.000
Cantidad Precio
300 100.000
600 95.000
Solucin
a)
Esto significa que el tiempo del ciclo de aprovisionamiento es de 90 das.

b)
K2 (300) = 1.950.000 + 120.000.000 + 1.500.000 = 123.450.000 u.m.

K3 (600) = 975.000 + 114.000.000 + 2.850.000 = 117.825.000 u.m.
La mejor opcin consiste en comprar lotes de 600 unidades.

XX08 B0087 00187-2

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Aprovisionamiento

Rosa Colom Perales

2. Coste integral de los aprovisionamientos y la gestin de

3. La figura del proveedor y las alianzas con otros

7.5. Gestin de los stocks ................................................................ 24

1.1. Aprovisionar y comprar

Aprovisionar consiste en la funcin dirigida a poner a disposicin de la empresa

Aprovisionar comporta prever las necesidades, planificarlas en el tiem-

1.2. Fases de la funcin de compras

La funcin de compras se inicia cuando la empresa debebuscarenelexterior

Segn la AECOC, las fases de este proceso son las siguientes:

b) Realizar los controles cuantitativo y cualitativo de los productos que

1.3. Los principios en los que se debe basar la funcin de

Todas las actividades orientadas a la compra de bienes y servicios se deben

1) Organizacin. El servicio de compras debe estar bien organizado. Cada Contenido

losobjetivosylasresponsabilidades. AECOC (1993). Manual de lo-

3) Control. Se debe establecer un sistema de control para contrastar que se

1.4. Los objetivos de la funcin de compras

Los principales objetivos de la funcin de compras son los siguientes:

1) Conseguir los mnimos costes de adquisicin. Contenido

3) Mantener la continuidad del aprovisionamiento. AECOC (1993). Manual de lo-

1.5. Tipos de compras

Si clasificamos las compras por las motivacionesolascausas que generan las

Porpuntodepedido. Este tipo de compra se basa en la gestintecnifi-

Porprograma. Este tipo de compra se basa en el conocimiento exacto que

Pedidoabierto. Este sistema de aprovisionamiento se utiliza cuando se

Pedidounitario. En este caso, se determina la cantidad exacta de artcu-

Especulativa. Se trata de situaciones en las que las cantidades necesarias

1.6. Unidad de compra, de entrega, de almacenamiento y de

En muchos casos, la cantidad de un artculo que hay que adquirir se establece

En este sentido, resulta muy importante distinguir diferentes tipos de unida-

Unidaddecompra. Se trata de la unidad en la que se ha expresado gene-

Unidaddeentrega. Se refiere a las diferentes formas y volmenes en que

Unidaddealmacenamiento. Es la unidad que responde a las necesidades

Unidaddetransporte. Consiste en la unidad completa de transporte en

2. Coste integral de los aprovisionamientos y la

2.1. Los componentes del coste integral de los

El coste de los aprovisionamientos no est formado slo por el precio que

1) Costedepedido: incluye la peticin, la reclamacin, la recepcin, el con-

2) Costedeadquisicin: muy a menudo incluye el precio.

6) Ahorrofinanciero: determinado por el pago en el momento de la compra

7) Costedeutilizacin: se trata del coste de adecuar los materiales que re-

3. La figura del proveedor y las alianzas con otros

3.1. Tipos de proveedores

Colaborador. Adems de los puntos anteriores, se valora en l la capacidad

Cofabricante. Se trata de casi un socio. Adems de presentar las caractersticas

3.2. Un proveedor o varios proveedores?

Ventajas e inconvenientes de tener un solo proveedor para un solo artculo

Aumenta el volumen por proveedor. El suministro no resulta completamente segu-

Los inconvenientes anteriores sepuedenreducir mediante las siguientes ac-

1) Manteniendo una buena relacin con los proveedores.

2) Seleccionando adecuadamente al proveedor, teniendo en cuenta los pun-

3) Proporcionando asistencia tcnica al proveedor, ayudando a la formacin

Ventajas e inconvenientes de tener varios proveedores para un mismo artculo

El suministro resulta ms seguro. Se ignoran las economas de escala.

Se reduce el coste. Cada proveedor tiene un volumen pequeo de negocio

Aparecen ms problemas de gestin.

3.3. Gestin de los aprovisionamientos en el enfoque tradicional

Por este motivo, la gestin de los aprovisionamientos debe proteger el funcio-

1) Integrarseverticalmente con los proveedores all donde los mecanismos

2) Promover unanegociacinentreempresascompetidoras all donde el

En el enfoque tradicional, la variable clave que determina la seleccin de los

Larelacinproveedor-cliente se establece a cortoplazo y la consecucin de