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Administracin I

ionales P OFASR
R
Rosemary Mndez de Herrera
Edgar Leonel Martnez
lvaro Estuardo Gutirrez Gamboa

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C i e n cias E c d de

PRIMERA EDICIN. Prohibida la


c u lt a

reproduccin total o parcial de esta


obra, por cualquier medio mecnico o
Fa

electrnico, sin autorizacin del editor.


Presentacin c c i n
I nt ro d u

El presente Cuaderno de Trabajo tiene un doble valor como estrategia educativa: es el producto
de cinco aos de experiencia e investigacin con las Carpetas de Estudio, las cuales nos han
dejado valiosas lecciones educativas y, por otra parte, recoge los esfuerzos de la URL, la
Direccin General de Campus y Sedes, as como del Programa de Fortalecimiento Acadmico
de Campus y Sedes Regionales PROFASR-, por dar cumplimiento a los objetivos estratgicos
del quinquenio 2006-2010 relacionados con la urgencia de desarrollar en nuestros estudiantes
la capacidad de generar conocimiento, cultura, sociedad e historia a travs de la influencia
positiva de los valores. Todo lo anterior se ha canalizado mediante la participacin decisiva de
las autoridades del Proyecto URL-KFW Proyecto de desarrollo cofinanciado por la Repblica
Federal de Alemania-, quienes han confiado y considerado importante el apoyo a las carreras de
fin de semana mediante la produccin de estos materiales.

Las nuevas corrientes pedaggicas y psicoeducativas basadas en el constructivismo apuntan


hacia lograr que el acto educativo con personas adultas sea un espacio de participacin activa
por parte del estudiante. Es decir, cientficamente se afirma que el estudiante aprende ms en
la medida que dicho proceso est basado en la actividad y en la utilizacin de ms sentidos al
aprender. De esa forma, todo estudiante es el verdadero actor de su proceso de aprendizaje, en
la medida que ponga en prctica lo que tericamente va conociendo.

Por otra parte, el desarrollo del trabajo autnomo del estudiante, mediante la tutora adecuada
de la persona facilitadora del aprendizaje, le lleva a dominar los procesos de autoformacin y
autorregulacin que le permitirn ser un aprendiz independiente a lo largo de su vida, a tomar
decisiones asertivas, con criterio. Ya no se puede concebir una educacin universitaria basada
exclusivamente en la magistralidad y en el saber del docente; se hace necesario brindarle todas
las posibilidades al estudiante para su autoformacin mediante el material adecuado y el apoyo
necesario.

Este Cuaderno de Trabajo es producto del esfuerzo y dedicacin de los compiladores y del equipo
de PROFASR (edicin, diagramacin, produccin), quienes han invertido tiempo y energas para
ofrecer a los estudiantes un material gil y dinmico, que oriente en mejor forma el aprendizaje
activo mediante ejercicios, casos y problemas, y as lograr el desarrollo de habilidades, destrezas,
ii conocimientos y actitudes profesionales dentro de la modalidad del plan fin de semana.

Confiamos en que el esfuerzo sea bien recibido y nos permita ir desarrollando todo un sistema
semipresencial basado en una de las caractersticas ms importantes de la educacin jesuita,
como lo es la adecuacin al tiempo, a las circunstancias y a las necesidades de quien se est
formando.

Armando Najarro Arriola


Director, PROFASR-URL
i a nt e
t u d
Pa l a br a s a l es

Est usted consciente en qu universidad est formndose?


El contexto en el que se desarrolla y crece nuestra Universidad como una institucin de la
Compaa de Jess SJ-, es rico en aportes educativos. Eso nos brinda un norte orientador para iii
dirigir nuestro aprendizaje basado en las experiencias acumuladas desde hace 460 aos. Los
primeros colegios y universidades jesuitas tuvieron el sello distintivo de la espiritualidad que los
primeros sacerdotes aprendieron de San Ignacio de Loyola. Mucho de ello se ha ido adecuando
y ha llegado a nuestros das bajo las formas de normas psicoeducativas o cualidades que se
pretenden desarrollar en nuestras instituciones.

Las conoce usted? Est consciente de ellas? Djenos presentrselas:


- Conocerse a s mismo, ser y tener disciplina, es fundamental.
- Observar la propia experiencia y la de otras personas.
- Confiar en la Gua de Dios y su presencia en nuestras vidas.
- Respeto a la razn y al intelecto como herramientas para descubrir la verdad.
- Habilidad para discernir el camino correcto.
- Conviccin de que los talentos y los conocimientos son dones para ayudar a las dems
personas.
- Flexibilidad y pragmatismo en la resolucin de problemas.
- Ambicin de un corazn grande y el deseo de encontrar la obra del Creador en todas las
cosas.

Por supuesto, para alcanzar estas cualidades hoy igual que ayer siguen siendo fundamentales
para triunfar en la vida-, es necesario desarrollar tres caractersticas a lo largo del proceso
educativo, a saber:

1. Ser atento/a
En nuestro medio se usa la expresin ser chispudo/a para nombrar a alguien como listo o
lista. Eso significa ser o estar atento para aprender, estar presto/a y dispuesto/a, organizando su
experiencia previa y la desarrollada en clase. El aprendizaje comienza prestando atencin y esto
implica observar, interrogarse uno mismo, responder, escribir, subrayar, seguir instrucciones y
todo aquello que el docente va indicando. Ser atento pues, es prestar atencin y es una forma
de empezar a aprender.

2. Ser reflexivo/a
Es decir, entender la experiencia que se va ganando en un curso y mediante ella, hacer un anlisis
de los descubrimientos y ordenar la experiencia y su significado para cada uno de nosotros. No
se trata solamente de experimentar cosas porque uno puede pasarse la vida experimentando
cosas buenas, malas o peligrosas, sin aprender nada. Es necesario introyectar dichas experiencias
y prever el futuro al cual nos pueden llevar. Descubrir que al aprender somos ms libres, eso es
ser reflexivo y la reflexin nos permite usar la inteligencia que el Creador nos ha dado para
entender lo que vivimos, lo que nos pasa y descubrir un significado para todo ello.
3. Ser prctico/a y compasivo/a
Todo lo aprendido es para actuar. Es necesario aprender a ver el mundo que nos rodea, nuestra
realidad, nuestras comunidad y familia, y preguntarnos: cmo debemos actuar en este mundo
para hacerlo mejor, ms justo y humano. No se puede ser una persona ni un profesional ntegro
sin ser solidarios con los dems, especialmente con los ms necesitados/as. Ordenar todo lo
aprendido y ofrecer al servicio de una vida mejor para los dems es un rasgo distintivo de nuestro
sistema educativo.

Sugerencias acerca de este material


Este material pretende promover el aprendizaje activo y consciente del currculo de la carrera
universitaria que usted est cursando. Busca que usted se haga lder de su propia formacin,
de su propia responsabilidad para la misin que forja a travs de sus propios estudios, pero
tambin a travs de su crecimiento integral como ser humano.

Logros esperados
Se pretende que el uso de este material y seguimiento de la modalidad semipresencial permita
el desarrollo de las competencias que se forman en un plan presencial de clase diaria-,
ms otras propias de la autoformacin, lo cual constituye un plus adicionado al perfil del
profesional en proceso de formacin.

Con qu? Cmo?


A todos los estudiantes se les recomienda tener tiempos de estudio tranquilo en privado,
estudio particular y quieto para mejor y ms largamente entender las cosas tratadas (San
Ignacio de Loyola). Es decir, se requiere la profundizacin en los temas mediante el estudio
adecuado de muchos autores que brindan al estudiante distintos puntos de vista para ayudarlo
a elaborar su propio criterio y, a su vez, el estudio personal le permitir la profundizacin
respectiva.

Con este Cuaderno de Trabajo, el estudiante ampliar su visin sobre la asignatura a travs de la
resolucin de casos y creacin de un texto paralelo el cual es un recurso pedaggico primordial
para sistematizar el trabajo propio de cada asignatura. Puede contener la recopilacin de todos
los trabajos realizados durante el semestre, los elementos auxiliares encontrados a travs de
investigacin bibliogrfica o en lnea, informacin adicional que usted considere importante para
aportar al curso, etc.

Adems, existen otros insumos como son las experiencias personales, de los compaeros y
compaeras, materiales impresos, as como la lectura e investigacin en lnea o bibliogrfica.
Es muy til que usted como estudiante exponga lo que sabe, sus experiencias propias y las
iv comparta con el resto del aula, y a su vez, estar dispuesto a escuchar otros puntos de vista sobre
lo estudiado en clase. Es una forma cooperativa de aprender.

Recomendaciones

La dosificacin del curso es de aproximadamente 20 sbados, los cuales incluirn tiempos


dedicados a la evaluacin, de manera que el facilitador incluya un cronograma bsicamente
con actividades presenciales las bsicas aparecen en la separata o carpeta de estudio- y las
actividades semipresenciales las prepara el facilitador para corroborar aquellas, por ejemplo
mediante comprobaciones de lectura, debates, paneles, dinmicas varias relacionadas con el
contenido, etc.
Para que usted pueda visualizar e identificar cada una de los puntos a desarrollar en su Cuaderno
de Trabajo, le presentamos a continuacin el modelo y estructura de este material:

MODELO/ESTRUCTURA DEL

CUADERNO DE TRABAJO

1 Cartula general
INICIO

Introduccin
Palabras al estudiante
Sugerencias acerca de este material

2
Cartula
Descripcin
Objetivos
Breve listado de contenidos
Casos
GUA

Actividades/Ejercicios
Resumen/esquemas
Autoevaluacin
Glosario
Lecturas complementarias
Bibliografas y webgrafa

3
CIERRE

Evaluacin del Cuaderno de Trabajo


3

De acuerdo con lo anterior, y tomando en cuenta que la resolucin de casos es parte fundamental
en el desarrollo de trabajo de su Cuaderno, le proponemos que para actuar exitosamente este
material, tenga en cuenta lo siguiente:

Pautas de trabajo con el caso

Estimado estudiante: Antes de iniciar su trabajo con los casos, le damos las siguientes orientaciones
para un mejor rendimiento. Tenga en cuenta que en las primeras sesiones de clase, usted como
estudiante debe informarse y en caso de duda plantear a su facilitador lo que es el mtodo de
casos para entender la esencia del mismo.

1. Leer detenidamente las notas pedaggicas que estn al lado de cada caso, ya que
stas le indicarn el tipo de trabajo que realizar identificando as cada caso y su nivel
vi de dificultad.

2. Leer con atencin y pausadamente el caso, para adquirir una idea general. Eso le
ayudar a conocer previamente de qu se tratar el trabajo, as como establecer qu
conocimientos previos requiere para resolver los casos.

3. Luego volverlo a leer tomando en cuenta las indicaciones pedaggicas.

4. Le recomendamos tener una libreta o cuaderno donde vaya anotando sus ideas,
dudas, interrogantes sobre cada caso ledo, esto le servir para una resolucin ms
acertada.
5. Lea detenidamente las preguntas que presenta el caso.

6. No se conforme con responder slo las preguntas, trate, en la medida de lo posible


de completar o ampliar el caso a travs de: buscar ejemplos vividos, en artculos de
revistas especializadas, los peridicos son magnficas fuentes para estudio de casos,
recurrir a la historia universal o nacional, buscar en sitios de Internet, etc.

7. Los casos propuestos deben ser resueltos salvo otra indicacin-, primero, en forma
personal y tomarlos como un reto. Posteriormente, se puede pasar a una etapa de
vii
grupo pequeo cinco personas-, para compartirlos y aprender-ensear a los dems
compaeros/as y finalmente exponerlos en plenario de toda la clase para escuchar,
argumentar, defender o debatir sobre la mejor forma de solucionarla situacin o
caso. En otras palabras, para tener xito con esta metodologa debe usted estar
dispuesto(a) a trabajar fuerte en forma individual y armoniosamente en grupo. Lo
anterior se complementa escuchando atentamente las opiniones de los dems y
respetndolas, aunque en algn momento sean puntos contrarios a lo que usted
piensa. Esto permitir posteriormente poder llegar a consensos sobre las posibles
soluciones de los casos.

8. Debe usted asimismo participar preguntando aspectos que no entienda acerca del
caso o participar ofreciendo sus puntos de vista que ayuden al aprendizaje de todo
el grupo.

Tenga en cuenta que no hay forma nica de hallar la respuesta a un caso. Incluso algunos
podrn tener varias respuestas, exceptuando los de naturaleza matemtica. Pero una vez que
usted considera haber hallado la respuesta, es necesario ver el proceso hacia atrs y ser capaz de
defender su respuesta. En caso esto no sea posible, se debe buscar otra estrategia para llegar
a dicha solucin.

Al resolver cada caso o problema, est usted aprendiendo teoras, hechos y conceptos. Adems,
se genera una serie de valores y actitudes positivas cuidado que tambin pueden generarse
negatividades-, pero esencialmente se aprendern los elementos positivos del actuar de acuerdo
a la tica especfica de la profesin. Es la mejor forma de desarrollar habilidades y destrezas que
le sern muy importantes en su trabajo futuro y en su presente como estudiante.

Tambin le recomendamos:

Lea antes sus ejercicios con mucha atencin. Al mismo tiempo que resuelve sus ejercicios
y los comparte con compaeros/as y con la persona facilitadora del aprendizaje, le dar
buen resultado ir desarrollando su texto paralelo o bien, su bitcora o su portafolio. En todo
caso debe consultar con su docente-facilitador, la estrategia ms conveniente a seguir en el
curso.

Registrar nuevos casos, que usted o sus compaeros hayan expuesto, aportado o discutido
para fundamentar los casos que le presenta su Cuaderno de Trabajo.
Finalmente, aunque no por eso menos importante, se debe reflexionar sobre los aprendizajes
logrados en cada caso. Es la parte que le ayudar a conectar lo que est aprendiendo con la
teora, con las actitudes y valores, entre otros.

El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo sino
para quienes lo hacen.

viii
Gua 1
Edgar Leonel Martnez
Rosemary Mndez de Herrera
n m ic a s y E m p r e s a r i a l e s
de C ie n cias Ec o D ire c c
u lta d i n G
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Administracin I

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Sede
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s PROFASR
Unidad

1 ANTECEDENTES

i p c i n
s c r
A. De
La administracin es una de las actividades humanas ms antiguas e
importantes. Toda organizacin, grande, mediana o pequea necesita de
personas que sepan administrar, toda vez que en ello radica su xito.

En tal sentido, la primera unidad se inicia conociendo aspectos generales


de la administracin, el porqu de la importancia de su estudio y el
carcter de su aplicabilidad; algunas razones a considerar como futuro
gerente/administrador para acceder al mercado laboral y ciertos enfoques
desde los cuales se puede ejercer la actividad gerencial.

B. Objetivos
Al finalizar el estudio de esta unidad usted podr:

Discernir sobre la importancia del estudio de la administracin y


los beneficios de su aplicacin prctica.
Comprender que la actividad gerencial no es de aplicacin
exclusiva a una organizacin o pas especfico sino de carcter
universal.
Destacar el valor de mercado que poseen los gerentes, sobre todo
aquellos que sobresalen como tales.
Describir los diferentes enfoques mediante los cuales se puede
desarrollar la actividad administrativa.

C. Contenidos

Los siguientes contenidos puede ampliarlos en la bibliografa bsica del
curso.

1. Qu es la administracin?

2. Los gerentes y sus funciones administrativas.

3. Roles del gerente.

4. Habilidades de los gerentes.


5. El valor del mercado de los gerentes.

6. Recompensas y desafos del gerente. 

7. Por qu estudiar administracin?

8. Universalidad de la gerencia.

9. Relacin de la administracin con otras ciencias.

D. Casos prcticos
A continuacin se le presentan 3 casos con diferentes niveles de dificultad, lalos atentamente y analcelos.
Al finalizar cada caso encontrar algunas preguntas que lo ayudarn en su anlisis y reflexin.

caso

1
Tipo de trabajo: diagnstico de la situacin.
Nivel de dificultad: introductorio.
Tiempo aproximado para su elaboracin: 30 minutos.

Eficiencia, eficacia, productividad


U N I D A D 1 - An te c e d e nt e s
Lilian Castillo, Gerente de Produccin de una empresa que produce muebles de madera de exportacin,
aprovecha sus habilidades administrativas cuando cumple con su rol interpersonal de lder. Mejor la
calidad y tiempos de entrega de los productos, los niveles de desperdicio de materiales se redujeron de un
20% a un 5% y logr convencer a la Gerencia General y de Mercadeo sobre la capacidad de produccin
de la planta y de su equipo de trabajo para que se tomara la decisin de la expansin de mercados, con el
fin de aprovechar los tratados de libre comercio.

Castillo es Gerente Medio en la jerarqua de la organizacin, ella manifiesta que sin el apoyo incondicional
del Gerente de Lnea y el equipo de produccin no hubiera logrado estos resultados, por lo cual asegura
que coordinar el trabajo con las personas y a travs de ellas es vital para conseguir las metas de la
organizacin.
l cas o
s d e
Anlisi
1. Renase con su equipo de trabajo en clase y analicen esta situacin para determinar la eficiencia y
eficacia de la Gerente de Produccin en la gestin de su departamento.

2. Reflexione sobre la importancia de aprovechar las capacidades del gerente de lnea para lograr con
el equipo de produccin, las metas de productividad.

caso Tipo de trabajo: anlisis de la situacin y aplicacin de la solucin

2
elegida.
Nivel de dificultad: analtico.
Tiempo aproximado para su elaboracin: 3 horas.

Diseos Especiales, S. A.

Antecedentes

Diseos Especiales, S. A. es una empresa guatemalteca que se dedica a la produccin y comercializacin


de artculos de cuero para damas y caballeros, inici operaciones en 1999 y desde entonces, la gerencia
se ha preocupado por definir una estrategia genrica y elaborar planes estratgicos con planes de accin,
enfocados a la consecucin de objetivos e inversiones necesarias a corto y mediano plazo.

La empresa cuenta actualmente con una lnea completa de productos, entre ellos, chumpas, cinchos,
zapatos y carteras. La diferenciacin de los productos se centra en los diseos exclusivos y de calidad, el
mercado que abarca es para los sectores A, B, y C(+), en menor escala.

Para llevar a cabo la gestin empresarial, la empresa est organizada por medio de una junta directiva,
gerente general y gerentes de reas funcionales, dentro de las cuales se destacan las de produccin,
finanzas, mercadeo, administracin y control de calidad. Tambin se cuenta con el apoyo de un gerente
de operaciones quien tiene a su cargo las funciones de compras y manejo de bodegas.

El rea de recursos humanos an se encuentra a cargo del Gerente Administrativo, quien cuenta con un
asistente para estas funciones y una persona ms para elaborar las planillas. El Gerente Administrativo ha
 sugerido a la Gerencia General la creacin de un departamento de recursos humanos, debido a que una
de las estrategias planteadas es la gestin del recurso humano por competencias laborales.

El rea de produccin es muy importante en esta empresa porque es donde se desarrollan propuestas de
innovacin y productividad, es por ello que est a cargo de un gerente, tres supervisores y los operarios
de produccin, empaque y bodega. Debido a que existe un gerente de control de calidad, se utiliza la
autoridad funcional para efectos de elaboracin y evaluacin de indicadores de este tipo

El esfuerzo de mercadeo y ventas se ha enfocado a la lnea de cinchos y zapatos porque ambos representan
el 80% de las ventas y un margen de contribucin mayor a las utilidades.
Situacin actual
Se realiz un proceso de planeacin estratgica en el cual se consideraron premisas de expansin para
aprovechar las oportunidades del DR-CAFTA. De esta planeacin surgieron estrategias administrativas, de
produccin y mercadolgicas; dentro de ellas se puede mencionar la ampliacin de la planta de produccin,
ubicada en el kilmetro 20, carretera al Atlntico; aprovechando el know how y la experiencia de la
empresa en aspectos de eficiencia y eficacia administrativa, lo que le ha permitido lograr una productividad
superior en la industria.

A continuacin se describen los objetivos y estrategias de la empresa.


Objetivos:

Incrementar la rentabilidad a razn de un 15% anual como mnimo.


Posicionar la marca en los tres segmentos de mercado en un plazo de dos aos.

Estrategias:

Ampliar la planta de produccin para producir carteras y cinchos, y utilizar como estrategia administrativa
las Unidades Estratgicas de Negocios.
Utilizar una organizacin empresarial acorde a los objetivos de expansin y rentabilidad.
Realizar la gestin de recursos humanos por competencias laborales.
Diferenciar sus productos y servicios tomando como base la calidad.
Aprovechar las oportunidades de DR-CAFTA para ampliar la produccin y comercializacin de los
productos.

En la gestin de la empresa se han considerado las funciones administrativas de planeacin, organizacin,


direccin y control, las cuales se desarrollan para alcanzar la finalidad de la organizacin. stas se resumen
en el siguiente recuadro.

Funcin de la administracin que consiste en


fijar metas, establecer estrategias y trazar planes
Planeacin
para integrar y coordinar actividades.

Funcin de la administracin que determina qu


tareas hay que hacer, quin las hace, cmo se
Organizacin
U N I D A D 1 - An te c e d e nt e s
agrupan y quin va a rendir cuentas. Tambin se
indica quin y dnde se toman las decisiones.

Funcin de la administracin que consiste


en dirigir y motivar a los empleados para el
Direccin
logro de objetivos. Se encarga tambin del
comportamiento de los empleados.

Funcin de la administracin que consiste en


Control vigilar las actividades para asegurar que se
cumplan como fueron planificadas.
El esquema por funciones describe lo que hacen los gerentes, planean, organizan, dirigen y controlan
cuando administran, aunque no siempre se siga esta secuencia lgica.

e l ca so
i s d
Anlis

Para reflexionar sobre el tema de lo que hacen los gerentes, se solicita que analice el caso y tomando como
base las funciones administrativas, responda lo siguiente:

1. Considera que las funciones administrativas fueron aplicadas de una manera efectiva en el caso?

2. En qu aspectos la empresa ha sido eficaz y eficiente en la gestin empresarial? Ejemplifique.

3. Investigue los roles del gerente en el libro de texto y relacinelos con el caso explicando qu roles se
aplican.

4. Las habilidades administrativas son competencias que los gerentes deben poseer para administrar y
lograr los objetivos corporativos. Indique cules han sido utilizadas en la gestin de Diseos
Especiales, S. A. agrupndolas de acuerdo a las funciones administrativas.

5. Describa las recompensas y desafos de los gerentes en este caso.

caso

3
Tipo de trabajo: diagnstico de la solucin.
Nivel de dificultad: introductorio.
Tiempo aproximado para su elaboracin: 2 horas y 30 minutos.

Relacin de la administracin con otras ciencias

La administracin es una ciencia muy importante, todas las personas en determinada etapa de su vida
tienen que aplicarla. Los profesionales, independientemente de su rea, tienen que administrar, por
ejemplo, los mercadlogos tendrn gente a su cargo que debern coordinar para cumplir con los objetivos
planteados, los economistas tendrn que planificar para poder analizar tendencias econmicas presentes
 y futuras, un poltico tiene que dirigir para poder lograr sus objetivos, todos y cada uno de ellos deben
organizar para poder triunfar. Por esta razn es que todos deberamos estudiar administracin.

En la relacin de la administracin con otras ciencias, encontramos el enfoque sistmico en el cual


podemos observar y analizar cmo la administracin hace uso de las otras ciencias para poder cumplir
con sus funciones principales. Podramos elaborar una amplia lista de las ciencias que se relacionan con
la administracin, pero a continuacin se describir una actividad relacionada con este tema para se
desarrolle con su grupo de trabajo.
e l ca so
i s d
Anlis

Luego de analizar el caso, se le solicita que responda lo siguiente:

1. Investigue cules son las ciencias que se relacionan con la administracin, elabore un cuadro sinptico
con esta informacin y de manera descriptiva explique su aplicabilidad.


d a d es
i
E. Activ

Despus de la lectura y estudio de los contenidos anteriores, se sugiere que realice las siguientes actividades,
las cuales tienen como finalidad ampliar y/o afianzar los elementos principales de esta unidad.

1. En forma individual conteste por qu eligi estudiar una carrera enfocada en las ciencias
econmicas y empresariales. Luego, en equipos de trabajo, empleando la tcnica del dilogo,
cada uno de los integrantes comparta sus razones.

2. Investigue en Internet, en anuncios de prensa o revistas especializadas, sobre los requisitos para
ocupar puestos gerenciales. Presente un trabajo escrito a su catedrtico.

3. Presente a su catedrtico un ejemplo de una situacin en la cual se refleje la eficacia y eficiencia


en actividades administrativas.

4. Lea la obra Las cinco tentaciones de un gerente y presente un resumen a su catedrtico. En


clase se presentar un sociodrama, en donde se dramatizar la situacin abordada en la lectura.
Actuar la escena le permitir colocarse en la situacin, experimentar sentimientos, darse cuenta,
comprender. Al resto del grupo le permitir aprender, comprender observando y analizando lo
ocurrido.
U N I D A D 1 - An te c e d e nt e s

d e gru p o
Activi d a d es
1. Entrevistar a un gerente, director o administrador de una organizacin de importancia o de xito
de su comunidad o regin. Preguntar sobre aspectos tales como: por qu y/o cules fueron los
mritos y competencias gerenciales que lo llevaron a ocupar dicho cargo? En el aula compartan
la informacin con los otros equipos de trabajo.
caso F . R es u m
3 en y esquema

Se puede afirmar que la importancia de la administracin radica en que todos de alguna


manera administramos, la razn es porque vivimos en una civilizacin en la cual el esfuerzo
cooperativo del hombre es la base de la sociedad, por lo tanto, la tarea fundamental de la
administracin es hacer eficiente ese esfuerzo, ya sea en las empresas industriales, comerciales,
de servicios o en cualquier otra actividad humana.

Por ello, el primer motivo para estudiar administracin es que todos tenemos un inters
creado por mejorar la forma en que se administran las organizaciones. El segundo motivo es
la realidad que para la mayora de ustedes, una vez se graden e inicien su vida profesional,
administrarn o sern administrados. Para quienes piensan en una carrera dentro de la
administracin, la comprensin de los procesos administrativos integra la base en la cual
erigir sus habilidades gerenciales.

Adems, si la actividad gerencial es universal, entonces lo que un gerente hace debe ser en
esencia lo mismo, sin importar si se trata de un ejecutivo de alto nivel o un supervisor de bajo
nivel; lo es en un negocio o en una organizacin no lucrativa; en una corporacin de gran
tamao o en una empresa pequea; ubicada en Guatemala, Estados Unidos, Francia, Japn,
o en el interior del pas, por ejemplo: San Juan Chamelco, Soloma, Masagua, El Progreso,
Jutiapa, etc. Desde esta universalidad de la actividad gerencial, siempre debe tenerse presente
que los buenos gerentes pueden hacer maravillas para sus organizaciones y que los malos
gerentes pueden causar el efecto contrario. Los gerentes tienden a estar mejor pagados que
el personal operativo, ya que conforme las responsabilidades y la autoridad de un gerente
crecen, lo mismo ocurre con las compensaciones. Por ello, muchas organizaciones estn
dispuestas a ofrecer paquetes de compensacin muy atractivos para atraer y retener a los
gerentes exitosos.

La administracin influye en todas las fases de las organizaciones modernas. Peter Drucker
hizo nfasis en este punto cuando asever que la administracin eficaz es probablemente
el principal recurso de los pases desarrollados y el recurso ms necesitado de los pases en
vas de desarrollo. En consecuencia, todas las sociedades necesitan administradores con
competencias gerenciales para cumplir con las funciones administrativas de planear, organizar,
dirigir y controlar; asimismo que sean capaces de desempear los distintos roles o categoras
particulares del comportamiento administrativo, stos son los personales, informativos y
 de decisin. No se pueden excluir de este contexto, las habilidades administrativas para
desempear deberes y actividades que caracterizan su trabajo; dentro de ellas se necesitan las
tcnicas de trato de personal y las conceptuales.

Adems de su importancia para la sociedad como un todo, la administracin es vital para


que muchos gerentes se desarrollen como tales, siempre tomando en cuenta los cambios que
repercuten en su trabajo, dentro de ellos los tecnolgicos, de seguridad, de tica empresarial
y los retos de un mundo competitivo.
Funciones administrativas

Implican

El desarrollo de cuatro funciones bsicas que son:

Planeacin Organizacin Direccin Control

Se definen como:

Seleccin de Establecimiento Proceso de Medir y corregir
misin y objetivos, de una estructura influir en las el desempeo
y de las acciones intencional de personas para individual y
para cumplirlos, papeles que los que contribuyan organizacional
requiriendo individuos debern a alcanzar las para asegurar
de la toma de desempear en una metas de la que los
decisiones y varios empresa. organizacin y acontecimientos
cursos de accin. del grupo. se adecuen a los
planes.

? ...

...... G. A
u t o e v a l ua c i n
1. En qu radica la importancia del estudio de la administracin?
2. Por qu se afirma que la actividad gerencial tiene carcter universal?
3. Cules son las razones que hacen que valga la pena alcanzar un puesto gerencial y destacar como
tal?
4. En qu consiste el esquema gerencial de las funciones? U N I D A D 1 - An te c e d e nt e s

5. Cules son los roles de los gerentes segn Mintzberg?


6. Cul es la diferencia en la forma de administrar pequeos locales, empresas nacionales y extranjeras
que operan en el pas?
7. En qu consiste las habilidades administrativas, base para que los gerentes desarrollen su trabajo?
8. Por qu es importante la comprensin de la organizacin?
9. Cmo ayuda la experiencia en la administracin?
10. Con todo lo que ha aprendido hasta ahora, qu percibe sobre la importancia de la administracin?
?
A continuacin se le presentan unas reflexiones finales, anote su respuesta en su cuaderno o texto
paralelo:

En qu puede ayudarme esto que he aprendido?

Qu significa esto para m?

A qu me motiva lo aprendido?

b
A
S
H. Gl os a rio

Administracin: Proceso de disear y mantener Gerente/administrador: Persona que planea,


un ambiente en el que las personas, trabajando en organiza, integra, dirige y controla la asignacin
equipo, alcancen con eficiencia y eficacia metas de recursos humanos, financieros y de informacin
seleccionadas. para lograr los objetivos de la organizacin.

Competencias gerenciales: Conjunto de Gerentes de primera lnea: Jefes de ventas,


conocimientos, destrezas, comportamientos y de seccin o supervisores de produccin,
actitudes que necesita una persona para ser eficiente dependiendo de la empresa, responsables directos
en una amplia gama de labores gerenciales y en de la produccin de bienes y servicios.
diversas organizaciones.
Gerentes intermedios: Jefes de departamento,
Empresa/organizacin: Unidad econmico- gerentes de planta, directores de finanzas,
social en la que se invierten recursos financieros, etc., quienes coordinan las actividades de los
materiales y humanos, los cuales se coordinan con empleados, determinan qu productos o servicios
el fin de producir bienes y proporcionar servicios, ofrecer y decidir cmo comercializarlos entre los
que satisfagan los requerimientos del mercado al clientes u ofrecerlos a sus usuarios.
cual dirige su esfuerzo productivo, generando con
ello beneficios.

10
Unidad
PRESUPUESTO MAESTRO

2 HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN

n
c r i p c i
A. Des
11

En el planteamiento de la teora y de la ciencia de la administracin,


el desarrollo del pensamiento administrativo se remonta hasta la
poca en que las personas intentaron por primera vez lograr metas
mediante el trabajo en grupos, en los cuales los emprendimientos
organizados fueron la base para lograrlos.

En la presente unidad encontrar una variedad de contribuciones


cuyos autores y profesionales han dado como resultado diferentes
enfoques de la administracin y que stos componen una jungla
de teoras en este campo.

B. Objetivos
Concluido el estudio de esta unidad usted podr:

Crear su propia definicin de administracin.

Conocer las diferentes etapas del pensamiento


administrativo.

Reconocer algunas aportaciones recientes al pensamiento


administrativo.
U N I D A D 1 - An te c e d e nt e s
. Describir los diversos enfoques de la administracin, sus
aportaciones y sus limitaciones.

Identificar los enfoques generales de la administracin.

Describir las tendencias y temas actuales de la


administracin.

. Reconocer que la toma de decisiones y el emprendimiento


son habilidades directivas que los gerentes aplican en su
gestin como tales.
C. Contenidos
Los siguientes contenidos puede ampliarlos en la bibliografa bsica del curso.

1. Historia de la administracin.

2. Etapas del pensamiento administrativo.

3. Teoras generales de la administracin.

4. El mtodo cuantitativo.

5. Comportamiento organizacional.

6. Mtodo sistmico.

7. Mtodo de las contingencias.

8. Tendencias y temas actuales de administracin.

9. Habilidades directivas.

10. Toma de decisiones (mtodo de casos).

11. Creatividad.

12. Emprendimiento.

12 D. Casos prcticos
A continuacin se le presentan 4 casos con diferentes niveles de dificultad, lalos atentamente
y analcelos. Al finalizar cada caso encontrar algunas preguntas que lo ayudarn en su anlisis
y reflexin.
caso

1
Tipo de trabajo: identificacin del problema y sus causas.
Nivel de dificultad: analtico.
Tiempo aproximado para su elaboracin: 2 horas con 30 minutos.

Reflexin sobre antecedentes de la administracin

Existe en nuestro medio un dicho que dice que quien no conoce el pasado no tiene futuro, esto quiere
decir, en el aspecto personal, que para comprender el presente y vivir con una proyeccin a futuro, con
el fin de perfilar una visin o plan de vida, es necesario conocer nuestros antecedentes culturales y 13
familiares. En la administracin sucede lo mismo, para comprender las nuevas tendencias administrativas
y generar conocimiento en este campo, con el fin de plantear las futuras tendencias, es necesario hacer un
recorrido por los aportes que distintas culturas han ofrecido en este contexto.

Para iniciar el recorrido se puede afirmar que la administracin ha existido desde el momento en que el
hombre sinti la necesidad de satisfacer sus necesidades, motivo por el cual se vio en la necesidad de
administrar los recursos para subsistir; es por esta razn que los antecedentes histricos de la administracin
son particularmente significativos para comprender su fundamento y principios, base de esta ciencia.

Se puede afirmar, entonces, que la administracin es tan antigua como el hombre, y en la historia de la
humanidad, las personas llevan siglos formando organizaciones formales e informales. Dentro de las
formales, cuyo aporte a la ciencia administrativa ha sido relevante, se encuentran los sumerios, los griegos,
los egipcios, la cultura china y la Iglesia Catlica, entre otros.

cin
En las etapas del desarrollo de la administracin, ha surgido una notable innovacin; eventos y personajes

istra
han marcado su huella en la historia, a continuacin se mencionan algunos aportes.

admin
Los sumerios elaboraron la primera definicin de administracin hace 5000 aos a.C., fueron la primera
civilizacin conocida que registr las operaciones comerciales. Dos mil cuatrocientos aos ms tarde, los
egipcios fueron pioneros en lo que respecta a descentralizacin del mando y las actividades.

Historia de la
El primer concepto reconocido de organizacin fue elaborado por los hebreos cerca de 1491 a.C., mientras
que Nabuconodosor, rey del imperio babilnico, fue el primero en incentivar a sus subordinados mediante
el salario, principalmente a militares y campesinos.

El arte de la guerra fue plasmado en una obra creada en el imperio japons por el comandante Sun Tsu,
primer autor de estrategia militar de la historia; l plante la necesidad de planear, dirigir y controlar,
funciones de uso en mbitos administrativos hasta la fecha.
UNIDAD 2 -

La administracin es concebida como una ciencia y un arte, el militar, historiador y filsofo griego
Jenofonte, plante la idea de que la administracin es un arte separado. Por otro lado, aproximadamente
en 400 a.C., Ciro, el grande de Persia, reconoci la necesidad del enfoque en el campo de las relaciones
humanas y la eficiencia en el trabajo, por medio del estudio de los materiales.

En 1776, el padre de la economa, Adam Smith, public La riqueza de las naciones, libro en el cual
argumenta las ventajas de la divisin y especializacin del trabajo para las organizaciones y la sociedad.
El aporte de Robert Owen se debi a la necesidad de capacitar al personal y mejorar las condiciones de
trabajo.
Todos estos antecedentes sumados a una enormidad de experiencias y postulados formulados con
anterioridad fueron la base de la que partieron los pensadores clsicos de la administracin para desarrollar
su trabajo.

Las pirmides de Egipto, la gran muralla china, las ruinas de Tikal e Iximch son pruebas y ejemplos
vivientes de la existencia de emprendimientos organizados, encabezados por personas que han utilizado
el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de una manera efectiva y eficiente.

e l ca so
i s d
Anlis
Tomando como base las referencias histricas anteriores, resuelva los siguientes ejercicios.

1. Investigue los aportes de las distintas culturas a la administracin y elabore un esquema en el cual
se reflejen las contribuciones en el mbito empresarial.

2. Explique a qu se refieren los autores cuando relacionan emprendimientos organizados con


la aplicacin de funciones administrativas en los acontecimientos de los antecedentes de la
administracin.

3. En el siglo XV, la ciudad de Venecia, Italia, fue un importante centro econmico y comercial.
Explique por qu y cules fueron los principales aportes de este tipo de administracin.

caso

2
Tipo de trabajo: identificacin del problema y sus causas.
Nivel de dificultad: analtico.
Tiempo aproximado para su elaboracin: 2 horas con 30 minutos.

Cadenas de Farmacias (Cafar, S.A)

Antecedentes:

14 Cafar, S.A. es una empresa guatemalteca que naci hace 27 aos en la ciudad de Retalhuleu, iniciando
su primera sucursal con el nombre de Farmacia Salud Integral. En el ao 2000, cambia su razn social
e inicia operaciones Cafar, S.A. siendo este el primer concepto de cadena, es as como estandariza su
imagen corporativa.

Cafar, S.A. se constituy con un capital social de Q.94,736.97, las oficinas administrativas estn ubicadas
en la carretera a San Juan Sacatepquez; lugar a donde se trasladaron en el 2005, debido a la expansin
de los puntos de venta en la ciudad de Guatemala y en otros departamentos. Actualmente la empresa
cuenta con 11 puntos de venta, distribuidos en Mazatenango, Escuintla, Puerto San Jos, Santa Luca
Cotzumalguapa, San Antonio Suchitepquez, Coatepeque y la ciudad capital.
Las principales lneas de productos de la empresa son: medicina popular, medicina tica, genricos,
vitaminas, leches y sueros varios. Como estrategia de mercadeo se est trabajando en una marca privada
de ciertos medicamentos que permitirn a los clientes contar con nuevas opciones de producto a un costo
asequible. Otra de las estrategias es la ampliacin de lneas de productos con el proyecto potencial
Vitaminas, para lo cual se pretende realizar un estudio de mercado y financiero.

Los servicios adicionales que ofrece Cafar son:

Farmacarro: Compras desde la comodidad de su vehculo.


Farmacasa: Servicio a domicilio sin costo adicional para el cliente.
15
Farmaclnica: Consulta mdica y jornadas mdicas gratuitas, en beneficio de la poblacin.
Kiosco rapidito: Lugar en el cual se pueden realizar pagos de agua, energa elctrica y telfono.
Venta de tarjetas de telefona mvil.
Pgina Web: sta permite a los clientes conocer las ofertas, servicios adicionales y apoya en el
proceso de seleccin, especficamente en proporcionar a los usuarios solicitudes de empleo para
que se llenen por este medio. Tambin se cuenta con servicio al cliente por medio de correo
electrnico.

La Gerencia General de Cafar est a cargo de su fundador, Josu Cordn, quien tambin realiza funciones
de mercadeo; por sus mltiples ocupaciones en la Gerencia General y por no tener clara la ventaja de
delegar autoridad para ciertas funciones, asume la responsabilidad total de la empresa.

El apoyo en el rea de finanzas y proyectos especiales, lo obtiene de su hermano Luis Cordn; y para

cin
el rea administrativa se ha contratado a un asistente administrativo, quien se encarga adems de estas
funciones de la gestin de personal, en la cual se llevan a cabo los procesos para 185 empleados.

istra
Entre las funciones de Luis Cordn est la de analizar varias opciones de inversin, actualmente est

admin
analizando dos alternativas de inversin, una en tecnologa de punta, como por ejemplo cambiar todo el
equipo de cmputo, trabajar con cdigos de barra, comprar escner, software para clientes y contabilidad,
y la otra es la inversin en la compra de activos fijos, especficamente la compra de un terreno para
construir las oficinas y bodegas.

Historia de la
A pesar de no contar con planes de formacin especfica de gobernanza corporativa familiar, han logrado
incrementar las ventas desde el 2005, de la siguiente forma: 2006 (Q.107,000.00); 2007 (Q.215,000.00)
y 2008 (Q.230,000.00).

Situacin actual
UNIDAD 2 -
Desde el ao 2003, se ha intentado por parte de don Josu de realizar un proceso formal de planeacin
estratgica y operativa, el cual se vea reflejado en una estructura organizacional que apoye los procesos
generales y especficos de la empresa. Es por esta razn que al realizar un diagnstico preliminar de la
empresa se determinaron las siguientes caractersticas:

La empresa no ha establecido la planeacin estratgica corporativa de manera formal, pero cuenta


con misin y objetivos del negocio.
La direccin no formula adecuadamente objetivos anuales vinculados con la estrategia general.
Existen estrategias por reas funcionales y las polticas por departamento (mercadeo, finanzas,
administracin y proyectos) estn claramente definidas.
En el rea de recursos humanos han existido polticas de capacitacin y desarrollo de personal, y
se han planteado estrategias de optimizacin de competencias laborales de los empleados.
En el rea de ventas existe una rotacin baja de personal, se ofrecen salarios competitivos, horarios
flexibles y cuentan con polticas de una mejor calificacin de los empleados. Esto ha beneficiado
a la empresa para ser competitiva.
Los indicadores de gestin se limitan a los financieros, descuidando los administrativos y de
recursos humanos.

A pesar de las debilidades en la gestin que la empresa manifiesta, tiene la fortaleza de seguir un proceso
sistemtico de desarrollo de nuevos proyectos, dentro de los cuales se encuentra el crecimiento en el
nmero de farmacias, expansin de nuevos mercados geogrficos y la mejora de la competitividad de la
empresa por medio del uso de tecnologa.

l cas o
i s d e
Anlis
Luego de analizar el caso, se le solicita que responda lo siguiente:

1. Explique la utilidad de los principios de la administracin cientfica en este caso.

2. Qu caractersticas y prcticas administrativa relacionadas con las tendencias y temas actuales se


manifiestan en este caso?

3. Elabore un esquema en el cual se represente a la empresa Cafar, S.A. como un sistema.

caso

3
Tipo de trabajo: diagnstico de la situacin.
Nivel de dificultad: analtico.
Tiempo aproximado para su elaboracin: 1 hora.

Fred Denny

El problema de la administracin como un campo de estudio y prctica, le deca Fred Denny, fsico
16
espacial a su jefe de laboratorio, Claude Greenwood, es que no tiene base cientfica. Creo que s lo
que estoy haciendo cuando diseo un sistema de orientacin para un misil, cuento con las ciencias del
espacio, la propulsin y otras ms para decirme qu hacer. Sin embargo, cuando usted me pregunta si voy
a hacer buen trabajo como supervisor de mi equipo de ingeniera y tcnico no hay nada, ninguna ciencia
de la administracin que me gue. De mis lecturas de libros de administracin tengo la idea de que los
administradores deben operar con base en un sistema de circuito cerrado, de que las mejores cosas que
pueden hacer los gerentes es ser amistosos, consultar con sus subordinados cualquier detalle y desarrollar
reglas y procedimientos estrictos para que ningn subordinado pueda cometer un error. Cuando pienso en
esto, Claude, no puedo ver mucha ciencia en la administracin. Y me pregunto, cmo podrn ayudarnos
los libros, artculos sobre administracin y los cursos de desarrollo gerencial. Tenemos que esperar siglos
para que se desarrolle una ciencia de la administracin tan exacta como la fsica?
Claude Greenwood, que haba participado en varios seminarios de desarrollo gerencial en lo que se
haba insistido en la utilidad y la importancia del conocimiento administrativo, qued sorprendido por el
arranque de Fred. Le impresion que lo que haba dicho su subordinado tuviera mucho sentido, pero no
supo qu responderle.

l cas o
s d e
Anlisi
17
Luego de analizar el caso, se le solicita que responda lo siguiente:

1. Si usted fuera Claude Greenwood, qu respondera a Fred Denny?


2. Qu recomendara que se hiciera para lograr la aplicacin de la administracin cientfica?
3. Para las empresas de nivel departamental, municipal y local, cmo recomendara aplicar la
administracin cientfica? Incluir en el anlisis a mypimes de sectores agrcolas, industriales y de
servicios de su regin.

caso

4
Tipo de trabajo: identificacin del problema y sus causas.
Nivel de dificultad: analtico.

cin
Tiempo aproximado para su elaboracin: 1 hora con 35 minutos.

istra
Supermercados Gran Rey

admin
Los supermercados Gran Rey constituyen una cadena de 15 supermercados ubicados en el rea de la
ciudad de Guatemala y el interior del pas. Esta cadena de supermercados es de mucho xito y trayectoria.

Historia de la
La poltica de la compaa siempre ha sido la de tener slo un establecimiento principal como sede de
operaciones para centralizar todas las actividades de la cadena. Otra poltica de la compaa es establecer
operaciones en el interior de aquellas ciudades cuya poblacin aproximada flucta entre 250,000 y
300,000 habitantes. En cada ciudad se busca la mejor ubicacin y se instalan en establecimientos muy
grandes con edificios atractivos, grandes estacionamientos y lneas completas de productos alimenticios
y otros relacionados, que se venden a precios competitivos con una gran publicidad. Aunque a lo largo
de los aos la compaa ha tenido que cerrar unos cuantos supermercados mal ubicados, la eleccin
UNIDAD 2 -
de las ciudades y ubicaciones se basaba casi enteramente en el instinto de su presidente fundador el
Ing. Alejandro Grajeda. El rcord de utilidades de la corporacin indicaba su juicio correcto y adecuado
durante los 25 aos que tiene la cadena desde la inauguracin del primer supermercado.

Despus de que Lorena, la hija del Ing. Grajeda obtuvo el ttulo de licenciatura en Administracin de
Empresas en la universidad e ingres en la compaa como asistente del presidente, la investigacin de
nuevas ubicaciones citadinas se convirti en una de las principales asignaciones de su puesto y el seor
Grajeda continuaba cumpliendo las funciones de administracin y direccin del personal. Lorena pensaba
que las tcnicas de investigacin de operaciones podran aplicarse en la cadena de supermercados Gran
Rey. Lorena analizaba las ubicaciones de las nuevas tiendas en el interior del pas. Ella deca: siempre hay
una ciudad mejor y una ubicacin mejor a la de la competencia, insista en que lo nico que una empresa
debe clarificar son sus metas, identificar sus restricciones como lo son la disponibilidad de efectivo, la
competencia y la distancia de los nuevos almacenes con el centro de distribucin. Ella observaba variables
como el costo de los bienes races, el costo del dinero, el tamao y las caractersticas del mercado al cual
se quera atender, los mercados globales, el mercado laboral, y por supuesto la situacin fiscal del pas.
Lorena siempre se haca la siguiente pregunta: qu hacer con el centro de distribucin? La empresa
tiene divisiones para un mejor control y manejo administrativo y consta de cuatro reas: Divisin de
Operaciones, Divisin Financiera, Divisin de Mercadeo y la Divisin de Recursos Humanos.

La Divisin de Operaciones es la encargada de la preparacin y envo de todo lo necesario a las diferentes


tiendas de supermercados Gran Rey. Para ello, la empresa dise un centro de distribucin el cual est
ubicado en un punto estratgico para distribuir a todos los supermercados de la capital y del interior del
pas. La persona encargada de este centro de distribucin es Ernesto Morales, quien comenz a trabajar
con la compaa desde la apertura del primer supermercado hace 25 aos.

Situacin en la Divisin de Operaciones

Don Ernesto tiene un asistente, Daniel Coronado, y entre ambos controlan y dirigen a un grupo de 30
empleados en el centro de distribucin. Un da, durante la hora de la refaccin, dos de los trabajadores
conversaban: Mira, Luis, fjate que a m me gusta mucho este trabajo, slo que a veces no s qu hacer
porque don Ernesto me dice que haga una cosa y a los cinco minutos viene don Daniel y me da otra orden,
total yo ya no s a quin hacerle caso. Jorge le contesta: Igual me pasa a m, siempre estoy haciendo las
tareas que me asigna en la maana don Daniel y luego a media maana viene don Ernesto y me cambia
todo, y despus don Daniel se enoja conmigo. Adems, considero que la remuneracin es demasiado
baja para satisfacer las necesidades de los empleados, yo he tenido problemas para sufragar los gastos
familiares y estoy pensando seriamente en cambiarme de trabajo. Si la situacin no mejora creo que me
ir de aqu.

Un da viernes al finalizar la jornada laboral de la semana, se suscit un acontecimiento entre Luis y el


supervisor don Daniel; Luis estaba preparando un envo que deba partir por la noche a una tienda de
Quetzaltenango, era urgente, don Ernesto le haba encargado que por nada del mundo dejara de preparar
ese pedido, pues era muy importante. Como a las cuatro de la tarde lleg don Daniel y le dijo que fuera
a sacar un inventario de existencias del cereal Kellogs receta original, pues era urgente y necesario. Luis
le indic que estaba preparando el pedido que don Ernesto le haba ordenado y que cuando l terminara
con mucho gusto lo hara, ante lo cual don Daniel se irrit y le dijo que si no lo haca, lo despedira. La
reaccin de Luis fue contestarle: Mire, yo no tengo la culpa de que ustedes dos sean unos desordenados
y no planifiquen sus actividades, y no me amenace con despedirme porque yo estoy haciendo bien mi
trabajo, con eso lo nico que usted conseguir es que le d unos buenos golpes y as aprenda a respetar el
trabajo de los dems. Ante esta respuesta don Daniel se enoj an ms y le dijo que ya veran quin era
18 el que mandaba en el centro de distribucin, de inmediato se lo comunic a Lorena, quien como asistente
de gerencia, tena la obligacin de ayudar a resolver el problema.

Lorena estaba preocupada por la alta rotacin de personal en el centro de distribucin, ella estaba convencida
de que los trabajadores necesitaban motivacin para sentirse a gusto en el centro y as sera ms difcil que
estos renunciaran y por ende la rotacin de personal disminuira. El problema entre Luis y don Daniel le
quit unas horas de sueo, consideraba cmo este conflicto podra influir en el comportamiento de los
otros empleados y necesitaba analizar la situacin para hablar con los involucrados. Lorena habl con su
padre respecto a los problemas que se estaban presentando en la empresa. Ella estaba consciente respecto
a la necesidad de aplicar los principios administrativos a su empresa, pero necesitaba que los problemas
fueran analizados por personas ajenas a la misma para ser objetiva.
e l ca so
i s d
Anlis
Luego de analizar el caso, responda lo siguiente:

1. Cul es el problema que enfrenta la cadena de supermercados Gran Rey?

2. Cul es la justificacin del problema? 19


3. Cul es la estrategia que deben seguir los supermercados Gran Rey?

4. Identifique una empresa pblica y una privada en las cuales ocurra una problemtica similar a la
sucedida en los supermercados Gran Rey.

5. Seale las dificultades de implementar los principios administrativos en mypimes de la localidad.

d a d es
i
E. Activ

cin
istra
Despus de la lectura y estudio de los contenidos anteriores, se sugiere que realice las siguientes actividades,
las cuales tienen como finalidad ampliar y/o afianzar los elementos principales de esta gua de estudio.

admin
1. Extra aula, trabajar primeramente en forma individual y luego en equipo, deben identificar y discutir

Historia de la
las similitudes y diferencias entre la teora de Taylor y la de Fayol, presentando un trabajo escrito
con un cuadro comparativo.

2. Entreviste a dos administradores de empresas pblicas o privadas de su localidad y pregnteles


cmo obtuvieron sus conocimientos de administracin, qu libros de administracin leyeron y
cules son las diferencias entre su trabajo y la teora que leyeron. Compare las respuestas y responda
a qu conclusiones lleg.
UNIDAD 2 -

3. Indique la diferencia entre la aplicacin de administracin de empresas privadas y pblicas.

4. Elabore un mapa conceptual de las tendencias y temas actuales de administracin. Para completar
este anlisis, describa la aplicacin de las mismas en la gestin de empresas de su regin.
gru p o
de s d e
Activida

1. Dentro del aula, formar equipos de trabajo de 5 estudiantes, cada equipo de trabajo debe
adoptar un enfoque administrativo e identificar sus principales elementos y contribuciones,
as como sus limitaciones. Los equipos deben seleccionar un vocero para que presente los
hallazgos del mismo. Posteriormente, mediante la tcnica de la argumentacin identificar
cul es el enfoque que ms se utiliza en nuestro medio.

2. Formar grupos de tres o cuatro estudiantes para analizar el proceso de la toma de


decisiones desde su experiencia. Entonces, deben:

Analizar las experiencias en la toma de decisiones; por ejemplo, carrera universitaria,


compra de un bien (carro, casa), planes para vacaciones, decisiones empresariales o
laborales.
Analizar el proceso que los llev a tomar buenas o malas decisiones y compararlo
con el proceso que se explica en el captulo del libro de texto sobre este tema.
Enumerar sugerencias prcticas para tomar buenas decisiones, luego se sugiere
compartirlas con los estudiantes de la clase.

3. La creatividad e innovacin son dos caractersticas que el ser humano posee por naturaleza;
la primera consiste en generar nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre
ideas y conceptos conocidos que producen soluciones originales; la innovacin es la
aplicacin de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prcticas, con la intencin
de ser tiles para el incremento de la productividad.

Un elemento esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial. Y


como ejemplo se puede mencionar un proyecto emprendedor que present un joven de
La Antigua Guatemala en el concurso de iniciativas empresariales Emprende tu idea,
organizado por el Centro de Desarrollo Empresarial de la Universidad Rafael Landvar.
El proyecto consisti en la elaboracin y comercializacin de muebles de madera con
diseos exclusivos, elaborados con fibra de vidrio e iluminacin en su interior. Estos
muebles sern comercializados en Guatemala y tienen potencial para ser exportados por
las caractersticas de creatividad e innovacin de los productos.
20
Este es slo un ejemplo de un proyecto innovador, pero si hacemos un recorrido por la
Repblica de Guatemala podemos encontrar ejemplos similares.

En equipos de trabajo, elaboren un listado de proyectos emprendedores que se hayan


desarrollado en su municipio o regin, trasladen la informacin a un esquema donde se
visualicen las caractersticas de creatividad e innovacin de estos proyectos.
F . R es u m
en y esquema

Es indiscutible que muchos autores y administradores han contribuido al desarrollo del pensamiento
administrativo. Para Frederick Taylor su preocupacin era el mejoramiento de la productividad mediante
la aplicacin del mtodo cientfico. Henri Fayol formul catorce principios administrativos. Henry Gantt,
desarrollando la grfica que lleva su nombre, centr su atencin en la seleccin de los trabajadores y en la
cooperacin entre stos y la administracin. Max Weber es conocido por su teora sobre la burocracia. A 21
Wilfredo Pareto se le considera el padre del enfoque de los sistemas sociales. Mientras que Elton Mayo
y F. Roethlisberger se hicieron famosos por sus estudios sobre la repercusin de las actitudes sociales y
las relaciones de los grupos de trabajo sobre el desempeo. Frank Gilberth realiz estudios sobre tiempos
y movimientos, mientras que Lilian Gilberth se ocup de los aspectos humanos del trabajo. Por su parte
Chester Barnard sugiri un enfoque de sistemas sociales amplios de la administracin. Hugo Munsterberg
aplic la psicologa a la industria y a la administracin, mientras que Walter Dill Scout a la publicidad, a
la mercadotecnia y a la administracin de personal.

Cada una de las teoras de la administracin aporta algo a nuestro conocimiento acerca de qu hacen
los administradores. Las caractersticas, contribuciones y limitaciones de los diversos enfoques de la
administracin se pueden consultar en la bibliografa bsica del curso.

cin
La Administracin

istra
Se puede definir como: Es una:

admin
El proceso de disear y
Se clasifica en: Ciencia, arte, tcnica y
mantener un ambiente disciplina operativa.

Historia de la
en el que las personas,
trabajando en equipo,
Pblica, privada y mixta.
alcancen con eficiencia
y eficacia metas
seleccionadas.
UNIDAD 2 -

Su importancia Se relaciona con


radica en que: otras ciencias as:

Cada da de nuestras Ciencias base: Sociologa


vidas interactuamos con y Derecho.
organizaciones en las Ciencias auxiliares: Psicologa,
que existe un inters por Economa, Moral, Matemtica e
mejorar la forma en que Ingeniera en Sistemas.
se administran.
? ...

...... G. A
u t o e v a l ua c i n

1. Identifique las diferentes etapas del pensamiento administrativo y sus principales


exponentes.

2. A qu se debe que Frederick Taylor haya sido llamado padre de la administracin cientfica
y Henri Fayol padre de la teora administrativa moderna?

3. Identifique los diversos enfoques de anlisis administrativo. Exponga sus caractersticas,


contribuciones y limitaciones.

4. Qu similitudes y diferencias se dan entre los aspectos propuestos en esta teora y la forma en
que se administra una empresa en el interior del pas?

5. Quin aplic la psicologa a la administracin?

6. A quines se les considera los primeros defensores del comportamiento organizacional?

7. Cmo se relaciona la creatividad con el emprendimiento?

8. Todo lo anterior, a qu motiva?

A continuacin se le presentan unas reflexiones finales, anote su respuesta en su cuaderno o texto


? paralelo:

En qu puede ayudarme esto que he aprendido?

Qu significa esto para m?

A qu me motiva lo aprendido?

22
b
A
S
H. Glos a rio

Enfoque: Descubrimiento, comprensin y cuyas consecuencias se aplican a toda una ciencia


orientacin de los puntos esenciales de un o a parte muy importante de la misma.
problema, asunto o situacin. 23
Creatividad: Capacidad del cerebro para llegar a
Hiptesis: Suposicin de una cosa para sacar una conclusiones nuevas y resolver problemas en una
consecuencia. forma original.

Jungla de teoras: Selva de teoras. Conjunto de Emprendimiento: Es la actitud y aptitud de la


teoras o enfoques del pensamiento administrativo persona que le permite emprender nuevos retos,
para la prctica de la administracin. nuevos proyectos; es lo que le permite avanzar un
paso ms, ir ms all de donde ya ha llegado. Es lo
Mtodo cientfico: Procedimiento que se sigue en que hace que una persona est insatisfecha con lo
las ciencias para hallar la verdad y ensearla. que es y lo que ha logrado, y como consecuencia
de ello, quiera alcanzar mayores logros.
Teora: Serie de leyes que sirven para relacionar
determinado orden de fenmenos. Hiptesis

cin
istra
admin
I. L e
ctura c
omplementaria
Historia de la
La lectura es la ms poderosa herramienta que usted tiene para
aprender. De su correcto desarrollo y ejercitacin, depende en
mucho su xito profesional y personal.
UNIDAD 2 -
1. Antes de la lectura

Automotvese para la lectura: lea el ttulo y los subttulos. Trate de anticiparse a lo que
tratar.

Qu expectativas desarrolla en usted el saber de qu tratar? Un tema nunca es totalmente nue-


vo para el lector. Sus conocimientos previos le ayudarn a comprobarlo o desmentirlo con el pro-
ceso de lectura y eso activar su mente para el aprendizaje.

Plantese un objetivo para la lectura: cul es su objetivo antes de iniciar la lectura? Esto dar
mejor resultado si usted anota su respuesta. Si tiene alguna duda a este respecto, consulte
con el facilitador del curso.
2. Durante la lectura

Realice una lectura activa haciendo anotaciones o preguntas sobre lo que no entiende o como
reac cin a lo que lee. Subraye lo esencial y destaque las palabras que desconozca.

3. Posterior a la lectura

Identifique, por escrito u oralmente, el tema de la lectura, la idea principal de la misma y,


finalmente, haga un resumen de lo ledo (de aproximadamente media pgina de extensin a
computadora o una pgina a mano).

Qu es la administracin en su contexto especfico?

1. Clasificacin bsica de la administracin como: administrar sin recurrir a la ciencia administrativa


disciplina operativa, tcnica, arte y ciencia se atendran nicamente a la suerte, la intuicin o
lo que hicieron en el pasado. Al menos que los
Como todas las dems prcticas organizacionales practicantes de la administracin como de cualquier
(medicina, composicin musical, ingeniera, otro campo, aprendan a fuerza de prueba y error,
contabilidad e incluso los deportes), la no encontrarn una orientacin significativa en
administracin es un arte; es saber como hacer otra parte que no sea el conocimiento acumulado
algo, hacer cosas en vista de las realidades de una subyacente en su prctica; es por ello que a
situacin. Aun as, los administradores trabajarn continuacin se describen los elementos bsicos
mejor si hacen uso de conocimientos organizados que sustentan esta ciencia.
acerca de la administracin, estos conocimientos
constituyen una ciencia. Por lo tanto, en la prctica a. Elementos de la ciencia: La ciencia es el
la administracin es un arte, los conocimientos conocimiento organizado. La caracterstica
organizados en los que se basa la prctica son una esencial de toda ciencia es la aplicacin
ciencia. En este contexto, ciencia y arte no son del mtodo cientfico al desarrollo del
mutuamente excluyentes, sino complementarios. conocimiento. As una ciencia, comprende
conceptos claros, teoras y otros conocimientos
Cuando la ciencia mejora, tambin mejora el acumulados desarrollados a partir de hiptesis,
arte, como ha ocurrido en las ciencias fsicas experimentacin y anlisis.
24 y biolgicas. Es indudable que la ciencia en la
que se basa la administracin es aun imperfecta b. Elementos de la teora: El campo de la
e inexacta, esto se debe a que las variables que administracin es funcin de la teora, esta
manejan los administradores son extremadamente brinda un medio para la clasificacin de
complejas. No obstante, los conocimientos conocimientos administrativos significativos y
administrativos pueden mejorar la prctica de la pertinentes. En el rea de diseo de estructuras
administracin. organizacionales eficaces, por ejemplo, priva
un buen nmero de principios relacionados
Sin los principios de la ciencia, los mdicos entre s y con valor predictivo para los
seran empricos, los ejecutivos que pretenden administradores. Algunos principios ofrecen
pautas para la delegacin de autoridad, como Remuneracin. Recompensar en forma
el de delegacin por resultados esperados, de sistemtica los esfuerzos que apoyan la
igualdad de autoridad y responsabilidad, y direccin de la organizacin.
el de unidad de mando. En administracin, Centralizacin. Este trmino se refiere al grado
los principios son verdades fundamentales en que los subordinados participan en la toma
que explican las relaciones entre dos o de decisiones.
ms variables, generalmente una variable Cadena escalar. Es la lnea de autoridad de la
independiente y una dependiente, estos direccin superior a los rangos inferiores.
pueden ser descriptivos o predictivos pero no Orden. Ordenar los trabajos y el material para
prescriptivos. Esto significa que describen la que apoyen la direccin de la organizacin.
25
relacin de una variable con otra, no prescriben Equidad. Los gerentes deben ser corteses y
lo que deben hacer los individuos. justos con sus subordinados.
c. Elementos de la tcnica: Las tcnicas son en Estabilidad y duracin del personal. Promover
esencia, mtodos para hacer las cosas para la lealtad y la permanencia de los empleados.
obtener un resultado. Son importantes en Iniciativa. Alentar a los empleados para que
todos los campos prcticos, tambin lo son acten por su cuenta en apoyo de la direccin
en la administracin, hasta ahora se han de la organizacin.
inventado tcnicas administrativas realmente Espritu de grupo. Promover el espritu de
importantes. Entre ellas pueden citarse la grupo fomenta la armona y unidad en la
presupuestacin, la contabilidad de costos, organizacin.
tcnicas de planeacin y control. Las tcnicas
se desprenden normalmente de la teora y son b. Principios de la administracin de Frederick
un medio para la eficacia en la realizacin de Taylor:

cin
las actividades de los administradores.
Sustitucin de reglas prcticas por preceptos

istra
2. Principios bsicos de la administracin cientficos (conocimientos organizados).
Obtencin de armona en la accin grupal, en

admin
a. Principios propuestos por Henri Fayol: lugar de discordia.
Consecucin de la cooperacin de los
Divisin del trabajo. Dividir el trabajo en tareas seres humanos, en lugar del individualismo
especializadas y asignar responsabilidades catico.

Historia de la
a personas especficas. La especializacin
aumenta la produccin porque los empleados
son ms eficientes.
Autoridad. Delegar autoridad junto con la
responsabilidad.
Disciplina. Los empleados deben obedecer
y respetar las reglas que gobiernan la
UNIDAD 2 -
organizacin.
Unidad de mando. Los empleados deben
recibir rdenes de un solo jefe para una
funcin.
Unidad de direccin. Los esfuerzos de los
empleados deben centrarse en lograr los
objetivos de la organizacin.
Subordinacin del inters individual al grupal.
El inters general debe predominar sobre los
intereses individuales.
Obtencin mediante el trabajo de la produccin Desarrollo de la plena capacidad de todos los
mxima, no de una produccin restringida. trabajadores, a favor de su mxima prosperidad
personal y de la compaa. (Koontz, 2004)

Basndose en esta lectura:

1. Explique cmo aplican los gerentes actuales los principios administrativos.

2. Comente los cinco principios de Frederick Taylor, segn Koontz. Compare estos principios con
los cuatro planteados por el autor del libro de texto de este curso.

3. Reflexione sobre los catorce principios planteados por Henri Fayol y su aporte a la administracin
actual.

Se considera una conquista el derecho de vivir con autonoma y decidir su


vida por s mismo. Frente a la masificacin y la utilizacin de las personas
para producir como piezas de una maquinaria impersonal, ser tratado como
persona nica es un logro.

Juan Pablo II

26
Unidad

3 LA EMPRESA

i p c i n
s c r
A. De 27

Independientemente de que operen en una empresa, organismo


gubernamental, iglesia, institucin de beneficencia o universidad,
todos los administradores deben tomar en cuenta la clasificacin
de las empresas, su ciclo de vida, la cultura organizacional y los
elementos del ambiente externo e interno. En este contexto, es
importante tambin analizar la responsabilidad social y tica
administrativa, y el fomento de la conducta tica.

La presente unidad trata sobre la empresa, el impacto del ambiente


externo e interno en la organizacin y las relaciones entre las
empresas y la sociedad en la que operan.

B. Objetivos
Al finalizar el estudio de esta unidad usted estar en capacidad
de:

Describir qu es una empresa, su importancia y su

La empresa
clasificacin.

Analizar el macroambiente que rodea a las empresas en


el pas, para tomar conciencia de las consideraciones
y respeto que se le debe brindar a cada uno de sus
componentes.
UNIDAD 3 -

Aplicar los procedimientos para la constitucin e


inscripcin de una empresa en el medio nacional, con
apego a las leyes respectivas.

Describir las caractersticas de la cultura organizacional


de las empresas.

Establecer la importancia de la tica y responsabilidad


social empresarial.
C. Contenidos
Los siguientes contenidos puede ampliarlos en la bibliografa bsica del curso.

1. Definicin e importancia de la empresa.

2. Clasificacin.

3. Ciclo de vida de la empresa.

4. Cultura organizacional.

5. Ambiente externo e interno.

6. Modelo de Porter.

D. Casos prcticos
A continuacin se le presentan 2 casos con diferentes niveles de dificultad, lalos atentamente
y analcelos. Al finalizar cada caso encontrar algunas preguntas que lo ayudarn en su anlisis
y reflexin.

caso

1
Tipo de trabajo: diagnstico de la situacin.
Nivel de dificultad: introductorio.
Tiempo aproximado para su elaboracin: 1 hora.
28

La carta pastoral de los obispos

En 1984, los obispos catlicos emitieron declaraciones sobre la enseanza social catlica y la economa
de los Estados Unidos. El primer anteproyecto se debati y critic por ser demasiado negativo acerca de
la economa de libre mercado en este pas. Despus se redact un segundo anteproyecto que suaviz el
tono, pero inclua el mensaje. Algunos de sus puntos bsicos son los siguientes:
Las decisiones econmicas se deben tomar con la debida consideracin de si ayudan o no a todas
las personas.

El gobierno, las empresas y las personas tienen que ayudar a reducir la falta de equidad que crea
el sistema de libre mercado.

Se deben asignar ms recursos para ayudar a los pobres y a los desempleados en lugar de destinarlos
a usos militares.

El propsito del documento es influir sobre las decisiones gubernamentales e individuales para producir
29
una sociedad ms humana. Segn lo sugiere la carta, los pobres no han tenido la oportunidad de disfrutar,
en forma igualitaria de los recursos econmicos y el gobierno tiene que intervenir para que esto cambie.

stas son algunas de las recomendaciones del anteproyecto:

Seguir polticas fiscales y monetarias que den como resultado una oferta de empleos acorde con
la demanda.

Respaldar programas de creacin de empleos.

Remover las barreras al empleo para las mujeres y los grupos minoritarios a travs de la accin
afirmativa y la capacitacin en el trabajo.

Reformar el sistema de bienestar social para proporcionar los beneficios mnimos necesarios a los
pobres.

Respaldar las agencias internacionales para reducir la pobreza en los pases del tercer mundo.

e l ca so
li s i s d
An

La empresa
Como usted podr comprobar, esta situacin se vive actualmente en nuestro pas, en
tal sentido responda lo siguiente: UNIDAD 3 -
1. Cules son las implicaciones para los administradores?

2. Cmo se relaciona el contenido de la carta con las diversas instancias regionales,


departamentales, municipales y locales en cuanto a:

oportunidades de empleo,
migraciones temporales dentro y fuera de las comunidades,
programas de atencin al tema de pobreza.
caso

2
Tipo de trabajo: identificacin del problema y sus causas.
Nivel de dificultad: analtico.
Tiempo aproximado para su elaboracin: 2 horas.as.

Kentucky Fried Chicken

Samuel Su, presidente de operaciones de Kentucky Fried Chicken (KFC) en China, enfrenta numerosos
problemas para operar. Cuando KFC lleg a China en l987, enfrent algunas condiciones extraordinarias
porque era la primera compaa que introduca comida rpida occidental a China. Primero, los funcionarios
del gobierno chino no tenan idea de lo que significaba una franquicia. Las leyes de propiedad intelectual
y de franquicias eran dbiles, lo cual permita que los funcionarios locales interpretaran las leyes segn
su criterio. Segundo, no haba marcas extranjeras conocidas. La empresa aprendi que no podan hacer
negocios en China sin la participacin del gobierno, ya que existan muchos niveles jerrquicos en
los gobiernos chinos locales, y cada burcrata necesitaba parte de la accin, por lo que KFC tiene 50
empresas registradas en China para ayudarla a hacer el papeleo a lo largo del laberinto de procedimientos
burocrticos involucrados en la apertura de un restaurante.

Otro problema es elaborar un programa de mercadeo que atraiga a los chinos a KFC en lugar de McDonalds.
Se sabe que los nios no vienen solos, sino que traen a sus amigos con ellos. Para atraer a los nios
necesitaban adaptar los mens (por ejemplo, comidas combinadas) y proporcionar entretenimiento. Las
comidas combinadas no slo atraen a los nios, sino tambin simplifican la comunicacin y la eleccin. En
KFC, los nios tienen un espacio reservado para ellos. El espacio es atendido por una anfitriona profesional
cuyo trabajo es hablar con los nios. Para asegurar que estn pasando un buen momento, la anfitriona
cantar y bailar con ellos. El KFC promedio tambin atiende ms de 430 fiestas de cumpleaos al ao.

Para competir en la industria de la comida rpida, su deber era diferenciar el producto de su compaa, no
slo de McDonalds, sino tambin de millones de restaurantes familiares. Por consiguiente, necesitaban
poner considerable atencin a los valores chinos. Primero la apertura de un restaurante se celebra con una
danza del len, danza tradicional para atraer la buena suerte a la que asisten polticos locales. Segundo,
an cuando los restaurantes de comida rpida china tradicionales tienen muchas opciones de mens y son
baratos, es difcil controlar el estndar de su preparacin; KFC se enorgullece de la consistencia de su oferta.
Los empleados estn capacitados para preparar los alimentos de manera consistente siguiendo reglas y
procedimientos explicados con todo detalle en el manual operativo. El men de KFC proporciona un valor
intangible importante: libertad social. En los restaurantes chinos, lo que se ordena tiene implicaciones
sociales y de posicin, por ejemplo, puedo permitirme esto. El pedido equivocado puede causar que la
persona pierda prestigio con sus amigos. Un men estndar y restringido con un rango limitado de precios,
30 como el de KFC, libera al comensal de esta preocupacin. China tiene un deseo intenso de ponerse al da
con el resto del mundo, cenar en un restaurante estadounidense permite a los chinos sentirse conectados
con el resto del mundo. Se seala que para los jvenes de Beijing que tienen ingresos ms altos y desean
estar ms conectados con el mundo exterior, comer en McDonalds, KFC o Pizza Hut es una parte
integral de su nuevo estilo de vida. (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2005)
l cas o
s d e
Anlisi
Con la informacin que se le da en el caso describa lo siguiente:

1. Ambiente externo o macroambiente:

ambiente poltico,
ambiente econmico, 31
ambiente demogrfico,
ambiente sociocultural,
ambiente tecnolgico.

2. Ambiente interno o microambiente:

competidores,
clientes.

3. En este caso, cmo afecta el entorno al Presidente de operaciones de KFC?

d a d es
E. Activi
Despus de la lectura y estudio de los contenidos anteriores, se sugiere que realice las siguientes actividades,
las cuales tienen como finalidad ampliar y/o afianzar los elementos principales de esta gua de estudio.

1. Investigar acerca de los requisitos necesarios para la inscripcin formal de una empresa en
Guatemala.

La empresa
2. Tomando como base la lectura complementaria 1, Los manuales de la tica empresarial, tomada
de la Revista Eco, presente en un resumen su apreciacin personal respecto al tema.
UNIDAD 3 -

gr u p o
es d e
Actividad
1. Desarrollen una investigacin de campo relacionada con la inscripcin de las empresas en
Guatemala, en la cual se describan y ejemplifiquen los trmites para formalizar una empresa.

2. Construyan por medio de un modelo simulado de una empresa (ficticia), los pasos para su
establecimiento.
F . R es u m
en y esquema

ORGANIZACIN

Tecnologas Econmicas

Sociales ticas

Polticas legales

LA ORGANIZACIN Y SU AMBIENTE EXTERNO

Fuente: Koontz (2004:46).

? ...
...
... G. A
u t o e v a l ua c i n
1. Qu es una empresa?

2. Cmo se clasifican las empresas?

3. En cuanto al nmero de empleados y su patrimonio, cmo clasifica a las empresas el Banco


32 Centroamericano de Integracin Econmica? Cmo lo hace el INTECAP, Ministerio de Economa,
Programa de Naciones Unidas para el desarrollo, PNUD?

4. En qu instituciones debe realizarse la inscripcin de una empresa en Guatemala?

5. En la lectura complementaria 2 se incluye un artculo sobre las mipymes, el cual puede ser utilizado
como base para investigaciones sobre el tema de clasificacin de empresas.
? A continuacin se le presentan unas reflexiones finales, anote su respuesta en su cuaderno o texto
paralelo:

En qu puede ayudarme esto que he aprendido?

Qu significa esto para m?

A qu me motiva lo aprendido?

33

b
A
S
H. Glos a rio

Ambiente administrativo: Conjunto de ambientes costumbres de las personas en cualquier grupo o


que rodean al administrador: Ambiente tico, sociedad determinados; fuerzas sociales.
ambiente poltico, ambiente social, ambiente
tecnolgico. Ambiente tecnolgico: Ambiente de los
administradores que se relaciona con elementos
Ambiente econmico: Ambiente de los tales como el conocimiento de la forma de hacer
administradores que se relaciona con elementos las cosas, y los inventos y tcnicas en las reas de
tales como la disponibilidad de mano de obra, procesos, mquinas y herramientas.
la calidad y el precio; el capital, los materiales,
los niveles de precios, la productividad, la tica: Sistema de principios o valores morales que
disponibilidad de empresarios y ejecutivos de alta se relacionan con el juicio moral, el deber y la
calidad, la poltica fiscal, los clientes y la demanda obligacin; disciplina que trata del bien y del mal,
de bienes y servicios. de lo correcto y lo incorrecto.

La empresa
Ambiente tico: Ambiente de los administradores Sociedad pluralista: Sociedad en la que muchos
que se relaciona con los grupos de estndares de grupos organizados defienden diversos intereses.
conducta socialmente aceptados. Cada grupo influye sobre los otros, pero ninguno
tiene una cantidad excesiva de poder.
Ambiente poltico: Ambiente de los adminis-
tradores que se relaciona con la legislacin, Tecnologa: Suma total de conocimientos sobre
UNIDAD 3 -
reglamentaciones y dependencias gubernamen- las formas de hacer las cosas; incluye inventos,
tales y sus acciones. tcnicas y el vasto acervo de conocimientos
organizados sobre cmo hacer las cosas.
Ambiente social: Ambiente de los administradores
que se relaciona con las actitudes, deseos, Mipymes: Micro, pequeas y medianas empresas.
expectativas, grados de inteligencias, creencias y
I. L e
ctura c
omplementaria
La lectura es la ms poderosa herramienta que usted tiene para
aprender. De su correcto desarrollo y ejercitacin, depende en
mucho su xito profesional y personal.

1. Antes de la lectura

Automotvese para la lectura: lea el ttulo y los subttulos. Trate de anticiparse a lo que
tratar.

Qu expectativas desarrolla en usted el saber de qu tratar? Un tema nunca es totalmente


nuevo para el lector. Sus conocimientos previos le ayudarn a comprobarlo o desmentirlo
con el proceso de lectura y eso activar su mente para el aprendizaje.

Plantese un objetivo para la lectura: cul es su objetivo antes de iniciar la lectura? Esto dar
mejor resultado si usted anota su respuesta. Si tiene alguna duda a este respecto, consulte con
el facilitador del curso.

2. Durante la lectura

Realice una lectura activa haciendo anotaciones o preguntas sobre lo que no entiende o como
reac cin a lo que lee. Subraye lo esencial y destaque las palabras que desconozca.

3. Posterior a la lectura

Identifique, por escrito u oralmente, el tema de la lectura, la idea principal de la misma y,


34 finalmente, haga un resumen de lo ledo (de aproximadamente media pgina de extensin a
computadora o una pgina a mano).
Lectura 1

Los manuales de la tica empresarial


Franco Sandoval1

Introduccin

Algunas personas piensan que la tica es asunto del normas que rigen el trato de los actores que tiene
pasado, que su lugar est en los cementerios, que una empresa, los visibles y los que estn detrs de
no tiene nada que ver con el mundo econmico la escena.
y de la empresa, que es cosa de filsofos griegos 35
Una disculpa anticipada: varias veces se recurre al
pasados de moda. Nada ms alejado de la
trmino en ingls stakeholders para dar a entender
realidad: la tica empresarial es un asunto actual
los diferentes actores que, directa o indirectamente,
y relevante; el observador atento que aprecia
tienen que ver con una empresa. La frase en espaol
tendencias se da cuenta de que el mundo necesita
partes interesadas no refleja con propiedad la
giros significativos y que en esos giros, la tica es
riqueza del concepto de corresponsabilidad que
un faro imprescindible.
aquel implica.
No es por casualidad que ahora surge un notable
inters por la tica en el mundo de los negocios. Un nuevo paradigma en los negocios?
ste se ha movido en un movimiento pendular
que va de un capitalismo salvaje a un capitalismo Adam Smith hace ms de dos siglos postul en
con rostro humano, de un quehacer empresarial La riqueza de las naciones que existe una mano
aislado a otro que toma en cuenta a sus diferentes invisible que regula y controla de manera sabia
stakeholders. los mercados de diverso tipo; se pensaba que la
empresa no necesita ms que un espacio libre,
Este artculo se centra en un aspecto particular de la con las menores regulaciones posibles, pero
tica empresarial: los cdigos de conducta. Seala con muchas facilidades externas para operar en
la importancia de ir ms all de declaraciones beneficio de la empresa misma y de la sociedad.
ambiguas y cdigos fros; habla ms bien de El paradigma, en consecuencia, ha consistido en
instrumentos que dan vida y operacionalizan pensar que la dinmica econmica no requiere
la tica dentro de la empresa, mecanismos que regulaciones, y si las hay, que sean las mnimas
orientan y ponen lmites a los colaboradores en posibles. El paradigma tambin postula que las

La empresa
el da a da. empresas no causan dao, que su labor es inocua
Para algunas personas puede parecer lgico y para el medio ambiente.
necesario este planteamiento, para otros puede Por ltimo, ese paradigma se nutre de la idea de que
ser una propuesta invasiva a la dinmica la responsabilidad de la empresa se limita a cumplir
empresarial. Antes de la posible polmica es las leyes del pas en que se opera (constitucin,
conveniente aclarar de qu se est hablando. Sigue
UNIDAD 3 -
cdigos de industria, comercio, trabajo).
siendo vlida la mxima en que se resume la tica:
tratar a otros como uno quiere que lo traten. Sigue Ese esquema regulatorio ha demostrado ser
vigente Kant, el filsofo alemn que la formul casi insuficiente. Curiosamente, es en los pases con
en esos trminos y que posteriormente el estudio un capitalismo ms avanzado (Europa, Canad y
comparativo de las religiones ha concluido que Estados Unidos) donde en la ltima dcada se ha
todas ellas la tienen como comn denominador. generado la conciencia e iniciado la prctica de la
La tica en las empresas, entonces, se refiere a autorregulacin tica dentro de las empresas. Los

1
Antroplogo, socilogo, filsofo y literato. Director de Investigacin y Tesis de la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales
de la Universidad Rafael Landvar.
pases subdesarrollados no tienen que recorrer el respeto. Los miembros de la empresa no slo son
camino de errores que otros pases han seguido parte de ella, sino tambin de una sociedad ms
y, por el contrario, pueden beneficiarse de las extensa cuyo respeto es deseable. (Arrow, citado
tendencias mundiales que tienen sentido para la por Naranjo, 2005)
buena marcha de los negocios y el planeta.
En el siguiente esquema se representan dos
Una de las tendencias es la idea de que la tica paradigmas empresariales distintos: el modelo
es un buen negocio y que la misma debe ser algo antiguo pero todava vigente y lo que se podra
prctico y tangible para toda empresa que tenga denominar modelo del futuro. El criterio que rige en
conciencia del presente y visin de futuro. Y es esa comparacin es la nocin de responsabilidad
que la empresa ya no es un ente aislado. Es una ante los stakeholders, limitando a pocos en el
organizacin social con lazos sociales internos pasado, abierto a varios en el futuro.
y presiones internas para la aceptabilidad y el

La empresa y sus Stakeholders:


Dos modelos

Propietarios

??? EMPRESA Clientes

Proveedores

Modelo antiguo

Estndares
del sector
Medio de
Regulaciones
comunicacin
de ley

36
Gobierno EMPRESA Prestigio

Ambiente Clientes

Comunidad Colaboradores

Modelo del futuro


Huyendo de los escndalos

Escndalos siempre han habido en el mundo confianza, que es condicin inevitable de la alta
de los negocios, pero nunca se documentaron eficacia (...) y de la felicidad humana. (1991:10)
y difundieron tan profusamente por parte de los
medios de comunicacin como en la ltima dcada Opuesto a la ausencia de la tica en el
del siglo XX y principios del siglo XXI. Si se busca gerenciamiento empresarial, existen los ejemplos
un hito crucial en este campo, ese lo constituye el positivos, aquellos que por propia vocacin o
escndalo ocasionado por el mal manejo directivo aleccionados por los fracasos a los que condujo
(ocultamiento de datos, gastos discrecionales, la corrupcin y otros males han buscado senderos
37
instrumentacin de relaciones con polticos) y que tienen un comn denominador: generar
quiebra de ENRON en los Estados Unidos. Se y fortalecer la confianza de los consumidores,
habla incluso de que el mundo de los negocios se clientes, proveedores, agentes de gobierno, medios
divide en antes y despus de ENRON. de comunicacin.

Tal fenmeno es de trascendental importancia por Uno de estos casos, que tuve la suerte de conocer de
muchas razones. Entre otras porque erosion la cerca, es el de una empresa que en Estados Unidos
confianza en empresas poderosas y transnacionales se considera pequea porque slo tiene setecientos
que crecieron vertiginosamente y se cotizaban empleados. Se trata de Interface, una productora
bien en la bolsa de valores. Tal quiebra seal y comercializadora de alfombras. Su fundador,
que la vida misma de cientos o miles de personas Ray Anderson, en su libro Mid-course correction
depende de la forma en que se administra un (2005) relata con notable coraje los errores en que
negocio. No es necesario remitirse ac a los detalles haba incurrido al fundar y desarrollar su empresa
y pormenores del escndalo ENRON ya que existe (traduzco libremente): Las tecnologas de mi
abundante literatura al respecto, y an en Internet empresa y aquellas de casi cualquier compaa
se encuentran mltiples referencias, incluso que conozco en distintos lados estn daando la
pelculas de diverso gnero han documentado los tierra. Esto no puede seguir as. Contina ms
entretelones de cmo se manej esa empresa en adelante sealando que el mercado nos gobierna
los momentos previos a una bancarrota que tuvo y se pregunta si los precios del mercado cubren
como corolarios, juicios, suicidios y condenas. Esta los costos. Concluye diciendo que el reverenciado
experiencia insinu que las empresas no podan sistema de mercado de la primera revolucin
seguir haciendo business as usual. Tambin hay industrial permite a las compaas como la suya

La empresa
otros casos que, en diferentes pases y en diversas transferir los costos a otros, externalizar esos
proporciones, remedan aquel escndalo: Parmalat, costos a las futuras generaciones. Considera que
Adelphia, Tyco, Merill Lynch, Worldcom, Arthur eso es oportunista y permisivo, sino deshonesto.
Andersen, Royal Ahold, Vivendi, Royal Dutch (pp. 5-6)
Shell, Adecco y varias otras.
Se pregunta Anderson si como empresario l no
UNIDAD 3 -
En Francia, Octave Gelinier entrevist a un nmero es un ladrn. Para sorpresa de algunos responde
significativo de gerentes de empresas para saber que s y se autodefine como un ladrn legal;
hasta qu punto tenan preocupacin por la tica expresa: Soy parte del proceso endmico que va
dentro de los negocios. Encontr que la misma a un alarmante y acelerado paso en todo el mundo
se encuentra en vas de rpida degradacin, y que le roba a nuestros nios y a los hijos de ellos
subrayada por escndalos que conmueven a la y a los de estos ltimos y a los hijos de stos su
opinin por su amplitud y por su cinismo. Aboga futuro. (p.7) Plantea que no existen empresas de
por la prevalencia de la confianza, porque sin su entorno que sean sostenibles, en el sentido de
ella se puede ganar a corto plazo, pero se pierde satisfacer sus necesidades sin privar a las futuras
a mediano y a largo plazo el valor aadido por la generaciones de medios para satisfacer las que
ellos van a tener en el futuro, que la tierra marcha Los manuales de tica en las empresas son una
hacia el fin de sus recursos finitos, al colapso de operacionalizacin de la RSE, una forma especfica
los ecosistemas. En consecuencia, estima probable de pasar de la declaracin y las buenas intenciones
que algn da, la gente como yo puede ser llevada al compromiso serio y para mucho tiempo.
a la crcel. (p. 8) Formular un cdigo de tica dentro de una empresa
equivale a la aprobacin de una constitucin para
Los cdigos de tica un pas. As de serio y formal es el asunto.

Cuando se realiza un diagnstico en una Un manual de tica se fundamenta en una nocin


empresa se lleva a cabo un anlisis de fortalezas, clave: la responsabilidad. Parte de un supuesto: las
oportunidades, debilidades y amenazas, los empresas no simplemente deben buscar ganancias,
conocidos FODA; en otros casos, el anlisis se ser rentables. Se debe dar cuenta no slo ante los
realiza desde una perspectiva financiera y se accionistas sino ante una serie de crculos a los que
trata de establecer ndices de rentabilidad y salud usualmente se denominan stakeholders (traducidos
financiera. Tambin puede ocurrir que el centro como partes interesadas en espaol).
de atencin sean los procesos productivos, el
cumplimiento de normas, la capacidad innovativa Yendo a lo concreto, un cdigo de tica de una
o algn otro aspecto. empresa no parte de discursos filosficos sino
de fundamentos especficos tales como la visin
Ninguno de esos anlisis tiene como eje, y ni de los fundadores, muchas veces empapados de
siquiera como componente relevante, la situacin sueos y aspiraciones visionarias y vigentes. El
de la empresa respecto a la tica. Cabe preguntarse plan estratgico con sus usuales planteamientos
si se puede seguir con esa prctica. Aqu se postula sobre visin, misin y objetivos- son tambin
que las prcticas ticas sern en el futuro una arista fundamentales a la hora de elaborar un cdigo tico.
importante e imprescindible cuando se trate de Otro de sus fundamentos puede ser la escritura de
diagnosticar la situacin de una empresa. constitucin de la sociedad. No desdeables son
los valores y prcticas convertidas en carne y hueso
En la dcada de 1990, surgi en diferentes por parte de algunos colaboradores notables. Si se
partes del mundo la nocin de responsabilidad quiere una definicin amplia de responsabilidad
social empresarial (RSE). En el caso de Amrica social empresarial, sta definicin de Milstein
Latina, fue en Brasil donde primero tom fuerza puede servir: Combinacin de leyes, regulaciones
esa nocin. En Centroamrica, han surgido y prcticas voluntarias del sector que habilitan a
expresiones institucionales, tales como CentraRSE la empresa para capitalizarse, lograr eficiencia,
en Guatemala, Fundemas en El Salvador, que generar utilidades, cumpliendo obligaciones de
acogen e impulsan esa filosofa empresarial. Lo ley y expectativas sociales. (Milstein,1998)
notable es que se trata de preocupaciones que
surgen y se expanden dentro del propio mundo de Ms all del mundo limitado de la empresa, un
las empresas. cdigo de tica toma en cuenta principios y
normativas de carcter global, sectorial o mundial.
38
No es la primera vez que se habla en tales Tales son los casos de los estndares ISO 14,000 con
trminos. A principios de la dcada de 1970, sus ms recientes revisiones, The Global Reporting
Milton Friedman escribi un artculo en The New Iniciative (1997), el Global Compact (2002),
York Times que tiempo ms adelante recogi las guas de OCDE o del Dow Jones. En Estados
en uno de sus libros; el ttulo era precisamente Unidos, las grandes empresas internacionales
Responsabilidad social empresarial. l concluy tienen por referente fundamental la ley Sarvanes-
que la nica responsabilidad social que la empresa Oxley (2002), la cual surgi como una medicina
tiene consiste en obtener ganancias. Ratificaba as que daba respuesta a los escndalos de ENRON.
el paradigma dominante en el momento.
Un cdigo de tica empresarial tiene varios materia prima o insumos hasta la forma de tratar
beneficios. Una enumeracin de ellos sera muy los reclamos de sus clientes, pasando por la forma
larga, pero entre los ms importantes se cuentan de publicitarse.
los siguientes:
Otro enfoque es ms de tipo ambiental, su
Genera un clima de confianza entre los nfasis se coloca en la relacin de sus procesos
colaboradores, lo que a su vez los motiva productivos con el entorno ecolgico. Se suele
y retiene. considerar que en tanto la primera vertiente es
Se desarrollan criterios para tomar decisiones de tipo estadounidense, la segunda se inspira en
en casos difciles o conflictivos. los modelos europeos. Lo prudente y aconsejable
Los procedimientos pasan a tener un es tener en cuenta ambas vertientes a la hora 39
sentido de largo plazo y no simples de formular un cdigo de tica para un pas
procedimientos mecnicos. centroamericano.
Se genera un control personal y cruzado
entre los colaboradores. Un cdigo de tica empresarial tiene partes
Los diferentes stakeholders adquieren o ineludibles, aspectos que necesariamente deben
ratifican su confianza en la empresa. formularse en forma clara y directa. Entre ellos, los
Se establecen normas compartidas que siguientes:
favorecen el trabajo en equipo y la
productividad. Valores y principios de la empresa.
Los productores y servicios tienen alta Concepto y trato que se dar a los
probabilidad de acercarse a niveles de colaboradores, expectativas sobre ellos y
calidad, como normalmente se promete. sus atributos.
Se promueve una positiva imagen pblica Relaciones con clientes y consumidores.
de la empresa ante su comunidad. Polticas y prcticas de fijacin de
precios.
El contenido de un cdigo de tica vara entre una Criterios y normas para la informacin y la
empresa y otra; est en funcin del sector en que publicidad.
se encuentre, de su tamao y complejidad. Un Relaciones con el gobierno y los actores
cdigo de tica de una empresa constructora va polticos.
a ser muy diferente del de una empresa turstica o Relaciones con la comunidad.
un centro comercial. Los cdigos tambin varan Manejo de recursos como el agua, la

La empresa
segn la filosofa y coyuntura de la empresa. La electricidad, el aire y las especies.
empresa que apenas surge en el mercado casi Conflictos de intereses: cmo se van a
seguramente formular altas y vagas aspiraciones tratar y dirimir?
de valores y compromisos, mientras que una ya
establecida y boyante ser un poco ms cautelosa Un cdigo de tica, en sntesis, es un contrato que
y conservadora, derivado de los compromisos la empresa hace consigo misma, un compromiso de
UNIDAD 3 -
adquiridos ante los mltiples stakeholders. En ir ms all de la filantropa y la caridad ocasional.
todo caso, un cdigo de tica no puede concebirse Es como una constitucin pblica de s misma.
como algo esttico e inmutable. Por el contrario, Siendo as surge la pregunta de quines deben
cada dos o tres aos debe recibir exhaustivas y elaborarlo, qu procedimientos se deben seguir
profesionales revisiones. durante su elaboracin. La respuesta a la primera
interrogante es muy simple: todos sus stakeholders.
Hay dos grandes ejes o vertientes de cdigos, En ese sentido, los clientes, proveedores, agentes
algunos enfatizan la parte operacional de la del gobierno y los mismos colaboradores deben
empresa, la forma en que se procede en sus ser consultados.
diferentes mbitos, desde la adquisicin de su
Si de medir y evaluar conductas de la empresa se agentes. Esto normalmente no se da en la prctica,
trata, estos indicadores podran dar la temperatura donde muchas cosas se consideran secretas o
tica de una empresa en particular: confidenciales. Pero la apertura que se requiere es
an mayor, una apertura mental ante el contexto
1. Confiabilidad o confianza percibida. donde se ubica la empresa, verse envuelta en la
2. Conciencia ambiental de parte de los dinmica de una comunidad, de un ambiente, una
empleados. toma de posicin para incidir positivamente ante
3. Honestidad en las relaciones con sus tales entornos.
clientes y proveedores.
4. Contabilidad abierta a la fiscalizacin. Lo anterior supone y demanda la elaboracin de
5. Adherencia a estndares tcnicos y de un diagnstico de la situacin tica de la empresa.
calidad. Se trata de una pregunta aparentemente simple
6. Administracin con liderazgo. e ingenua: Cul es la situacin tica de este
7. Tratamiento humano a los empleados. hospital, constructora, restaurante? En ciertos casos
8. Ambiente de trabajo saludable y seguro. esta pregunta es como provocar una herida, hacer
sangrar donde no hay dolor. Por eso mismo marca
un acto de coraje y visin de parte de los directivos
Cmo hacer un cdigo de la empresa.

Generalmente, quienes elaboran un cdigo Un cdigo de tica supone una toma de


de conducta empresarial son sus ejecutivos y responsabilidades, algo nuevo en el mundo
unos cuantos colaboradores. Sin embargo, debe empresarial. La novedad tambin consiste en que
procurarse que la elaboracin de un cdigo de el cdigo es un referente para las polticas, planes,
tica sea un ejercicio consciente y participativo presupuestos, estrategias y acciones. Cuando se
dentro de la empresa. No se trata de un ejercicio elaboran o revisan cada uno de stos, el cdigo
instantneo y producto de una ilustrada consultora. es un faro que sirve para alumbrar la marca de la
De no ser as, difcilmente ser un documento empresa.
vivo y significativo para la marcha futura de la
empresa. Lo anterior significa que lo deseable es tener
indicadores de logro o xito en relacin a los
El compromiso de los ms altos niveles de la diferentes aspectos. Un ejemplo, cmo se accede
empresa, de sus fundadores y directivos, de su a contratos con instituciones de gobierno? En el
junta directiva en pleno, debe ser claro y explcito. cdigo deben estar claras las polticas en este
Esto seguramente ser tachado de prdida de campo y deben tocarse de frente aspectos como
tiempo para alguien que se considera exitoso en comisiones, agasajos, compra de voluntades,
el pasado, sin cdigos ni regulaciones estorbosas, ddivas, participacin en licitaciones, etc.
que considera que su experiencia ha sido la mejor
escuela. Para dirimir dudas y vacilaciones es Es importante no perder de vista que el cdigo
importante, sino imprescindible, el apoyo externo de tica es parte y no un todo del programa tico
40
de un asesor o consultor que aclare y armonice de la empresa. Por eso mismo es importante
puntos de vista. plantear algunos aspectos relacionados con la
implementacin del cdigo.
Elaborar un cdigo de conducta empresarial
es una oportunidad para que la empresa se
conozca por dentro, su alma y sus intestinos, es La implementacin
una leccin autoaprendida de incalculable valor.
Elaborar un cdigo de tica en forma participativa No es suficiente con tener un cdigo de tica
y responsable marca un acto de apertura de la empresarial adecuadamente redactado e incluso
empresa, apertura ante sus colaboradores y otros editado con ilustraciones. Eso no garantiza que
el accionar de las personas que conforman la ya sea por telfono, por escrito o correo. Elaborar y
empresa se rija segn lo que el cdigo establece. difundir informes peridicos francos y honestos-
Como se dice muchas veces, del dicho al hecho sobre el estado tico de la empresa es una forma
hay un largo trecho. de acrecentar activos intangibles. Todo ello
requiere paciencia y perseverancia, trabajar hoy
Existen diferentes modalidades para facilitar con mentalidad de futuro.
la implementacin de un cdigo. En algunas
empresas de Estados Unidos se han establecido La tica empresarial en perspectiva
puestos especficos y hasta ha surgido un nuevo
puesto generalmente nombrado oficial de tica. Elaborar y poner en vigencia un cdigo de tica
41
No obstante, nos referimos a una experiencia de empresarial implica poner los valores como
pocos aos, ya ellos tienen redes y reuniones en reactores de la accin de la empresa. Significa
diferentes lugares del pas. No es esa la mejor crear una plataforma para que la empresa sea
manera de implementar cdigos de tica en pases sostenible en el tiempo, no pensar en maana sino
y empresas relativamente pequeas, como es el tener una perspectiva de veinte aos. Tambin
caso de Centro Amrica. implica abordar y tomar una actitud ante asuntos
delicados: colorantes, preservantes, residuos de
Si bien los comits no tienen muy buena fama, pesticidas, contaminacin, publicidad, contratos,
la conformacin de un comit de tica es una utilidades, etc.
estrategia de trabajo realista. Lo importante, de
nuevo, no es la conformacin con todo el protocolo Un cdigo de tica tambin asume una posicin
que se crea conveniente sino el liderazgo y respecto a la importancia del prestigio de una
operacin del mismo. Unas cuantas normas bsicas marca, una poltica de largo aliento sobre el clima
sobre periodicidad de las reuniones y funciones laboral, el manejo de los recursos financieros
especficas, relacin con dependencias o jefaturas y otros asuntos por el estilo. En un mundo de
como Recursos Humanos y otras similares, son crecientes incertidumbres, se trata de una forma
imprescindibles. de reducir los riesgos, una forma de darse cuenta
de que los intangibles de la empresa son los que a
La funcin estratgica ms importante de este la larga cuentan ms.
comit debe consistir en monitorear la evolucin
de la empresa en trminos de prcticas internas; la
existencia de una lista de cotejo y cuantificaciones

La empresa
bsicas sobre fenmenos como cantidad de
quejas recibidas, reclamos de los clientes, valores
empricos en la publicidad y otros, son como el
termmetro que seala la temperatura tica de una
empresa. En el nivel interno de la dinmica y el
clima laboral, tener en vigencia un cdigo de tica
UNIDAD 3 -
debe ser fuente de orgullo sentido y fomentado-,
una forma de darle prestigio a la marca, la empresa
y a los mismos colaboradores.

Hacer pblico el cdigo, sea impreso o en la


pgina electrnica, es una prctica fundamental;
igual lo es establecer puntos de queja y contacto,
La tica empresarial es un campo que reclama una nocin clave de tica empresarial es el concepto
positiva interaccin entre los mundos acadmicos de responsabilidad, no como atisbo intelectual
y empresariales, un campo promisorio para la sino como prcticas especficas ante stakeholders
investigacin y la formulacin de propuestas. de diferentes naturaleza: estado, colaboradores,
As como se formulan diversos diagnsticos comunidad, competencia, proveedores, clientes.
comparativos, en el futuro cercano se tendrn
ndices de clima tico empresarial entre los Existen ya iniciativas y normativas mundiales,
distintos pases, un reto interdisciplinar magnfico. latinoamericanas y guatemaltecas en relacin
a la tica empresarial. En el caso de Guatemala,
Es necesario reconceptualizar la nocin de CentraRSE es un esfuerzo de empresa privada que
empresa, pasando de una maquinaria para hacer fomenta esta prctica. Protica es otro espacio de
productos y obtener utilidades a una entidad articulacin.
dinmica que responde a las necesidades de
un entorno humano y ambiental. Observar las Tomado de: Sandoval, F. (2007). Los manuales
leyes no es un techo mximo sino un requisito de la tica empresarial, en Revista Eco, FCEE.
Guatemala: Universidad Rafael Landvar.
mnimo del nuevo quehacer de las empresas. La

Referencias bibliogrficas 3. Milstein, I. (1998). The evolution of corporate


governance in the United States, en World
1. Anderson, R. (2005). Mid-course correction. Economic Forum, Suiza.
Towards a sustainable enterprise: The Interface
model. Chelsea Green Publishing Company. 4. Naranjo, L. (2005). Aportes para un criterio
de responsabilidad social empresarial, en
2. Gelinier, O. (1991). tica de los negocios, Uribe, A. y Schumacher, Ch., (Eds.) tica,
Madrid: Espasa-Calpe. responsabilidad social y empresa. Colombia:
Centro Editorial Universidad del Rosario.

42
Lectura 2

Qu relacin existe entre las mipymes y el desarrollo de los pases?


Alma Lorena del Cid1

En este artculo se hace un breve anlisis de la Cuando vamos en nuestros vehculos intentando
principal razn por la que surgen las microempresas llegar rpidamente a nuestro destino, posiblemente
y el comercio informal en pases como Guatemala. nos surge el pensamiento de lo molestos que son
Se hace mencin de las consecuencias econmicas los vendedores, que deberan estar concentrados
y sociales que se generan a partir del surgimiento en lugares donde no estorben el paso. Tambin, 43
de las citadas unidades productivas. nos podemos preguntar si estas personas: Son
el soporte econmico para su familia? Cunto
En la actualidad se le presta mayor atencin al tema obtienen de ingreso semanal, mensual, anual?
mipymes (micro, pequeas y medianas empresas) Qu riesgos corren estos vendedores informales?
debido a que las estructuras econmicas actuales Qu futuro les espera a ellos y a sus hijos? As,
estn conformadas en alto porcentaje por stas. podramos plantear una serie de interrogantes,
Han surgido diversos estudios con relacin a este tanto desde el punto de vista econmico como
tipo de empresas y varios pases han comenzado social.
a disear e implementar polticas enfocadas a este
sector. Cmo se clasifican las mipymes?, cul es Recientemente, se ha ido comprendiendo
su situacin actual en pases centroamericanos?, en las sociedades que la proliferacin del
son dos grandes interrogantes a las que pretende comercio informal y las microempresas se debe
responder este trabajo. principalmente a la escasez de trabajo formal, a que
las empresas de mayor tamao no se dan abasto
Dicho inters temtico responde a que cada da se para contratar toda la mano de obra disponible en
hace ms evidente la relacin que existe entre las el pas. Segn Cadena (2005), la situacin se agrava
mipymes y el desarrollo local. debido al aumento constante del desempleo y la
degradacin de la oferta de ste, lo que implica
La racionalidad econmica de las mipymes y salarios cada vez ms bajos, carencia de seguridad
el comercio informal se explica en este trabajo social y estabilidad laboral. El mismo autor hace
mediante la exposicin de los distintos factores referencia a que la reduccin de la demanda de
que dan origen a esos tipos de empresas, sus empleo se debe tambin a la automatizacin

La empresa
caractersticas predominantes y sus efectos en la y robotizacin de las tareas, a la utilizacin de
economa tanto local como nacional. tecnologa de punta, entre otras. La situacin
anterior provoca una serie de consecuencias;
Origen del comercio informal en principio, econmicas, por ejemplo cuando
y las mipymes disminuye la demanda para ciertos productos y se
ven afectadas las empresas por los excedentes que
UNIDAD 3 -

Llama la atencin el surgimiento acelerado de les van quedando. Surge, entonces, la necesidad
variedad y cantidad de negocios pequeos, as de recortar personal, esto paralelo a la baja de
como el incremento en el nmero de personas que demanda de materia prima con la que se elaboran
llegan a la puerta de los vehculos ofreciendo todo estos productos que no se estn vendiendo. Por lo
tipo de productos, que van desde satisfactores de tanto, deviene la disminucin en ventas para otras
necesidades bsicas como vegetales y alimentos empresas, inicindose de esta manera un crculo
preparados, hasta productos superfluos, como vicioso, que en la mayora de los casos conlleva
accesorios para celulares y vehculos. resultados poco alentadores.

1
Administradora de empresas con maestra en Desarrollo con nfasis en Descentralizacin y Poder Local. Coordinadora Acadmica
de la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales, Universidad Rafael Landvar y docente de dedicacin completa de la URL.
Un ejemplo de esta dependencia en la industria opcin desencadena una serie de efectos sociales,
textil en Guatemala son las 205 empresas que, desde el efecto psicolgico que provoca en los hi-
segn sealan Trejos y Condo (2001), abastecen jos la falta de la figura paterna o materna, segn
a la industria (23 grandes productores aproxima- sea el caso, pasando por la desintegracin familiar,
damente) con materiales y servicios, tales como: hasta llegar a casos extremos, por ejemplo, la falta
accesorios, etiquetas, bordados, hilos, servicios de de cohesin que puede llevar a los miembros de la
lavado, etc. Una disminucin significativa en la familia a adoptar formas de vida individualizada y
produccin de las grandes empresas provoca una en muchas ocasiones dainas para la sociedad. Se
reaccin en cadena en las empresas pequeas, va perdiendo el sentido de pertenencia y otros ele-
provocando la disminucin de su produccin. mentos equilibrantes de la vida de los individuos.
La familia es una de las instituciones y los aconte-
As podramos hacer una serie de relaciones cimientos ms importantes que modelan el curso
desde las cuales se comprenden fenmenos vital de los individuos... (Therborn, 2004:38).
econmicos y sociales, como lo son el surgimiento
y las condiciones en que funcionan el comercio En el volumen elaborado por la CEPAL (2004) se
informal y las mipymes. menciona que en Amrica Latina las familias cum-
plen funciones de apoyo social y proteccin frente
Cadena (2005) reflexiona acerca de la importancia a las crisis econmicas y el desempleo, entre otras.
de reconocer que frente a la visin negativa que se Los sistemas de valores, visiones del mundo y c-
propaga sobre este tipo de economa, sobre todo en digos culturales son activos alternativos para en-
los medios masivos, sin estas iniciativas que recogen frentar al mundo globalizado que presentan cam-
prcticas y estrategias populares de resistencia y de bios drsticos en perodos de tiempo muy cortos.
cooperacin, la crisis por la exclusin laboral sera
de proporciones inmanejables. Algunos prefieren mantener a su familia unida y
deciden probar suerte instalando pequeos ne-
En lo social, tambin se sienten los efectos de la gocios. Otros, en el peor de los casos, ponen su
escasez de empleo. Ante la necesidad de subsis- mente a trabajar para encontrar fuentes de ingresos
tencia, las personas buscan ganar para el sustento ms seguras, en cuanto a generar los mismos,
diario. Algunos optan por trasladarse a otros pases aunque sea de forma ilcita, las cuales tendrn sus
y buscar mejores oportunidades de trabajo. Este respectivas consecuencias. Las carencias econmi-

PERSONAS INVOLUCRADAS EN MICROEMPRESAS TIPO DE UNIDAD


PASES
SEGN ACTIVIDAD ECONMICA ECONMICA

Comercio Manufactura Servicios TOTAL TOTAL Microempresa Autoempleo

Panam 90,400 69,160 106,400 266,000 176,000 31,000 145,000

Costa Rica 88,767 67,881 104,432 261,080 156,340 30,027 126,313

44 Nicaragua 109,965 49,955 77,140 233,060 213,301 15,200 198,101

El Salvador 353,370 148,722 112,464 614,556 360,442 58,031 302,411

Honduras 156,386 116,760 86,480 359,626 329,136 21,465 305,682

Guatemala 277,678 260,848 302,920 841,446 746,326 73,169 673,157

TOTAL AC 1,076,606 709,326 789,836 2,575,768 1,979,556 228,892 1,750,664

Porcentajes 42% 28% 31% 100% 100% 12% 88%


Fuente: La microempresa en Amrica Central, OIT (2001).
cas definitivamente desencadenan efectos sociales microempresas. Para hacer esta diferencia es
debido a que se dejan de cubrir necesidades b- importante aclarar algunos puntos de dos grandes
sicas. La ausencia de cada una de stas: alimen- sectores de la economa: sector formal y sector
tacin, salud, educacin, empobrece en forma informal. La OIT fue la precursora del trmino
creciente a las sociedades. En el cuadro anterior sector informal en la dcada de 1970. Surge el
se presenta informacin sobre la microempresa y tema al detectar que una porcin de la economa
el autoempleo (1998-1999) presentada por la OIT. realiza actividades que generan ingresos, pero que
En ese perodo la poblacin total era de 34.7 mi- escapan del monitoreo del Estado.
llones de personas y la poblacin en situacin de
pobreza era de 18.2 millones de personas. De lo anterior se deduce que aunque existen
45
varios factores en comn entre las microempresas
En el cuadro anterior el autoempleo corresponde
y el sector informal, la diferencia entre ambos
a una sola persona y el promedio de empleados
es su registro legal. En 1989 el economista
en la microempresa, segn PROMICRO, es
peruano Hernando De Soto desarroll el criterio
de 3.6. Segn esta institucin, dos millones
fines/medios, donde la informalidad se refiere a
quinientos mil trabajan como autoempleados o
aquellas actividades econmicas cuyos fines son
en alguna microempresa. De ellos, el 69% son
legtimos (generacin e ingreso para satisfacer
autoempleados y el 31% son patronos y asalariados
necesidades humanas bsicas), pero cuyos
de microempresas. Estas cifras han aumentado
en proporcin al crecimiento de la poblacin y medios son ilegtimos en el sentido de que ellos
tambin al incremento de la escasez de empleo contravienen las regulaciones oficiales. En este
formal. enfoque, el estatus legal es el principal elemento,
distinguiendo actividades informales de las
La etapa de globalizacin por la que atraviesa la formales (OIT, 2001:27).
mayora de pases ha desencadenado una serie de
efectos, tanto positivos como negativos. En palabras Esta situacin legal o formalizacin conlleva
de Cadena (2005:18) el nuevo mercado global mltiples situaciones, una de ellas es la
apela a la mentalidad emprendedora, el trabajo contribucin que la empresa registrada hace al
free lance, en un mercado libre, desregulado, Estado o bien al gobierno local en que se ubique.
con mnimas prestaciones y garantas de futuro y Un elemento que no hay que perder de vista dentro
adems autnomo. El desfase entre la percepcin del sector informal es el hecho de que dentro del
del empleo digno y las oportunidades de mercado mismo existen niveles de complejidad que van
genera situaciones de frustracin, depresin, desde, a) una persona que realiza actividades para

La empresa
impotencia, tensiones y conflictos familiares, subsistir, como algunos vendedores ambulantes;
rupturas de lazos y redes sociales, adems de b) personas que contratan a otras para distribuir
las inevitables consecuencias econmicas del algn producto, cuya paga por las ventas es muy
desempleo o el subempleo... Las razones antes poca y la mayor ganancia le queda al dueo del
expuestas llevan a comprender que cierto tipo negocio; c) personas que son subcontratadas por
de empresas se inician por la necesidad de grandes empresas para maquilar desde su casa y
UNIDAD 3 -
sobrevivencia, no tanto con objetivos de lucro. Esta
cuya paga tambin es muy baja.
situacin provoca que en ocasiones dentro de las
microempresas se incluyan el llamado autoempleo
Como se observa en los ejemplos anteriores, la
o comercio informal, ya que ambos, en su mayora,
informalidad tambin presenta complejidades,
tienen los mismos orgenes: la subsistencia.
su condicin de informal limita las posibilidades
de la mayora de personas que trabajan en ella
Diferencia entre el sector formal
debido a que quedan fuera de las regulaciones
e informal
estatales, por lo tanto se ven en la necesidad de
Es difcil establecer una lnea divisoria entre aceptar remuneraciones, horarios y condiciones
el comercio informal y los micronegocios o de trabajo inadecuadas y sujetas a la voluntad de
quien dispone de los recursos.
Sector de micro, pequeas y Posiblemente, el hecho de no llenar los requisitos
medianas empresas: mipymes para que se les otorguen crditos es un motivo para
no tenerlos; otro motivo importante es la falta de
Diversos estudios muestran el peso que est visin negociadora y de expansin de los propios
representando para los pases la existencia de microempresarios y que posiblemente prefieran
mipymes, as como las condiciones difciles en no arriesgarse a contraer deudas.
las que se desarrollan. Un ejemplo es la dificultad
que hasta ahora han tenido para obtener crditos Lo cierto es que dada la importancia que ha asumido
que les permitan mejorar sus condiciones y ser el sector microempresarial, tanto en la generacin
ms competitivas. Un estudio realizado por de producto social como en la generacin del
PRESUGA en 1999 indica que en Guatemala, empleo, es posible planear que uno de los vnculos
aproximadamente el 85% de las microempresas se entre el proceso global de descentralizacin y
inician con ahorros personales y familiares. las necesidades del desarrollo econmico local
puede encontrarse en la definicin de polticas
El tema es complejo, y una situacin como y medidas de promocin de la microempresa
la antes planteada da para analizarla desde desde los gobiernos municipales en el marco que
distintos ngulos; por ejemplo, se sabe que establece la legalidad e institucionalidad locales
existen niveles bajos de capacitacin y escasas (OIT, 2001:18). En el siguiente grfico se muestra
habilidades desarrolladas para realizar actividades cmo el Ministerio de Economa de Guatemala
administrativas y operativas en este sector. (MINECO) ubica a las mypimes en relacin a los
otros actores de la economa, tanto internos como
externos:

Factores de
Insumos Servicios
produccin

Materias primas Financieros y de


Bienes Materias de capital desarrollo
intermedios Mano de obra empresarial

Entorno Marco
macro MICRO, PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS institucional
econmico

M
46 E
R
C
A
D
O

Consumidores
Definir lo que es una micro, pequea y mediana Para clasificar a las mipymes se adoptan distintos
empresa no es sencillo. Al consultar fuentes de criterios, como se observa en la tabla anterior,
informacin tericas se encuentra que no existe un solo indicador, por ejemplo el nmero de
unificacin de criterios. Dentro de un pas existen empleados, no es suficiente para ubicarlas como de
mltiples clasificaciones atendiendo a diversos uno u otro tamao; es necesario tomar en cuenta
aspectos. Para el caso de Guatemala, se utilizan otros factores, sobre todo en la era de la tecnologa
indistintamente clasificaciones que cada institucin y la globalizacin, en que no es indispensable
maneja. A continuacin muestro la sntesis contar con un rea fsica muy grande ni tampoco
extrada del trabajo elaborado por Orozco (2003). con gran nmero de empleados para generar
En ella se presentan clasificaciones utilizadas por movimientos fuertes de mercadera y capital. En la
instituciones guatemaltecas y que su vigencia se actualidad, hay empresas con una o dos personas y 47
da en forma simultnea. equipo de cmputo actualizado, que pueden estar
muy por encima de las ventas, utilidades generadas
por empresas que aparentan mayor tamao.

Clasificacin de las mipymes


MICRO EMPRESA

Nmero de
empleados
PEQUEA EMPRESA

La empresa
UNIDAD 3 -

Nmero de
empleados
MEDIANA EMPRESA
El MINECO visualiza en los conjuntos empresariales El Salvador clasifica a la microempresa en tres
de Guatemala, como de otros pases, dos estructuras tipos. La de subsistencia, se caracteriza por
piramidales que se superponen. crear ingresos para el consumo inmediato, la de
acumulacin simple, se caracteriza por generar un
En el siguiente grfico se pretende mostrar tanto excedente para invertir y crecer pero generalmente
los orgenes de las empresas, lo cual determina slo logran cubrir sus costos; la de acumulacin
su capacidad de insercin en los mercados, como ampliada, que genera excedentes que implican
tambin la proporcin de los distintos tipos y ahorro e inversin. Esta conceptualizacin podra
tamaos de empresas. El mismo seala un punto aplicarse para comprender tambin las categoras
de encuentro a nivel de la pequea empresa, la mostradas en el esquema.
confluencia entre el nivel ms bajo de la pirmide
empresarial tradicional y el ms alto de la pirmide La CEPAL (1998:222) expresa el fenmeno
microempresarial. Este punto de confluencia refleja empresarial indicando que la regin ha sufrido
cualquiera de dos fenmenos: de capitalismo sin capitalistas, con lo cual ellos
explican las grandes diferencias de productividad
1. El traslado de la microempresa al grupo entre Amrica Latina y los pases desarrollados.
de pequeas empresas de acumulacin, Por otra parte enfatizan la dificultad (costo) de
lo cual sera el ideal, aunque no es lo que cada empresa aislada para identificar e internalizar
normalmente ocurre. posteriormente la tecnologa, los procesos y los
2. Que las pequeas empresas no logren mtodos de produccin ms idneos disponibles a
mantenerse en el mercado y se trasladen nivel internacional, as como los nichos apropiados
a la pirmide inferior con tendencia a para producir en forma competitiva.
desaparecer.

Gran empresa

Empresas Tradicionales
origen: acumulacin
propsito: el lucro
Mediana Empresa

Pequea Empresa

48
Microempresa
origen: falta de empleo Microempresa
propsito: la sobrevivencia

Autoempleo
Potenciacin de las mipymes como sus empresas sean competitivas. El modelo
estructuras de desarrollo elaborado por Porter, citado por Tejos y Condo
(2001), presenta las diferentes etapas o saltos
Asumir la realidad empresarial en pases en cualitativos que deberan darse para lograr la
desarrollo implica reconocer el peso relativo que competitividad de una nacin.
representa, tanto para la economa como para la
estructuras sociales, la existencia de las mipymes. En la etapa impulsada por factores, la mayora
Como se mencion en prrafos anteriores, son de industrias obtienen ventajas de forma casi
varias las deficiencias que el sector debe superar exclusiva de sus factores bsicos de produccin,
para llegar a ser competitivo y tener expectativas por ejemplo, recursos naturales, condiciones
de crecimiento, en vez del corto ciclo de vida climticas favorables para ciertos cultivos o una 49
que hasta ahora la mayora de estas empresas fuerza de trabajo semicalificada abundante y barata.
presenta. En este caso, por ser la competencia nicamente de
factores, el requerimiento de tecnologa es escaso.
Tal y como indica la CEPAL (1998) es muy bajo Segn los autores esta etapa es tpica de los pases
el incentivo para invertir en la penetracin de en desarrollo.
nuevos mercados ya que los costos a nivel de
una sola firma de pequea escala no lo justifican. En la etapa de la economa impulsada por la
Recomiendan entonces programas dirigidos al inversin siguen prevalenciendo los factores
gremio o a la cmara de comercio respectivos, a fin bsicos de produccin, pero hay una ampliacin a
de hacer prospecciones de mercados externos y de factores avanzados o mecanismos especializados
tecnologas ms aptas, y con ello crear programas de bajo costo, por ejemplo, ingenieros o
que dirigidos al sector les permitan mejorar sus administradores formados en las universidades.
niveles de productividad. Esto implica inversin intensa y sostenida por
parte del Estado y de las propias empresas. En esta
Es pertinente en este punto recordar las palabras etapa la productividad de la nacin se caracteriza
citadas por Trejos y Condo (2001:9): La por la inversin en procesos de produccin
productividad de una nacin es la suma de las modernos, eficientes y a menudo de gran escala,
productividades de sus empresas. Por lo tanto, que incorporan la mejor tecnologa disponible en
debera ser preocupacin del Estado velar porque el mundo.

Saltos cualitativos

La empresa
en el desarrollo de la competividad de una nacin

Etapa impulsada
por innovacin.

Etapa impulsada
La ventaja competitiva
UNIDAD 3 -
por inversin.
descansa principalmente
Etapa impulsada en la capacidad de
empujar el estado del
por factores.
arte en industrias, con
La ventaja compe- base en innovacin
titiva descansa prin- sistemtica, factores muy
cipalmente en una especializados y estrategias
intensa inversin globales. Las demandas
Los factores bsicos que origina factores locales sotisficadas, las
son la fuente esencial ms avanzados y rivalidades domsticas, los
y generalizada de especializados. clusters de empresas de
ventaja competitiva. apoyo generan ventajas.
Se observa una mejora en los mtodos utilizados Brevemente se han descrito las fases que algunas
localmente, incluso en comparacin con los economas han recorrido o que en este momento
utilizados en el extranjero. Esta iniciativa se encuentran en transicin. A ese proceso habra
tecnolgica es lo que les permite a las industrias, que agregarle una serie de factores externos y de
con ventajas internacionales, el desarrollo de sus competencia que dificultan el avance en ciertas
propios modelos de productos y la obtencin de economas.
eficiencias originadas en modificaciones propias
de los procesos (Trejos y Condo, 2001:29). En Guatemala, en el ao 2000, se cre el
Ese cambio es generado tambin porque crece Viceministerio de micro, pequea y mediana
la dotacin de personal tcnico; sin embargo, empresa. El cual est orientado a la promocin e
persisten los salarios bajos. Esta es una condicin insercin econmica y productiva de este sector.
que favorece el paso a la siguiente etapa. La cooperacin internacional est implementando
programas orientados a fortalecer este tipo de
En la fase de las economas impulsadas por la empresas, ya sea con proyectos o programas
innovacin, las industrias, adems de asimilar y de capacitacin, as como la flexibilizacin del
mejorar la tecnologa de otras naciones, crean y crdito para posibilitarles el acceso a los mismos.
llegan a tomar la delantera en el avance del estado En el siguiente grfico se muestra la estructura y
del arte en tecnologas de producto, de proceso, relaciones establecidas:
de mercadeo, etc. Es decir que su capacidad de
innovacin se convierte en ventaja competitiva.

Sistema nacional para el desarrollo de la competividad empresarial

MINECO
(Rector del Sistema)

Mesa de VICEMINISTERIO DE LA MIPYME


concentracin (Rector del sector MIPYME)
Encargado de (entre
otros):
- Normatividad
Consejo nacional - Polticas
para el desarrollo - Estrategias
de la competividad - Coordinacin
empresarial (CONACE) - Seguimiento
- Evaluacin
- Difusin
50 - Plan Operativo Anual
- Fiscalizar
- Retroalimentar

NIVEL MICRO NIVEL MESO


(MIPYME, IMF, oferentes, (Instituciones, ONG, fun-
SDE, etc.) daciones, gremios, etc.)
Tambin se aprob la poltica nacional para el Las reas de actuacin contempladas en la poltica
desarrollo de las micro, pequeas y medianas son: fortalecimiento del marco institucional,
empresas con el objetivo de orientar la formulacin acceso y consolidacin de mercados, acceso a
de planes, programas y proyectos del sector. En servicios financieros y de desarrollo empresarial,
dicha poltica se mencionan los obstculos que acceso a tecnologa y promocin de la innovacin,
deben enfrentar las mipymes en Guatemala: escaso desarrollo de encadenamientos productivos y
acceso a fuentes de financiamiento, servicios sistemas locales, informacin sectorial, monitoreo
de desarrollo empresarial, escasez general de y evaluacin de impacto.
informacin.
El MINECO ha adoptado el esquema de tres pisos,
En el diagnstico realizado por el MINECO se
51
el cual brinda ciertas ventajas en trminos de
encontr que en las mipymes se centraliza la descentralizacin y eficiencia, segn la experiencia
gestin en el empresario, no hay diferenciacin internacional. La siguiente figura muestra dicho
de funciones; los niveles de inversin son escasos, esquema:
hay ausencia de conducta exportadora sostenida
en el tiempo.

Valores sociales y creecias


VI- compartidas.
SIN PERSO-
Visin personal Relaciones de economa
NALdeDE QUIEN
quien ENSEA
ensea y poltica entre los jueces,
Y APLICA
aplicaLA
la POLTICA
poltica SO- abogados, economistas y
BREsobre
LOS los
MERCADOS
mercados.s empresarios.

Fuente: Schatan y Avalos (2006:33).

De la figura anterior se deduce la relevancia que a la disponibilidad de mano de obra calificada y


tienen los distintos actores sociales. Son ellos financiacin a largo plazo a costos competitivos;
los que dinamizan la economa y la sociedad, acceso a insumos a precios y calidad competitivos
hacia ellos se dirigen las polticas; por lo tanto,

La empresa
en los mercados internacionales; diseo de
habra que conocer la situacin actual para luego productos que respondan a las tendencias en
hacer propuestas adecuadas. En la poltica para los mercados; organizacin de los procesos de
las mipymes se han contemplado los diferentes produccin; transformacin de sus sistemas de
actores. La tarea ahora es la ejecucin de la misma control de calidad.
en colaboracin con todos los involucrados.
UNIDAD 3 -
Finalizo este artculo citando las palabaras de
No es Guatemala el nico pas en que la mipymes Hernando de Soto: Los pobres tienen riqueza,
juegan un papel trascendental en la ocupacin pero sta no se vuelve capital y, consecuentemente,
de mano de obra desocupada; varios pases factor de produccin, en gran medida por falta
latinoamericanos presentan condiciones similares, de visin y, sobre todo, por el obstculo que
de acuerdo a la CEPAL (1998:203) muchas empresas representa el hecho de que su propiedad no est
potencialmente competitivas desapareceran debidamente registrada... (Cadena, 2005:24).
innecesariamente si no implementan programas
para apoyarlas en sus esfuerzos. Tomado de: Del Cid, A.L. (2007). Qu relacin
Estas empresas necesitan apoyo para mejorar su existe entre las mipymes y el desarrollo de los
paises? en Revista Eco, FCEE. Guatemala:
competitividad, en lo particular en lo referente
Universidad Rafael Landvar
Refrencias bibliogrficas

Arriaga, I, y Aranda, V. (2004). Cambio de las Orozco, I. (2003). Clasificacin de la micro,


familias en el marco de las transformaciones pequea y mediana empresa usadas por algunas
globales: necesidades de polticas eficaces. Chile: instituciones en Guatemala. Disponible en www.
CEPAL. infomipyme.com

Arrollo, J. y Nebelung, M. (2002). La micro y Schatan, C. y valos, M. (2006). Condiciones y


pequea empresa en Amrica Central. Realidad, polticas de competencia. Economas pequeas
mitos y retos. Costa Rica: GTZ. de Centroamrica y el Caribe. Mxico: Fondo de
Cultura Econmica.
Cadena, F. (2005). De la economa popular a la
economa de la solidaridad. Mxico: Colegio de Segovia, A. (2004). Modernizacin empresarial
Tlaxcala. en Guatemala. Cambio real o nuevo discurso?
Guatemala: F&G Editores.
Cohen, I. (1996). Teora de la estructuracin.
Anthony Giddens y la construccin de la vida social. Trejos, D. (s.f.). La microempresa en Guatemala.
Mxico: Universidad Autnoma Metropolitana. Aos 1990. Guatemala: MINECO.

OIT. (2001). La microempresa en Amrica Central. Trejos, A. y Condo, A. (2001). Competitividad


Ginebra: OIT. empresarial en Centroamrica. Alajuela: INCAE,
CLACDS.

Una condicin esencial es dar a la economa un sentido y una lgica humana.


Es necesario liberar los diversos campos de la existencia del dominio de un
economismo subyugador. Es necesario colocar las exigencias econmicas en su
justo lugar y crear un tejido social multiforme que impida la masificacin. Nadie
est dispensado de colaborar en este deber. Todos pueden hacer algo en ellos
mismos y en su entorno.
52
Juan Pablo II
Unidad

4 ADMINISTRACIN EN EL ENTORNO GLOBLAL

i p c i n
r
A. Desc
53

En la unidad anterior se estudiaron los factores externos e internos de las empresas. Es


posible que los factores que restringen a la administracin sean todava ms drsticos
para las empresas internacionales. Los gerentes que operan en un pas extranjero deben
aprender mucho sobre los sistemas educativos, econmicos, legales y polticos de ste,
y especialmente sobre las condiciones socioculturales.

En la presente unidad se estudiar el entorno global de la administracin, es decir, la


administracin internacional o global y el papel de las empresas transnacionales.

B. Objetivos
Al finalizar la lectura y estudio de esta unidad usted podr:

Explicar la naturaleza y propsito de las empresas que


operan fuera de su pas de origen.
Describir la administracin de las empresas, segn su
clasificacin dentro del entorno global.
Reconocer los diferentes aspectos que afectan a las
empresas internacionales y transnacionales, especial-
mente los tecnolgicos y socioculturales.
Comprender el papel de la administracin en los Tratados
de Libre Comercio (TLC), analizando las ventajas,
desventajas y el reto que estos tratados representan para
las empresas guatemaltecas.
Describir el entorno global en el cual las alianzas
comerciales, la OMC (Organizacin Mundial del
Comercio) y los negocios globales son parte de la
administracin.
C. Contenidos
Los siguientes contenidos puede ampliarlos en la bibliografa bsica del curso.

1. La administracin en el entorno global.

2. La administracin de las empresas segn su clasificacin.

3. Alianzas comerciales regionales.

4. La organizacin mundial del comercio.

5. Negocios globales.

6. La administracin en un entorno global.

D. Casos prcticos
A continuacin se le presenta 1 caso, lalo atentamente y analcelo. Al finalizar este caso encontrar
algunas preguntas que lo ayudarn en su anlisis y reflexin.

caso

1
Tipo de trabajo: identificacin del problema y sus causas.
Nivel de dificultad: polmico.
Tiempo aproximado para su elaboracin: 3 horas .

54 Ho Hau Wah

Antecedentes

La compaa china Ho Hau Wah ha sido lder en la produccin de relojes electrnicos y se ha expandido
a Amrica Latina con plantas productoras en varios pases; entre ellos, Guatemala, Ecuador, Panam y
Brasil.

Esta empresa funciona por medio de una casa matriz en China y para la gestin en Amrica Latina cuenta
con un representante, quien informa a los directivos respecto a la calidad y productividad de las distintas
plantas.
Situacin actual

La problemtica principal detectada en las plantas latinoamericanas ha sido una baja en las utilidades
en los ltimos seis meses, en los informes presentados por el representante de estos pases se refleja que
la calidad en los procesos y productos terminados no ha sido estandarizada a los de la casa matriz y la
productividad no refleja eficiencia en los procesos.

Para resolver el problema, el representante de las empresas de Latinoamrica ha decidido reunirse con los
directivos de China para definir y estandarizar normas de calidad y mtodos de trabajo eficientes, con el fin
de incrementar la productividad en todos los pases que l representa. La reunin estaba programada para
55
las ocho de la maana un da lunes, pero el representante de las empresas latinas se present a las ocho con
20 minutos, silbando y argumentando que el trfico estaba pesado. Los directivos chinos estaban molestos
porque ellos estaban esperndolo a la hora acordada, adems, como ellos no tienen costumbre alguna de
silbar y es considerado un gesto poco educado, tambin se sintieron incmodos.

El representante latinoamericano se mantuvo sentado durante la presentacin de los directivos, sin saber
que en esta cultura siempre hay que estar de pie cuando se est conociendo a alguien y la manera de
saludar es dando la mano derecha, despus de hacer esto, se entrega una tarjeta de presentacin.

Durante la reunin se discutieron temas relacionados con la productividad de la casa matriz y de las

global
compaas latinoamericanas, los temas de la capacitacin de los empleados, actitudes, disciplina, hbitos
de trabajo y cumplimiento de tareas en tiempo, as como el enfoque en la calidad. Se concluy que todos
estos aspectos variaban de acuerdo a la diversidad de culturas de cada uno de los pases y esto preocup

orno
mucho a los directivos chinos porque las fallas en la productividad se deban a factores socioculturales.
En esta situacin de tensin, la reaccin de los directivos chinos fue de aspirar, tomar aire y hacerlo salir

l ent
con un movimiento sonoro de los labios, eso significaba que no estaban complacidos con los resultados de
las compaas latinoamericanas; sin embargo, a pesar de los gestos reflejados en su rostro, se negociaron
soluciones en beneficio de la compaa.

n en e
Los acuerdos a los que llegaron fue que era necesario estandarizar normas de calidad para aplicarlas en
todas las plantas de produccin, con el fin de evitar los altos costos econmicos que se estaban reflejando

Administraci
en las utilidades de la empresa. Asimismo, se tom la decisin de enviar representantes de China a los
distintos pases para capacitar a los empleados en la forma de utilizar los mtodos de trabajo para mejorar
la calidad.

l cas o
s d e
UNIDAD 4 -

An l i si

Se ha presentado en este caso una situacin que se vivi en la gestin de una empresa internacional. A
continuacin se plantean preguntas para su anlisis.

1. Qu es ms importante en este caso, la cultura nacional o la cultura de la organizacin?


2. Cules fueron los errores que cometi el representante latinoamericano al enfrentarse a directivos
de otra cultura?
3. En este caso se analizaron aspectos socioculturales relacionados con la productividad, lo cual
se vea reflejado en las utilidades de la empresa global; sin embargo, no se tomaron en cuenta
aspectos como la fuerza de las monedas de otros pases, tampoco se analiz la inflacin de
precios de productos y servicios ni las polticas fiscales. Cul es su opinin al respecto?

4. Qu recomendara para estandarizar las normas de calidad y productividad de la casa matriz a


las empresas latinoamericanas?

5. Qu recomendara al representante latinoamericano para mejorar sus competencias comunicativas


con personas de otras culturas?

d a d es
E. Activi
Despus de la lectura y estudio de los contenidos anteriores, se sugiere que realice las siguientes actividades,
las cuales tienen como finalidad ampliar y/o afianzar los elementos principales de esta gua de estudio.

1. Pngase en contacto con una empresa transnacional y entrevstese con uno o ms de sus
administradores. Qu diferencias hay entre las prcticas administrativas seguidas en sus
operaciones en Guatemala y en otros pases?

2. Entreviste a administradores de una empresa internacional que opere en el pas y que sea reconocida
por la excelencia de sus productos o servicios y pregnteles: cmo alcanz sta tan alto nivel de
calidad?

3. Investigue en empresas de los sectores agrcola, industrial y de servicios de la regin o del nivel
municipal, sobre los conocimientos de los gerentes respecto a la administracin en el entorno
internacional y su implicacin con el desarrollo de su empresa.

4. Analice y resuelva el caso prctico de la Asociacin Nacional de Baloncesto, el cual est ubicado
en las pginas 96 y 97 (Robbins/Coulter,2005). A las preguntas formuladas en dicho caso, agregue
la siguiente: Qu pueden aprender las empresas nacionales y locales de la experiencia de la
NBA?

gr u p o
es d e
Actividad
56
1. No es fcil irse al extranjero, incluso si uno lo ha hecho muchas veces o es receptivo a experiencias
nuevas. Las organizaciones globales de xito son capaces de identificar a los mejores candidatos para las
asignaciones globales. Una de las maneras en que lo consiguen es mediante evaluaciones personales antes
de enviar a las personas a las instalaciones forneas.

Formen grupos de 3 a 5 individuos. A su equipo recin formado, la Fuerza de Tarea para Asignaciones
Globales le ha encomendado la responsabilidad de preparar un examen de aptitudes globales para Zara.
Como Zara expande en forma significativa sus operaciones mundiales, quiere asegurarse de que enva a los
mejores a las diversas oficinas internacionales. El trabajo de su equipo es elaborar un boceto general de una
forma para evaluar las aptitudes de las personas para las actividades globales. Piensen en las caractersticas,
destrezas, actitudes, etc., que consideran que necesita el buen empleado global. Preprense a presentar sus
ideas a los compaeros y el profesor.

Si desean informacin respecto a Zara, la tienda europea de ropa, lean en el libro de texto, Dilema de
un gerente, el inicio del captulo sobre la administracin en un entorno global. (Tomado de Robbins y
Coulter, 2005)

F. Resumen 57

Las empresas internacionales extienden sus operaciones ms all de las fronteras nacionales. Las condiciones
educativas, socioculturales, ticas, polticas legales y econmicas tienen un impacto muy particular en
las empresas internacionales. Las empresas transnacionales han desarrollado diferentes orientaciones para
operar en pases extranjeros, las cuales van de la etnocntrica (cuando las operaciones en el extranjero se
basan en el punto de vista de la compaa matriz) a la geocntrica (cuando la organizacin es concebida
como un sistema independiente que opera en muchos pases, lo que quiere decir que es verdaderamente
internacional). Adems, las prcticas administrativas difieren de un pas a otro.

global
La administracin ya no est enfocada a fronteras nacionales, los gerentes de todas las organizaciones de
todo tipo y tamao, tienen oportunidades y dificultades de administrar en un entorno global. El comercio
es esencial para el bienestar del ser humano y actualmente los ejemplos de comercio mundial se enfocan a

orno
enfatizar que los pases se benefician de un crecimiento econmico y del incremento de la productividad,
porque se especializan en la produccin de bienes y servicios de calidad. Dos fuerzas dan forma al comercio

l ent
mundial, las alianzas comerciales regionales y los acuerdos negociados por medio de la Organizacin
Mundial del Comercio.

n en e
? ...
...

Administraci
... G. A
u t o e v a l ua c i n
1. Qu factores afectan a las compaas que operan fuera de su pas de origen?
UNIDAD 4 -
2. Cmo se pueden clasificar estas compaas?

3. Qu papel deben asumir los administradores frente a los Tratados de Libre Comercio?

4. En qu sentido cree usted que la administracin en el entorno global ha cambiado la visin de


los gerentes respecto a la forma de gestionar las empresas?

5. Cules son las implicaciones para la administracin de las organizaciones sin fronteras?

6. Como estudiante de Ciencias Econmicas y Empresariales, cmo se ha sentido ante las


exigencias de la globalizacin?
? A continuacin se le presentan unas reflexiones finales, anote su respuesta en su cuaderno o texto
paralelo:

En qu puede ayudarme esto que he aprendido?

Qu significa esto para m?

A qu me motiva lo aprendido?

b
A
S
H. Glos a rio

OMC (Organizacin Mundial del Comercio): mediante la eliminacin de barreras comerciales


Organizacin mundial de pases que se ocupa de y el libre desplazamiento de bienes, personas,
las reglas del comercio entre naciones. servicios y capital.

UE (Unin Europea): Unin de pases europeos, TLC (Tratado de Libre Comercio): Acuerdos de
creada como una entidad econmica y comercial comercio exterior entre gobiernos, en los cuales se
unificada. El objetivo es crear un solo mercado suprimen las barreras de libre comercio.

58
i
fca s
lio gr
i a s b i b
9.I. Referenc

1. Cdigo de Comercio de Guatemala. 5. Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administracin. 59


(8. ed.). Mxico: Prentice Hall.
2. Del Cid, A. (2007). Qu relacin existe
entre las Mypimes y el desarrollo de los 6. Robbins, Coulter, Huerta, Rodrguez, Amaru,
pases?, en Revista Eco, FCEE. Guatemala: Varela, Gareth Jones. (2009). Administracin.
Universidad Rafael Landvar. (9. ed.). Mxico: Prentice Hall. (Libro de
Texto).
3. Hellriegel, D., Jackson, S. y Slocum, J. (2002).
Administracin: un enfoque basado en 7. Sandoval. F. (2007). Los manuales de tica
competencias. (9. ed.). Mxico: Thomson empresarial, en Revista Eco, FCEE. Guatemala:

global
Learning. Universidad Rafael Landvar.

4. Koontz, H. y Weihrich, H. (2004).


Administracin: una perspectiva global. (12.

orno
ed.). Mxico: McGraw-Hill.

l ent
n en e
Administraci
La deshumanizacin de la sociedad guatemalteca ha alcanzado lmites
increbles. El lucro por el lucro, la ambicin de dinero y bienestar material,
las discriminaciones vergonzosas, le negacin de la igualdad fundamental de
todos los guatemaltecos, el irrespeto a la vida, la indiferencia por los ms
pobres, son factores que generan violencia, ocultan verdaderas formas de
UNIDAD 4 -

idolatra y obstaculizan insidiosamente en el logro de la paz.

Conferencia Episcopal de Guatemala, 1995.


1
An e x o

Objetivos del mtodo:


Procedimiento para analizar
y resolver casos: Desarrollar la capacidad de anlisis.
Mtodo cientfico Incrementar la habilidad en el proceso
de toma de decisiones.

Anlisis del medio ambiente:

Identificacin de alternativas: Factores que afectan favorable o desfavo-


rablemente la situacin planteada.
Qu acciones resuelven el problema?
Interno: distribucin del espacio en la
planta, poltica de reclutamiento
y seleccin de personal.
Externo: ndices econmicos (inflacin,
tipo de cambio, tasa de inters).

60

Evaluacin de alternativas:
Decisin:
Identificar los pro y contras de cada
alternativa, tomando en cuenta factores Escoger la alternativa que con el menor
del medio ambiente. Ponderar los costo resuelve el problema.
factores cualitativos y cuantitativos.
Qu es un caso?

Es la descripcin objetiva de una situacin Principio del mtodo:


administrativa, real y problemtica, que
requiere la adopcin de una o varias Existen diferentes soluciones de acuerdo
decisiones en medio de un contexto a los enfoques y situaciones reales. 61
ambiental; todo lo cual proporciona
informacin para el plantemiento y
anlisis de alternativas de soluciones.

Pasos a aseguir en el anlisis de un caso:

1. Identificacin del problema.


2. Anlisis del medio ambiente.
3. Identificacin de alternativas.
4. Evaluacin de alternativas.
5. Decisin.
6. Plan de accin.
7. Implementacin.

Identificacin de problemas:
Qu es un problema?
Un problema es el factor que impide o

Planeacin
Un problema se identifica con la dife-
dificulta el logro de lo esperado.
rencia entre una situacin deseada y la
Son las causas que afectan los resultados
realidad.
esperados de toma de decisiones.
Existe un problema principal y problemas
secundarios.
UNIDAD 5 -

Plan de accin:

Qu se va hacer? (actividades)
Implementacin:
Cmo se va hacer?
Cules sern los recursos que se emplearn:
Lograr que los planes se lleven a la
fsicos, humanos, financieros?
prctica, de acuerdo a lo planeado.
Cundo se ralizar el plan de accin?
Quin ser el responsable de hacer qu?
NOTAS:

62
Gua 2
Patricia de Len
Edgar Leonel Martnez

Rosemary Mndez de Herrera


s E c o n mi c a s y E m p r e s a r i a l e s
ta d d e C i e n cia D ire
a c ul c ci
Administracin I

F nG
ene
ral
de
Cam
pus
y Sed
es Re
gionale
s PROFASR

UNIDAD 5 - Planeacin
63
Unidad

5 PLANEACIN

i p c i n
r
A. Desc

Es una forma concreta de la toma de decisiones en la cual la organizacin


define metas, objetivos y estrategias generales para alcanzarlas. Por medio
de este proceso se desarrolla una jerarqua completa de planes para integrar
y coordinar actividades; se ocupa de determinar hacia dnde queremos
dirigirnos, con qu medios, los pasos que deben seguirse y en cunto
tiempo se desarrollar.

La planeacin es en s valiosa, ya que dicta el camino a seguir, es un


proceso continuo en el cual intervienen los elementos que se describen
en la siguiente figura:

Fijacin de: Establecimiento de:


- Objetivos - Procedimientos
Investigaciones - Alternativas - Programas
- Polticas - Presupuestos

64
Retroalimentacin

Fuente: Huerta y Rodrguez. (2006:2).


B. Objetivos 65

Luego de profundizar en los contenidos, investigar la bibliografa sugerida y la resolucin de casos, usted
estar en la capacidad de:

Definir el concepto de planeacin y sus principios bsicos.


Identificar y describir el proceso bsico de planeacin en las organizaciones.
Desarrollar la tcnica bsica de planeacin para cualquier actividad que desee realizar.
Sealar la diferencia entre los planes estratgicos y operativos.
Relacionar la toma de decisiones, con el tiempo y las relaciones humanas.
Describir un programa de administracin por objetivos.

C. Contenidos
Los siguientes contenidos puede ampliarlos en la bibliografa bsica del curso.

1. Concepto de planeacin.

2. Principios bsicos.

Planeacin
3. Importancia.

4. El proceso de la administracin estratgica:


a. visin
b. misin, valores, objetivos
UNIDAD 5 -
c. anlisis externo
d. anlisis interno
e. formulacin de estrategias
f. plan operativo
g. puesta en marcha de las estrategias
h. tipos de estrategias

5. Herramientas y tcnicas de control: presupuesto, punto de equilibrio, grfica de Gantt


D. Casos prcticos
A continuacin se le presentan 8 casos con diferentes niveles de dificultad, lalos atentamente y analcelos.
Al finalizar cada caso encontrar algunas preguntas que lo ayudarn en su anlisis y reflexin.

caso Tipo de trabajo: diagnstico de la situacin.

1 Nivel de dificultad: introductorio.


Tiempo aproximado para su elaboracin: 2 horas con 30
minutos.

Posada El Rincn Antigeo

En 2004, a raz de la muerte de la propietaria de una casa ubicada en el centro de la ciudad de Antigua
Guatemala, surge en una familia la idea de establecer un negocio en este lugar, debido a la gran cantidad
de turistas que visitan este centro histrico, ellos consideran que tendr xito cualquier tipo de negocio
que se establezca en dicho lugar. Despus de madurar la idea por un buen tiempo, los cuatro hermanos
llegaron a la conclusin de que lo mejor sera abrir una posada en la casa. Dos de los hermanos vivan en
los Estados Unidos, uno en la ciudad de Guatemala y la nica hermana era la que resida en la ciudad de
Antigua Guatemala. Decidieron que la hermana, quien era ama de casa, se encargara de la administracin
de la posada, por ser la nica con tiempo disponible y adems por residir en esa ciudad.

A finales de 2004 ya tenan instalado el lugar y realizaron la inauguracin a inicios del ao 2005. La
posada contaba con 15 habitaciones que podan ser utilizadas como habitaciones sencillas o dobles.
Ofrecan nicamente el servicio de desayuno continental.

Durante el ao 2006, la posada El Rincn Antigeo tuvo muy buenos ingresos, el lugar era confortable,
familiar y limpio. Sin embargo, en ese mismo ao empez a surgir mucha competencia que ofreca los
mismos servicios a un precio menor al que estaban ofreciendo en esos momentos.

Doa Silvia Samayoa, despus de un proceso de reflexin sobre el futuro del negocio, decidi reunirse
con sus hermanos pues consideraba que el problema consista en no contar con servicio de restaurante
para las personas que se hospedaban en la posada. Los tres hermanos estaban pensando en vender la casa
ya que no haban recibido los ingresos esperados con este negocio, adems, sus mltiples actividades
no les permita encargarse del mismo. Pero doa Silvia insisti hasta convencerlos de que invirtieran en
el restaurante como complemento a los servicios prestados. Doa Silvia tena mucho inters en que la
posada funcionara, sin embargo tomaba decisiones por corazonadas y por su formacin como maestra de
66
educacin para el hogar, lo cual no le permita aplicar procesos tcnicos de planeacin.

Despus de que los hermanos le dieron el dinero para invertir en el restaurante, empez con la instalacin
del mismo, adecu una cocina con la que ya contaban y empez con la compra del equipo necesario. Para
principios del 2007 contaba con servicio de restaurante.

En diciembre del 2007 los hermanos se percataron de que la situacin de la posada antes y despus de la
apertura del restaurante continuaba exactamente igual, doa Silvia lo atribua a la situacin econmica del
pas y a la fuerte competencia generada en los ltimos aos.
Pero lo anterior tambin era una corazonada de Doa Silvia, por lo cual sus hermanos decidieron atender
el asunto y contratar a un equipo asesor para la posada El Rincn Antigeo con el fin de que les indique
cul es el camino a seguir y cmo deben hacerlo.

e l ca so
li s i s d
An
Segn su criterio y basado en sus conocimientos tericos:
67
1. Resuelva este caso por medio del mtodo cientfico.

2. Cul es el principal problema que atraviesa la posada?

3. Considera que los hermanos Samayoa llevaron a cabo un proceso formal de planeacin para la
apertura de la posada?

4. Considera que los hermanos Samayoa llevaron a cabo un proceso formal de planeacin para la
apertura del restaurante?

5. Realice el proceso formal de planeacin para la posada El Rincn Antigeo.

6. Qu le sugerira a los hermanos: que vendan la casa o que estructuren mejor


su empresa?

caso

2
Tipo de trabajo: diagnstico de la situacin.
Nivel de dificultad: exploratorio.
Tiempo aproximado para su elaboracin: 3 horas.

Los esposos Gonzlez residan en el departamento de Alta Verapaz y se dedicaron toda su vida a la
docencia en el sector pblico, la profesora Carmen ya estaba jubilada, pero por ser una persona muy activa

Planeacin
deseaba iniciarse como empresaria. Con el dinero que la profesora recibi del seguro por el fallecimiento
de su esposo, decidi iniciar un negocio. En una reunin familiar con todos sus hijos les plante la idea
para que le recomendaran cul era el negocio que deba iniciar.

Los hijos le recomendaron que iniciara un negocio de comercializacin de electrodomsticos, por lo que
empez a realizar los contactos necesarios con proveedores y a buscar un local en el que pudiera ubicarse.
UNIDAD 5 -
Debido a que la profesora Carmen era una persona muy conocida no le fue difcil encontrar un local en el
centro, cerca del parque. Realiz las primeras compras con los distintos proveedores que haba contactado,
lo que le permiti iniciar labores como empresaria en diciembre de 2000. Muy pronto empez a ver que
sus ventas iban en constante crecimiento y, en algunas ocasiones, no se daba abasto para atender la
demanda de algunos productos, por lo tanto decidi duplicar la cantidad de sus pedidos con los distintos
proveedores. Con el tiempo tuvo la suerte de que se desocupara el local que se encontraba al lado derecho
del suyo y decidi alquilarlo para ampliar su negocio.

Muchas de las personas que llegaban le empezaron a solicitar crditos para poder realizar algunas compras,
la profesora Carmen consider que no haba problema ya que la mayora de sus clientes eran personas
conocidas por ella y su familia, desde haca muchos aos.
En el ao 2004 la profesora Carmen logr abrir 2 sucursales en diferentes municipios del departamento,
sin embargo, a finales del 2007 detect problemas debido a que perdi el control de las sucursales y sus
cuentas por cobrar se haban elevado demasiado, por lo que ya no fue posible pagarle a sus proveedores.

La decisin que tom la profesora fue suspender todos los crditos, ya que consideraba que al tomar esta
medida sus problemas financieros regresaran a la normalidad. Sin embargo, sus finanzas no mejoraron, por
el contrario, sus problemas financieros se agudizaron debido a que al no proporcionar crdito a los clientes,
estos buscaban otras opciones y por lo tanto las ventas de la empresa disminuyeron considerablemente.
Algunos de los proveedores empezaron a dejar de despachar los pedidos ya que las facturas que adeudaba
Comercial El Pueblo tenan una morosidad de ms de 90 das, por lo que algunos productos no se
encontraban disponibles tanto en la tienda principal como en las sucursales.

La profesora Carmen preocupada por esta situacin empez a buscar cules eran las races de los problemas,
concentrando sus esfuerzos en las cuentas por cobrar y en el nivel de antigedad de algunos productos
del inventario. Al principio realiz un anlisis de las cuentas por cobrar global, sin embargo, uno de sus
hijos le indic que realizara este anlisis en forma individual para cada una de sus tiendas, y observ que
el problema de las cuentas por cobrar radicaba en las sucursales.

Con respecto a los inventarios se percat de que algunos de los productos tenan mucho tiempo sin
movimiento y en algunos de los casos no se haba vendido ni una sola unidad desde que se realiz el
pedido. La profesora ya haba identificado alguno de los problemas, sin embargo, no saba qu decisiones
tomar con toda la informacin que haba obtenido, se senta perdida y debido a sus problemas financieros
tema que de un momento a otro poda perder todo lo que haba invertido y trabajado durante los ltimos
aos.

l cas o
i s d e
Anlis
Discuta este caso con un grupo de compaeros. Los grupos pueden ser de 3 a 5 integrantes. Cada grupo
debe nombrar a un representante para que exponga las conclusiones a las que se ha llegado despus del
anlisis. Para realizar este trabajo le servirn de gua las siguientes preguntas:

1. Cul considera que es el mayor problema por el que atraviesa Comercial El Pueblo?

2. Cundo considera que se origin dicho problema?

68 3. Considera usted y su grupo que para iniciar un negocio se deben planificar las diferentes
actividades antes de poner en marcha el mismo? Qu actividades planificaran como grupo antes
de iniciar un negocio?

4. Con los datos proporcionados en el caso, considera que la profesora Carmen planeaba las
diferentes actividades de su empresa?

5. Cmo solucionara los problemas con que cuenta la empresa: la antigedad del inventario, las
cuentas por cobrar y el atraso en el pago a los proveedores?

6. Resuelva este caso por medio del mtodo cientfico.


caso Tipo de trabajo: identificacin del problema y sus causas.

3 Nivel de dificultad: analtico.


Tiempo aproximado para su elaboracin: 2 horas con 15
minutos.

Frutas exticas, S. A.

Antecedentes:

La empresa Frutas Exticas, S. A. fue fundada en 2003, su razn de ser es la comercializacin de frutas 69
tropicales, las cuales han sido captadas principalmente en los departamentos de Escuintla y Retalhuleu. Al
iniciar operaciones, la empresa abarc el mercado nacional con un proceso de comercializacin simple,
en el cual se cubra la demanda de mayoristas y minoristas en la capital.

Las frutas tropicales o exticas han comenzado recientemente a proliferar con una gran variedad en los
mercados europeos, incrementando la demanda a los pases como Guatemala, Colombia, Puerto Rico,
Malasia, Brasil, El Salvador y Ecuador, entre otros. En algunos casos, aunque sin saberlo, las frutas son
completamente naturales y ecolgicas, debido a su mtodo de cultivo. Generalmente, estas frutas llegan
hasta los consumidores como fruta fresca, pulpa de frutas o frutas deshidratadas.

El mercado europeo es uno de los principales focos de atencin de parte de la empresa Frutas Exticas,
S. A. porque para el ao 2005 inici el proceso de exportacin. En este ao la UE import ms de
$30,412 millones en frutas y la tendencia de crecimiento es positiva en este tipo de productos. Sin
embargo, para mantenerse en estos mercados se exige cumplir normas exigentes, aunque la mejora a
la competitividad de la oferta de esta empresa se enfoca en la variedad y calidad de las frutas, con esto
se pretende establecer estrategias que permitan no slo mantenerse en una posicin competitiva, sino
abarcar nuevos mercados.

Entre las principales frutas exticas que importa la UE estn las de consumo fresco, tales como: pias,
melones, aguacates, sandas, guayabas, mangos y papayas; las cuales van dirigidas hacia los mercados de
Francia, Holanda, Alemania, Italia, Reino Unido, Dinamarca, Grecia, Portugal, Espaa, Suecia, Finlandia
y Austria.

Planeacin
Situacin actual:

Desde que la empresa inici los procesos de exportacin ha crecido considerablemente, pero este
crecimiento no ha sido planificado, la estructura organizacional se ha ampliado y la planeacin, funcin
inicial de la administracin, no se ha definido de una manera formal. El Consejo de Administracin de la
empresa Frutas Exticas, S. A. est por emprender un nuevo proyecto, el cual consiste en la construccin
de un centro de acopio dotado de equipo e instalaciones para la recepcin, manejo, enfriamiento y despacho
UNIDAD 5 -
de las frutas. Para ello necesitan financiamiento, pero las instituciones financieras del pas necesitan de un
diagnstico y planes de mejora a la competitividad para poder considerarla sujeta a financiamiento.

e l ca so
i s d
Anlis
El Consejo de Administracin, previo a contratar los servicios de una firma especializada para la ejecucin
de este proyecto, solicita a usted su opinin respecto al proceso de planeacin para esta empresa y su
asesora para que elabore un dictamen que contenga lo siguiente:
1. Emitir opinin sobre las oportunidades que tiene la empresa para incursionar en nuevos mercados.

2. Elaborar la misin y visin de la empresa.

3. Establecer los objetivos estratgicos.

4. Definir las polticas de calidad.

5. Definir reglas para el proceso de empaque de las frutas.

6. Indicar el proceso del proyecto de inversin de la construccin del centro de acopio.

caso

4
Tipo de trabajo: anlisis de la aplicacin de la situacin elegida.
Nivel de dificultad: exploratorio.
Tiempo aproximado para su elaboracin: 1 hora con 30 minutos.

I.Q.G

Antecedentes

El seor Carlos Rolando Sierra se sent en su escritorio y reflexion sobre la responsabilidad de asumir el
cargo de Presidente Internacional de la compaa Industria Qumicos Guatemalteca, I.Q.G. Se prepara
para administrar la empresa con la conviccin de que este proceso consiste en coordinar las actividades
de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas.

I.Q.G es una empresa internacional, cuyo principal negocio son los productos qumicos. Consta de siete
divisiones que producen y comercializan en las siguientes reas: especialidades qumicas, farmacuticas,
agroqumicos y fertilizantes, pinturas, barnices, fibras y plsticos. Es una empresa con gran presencia en
el mercado de Mxico y pequeos mercados en los pases de Centroamrica.

Situacin actual

La empresa ha presentado una drstica disminucin en las utilidades en los ltimos dos aos, debido a
diversos factores, tales como la legislacin tributaria, la devaluacin del quetzal, la cada de los precios de
los productos qumicos y un aumento en los gastos de operacin. Tambin contribuyeron las decisiones
70
ineficaces de la anterior gerencia porque no se tomaron en cuenta factores de calidad que afectaban la
competitividad de la empresa y no se establecieron objetivos verificables en cada una de las divisiones.

Carlos Rolando consider que el primer paso era examinar la estructura actual y el funcionamiento de la
Junta de Directores. Al hacer esto, l reconoci tres opciones para estructurar la futura organizacin; estas
se describen a continuacin.

Mantener el statu quo, convertir a la empresa en una compaa controladora o utilizar el sistema de
administracin estratgica. Cada opcin ofrece sus ventajas y desventajas, las cuales se analizaron de la
siguiente forma.
a. La compaa est estructurada de modo que cada gerente es responsable de una divisin separada;
por lo tanto, planea el futuro de su divisin y trata de persuadir a los dems miembros para que lo
apoyen. Cada uno tiene la autoridad y el derecho de asegurar que su divisin reciba fondos para
gastos de capital, grandes presupuestos, y la oportunidad de perseguir una meta que podra o no
ser compatible con los objetivos de otra divisin o con los objetivos generales de la organizacin.
No es sorprendente que fueran comunes los objetivos conflictivos y los intereses egostas. Esta es
una de las opciones (statu quo).

b. La siguiente opcin consiste en convertirse en una compaa controladora , segn la cual la junta
establecera los objetivos corporativos y dara un mnimo de direccin a cada gerente de divisin.
Se esperara entonces que cada divisin contribuyera con cierta cantidad de utilidades; cada una 71
sera responsable de manera independiente del logro de este objetivo. En gran medida, esta
opcin niega la necesidad de una junta activa de directores.

c. La opcin final es utilizar el sistema de administracin estratgica en el cual la junta y los directores
determinaran la misin, los objetivos y estrategias generales de la organizacin, se analizara el
ambiente, los recursos de la organizacin, se elaborara un FODA, se formularan estrategias para
asignarlas a las unidades y departamentos, con el fin de que gerentes directores, gerentes medios,
de primera lnea y empleados, determinen las metas especficas de desempeo, haciendo una
revisin peridica del progreso de las mismas para evaluar resultados.

Los tres sistemas pretenden asegurar la productividad y rentabilidad, reflejada en las utilidades de la empresa;
sin embargo, despus de deliberar sobre el caso, identificar el problema, elaborar un FODA y analizar las
alternativas de solucin, se tom la decisin de utilizar el sistema de administracin estratgica.

e l ca so
i s d
Anlis
El presidente espera que usted analice el caso y plantee lo siguiente:

1. Qu opina respecto a la solucin al problema?

2. Elabore un esquema en el cual se resuma cmo se lograr la eficiencia y eficacia con la decisin

Planeacin
de la solucin al problema.

3. Al elegir la opcin de la administracin estratgica se tiene que establecer un proceso para


aplicarla. Indique en qu consiste y liste los componentes del plan operativo que lo respaldan.
UNIDAD 5 -

caso

5
Tipo de trabajo: anlisis de la aplicacin de la situacin elegida.
Nivel de dificultad: analtico.
Tiempo aproximado para su elaboracin: 1 hora con 30 minutos.

Empresa Agro-manufactura

En la empresa Agro-manufactura, que se dedica a la prestacin de servicios de manufactura de


agroqumicos para la exportacin, se ha realizado un diagnstico para elaborar a partir de ste planes de
mejora a la competitividad. A continuacin se presentan los resultados resumidos del mismo, con el fin
de que usted con su equipo de trabajo de clase, analice la situacin de la empresa para responder a las
preguntas que se incluirn al final.

Indicadores macroeconmicos

En general el riesgo-pas de Guatemala est calificado como BB+ (Fitch) BB (Standars & Poors) lo que
lo ubica en una posicin competitiva para la inversin. En la calificacin que otorga el Banco Mundial
y la CFI, Guatemala se ubica en el puesto 114 en cuanto a la facilidad para hacer negocios en el pas.
Dentro de los aspectos relevantes que el pas ha realizado para mejorar el clima de negocios se encuentra
el establecimiento de un nuevo sistema para el intercambio electrnico de datos para las declaraciones
aduaneras, lo cual ha reducido el tiempo de exportacin.

Standard & Poors destaca que la tasa de crecimiento econmico del pas en el 2007 es la ms alta de
los ltimos 10 aos, debido a que existe una mayor confianza por parte del sector privado acerca de la
direccin de las polticas econmicas. Guatemala ha mostrado un fuerte compromiso por mantener la
estabilidad macroeconmica mediante la implementacin de la poltica monetaria y fiscal disciplinada.
Los niveles de inflacin experimentaron un aumento en el 2006 y 2007, debido al alza en el petrleo y
ha sido proporcional a los niveles de inflacin a nivel mundial, que tambin experiment este aumento
en estos aos.

Las tasas de inters se han mantenido estables durante los ltimos 3 aos y son atractivas para el
financiamiento a corto plazo, sin embargo el acceso a crditos no ha sido viable para las mipymes,
clasificacin a la cual pertenece la empresa analizada.

Indicadores legislativos y normativos

Existe en Guatemala un marco normativo que facilita nuevas inversiones, ejemplo: Ley de fomento y
desarrollo de la actividad exportadora y de maquila, los TLC y CAFTA; asimismo se cuenta con un marco
legal medioambiental pero no se considera de vanguardia. La empresa tiene conocimiento de las leyes
que aplican a la actividad empresarial y dentro de ellas se basan en el Decreto 29-89, Ley de Fomento a la
Exportacin (Ley de Maquila), tambin conocen los tratados de libre comercio asignados y ratificados por
Guatemala, y la ley para el registro y manejo de insumos agrcolas de Guatemala (MAGA).

Indicadores sociales y laborales

En Guatemala existe la legislacin laboral (Cdigo de Trabajo), la cual gua las polticas laborales de
empresas que operan en el pas; a pesar de ello, no existe un mercado de trabajo estructurado y trabajadores
72 con buenos niveles de formacin y capacitacin.

En el pas no existen suficientes centros de apoyo para el desarrollo tecnolgico de las empresas. Sin
embargo se cuenta con el apoyo de Agexport. Tambin se cuenta con apoyo de Prointec y Agrequima,
entidad guatemalteca que persigue la superacin del agro nacional y agrupa a personas jurdicas que se
dedican a la fabricacin, formulacin, importacin, distribucin y comercializacin de productos para la
proteccin de cultivos.

Existe moderado apoyo pblico para el fomento de I y D (Investigacin y Desarrollo) dentro de ellos el
CONCYT, Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa, que aporta asesora en productividad y lneas de
financiamiento, y el Centro de Innovacin Tecnolgica, MINECO.
Situacin mercado-clientes-competencia

El mercado de los agroqumicos tiene un gran potencial de crecimiento, es por ello que los niveles de venta
en esta industria se comportan de manera creciente.

El servicio de manufactura tiene capacidad para competir en mercados extranjeros, tanto por precio como
por calidad. La competencia identificada en este tipo de industria son los productos manufacturados fuera
de la regin y empresas que realicen maquilas en sus plantas.

Posicin competitiva
73
La empresa tiene claro cual es la misin de su negocio y est plasmada en material de presentacin y
en la pgina web, an no se ha definido la visin, pero tiene definidos los objetivos anuales claves y los
ejecuta con el respaldo de presupuestos; asimismo, ha identificado los factores claves de xito, los cuales
se concretan en la competitividad y se transforman en realidad por medio de acciones.

Existen estrategias por reas funcionales pero no estn plasmadas en planes estratgicos formalmente
establecidos, dentro de ellas se pueden mencionar las de produccin y comercializacin.

En sntesis, la empresa ha reaccionado a los cambios del entorno tomando como base las estrategias y
polticas de calidad que la globalizacin exige.

Modelo de gestin

Existe un comit de direccin formal y ejecutivo orientado a la accin y a la toma de decisiones en cada
unidad, existe un organigrama formalmente definido y actualizado, y un enfoque de gestin basado en
procesos, el cual se gestiona por medio de previsiones y presupuestos anuales.

Existen indicadores de ndices financieros y de reas clave de resultados, como la calificacin del equipo
comercial, y el sistema de informacin de marketing que consiste en estadsticas de importacin y
exportacin de los pases objetivo.

Planeacin
Las polticas de gestin empresarial se han basado en las caractersticas del producto y servicios de
manufactura superiores a las de la competencia en relacin a precio, calidad, diseo y diferenciacin; la
de precios est claramente definida y se considera diferenciada porque se adapta a a los requerimientos de
cada cliente. La poltica de promocin y publicidad se realiza por medio de relaciones a nivel gerencial y
tcnico, presencia en eventos de gremiales y conferencias, y publicaciones en revistas del gremio de tiraje
internacional.
UNIDAD 5 -

La red de distribucin y satisfaccin de los clientes

Est enfocada al servicio, amplitud y competitividad, brindando un servicio de soporte en manufactura.


La satisfaccin de los clientes es el objetivo constante de la empresa porque tiene conocimiento de los
requerimientos de los consumidores debido a que negocia directamente los contratos de manufactura.

La empresa exporta, de modo habitual, un 90% de su facturacin, esto permite asegurar que tiene potencial
exportador, y es por ello que la calidad de los materiales y proveedores se mantiene, debido a que la
empresa tiene establecidas polticas y estndares de calidad basada en los requerimientos de ISO 9001-
2000.
Capacidad de produccin

La empresa posee altos estndares de calidad (basados en su poltica), lo cual le permite tener pocos
reclamos de parte de los clientes; existe una poltica de calidad definida por escrito que se basa en los
requerimientos que ha desarrollado para la certificacin ISO 9001-2000.

La gestin de la calidad se logra por medio de procedimientos internos, que reflejan la poltica de calidad
y sigue un protocolo interno de desarrollo de productos, basado en procedimientos.

La empresa dispone de equipos e instalaciones productivas caracterizadas por tener una tecnologa
moderna, lo cual le permite tener costos competitivos, adems existe un know how en tecnologa de la
produccin.

Adaptacin a los cambios

Los proyectos identificados responden a las necesidades del mercado y cubren exigencias no atendidas en
la actualidad por la compaa, para analizarlos se elaboran estudios de prefactibilidad y factibilidad.

Uno de los proyectos previstos por la empresa es la compra de una planta para prestar servicios de
manufactura, el objetivo que la empresa pretende con la compra de este activo es invertir en ms lneas de
produccin, ampliar la capacidad instalada y atraer ms contratos de manufactura.

Existe un enfoque de sostenibilidad de la empresa, con objetivos y estrategias realistas, misin, factores
claves de xito, punto de equilibrio, anlisis de mercado, estrategias de ventas, pronstico de ventas, plan
de mercadeo, estructura organizacional y estados financieros proyectados.

l cas o
s d e
Anlisi
Tomando como base los resultados del diagnstico realizado a esta empresa, renase con su equipo de
trabajo y despus de analizar los distintos criterios evaluados, conteste en forma individual lo siguiente.

1. Considera que esta empresa posee una gestin administrativa apegada a la realidad de la
globalizacin y de los requerimientos de calidad para competir con sus servicios a nivel
internacional? Reflexione y explique el por qu de su respuesta.
74
2. Elabore un plan de mejora a la competitividad de la empresa, enfocado a la planeacin estratgica
y operativa.

3. Esta empresa, dentro de las mipymes, est clasificada como mediana. Qu apoyos gubernamentales
identific para su desarrollo y en qu otros aspectos se le podra apoyar para que su crecimiento
sea sostenible?

4. Cul es su apreciacin respecto a la constante lucha empresarial de empresas como la de este


caso?
caso

6
Tipo de trabajo: diagnstico de la situacin.
Nivel de dificultad: introductorio.
Tiempo aproximado para su elaboracin: 2 horas.

Administrar su carrera: un anlisis FODA personal

El anlisis FODA es una herramienta til para examinar sus destrezas, capacidades, preferencias
vocacionales y oportunidades laborales. Hacer un anlisis FODA personal consiste en echar una mirada 75
rigurosa a las fuerzas y debilidades propias, y entonces evaluar las oportunidades y amenazas de las
trayectorias profesionales que le interesen.

Paso 1. Evaluar fuerzas y debilidades personales.

Todos tenemos destrezas, talentos y capacidades particulares. Disfrutamos de ciertas actividades ms que
de otras. Por ejemplo, algunas personas detestan la idea de pasar el da sentadas en un escritorio, otras
entran en pnico al pensar en alternar con extranjeros. Anote las actividades que le gusten y en las cuales
es bueno. Tambin determine lo que no le gusta y lo que no hace bien. Es importante aceptar nuestras
debilidades para que podamos corregirlas o apartarnos de carreras en que sean importantes. Anote sus
fuerzas y debilidades principales y subraye las que le parezcan significativas.

Paso 2. Identificar las oportunidades y amenazas para la carrera.

Es importante identificar los factores externos por la simple razn de que estos ejercen una influencia
notable en sus primeras ofertas de trabajo y en el avance de su carrera. Una compaa situada en una
industria en la que hay importantes tendencias negativas ofrecer pocas vacantes y pocas oportunidades
de avance. Por otro lado, las perspectivas de empleo sern brillantes con tendencias externas positivas.
Anote dos o tres industrias en las que est interesado y evale crticamente las oportunidades y amenazas
que presentan.

Paso 3. Esboce sus metas de carrera a 5 aos.

Planeacin
Tome sus evaluaciones FODA y anote cuatro o cinco metas de carrera que quisiera cumplir a los cinco
aos de su titulacin. Estas metas abarcan, por ejemplo, la clase de trabajo que prefiera, cuntas personas
va a dirigir o el salario que ganar. Recuerde que, idealmente, debe tratar de corresponder sus fuerzas
personales con las oportunidades de su sector.
UNIDAD 5 -
Paso 4. Trazar un plan de carrera para 5 aos.

Ahora es el momento de pasar a las acciones concretas. Escriba un plan detallado para alcanzar sus metas
de carrera que esboz en el punto anterior. Diga exactamente qu har o para cundo, esto con el fin
de alcanzar cada meta. Si cree que necesita ayuda, seale cul y diga cmo la conseguir. Por ejemplo,
digamos que su anlisis FODA seala que para alcanzar una meta de carrera tiene que tomar ms cursos
de administracin. En su plan tendr que indicar cundo tomar esos cursos. Su plan lo guiar para
tomar decisiones, as como los planes de las organizaciones marcan direcciones a los gerentes (Robbins,
2005:186).
l cas o
i s d e
Anlis
1. Para completar este anlisis, en el paso 3 de este ejercicio, se recomienda analizar su espritu emprendedor
y las metas que pudiera plantear relacionadas con proyectos emprendedores. Por ejemplo, la creacin de
una empresa.

caso Tipo de trabajo: anlisis de la aplicacin de la solucin elegida.

7 Nivel de dificultad: analtico.


Tiempo aproximado para su elaboracin: 1 hora con 30
minutos.

Mantener o concentrar?

Juan Carlos y Martn Montero fundaron Stroke, S. A. en 1984 a partir de la herencia de una vieja
tradicin familiar en el negocio de las confecciones. Muy pronto se consolidaron como referente del
mercado fabricante de la llamada ropa de trabajo: uniformes, guardapolvos, indumentaria para servicios,
etc. A los cinco aos de su fundacin, la pequea empresa dominaba con sus productos las principales
localizaciones del pas, y si bien las caractersticas de la actividad y el volumen total del consumo no
permita mucho ms que la conformacin de pequeas y medianas empresas, Stroke, S. A. haba
construido una posicin slida dentro de este mercado.

Sebastin Caiza era un antiguo amigo de los hermanos Montero y se sinti reconfortado cuando ellos
reconocieron el talento natural que siempre haba tenido para los negocios, fue as como lo invitaron a
sumarse al establecimiento, ofrecindole la Gerencia General del pujante negocio.

Bajo la conduccin de Sebastin (a quien los hermanos Montero le brindaron gran poder y autonoma) la
empresa reforz su crecimiento, en los siguientes 10 aos evolucion de tal manera que lleg a consolidar
una facturacin anual de 30 millones de dlares. Para el ao 1999 se llev a cabo una decisin clave que
representara un cambio paradigmtico en el modelo de negocios: por primera vez la empresa comenz
a apartarse de su negocio tradicional, compr una reconocida marca de pantalones que se encontraba
en decada, realiz una importante inversin en el relanzamiento, y guindose fundamentalmente por la
intuicin de Sebastin, comenz a incursionar en el negocio de la ropa informal.

Un rotundo xito acompa la decisin. En los siguientes cinco aos, la empresa triplic la facturacin. En
la actualidad, trabajan all casi 300 empleados distribuidos en dos plantas y una oficina central dedicada
76 a los aspectos comerciales y administrativos.

Disfrutando de un presente promisorio, despus de haber atravesado las lgicas crisis de crecimiento, la
empresa ha vuelto a enfrentar un dilema que ocupa la atencin de sus propietarios y ha colocado en una
encrucijada a Sebastin: cmo seguir adelante?, cul debe ser el siguiente paso de crecimiento?

Juan Carlos, probablemente el ms metdico y conservador de los hermanos, es partidario de no generar


grandes alteraciones en lo que es la actual composicin de los negocios de la empresa. Considera que la
tradicional lnea de ropa de trabajo (que hoy representa ms del 15% de la facturacin y tiene un margen
muy pequeo) es un negocio seguro que vale la pena mantener a toda costa pues en definitiva es lo que
mejor saben hacer, y que asegurar la supervivencia de la empresa frente a cualquier crisis inesperada
que pudiera producirse en los prximos aos.
Martn, en cambio, mucho ms arriesgado, est convencido de que los negocios tradicionales se han
constituido ms en una traba para el crecimiento, y que por cierto son muy poco representativos de lo que
hoy es en realidad la empresa. Considera que lo mejor es desprenderse de ellos cuanto antes, puesto que
concentrarse exclusivamente en las lneas de ropa informal permitir mejorar los mrgenes de rentabilidad
(hoy alrededor del 15%) y aprovechar mejor los recursos invertidos ante las nuevas posibilidades de ganar
mercados externos.

Como no han podido ponerse de acuerdo, aun despus de consultar a varios expertos externos que tampoco
han unificado visiones, han decidido poner la decisin una vez ms en manos de Sebastin, manifestndole
ambos que aceptarn su buen juicio y que confan plenamente en su decisin responsable.
77
Sebastin, que se siente ms identificado con las posturas de Martn, tiene la sensacin que debe encontrar
una solucin que deje a ambos hermanos satisfechos, pues teme una ruptura familiar que afecte la situacin
de la empresa si algunos de ellos se sintiera perjudicado por la decisin.

Finalmente, despus de mltiples evaluaciones, decidi conservar ambas unidades de negocio. Decidi
promover una separacin ms marcada de las mismas, previendo su funcionamiento futuro casi como si
fueran empresas independientes, con una clara diferenciacin en la asignacin de recursos entre ellas.
(Robbins, 2005:155).

e l ca so
li s i s d
An
1.La decisin en torno a la continuidad o no de alguna de las unidades de negocio de la empresa es una
decisin crtica que se ha presentado con un nivel muy bajo de estructuracin. Cmo podra mejorar la
misma a partir de encuadrar sus distintos aspectos en un proceso formal de toma de decisiones?

2.Cmo caracterizara el estilo de decisin de cada uno de los actores? Qu aspectos positivos o negativos
destaca en la postura de cada uno? Por qu?

3.Qu aspectos del proceso de decisiones han sido prioridad para Sebastin Caiza en la opcin finalmente
elegida? Por qu considera que ha adoptado dicha postura? La justifica? Cree conveniente asignarle el

Planeacin
valor que evidentemente le ha dado al factor de relaciones dentro de la familia? Por qu?

4.Si tuviera que hacer un anlisis pormenorizado del problema de crecimiento de nuestra empresa: Qu
tipo de factores crticos considerara para evaluar la decisin? Cmo ponderara cada uno de ellos? Por
qu?
UNIDAD 5 -
caso Tipo de trabajo: diagnstico de la situacin.

8 Nivel de dificultad: analtico.


Tiempo aproximado para su elaboracin: 1 hora con 30
minutos.

Herramientas de apoyo a la planeacin

Henry Gantt, asistente de Frederick Taylor, padre de la administracin cientfica, cre en los primeros aos
del siglo XX, la grfica de Gantt, herramienta bsica del proceso de planeacin. Se trata de una grfica de
barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical.
Para su elaboracin existen varios pasos, los cuales puede consultar en el libro de texto y anotarlos antes
de desarrollar la siguiente tarea.

Tarea 1

Elaborar una grfica de Gantt para el proyecto de publicacin de una revista, utilizando las siguientes
actividades en una escala de tiempo representada en meses.

Diseo de revista.
Elaboracin de artculos especializados.
Correcciones de estilo.
Diseo de ilustraciones.
Integracin final de artculos.
Revisin de parte del consejo editorial.
Impresin final.
Diseo de la portada.

Tarea 2

El ejercicio anterior permite elaborar una grfica de Gantt porque sus actividades son pocas e independientes
entre s, pero para proyectos grandes y complicados se utiliza la herramienta PERT, tcnica de revisin y
evaluacin del programa; de este anlisis se obtiene la ruta crtica que es la secuencia ms larga de eventos
y actividades que se requiere para concluir el proyecto en el menor tiempo posible. Investigue en otros
libros, adicionales al de texto, y entregue al docente dos ejemplos de la aplicacin de esta herramienta,
identificando la ruta crtica del proyecto.

Tarea 3

El punto de equilibrio es una tcnica de planeacin que utilizan los gerentes para conocer el punto en que
los ingresos totales, cubren los costos totales; este se representa por medio de una grfica, despus de haber
realizado los clculos correspondientes al aplicar una frmula.

l cas o
s d e
Anlisi
78
1. Aplique la frmula del punto de equilibrio a los siguientes datos y elabore una grfica que lo represente;
asimismo explique por qu esta tcnica ayuda a fijar las metas de utilidades.

En una fotocopiadora ubicada en el centro cvico, cobran 0.20 centavos por fotocopia, si los costos fijos
son de Q.29,000.00 al ao y los costos variables de 0.08 por fotocopia. Cul ser el punto de equilibro?
Cmo ayuda este clculo al dueo de la fotocopiadora a fijar sus metas de ventas?
d a d es
i
E. Activ

Despus de la lectura y estudio de los contenidos anteriores, se sugiere que realice las siguientes actividades,
las cuales tienen como finalidad ampliar y/o afianzar los elementos principales de esta gua de estudio.

1. Elija una empresa del sector privado y otra del sector pblico en la regin donde usted estudia e 79
investigue cmo aplican dichas empresas la planeacin.

2. Seleccione a un equipo deportivo (ftbol, bsquet o cualquier otro) y elabore un plan operativo
para el mismo.

3. Consulte al director de una empresa privada y al de una empresa pblica sobre alguna actividad
administrativa que lleven a cabo y verifique si se aplica la tcnica bsica de planeacin.

4. Visite una empresa privada y una pblica que cuente con planeacin formal y objetivos.
Consulte cules son los objetivos generales de toda la empresa, los del departamento y los de un
proyecto especfico para que puedan determinar cul es la relacin que hace que estos objetivos
integren una red (actividad grupal).

5. Lea detenidamente los captulos sobre planeacin del libro de texto y otros, y divirtase llenando
los espacios en blanco del crucigrama que aparece en la pgina 81.

gru p o
de s d e
Activida

Planeacin
Los estudiantes se dividirn en grupos de trabajo de 5 integrantes y deben elaborar las siguientes
actividades.

1. Investigar el procedimiento para la creacin de una empresa en su departamento. Se requiere


UNIDAD 5 -
elaborar la visin, misin, objetivos, estrategias, polticas, reglas, procedimientos, programas,
presupuestos, proyectos, planes de contingencia y requisitos legales.

2. En la pgina 82 encontrarn un formato del plan operativo de la empresa ARBETECPAN. Utilicen


como base el techo presupuestario para distribuir los fondos con los cuales operar cada una
de las unidades. En la celda de rubro deben colocar el nombre de la cuenta contable a la cual
corresponde cada asignacin, por ejemplo: Cdigo 51206, que corresponde a publicidad y
propaganda. Debern definir tambin los indicadores verificables, los medios de verificacin,
los supuestos externos y al responsable de cada uno de los objetivos operativos. Recuerden que
una planeacin operativa se basa en los siguientes aspectos: qu?, cmo?, dnde?, quin?,
cundo?, con qu?
HORIZONTALES

1. Est tcnica representa un intento por obtener pronsticos tecnolgicos ms precisos y


significativos.
2. Es la matriz donde se indican los vnculos entre la tasa de crecimiento de la industria y la posicin
competitiva relativa de la empresa, identificada por medio de la participacin del mercado.
3. Esta estrategia es diseada para orientar a los administradores en el suministro de productos o
servicios a los clientes y en la persuasin de los clientes para que compren.
4. Es un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistemtica muchas actividades
administrativas bsicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de
los objetivos organizacionales e individuales.
5. Es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los
cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento.
6. Es la etapa del proceso administrativo que implica la seleccin de misiones y objetivos y de las
acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes
cursos futuros de accin.
7. Esta matriz es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el apareamiento entre las
amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organizacin.
8. El objetivo de este tipo de estrategias es apoyar las estrategias de negocios y corporativa. En este
caso se generan estrategias por departamentos u otras unidades.
9. Los planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras.
Consisten en secuencias cronolgicas de las acciones requeridas, son guas de accin, no de
pensamiento.
10. Este concepto nos dice que el todo es mayor a la suma de las partes.

VERTICALES

1. Cuando una compaa sigue este tipo de estrategia, se propone ofrecer algo nico en la industria
en lo referente a productos o servicios.
2. Son los supuestos sobre las condiciones presentes y futuras.
3. Se adopta este tipo de estrategia cuando se quiere limitar la atencin a grupos especiales de clientes,
una lnea de productos en particular, una regin geogrfica especfica u otros aspectos convertidos
en el punto focal de los esfuerzos de la empresa.
4. El objetivo debe ser ..., esto es, al final del perodo debe ser posible determinar si el objetivo se
cumpli o no.
5. Es una formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos. Se puede decir que
80 es un programa en cifras.
6. Se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o institucin o de una parte de sta. Tambin
se le conoce con el nombre de propsito.
7. Este tipo de plan expone acciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada
persona.
8. Las metas son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole, se les
puede llamar indistintamente.
9. Son enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de
decisiones.
10. Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir,
recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado.
Crucigrama de planeacin

81

Planeacin
UNIDAD 5 -
Plan Operativo Anual (POA-Presupuesto)
Cdigo de Centro de Costos: 8002103
Centro de Costos: EMPRESA ARBETECPAN
Techo presupuestario: Q.800,000.00
Misin: PRODUCIR, INDUSTRIALIZAR Y COMERCIALIZAR ARVEJA CHINA, CONSIDERANDO ESTNDARES DE CALIDAD PARA MERCADOS NACIONALES E INTERNACIONALES

82
A continuacin se le presentan unas reflexiones finales, anote su respuesta en su cuaderno o texto
? paralelo:

En qu puede ayudarme esto que he aprendido?

Qu significa esto para m?

A qu me motiva lo aprendido?

F . R es u m 83
en y esquema
Planeacin

1. Concepto de planeacin
El concepto de planeacin abarca la definicin de las metas de una organizacin, el establecimiento de
una estrategia general para lograr esas metas y el desarrollo de una jerarqua amplia de los planes para
integrar y coordinar las actividades. Otro concepto refiere a la planeacin como el proceso de establecer
objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin.
En otras palabras la planeacin tiende un puente o un camino entre el punto donde se est y aquel otro
donde se desea ir.

2. Principios bsicos
stos pueden resumirse en tres grandes rubros: por el propsito y naturaleza de la planeacin, por la
estructura de los planes y por el proceso de planeacin.

Los principios que resumen el propsito y naturaleza de la planeacin son los siguientes: principio
de contribucin al objetivo, principio de objetivos, principio de primaca de la planeacin y principio
de eficiencia de los planes. Los que se refieren a la estructura, van ms relacionados con la forma de

Planeacin
entrelazarse unos planes con otros: principio de premisas de planeacin, principio de la estructura de
estrategias y polticas.
Y por ltimo los que se refieren al proceso de la planeacin, los cuales hacen ms prctico el proceso:
principio del factor limitante, principio de compromiso, principio de flexibilidad y principio del cambio
de ruta.

3. Tipos de planes
UNIDAD 5 -

Una de las formas de clasificar los planes es la siguiente:

1. Misin: la funcin o tarea bsica de una empresa, su propsito general basado en sus competencias
y el lugar de la organizacin en el mundo.
2. Visin: direccin a largo plazo de una empresa, escenario idealizado del futuro de una
organizacin.
3. Valores corporativos: constituye la forma en que la empresa se percibe a s misma y a quienes la
integran y rodean.
4. Objetivos: son los fines o resultados que se derivan y concuerdan con la misin de la empresa.
5. Metas: son objetivos expresados en cantidad (cifras, porcentajes o proporcin).
6. Estrategias: objetivos bsicos a largo plazo y la adopcin de cursos de accin y asignacin de
recursos necesarios para alcanzarlos.
7. Polticas: son criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de
decisiones.
8. Reglas: estas reflejan decisiones administrativas en cuanto a la obligada realizacin u omisin de
una accin.
9. Procedimientos: es el establecimiento de un mtodo para el manejo de actividades futuras.
10. Presupuestos: es una formulacin de resultados esperados, expresada en trminos numricos.
11. Programas: son un conjunto de objetivos, polticas, procedimientos, reglas y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado.
12. Proyectos: conjunto de actividades que se realizan una sola vez y cuyos puntos de inicio y final
estn definidos en el tiempo.
13. Planes de contingencia: tomando en cuenta los factores de contingencia el nivel de la organizacin,
grado de incertidumbre ambiental y duracin de compromisos futuros, se deben crear planes
organizacionales de reserva por si se presentara algn cambio.

4. Proceso bsico
Se pueden enumerar los siguientes pasos como el proceso bsico de la planeacin, sin embargo, cabe
mencionar que en la realidad es preciso estudiar la factibilidad de los posibles cursos de accin en cada
etapa. A continuacin se detalla el proceso bsico: atencin a las oportunidades, establecimiento de
objetivos o metas, consideracin de premisas de planeacin, identificacin de alternativas, comparacin
de alternativas con base en las metas propuestas, eleccin de una alternativa, formulacin de planes de
apoyo y conversin de planes en cifras mediante la realizacin de presupuestos.

5. Tcnica bsica de planeacin


Para poder llevar a cabo un proceso de planeacin se debe tomar en cuenta la tcnica bsica de planeacin
la cual consiste en contestar las siguientes preguntas y de esta forma ir desarrollando el proceso.

Qu? se refiere a lo que se va a hacer.


Cmo? las tcticas, estrategias, mtodos o cualquier otro medio.
Dnde? el lugar en donde vamos a realizarlo.
Quin? la persona o personas encargadas de realizar el cmo.
Cundo? el tiempo requerido para el cumplimiento del qu.
Cunto? la cantidad de recursos que se invertirn para lograr el qu.
Por qu? la razn o justificacin por la que se va a llevar a cabo cada uno de los planes.
84
6. Introduccin al sistema estratgico
Se puede definir la planeacin estratgica como el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin
preven su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. El proceso que
se desarrollar ayuda a las organizaciones a comprender que el proceso de planeacin estratgica es ms
que un plan para el futuro; ayuda a las empresas a crearlo. Difiere de otros modelos en su continuo inters
en las reas de aplicacin e implementacin, no slo despus de completarlo, sino en cada paso a lo largo
del proceso. Al mismo tiempo, en su nfasis en la toma de decisiones dirigida por los valores y su fuerte
concentracin en el proceso creativo de prever el futuro organizacional ideal.
A continuacin se presentan las nueve fases secuenciales que permiten llevar a cabo una adecuada planeacin
estratgica: planeacin del proceso, monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicacin, bsqueda
de valores, formulacin de la misin, diseo de la estrategia de negocios, auditora del desempeo y
anlisis de brechas, integracin de los planes de accin, en forma vertical y horizontal, planeacin de
contingencias, implementacin. La esencia de cualquier esfuerzo de planeacin estratgica es conocida
como anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), pues requiere de identificar un
espacio en el mercado que la organizacin pueda explotar.

7. Toma de decisiones gerenciales


La toma de decisiones gerenciales constituye la esencia misma de la planeacin, es la seleccin de un 85
curso de accin entre varias alternativas, tomando en cuenta resultados pasados, circunstancias presentes y
expectativas futuras. Adems, cuando los gerentes proyectan las posibles consecuencias de sus decisiones,
deben estar conscientes de que las decisiones de otras personas pueden contraponerse o interactuar con
las suyas.

Los gerentes que ponderan sus opciones y calculan los niveles ptimos de riesgo estn usando el modelo
racional para tomar decisiones. Este modelo resulta muy til para tomar decisiones no programadas, sirve
a los gerentes para ir ms all de su razonamiento a priori, es decir, de la suposicin de que existe una
solucin evidente que slo est en espera de que alguien la encuentre.

A continuacin se presenta el modelo: investigar la situacin, desarrollar alternativas, evaluar alternativas


y elegir la mejor posible, implantar la decisin y monitorearla.

La mayora de decisiones se toman en condiciones de al menos cierto grado de incertidumbre; este grado
vara de la certidumbre relativa a la gran incertidumbre, la toma de decisiones implica siempre ciertos
riesgos.

Se enumeran las diferentes condiciones en que se pueden tomar las decisiones:


Certidumbre: se tiene razonable seguridad de lo que ocurrir una vez tomada la decisin.
Incertidumbre: se cuenta con apenas una frgil base de informacin, se ignora si sta es o no
confiable y priva un alto grado de inseguridad respecto de la probabilidad de que la situacin

Planeacin
cambie o no.
Riesgo: es probable que exista informacin basada en hechos, pero puede ser incompleta.
Probabilidad: porcentaje de veces en la que ocurrir un resultado especfico.
Eleccin: proceso de seleccin de una alternativa despus de analizar el entorno.

8. Administracin por objetivos


UNIDAD 5 -

Es un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistemtica muchas actividades


administrativas bsicas y que persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos
organizacionales e individuales.

Cuando se desean establecer objetivos hay que tomar en cuenta los parmetros de control para la definicin
de los mismos: medible, alcanzable, desafo, especfico, realista, acotado. Se presenta un proceso de
ocho pasos el cual captura las caractersticas esenciales de un programa de administracin por objetivos:
identificar las tareas claves de un empleado, establecer metas especficas y desafiantes para cada tarea clave,
especificar las fechas lmite para cada meta, hacer que el empleado participe activamente, dar prioridad a
las metas, clasificar las metas por dificultad e importancia, construir mecanismos de retroalimentacin para
evaluar el progreso de la meta y determinar recompensas por el logro de las metas.
Toma de decisiones
Seleccin de un curso de
accinentre varias alterna-
tivas.

Principios bsicos Proceso bsico


- planeacin,
- eficiencia de planes, - investigacin,
- estructura de estrate- - fijacin de objetivos,
gias y polticas, alternativas y polticas,
- factor limitante, - establecimiento de
- flexibilidad. programas, procedi-
Planeacin mientos y presupuestos,
- retroalimentacin.

Tipos de planes

- estratgicos,
- operacionales.
Herramientas de apoyo
a la planeacin
Introduccin al sistema
estratgico
- grfica Gantt,
- anlisis de redes Pert,
- identificar misin, visin - rbol de decisin,
y objetivos estratgicos, - diagramas de flujo,
- anlisis del ambiente y - punto de equilibrio.
recursos de organizacin,
86 - anlisis FODA,
- formular estrategias,
- implementar y evaluar.
? ...

...... G. A
u t o e v a l ua c i n

1. Defina con sus propias palabras que es la planeacin.

2. Mencione tres principios de planeacin y su importancia.


87
3. Con qu etapa de las funciones administrativas tiene una estrecha relacin la planeacin?

4. Se puede definir la meta como un objetivo, o viceversa? Explique su respuesta.

5. Por qu considera que es importante la planeacin estratgica en las empresas que operan en el
mbito regional y en un ambiente globalizado?

6. Si usted fuera el Gerente General de su empresa, cmo aplicara un plan operativo?

7. Cul es la importancia de aplicar herramientas y tcnicas de planeacin y control?

8. Cul es su sentir respecto a la aplicacin de la planeacin en las mipymes de su regin?

A continuacin se le presentan unas reflexiones finales, anote su respuesta en su cuaderno o texto


? paralelo:

En qu puede ayudarme esto que he aprendido?

Qu significa esto para m?

A qu me motiva lo aprendido?

Planeacin
b
A
S
H. Gl os a rio
UNIDAD 5 -

Administracin: Es hacer a travs de otros. Se Administracin por objetivos (APO): Sistema


dice del proceso de planear, organizar, integrar, administrativo que se utiliza para evaluar el
dirigir y controlar el trabajo de los miembros de desempeo mediante objetivos verificables, tanto
la organizacin y de utilizar todos los recursos organizacionales como individuales.
en una forma eficaz y eficiente para alcanzar las
metas establecidas.
Eficacia: Capacidad de lograr los efectos deseados, Poltica: Interpretaciones generales que guan el
consecucin de objetivos. Se refiere a la toma de pensamiento durante la toma de decisiones, existe
decisiones correctas. discrecionalidad para la toma de las mismas.

Eficiencia: Logro de los objetivos con la menor Presupuestos: Es una formulacin de resultados
cantidad de recursos posibles. esperados en trminos numricos.

Metas: Son objetivos expresados en cantidad, ya Procedimiento: Es un mtodo que detalla la


sea en cifras, porcentaje o proporcin. forma exacta en que se deben realizar ciertas
actividades.
Misin: Propsito bsico de una empresa.
Programa: Conjunto de planes para ejecutar
Objetivos: Son los fines hacia los que se dirige la determinado curso de accin, normalmente
actividad. Se usa indistintamente meta u objetivo. respaldado por capital y presupuestos de
operacin.
Plan estratgico: Representa el establecimiento
de una estrategia, meta fundamental para definir y Reglas: Normas que dictan la accin o la abstencin,
alcanzar los objetivos de la organizacin. pero que no permiten discrecionalidad.

Planeacin: Es el proceso de establecer objetivos Visin: Direccin a largo plazo de una compaa.
y escoger el medio ms apropiado para el logro de
los mismos antes de emprender la accin.

i
fca s
o gr
9.I. Referenci a s bi bl i

1. Huerta, J. & Rodrguez, G. (2006). Desarrollo 3. Robbins, S. & Coulter, M. (2005).


de habilidades directivas. Mxico: Prentice- Administracin. (8. ed.). Mxico: Prentice-
Hall. Hall.

2. Koontz, H. & Weihrich, H. (2004). 4. Robbins, Coulter, Huerta, Rodrguez, Amaru,


Administracin: Una perspectiva global. (12. Varela, Gareth Jones. (2009). Administracin.
ed.). Mxico: McGraw Hill. (9. ed). Mxico: Prentice Hall. (Libro de
88
Texto).

No decidir es incluso una decisin.


Es la decisin de mantener el statu quo.

Annimo
I. L e
ctura c
omplementaria
La lectura es la ms poderosa herramienta que usted tiene para
89
aprender. De su correcto desarrollo y ejercitacin, depende en
mucho su xito profesional y personal.

1. Antes de la lectura

Automotvese para la lectura: lea el ttulo y los subttulos. Trate de anticiparse a lo que
tratar.

Qu expectativas desarrolla en usted el saber de qu tratar? Un tema nunca es totalmente


nuevo para el lector. Sus conocimientos previos le ayudarn a comprobarlo o desmentirlo
con el proceso de lectura y eso activar su mente para el aprendizaje.

Plantese un objetivo para la lectura: cul es su objetivo antes de iniciar la lectura? Esto dar
mejor resultado si usted anota su respuesta. Si tiene alguna duda a este respecto, consulte con
el facilitador del curso.

2. Durante la lectura

Realice una lectura activa haciendo anotaciones o preguntas sobre lo que no entiende o como

Planeacin
reac cin a lo que lee. Subraye lo esencial y destaque las palabras que desconozca.

3. Posterior a la lectura

Identifique, por escrito u oralmente, el tema de la lectura, la idea principal de la misma y,


UNIDAD 5 -

finalmente, haga un resumen de lo ledo (de aproximadamente media pgina de extensin a


computadora o una pgina a mano).
FUNCIN ADMINISTRATIVA: PLANEACIN
La planeacin es una de las funciones Tipos de planes
administrativas bsicas de la gestin empresarial
porque marca la direccin de las organizaciones, Misin: Toda organizacin, del tipo que sea,
de los departamentos y de las unidades que la debe tener un propsito o misin; su formulacin
conforman. Una de sus caractersticas esenciales consiste en enunciar su principal razn de existir,
es reducir la incertidumbre en un mundo identificar la funcin que cumple en la sociedad y
competitivo y cambiante, al mirar hacia adelante, su filosofa.
anticipar los cambios y considerar los impactos
de stos en el logro de la visin y la misin de Visin: Consiste en el escenario idealizado sobre
las organizaciones. A continuacin se describirn el futuro prometedor de una organizacin, es su
algunos trminos sobre el tema de planeacin, intencin estratgica a largo plazo.
estos pretenden ser una gua para el anlisis de
conceptos, caractersticas y procesos para su Valores corporativos: Constituyen la forma en
elaboracin. que la empresa se percibe a s misma y a quienes
la integran y rodean, dando con ello forma a
Concepto de planeacin su filosofa y visin en el mbito empresarial.
Por ejemplo, compromiso, servicio, calidad,
Koontz y Wehirich (2004) indican que planeacin honestidad, desarrollo, respeto.
consiste en seleccionar misiones y objetivos, as
como las acciones necesarias para cumplirlos, y Objetivos: Son los fines que persigue la organizacin,
requiere por lo tanto de la toma de decisiones; los cuales concuerdan con la misin. Estos deben
esto es, de la eleccin de cursos de accin futuros ser establecidos cuantitativamente y determinados
a partir de diversas alternativas. La planeacin para realizarse en un tiempo especfico.
supone la innovacin administrativa.
Metas: Son los objetivos expresados en cantidad,
Huerta y Rodrguez (2006) la definen como pensar en una cifra o proporcin. Representan el fin al
con anticipacin en las metas y acciones, las cuales cual se pretende llegar.
se basan en algn mtodo, plan o lgica. Los
planes presentan los objetivos de la organizacin Plan estratgico: Representa el establecimiento de
y establecen los procedimientos idneos para estrategias, las cuales son rutas para alcanzar los
alcanzarlos. Es una forma concreta en la toma de objetivos de una organizacin.
decisiones que aborda el futuro especfico que
quieren las organizaciones. Estrategias genricas de Porter: Estn integradas
por varias estrategias competitivas enfocadas al
Para Robbins y Coulter (2005) la planeacin es liderazgo en costos, de diferenciacin y de enfoque;
un acto de definir las metas de la organizacin, el xito depende de la eleccin de la correcta,
90 determinar las estrategias para alcanzarlas y trazar la que corresponda a las fuerzas competitivas
planes para integrar y coordinar el trabajo de la (recursos y aptitudes) de la organizacin, y de la
organizacin. Esta funcin marca la direccin, industria a la que pertenece.
reduce la incertidumbre y establece los criterios
para controlar. Polticas: Las polticas tambin forman parte de
los planes, en el sentido de que consisten en
La planeacin est integrada por varios conceptos, enunciados o criterios generales que orientan
tipos de planes, tcnicas y herramientas, as como o encausan el pensamiento en la toma de
de principios que proporcionan las directrices para decisiones. No todas las polticas son enunciados,
la toma de decisiones. muchas veces se desprenden de las acciones de
los administradores. En las polticas se define un
rea dentro de la que se tomar una decisin y se punto de partida de la planeacin. La planeacin
garantiza que sta sea consistente y contribuya a requiere de un diagnstico realista de las situaciones
un objetivo. de oportunidades futuras e identificar su posicin
en funcin de sus fortalezas y debilidades.
Reglas: En las reglas se exponen acciones
u omisiones especificas, no sujetas a la Establecimiento de objetivos: Estos se determinan
discrecionalidad de cada persona. La esencia de de manera estratgica para toda la empresa, y
una regla es reflejar una decisin administrativa en posteriormente para cada una de las unidades de
cuanto a la obligada realizacin u omisin de una trabajo subordinadas, esto implica definirlos para
accin. largo y corto plazo.
91
Es preciso distinguir entre reglas y polticas, el Desarrollo de premisas: La factibilidad de usar
propsito de las polticas es orientar la toma de cualquiera de las opciones para alcanzar las
decisiones por medio de sealar las reas en las que metas de la organizacin est determinada por
los administradores pueden actuar a discrecin, las las premisas o suposiciones de la planeacin, que
reglas no permiten discrecionalidad alguna en su consisten en definir en qu condiciones (internas o
aplicacin. externas) operarn los planes.

Procedimientos: Los procedimientos son guas Identificacin de alternativas: Identificar y


para actuar y estn orientados a las tareas determinar cursos de accin alternativos, es uno
porque definen un mtodo para el manejo de las de los pasos importantes de la planeacin, no hay
actividades. Consisten en secuencias cronolgicas plan para el que no existan alternativas razonables
de las acciones requeridas, son guas de accin, no y promisorias.
de pensamiento, en las que se detalla la manera
exacta en que se deben realizar las actividades. Comparacin de alternativas con base a metas
propuestas: Es evaluar las alternativas ponderndolas
Programas: Los programas son un conjunto de acuerdo a criterios para determinar la que
de metas, polticas, procedimientos, reglas, ofrezca mayores posibilidades de cumplir las
asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos por metas al menor costo y mayores ganancias. Puede
emplear y otros elementos necesarios para llevar a ocurrir que un curso de accin sea ms rentable,
cabo un curso de accin dado; estos se apoyan en pero requiera un gran desembolso de capital
presupuestos. prolongado o de un perodo de recuperacin

Planeacin
muy largo. Otra alternativa puede ser menos
Presupuestos: Es un plan numrico para asignar redituable, pero que implique menos riesgo y otra
recursos a actividades especficas. Puede expresarse podra convenir mejor a los objetivos a largo plazo
en trminos financieros, en trminos de horas/ de la empresa.
hombre, unidades de producto u horas/mquina,
o en otros trminos numricamente medibles. Seleccin de un curso de accin: El punto de
UNIDAD 5 -
la toma de decisin, es en el que se adopta el
Proyectos: Representan un conjunto de actividades plan, se puede optar por varios cursos de accin,
que se realizan una sola vez, su inicio y final estn dependiendo de las revelaciones del anlisis
definidos en el tiempo. realizado.

Formulacin de planes derivados: Se requiere de


Proceso bsico de la planeacin planes derivados en apoyo al plan bsico.

Atencin a las oportunidades: La atencin a las Presupuestacin: Es el ltimo paso para darle
oportunidades tanto en las condiciones externas significado y aplicabilidad a los planes, si no se
como dentro de la organizacin es el verdadero respaldan en presupuestos, ser imposible el logro
de los objetivos. Cada departamento, unidad necesidades de cada organizacin. Es frecuente
o programa de una empresa debe contar con su que se elaboren planes a corto plazo sin referencia
propio presupuesto, el cual debe ser congruente alguna a planes a largo plazo, esto provoca
con el presupuesto general. descontrol porque no permite a los administradores
revisar si sus decisiones inmediatas contribuyen
Planeacin a largo plazo: Esta abarca un perodo a programas a largo plazo. A continuacin se
de tiempo de ms de tres aos; por lo regular presenta una figura que representa los pasos a
la planeacin estratgica se establece para un seguir para la elaboracin, implementacin y
quinquenio, tiempo despus del cual se evalan evaluacin estratgica.
los resultados y se actualiza de acuerdo a las

Proceso de administracin estratgica

Anlisis externo
oportunidades
amenazas

Identificar la misin, Formular Evaluar


Implementar
metas y estrategias Anlisis FODA estrategias resultados
estrategias
actuales de la organi-
zacin

Anlisis interno
fuerzas
debilidades

Fuente: Robbins (2005:182).

Anlisis FODA: En la figura del proceso de la centrales de la organizacin porque sus


administracin estratgica, se presenta el anlisis destrezas, habilidades y recursos, crean
de aspectos internos y externos para determinar las valor para la empresa y determinan sus
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas armas competitivas.
que tiene que enfrentar una organizacin y con base
al anlisis poder crear las estrategias adecuadas, Oportunidades: Factores ambientales
92 que le permitan a la organizacin sobrevivir y externos positivos no controlables.
prosperar en un ambiente competitivo mundial y
de rpido cambio. Para ampliar la informacin Debilidades: Actividades que la
sobre estos aspectos, se har una descripcin de organizacin no realiza bien o recursos
los mismos. que necesita, pero que no posee. Aspectos
internos negativos controlables.
Fortalezas: Actividades que la organizacin
realiza bien, aspectos positivos internos Amenazas: Factores ambintales externos
controlables o recursos exclusivos de negativos, no controlables por la
la misma. Si estos son excepcionales y organizacin.
nicos, se consideran como capacidades
Despus de realizar el anlisis FODA, los gerentes Elaboracin de presupuesto para cada
deben evaluar las alternativas estratgicas y elegir departamento, divisin y proyecto.
las que aprovechen las fuerzas de la organizacin Orientacin hacia la coordinacin
y explotan las oportunidades del ambiente o de recursos al integrar los planes de
que corrigen las debilidades y minimizan las cada unidad, al plan estratgico de la
amenazas. organizacin.

Planeacin tctica u operativa: Es un proceso por Los jefes de departamentos y los empleados
medio del cual las estrategias en detalle se aplican formulan planes tcticos para prever o enfrentar
tomando en cuenta el desarrollo de los recursos acciones de los competidores; establecer relaciones
93
para lograr los planes estratgicos. Es un proceso de coordinacin con los dems departamentos, as
de toma de decisiones detalladas sobre qu hacer, como con clientes y proveedores, e implementar
quin lo har y cmo, con un horizonte temporal los planes estratgicos. A pesar de las diferencias
de normalmente un ao o menos. Junto con otros entre la planeacin estratgica y operativa, en un
empleados, los administradores de mandos medios sistema de planeacin correctamente diseado,
y los gerentes de primera lnea suelen intervenir stas estn ntimamente relacionadas.
intensamente en la planeacin tctica u operativa.
El proceso incluye por lo general las siguientes Para finalizar, es importante mencionar que uno
tareas: de los roles estratgicos claves de los gerentes,
consiste en suministrar liderazgo estratgico a
Seleccin de objetivos operativos y la sus subordinados. Se refiere a la capacidad de
manera de implementarlos tomando articular una visin estratgica de la organizacin
como base el plan estratgico de la y la habilidad de motivar a los dems por medio
organizacin. del empowerment, a participar de esa visin.
Decisin de los cursos de accin a seguir por Consecuentemente, el gerente debe poseer una
medio del establecimiento de actividades serie de caractersticas, competencias y habilidades
a realizar para el logro de objetivos. para transmitir ese pensamiento estratgico a toda
Definicin de responsables de realizar las su organizacin, con el fin de que con la aplicacin
actividades. de las estrategias y los planes tcticos u operativos,
Definicin de indicadores verificables y se logre la misin y visin de la organizacin.
medios de verificacin.

Referencias bibliogrficas Planeacin

1. Huerta, J. y Rodrguez, G. (2006). Habilidades


UNIDAD 5 -
3. Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Admi-
directivas. Mxico: Prentice Hall. nistracin. (8. ed.). Mxico: Prentice Hall.

2. Koontz, H. & Weihrich, H. (2004).


Administracin una perspectiva global.
(12. ed.). Mxico: Mc Graw Hill.
NOTAS:

94
Gua 3
Rosemary Mndez de Herrera
lvaro Estuardo Gutirrez Gamboa
s E c o n mi c a s y E m p r e s a r i a l e s
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gionales
PROFASR

UNIDAD 5 - Planeacin
95
Unidad

6 EL CONTROL

i p c i n
r
A. Desc

En la administracin global y competitiva, los gerentes esperan que sus


organizaciones alcancen niveles altos de desempeo. Una manera de
lograrlo es utilizando el control, vnculo final en las funciones de la
gerencia. La importancia de ste radica en que a pesar de que la planeacin
se establece por medio de un proceso racional y formal, que se crea una
estructura organizacional intencional y que se motiva a los empleados
para lograr objetivos de manera eficiente, no existe la seguridad de que
las actividades se realicen segn lo planeado.

En este tema se desarrollarn actividades y casos relacionados con el


tema del control, su relacin estrecha con la planeacin y la importancia
de su aplicacin

B. Objetivos
Luego de profundizar en los contenidos, investigar la bibliografa
sugerida y de la resolucin de casos incluidos dentro del tema, usted
estar en capacidad de:

Comprender el concepto y definicin del control, y elaborar su


propia definicin del mismo.
Analizar las razones por las cuales el control es importante.
Explicar la relacin entre la planeacin y el control

96
C. Contenidos
1. Concepto y definicin.

2. Importancia del control.

3. Relacin entre planeacin y control.


97
D. Casos prcticos
A continuacin se le presenta 1 caso, lalo atentamente y analcelo. Al finalizar encontrar algunas
preguntas que lo ayudarn en su anlisis y reflexin.

caso

1
Tipo de trabajo: diagnstico de la situacin.
Nivel de dificultad: introductorio.
Tiempo aproximado para su elaboracin: 1 hora.

Felipe Rodrguez es un joven empresario de la costa sur del pas, quien hered un negocio de distribucin
y venta de electrodomsticos de su padre, fundado 30 aos antes. El negocio en sus inicios se dedic a
la venta de aparatos electrodomsticos tales como: estufas, refrigeradoras, televisores, equipos de sonido,
mquinas de coser y escribir, bicicletas, amueblados de sala, comedor, roperos y trinchantes, adems de
prestar servicio tcnico de reparaciones y vender repuestos afines. El personal con que cuenta la empresa
est integrado de la siguiente manera: el propietario y Gerente General (Felipe Rodrguez), un Gerente de
Ventas, un Contador General, tres dependientes de mostrador y un cobrador.

En los ltimos aos Felipe se ha dado cuenta de que su negocio no est funcionando como debera,

El control
reflejndose esto en el hecho de que si bien las ventas, tanto al crdito como al contado, se han mantenido
estables a pesar de la crisis econmica, los crditos se hacen cada vez ms difciles de recuperar, bsicamente
la empresa le otorga crdito a cualquier persona que tenga cdula de vecindad de la localidad y que tenga
por lo menos 6 meses de vivir en el domicilio que indica, no importando a qu se dedique para generar
ingresos. Adems ha notado que los pagos a los proveedores se le hace cada vez ms difcil cubrirlos en
UNIDAD 6 -
las fechas estipuladas, por tener en muchos casos cheques de sus clientes que a menudo no cuentan con
fondos para su cobro.

Otro problema que ha llamado poderosamente su atencin, se centra en el hecho de que muchas veces
ha perdido excelentes negocios de venta porque no sabe a ciencia cierta con qu cantidad de artculos
cuenta por cada lnea de productos, por lo cual se dan casos en que un cliente pregunta por cierto artculo,
los vendedores y hasta el mismo propietario del negocio responden: No tenemos en este momento ese
artculo. Posteriormente, al revisar se dan cuenta de que el artculo s estaba en existencia. Felipe en su
reflexin manifiesta: Caramba, esto es un verdadero desorden y necesito resolver de inmediato, pero
son tantos los problemas que ya no se qu hacer ni por dnde empezar, si tan slo alguien pudiese
asesorarme...
e l ca so
li s i s d
An
Usted es el asesor de Felipe Rodrguez, luego de hacer un anlisis de la situacin, responda las siguientes
preguntas:

1. Cules son los principales problemas que en este momento afronta el negocio y qu prioridad les
dara?

2. Luego de haber priorizado los problemas, qu acciones concretas de control debe tomar Felipe en las
reas de ventas, compras, crdito y cobranza, inventarios y personal?

3. Cmo le explicara a Felipe Rodrguez la importancia de establecer controles administrativos en su


empresa.

d a d es
i
E. Activ
1. Investigue en distintas fuentes bibliogrficas, dos o tres definiciones de control, luego elabore una
definicin propia.

2. Entreviste a dos gerentes de su regin sobre la importancia de la funcin administrativa de control y su


relacin con la planeacin.

3. Analice la siguiente grfica y describa la relacin entre planeacin y control, tomando como puntos de
apoyo la funcin de organizacin, la gerencia de recursos humanos y la direccin.

PLANEACIN
Metas
Objetivos
Estrategias
Planes

CONTROL
Normas ORGANIZACIN
98 Medidas Estructura
Comparacin Gerencia de
Acciones Recursos Humanos

DIRECCIN
Motivacin
Liderazgo
Comunicacin
Comportamiento
individual y grupal Fuente: Robbins (2005:460).
4. Elabore una lista de 10 objetivos a cubrir en el transcurso de una semana, estos objetivos pueden ser
tanto personales como laborales o familiares, ordnelos segn la fecha y hora de su cumplimiento
diario en un calendario semanal. Al final de la semana, verifique qu objetivos alcanz: totalmente
o parcialmente y cules no logr alcanzar, utilice una escala (porcentual por ejemplo) para medir su
alcance determinando en el caso de los objetivos alcanzados parcialmente y los no alcanzados, cules
fueron las causas de esta situacin, qu efectos tendr el incumplimiento y qu cursos de accin tomar
para que esto no se repita. Se le sugiere hacer esto de forma grfica de tal manera que cada da se pueda
establecer segn se mencion, la fecha y hora del cumplimiento de cada objetivo y un espacio en donde
se indique si se alcanz totalmente, parcialmente, o si no se alcanz.

99
FORMATO PROPUESTO DE CONTROL (ejemplo)

Observacin: Este es un formato sugerido nicamente, el estudiante puede estimular su creatividad


disendolo a su manera.
Tiempo de realizacin: 1 semana.

Objetivos lunes martes mircoles jueves viernes sbado domingo Porcentaje


de logro: 0%
20% 40%
50% 60%
80% 100%

Presentar Fecha:
100% de
mi decla- 12 de
logro.
racin del enero de
ISR. 2009.
Hora:
10:00 am
Estudiar para Fecha: 20% de
el examen de 18 de logro.
Causas:
razonamien- enero de mis compa-
to matem- 2009. eros de
grupo no se
tico. Hora: reunieron.

El control
20:00 pm
Efectos:
reprobar
el examen
de matem-
ticas.
UNIDAD 6 -
Curso de
accin a
tomar:
buscar otros
compaeros
de grupo
ms disci-
plinados.
? ...
...
... G. A
u t o e v a l ua c i n
1. Explique en qu consiste la funcin de control y su importancia para lograr una gestin de
gerencia eficaz.

2. Indique con qu otro elemento del proceso administrativo se vincula directamente el control y
cmo se integra dicha relacin.

A continuacin se le presentan unas reflexiones finales, lalas con atencin y anote su respuesta
? en su cuaderno o texto paralelo:

En qu puede ayudarme esto que he aprendido?

Qu significa esto que he aprendido para m?

A qu me motiva lo aprendido?

Aunque pueda parecer que en el proceso industrial trabaja la mquina mientras


el hombre solamente vigila, haciendo posible y guiando de diversas maneras
su funcionamiento, es verdad tambin que precisamente por ello el desarrollo
industrial pone la base para plantear de manera nueva el problema del trabajo
humano. Tanto la primera industrializacin, que cre la llamada cuestin
obrera, como los sucesivos cambios industriales y postindustriales, demuestran
de manera elocuente que, tambin en la poca del trabajo cada vez ms
100
mecanizado, el sujeto del trabajo sigue siendo el hombre.

Juan Pablo II
Laborem exercens
Unidad

7 EL PROCESO DEL CONTROL

i p c i n
s c r
A. De 101

En este tema usted aprender los pasos del proceso de control y los cursos
de accin que los gerentes utilizan para aplicarlo.

B. Objetivos
Luego de profundizar en los contenidos, investigar la bibliografa sugerida y de la
resolucin de casos incluidos dentro del tema, usted estar en capacidad de:

Describir los pasos del proceso de control.


Explicar los cursos de accin que los gerentes pueden tomar en el

l
contro
proceso de control.
Describir los tipos de control: alimentacin anticipada, concurrente y
de retroalimentacin.
Identificar las herramientas para controlar el desempeo de la

El proceso del
organizacin.

C. Contenidos
Los siguientes contenidos puede consultarlos y ampliarlos en la bibliografa
UNIDAD 7 -
bsica del curso.

1. El proceso de control.

2. Medicin del desempeo de los planes.

3. Implantacin de medidas correctivas.

4. Control del desempeo de la organizacin.

5. Tipos de control: de alimentacin anticipada, concurrente y de


retroalimentacin.
D. Casos prcticos
A continuacin se le presentan 2 casos con diferentes niveles de dificultad, lalos atentamente y analcelos.
Al finalizar cada caso encontrar algunas preguntas que lo ayudarn en su anlisis y reflexin.

caso

1
Tipo de trabajo: identificacin del problema y sus causas.
Nivel de dificultad: analtico.
Tiempo aproximado para su elaboracin: 2 horas.

Plastikos, S.A.

Antecedentes

Al Ing. Jess Martnez le surgi el inters por el tema del reciclaje, cuando en el ltimo ao de su carrera
en la universidad desarroll un proyecto relacionado con la creacin de una empresa de este tipo. Este
proyecto emprendedor le sirvi de base para iniciar contactos con empresarios mexicanos, quienes por
su experiencia en tecnologa de reciclados, le proporcionaron el know how para la instalacin de una
planta en Guatemala.

Fue a travs de esta compaa mexicana que Jess y dos socios se iniciaron en esta actividad productiva,
capacitndose para reciclar los residuos de polipropileno, con el fin de producir el plstico en forma de
peletizado, que a su vez se convierte en la materia prima para fabricar productos de plstico como mesas,
sillas y un sin nmero de productos para el hogar. En otras palabras, el proceso de produccin de la
empresa Plastikos, S.A., se sintetiza en la transformacin de residuos postindustriales de resina sinttica
para la fabricacin de pellets, utilizados como materia prima para la fabricacin de artculos plsticos.

102 Para evitar hacer inversiones muy altas, se tom la decisin de comprar equipos usados para el reciclaje,
al mismo tiempo, se construyeron dos bodegas y oficinas que abarcan 4,000 metros cuadrados
aproximadamente. Los primeros meses fueron de aprendizaje, pues hubo que adaptarse a la diversidad
de materiales que estaban disponibles en el rea, los cuales diferan de los que utilizaba la planta en
Mxico.

A mediados del ao 2007, se tuvo la oportunidad de adquirir un equipo de reciclaje de una planta que
haba cerrado operaciones, esta maquinaria se considera de tecnologa de punta para esta actividad, por
lo cual se duplic la capacidad instalada de la empresa, no as la de produccin. Actualmente se est
aprovechando slo el 50% de la misma, debido a la falta de capital de trabajo, siendo este un factor
limitante.
Situacin actual

Actualmente, la empresa cuenta con tres lneas de produccin y se estima producir alrededor de 15 toneladas
diarias de materia prima reciclada. El material que se procesa en la actualidad es de tipo postindustrial y
se comercializa a nivel nacional.

Los factores claves del xito se encuentran identificados, estos son: la escasa competitividad que tiene
como empresa transformadora de resina sinttica a materia prima, la tecnologa de punta utilizada en el
proceso de transformacin, know how propio de la tecnologa de produccin y contar con un mercado
asegurado para la venta de su producto.
103
La empresa carece de una planificacin estratgica, a pesar de que tiene identificadas sus estrategias e
inversiones necesarias a largo y corto plazo, y estrategias especficas por reas funcionales y su coherencia
con el entorno.

La informacin de marketing es rpida y fiable, lo cual se complementa con la participacin activa de la


Gerencia General en la gremial de productores de productos de plstico.

Las caractersticas del producto son de la mejor calidad, lo cual se debe a que se selecciona la mejor
materia prima, el peletizado se diferencia en cuanto a consistencia, color y resistencia de acuerdo a los
requerimientos del cliente, esto implica llevar controles respecto a los diferentes tipos de materia prima;
para ello se realiza control de la calidad en el proceso de recepcin, el cual se circunscribe a una inspeccin
basada en la observacin y consistencia de los materiales de resina sinttica. Para optimizar este proceso,
se necesita invertir en un laboratorio de control de calidad con la tecnologa necesaria para poder realizar
un anlisis tcnico que asegure la pureza de sus componentes.

Los procesos de aprovisionamiento y gestin de almacenes estn automatizados, por lo que se mantienen

l
contro
inventarios permanentes de materia prima y producto terminado, los cuales estn prximos a los centros
de consumo, esto contribuye a optimizar los costos.

El proceso del
La ubicacin de la planta es adecuada para el desarrollo de sus procesos, as mismo, la distribucin en
planta se considera ptima puesto que facilita el proceso de recepcin de materia prima, proceso de
produccin, almacenamiento de producto terminado y rea de carga para la venta.

La tecnologa y los procesos de produccin permiten una elevada flexibilidad para ajustarse a las necesidades
de los clientes en cuanto a cantidad y plazos de entrega, los costos de fabricacin permiten a la empresa
ser muy competitiva y el nivel de prdidas es casi nulo, debido a que por la naturaleza del producto;
cuando se observa defectuoso, durante y al final del proceso productivo, regresa al inicio del mismo. Para
UNIDAD 7 -
ello se utilizan los indicadores de control y es el Gerente de Produccin, quien se encarga de dar este
seguimiento.

Por la naturaleza de sus actividades, la empresa centra su atencin en el personal operativo quien genera la
produccin; por lo tanto tiene una planilla flexible desde el punto de vista de su desempeo. El personal
administrativo es mnimo y cuenta con una calificacin tcnica y experiencia adecuada para efectuar sus
funciones.

La empresa no cuenta con un departamento de I+D (Investigacin y Desarrollo), sin embargo las
investigaciones y diagnsticos relacionados con este sector se efectan a nivel de la gremial de la Industria
Guatemalteca del Plstico.
e l ca so
i s i s d
Anl
Despus de analizar el caso se le solicita que conteste las siguientes preguntas.

1. Identifique y describan las fortalezas y debilidades de la empresa.


2. Cmo considera que se est aplicando en esta empresa el control de desempeo de la
organizacin?
3. Identifique y explique los distintos tipos de control aplicados en este caso:
- De alimentacin anticipada.
- Concurrente.
- Retroalimentacin.
4. Considera que la eficacia de la organizacin se ha logrado en esta gestin empresarial? Analice y
reflexione sobre los argumentos que respaldan su respuesta.

caso Tipo de trabajo: identificacin del problema y sus causas, anlisis

2 de la aplicacin de la solucin elegida.


Nivel de dificultad: analtico.
Tiempo aproximado para su elaboracin: 3 horas.

El supermercado De la comunidad tiene ms de 20 aos de presencia en el mercado guatemalteco. Esta


empresa como muchas de este gnero, se dedica al negocio de compra y venta de productos de consumo
bsico para las amas de casa entre los que se pueden mencionar: comestibles, pan, cereales, jugos,
alimentos envasados, as como tambin artculos de limpieza, cera para pisos, desodorantes ambientales,
insecticidas, toallas, y tambin cosmticos, artculos de uso personal, etc.

En un principio el supermercado no tena mayores competidores, solamente dos, ubicados a cierta distancia
los unos de los otros, lo cual no los obligaba a seguir estrategias de venta agresivas, aparte de que por
esos aos, la estabilidad econmica del pas era notable. A partir del ao 2003, la situacin ha cambiado
notablemente, debido a que a la ciudad han llegado empresas de supermercado con mucho prestigio a
nivel nacional, tal es el caso de Supermercados La Torre y la Despensa Familiar, siendo a partir de
este momento que la problemtica de la competencia comienza a tornarse un tanto ms complicada
debido a que estas empresas no solamente distribuyen los mismos productos que el supermercado De
la Comunidad sino que adems compiten en sus precios, aparte de que tambin han introducido nuevas
lneas de productos como, por ejemplo, algunos electrodomsticos como planchas y tostadores de pan.
104
Pese a todos estos inconvenientes, el supermercado De la Comunidad ha logrado salir adelante de manera
sorprendente, est considerado con la posicin nmero dos despus de su competidor principal que es
la Despensa Familiar. A pesar de su xito, la empresa no deja de estar exenta de algunos problemas,
uno de los cuales consiste en que es bastante frecuente encontrarse con que muchos artculos exceden
el pedido necesario que los clientes del supermercado consumen, lo cual genera sobrantes de producto
que al final ocupan un espacio en estantes y bodega, generando estos un costo oculto; estos productos
son principalmente, algunos alimentos enlatados como frutas y conservas, algunas marcas de pan de
rodaja, algunos productos derivados de la carne de cerdo y algunas marcas de desodorante para caballero.
Asimismo, para el supermercado De la Comunidad, la apertura comercial que propiciar la vigencia del
TLC, la considera como una amenaza a tomar en consideracin para el desarrollo de sus operaciones.
Esta situacin a mediano y largo plazo generar toda una serie de costos que definitivamente afectarn a la
rentabilidad del negocio. La gerencia de este supermercado lo ha contactado a usted para que le resuelva
este problema.

e l ca so
li s i s d
An
1. Qu puntos crticos encuentra usted en la problemtica planteada? Haga una lista por orden de
importancia.
105
2. De quines debe obtener la informacin que necesita para disear un control adecuado al hacer
pedidos de producto? Del empresario o de los clientes? Por qu?
3. Qu instrumento utilizar para recopilar esa informacin y qu preguntas integrara? Disee un
mximo de 10 preguntas.
4. Qu tipo de controles deben implementarse en la solucin de este problema para cada lnea de
producto? Justifique cada uno de esos controles.
5. Considera usted necesario establecer estndares al momento de efectuar un pedido de estos
productos? Qu criterio tomara como base para hacer esto?
6. Segn la problemtica planteada; las acciones a tomar para resolver este problema, son proactivas
o reactivas? Explique.
7. Qu recomendara al gerente de la empresa para orientarle sobre la estrategia a seguir de cara al
inicio del TLC?

i d a d es
E. Activ

l
contro
Despus de la lectura y estudio de los contenidos anteriores, se sugiere que realice las siguientes actividades,
las cuales tienen como finalidad, afianzar los conocimientos por medio de la aplicacin prctica.

El proceso del
1. Explique en qu consiste el proceso bsico de control. En este se resalta la importancia de las
normas de desempeo; explique por qu es importante definirlas en la planeacin.

2. Investigue en una empresa de su regin, cules son los factores de desempeo de la organizacin
y de qu forma se aplican los controles para medirlos.

? ...

UNIDAD 7 -

...
... G. A
u t o e v a l ua c i n
1. Proporcione un ejemplo acerca de la responsabilidad y la eficiencia en los controles aplicados en
una empresa.

2. Por qu debe medirse el desempeo de los planes a travs de estndares?

3. Analice la importancia de aplicar los tres tipos de controles (de alimentacin anticipada, concurrente
y de retroalimentacin) en una organizacin.
A continuacin se le presentan unas reflexiones finales, lalas con atencin y anote su respuesta
? en su cuaderno o texto paralelo:

En qu puede ayudarme esto que he aprendido?

Qu significa esto que he aprendido para m?

A qu me motiva lo aprendido?

NOTAS:

106
Unidad

8 HERRAMIENTAS Y TCNICA DE CONTROL

i p c i n
s c r
A. De 107

Este tema est diseado para ensear cules son las herramientas y tcnicas de
control que pueden utilizar los gerentes para medir y supervisar el desempeo
de las organizaciones.

B. Objetivos

control
Luego de profundizar en los contenidos, investigar la bibliografa sugerida y
de la resolucin de casos incluidos dentro del tema, usted estar en capacidad
de:

a de
Explicar qu es un presupuesto y su utilizacin como una herramienta
de control.

ic
Explicar los tipos de controles financieros y de informacin que pueden

y tcn
usar los gerentes.
Describir cmo se usan la tarjeta de puntaje equilibrada y el
benchmarking en la funcin de control.

Herramientas
Explicar para qu se utilizan y cmo pueden aplicarse los diagramas
de Gantt como tcnicas de control.

C. Contenidos
Los contenidos puede consultarlos y ampliarlos en la bibliografa bsica del
UNIDAD 8 -
curso.

1. Controles financieros.

2. Medidas tradicionales de control financiero.

3. La tarjeta de puntaje equilibrada.

4. Grficas de Gantt.

5. Controles de informacin.

6. Temas contemporneos de control.


D. Casos prcticos
A continuacin se le presentan 2 casos con diferentes niveles de dificultad, lalos atentamente y analcelos.
Al finalizar cada caso encontrar algunas preguntas que lo ayudarn en su anlisis y reflexin.

caso Tipo de trabajo: identificacin del problema y sus causas.

1 Nivel de dificultad: analtico.


Tiempo aproximado para su elaboracin: 1 hora con 30
minutos.

Andrs Torres es un joven profesional que recientemente se integr al equipo gerencial de la importadora
de vehculos Star Auto S.A. con el cargo de Gerente General. La empresa es una de las ms antiguas
importadoras de vehculos automotores en el pas, cuenta con ms de 30 aos de presencia y aceptacin
por parte de sus clientes.

El seor Torres es recin egresado de la licenciatura en Administracin de Empresas y tiene muchas


ilusiones con relacin a su alto cargo dentro de la empresa, tiene iniciativa, capacidad y muchas relaciones
humanas. Durante las primeras dos semanas que ha estado en la empresa ha notado algunas situaciones
importantes: constantemente ha recibido quejas por parte de los compradores de vehculos en cuanto a la
falta de atencin del departamento tcnico en el servicio de reparaciones y mantenimiento, principalmente
en los vehculos de modelo reciente, los cuales cuentan con cobertura por garanta y servicio. Las quejas
van desde la tardanza en la recepcin de los vehculos automotores para brindarles servicio, hasta la mala
atencin del personal. Aparte de lo anterior los clientes se han quejado de la tardanza en la entrega de sus
automviles y la falta a menudo de los repuestos que se necesitan reemplazar, los cuales es comn que
108 no estn en existencia. Asimismo, el personal de este departamento no presenta ningn informe acerca de
los servicios prestados durante el da por lo que no se conoce si brindaron el servicio a entera satisfaccin
del cliente o no.

Lo anterior est ocasionando que las empresas de la competencia estn utilizando estas deficiencias para
promover de mejor manera la venta de sus unidades automotrices, ofreciendo un servicio rpido, una
garanta de 3 aos y garanta total en repuestos, lo cual ya est comenzando a ocasionarle problemas
a Star Auto S.A. puesto que sus ventas han bajado aproximadamente un 20% con relacin al mes
anterior.
Andrs se siente un tanto preocupado, sabe que la empresa le est exigiendo una mejora en las ventas del
25% con relacin al ao anterior, pero sabe que debe tomar medidas, las cuales podran ocasionar cierta
resistencia por parte del personal del departamento tcnico, y sin embargo, debe actuar y cuanto antes
mejor.

e l ca so
li s i s d
An
1. Qu acciones especficas de control le sugerira al seor Torres para que se asegure de que el
departamento de servicio cumpla con sus funciones? 109
2. Cree usted que los problemas de control planteados obedecen a la falta de una cadena de servicio-
beneficio? Explique qu puntos dbiles deben combatirse.
3. Cmo rediseara usted el servicio que presta este departamento para que cumpla su objetivo de
servicio eficiente al cliente? Elabore una lista de 10 actividades a realizar.

caso

2
Tipo de trabajo: anlisis de la aplicacin de la solucin elegida.
Nivel de dificultad: analtico, polmico.
Tiempo aproximado para su elaboracin: 3 horas.

control
Cooperativa Coocalzado R.L.

Antecedentes

a de
En el oriente del pas existe la Cooperativa Coocalzado R.L., conformada por 26 socios, propietarios

ic
de empresas que se dedican a la produccin de calzado. Los productores de esta industria se vieron

y tcn
en la necesidad de organizarse por medio de una cooperativa, porque las posibilidades de expansin y
desarrollo estn directamente vinculadas a la formulacin de estrategias empresariales que les permitan
ser competitivos.

Herramientas
Situacin actual

En una consultora realizada en esta cooperativa se enfoc el estudio a la utilizacin de herramientas y


tcnicas de control en las operaciones de las empresas, debido a que estas se consideran necesarias para
lograr la productividad y sostenibilidad, y hacer un uso eficiente de los recursos. UNIDAD 8 -
Dentro de las herramientas ms utilizadas en este tipo de empresas, el 53% de los productores aplican el
punto de equilibrio, los inventarios de materia prima y la programacin que se realiza de acuerdo a los
pedidos por parte de los clientes; el resto no aplica este tipo de herramientas, por desconocimiento de las
mismas.

Las tcnicas de control que se utilizan en un mayor porcentaje en esta industria son la supervisin,
presupuestos, pronsticos y la evaluacin del desempeo, stas se aplican de manera emprica.

Una de las tcnicas ms utilizadas en el proceso de produccin de calzado es la de verificacin de control


de calidad, el 80% de los propietarios indic que son ellos quienes supervisan el acabado final del calzado,
antes de empacarlo para la comercializacin. Esto indica que no se cuenta con estndares e indicadores
de calidad para medir y comparar. A pesar de que en la mayora de las empresas se verifica el control de
calidad al final el proceso, no se utilizan herramientas de control de calidad; tales como: diagramas de
flujo, hojas de verificacin, diagramas de pareto, histogramas, grficas de control, entre otras.

e l ca so
i s d
Anlis
Los empresarios estn conscientes de que las herramientas y tcnicas de control inciden en la efectiva
administracin de la empresa, pero por falta de conocimiento de cmo elaborarlas y utilizarlas, no lo han
hecho; es por ello que solicitan su asesora para que elabore una propuesta que contenga la siguiente
informacin.

1. Qu son herramientas y tcnicas de control?


2. Elabore un listado de herramientas y tcnicas de control.
3. Identifique y describa las herramientas de control de calidad que se adapten a este tipo de
empresas.
4. A continuacin se describe un plan de mejora de calidad para esta industria, definido por la Junta
de Directores, analcelo, comntelo con sus compaeros de grupo y elabore un anlisis crtico
respecto a la pertinencia de su aplicacin en este tipo de empresas.

Plan de mejora de la calidad

Justificacin

En Guatemala se est creando una cultura enfocada hacia la calidad, debido a la necesidad de adaptarse a
los cambios y volverse ms competitivos, la industria de calzado no queda al margen de estas exigencias,
porque la competencia que existe en el mercado para este tipo de producto, se ha incrementado en los
ltimos aos.

La presente propuesta se enfoca en el diseo de un plan de mejora de la calidad, el cual ser de utilidad
para adaptar los procesos productivos a los cambios cada vez ms exigentes de la industria de calzado y
para apoyar los procesos de verificacin del control de calidad, debido a que se determin en el diagnstico
de la industria que no se utilizan herramientas y tcnicas de control para este fin.

Objetivos

Disear un plan de mejora de la calidad, tomando como base un sistema de gestin que incluye
la aplicacin de herramientas y tcnicas de control.
110 Identificar oportunidades de mejora de la calidad en el proceso de produccin.
Definir la metodologa para la gestin enfocada a la satisfaccin del cliente.
Guiar a la gerencia de las empresas productoras de calzado en la aplicacin del sistema de gestin
de calidad.

Desarrollo de la propuesta

El plan de mejora de calidad se divide en las partes ms importantes que constituyen oportunidades para
la empresa. Para el diseo, se tom como base la informacin obtenida con el diagnstico realizado en el
proceso de investigacin, el cual fue enfocado al proceso de produccin, especficamente en el tema de
herramientas y tcnicas de control.
Este plan especifica requerimientos de sistemas de gestin de calidad en las operaciones productivas de las
empresas que se dedican a la produccin de calzado.

Requerimientos del sistema de gestin de calidad

Las empresas de calzado deben identificar los procesos necesarios para asegurar que el producto satisfaga
los requerimientos del cliente. Para ello, se debe documentar y mantener actualizado un sistema que cubra
los requerimientos de estndares de calidad.

Responsabilidad gerencial
111
Los procesos de este plan forman parte de una red de interrelaciones dentro de un sistema de gestin de la
calidad. Un enfoque hacia la administracin de los procesos es parte integral de la responsabilidad gerencial,
la gerencia (propietarios), deben demostrar su compromiso con el cumplimiento de requerimientos de
calidad de parte de los clientes. Para ello se deben cumplir los siguientes requisitos:

Estrategias enfocadas a la satisfaccin de los clientes

Identificar los requerimientos y satisfaccin de los clientes: Determinar sus necesidades y


expectativas, traducindolas en requerimientos para fidelizarlos. Estos deben documentarse y

control
comunicarse a todo el personal.
Definir la poltica de calidad: Esta debe definirse tomando en consideracin el enfoque de calidad,
competitividad y el compromiso de la empresa en cumplir con las expectativas de los clientes.
Planificar la disponibilidad de recursos (financieros, humanos y de capital).

a de
Objetivos de calidad

ic
y tcn
Obtener un nivel de satisfaccin de los clientes superior al 90%, de acuerdo a instrumento de
medicin de este criterio.
Fabricar productos de calidad, bajo especificaciones de los clientes.

Herramientas
Ofrecer a los clientes un servicio de calidad, a travs de una mejora en atencin y tiempos de
entrega.
Garantizar a travs de operaciones eficientes las utilidades para los propietarios.
Fortalecer el vnculo con los proveedores a travs del desarrollo de proyectos que mejoren la
calidad y costos de las materias primas.
Capacitar al personal para que desempeen sus labores de forma eficiente, reduciendo errores.
Fortalecer las funciones de la gestin del recurso humano.
UNIDAD 8 -
Fomentar los valores organizacionales, tales como la honestidad e integridad, la lealtad, el
compromiso con la mejora continua y un legtimo inters por la persona humana.
Promover prcticas de Responsabilidad Social Empresarial, generando empleos, desarrollando a
los colaboradores de la empresa y cumpliendo con las leyes vigentes.

Planeacin de la calidad

Definir y documentar los estndares de aceptacin de los requerimientos de los clientes.


Establecer los procesos para la entrega de producto al cliente.
Contar con los recursos para implementar programa de capacitacin, orientado hacia la calidad de
los procesos productivos.
Identificar y adquirir el equipo necesario para la tecnificacin del trabajo en las distintas reas de
la empresa, principalmente en produccin.
Contar con herramientas de trabajo, maquinaria y equipos, con tecnologa de vanguardia.
Definir los procesos y procedimientos en el rea de produccin.
Definir estndares e indicadores de calidad para medir y comparar su cumplimiento en el proceso
de produccin.

Control de la calidad

Control de documentos: Estos deben estar aprobados, actualizados, ordenados y disponibles.


Control de registros de calidad: Deben estar disponibles para mostrar la conformidad con los
requerimientos de los clientes y la efectiva operacin del sistema de gestin de calidad. Estos
deben archivarse por medio de un registro correlativo por fechas de revisiones.
Control gerencial: Consiste en la evaluacin de reportes de auditoras, quejas de los clientes,
proceso de produccin, acciones preventivas, correctivas y de mejora.
Control de produccin: Aplicar la medicin y comparacin de estndares e indicadores de calidad
en el proceso de produccin, para asegurar su cumplimiento de acuerdo a lo planificado.
Aplicacin de herramientas y tcnicas de control de calidad: Son fundamentales para el
mejoramiento continuo, estos formatos y grficas deber ser pensadas y elaboradas para que las
puedan usar con facilidad los trabajadores de todos los niveles de la organizacin.

Plan de accin para la implementacin

Para la implementacin de la propuesta de mejora a la calidad, la documentacin de los procesos de


calidad y de los procesos crticos para la industria de calzado, as como para difundir el nuevo sistema de
calidad en las empresas, se definen las siguientes actividades.

Cronograma de Actividades

Duracin
Nombre de la actividad Inicio Final
(semanas)

1 Documentacin de procesos 05/03/2009 09/04/2009 5

2 Creacin de polticas de calidad 12/03/2009 26/03/2009 3

3
Revisin y retroalimentacin del 02/04/2009 16//04/2009 3
112 plan de calidad
4
Aprobacin y compromiso de los 15/05/2009 29/05/2009 2
propietarios (gerentes)
5
Proceso de comunicacin y 04/06/2009 18/06/2009 3
divulgacin del plan
6 Implementacin del plan 25/06/2009 27/08/2009 10

7 Evaluacin y retroalimentacin 03/09/2009 01/10/2009 4

8 Elaboracin de planes de mejora 08/10/2009 26/11/2009 7


i d a d es
E. Activ

Despus de la lectura y estudio de los contenidos anteriores, se sugiere realice las siguientes actividades
las cuales tienen como finalidad ampliar y/o afianzar los elementos principales de esta gua de estudio.

1. Presupuesto de gastos personales 113

Tiempo aproximado para su elaboracin: 1 semana.

En economa familiar se dice que muchas veces los gastos pequeos a la larga se convierten en grandes
gastos, por lo cual la siguiente tarea tiene como finalidad que usted elabore su presupuesto de ingresos
y egresos del mes, con el objeto de que pueda controlar mejor sus gastos ya sean familiares o personales.
Para este fin, elabore un presupuesto personal de gastos para un mes dividindolo en semanas (4) en el
cual usted deber, a partir del ingreso disponible, al inicio del mes elaborar una lista diaria de sus gastos
con la condicin de que al final de la semana y del mes conozca cunto efectivo tiene disponible y evale
cules de sus gastos fueron necesarios y cules no, logrando as determinar qu gastos debe reducir para
llevar un mejor control de sus finanzas. Utilice la hoja de clculo Excel para este fin y presente su tarea

control
en un CD.

2. Aplicacin de presupuestos en las empresas

a de
Tiempo aproximado para su elaboracin: 2 semanas.

ic
En esta parte del curso, usted deber elaborar los presupuestos de ventas, produccin y gastos de una

y tcn
empresa manufacturera. Para este fin se le solicita que tome como referencia a una empresa de su localidad
que lleve a cabo una actividad industrial, pudiendo ser una empresa pequea, mediana o grande. En su
tarea deber incluir una breve descripcin de la empresa y de su proceso de produccin. Se le sugiere

Herramientas
que su presupuesto abarque como mnimo un ao, de enero a diciembre. Utilice para este fin el programa
PowerPoint para la descripcin de la empresa y la hoja de clculo Excel para elaborar su presupuesto.
Vale la pena agregar que aunque cada presupuesto (ventas, produccin, gastos) est relacionado con su
precedente, debe permitir que al modificarse cualquier cantidad en los rubros correspondientes, cambie
el estado general del presupuesto.

3. Describa cmo se usan la tarjeta de puntaje equilibrada y el benchmarking en la funcin de


control.
UNIDAD 8 -

4. Investigue y compare en dos empresas de su regin, como aplican los gerentes el control de
informacin.

5. Construccin de un diagrama de Gantt para 3 etapas de un proyecto de inversin

Tiempo aproximado para su elaboracin: 1 semana.


A continuacin se le presenta un grupo de actividades correspondientes a un proceso, con sus respectivas
fechas de inicio y finalizacin. De acuerdo a lo investigado en la bibliografa correspondiente, construya
una grfica de Gantt, procurando que los criterios de presentacin sean de forma tcnica. Se le sugiere
para la realizacin de esta tarea, investigar acerca del uso del programa Microsoft Project en su versin
ms reciente.

NOTA: tome en cuenta que dentro del ejercicio algunas actividades inician simultneamente y que hay
actividades que convergen en un mismo punto.

Construccin de un diagrama de Gantt para 3 etapas de un proyecto de inversin

Descripcin de actividades Predecesor inmediato Duracin Fecha de su ejecucin

1. Investigacin de mercados No tiene 30 das hbiles


1.1 Anlisis de la demanda No tiene 5 das hbiles
1.2 Recopilacin de informacin Actividad 1.1 10 das hbiles
1.3 Anlisis de la oferta Actividad 1.2 5 das hbiles
1.4 Anlisis de los precios Actividad 1.3 5 das hbiles
1.5 Comercializacin del producto Actividad 1.4 5 das hbiles
2. Estudio tcnico Actividad 1 35 das hbiles
2.1 Determinacin del tamao ptimo de la planta Actividad 1.5 7 das hbiles
2.2 Localizacin ptima del proyecto Actividad 1.5 7 das hbiles
2.3 Ingeniera del proyecto Actividad 2.2 10 das hbiles
2.4 Distribucin de la planta Actividad 2.3 5 das hbiles
2.5 Oganizacin del recurso humano, organi- Actividad 2.3 6 das hbiles
grama general de la empresa y marco legal

3. Estudio econmico
Actividad 2 20 das hbiles
3.1 Determinacin de los costos
Actividad 2.3 5 das hbiles
3.2 Inversin inicial
Actividad 2.3 5 das hbiles
3.3 Capital de trabajo
Actividad 3.2 5 das hbiles
114 3.4 Punto de equilibrio
Actividad 3.3 5 das hbiles

NOTA: Las fechas de ejecucin deber establecerlas tomando como referencia el mes de enero del ao
en curso, en adelante.
6. Presente en un mximo de 5 pginas un informe escrito sobre el benchmarking, que
abarque los siguientes puntos:

a. Concepto
b. Caractersticas
c. Objetivos
d. Procedimiento

? ...
115
...
... G. A
u t o e v a l ua c i n
1. Explique qu es un presupuesto y para qu se utiliza en una empresa.

2. De manera breve, explique cmo se utiliza un diagrama de Gantt como tcnica de control.

3. Describa cmo se utiliza la tarjeta de puntaje equilibrada y el benchmarking en la funcin de

control
control

a de
? A continuacin se le presentan unas reflexiones finales, lalas con atencin y anote su respuesta
en su cuaderno o texto paralelo:

ic
y tcn
En qu puede ayudarme esto que he aprendido?
Qu significa esto que he aprendido para m?

Herramientas
A qu me motiva lo aprendido?

Un importante deber de los empresarios cristianos, pero tambin de cuantos


UNIDAD 8 -
se interesan por el verdadero bien del hombre, sera establecer una escala de
prioridades entre los bienes a producir. No todos los bienes, de hecho, son
igualmente tiles y necesarios. El criterio de la solidaridad y del bien comn
viene aqu precisado y afinado en el intento de hacer comprender mejor que
ciertos productos tocan ms de cerca al ser del hombre, mientras que otros no
sirven ms que para el tener y, por tanto, como tales, valen menos desde el
punto de vista humano, cualquiera que sea su valor de mercado.

Juan Pablo II
Unidad

9 ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y DE LA CADENA DE VALOR

i p c i n
s c r
A. De
La administracin de operaciones est vinculada a la gestin de actividades que
se realizan tanto en empresas manufactureras, como de servicios. Los temas
claves como la productividad, la calidad, la administracin de cadenas de
valores y los temas actuales de la administracin de operaciones le permitirn
reflexionar sobre su aplicacin en las empresas.

B. Objetivos
Luego de profundizar en los contenidos, investigar la bibliografa sugerida y
de la resolucin de casos incluidos dentro del tema, usted estar en capacidad
de:

Analizar la funcin estratgica de la administracin de operaciones.


Definir la cadena de valores, su administracin y los requisitos para
que sea exitosa.
Explicar los beneficios y obstculos de la administracin de la cadena
de valores.

C. Contenidos
1. Concepto, definicin e importancia de la administracin de
116 operaciones.
2. Importancia de la administracin de operaciones para lograr la
productividad.
3. Temas actuales de la administracin de operaciones.

Funcin de la tecnologa en la manufactura.


Iniciativas de calidad.
Metas de calidad.
117

D. Casos prcticos
A continuacin se le presentan 3 casos con diferentes niveles de dificultad, lalos atentamente y analcelos.
Al finalizar cada caso encontrar algunas preguntas que lo ayudarn en su anlisis y reflexin.

caso

de valor
1
Tipo de trabajo: anlisis de la situacin.
Nivel de dificultad: analtico.
Tiempo aproximado para su elaboracin: 3 horas.

cadena
de l a
Limpiamax, S.A.

nes y
Antecedentes

acio
Limpiamax, S.A., es una empresa guatemalteca que se ha desarrollado con xito en el mercado desde

de oper
el 2001; su actividad principal es la fabricacin de productos para limpieza y prestacin de servicios de
sanitizacin a nivel industrial, comercial y residencial. Los productos y servicios que ofrece se diversifican
de la siguiente forma: lnea de tratamiento de aguas de desechos, mantenimiento industrial y productos

Administracin
qumicos de mantenimiento y limpieza industrial.

Limpiamax ha logrado penetrar a mercados importantes, obteniendo durante los ltimos aos, resultados
por dems satisfactorios, abrindose paulatinamente camino dentro de las grandes ligas de las empresas
que fabrican productos y prestan servicios de tratamiento de aguas.
UNIDAD 9 -
La lnea de tratamiento de aguas de desechos se ha enfocado principalmente a empresas del sector de
alimentos, para tratar sistemas como pozos de absorcin, lagunas de oxidacin y trampas de grasa, a travs
de tratamientos bacteriales que degradan los desechos.

Esta lnea o divisin podra representar un potencial econmico, ya que las necesidades de estos mercados
son altamente potenciales y el portafolio de clientes es extenso; actualmente se presta este servicio a
algunas empresas grandes, pero para impulsar este proyecto se tiene como limitante el aspecto financiero,
especficamente para los siguientes rubros.
Compra de materias primas directas sin intermediarios, lo que generara un mayor margen bruto de
utilidades.
Inversin en compra de equipo de dosificacin y control para los diferentes sistemas.
Inversin en la compra de equipo de anlisis qumico, tanto de campo como de laboratorio.
Inversin en materiales de comercializacin de calidad, como carpetas de presentacin y boletines
tcnicos.
Inversin en montaje de al menos un seminario de tratamientos de aguas industriales en forma
anual, en el pas.
Creacin de un departamento de investigacin y desarrollo.

Situacin actual

La estructura de mercado en la cual opera esta empresa, es una industria altamente competitiva en la cual
prevalece la rivalidad entre competidores, la estrategia asumida por Limpiamax se ha concentrado en
la generacin del know how obtenido a travs de los aos de experiencia y la calidad de los productos
y servicios. No obstante, se debe considerar que existen empresas multinacionales que se constituyen en
sus principales competidores.

La creciente necesidad de manejar adecuadamente los conceptos de inocuidad de alimentos y buenas


prcticas de manufactura, los puntos crticos de control y manejo adecuado de los procesos de fabricacin,
ha dado a la empresa la posibilidad de crecer con este mercado en forma conjunta, y para ello ha desarrollado
el diseo, la operacin y el control de los procesos de transformacin para convertir los recursos en bienes
y servicios de calidad.

El modelo de gestin se trabaja de acuerdo a planes y programas respecto a los cuales se evala su
cumplimiento y la productividad, sta ha sido el pilar de crecimiento de esta empresa porque le ha
proporcionado una estructura de costos eficiente y la capacidad de ofrecer precios ms competitivos.

Con el crecimiento de la demanda de productos y servicios, el tema de productividad est siendo evaluado,
porque en los ltimos meses no se han reflejado los resultados esperados en este indicador, y como parte
de los planes de mejora, se ha tomado la decisin de hacer cambios en el modelo de la administracin de
operaciones, debido a que se han observado los siguientes problemas. Los indicadores de satisfaccin de
los clientes y servicio posventa reflejan ineficiencia. Por los problemas financieros para hacerle frente a los
proyectos de inversin, no se han podido actualizar los sistemas que puedan informar sobre la capacidad
de produccin disponible, la condicin de los pedidos y la calidad de los productos y servicios durante el
proceso y cuando estn terminados; esto ha limitado la captacin de clientes potenciales.

El tema de tecnologas de manufactura, produccin, informacin y comunicacin para asegurar los procesos
118 de control de calidad, es uno de los problemas ms urgentes a resolver porque no se cuenta con el equipo
necesario, por lo cual no se logra la optimacin de procesos.

En la gestin, aseguramiento y control de la calidad, la empresa no cuenta ni gestiona indicadores


econmicos para medir y controlar los costos de la no calidad; existe una elevada preocupacin por esos
aspectos, por lo cual se encuentra en proceso de preparacin de la documentacin, requisitos y respaldo
para iniciar las gestiones de la Certificacin ISO 9000.
e l ca so
i s d
Anlis

Despus de analizar los antecedentes y situacin actual del caso, se solicita que basndose en la lectura
del captulo sobre administracin de operaciones, conteste las siguientes preguntas.

1. Considera que en esta empresa se aplica la funcin estratgica de la administracin de operaciones?


119
Explique.

2. Cul es su opinin respecto a la administracin de la productividad en esta lnea de produccin?

3. Dentro del caso se mencionan varios requisitos para el anlisis de la cadena de valor. Elabore un
listado de stos y un listado de los que hacen falta describir para completarlo. Explique su opinin
respecto a las fortalezas y debilidades de los requisitos que identific.

de valor
4. Explique qu son normas ISO 9000 y cul es su opinin respecto a las posibilidades de una
certificacin de esta empresa a mediano plazo. Con la informacin sobre administracin de
operaciones de este caso. Considera que esta empresa aplica para una certificacin Six Sigma?

cadena
Explique.

de l a
caso

2
Tipo de trabajo: anlisis de la situacin.

nes y
Nivel de dificultad: analtico.
Tiempo aproximado para su elaboracin: 4 horas.

acio
de oper
La fbrica envasadora de jugo natural de naranja Delicia es una empresa nacional que se encuentra
ubicada en la cabecera departamental de Retalhuleu y se dedica principalmente a la produccin, venta y

Administracin
distribucin de su producto en envases de 1/2 litro. El producto es de naranja 100% natural, por lo tanto
su perodo de vencimiento es de 3 das, despus del cual debe desecharse. La materia prima (naranja) se
adquiere entre los productores de la costa sur del pas, y cuando no es poca de cosecha de naranja se
importa desde Honduras. El producto es por lo tanto nico en su gnero, puesto que adems cuenta con
un sistema de control de calidad que le permite evaluar el mismo desde el momento en que ingresa la
materia prima hasta que sale envasado para su consumo final. Este producto se distribuye principalmente
UNIDAD 9 -

en el rea del departamento de Retalhuleu, pero tambin es distribuido en menores cantidades en los
departamentos de Suchitepquez y Quetzaltenango.

A partir del mes de enero de este ao, dicha empresa ha evidenciado ciertos altibajos en lo que respecta
al desempeo y comportamiento de sus ventas.

Una reciente investigacin de mercado revel por una parte que, la participacin de mercado de la
empresa con relacin a su competidor ms importante,Jugos Seorial ha disminuido al 40% del total del
mercado, y que el producto de la competencia posee el mismo contenido y tiene un precio de venta de
Q.2.50 (Ver grfica siguiente).
Ventas 2007 Jugos Delicia Jugos Seorial

Enero Q 36,000.00 Q 25,000.00


Febrero Q 33,000.00 Q 28,750.00
Marzo Q 39,000.00 Q 32,500.00
Abril Q 42,000.00 Q 47,500.00
Mayo Q 20,001.00 Q 50,000.00

Delicia vs. Seorial


Q 60,000.00

Ventas 2005

Q 50,000.00
Jugos Delicia
Q 40,000.00
Jugos Seorial
Q 30,000.00

Q 20,000.00
Q 10,000.00

Q Enero Febrero Marzo Abril Mayo

Los principales distribuidores del producto Delicia son en su mayora supermercados de las diferentes
localidades cubiertas. El producto tiene un agradable sabor natural de naranja y su precio en el mercado
es de Q.3.00. La empresa cuenta con un total de 10 empleados: 1 gerente propietario, 1 gerente de
produccin,1 piloto repartidor, 1 agente vendedor, 1 secretaria asistente para la gerencia, 4 operarios y 1
agente de seguridad.

La empresa cuenta con su propio pozo de agua para el abastecimiento de la planta. La jornada de trabajo
es de 8:00 AM a 17:00 PM de lunes a sbado.

Es importante mencionar que actualmente la empresa no cuenta con ninguna informacin por parte de sus
120 principales distribuidores y clientes en cuanto a cmo perciben la calidad el producto.

El costo de producir una unidad de este jugo es de Q.1.50 y en el mes de mayo se vendieron 6,667
unidades del mismo. La planta, bajo las condiciones actuales, puede producir un mximo de 20,000
unidades al mes. La maquinaria que se est utilizando en este momento se adquiri usada, por lo cual
las fallas en la misma se producen de manera peridica, teniendo la dificultad de generar paros en la
produccin hasta por 2 das, muchas veces por falta de repuestos en el mercado local. Se considera que los
gastos por reparacin de estas fallas son de aproximadamente Q.15,000.00 al ao, generando una prdida
diaria en la produccin de Q.10,000.00. La empresa ha considerado reemplazar la maquinaria antigua por
una de modelo reciente cuyo costo de adquisicin es de Q.175, 000.00, con un enganche de Q.25,000.00
y 40 mensualidades de Q.3,750.00.
Al propietario le preocupa sobremanera la baja en las ventas mencionada con anterioridad puesto que,
adicionalmente, ha aparecido en el mercado una tercera empresa de origen mexicano con un producto
de similares caractersticas y a un precio de venta de Q.2.50 por unidad. Adems, se encuentra con que el
gerente de produccin solicit un anlisis de control de calidad por variables, a una institucin certificadora
internacional, a travs de la cual se evalu el contenido del envase actual de 1/2 litro, presentado en esta
grfica, los resultados obtenidos.

Contenido envase 1/2 litro


121
0.6
Contenido en ml.

0.55
0.5
Contenido
0.45

0.4
0.35
0.3

de valor
0 5 10 15

Semanas

cadena
La medida tcnica es de 0.45 ml. con una tolerancia de 0.05 ml., hacia arriba y hacia abajo
(ml. = mililitros)

de l a
nes y
cas o

acio
s d e l
Anlisi

de oper
El propietario de la empresa desea con base en la informacin con que cuenta, que usted efecte un anlisis

Administracin
de la situacin, mismo que le permita tomar el mejor curso de accin a seguir, por lo cual se cuestiona:

1. Qu controles especficos pueden implementarse en la empresa para conocer la opinin que los
clientes tienen con relacin al producto? Qu variables deberan considerarse?

2. Debe adquirirse la maquinaria nueva o continuar con la antigua? Justifique.


UNIDAD 9 -

3. Si el propietario se decide por la mquina nueva, qu acciones especficas debe tomar para evitar
en un futuro tener problemas como los que tiene actualmente con la mquina antigua?

4. Cmo se interpreta la grfica de control de calidad que present el Gerente de Produccin y qu


acciones deberan seguirse segn lo que revela?

5. Identifique y discuta con los integrantes de su equipo de trabajo, las oportunidades y amenazas
que se le presentan a la empresa con los tratados de libre comercio. Proponga estrategias para
optimizar las oportunidades y minimizar las amenazas.
caso

3
Tipo de trabajo: anlisis de la situacin.
Nivel de dificultad: exploratorio.
Tiempo aproximado para su elaboracin: 3 horas.

Empresa Lechelac

Gestin empresarial

El nivel atractivo del sector de productos lcteos se considera con potencial de crecimiento porque la firma
del TLC-RD-CAFTA abre nuevas oportunidades. La empresa Lechelac ha considerado estos factores y
manifiesta cada vez ms el inters por presentar productos innovadores, de mejor calidad y a un precio
competitivo.

La empresa sigue un proceso sistemtico de diseo y desarrollo de productos en donde permanentemente


se toman en consideracin los requerimientos, gustos y preferencias de los clientes.

Esta empresa es de propiedad individual, desde su fundacin en 1993, trabaja por alcanzar la meta
de posicionarse en el pas para luego acceder a mercados de Centroamrica y pases extranjeros. No
obstante, para poder hacer frente a la competencia, requiere de un incremento de capital de trabajo y
fortalecer sus procesos para lograr la certificacin de calidad.

Sus intereses estratgicos estn enfocados en el posicionamiento de sus productos a nivel nacional,
expansin de mercados a nivel internacional, operar en el mercado con precios razonablemente
competitivos, diversificar sus productos y el mantenimiento de estndares de calidad.

Con la introduccin reciente de nuevos productos y la incorporacin de procesos productivos innovados,


la distribucin est controlada y el mercado debidamente segmentado. Por el momento, la empresa
Lechelac, ocupa el tercer lugar dentro de la competencia.

En lo que se refiere a la estrategia genrica y por reas funcionales, los objetivos se encuentran definidos
con orientacin estratgica y se ha identificado el factor de xito empresarial, en las ventas y la calidad.

El plan estratgico se encuentra formalmente establecido, para trabajar posteriormente de acuerdo a las
estrategias y polticas definidas para los diferentes departamentos; este plan es coherente en cuanto al
entorno en el que se encuentra la empresa y el periodo de competitividad en que se desarrolla.

122 Los rubros, satisfaccin de los clientes y servicio posventa, se consideran altos debido a que el producto es
de calidad, existe comunicacin con el cliente y en lo posible se trata de que se cumplan sus requerimientos.
Los rechazos son mnimos puesto que existe una coordinacin planificada entre los departamentos de
mercadeo, ventas y produccin.

La empresa maneja entre 47 a 50 proveedores, con quienes se establecen buenas relaciones y se asegura el
flujo constante de materia prima que cumpla con estndares de calidad requeridos por la industria lctea.
Para su almacenamiento, existen cuartos fros para preservar los alimentos, tomando en consideracin
que los mismos requieren de controles de calidad e inocuidad para su conservacin, por ser de consumo
humano.
La ubicacin y distribucin de la planta tiene ventajas competitivas, toda vez que la misma es accesible
tanto a proveedores como a los clientes; tambin se cuenta con un rea destinada a la venta de los
diferentes productos.

En la gestin, aseguramiento y control de la calidad, en la empresa se ha manifestado preocupacin; a


pesar de contar con un laboratorio para determinar este control, se ha iniciado el proceso de preparacin
de la documentacin, requisitos y respaldo para iniciar las gestiones de la Certificacin ISO 22000.

La empresa dispone de equipos e instalaciones productivas caracterizadas por tener una tecnologa moderna
y de reciente adquisicin, estos responden a la poltica de inversiones tendientes a mejorar su know
123
how en forma peridica. Sin embargo, tiene la debilidad de no contar con tecnologas de informacin y
comunicacin eficientes, lo cual repercute en la optimacin de informes y comunicaciones.

Por ser un negocio individual, existe identificacin plena y sostenida del propietario, originando que la
compaa mantenga una estable situacin financiera.

e l ca so
i s d
Anlis

de valor
Se le acaba de presentar informacin sobre la gestin empresarial de una empresa que se dedica a la

cadena
produccin de lcteos. Con estos datos elabore un informe, que incluya la siguiente informacin.

1. Anlisis del entorno en el cual se desenvuelve esta empresa.

de l a
2. Listado de procesos de planeacin identificados en el caso.

nes y
3. Listado de herramientas de control utilizadas por la empresa.

acio
4. Anlisis crtico de la aplicacin de las funciones de planeacin y control.

de oper
i d a d es
E. Activ
Administracin
Despus de la lectura y estudio de los contenidos anteriores, se sugiere que realice las siguientes actividades,
las cuales tienen como finalidad ampliar y/o afianzar los elementos principales de esta gua de estudio.

1. Elija una organizacin de su regin y desarrolle una investigacin para conocer las estrategias de
UNIDAD 9 -
administracin de operaciones que utiliza. Describa los hallazgos y presntelos en un informe al
docente de curso.

2. Realice una investigacin bibliogrfica sobre Administracin de Cadenas de Valor, en un mximo


de tres pginas.

3. Redacte una reflexin sobre cmo podra usar los conceptos de cadena de valores en sus actividades
laborales.

4. Lea la lectura complementaria sobre Cadena de valor en la bsqueda de estrategias genricas.


Caso: Hotel Casa Santo Domingo de la Antigua Guatemala, Revista ECO, FCEE. Elabore un
anlisis crtico en el cual compare los resultados de esta investigacin con la teora del libro de
texto.
F. R
esumen
y esquema

1. El control: concepto, Proceso para garantizar que


las actividades se realicen
definicin, principios
segn lo planeado y corregir
bsicos desviaciones.

Etapa 1. Medicin del


desempeo real.
Etapa 2. Comparacin del
2. Proceso bsico de control Metas y objetivos desempeo real
con una norma.
Etapa 3. Toma de medidas
administrativas.

1. De alimentacin anticipada.
3. Tipos de control
2. Concurrente.
3. De retroalimentacin.

1. Control financiero.
2. Tarjeta de puntaje equilibrada.
4. Herramientas de control 3. Controles de informacin.
4. Benchmarking.
5. Cadena de servicio y beneficio.

1. Grfica de Gantt.
2. Anlisis de redes PERT.
5. Tcnicas de control 3. La ruta crtica.
4. Anlisis del punto de equilibrio.
5. Programacin.
6. Grficas de control de calidad.
124

6. Administracin de Diseo, operacin Servicios de manufactura.


operaciones y de la y control de Administracin de la
procesos de productividad.
cadena de valores
transformacin Funcin estratgica de la
que convierte administracin de operaciones.
recursos en bienes Administracin de la cadena de
valores.
o servicios
Temas actuales de la adminis-
tracin de operaciones.
? ...

...... G. A
u t o e v a l ua c i n
1. De manera concreta explique qu es la administracin de operaciones y su relacin con el
control.

2. Establezca la diferencia entre empresas de bienes y de servicios. 125

3. Aplicando su criterio y segn lo aprendido en el curso explique qu es la productividad y su


relacin con la etapa de control.

A continuacin se le presentan unas reflexiones finales, lalas con atencin y anote su respuesta
? en su cuaderno o texto paralelo:

de valor
En qu puede ayudarme esto que he aprendido?

Qu significa esto que he aprendido para m?

cadena
A qu me motiva lo aprendido?

de l a
nes y
b
A
S

acio
s a rio
H. Gl o

de oper
Administracin de operaciones:

Administracin
Diseo, de tomarse medidas de desempeo para que los
operacin y control del proceso de transformacin administradores sepan cmo marchan las cosas a
que convierte recursos en bienes y servicios fin de que no tengan que vigilar cada paso de la
terminados. ejecucin de los planes.

Benchmarking (evaluacin comparativa): Mtodo Presupuesto: Formulacin en trminos numricos


UNIDAD 9 -
para el establecimiento de tareas y medidas de de los planes para un futuro dado. Plan numrico
productividad con base en las mejores prcticas para asignar recursos a actividades especficas.
de la industria.
Productividad: Es la relacin insumos-productos
Grficas de Gantt: Grfica que muestra las en cierto perodo con especial consideracin a la
relaciones temporales entre los eventos de un calidad.
programa de produccin.
Rango de variacin: Parmetros de varianza
Normas: Puntos seleccionados en un programa aceptables entre el rendimiento real y un
de planeacin en su totalidad, en los cuales habr estndar.
Sistema de administracin de operaciones: La Teleconmutacin: Tecnologa que mediante el
administracin de operaciones debe concebirse uso de computadoras y lneas telefnicas permite
como un sistema en el cual los insumos incluyen que una persona pueda trabajar en una terminal de
las necesidades de los clientes, informacin, cmputo instalada en su hogar en vez.
tecnologa, administracin y fuerza de trabajo,
activos fijos y activos variables vinculados en el ISO 22000: Sistema de seguridad de alimentos.
proceso de transformacin. Norma para desarrollar e implantar sistemas de
gestin de seguridad alimentaria.

I. L e
ctura c
omplementaria
La lectura es la ms poderosa herramienta que usted tiene para
aprender. De su correcto desarrollo y ejercitacin, depende en
mucho su xito profesional y personal.

1. Antes de la lectura

Automotvese para la lectura: lea el ttulo y los subttulos. Trate de anticiparse a lo que
tratar.

Qu expectativas desarrolla en usted el saber de qu tratar? Un tema nunca es totalmente


nuevo para el lector. Sus conocimientos previos le ayudarn a comprobarlo o desmentirlo
con el proceso de lectura y eso activar su mente para el aprendizaje.

Plantese un objetivo para la lectura: cul es su objetivo antes de iniciar la lectura? Esto dar
mejor resultado si usted anota su respuesta. Si tiene alguna duda a este respecto, consulte con
el facilitador del curso.

2. Durante la lectura
126
Realice una lectura activa haciendo anotaciones o preguntas sobre lo que no entiende o como
reac cin a lo que lee. Subraye lo esencial y destaque las palabras que desconozca.

3. Posterior a la lectura

Identifique, por escrito u oralmente, el tema de la lectura, la idea principal de la misma y,


finalmente, haga un resumen de lo ledo (de aproximadamente media pgina de extensin a
computadora o una pgina a mano).
Cadena de valor en la bsqueda de estrategias genricas
Diego Castaeda Arimany1

Caso. Hotel Casa Santo Domingo de La Antigua Guatemala.

En el nuevo panorama competitivo, las condiciones Se determin que la cadena de valor era desconocida
incrementan los desafos e impulsan a muchas ya que no se analizaba el comportamiento
empresas a competir de manera diferente. del costo de las actividades que consumen los
Conforme aparecen destinos tursticos, el gusto recursos e impiden romper el esquema de casillas
de los consumidores es ms complejo y sus jerrquicas y departamentales, para crear una 127
necesidades ms difciles de satisfacer, debido dinmica innovadora y saber aprovechar las
a expectativas cumplidas por otros destinos estrategias genricas, de tal manera que se reduzca
anteriormente visitados. la sensibilidad ante el precio y logre un mejor
posicionamiento.
La investigacin se realiz como un caso de estudio
en el hotel Casa Santo Domingo, el cual dentro En virtud de la evolucin creciente de los
de sus diversos servicios ofrece es el hospedaje. mercados, Porter (1998:26)2 indica que la cadena
Es evidente que ste administra su estructura de valor y la forma en que la empresa desarrolla

de valor
organizacional y contable por departamentos, las actividades reflejan su historial, estrategia,
dificultando comprender cmo se ejecutan las enfoque en el establecimiento de la estrategia y
actividades individuales que reflejan el historial la economa en que se basan. sta divide cada

cadena
y el enfoque de las estrategias genricas, el costo una de las actividades de desarrollo, produccin,
y el margen que se da por llevarlas a cabo para mercadeo, distribucin y soporte a su producto o
identificar las fuentes existentes o potenciales de servicio, tomando en cuenta que cada una puede

de l a
diferenciacin, eliminando aquellas que no estn conducir a mejorar la posicin en cuanto al costo

nes y
generando valor o fortaleciendo las existentes. de la firma y crear caminos probables para las bases
Adems, el conocimiento de los segmentos de diferenciacin. Cada actividad de valor genera

acio
actuales para identifica la naturaleza y rentabilidad informacin para los ingresos por compras, recursos
de cada uno. humanos (manejo de personal) y de alguna forma

de oper
la tecnologa para lograr su funcionamiento.
El objetivo general fue determinar las estrategias
genricas del hotel Casa Santo Domingo mediante En el estudio se individualizaron las actividades

Administracin
la cadena de valor. Debido a que en ella surgen que cuentan con suficientes caractersticas desde
cada una de las actividades de la organizacin, un punto de vista econmico o tecnolgico, que
se realiz la encuesta FTE (Full Time Equivalent), tienen un fuerte impacto en la diferenciacin o bien
segn sus siglas en ingls, a todos los trabajadores un costa que va en aumento. Estas separaciones
del hotel. Esta herramienta ubica el tiempo que ayudar a comprender el comportamiento de los
cada persona dedica a ejecutar las actividades costos y las fuentes de diferenciacin actuales y
UNIDAD 9 -

que aglomeran cada uno de los macroprocesos y futuras.


procesos de la organizacin.

1
Licenciado en Administracin de empresas por la Universidad Rafael Landvar, elabor su tesis sobre la cadena de valor y las estrategias genricas, con
la cual obtuvo una Aprobacin con Reconocimiento, en el ao 2006. Este artculo es una sntesis de la misma.
2
Porter, M. (1998). Competitive Strategy. (2a. Ed.). Mxico. New York: The Free Press
Los procesos fueron la parte medular del modelo que sufre un proceso de transformacin y producen
de la cadena de valor. Esto implic que no se un resultado en conjunto. Se pudo observar que
reflejaron departamentos, funciones o puestos. existen once macroprocesos y veintisiete procesos
Se identificaron nicamente procesos o sea el donde se muestran los de origen primario y soporte
conjunto de actividades que tienen un insumo, al negocio como sigue:

Cadena de valor con la integracin de costos por macroprocesos

Reservacin y Reservacin
Servicios al cliente
atencim al cliente y servicios
16.15% costo FTE
8.25% costo FTE 15.60% costo FTE
1,296,379.82
178,677.57 361,372.84
22%
3% 6%

Mantenimiento (44.60 % costo FTE) 1,175,331.07 20%

Limpieza (21.94 % costo FTE) 514,476.12 9%

Seguridad (17.45% costo FTE) 740,598.92 12%

Administracin de recursos humanos (44.60% costo FTE) 127,463.62 2%

Tecnologa e informacin (2% costo FTE) 165,373.95 3%

Administracin financiera (44.60% costo FTE 1,288,953.77 21%

Auditora interna (44.60% costo FTE 47,205.11 1%

128
Planeacin operativa (44.60% costo FTE 31,470.07 1%

Valores expresados en quetzales (enero-junio 2005).

Fuente: Tesis de Diego Castaeda.


Como puede observarse grficamente en la cadena atributo que el cliente no observa, sin embargo
de valor, las actividades primarias representaron las actividades que sta implica son las de ubicar
un 31% el total de los costos con un monto de oportunidades para el mejoramiento continuo,
Q.1,836,430.23. En referencia a las actividades de ordenar y guiar los procedimientos para cada
soporte se pudo resumir que el costo total es de departamento, y ordenar y dar los cursos de
Q.4,090,872.63. ste representa el 69% del costo entrenamiento de servicio, son bsicos para el
total. mejoramiento de todos los procesos que abarcan
la cadena de valor.
La mayora de los recursos son consumidos por las
actividades de soporte, debido a que en su mayora, Por ltimo, se encontr que recursos humanos es
el servicio de hospedaje ofrece estndares muy otra de las actividades que puede ser de un gran 129
elevados de mantenimiento, limpieza y seguridad, impacto en cada una de las actividades de la cadena
los cuales requieren de una especial atencin. de valor. Esta tuvo una inversin en recursos muy
baja ya que represent nicamente el 2% del total
La administracin financiera consume un 21% del de la cadena de valor.
total de los recursos; un rea sumamente costosa
que apoya todas las actividades de valor, pero no Por otro lado, segn Porter (1998) , es una estrategia
influye en los valores aportados al cliente, ya que de diferenciacin, la empresa busca ser nica en el
no es un rea operativa a la vista del mismo. mercado, de tal manera que sea apreciada por los
compradores. Para este caso es necesario escoger

de valor
La tecnologa est consumiendo nicamente el uno o ms atributos percibidos como importantes
3% de los recursos en la cadena de valor con un y nicos, recompensndolos con un precio mayor
monto total de Q.165,373.95. Esta se determin al de cualquier producto similar.

cadena
que era muy baja considerando que puede brindar
resultados de originalidad a cualquier actividad Las estrategias de diferenciacin se estn llevando
primaria o de soporte. a cabo en el hotel a travs de las actividades de

de l a
atencin personalizada, limpieza de habitaciones,
La auditora interna consume nicamente el 1% de mantenimiento, instalaciones seguras, eficiencia en

nes y
los recursos de toda la cadena de valor, lo cual es el ingreso, recepcin de equipaje y jardinera. Estos
una inversin muy baja si se toma en cuenta que el fueron los atributos que los huspedes indicaron

acio
control en un hotel es indispensable para evitar las eran prioritarios y que adems son respaldados por

de oper
posibles irregularidades ocasionadas por una mala los empleados del hotel, a travs de la inversin
operacin. de los recursos para cada una de estas actividades,
como se demuestra a continuacin:
La planeacin operativa represent un costo

Administracin
muy bajo (1%) en toda la cadena de valor. Es un

Las diez actividades que generan el mayor costo


(cantidades expresadas en quetzales) UNIDAD 9 -

Fuente: Tesis de Diego Castaeda.


Los huspedes que fueron encuestados indicaron en la percepcin del cliente puesto que en su gran
que para recomendar el establecimiento, los mayora respondieron que se sentan seguros. Esta
atributos ms importantes son: nico y diferente, actividad juega un papel muy importante para la
mezcla de historia y de hotel-museo, servicios administracin ya que es un 12% del total del
en general, instalaciones, calidad y atencin costo de las actividades primarias y de soporte al
personalizada. Fue notorio que dentro de las negocio. Tambin resalt en el anlisis de las diez
diez actividades con mayor costo estaban: actividades ms costosas ocupando el quinto lugar
personalizacin del cliente a travs de las visitas, con un monto total de Q.209,387.38
instalaciones que muestran la parte fsica que estn
siempre en constante mantenimiento y es el reflejo Segn Porter (1998), la diferenciacin requiere
de los recorridos de supervisin diaria. que una firma tenga la habilidad de crear ventajas
competitivas para el comprador sin ser nicamente
En atencin personalizada se observ que la el precio el factor importante. Se logra crear valor
atencin al cliente es un 2% del total de las para el comprador que se justifica en un precio
diez actividades ms importantes, lo que refleja mejor, a travs de dos formas:
el resultado como atributo importante para el
cliente. a. rebajando el costo,
b. incrementando el rendimiento del comprador.
Se pudo observar, que por orden de prioridad,
la personalizacin en el servicio y la limpieza Se pudo observar que dentro de los puntos
en la habitacin fueron las dos actividades ms valorados por el cliente el precio no es importante
valoradas. ya que represent el noveno lugar de un total de
diez niveles de importancia. Debido a que no se
La primera se manifiesta en varias actividades obtuvo respuestas de malo y muy malo se observ
de la cadena de valor y estn dentro de las diez que el cliente est reconociendo un precio
ms costosas, que fueron: dar seguimiento a adecuado por el valor del servicio prestado.
la respuesta del cliente, atencin al cliente y
seguimientos varios, todas ellas con un costo Por otro lado, la segmentacin conlleva a la cadena
de Q.511,091.91. El mantenimiento ocup el de valor del comprador o la que se necesita para
segundo lugar como atributo ms importante para poderles ofrecer el servicio. En la industria, sta es
los huspedes, llamando especialmente la atencin la combinacin del comportamiento de compras,
el hecho de que dentro de todas las actividades los costos de produccin los que implican servir a
de soporte el mantenimiento es en donde se los diferentes compradores.
estn enfocando la gran mayora de los recursos
representando un total de un 29% de costo de toda Los diferentes segmentos se muestran a
la cadena de valor, equivalente a Q.1,175,331.07. continuacin:
Instalaciones seguras es un rubro muy importante

130 1,171,137.14
1,057,801.28
944,465.43

377,786.17
151,114.47
75,557.23

Fuente: Tesis de Diego Castaeda.


Consideraciones finales Santa, y est identificado como que en su mayora
son tarifas exclusivas para turistas nacionales
De esta manera se puedo observar que los diferentes e internacionales que utilizan esos das para
segmentos a la venta, del hotel, son: promociones, descansar. El segmento corporativo es para los
que representa aquellas personas a los que se les ejecutivos que visitan el hotel entre semana sin
ofrece una tarifa especial de estacin; las agencias estar participando en un seminario, y se les autoriza
de viajes, las cuales ocupan el segundo segmento una tarifa especial para su estada.
ms grande y son las personas que viajan a travs
de un mayorista en el extranjero, atendidos por Por otro lado, el segmento ms rentable, en el
un intermediario nacional. El tercer segmento cuarto lugar, es el de bodas, al cual se le vendieron
131
de mucha importancia es el de seminarios, que nicamente 762 habitaciones, pero la utilidad por
est conformado en su mayora por empresas cuarto fue de Q.495.00. El segundo ms rentable
multinacionales que desean tener una experiencia fue el de promociones, con un total de venta de
nica para las personas que participan. 4,070 habitaciones y una utilidad de Q.288.00
por cuarto. Agencias de viajes es el tercer segmento
Visitar al cliente, entregar informacin con atencin ms rentable con una venta de 5,115 habitaciones
personalizada y recibir solicitudes de clientes son y un ingreso de Q.239.00 por cuarto. Seminarios
tres de las diez actividades ms importantes y ocup el cuarto lugar con una venta total de 5,115

de valor
costosas dentro de la cadena de valor que aportan habitaciones y una utilidad de Q.185.00 por
sus recursos a este segmento, con un monto total de cuarto.
Q.466, 168.12. El mismo se atiende en una forma

cadena
personalizada a diferencia de todos los dems que Por ltimo, se plante la necesidad de crear una
en su mayora son atendidos por telfono o correo cultura de servicio donde las actividades de la
electrnico. cadena de valor estn ligadas a la planificacin

de l a
y ejecucin y de esta forma aprovechar a travs
El segmento de tarifa rack es aplicable nicamente de las estrategias genricas todos los recursos

nes y
a las pocas altas, como fin de ao y Semana disponibles.

acio
de oper
Utilidad por segmento
(montos expresados en quetzales)

Administracin
UNIDAD 9 -

Fuente: Tesis de Diego Castaeda.


i
fca s
o gr
9.I. Referenci a s bi bl i

1. Castaeda D. (2007). Cadena de valor 3. Robbins, S. & Coulter, M. (2005).


en la bsqueda de estrategias genricas. Administracin. (8. ed.). Mxico:
En Revista ECO, FCEE. Guatemala: Prentice-Hall.
Universidad Rafael Landvar.
4. Robbins, Coulter, Huerta Rodrguez,
2. Koontz, H. & Weihrich, H. (2004). Amaru, Varela, Gareth Jones. (2009).
Administracin una perspectiva global. Administracin. (9. ed.). Mxico.
(12. ed.). Mxico: McGraw Hill. Prentice-Hall. (Libro de texto).

NOTAS:

132
Evaluacin de cierre

133

Estimado estudiante, luego de haber desarrollado todas y cada una de las guas que confor-
man este Cuaderno de Trabajo y finalizado el curso, le sugerimos responder, individual-
mente, los siguientes planteamientos:

1. Cmo se ha sentido en el proceso de aprendizaje que desarrolla este material?

de valor
2. Qu opinin tiene de los casos presentados para este curso en este Cuaderno
de Trabajo?

cadena
3. En su ejercicio acadmico y profesional, qu utilidad encuentra en resolver los
casos presentados en el Cuaderno de Trabajo?

de l a
4. Qu aportes ha recibido para su formacin profesional con este curso y mate-
rial de trabajo?

nes y
acio
5. Qu accin inmediata y fcil puedo desarrollar a partir de lo aprendido?

de oper
6. Cmo se visualizara en cinco aos?

Administracin
UNIDAD 9 -
Eval
u a c i n d el c u a d er n o

Estimado estudiante, a continuacin encontrar una encuesta para lo cual le solicitamos responder. El
objetivo de la misma es determinar el impacto acadmico que tiene su Cuaderno de Trabajo con respecto
a los procesos acadmicos.

La escala a evaluar define a 4 como MUCHO, 3 BASTANTE, 2 POCO y 1 NADA

REACTIVOS 4 3 2 1

Este material
1. Ha despertado su inters
2. Le ha facilitado el curso
3. Es de utilidad para aprender a resolver casos/problemas
4. Le ha ayudado a pensar creativamente
5. Le ha hecho estudiar e investigar para responder a los
casos o resolver los problemas
6. Le provoca rechazo
7. Le motiva a trabajar

En las siguientes preguntas seleccione la opcin de ms importancia para


usted y anote la literal en el cuadro respectivo.

8. Qu aspectos considera que se pueden mejorar en este material?


a. La forma de presentacin del material impreso
b. Incluir ms casos
c. Dosificacin del tiempo de trabajo propuesto en el material

9. Especifique, qu inquietudes le ha despertado este material?


a. Le desarrolla su creatividad
b. Le permite tomar decisiones
c. Otras inquietudes, especificar
134
10. Si usted siente rechazo por este material, seale cul es la principal
razn:
a. Precio
b. Forma
c. Contenido
d. Otros, especificar

NOTA:
Se debe entregar esta evaluacin al docente del curso para que se enve, pos-
teriormente, a PROFASR.