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PROPUESTA DE MEJORA PARA DISMINUIRNUIR EL PRODUCTO

TERMINADO NO CONFORME EN CORRUMED S.A.S.

JUAN CARLOS GONZLEZ RENDN.

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO


FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLN
2017
PROPUESTA DE MEJORA PARA DISMINUIR EL PRODUCTO TERMINADO NO
CONFORME EN CORRUMED S.A.S.

JUAN CARLOS GONZLEZ RENDN.

Trabajo presentado y dirigido para obtener el ttulo de Tecnlogo En Produccin


Industrial

Asesora
BANESSA OSORIO CASTAO
Economista, especialista en Gerencia Financiera

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO


FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLN
2017
Nota de Aceptacin:

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Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

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Firma del jurado
AGRADECIMIENTOS

El autor expresa un gran agradecimiento a:

Nombre, Tipo de asesor o vinculacin en el proyecto. Ttulo profesional o carrera.


CONTENIDO

Pg.

INTRODUCCIN ................................................................................................... 32
1. PROBLEMA ................................................................................................... 33
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................... 33
1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA .......................................................... 37
2. OBJETIVOS ................................................................................................... 38
2.1. OBJETIVO GENERAL .................................................................................... 38
2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................. 38

3. JUSTIFICACIN ............................................................................................ 39
4. MARCO DE REFERENCIA. ........................................................................... 40
4.1. MARCO CONTEXTUAL .................................................................................. 40
4.2. MARCO TEORICO................................................................................... 48
4.2.1. PRODUCTIVIDAD. ............................................................................... 48
4.2.2. Mtodos Y Sistemas de Trabajo. .......................................................... 53
4.2.2.1. Diagramas De Flujo. .......................................................................... 54
4.2.3. Calidad.................................................................................................. 56
5. DISEO METODOLGICO ........................................................................... 61
5.1. TIPO DE INVESTIGACIN Y ENFOQUE METODOLGICO..................................... 61
5.2. ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO ............................. 62
5.3. TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE LA INFORMACIN ....... 62
5.3.1. Fuentes de informacin. ....................................................................... 62
5.3.2. TCNICAS PARA RECOLECCIN DE INFORMACIN. .................... 63
5.3.3. INSTRUMENTOS PARA REGISTRO DE INFORMACIN. ................. 63
6. RECURSOS DEL PROYECTO ...................................................................... 66
7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES .............................................................. 67
8. BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 69
LISTA DE TABLAS.

Pg.

Tabla 1: Encuesta sobre producto terminado no conforme. .................................. 63


Tabla 2: Tabla gua para muestreo de productos terminados. ............................... 64
Tabla 3: Planilla de anlisis a los procesos productivos en las mquinas flexo
grficas. ................................................................................................................. 65
Tabla 4: Recursos para realizar la propuesta de mejora. ...................................... 66
Tabla 5: cronograma de actividades. ..................................................................... 67
LISTA DE ILUSTRACIONES

Pg.

Ilustracin 1: Producto terminado no conforme para reprocesar. .......................... 35


Ilustracin 2: Desecho en tan solo 5 horas de trabajo de una de las mquinas flexo
grficas. ................................................................................................................. 36
Ilustracin 3: Pacas elaboradas con producto inconforme. .................................... 37
Ilustracin 4: Ubicacin de la empresa. ................................................................. 41
Ilustracin 5: Organigrama corporativo. ................................................................. 42
Ilustracin 6: Caja regular ranurada. ...................................................................... 44
Ilustracin 7: Caja regular troquelada. ................................................................... 45
Ilustracin 8: Caja telescpica ranurada para empacar flores. .............................. 45
Ilustracin 9: Caja telescpica troquelada para empacar flores. ............................ 46
Ilustracin 10: Proceso para la fabricacin de empaques de cartn corrugado. ... 47
Ilustracin 11:Diagrama causa-efecto.................................................................... 51
Ilustracin 12: Ciclo PHVA. .................................................................................... 60
GLOSARIO

Accin correctiva: accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad


detectada u otra situacin indeseable.

Accin preventiva: accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad


potencial u otra situacin potencialmente indeseable.

Calibre: el espesor o distancia entre las dos caras exteriores de un cartn


corrugado.

Cartn corrugado: es el cartn corrugado constituido por corrugado medio y dos


liners.

Corrugacin: es el perfil que define la forma como es ondulado el corrugado medio.

Corrugado medio: es el papel que se utiliza para formar la parte ondulada del
cartn corrugado. Es el componente intermedio entre los liners.

Defecto: incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado.

Desecho: accin tomada sobre un producto no conforme para impedir su uso


inicialmente previsto.

Ensamblar: unir las piezas de la caja para que tome la forma.

Imprimir: Dejar una marca, texto escrito, dibujo o figura en un papel u otro soporte
por medio de procedimientos mecnicos.

Liner: es el papel utilizado como componente plano en el cartn corrugado.


Corresponde a las caras exterior e interior respectivamente.

No conformidad: incumplimiento de un requisito.

Paraleleppedo: figura geomtrica de seis caras, paralelas dos a dos.

Ranurar: realizar cortes precisos al cartn para que por a estos se pueda doblar y
ensamblar la caja.

Reproceso: accin tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con
los requisitos.
Troquel: herramienta que se instala en las maquinas flexo grficas para que
realicen cortes segn diseo de ficha tcnica.

Troquelar: cortar partes sobrantes al cartn para formar el diseo de empaque


deseado mediante un troquel.

Variables: conceptos que permiten conocer y controlar los procesos.


INTRODUCCIN

Las buenas prcticas de manufactura son indispensables para el aprovechar al


mximo el potencial de los empleados y los equipos utilizados en una cadena
productiva, este proyecto surge de la necesidad inminente que tiene la empresa
Corrumed S.A.S. de mejorar su proceso productivo en el rea de terminado, para
disminuir las altas cantidades de producto inconforme que se generan da tras da,
trayendo como resultado grandes prdidas econmicas y afectando la buena
imagen de la empresa ante los clientes.

En este proyecto se plantean tres etapas, la primera es recolectar informacin de la


empresa acerca de los mtodos utilizados para realizar sus productos, datos
histricos de productos terminados inconformes, percepcin de los altos mandos
acerca de la productividad actual, objetivos de la empresa y estado actual frente al
cumplimiento de estos, Para luego comparar estos datos con herramientas
estadsticas.

En la segunda etapa se obtendrn datos por medio de encuestas y observacin


directa de los procesos, para determinar las principales causas que llevan a tener
ndices tan altos de productos terminados inconformes.

La tercera etapa inicia despus de tener identificado el problema y sus causas, para
la posterior realizacin de una propuesta con posibles soluciones a la problemtica
que est enfrentando la empresa.
1. PROBLEMA

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Corrumed S.A.S. Es una empresa dedicada a la fabricacin de empaques en cartn


corrugado para todos los sectores. Cajas tipo regular, cajas telescpicas para el
empaque de flores y cajas troqueladas. Piezas internas y lminas de cartn para la
proteccin del producto. Est ubicada en la calle 100 sur No 52a 194, en el
corregimiento la Tablaza del municipio de La Estrella Antioquia.

Para llevar a cabo el proceso, cuenta con la siguiente maquinaria:


Un corrugador y una caldera. Utilizados para la realizacin de planchas o lminas
de cartn.

Para transformar las lminas de cartn en cajas, posee las siguientes


mquinas:
Dos flexo grficas de lnea completa marca Ward.
Dos troqueladoras marca Ward.
Un flexo grfico marca Hopper.
Un flexo grfico de lnea completa marca kopper.
Las maquinas flexo grficas ubicadas en el rea de terminado se encargaran de:
imprimir, troquelar, ranurar, pre doblar y transformar las planchas de cartn en cajas
listas para que los clientes solo tengan que ensamblarlas e introducir sus productos.

La empresa, ha venido evidenciando considerables prdidas por causa de altos


ndices de producto terminado inconforme. Hay constantes reclamos de los clientes
por defectos de calidad en los empaques que compraron a la empresa, se generan
reprocesos, prdidas de tiempo, mala imagen de la empresa y por supuesto
prdidas econmicas.

Posibles causas de los defectos en la calidad del producto:

Operativas: conocimientos empricos y poco tcnicos para operar la mquina,


falta de conocimientos tcnicos a la hora de revisar la calidad en el producto que
se est produciendo, poner ms atencin a la productividad que a la calidad, no
revisar detalladamente la primera muestra de la caja a producir, no revisar las
cajas durante la produccin de los pedidos.
Mecnicas: mantenimiento a las maquinas poco frecuente, reparar los equipos
y no investigar a fondo porque se daaron para prevenir que ocurra de nuevo la
falla, hacer reparaciones provisionales y dejarlas as.
Logsticos: tener inventarios durante mucho tiempo. Lo cual genera deterioro y
posterior prdida del producto, programacin de pedidos a ltima hora.
Exigiendo al personal de terminado, trabajar con la presin de entregar rpido
su produccin ocasionando que los colaboradores no realicen una revisin
detallada de las cajas que estn produciendo por hacer rpido su trabajo.

Ingeniera de procesos: falta de un filtro ms efectico en el rea del corrugador


que garantice la calidad de las planchas de cartn enviadas a las impresoras
flexo grficas, realizar mtodos de trabajo eficientes y hacerles seguimiento, falta
capacitar los colaboradores y llevar a la practica la teora aprendida.
Costos y consecuencias que traen el exceso de producto inconforme a la
empresa.

La empresa embala y vende el producto terminado no conforme por kilos, lo cual


desvanece el objetivo principal del proceso, que es producir empaques de cartn
corrugado.
Por un kilo de material terminado no conforme, la empresa recibe un valor de
502$.
Un kilo de material terminado conforme, de la referencia ms barata que produce
la empresa, tiene un valor de 4748$.
En un turno de 8 horas, se estn generando aproximadamente 489 kilos de
producto inconforme, los cuales tienen un valor de 239956$.
Si estos 489 kilos que se generan en un turno de 8 horas, fueran material
terminado conforme representaran un valor de 2,269.544$.
Si consideramos la anterior informacin, nos daremos cuenta que es de vital
importancia realizar una propuesta de mejora al proceso de terminado, que ayude
a disminuir las inconformidades en el producto final de la empresa.

Es muy difcil bajar a cero el producto terminado no conforme en las maquinas flexo
grficas y troqueladoras, porque hay defectos que vienen desde el inicio del proceso
(en la mquina corrugadora). Pero con toda seguridad si bajamos el ndice en
defectos de calidad de esta rea, se evidenciara no solo en ganancias econmicas.
Sino tambin en ahorro de materia prima, disminucin en costos de produccin,
mejora de tiempos, dar valor agregado a la calidad del producto, mejor imagen ante
los clientes, procesos ms eficientes y confiables, adems personal ms
capacitado.
Este proyecto se realizara exactamente en el rea de terminado de la empresa
Corrumed S.A.S. A partir del 06 de septiembre de 2017 hasta finalizar el curso.
Para el xito de esta propuesta se deben implementar mejoras en el mantenimiento
de las mquinas, capacitacin a todos los colaboradores del rea productiva, e
implementacin de mtodos de trabajo ms eficientes.

Ilustracin 1: producto terminado no conforme para reprocesar.

Fuente: Autor.
Ilustracin 2: Desecho en tan solo 5 horas de trabajo de una de las mquinas flexo
grficas.

Fuente: Autor.
Ilustracin 3: Pacas elaboradas con producto inconforme.

Fuente: Autor.

1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

Es posible identificar las cusas de los altos volmenes de producto no conforme


registrados en la empresa CORRUMED S.A.S. Para disminuir los defectos de
calidad, minimizar costos y reprocesos?
2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL

Identificar las causas que ocasionan defectos de calidad en los productos


terminados de la empresa CORRUMED S.A.S. y realizar una propuesta mejora para
disminuir los altos ndices de productos terminados no conformes.

2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Describir el estado actual del proceso productivo para la fabricacin de


empaques de cartn corrugado.

Diagnosticar las variables que afectan la calidad, los tiempos y los costos en el
proceso de produccin de los empaques (cajas de cartn corrugado).

Identificar las falencias operativas que puedan incidir en la calidad del producto
final.

Buscar posibles fallas en los equipos de origen mecnico o elctrico, que


puedan afectar su correcto funcionamiento.

Disear una propuesta de mejora al proceso productivo en las maquinas flexo


grficas.
3. JUSTIFICACIN

Es imperioso mejorar el proceso productivo lo ms rpido posible pues se estn


generando prdidas importantes de tiempo, recursos y dinero. Los cuales se
podran invertir en el proceso productivo de la empresa.

El presente plan de mejora pretende aportar soluciones viables tanto econmicas


como practicas a la situacin actual de la empresa. Donde se est evidenciando
afectacin en la produccin, prdidas de tiempo, dinero y recursos por causa de los
productos no conformes.

Corrumed SAS. Es una empresa comprometida con la mejora continua de sus


procesos por este motivo apoyara este plan de mejora el cual se desarrollara desde
la perspectiva de la calidad y de esta manera generar soluciones que no solo
reduzcan costos, sino que tambin le darn un valor agregado a sus procesos.

Adicionalmente se pretende aumentar la productividad, rentabilidad, competitividad


y confiabilidad de la compaa. Con un enfoque dirigido a la satisfaccin de los
requerimientos del cliente.

Este plan quiere mejorar sustancialmente la calidad del producto final en la planta
determinado, logrando un impacto positivo en el proceso de mejoramiento continuo
en los procesos de la empresa. Esto va a disminuir sustancialmente los costos por
reprocesos, devoluciones, inconformidades, reclamos de los clientes y prdidas
econmicas.
Logrando as que la planta de produccin se haga cada vez ms productiva y
rentable. Beneficiando los accionistas, trabajadores y clientes de la empresa.
4. MARCO DE REFERENCIA.

4.1. MARCO CONTEXTUAL

Corrumed S.A.S. Est ubicada en la calle 100 sur No 52a 194, en el corregimiento
la Tablaza del municipio de La Estrella Antioquia.
Naci el 18 de marzo de 1992 gracias a la visin de tres inversionistas que
decidieron asociarse al descubrir la falta de oferta en lminas, divisiones interiores
y particiones de cartn corrugado en diferentes sectores del mercado en la ciudad
de Medelln. Tres aos ms tarde, a raz del ingreso de nuevos socios y el
crecimiento del mercado, la empresa decide incursionar tambin en la fabricacin
de cajas de cartn corrugado; haciendo inversiones en maquinaria, equipos de
laboratorio e infraestructura fsica, permitiendo tener mejoras sustanciales en la
calidad del producto y el servicio prestado a nuestros clientes.

En la actualidad Corrumed S.A.S. Es una empresa dedicada a la fabricacin y venta


de empaques de cartn corrugado para diferentes aplicaciones.

Atendemos los mercados de Medelln, Cali, Bogot, Pereira, Manizales, Ccuta,


Bucaramanga y Venezuela.

MISIN.
Corrumed S.A.S. Empaques corrugados, es una empresa dedicada a satisfacer a
sus clientes mediante ptimos tiempos de entrega, adecuada resistencia del
producto, propuestas de diseo grfico y estructural funcionales y con el suministro
de informacin confiable y eficiente.

VISIN.
En Corrumed S.A.S. Trabajamos por ser la empresa cartonera lder en servicio al
cliente, basados en la organizacin de nuestros procesos internos, cumpliendo con
los ms altos estndares de calidad de la industria.

POLTICA AMBIENTAL.
En CORRUMED S.A.S trabajamos para obtener un desempeo ambiental
responsable mediante el control del impacto que puede generar nuestro proceso
productivo sobre los recursos naturales.

Nos proyectamos como una empresa que se compromete a implementar


constantemente una estrategia de balance entre el crecimiento econmico, el
bienestar social y la proteccin ambiental, innegables bases para un desarrollo
sostenible.
De esta forma estamos enfocados en el compromiso de cumplir con el marco
normativo y continuar promoviendo en nuestras instalaciones la cultura ambiental,
para asegurarnos de hacer un aporte al bienestar de las generaciones futuras.

UBICACIN GEOGRFICA
Calle 100 Sur No 52a 194, en el corregimiento la Tablaza del municipio de La
Estrella Antioquia.

Ilustracin 4: ubicacin de la empresa.

Fuente: Google maps


ORGANIGRAMA CORPORATIVO.

Ilustracin 5: Organigrama corporativo.


1

33 23 4

39 37 36 34 27 25 24 17 15 12 7 6 5

32 31 28 22 16 13 8

26 14 9

21 20 19 18
10

40 38 35 30 29 11

Fuente: Gestin del talento humano.

Descripcin literal del organigrama corporativo.


1. Junta directiva.
2. Revisor fiscal.
3. Gerente general.
4. Gerente de planta.
5. Gestin ambiental.
6. Salud ocupacional.
7. Gestin humana.
8. Auxiliar de gestin humana.
9. Recepcin.
10. Mensajera.
11. Servicios generales.
12. Mantenimiento.
13. supervisor de mantenimiento.
14. Auxiliares de mantenimiento.
15. Ingeniera de procesos.
16. Asegurador de calidad.
17. Supervisores.
18. Oficios varios.
19. Ayudantes.
20. Operarios.
21. Pre alistamiento.
22. Secretaria de gerencia.
23. Gerente comercial.
24. Asesores comerciales.
25. Diseadores.
26. Auxiliar de diseo.
27. Jefe de logstica.
28. Despachos.
29. Auxiliar de facturacin.
30. Auxiliar de despachos.
31. Servicio al cliente.
32. Planeacin.
33. Contralor.
34. Cartera.
35. Auxiliar de cartera.
36. Analista de costos.
37. Contabilidad.
38. Auxiliar contable.
39. Compras.
40. Auxiliar de compras y almacn.

PRODUCTOS

Corrumed S.A.S. Es una empresa dedicada a la fabricacin de empaques en cartn


corrugado para todos los sectores. Cajas tipo regular, cajas telescpicas para el
empaque de flores y cajas troqueladas. Piezas internas y lminas de cartn para la
proteccin del producto.

Caja tipo regular ranurada: es el tipo de caja que corresponde a la forma de un


paraleleppedo.

Cajas telescpicas ranuradas para empacar flores: caja con diseo alargado para
el empaque de flores.

Caja telescpica troquelada para empacar flores: cajas para el empaque de flores
realizadas con troqueles que permiten diseos especiales segn las necesidades
del cliente.
Cajas regulares troqueladas: realizadas con troqueles que permiten diseos
especiales segn las necesidades del cliente.

Ilustracin 6: caja regular ranurada.

Fuente: el autor
Ilustracin 7: caja regular troquelada.

Fuente: Autor.

Ilustracin 8: caja telescpica ranurada para empacar flores.

Fuente: el autor.
Ilustracin 9: caja telescpica troquelada para empacar flores.

Fuente: el autor.

PROCESO PARA LA FABRICACIN DE EMPAQUES DE CARTN


CORRUGADO.

Los empaques de cartn corrugado se producen en dos fases: fase de corrugado y


fase de terminado.

1. fase de corrugado:
El proceso comienza en la mquina de corrugado. Esta mide noventa metros de
largo y cinco metros de alto, cuenta con un rodillo de ondulacin, dos rodillos de
precalentamiento, bandas transportadoras, zona de engomado, planchas de
secado, rea de corte y escoriado, adems contador y arrumador de su producto
final (lminas de cartn corrugado).

Con estos elementos la corrugadora pega tres tipos de liner, con diferentes calibres
diseados especialmente para este proceso, ondula el papel central (corrugado
medio) antes de ser pegado para brindarle la resistencia al cartn, secciona la
plancha de cartn y le realiza guas de plegado segn el diseo de las cajas a
producir. Estas lminas sern la materia prima principal para la elaboracin de los
empaques.

2. fase de terminado:
Las maquinas flexo grficas ubicadas en el rea de terminado se encargaran de:
imprimir, troquelar, ranurar, pre doblar y transformar las planchas de cartn en cajas
listas para que los clientes solo tengan que ensamblarlas e introducir sus productos.

Las planchas de cartn producidas en la corrugadora se ubican en el cuerpo


alimentador de la impresora flexo grfica para ser enviadas por medio de guas
alimentadoras y rodillos que las llevan al primer cuerpo impresor de la mquina,
para que el clise que esta adherido al cilindro (porta-clise), imprima las imgenes
segn el diseo de la caja, luego pasan por la segunda o tercera seccin de
impresin de la maquina esto segn diseo de estas mquinas.( en Corrumed hay
maquinas hasta con tres secciones de impresin), despus de imprimir los colores
requeridos por el diseo de la caja, se pasa al rea de ranurado o troquelado segn
sea el caso, de ah pasa al proceso de engomado, doblado y amarre de las cajas.

Ilustracin 10: Proceso para la fabricacin de empaques de cartn corrugado.

Fuente:https://www.embalajesterra.com/blog/wp-content/uploads/2017/10/fabricacion-del-carton.png
4.2. MARCO TEORICO

4.2.1. PRODUCTIVIDAD.

(Jimnez , Castro, & Brenes, 2009, pg. 6) Productividad puede definirse como la
relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos
utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los
talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados.

Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un


enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de
recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de
productos. La productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de
sus caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores.
Deben de considerarse factores que influyen. Adems de la relacin de cantidad
producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos
muy importantes como:

Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen


especialmente por unidad de labor o trabajo.

Productividad = Salida/Entradas

Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital.

Salidas: Productos.

4.2.1.1. ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y PRODUCTIVIDAD.

( Medina Fernndez de Soto, 2010, pg. 113) El objetivo principal de la accin


empresarial es la satisfaccin del cliente al proporcionarle el producto o servicio que
satisfaga o exceda sus expectativas, en el momento y en la cantidad en que lo
necesita, con la mejor calidad y al precio justo.

El Modelo Integral de Productividad, parte de la evaluacin de los segmentos


estratgicos y de las propuestas de valor con los que la empresa participa en cada
segmento, para definir si estos son los adecuados o reorientarlos, en caso de ser
necesario.

De esta manera se concibe la productividad desde la estrategia, buscando los


mejores niveles de desempeo en el mercado, para permitir que toda la empresa
trabaje en la consecucin de objetivos empresariales, encadenando para ello todos
sus procesos.

El Modelo Integral determina el nivel de operacin ptimo de la empresa, para


visualizar los recursos sobrantes o faltantes y tomar acciones para su consecucin
o para su ptima utilizacin.

Por ltimo, busca la optimizacin de todos los procesos empresariales mediante una
metodologa de diagnstico, buscando as la excelencia.

4.2.1.2. FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA


PRODUCTIVIDAD.

(cabral, 2000) Factores internos.


Terrenos y edificios, Materiales, Energa, Mquinas y equipo, Recurso humano.

Factores externos. Disponibilidad de materiales o materias primas, Mano de obra


calificada, Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles, Infraestructura
existente.

La productividad es, sobre todo, una actitud. Ella busca mejorar continuamente todo
lo que existe. Est basada en la conviccin de que uno puede hacer las cosas mejor
hoy que ayer y mejor maana que hoy. Adems, ella requiere esfuerzos sin fin para
adaptar actividades econmicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas
teoras y mtodos.

4.2.1.3. Diagrama Causa-Efecto.

( Lpez Lemos, 2016, pgs. 65-68) Diagrama causa-efecto El diagrama causa-


efecto, es la nica herramienta creada originalmente por Kaoru Ishikawa, por lo que
tambin es conocida como diagrama de Ishikawa o ms popularmente, como espina
de Ishikawa. La razn de esta ltima denominacin es la forma caracterstica que
adopta el diagrama una vez construido, que recuerda a una espina de pescado.

De todas las herramientas bsicas de la calidad, es la primera que no tiene base


netamente estadstica, y es ampliamente utilizada para la identificacin de causas
de problemas de forma sistemtica y organizada.

El punto de origen del diagrama causa-efecto es considerar que un problema o


incidente puede estar originados por mltiples causas, pero que se pueden
organizar en cinco o seis grandes grupos. Esto permite emprender un plan de
acciones ms eficaz para resolver el problema, al identificar varias posibles causas
del problema en lugar de focalizar todos los recursos en una nica causa.
Diseo del diagrama causa-efecto.

En primer lugar, el grupo de trabajo debe establecer claramente cul es el problema


o incidente que se va a abordar. La definicin debe ser lo suficientemente clara,
concreta y especfica como para que el equipo no tenga ninguna duda sobre lo que
se pretende investigar.

Una vez identificado el problema a analizar, este se coloca a la derecha del


diagrama. Despus se traza una lnea vertical en forma de flecha que apunta
directamente al problema y se dibujan las lneas que representaran las causas
principales del mismo. Estas causas principales representan las categoras en las
que se agruparn el resto de causas y a su vez estarn formadas por otras sub-
causas o causas secundarias que se representan tambin por flechas.

LAS CATEGORAS QUE SE UTILIZAN HABITUALMENTE SON LAS


SIGUIENTES:

Personas: causas relacionadas con las personas que estn que estn involucradas
en el incidente. Desde la falta de formacin y el exceso de carga de trabajo, la
negligencia o el sabotaje tienen cabida en esta categora.

Mquinas: causas y sub-causas relacionadas con la maquinaria y equipos


involucrados en el problema: mquinas inadecuadas para el proceso,
mantenimiento insuficiente, tecnologa obsoleta

Materiales: son causas relacionadas con las materias primas, consumibles,


componentes, etc. Desde la mala calidad o inadecuacin de las materias primas
hasta una insuficiente inspeccin a la recepcin, mal acondicionamiento y
almacenamiento hasta el momento del uso, error en la manipulacin

Mtodos: en este apartado se incluyen aquellas causas o sub-causas que derivan


de procedimientos de trabajo o de su ausencia.

Entorno: el entorno puede afectar tambin negativamente a un proceso. Por


ejemplo, un entorno poco ergonmico puede derivar en una mala postura del
trabajador o unas condiciones inadecuadas (temperatura, humedad) pueden
afectar al producto final.

Medidas: son causas relacionadas con una insuficiente inspeccin del producto o
del proceso: equipos de medicin inadecuados o que no estn debidamente
calibrados, error en la medicin
No obstante, el equipo de trabajo seleccionar las categoras que le parezcan ms
adecuadas, en funcin de la informacin de partida que se disponga.

Ilustracin 11: diagrama causa-efecto.

Fuente: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/5/5b/Diagrama-
general-de-causa-efecto.svg/1200px-Diagrama-general-de-causa-efecto.svg.png

4.2.1.4. El Mtodo De Los Cinco Por Qu

(Galgano, 2004, pgs. 84,85,86) Un mtodo fundamental para habituar a las


personas a poner inteligencia en las mquinas y, de una forma ms amplia en el
sistema productivo, es el que T. Ohno ha introducido en Toyota hace ms de
cuarenta aos: los cinco Por Qu. Con este mtodo se obtienen dos objetivos:

Descubrir cul es la causa raz de un determinado problema con el fin de


eliminarla totalmente.

Habituar a las personas a meterse en el problema y a encontrar respuestas a las


preguntas, es decir, a ejercitar la propia inteligencia. Una de las tantas definiciones
de inteligencia es justamente la capacidad de meterse en la situacin y de responder
a las preguntas.
El mtodo prev que de cara a un problema la persona o el grupo de personas
proceda escalonadamente preguntndose al menos cinco veces por qu. Dos
ejemplos son tiles para explicar el mtodo.

Ejemplo 1.
Problema: hay numerosas piezas defectuosas.

Primer por qu: Por qu hay muchas piezas defectuosas?


Respuesta: las maquinas implicadas no mantienen la tolerancia requerida.

Segundo por qu: Por qu las mquinas no mantienen la tolerancia?


Respuesta: los trabajadores no estn suficientemente adiestrados.

Tercer por qu: Por qu los trabajadores no estn suficientemente adiestrados?


Respuesta: existe una fuerte rotacin y se hacen continuamente sustituciones con
nuevos trabajadores que, en consecuencia, tienen escasa experiencia.

Cuarto por qu: Por qu existe una gran rotacin?


Respuesta: trabajar con las maquinas es repetitivo, aburrido y poco confortable.

Quinto por qu: Por qu trabajar en las maquinas es repetitivo, aburrido y poco
confortable?
Respuesta: los trabajos de los trabajadores se definieron sin considerar los efectos
sobre los seres humanos.

Si la ltima respuesta se considera como causa raz, se puede buscar una solucin
redefiniendo los trabajos de forma que sean ms confortables y menos alienantes
para los trabajadores.

Ejemplo 2.

Problema: la mquina se para.

Pregunta 1: Por qu se ha parado la mquina?


Respuesta 1: Porque ha saltado un fusible debido a una sobrecarga.

Pregunta 2: Por qu ha habido una sobrecarga?


Respuesta 2: Porque la lubricacin de los cojinetes era insuficiente.

Pregunta 3: Por qu la lubricacin era insuficiente?


Respuesta 3: Porque la bomba de lubricacin no funciona bien

Pregunta 4: Por qu la bomba de lubricacin no funciona bien?


Respuesta 4: porque el eje de la bomba estaba desgastado.

Pregunta 5: Por qu estaba desgastado?


Respuesta 5: porque haba entrado barro.

Si la ltima respuesta se considera como causa raz, la solucin es colocar un filtro


a las bombas. La accin obvia habra sido la de sustituir el fusible.

En la mayor parte de las situaciones los problemas reales y las causas races se
esconden detrs de problemas aparentes.

De los dos ejemplos se puede extraer la conclusin de lo diferente que habra sido
la solucin si el mecanismo de respuesta no hubiese pasado de los primeros por
qu.
Preguntando el por qu ms veces, y si es necesario ms de las cinco, es posible
focalizar las causas reales de un problema de manera que se resuelva de forma
definitiva.

4.2.2. Mtodos Y Sistemas de Trabajo.

(Maldonado, 2011) Los trminos anlisis de operaciones, simplificacin del trabajo


e ingeniera de mtodos se utilizan con frecuencia como sinnimos. En la mayor
parte de los casos se refieren a una tcnica para aumentar la produccin por unidad
de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad. La ingeniera de mtodos
implica trabajo de anlisis en dos etapas de la historia de un producto,
continuamente estudiar una y otra vez cada centro de trabajo para hallar una mejor
manera de elaborar el producto.

Para desarrollar un centro de trabajo, fabricar un producto o proporcionar un


servicio, el ingeniero de mtodos debe seguir un procedimiento sistemtico, el cual
comprender las siguientes operaciones:

Seleccin del proyecto.


Obtencin de los hechos.
Presentacin de los hechos.
Efectuar un anlisis.
Desarrollo del mtodo ideal.
Presentacin del mtodo.
Implantacin del mtodo.
Desarrollo de un anlisis de trabajo.
Establecimiento de estndares de tiempo.
Seguimiento del mtodo.
La ingeniera de mtodos se puede definir como el conjunto de procedimientos
sistemticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a
un concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras que faciliten ms la
realizacin del trabajo y que permitan que este se haga en el menor tiempo posible
y con una menor inversin por unidad producida, por lo tanto el objetivo final de la
ingeniera de mtodos es el incremento en las utilidades de la empresa.

Objetivos de los mtodos, el estudio de tiempos y los sistemas de pago de salarios.

Los objetivos principales de estas actividades son aumentar la productividad, la


confiabilidad del producto y reducir el costo por unidad, permitiendo as se logre la
mayor produccin de bienes y / o servicios para mayor nmero de personas. El
muestreo de trabajo es una tcnica que se utiliza para investigar las proporciones
del tiempo total dedicada a las diversas actividades que componen una tarea,
actividades o trabajo. Los resultados del muestreo sirven para determinar
tolerancias o mrgenes aplicables al trabajo, para evaluar la utilizacin de las
mquinas y para establecer estndares de produccin. El mtodo de muestreo de
trabajo tiene varias ventajas sobre el de obtencin de datos por el procedimiento
usual de estudios de tiempos. Tales ventajas son:

No requiere observacin continua por parte de un analista durante un perodo de


tiempo largo.

El tiempo de trabajo de oficina disminuye.

El total de horas de trabajo a desarrollar por el analista es generalmente mucho


menor El operario no est expuesto a largos perodos de observaciones
cronomtricas Uso de una cmara para anlisis de actividades al azar.

Aun si se observan los requisitos de muestreo de trabajo, los datos tendern a tener
cierto sesgo o predisposicin cuando la tcnica se emplea para estudiar slo a las
personas; tambin, existe entonces una tendencia natural para que el observador
registre justamente lo que ha sucedido o lo que estar sucediendo, ms bien que lo
que realmente est aconteciendo en el momento exacto de la observacin.

4.2.2.1. Diagramas De Flujo.

(Evans & Lindsay, 2009, pg. 663) Para definir con claridad un proyecto de mejora
de procesos seis sigma o de cualquier tipo, primero es necesario entender el
proceso que produce los resultados que reciben los clientes internos o externos.
Esta compresin establece las bases para identificar las cuestiones crticas para la
calidad (CPC), seleccionar los indicadores e identificar las causas de origen de los
problemas determinando los pasos que no agregan valor y reduciendo la variacin.
Los diagramas de flujo se elaboran mejor entre todas las personas que participan
en el proceso (empleados, supervisores, directivos y clientes). Un facilitador
proporciona objetividad en la solucin de conflictos y gua la discusin hacia
preguntas como: Que sucede a continuacin? y Qu operacin se lleva a cabo
en este punto? con mucha frecuencia, no todo el grupo est de acuerdo en las
respuestas a estas preguntas debido a una concepcin errnea del proceso mismo
o falta de conciencia del panorama general. Los diagramas de flujo se elaboran
con facilidad utilizando Microsoft Excel y las caractersticas que se encuentran en la
barra de herramientas de dibujo.

4.2.2.2 Tcnicas Smed.

(Urzelai Inza, 206) No hay duda de que hoy en da el mercado demanda productos
cada vez ms variados, tendiendo hacia la personalizacin. No obstante, los
elevados tiempos de cambio de los sistemas de fabricacin tradicionales obligan a
fabricar lotes grandes que derivan en niveles de stock excesivos.

En consecuencia, los sistemas productivos actuales ofrecen cada vez mayor


flexibilidad o capacidad de adaptacin a la demanda variable, para que los lotes
fabricados puedan ser ms pequeos, frecuentes y variados. En definitiva, parece
obvio que las empresas se van a encontrar en la necesidad de realizar ms cambios
de tiles, por lo que resulta necesaria una reduccin de los tiempos de cambio.

La tcnica SMED, en su esfuerzo por reducir los tiempos de cambio de fabricacin,


propone cuatro pasos a llevar a cabo:

1. Identificar el proceso actual de cambio, realizando el desglose ms detallado


posible de las operaciones que lo componen.

2. Separar las operaciones externas de las operaciones internas, es decir, aqullas


que se pueden realizar con la mquina en funcionamiento de las que
necesariamente se deben realizar con la mquina parada, respectivamente.

3. Convertir, en la medida en que el tiempo ganado compense la inversin realizada,


operaciones internas en operaciones externas. Lgicamente habr que garantizar
que todas las operaciones externas se lleven a cabo mientras la mquina est
todava en funcionamiento.

4. Tratar de reducir o incluso eliminar operaciones, preferentemente las internas,


aunque tambin resultar interesante eliminar o reducir las operaciones externas.

CONVENIENCIA DEL SMED.


(Cruelles, 2013, pg. 319) Actualmente, los clientes desean una amplia variedad de
productos, en cantidades limitadas y en un plazo reducido. Esperan elevada calidad,
buen precio y entregas rpidas (calidad, coste y plazo). Para empresas que quieren
incrementar su flexibilidad y al mismo tiempo disminuir sus niveles de stock, resulta
critico reducir al mnimo los tiempos, tanto para los cambios de herramientas como
para las preparaciones. Eliminar el concepto de lote de fabricacin, reduciendo al
mximo el tiempo de preparacin de mquinas y de materiales, es en esencia la
filosofa SMED.

EL SMED ayuda a las empresas a satisfacer todas estas necesidades con menos
despilfarro haciendo efectiva, en costes, la produccin de artculos en pequeas
cantidades o lotes. Numerosas empresas producen artculos en grandes lotes
simplemente porque los tiempos de cambio de tiles y preparacin de las maquinas
hacen demasiado costoso cambiar frecuentemente de serie de producto.

4.2.3. Calidad
(Lefcovich, 2009, pgs. 4,5) Distintas definiciones giran en torno a la calidad. Para
Deming calidad significa ofrecer a los clientes productos y servicios confiables y
satisfactorios a bajo costo. En tanto que para Juran, lo importante es que el producto
o servicio sea adecuado para su uso, para Crosby, la calidad es el cumplimiento de
los requerimientos de calidad de cada compaa, o dicho de otra forma, dar
cumplimiento a las especificaciones.

Partiendo de una perspectiva diferente podemos definir la calidad como el


compromiso tico con la excelencia, porque slo una empresa que ha definido en
sus valores supremos el generar productos y servicios de calidad, estar realmente
comprometida en su consecucin.

La excelencia debe perseguirse como un objetivo estratgico a los efectos de


mantener la competitividad, pero tambin constituye una filosofa de vida y una tica
de trabajo. Llevar a la empresa a la cima mediante la generacin de productos y
servicios de alto nivel con un uso eficiente de los recursos debe ser el objetivo
supremo de directivos y personal de la empresa.

Cada directivo y empleado debe sentirse orgulloso de los productos y servicios que
genera, de tal forma la calidad se convierte en un fuerte elemento motivador, con lo
cual da lugar a una espiral de crecimiento en los niveles de calidad y satisfaccin.

La calidad debe comprender todos los rincones de la empresa. Si no se genera


calidad interna, mal puede ofrecerse una calidad apropiada a los agentes externos.
Por ello la calidad se construye y genera en cada actividad, tarea y proceso de la
compaa.
Cada diseo, cada componente, cada tarea, cada producto, cada servicio, debe ser
mejorado da a da. Para lograr ello los lderes deben modelar su mente y luego
hacer otro tanto con la del resto del personal. As a la manera de un deportista que
debe mejorar cada da para poder aspirar al podio, de igual forma slo aquellas
organizaciones que tengan el firme propsito de mejorar de manera continua podrn
triunfar en los actuales mercados.

Calidad comprende s o s la mejora continua. Sino pensemos en un excelente


mdico pero con conocimientos y tratamientos de hace no ya veinte, sino cinco aos
atrs. ste mdico no les podr prestar a sus pacientes el mismo servicio que
aquellos que estn plenamente actualizados, por lo tanto su servicio no ser de
calidad. Los pacientes reciben de tal forma un servicio de menor calidad por parte
del primero de los profesionales. Cabe acotar que sta situacin es
lamentablemente algo bastante comn en muchos profesionales que una vez
obtenido el ttulo no actualizan como corresponde sus conocimientos, revalidando
de tal forma sus niveles de competitividad.

De igual forma las empresas deben todos los das mejorar la calidad, porque
mejorando la misma logran obtener menores costes, aumentar la satisfaccin de los
clientes y llegar a una mayor cuota de mercado.

Edificar la excelencia implica dar cumplimiento a siete puntos fundamentales.

1. Concientizacin de propietarios, directivos y empleados acerca de la importancia


crucial de la calidad como base y fundamento de la productividad, los costos, la
diferenciacin, la cuota de mercado, el nivel de ventas, la supervivencia de la
empresa, la competitividad y la rentabilidad del capital.

2. Tomar la calidad definida por los clientes y/o consumidores, en funcin a sus
necesidades y deseos, procediendo a fijar las especificaciones de los productos y
servicios en funcin de aquellos.

3. Determinar los parmetros de los insumos, componentes y procesos a los efectos


de lograr cumplir con las especificaciones de los productos y servicios.

4. Planificar a los efectos de fijar objetivos y polticas en materia de calidad, y


determinar consecuentemente las estrategias, tcticas y acciones pertinentes para
hacerlas realidad.

5. Organizar la empresa a los efectos de establecer las relaciones entre los diversos
miembros de la empresa de manera de hacer factible los objetivos en materia de
calidad.
6. Dirigir y liderar a las fuerzas humanas de la empresa para inspirarlas y motivarlas
en la bsqueda de la excelencia.
7. Implementar sistemas de control a los efectos de medir y corregir el desempeo
individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los
objetivos trazados.

4.2.3.1. Diagrama De Pareto


(Maldonado, 2011, pgs. 74,75)El Diagrama de Pareto es una grfica que
representa en forma ordenada el grado de importancia que tienen los diferentes
factores en un determinado problema, tomando en consideracin la frecuencia con
que ocurre cada uno de dichos factores. Su nombre se debe a Wilfredo Pareto, un
economista italiano que centraba su atencin en el concepto de los "pocos vitales"
contra los "muchos triviales". Los primeros se refieren a aquellos pocos factores que
representan la parte ms grande o el porcentaje ms alto de un total, mientras que
los segundos son aquellos numerosos factores que representan la pequea parte
restante. Esta herramienta fue popularizada por Joseph Juran y Alan Lakelin; este
ltimo formul la regla 80-20 basado en los estudios y principios de Pareto:
Aproximadamente el 8O% de un valor o de un costo se debe al 2O% de los
elementos causantes de ste.

PARA QU SIRVE EL DIAGRAMA DE PARETO?


El objetivo del Diagrama de Pareto es el identificar los "pocos vitales" o ese 20% de
tal manera que la accin correctiva que se tome, se aplique dnde nos produzca un
mayor beneficio. El Diagrama de Pareto, al catalogar los factores por orden de
importancia. Facilita una correcta toma de decisiones

BENEFICIOS DEL DIAGRAMA DE PARETO.

Es el primer paso para la realizacin de mejoras.


Canaliza los esfuerzos hacia los pocos vitales
Ayuda a priorizar y a sealar la Importancia de cada una de las reas de
oportunidad.
Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una mejora,
en cualquiera de los componentes de la Calidad Total: la calidad del
producto/servicio, costos, entrega, seguridad, y moral.
Permite la comparacin antes/despus, ayudando a cuantificar el impacto de las
acciones tomadas para lograr mejoras.
Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participacin de todos los
individuos relacionados con el rea para analizar el problema, obtener
Informacin y llevar a cabo acciones para su solucin.
4.2.3.2. Cmo Y Cuntas Unidades Muestrear.

(Gutirrez pulido & De la Vara Salazar, 2004, pgs. 24,25) Un primer punto a
resolver en un estudio inicial de la capacidad, es decidir cmo y cuntas unidades
muestrear. En cuanto a cmo muestrear es usual aplicar un muestreo sistemtico
(vase cap.3 de Gutirrez, 1997), en donde cada determinado tiempo o cada
determinada cantidad de unidades producidas se toma un subgrupo de unidades.

Por ejemplo, seleccionar de 5 a 10 piezas cada media hora, para monitorear el


proceso y para que despus de unos das o turnos se tenga una muestra
representativa y retrospectiva del desempeo del proceso.

En general, la cantidad de unidades a muestrear es un aspecto menos importante


de lo que comnmente se cree. Suele ocurrir que lo que ms interesa es saber si el
proceso est en una situacin extrema, ya sea porque cumple muy bien las
especificaciones, o de plano porque su desempeo es malo; en estos casos con
unas cuantas decenas de mediciones se podr diagnosticar la capacidad del
proceso.

Una regla rpida que ocasionalmente se usa para ajustar tanto la frecuencia como
el tamao de muestra en el monitoreo o control de un proceso es una adaptacin
de la tabla de muestreo de aceptacin para variables Military Estndard 414(Doty,
1991).

Esta adaptacin sugiere que el nmero de piezas a inspeccionar por lote est dado
por:

Tamao de lote. Porcentaje a muestrear

60 a 300 10%
301 a 1000 5%
1001 a 5000 2%
Ms de 5000 1%

Si no se produce por lotes, el tamao de lote puede considerarse como la


produccin de un da, o extenderse a lo ms a la produccin de una semana.

4.2.3.3. Ciclo PHVA.


(Gutirrez pulido & De la Vara Salazar, 2004, pgs. 322,323) El ciclo PHVA (planear,
hacer, verificar, actuar) de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora
en cualquier nivel directivo u operativo.

En este ciclo, conocido como el ciclo de Shewhart, Deming o el ciclo de la calidad,


se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (planificar); ste se prueba en
pequea escala o sobre una base de ensayo tal como ha sido planeado (hacer); se
analiza si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de los mismos
(verificar), y de acuerdo con lo anterior se acta en consecuencia (actuar), ya sea
generalizando el plan si dio resultado y tomando medidas preventivas para que la
mejora no sea reversible, o restructurando el plan debido a que los resultados no
fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo.

La filosofa de este ciclo lo hace de gran utilidad para perseguir la mejora en


cualquier etapa, y es imprescindible aplicarlo para resolver los problemas de un
proceso. Cuando se rene un equipo para resolver un problema, antes de proponer
soluciones y aventurar acciones correctivas, se debe contar con informacin y
seguir un mtodo objetivo; de esta manera se har hbito la planeacin, el anlisis
y la reflexin, con lo que se reducirn las acciones por reaccin y por corazonadas.

Ilustracin 12: ciclo PHVA.

Fuente: https://melissal96.files.wordpress.com/2015/05/grafica-4-ciclo-phva-como-
herramienta-de-evaluacion.png
5. DISEO METODOLGICO

5.1. TIPO DE INVESTIGACIN Y ENFOQUE METODOLGICO

Segn (Hernndez Sampieri, Baptista Lucio, & Fernndez Collado, s.f., pgs. 83,84)
los estudios explicativos van ms all de la descripcin de conceptos o fenmenos
o del establecimiento de relaciones entre conceptos; es decir, estn dirigidos a
responder por las causas de los eventos y fenmenos fsicos o sociales. Como su
nombre lo indica, su inters se centra en explicar por qu ocurre un fenmeno y en
qu condiciones se manifiesta, o porque se relacionan dos o ms variables.

Segn (Hernndez Sampieri, Baptista Lucio, & Fernndez Collado, s.f., pg. 80) Los
estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las caractersticas y los
perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro
fenmeno que se someta a un anlisis. Es decir, nicamente pretenden medir o
recoger informacin de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las
variables a las que se refieren, esto es, su objetivo no es indicar cmo se relacionan
stas.

Basados en esta informacin se define que, el tipo de investigacin utilizado en


este proyecto es de tipo explicativo y descriptivo, porque el proyecto ya mencionado
y que se llevara a cabo en el rea de terminado de la empresa Corrumed S.A.S. En
la cual se evidencia un alto ndice de producto no conforme por falta de un control
ms eficiente y efectivo a los procesos de produccin, mantenimiento de los equipos
y actividades operativas.

Se proponen mejoras en las diferentes reas de produccin del producto terminado,


a los mtodos de trabajo y al sistema de aseguramiento de la calidad.
Este proyecto se desarrolla en un contexto educativo, por esta razn se deben
identificar las diferentes variables del problema actual y de esta manera poder
generar entendimiento y la posterior correccin del problema.

El enfoque de investigacin es mixto, porque en este proyecto se definen de manera


detallada las diferentes situaciones y los campos que da a da conviven con el
problema identificado en el proceso de produccin del material terminado, donde a
partir de mediciones, observaciones y anlisis del proceso se plantearan unas
propuestas para solucionar las problemticas cualitativas o cuantitativas.
5.2. ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO

Etapa 1:
Mediante encuestas a los trabajadores, supervisores y jefes, se recolectara
informacin sobre los procesos productivos en el rea de terminado para tener una
percepcin de la actualidad del proceso, adems se buscaran en los datos actuales
frente a la cantidad de productos inconformes que estn generndose en la
empresa, seguidamente estn datos sern documentados para compararlos con el
resultado final de la propuesta de mejora.

Etapa 2:
Por medio de encuestas a los operarios y con la ayuda de mantenimiento se
buscaran fallas en los equipos y se definirn cuales pueden afectar la calidad del
producto final.

Etapa 3: se realizara observacin directa a los procesos, encuestas a los operarios


sobre el mtodo de trabajo, con la informacin obtenida y con la ayuda de diagramas
y las herramientas SMED se disearn mejoras, a los mtodos de trabajo que
busquen aumentar la calidad y la productividad en el proceso.

Etapa 4: se realizaran recolecciones de muestras para identificar los defectos ms


comunes y con la ayuda de un diagrama de Pareto priorizar los ms significativos
para solucionarlos primero, luego se plantearan soluciones a los problemas
encontrados, seguidamente se implementaran las mejoras al proceso de produccin
y se le realizara seguimiento. Para finalizar se recolectara la informacin de los
resultados finales comparndolos con los datos conseguidos en la etapa uno, estos
sern el indicador en la efectividad de la propuesta realizada.

5.3. TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE LA


INFORMACIN

5.3.1. Fuentes de informacin.

Primarias
Las fuentes primarias para el desarrollo de la propuesta de mejora al proceso
productivo en el rea de terminado de la empresa Corrumed S.A.S. son:
Entrevistas dirigidas en todos los niveles de la organizacin (colaboradores,
supervisores, directivos) porque el tema en que se est trabajando afecta a cada
uno de los trabajadores ya sea econmicamente o en la mejora de las condiciones
laborales.
Secundarias
Las fuentes secundarias para el desarrollo de la propuesta de mejora al proceso
productivo en el rea de terminado de la empresa Corrumed S.A.S. son: Bases de
datos en internet y libros.

5.3.2. TCNICAS PARA RECOLECCIN DE INFORMACIN.

Para elaborar la propuesta de mejora se utilizaran las siguientes herramientas con


el objetivo de recolectar la informacin necesaria.

Encuestas: con esta modalidad se podr conocer el punto de vista de todas las
personas involucradas en el proceso de terminado, adicionalmente se podrn
identificar posibles mejoras al puesto de trabajo de cada uno de los colaboradores.

Muestreo: se llevaran a cabo diferentes tcnicas de muestreo de lotes en los turnos


de trabajo y as identificar los defectos ms usuales en el producto terminado y de
esta manera poder definir un orden de prioridades.

Observacin directa: se observaran directamente los procesos de produccin para


identificar posibles falencias operativas y fallas en los equipos.

5.3.3. INSTRUMENTOS PARA REGISTRO DE INFORMACIN.

Tabla 1: Encuesta sobre producto terminado no conforme.

Encuesta sobre producto terminado inconforme.

Empresa: CORRUMED S.A.S.


Realizado por: juan Carlos Gonzlez Rendn
Fecha:
Nombre del encuestado:

Cargo: rea de trabajo:


Cul cree usted que es la causa principal del alto ndice de producto
terminado inconforme en su rea de trabajo?
Fallas en el equipo de produccin.
Mala programacin de la carga de trabajo.
Falta de conocimiento de las actividades realizadas o por realizar.
Trabaja bajo demasiada presin.
Falta de motivacin laboral.
Falta de conocimiento sobre el producto.

No hace el procedimiento adecuado de verificacin a los productos


terminados.
No conoce las exigencias mnimas de calidad del producto.

Otra:
Considera usted que puede aportar una o ms propuestas para mejorar el
proceso y la calidad del producto terminado?

Si Cules?

No.

Fuente: Autor

Tabla 2: Tabla gua para muestreo de productos terminados.


Tamao Numero de
Del lote. Muestras. NIVEL DE ACEPTACION.

0.65%(c) 1.5%(M) 4.0%(m)


Acepta rechaza acepta rechaza acepta
rechaza
2 a 15 15
16 a 25 5
26 a 90 10
91 a 150 8
151 a 500 13
501 a 1200 20
1201 a 10000 32
10001 a 35000 50
35001 a 50000 80
50001 y ms. 80
Fuente: Autor.

En caso de que el tamao de muestra sea igual o exceda el lote, inspeccionar al


100%, en el momento de encontrar una muestra con defectos, el lote se somete a
un segundo muestreo y si persiste se muestrea al 100%.
Tabla 3: Planilla de anlisis a los procesos productivos en las mquinas flexo
grficas.

Causas ms frecuentes del proceso que generan producto inconforme.

Maquina:

Fecha:

Turno:
operativo Fallas en el Materias primas. Otras causas.
equipo.

Total. Total. Total. Total.


Fuente: Autor.
6. RECURSOS DEL PROYECTO

Los recursos para realizar la propuesta de mejora para disminuir el producto


terminado inconforme en CORRUMED S.A.S. son.

Tabla 4: Recursos para realizar la propuesta de mejora.


Recursos Descripcin Presupuesto.

Tcnicos. Computador 1.000.000$

Unidad USB. 20.000$

Block de notas. 10.000$

Planta Planta operativa. 00

Maquinaria. 00

Herramientas para la 00
maquinaria.

Fuente: Autor
7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

La siguiente tabla describe las actividades a desarrollar para el cumplimiento de los objetivos propuestos y solucin
del problema planteado.

Tabla 5: cronograma de actividades.


PROPUESTA DE MEJORA PARA DISMINUIR EL PRODUCTO TERMINADO INCONFORME EN CORRUMED S.A.S.
OBJETIVO GENERAL: Identificar las causas que ocasionan defectos de calidad en los productos terminados de la

JUAN CARLOS GONZALEZ R.


empresa CORRUMED S.A.S. y realizar una propuesta mejora para disminuir los altos ndices de productos
terminados no conformes.

FEBRERO MARZO ABRIL MAYO


OBJETIVOS ESPECIFICOS ACTIVIDADES
SEMANAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1. Encuestas a los
colaboradores.
1. Describir estado actual 2. Recolectar datos actuales
del proceso productivo. de productos no conformes.
3. Documentar los datos
recolectados.
4. Encuesta a operarios.
5. Buscar con ayuda de
2. Buscar fallas en los mantenimiento y operarios
equipos. fallas en los equipos.
6. Definir que fallas afectan la
calidad del producto final.
7. Observar y encuestar los
3. Identificar falencias
colaboradores acerca del
operativas que puedan
mtodo de trabajo.
afectar la calidad del 18. Hacer estudio del
producto. mtodo.
9. Realizar mejoras al mtodo
actual, buscando disminuir
los defectos en la calidad del
producto.
10. Recolectar muestras de
los productos no conformes.
11. Identificar defectos ms
frecuentes en el producto.
12. Definir orden de
prioridades segn frecuencia
4. Diagnosticar las variables encontrada en los defectos.
que afectan la calidad, los 13. Buscar posibles
costos y la confiabilidad en soluciones a los defectos y
el proceso de terminado. fallas encontradas.
14. Realizar acciones de
mejora a los procesos para
disminuir defectos en el
producto final.
15. Recolectar y documentar
resultados.
Fuente: Autor
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