El cuadro de mando integral (CMI)
Una herramienta til tambin para el pequeo
y mediano comercio
EQUIPO DE SDV CONSULTORES (*)
E
l cuadro de mando integral (CMI)
es una herramienta que proporcio-
na los mecanismos necesarios pa-
ra alinear la organizacin de la empresa
a su estrategia. Esto se consigue porque
permite realizar una revisin permanen-
te de los objetivos estratgicos en fun-
cin de los resultados que se van obte-
niendo en el desarrollo de la actividad.
La arquitectura del CMI se basa en el en-
foque metodolgico que se expone en el
grfico n 1.
Entre las necesidades de gestin a las
que da respuesta el CMI, se incluyen las
siguientes:
Integrar los indicadores cuantitativos
y cualitativos
Es un hecho generalmente aceptado
que la orientacin al cliente, la implica-
cin del personal en los resultados de la
empresa y la calidad de servicio entre
otros, son factores crticos para el xito
del comercio minorista. Tradicionalmen-
te, los indicadores cualitativos estaban
desvinculados de los indicadores econ-
micos y financieros habitualmente utili-
zados para el seguimiento de la activi-
dad. El CMI integra los indicadores
cuantitativos y cualitativos, eliminando
las duplicidades y asegurando que el
conjunto de indicadores de la actividad
son homogneos y fiables.
Proporcionar informacin concisa, fia-
ble y a tiempo, a un menor coste
El acceso del comercio minorista a las
nuevas tecnologas de informacin le ha
dotado de medios que le proporcionan la
prctica totalidad de los datos relativos
a su empresa. En la mayora de los ca-
sos, la informacin de gestin no se ob-
tiene directamente. Generar indicadores
para la toma de decisiones requiere ela-
borar y tratar los datos provenientes de
los sistemas de informacin; lo que su-
pone un coste para las empresas.
El CMI aporta informacin de gestin
integrada a un menor coste. Ello es posi-
ble, ya que esta herramienta permite in-
Distribucin y Consumo 178
40 MARZO-ABRIL 2003
tegrar la informacin clave para la ges-
tin, sin necesidad de que sta tenga
que elaborarse repetitivamente a partir
de un volumen importante de datos. Uti-
liza, por tanto, una fuente nica de da-
tos, lo que garantiza la fiabilidad de la in-
formacin que se obtiene y elimina la ne-
cesidad de conciliaciones.
Proporcionar y homogeneizar los indi-
cadores de la empresa como negocio
y los de la actividad de la empresa.
En el CMI se concatenan los resulta-
dos de la actividad de la empresa incor-
porando los efectos de las acciones de
mejora con los resultados de la empre-
sa como negocio. Esto permite evaluar
el avance en el grado de cumplimento de
los objetivos, tanto a corto como a largo
plazo.
(*) Equipo de SDV Consultores.
En la elaboracin de este artculo han
participado: IRATXE BERRIOZABAL,
NAGORE GARMENDIA y VILMA QUIONES.
 El cuadro de mando integral (CMI)

GRFICO N 1
ENFOQUE DE LA METODOLOGA PARA GENERAR UN CMI

PLAN OBJETIVOS DESPLIEGUE

ESTRATGICO ESTRATGICOS DE OBJETIVOS

PLAN
DE GESTIN

OBJETIVOS PROCESOS CLAVE PARA

POR REA EL ALCANCE DE OBJETIVOS
CUADRO
DE MANDO
INTEGRAL
INDICADORES
CLAVE POR REA PLANES DE MEJORA

EL CMI COMO HERRAMIENTA DE

GESTIN AL COMERCIO MINORISTA CUADRO N 1

El CMI puede adaptarse para atender a PENETRACIN DE LAS HERRAMIENTAS VERSUS SATISFACCIN
la necesidad creciente del comercio mi- GENERADA
norista de alinear su actividad a la estra-
tegia, como un elemento clave para el MUESTRA INTERNACIONAL DE DIRECTIVOS. 2000
logro de sus objetivos. Sus creadores, HERRAMIENTAS Y TCNICAS % DE LA MUESTRA QUE SATISFACCIN
Kaplan y Norton, basan el desarrollo del DE GESTIN UTILIZ LA HERRAMIENTA (ESCALA 1 A 5)
CMI en cinco principios: 1. PLAN ESTRATGICO 76 4,06
1. Traducir la estrategia a trminos
2. DEFINICIN DE MISIN Y VISIN 70 3,94
operativos. Consiste en tomar los objeti-
3. BENCHMARKING 69 3,89
vos estratgicos como punto de partida
y gua para definir cmo debemos reali- 4. OUTSOURCING 63 3,80

zar la actividad. Para ello el modelo pre- 5. ENCUESTA DE SATISFACCIN AL CLIENTE 60 3,91
senta una herramienta, el Mapa Estra- 6. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO 55 3,78
tgico (1), en el que los objetivos de la
7. ALIANZAS ESTRATGICAS Y COOPERACIN 53 3,74
actividad se jerarquizan, agrupan e inte-

rrelacionan para asegurar su coherencia
con los objetivos estratgicos y/o del 14. CUADRO DE MANDO INTEGRAL 36 3,96

plan de gestin.
2. Alinear la actividad diaria del comer-
cio a la estrategia, lo que implica organi-
zar los medios y las directrices a seguir
para alcanzar los objetivos. Es decir, tra-
ducir los objetivos a largo en objetivos a
corto y muy corto plazo, para poder si-
tuar los resultados de la actividad diaria
con respecto a los objetivos a corto y a
largo plazo.
3. Hacer que todos los miembros de la
organizacin participen en la estrategia
supone comunicar e informar regular-
mente sobre el avance que se est con-
siguiendo con respecto a los objetivos;
como consecuencia del trabajo que cada
FUENTE: Elaboracin propia a partir de SPRI (2001), pgs. 52 y 53.
miembro de la organizacin desempea.
El cuadro de mando propone una herra-
mienta, la gestin visual, que, apoyada
por reuniones operativas, asegura la
transmisin de la informacin y la partici-
pacin en la gestin.
4. Hacer de la estrategia un proceso
continuo. Esto se consigue desplegando
los objetivos a largo plazo en objetivos
operativos a corto y muy corto plazo, y
concatenando los indicadores a todos
los niveles. De esta forma, el seguimien-
to y control de las desviaciones y la
puesta en marcha de acciones de mejo-
ra incorpora los objetivos a largo plazo.
5. Promocionar el cambio mediante el
liderazgo. La implantacin del CMI como
herramienta de gestin lleva implcito
un proceso de cambio. Por su calado, es
necesario contar con un liderazgo slido
y efectivo, capaz de cohesionar una or-
ganizacin inmersa en un proceso de re-
visin continua, en un entorno incierto y
cambiante.
El cuadro n 1 proporciona informacin
sobre el grado de satisfaccin y la exten-

Distribucin y Consumo 178

41 MARZO-ABRIL 2003

CUADRO N 2
PRIORIDAD EN LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS SEGN LA DIMENSIN DE LA EMPRESA
OBJETIVOS CORPORATIVOS
CONSOLIDACIN: SUPERVIVENCIA
CRECIMIENTO (ALTAS TASAS)
RENTABILIDAD A C/P
FUENTE: Sainz de Vicua, J. M. (2003b), pg. 147.
GRFICO N 2
PUNTO DE PARTIDA DEL CMI
ANLISIS DE LA SITUACIN EXTERNA
ANLISIS DE LA SITUACIN INTERNA
CUENTA DE RESULTADOS
PRDIDAS Y ECONMICOS:
GANANCIAS INGRESOS
GASTOS
BENEFICIO
MARGEN
BALANCE RENTABILIDAD
sin del uso de herramientas de gestin.
La poblacin explorada est integrada
por directivos a nivel internacional.
EL DISEO DE UN CMI
PARA LA EMPRESA MINORISTA
Para disear un CMI es necesario esta-
blecer cul es el resultado econmico
de la actividad. Como se refleja en el
grfico n 2, el resultado econmico de
la actividad se obtiene integrando ele-
mentos procedentes de la Cuenta de Re-
sultados y del Balance de la empresa.
De esta forma, es posible evaluar la ren-
tabilidad econmica de la actividad; in-
dependientemente de la situacin patri-
monial y financiera de la empresa.
Los resultados que nos aporta permi-
ten comparar la rentabilidad de la activi-
dad de nuestra empresa con la de otras
empresas del mismo sector (benchmar-
king). Al incorporar estas dos perspecti-
El cuadro de mando integral (CMI)
DIMENSIN DE LA EMPRESA DE DISTRIBUCIN
GRAN EMPRESA DE DISTRIBUCIN EMPRESA DE TAMAO MEDIO
PERVIVENCIA
3 1
1 2
2 3
DIAGNSTICO
RESULTADOS
FINANCIEROS:
GARANTA OBJETIVOS
ENDEUDAMIENTO ESTRATGICOS
SOLVENCIA
REALIZABLE
LIQUIDEZ
vas, se obtiene una referencia para fijar
los objetivos estratgicos, los medios
necesarios para alcanzarlos y los indica-
dores con los que vamos a evaluar el
avance hacia los resultados.
La aplicacin de este enfoque se plas-
ma en el grfico n 3, en el que aparecen
las etapas que conforman el desarrollo
de un CMI y la interrelacin entre ellas.
El marco de referencia en el que se sit-
an las diferentes etapas es el ciclo PD-
CA (Planificar, Desarrollar, Controlar y
Actuar) que establece el proceso me-
diante el cual la gestin de la empresa
se mantiene en una continua revisin de
sus objetivos. Cada una de las etapas
que configuran el esquema se explica
ms adelante.
EJEMPLO ILUSTRATIVO DE UN CMI
Los objetivos de una empresa de distri-
bucin comercial sern diferentes segn
Distribucin y Consumo 178
42 MARZO-ABRIL 2003
EMPRESA PEQUEA
VENDERSE
3 1
2 3
1 2
la naturaleza y caractersticas de la em-
presa (mayorista o minorista, dimensin
de la misma, rgimen societario, etc.).
Pues bien, con el fin de aplicar el CMI
a una realidad prxima, hemos elegido
el mismo caso que se ha utilizado en el
artculo sobre el Plan Estratgico que
aparece en este mismo nmero de Dis-
tribucin y Consumo (empresa XYZ). Es-
to es, una pequea y/o mediana empre-
sa (PYME), cuyo rgimen societario y
formato de distribucin es el de una coo-
perativa de consumo y que factura unos
20 millones de euros en sus cuatro pun-
tos de venta.
El primer criterio determinante en la
eleccin de los objetivos estratgicos
fue el concepto de masa crtica (2).
En efecto, en funcin de si la empresa
est o no en masa crtica los objetivos a
fijar varan sustancialmente, tal como
queda recogido en el grfico n 4:
En segundo lugar se aplic el criterio
de la dimensin. De acuerdo con este
criterio, ms relevante en este caso, re-
alizamos la siguiente jerarquizacin de
los principales objetivos estratgicos
(la consolidacin de la empresa, el cre-
cimiento de la facturacin y la rentabili-
dad a corto) que quedan recogidos en el
cuadro n 2:
En coherencia con el cuadro n 2, XYZ
se marc la siguiente prelacin de obje-
tivos estratgicos:
1. Consolidacin de la empresa: pervi-
vencia.
2. Rentabilidad a corto.
3. Crecimiento.
 El cuadro de mando integral (CMI)

GRFICO N 3
ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE UN CMI

LA EMPRESA COMO LA ACTIVIDAD

PLAN ESTRATGICO
NEGOCIO DE LA EMPRESA

OBJETIVOS
OBJETIVOS A C/P
ESTRATGICOS

PLAN DE GESTIN

DEFINIR INDICADORES
4 ETAPA 1 ETAPA
NEGOCIO
ACTUAR PLANIFICAR P OBJETIVOS A MUY C/P
DE LA ACTIVIDAD
A P

D PLAN DE VENTAS
C D
3 ETAPA 2 ETAPA
CONTROLAR DESARROLLAR
INDICADORES DE LOS
C
PARMETROS CLAVE

SEGUIMIENTO Y CONTROL
A
DE LAS NEGOCIACIONES

MEDIDAS
CORRECTORAS

ETAPA DE PLANIFICACIN

EL PROCESO SE INICIA MEDIANTE EL DESPLIEGUE DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS (A LARGO PLAZO)

Y LA TRADUCCIN DE LOS MISMOS EN OBJETIVOS A CORTO PLAZO; A PARTIR DE LOS CUALES SE
ELABORA EL PLAN DE GESTIN.
P SE DEFINEN LOS INDICADORES QUE PERMITIRN HACER UN SEGUIMIENTO DEL AVANCE HACIA LOS
OBJETIVOS DEL PLAN DE GESTIN.

ETAPA DE DESARROLLO

EL PLAN DE VENTAS SIRVE PARA ENGARZAR LA PLANIFICACIN A CORTO PLAZO CON EL MUY CORTO
PLAZO. EN L SE ESTABLECER LA TRAYECTORIA QUE ES NECESARIO SEGUIR PARA EL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS A CORTO PLAZO MARCADOS EN EL PLAN DE GESTIN.
D EL AVANCE EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS A MUY CORTO PLAZO SE HAR A TRAVS DE LOS
INDICADORES DE LOS PARMETROS CLAVE DE LA ACTIVIDAD. STOS PERMITEN HACER UN SEGUIMIENTO
DEL GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LO PREVISTO EN EL PLAN DE VENTAS Y, CONSECUENTEMENTE, EN
EL PLAN DE GESTIN.

ETAPAS DE CONTROL Y ACTUACIN

LOS INDICADORES CUMPLEN LA MISIN DE GENERAR INFORMACIN A CORTO PLAZO, PARA MEJORAR
C LA CAPACIDAD DE REACCIN Y LA PUESTA EN MARCHA DE LAS ACCIONES NECESARIAS PARA CORREGIR
LAS DESVIACIONES QUE SE GENEREN.
EN EL CASO DE DESVIACIONES NEGATIVAS, SE REDUCE EL TIEMPO EN QUE STAS DETERIORAN LOS
RESULTADOS DE LA ACTIVIDAD. CUANDO SE TRATA DE DESVIACIONES POSITIVAS, EL SEGUIMIENTO
A FAVORECE EL QUE SE INCORPORE AL RESULTADO EL EFECTO BENEFICIOSO DE LAS MISMAS.

Distribucin y Consumo 178

43 MARZO-ABRIL 2003

GRFICO N 4
CRITERIOS PARA LA FIJACIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
ESTAMOS EN NO
OBJETIVO: % FACTURACIN >
MASA
% TCM
CRTICA?
S MEJORAR LA
EXISTE
CORRELACIN + S
OBJETIVO: % FACTURACIN >
ENTRE PARTICIP. COMPETENCIA MS DIRECTA
Y R A L/P?
NO
OBJETIVO:
RENTABILIDAD A C/P
FUENTE: Sainz de Vicua. J. M. (2003b), pg. 150.
Otro elemento determinante en nues-
tro caso fue la naturaleza societaria de
XYZ. En efecto, al tratarse de una coope-
rativa de consumo y en coherencia con
su misin, XYZ busca la proteccin de
los consumidores (precios ventajosos a
socios, servicios aadidos, informacin,
etc.) ms que altas tasas de rentabilidad.
En consecuencia, XYZ se fij los si-
guientes objetivos estratgicos:
Pervivir en el sector con la mxima
independencia posible.
Eficacia y rentabilidad de la empresa.
Este objetivo exige la adopcin de herra-
mientas de gestin que permitan profe-
sionalizarse y equipararse a las dems
empresas del sector.
Crecimiento: crecer alrededor de un
4% anual, con el fin de conseguir la ren-
tabilidad deseada a corto plazo.
Orientacin al cliente: ofrecer de for-
ma competitiva aquellos productos y
servicios que se demanden en cada mo-
mento. Ello supone conseguir que la sa-
tisfaccin de los clientes sea uno de los
valores fundamentales de la firma.
Mimar a los clientes: los socios recibi-
rn un trato diferenciado por parte de la
empresa, dada su relevancia.
El cuadro de mando integral (CMI)
OBJETIVO:
POSICIN
COMPETITIVA
Integrar a los trabajadores en los obje-
tivos de la empresa: se facilitar a las
personas la formacin necesaria para
desempear su trabajo de forma satis-
factoria.
A estos objetivos propios de XYZ se
aadieron los objetivos que todo peque-
o y mediano comercio se debe marcar
a nivel colectivo (3):
Dejar de perder cuota de mercado e in-
tentar recuperar a largo plazo parte de
la cuota perdida.
Reducir la alta tasa de mortalidad que
actualmente padecen.
Cambiar la imagen actual de precios
altos y alejamiento de la demanda del
consumidor moderno.
Contribuir a la generacin de riqueza
que persiguen las ciudades en las que
estn ubicadas.
Por tanto, teniendo en cuenta todos
los criterios arriba citados y los objeti-
vos que de ellos se derivaban, se hizo el
correspondiente despliegue de objetivos
de XYZ como PYME de distribucin mi-
norista: cuadro n 3.
El despliegue de objetivos consiste en
desglosar los objetivos estratgicos de la
empresa, definir las estrategias que, de-
Distribucin y Consumo 178
44 MARZO-ABRIL 2003
sarrolladas adecuadamente, facilitarn
su consecucin e identificar el conjunto
de indicadores que vamos a utilizar para
el seguimiento y control de la gestin. La
aplicacin de esta herramienta persigue,
por tanto, asegurar el cumplimiento de
los objetivos estratgicos de XYZ.
La interpretacin del cuadro n 3 se
hara de la siguiente forma: el objetivo
estratgico pervivencia, por ejemplo,
consistir en mantener la mxima inde-
pendencia posible y sobrevivir con nive-
les razonables de rentabilidad. XYZ
abordar las estrategias recogidas en el
cuadro (control sobre los activos de la
empresa, alianzas estratgicas e im-
plantacin de herramientas de gestin)
y medir los resultados obtenidos en ca-
da periodo a travs de los indicadores
Ratio de autonoma, Rentabilidad so-
bre los fondos propios y Evolucin de
la rentabilidad sobre ventas.
Los indicadores recogidos en el cua-
dro n 3 pueden ser tratados de forma
muy diversa (programas informticos
como el Omicron Balancescorecard de-
sarrollado para Microsoft Navision At-
tain, mapas estratgicos como los que
propugnan Norton y Kaplan, etc.). Dada
la dimensin de XYZ, creemos que el
sistema debe ser lo ms sencillo y sinp-
tico posible, por lo que nos decantamos
por confeccionar un Mapa de indicado-
res. Esta herramienta (elaborada a par-
tir del mapa estratgico de Kaplan y Nor-
ton) permite ordenar y jerarquizar los in-
dicadores de manera que, mediante una
lectura ascendente, se puedan visuali-
zar los indicadores que miden el grado
de consecucin de cada uno de los obje-
 El cuadro de mando integral (CMI)
CUADRO N 3
DESPLIEGUE DE LOS OBJETIVOS DE XYZ COMO PYME DE DISTRIBUCIN MINORISTA
OBJETIVOS ESTRATGICOS
PERVIVENCIA INDEPENDENCIA.
SUPERVIVENCIA CON NIVELES
RAZONABLES DE RENTABILIDAD.
EFICACIA Y PROFESIONALIZACIN.
RENTABILIDAD INCREMENTAR EL MARGEN.
REDUCIR LOS COSTES.
INCREMENTAR LA RENTABILIDAD.
CUMPLIMIENTO DE PLAZOS.
TRATAR DE GARANTIZAR PRECIOS
COMPETITIVOS A CLIENTES.
A NIVEL INDIVIDUAL (EMPRESA XYZ)
CRECIMIENTO INCREMENTAR LA FACTURACIN.
CONSEGUIR UN TICKET MEDIO MAYOR.
AUMENTAR EL NMERO DE CLIENTES Y
SOCIOS.
ORIENTACIN PROPORCIONAR UN TRATO
AL CLIENTE Y DIFERENCIADO A LOS "SEGMENTOS
MIMAR AL ESTRATGICOS"4.
CLIENTE ADAPTAR LA OFERTA A LA DEMANDA
DEL MERCADO.
AUMENTAR LA NOTORIEDAD.
AUMENTAR LA SATISFACCIN GLOBAL
DE LA CLIENTELA.
FIDELIZAR MS A LOS CLIENTES
ACTUALES.
RECUPERAR SOCIOS "PERDIDOS".
INTEGRACIN FORMAR AL PERSONAL.
TRABAJADORES CONOCER Y COMPARTIR LOS
OBJETIVOS DE LA EMPRESA.
MOTIVAR AL PERSONAL Y CONSEGUIR
SU SATISFACCIN.
(PEQ. Y MED. COMERCIO)
MEJORAR LA RECUPERAR LA CUOTA DE MERCADO
A NIVEL COLECTIVO
POSICIN PERDIDA.
COMPETITIVA REDUCIR LA TASA DE MORTALIDAD DEL
DEL PEQUEO PEQUEO Y MEDIANO COMERCIO.
Y MEDIANO CAMBIAR LA IMAGEN ACTUAL.
COMERCIO CONTRIBUIR A LA GENERACIN DE
RIQUEZA DE LAS CIUDADES.
tivos fijados en cada una de las perspec- y la manera en que contribuye a la con-
tivas desde las que se contempla el ma- secucin de la visin (4) de la empresa.
pa (financiera, de cliente, de procesos El grfico n 5 ilustra el Mapa de indi-
internos y de aprendizaje y crecimiento) cadores de la empresa XYZ. Son bsi-
Distribucin y Consumo 178
ESTRATEGIAS
CONTROL SOBRE LOS ACTIVOS DE LA
EMPRESA.
ALIANZAS ESTRATGICAS, SI FUERA
NECESARIO.
IMPLANTACIN DE HERRAMIENTAS DE
GESTIN.
IMPLANTACIN DE HERRAMIENTAS DE
GESTIN.
USO DE LAS TECNOLOGAS DE
INFORMACIN Y COMUNICACIN
(TICS).
DEFINIR UN PROCEDIMIENTO DE
GESTIN DE STOCKS, PRODUCTOS
DEFECTUOSOS, ETC.
SEGMENTACIN DEL MERCADO.
AUMENTO DE LA CAPACIDAD DE VENTA:
FRANJA HORARIA, ESTRUCTURA Y
FLEXIBILIDAD.
PROMOCIONES ("VENTA CRUZADA").
MERCHANDISING.
SEGMENTACIN DEL MERCADO Y
CLIENTES.
ESTUDIO DE MERCADO, ADECUADO A
LOS MEDIOS DE LA EMPRESA.
PUBLICIDAD: SPONSORIZACIN, ETC.
CUESTIONARIOS PARA MEDIR LA
SATISFACCIN.
PROGRAMAS DE FIDELIZACIN:
TARJETAS, PUNTOS...
POTENCIAR LA COMUNICACIN CON EL
CLIENTE: MARKETING DIRECTO.
CURSOS DE FORMACIN.
REUNIONES INTERNAS.
POTENCIAR EL USO DE LAS TICS PARA
LA COMUNICACIN E INFORMACIN.
DEFINIR PROCEDIMIENTOS PARA LA
MOTIVACIN E INVOLUCRACIN DEL
PERSONAL.
PARTICIPACIN ACTIVA DEL PERSONAL
EN LA GESTIN.
ASOCIACIONISMO PARA DESARROLLAR
ESTRATEGIAS CONJUNTAS.
ESTUDIO DE IMAGEN.
NEGOCIACIN CON LA
ADMINISTRACIN: FRANJAS HORARIAS,
PEATONALIZACIN, CONCESIN DE
PARKINGS, ETC.
camente dos los pasos que se han segui-
do a la hora de confeccionar este mapa:
Fijar la estructura sobre la que se
plasmarn los objetivos e indicadores de
45 MARZO-ABRIL 2003
INDICADORES
RATIO AUTONOMA = FONDOS
PROPIOS / FONDOS AJENOS.
RENTABILIDAD SOBRE LOS
FONDOS PROPIOS (ROE).
EVOLUCIN DE LA RENTABILIDAD
SOBRE VENTAS = BENEFICIO
BRUTO EXPLOTACIN / VENTAS.
EVOLUCIN DE LOS COSTES.
EVOLUCIN DEL MARGEN Y LA
RENTABILIDAD SOBRE VENTAS.
PRECIO XYZ/ PRECIO
COMPETIDOR "MS BARATO".
EVOLUCIN DE LA FACTURACIN.
EVOLUCIN DEL VALOR DEL
TICKET MEDIO.
CRECIMIENTO DE VENTAS /
CRECIMIENTO DEL N DE
CLIENTES.
CRECIMIENTO DEL N DE SOCIOS.
POR SEGMENTO:
EVOLUCIN VALOR TICKET MEDIO.
CLIENTES NUEVOS / CLIENTES
PERDIDOS.
PUNTUACIN OBTENIDA EN LOS
CUESTIONARIOS.
EVOLUCIN DE LAS VENTAS POR
HORA DE TRABAJO.
EVOLUCIN DE LAS VENTAS /
PRESUPUESTO DESTINADO A LAS
TICS.
N DE PROPUESTAS DE MEJORA
POR EMPLEADO.
EVOLUCIN DE LA CUOTA DE
MERCADO GLOBAL DEL PEQUEO
Y MEDIANO COMERCIO.
N DE NUEVOS COMERCIOS
CREADOS / N DE COMERCIOS
CERRADOS.
APORTACIN DEL PEQUEO Y
MEDIANO COMERCIO A LA RIQUEZA
GENERADA EN LA CIUDAD.
 El cuadro de mando integral (CMI)

GRFICO N 5
MAPAS DE INDICADORES DE LA EMPRESA XYZ

VISIN DE LA EMPRESA XYZ: SER, EN EL SECTOR DE LA DISTRIBUCIN COMERCIAL AL DETALLE, UNA EMPRESA DE REFERENCIA
POR MANTENER SU INDEPENDENCIA Y CONSEGUIR SER UNA EMPRESA COMPETITIVA Y GENERADORA DE VALOR PARA
SUS SOCIOS Y CLIENTES FINALES

PERVIVENCIA: INDEPENDENCIA Y RENTABILIDAD

PERSPECTIVA
FINANCIERA

RATIO AUTONOMA = FONDOS RENTABILIDAD SOBRE LOS FONDOS EVOLUCIN RENTABILIDAD SOBRE VENTAS =
PROPIOS/FONDOS AJENOS PROPIOS (ROE) B BRUTO EXPLOTACIN/VENTAS

CRECIMIENTO: FACTURACIN

EVOLUCIN FACTURACIN EVOLUCIN VALOR TICKET MEDIO CRECIMIENTO VENTAS / CRECIMIENTO N

CLIENTES / CRECIMIENTO N SOCIOS

ORIENTACIN AL CLIENTE Y MIMAR A LOS CLIENTES: SEGMENTACIN, SATISFACCIN Y FIDELIZACIN

PERSPECTIVA
DEL CLIENTE

POR SEGMENTO:
{ EVOLUCIN VALOR TICKET MEDIO
CLIENTES NUEVOS / CLIENTES PERDIDOS
PUNTUACIN OBTENIDA EN LOS CUESTIONARIOS

EFICACIA Y RENTABILIDAD: PROFESIONALIZACIN Y COMPETITIVADAD

PERSPECTIVA
INTERNA

PRECIO XYZ / PRECIO COMPETIDOR MS BARATO

EVOLUCIN COSTES (COSTES DE INTERMEDIACIN, COSTES TOTALES)
EVOLUCIN MARGEN Y RENTABILIDAD SOBRE VENTAS

INTEGRACIN TRABAJADORES
DE APRENDIZAJE Y
PERSPECTIVA

CRECIMIENTO

COMPETENCIAS ESENCIALES MEDIOS ESTRATGICOS CONDICIONES PARA LA ACCIN

EVOLUCIN VENTAS POR EVOLUCIN VENTAS / N DE PROPUESTAS

HORA DE TRABAJO PRESUPUESTO DESTINADO A LAS TICS DE MEJORA POR EMPLEADO

la empresa: es necesario conocer la vi-
sin de la empresa y la posicin que ocu-
par en el mapa cada una de las pers-
pectivas. A partir de la visin (ver grfi-
co n 5) y los objetivos estratgicos de
XYZ (ver cuadro n 3) se obtiene el or-
den de las perspectivas. Es decir, par-
tiendo de un aprendizaje y crecimiento
(perspectiva de aprendizaje y crecimien-
to) y un correcto funcionamiento de los
procesos internos (perspectiva interna),
XYZ podr garantizar el cumplimiento de
los objetivos englobados dentro de la
perspectiva del cliente que, a su vez,
permitir alcanzar los objetivos de creci-
miento y pervivencia fijados (perspecti-
va financiera).
Completar el mapa con los objetivos e
indicadores definidos en el despliegue:
consiste en ubicar los objetivos estrat-
gicos genricos de la empresa y los in-
dicadores en las perspectivas a las que
correspondan. Las flechas indican cmo
la consecucin de los objetivos de una
perspectiva (por ejemplo, integracin de
los trabajadores, eficacia y rentabilidad,
orientacin al cliente y mimar al cliente)
contribuye a alcanzar los objetivos de
otras perspectivas (por ejemplo, creci-
miento y pervivencia). Vemos cmo tam-

Distribucin y Consumo 178

46 MARZO-ABRIL 2003
 El cuadro de mando integral (CMI)

GRFICO N 6
MAPA DE INDICADORES DEL PEQUEO Y MEDIANO COMERCIO

VISIN DEL PEQUEO Y MEDIANO COMERCIO: RECUPERAR SU POSICIN DE LDER EN EL SECTOR

DE LA DISTRIBUCIN COMERCIAL AL DETALLE Y CONTRIBUIR AL CRECIMIENTO Y DESARROLLO
DE LA CIUDAD EN LA QUE SE ENCUENTRA UBICADO

MEJORAR LA POSICIN COMPETITIVA DEL PEQUEO Y MEDIANO COMERCIO

EVOLUCIN DE LA CUOTA DE MERCADO GLOBAL DEL PEQUEO Y MEDIANO COMERCIO

EVOLUCIN DEL RATIO NUEVOS COMERCIOS CREADOS / NMERO DE COMERCIOS CREADOS
APORTACIN DEL PEQUEO Y MEDIANO COMERCIO A LA RIQUEZA GENERADA EN LA CIUDAD

COMERCIO XYZ COMERCIO 2 COMERCIO N

El grfico n 6 muestra la manera en

bin existe una relacin causa-efecto en-
tre los indicadores. A modo de ejemplo, la
evolucin positiva en las ventas por
hora de trabajo podr facilitar una mejo-
ra en el ratio precio XYZ/precio compe-
tidor "ms barato", lo que, a su vez, po-
dr derivarse en unos resultados ms po-
sitivos en los cuestionarios, un posible
incremento de la facturacin y, finalmen-
te, una mejora sustancial en la rentabili-
dad sobre las ventas de la empresa.
Aunque no se hizo en este caso, hu-
biera sido conveniente completar el ma-
pa de indicadores de XYZ con el que se-
ra deseable existiera por ser un peque-
o y mediano comercio. De esta forma,
de los indicadores colectivos plasmados
en el cuadro n 3 se podra derivar el ma-
pa de indicadores que exponemos en el
grfico n 6.
que cada uno de los comercios que for-
man parte de este colectivo contribuye
al objetivo estratgico (mejorar la posi-
cin competitiva del pequeo y mediano
comercio) y visin (recuperar su posi-
cin de lder en el sector de distribucin
al detalle y contribuir al crecimiento y
desarrollo de la ciudad en la que se en-
cuentra ubicado) que tienen en comn.
CONCLUSIN
El pequeo y mediano comercio se en-
cuentra en una fase difcil en la que tan-
to la fuerte competencia como la cre-
ciente exigencia del mercado le estn
obligando a adaptar su oferta y a profe-
sionalizar su gestin en mayor medida.
En este contexto, el uso del CMI le pro-
porciona la oportunidad de acceder a
una herramienta de gestin clave para
lograr subsistir en el mercado con tasas
de rentabilidad adecuadas.
En la medida en que el CMI est con-
cebido para asegurar el control de los pa-
rmetros clave de la actividad desde la
ptica de los objetivos estratgicos de la
empresa, su implantacin asegura la co-
herencia entre los factores internos y ex-
ternos de la empresa.
La visin de conjunto que el CMI pro-
porciona al gestor del comercio minoris-
ta le aportar los elementos clave cuan-
titativos y cualitativos, as como inter-
nos y externos para la toma de decisio-
nes. El CMI es, por tanto, una herramien-
ta til tambin para el pequeo y media-
no comercio.
EQUIPO DE SDV CONSULTORES
En la elaboracin de este artculo han
participado: IRATXE BERRIOZABAL,
NAGORE GARMENDIA y VILMA QUIONES.

Distribucin y Consumo 178

48 MARZO-ABRIL 2003
 El cuadro de mando integral (CMI)

NOTAS

(1) Mapa estratgico: arquitectura estratgica que describe la estrate-

gia. Este mapa contiene, en abscisas, las perspectivas desde las que se
contempla la empresa (las habituales son la financiera, la de cliente, la
de los procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento) y, en ordena-
das, los temas estratgicos (receta que permite a la empresa en cada
caso combinar los recursos intangibles como son las habilidades, tec-
nologas y el clima organizacional- con los procesos internos, para lograr
resultados tangibles deseados). Las principales fortalezas de esta herra-
mienta son, en primer lugar, que comunica claramente los resultados
deseados por la organizacin y las hiptesis de cmo se pueden alcan-
zar esos resultados y, en segundo lugar, que posibilita a todos los miem-
bros de la organizacin entender la estrategia e identificar cmo puede
contribuir al alinearse a la estrategia.
(2) Masa crtica: Aplicado al mundo empresarial hace referencia a la di-
mensin que necesitan tener una actividad o una empresa para adquirir
el estado deseado. Si el trmino se utiliza al hablar de objetivos de mar-
keting para una empresa de distribucin, hace referencia a la cuota de
mercado necesaria para que se pueda considerar asentada/segura/con-
solidada en el sector. Sainz de Vicua, J.M (2001), pg. 287.
(3) Ver Sainz de Vicua, J.M (2000), pgs. 80 y 81.
(4) Visin: expresin verbal y concisa de la imagen grfica que deseamos
para la empresa en el futuro, que sirve para marcar en el presente el
rumbo que debe seguir dicha organizacin. En otras palabras, la visin
es un objetivo ambicioso que hay que perseguir.

BIBLIOGRAFA

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