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Teoria

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Porqu fazer um Business Plan?

O propsito de se escrever um Plano de Negcios fica bastante claro quando se verifica a quantidade de benefcios que
pode trazer para a empresa. Atravs desta ferramenta de gesto consegue-se planear e decidir a respeito do futuro da
empresa, tendo como base o seu passado e a sua situao actual em relao ao mercado, aos clientes e concorrncia.

Com o Plano de Negcios possvel identificar os riscos e propor planos para minimiz-los e at mesmo evit-los; identi-
ficar seus pontos fortes e fracos em relao concorrncia e o ambiente de negcio em que actua; conhecer o seu mer-
cado e definir estratgias de marketing para os produtos e servios; analisar o desempenho financeiro do negcio; avaliar
investimentos e o retorno sobre o capital investido. Ou seja, o Plano de Negcios um guia dinmico que nortear todas
as aces da empresa.

Estrutura de um Plano de Negcios

O Plano de Negcios composto por vrias seces que se relacionam e permitem um entendimento global do negcio de
forma escrita e em poucas pginas.

Capa

A capa, apesar de no parecer, uma parte importante do Plano de Negcios, pois a primeira a ser visualizada por quem
o l, devendo, portanto, ser feita de maneira simples e com informaes necessrias e pertinentes, contendo as seguintes
informaes:

. Nome da empresa e logotipo.

. Endereo da empresa.
. Telefone da empresa.
. Nomes, cargos, endereos e telefones dos proprietrios da empresa (dados do gerente e principais pessoas-chave da
empresa).
. Ms e Ano em que o plano realizado.
. Nmero da cpia.
. Nome de quem fez o Plano de Negcios.

1. Sumrio

O sumrio deve conter o ttulo de cada seco do Plano de Negcios e a pgina respectiva onde se encontra.

2. Sumrio Executivo

O Sumrio Executivo a principal seco do seu Plano de Negcios. Este deve ser escrito com muita ateno, deve ser re-
visto vrias vezes e conter uma sntese das principais informaes que constam do Plano de Negcios. Deve ainda ser diri-
gido ao pblico alvo e explicitar qual o objectivo do Plano em relao ao leitor (ex.: requisio de financiamento junto a
bancos, capital de risco, apresentao da empresa para potenciais parceiros ou clientes, etc.). O Sumrio Executivo deve
ser a ltima seco a ser escrita, uma vez que, por se tratar de uma sntese global, depende de todas as outras seces
do plano.

3. Planeamento Estratgico do Negcio

nesta seco que se definem os rumos da empresa, a sua situao actual, as suas metas e objectivos de negcio, e se
descrevem a sua viso e a sua misso. a base para o desenvolvimento e implementao das demais aces da empresa.
O posicionamento estratgico bastante importante e para que este se desenvolva e mantenha diferencial deve seguir
seis princpios:

1. Objectivo certo: superioridade, no longo prazo, no retorno do investimento, pois os negcios geram real valor econ-
mico, apenas na medida em que fundamentam a estratgia na rentabilidade sustentvel;

2. A estratgia da empresa deve possibilitar o cumprimento de uma proposio de valor, ou um conjunto de benefcios
para os clientes, diferente do oferecido pelos concorrentes;

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3. A estratgia deve reflectir-se numa cadeia de valor especfica;

4. As estratgias poderosas envolvem trade-offs, as empresas devem abandonar ou abrir mo de algumas caractersticas
dos produtos e/ou servios, com a finalidade de serem inigualveis em outras;

5. A estratgia define o modo como se interligam e encaixam os elementos das actividades da empresa e envolve o exer-
ccio de escolhas interdependentes ao longo de toda a cadeia de valor. Todas as actividades da empresa devem ser mu-
tuamente reforadas;

6. A estratgia requer continuidade de direco, pois caso contrrio ser difcil desenvolver habilidades e activos singulares
ou construir uma forte reputao com os clientes.

4. Descrio da Empresa

Nesta seco deve descrever-se a empresa, o histrico, crescimento/facturao dos ltimos anos, impostos, estrutura or-
ganizacional, localizao, parcerias, servios e todos os aspectos particulares da empresa e da sua actividade. Neste cap-
tulo devem apresentar-se grficos de evoluo devidamente legendados e explicados.

5. Produtos e/ou Servios

Este captulo dedica-se descrio dos produtos e/ou servios da empresa, como so produzidos, ciclo de vida (*), facto-
res tecnolgicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes actuais, se detm marca e/ou patente de
algum produto etc.

(*) CICLO DE VIDA DO PRODUTO

O objectivo principal do ciclo de vida do produto relacionar o volume de vendas de um dado produto com o perodo de
tempo durante o qual o produto est disponvel no mercado e, consequentemente, identificar as fases que o produto
atravessa entre estes dois parmetros. O Modelo do Ciclo de Vida do Produto constitui uma excelente base de apoio para
traar o desenvolvimento de um produto no interior do seu mercado.

O Ciclo de Vida de um produto demonstra graficamente as seguintes etapas:

> Introduo
> Crescimento inicial
> Crescimento Final
> Maturidade
> Declnio

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6. Anlise de Mercado

Na seco de Anlise de Mercado, dever mostrar-se que se conhece muito bem o mercado consumidor do produto/servio
(atravs de pesquisas de mercado): como esto segmentados, as caractersticas do consumidor, anlise da concorrncia, a
sua participao de mercado e a dos principais concorrentes, os riscos do negcio entre outros aspectos relacionados.

O que o Mercado?

Por Mercado, em sentido estrito, entende-se um conjunto de dados quantitativos sobre a importncia, a estrutura e a evo-
luo das vendas de um produto ou servio. J em sentido lato, o mercado corresponde ao conjunto de pblicos suscept-
veis de exercer influncia no volume de consumo de um produto ou servio.

A configurao do mercado implica ainda os seguintes conceitos:

MERCADO TOTAL - a quantia dispendida para a satisfao de uma necessidade, e constitudo por uma vasta gama de
produtos/servios fornecidos pela nossa empresa ou por um concorrente.

MERCADO ACTUAL - o mercado que a empresa actualmente explora.

O MERCADO - configurao

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A segmentao do mercado

A escolha das faixas de mercado mais atractivas e em que, potencialmente, tem mais condies para ser bem sucedido o
ponto de partida essencial para tomar as melhores e mais adequadas decises. Os principais critrios de segmentao so
os seguintes:

. Segmentao Geogrfica - trata-se de subdividir o mercado com base em reas geogrficas (rua, cidade, regio, pas,
etc.), ou seja, definem-se os alcances geogrficos alternativos para o negcio, durante um determinado horizonte
temporal;
. Segmentao de Consumidores (ver figura acima) - este sem dvida o critrio de segmentao por excelncia, na
medida em que aquilo que se pretende determinar com a segmentao o conjunto de consumidores aos quais a em-
presa pode procurar servir. A lgica inerente a este critrio a de agrupar os consumidores com base nas suas expec-
tativas, caractersticas demogrficas, econmicas e comportamentais;
. Segmentao por Produto - subdivide-se o mercado de acordo com as diversas categorias de produtos que as empre-
sas de um sector oferecem, implica a anlise da adaptabilidade do produto s necessidades e desejos do cliente.

O Mercado alvo - identificao e processo de coordenao

Aps a segmentao do mercado, o passo seguinte o de escolher o(s) mercado(s) alvo, ou seja, a parte do mercado que
relevante para a empresa e que esta pretende conquistar.

Identificao do segmento de mercado que melhor se ajuste empresa: aquele com menor concorrncia e que melhor
explore os pontos fortes na nossa empresa.

O Tringulo dos 3 Cs

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Coordenao:

. Neste esquema rev-se uma definio simplificada de Marketing: coordenar os pontos fortes da empresa com as opor-
tunidades dos clientes e analisar a posio da concorrncia no mercado total com maior pormenor num dado segmento
de mercado

As posies estratgicas no Mercado

Uma empresa pode tomar posies diferentes no mercado:

. Lder
. Desafiadora
. Seguidora
. Especialista em nichos de Mercado

Nicho de mercado um segmento com elevado poder de compra e dimenso suficiente, com potencial de crescimento
elevado e com concorrncia muito baixa.

7. Plano de Marketing

O Plano de Marketing apresenta como pretende vender e apresentar o produto/servio e conquistar os potenciais clientes,
manter o interesse dos mesmos e aumentar a procura. Deve abordar os mtodos de comercializao, diferenciais do pro-
duto/servio para o cliente, poltica de preos, projeco de vendas, canais de distribuio e estratgias de promoo/co-
municao e publicidade.

8. Plano Financeiro

A seco de finanas deve apresentar em nmeros todas as aces planeadas da empresa e as comprovaes, atravs de
projeces futuras (quanto precisa de capital, quando e com que propsito), de sucesso do negcio. Deve conter itens
como: fluxo de caixa com horizonte de 3 anos, balano, ponto de equilbrio, necessidades de investimento, lucratividade
prevista, prazo de retorno sobre investimentos. Esta seco deve conter todas as informaes que sejam relevantes para o
melhor entendimento do Plano de Negcios. Por isso, no tem um limite de pginas ou exigncias a serem seguidas. A
nica informao que se deve incluir a relao dos currculos vitae dos scios da empresa. Devem ainda anexar-se infor-
maes como fotografias de produtos, plantas da localizao, roteiro e resultados completos das pesquisas de mercado
que se realizaram, material de divulgao do negcio, catlogos, estatutos, contrato social da empresa, entre outros. Em
geral, no necessrio incluir projeces para mais do que cinco anos, incluindo um histrico de trs anos, caso o negcio
no seja uma "start-up".

Uma possvel organizao para as demonstraes financeiras a seguinte:

DEMONSTRAES DE RESULTADOS:
Ano 1 - projeces mensais;
Anos seguintes - projeces semestrais;

BALANO PATRIMONIAL:
Ano 1 - projeces mensais;
Anos seguintes - projeces semestrais;

FLUXO DE CAIXA:
Ano 1 - projeces mensais;
Anos seguintes - projeces semestrais;

NOTAS ANEXAS: Explicao de como se calcularam alguns itens, tais como algumas projeces, anlises e tambm quais
as principais premissas, consideraes financeiras que estiveram na base das demonstraes e documentos apresentados.

ANLISE DE EQUILBRIO: Uma anlise de equilbrio mostra a partir de que ponto o negcio passa a ser rentvel. Tal an-
lise geralmente apresentada por meio de um grfico que mostra a evoluo do lucro em relao receita.

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DEMONSTRAO DE ORIGENS E APLICAES DE FUNDOS: Demonstra como se pretende obter o capital e como se pre-
tende gast-lo.

ESTRUTURA DE CAPITAL E OBJECTIVOS DE INVESTIMENTOS: Este demonstrativo ilustra o montante de capital necessrio,
quais as fontes de investimento possveis e as taxas de retorno para cada um dos investidores.

INDICADORES FINANCEIROS: Indicadores financeiros so taxas, ndices que sintetizam partes especficas das demonstra-
es, tais como ndices de liquidez, ndices de endividamento, etc. Deve-se mostrar a evoluo destes indicadores ao longo
do tempo.

Alguns erros a serem evitados no Plano Financeiro so:

. Projeces irrealistas de vendas e lucros;

. Omisso de notas explicativas mostrando de "onde vm os nmeros";

. Despesas subestimadas;

. Falta de investimento por parte dos scios fundadores;

. Salrios e despesas administrativas em excesso no incio do negcio;

. Falta de planeamento para o cenrio de "pior caso";

. Demonstraes financeiras sem reviso e assinatura por tcnicos qualificados.

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