Wealth Management Solutions

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Clientes Private: O Desafio de Perpetuar o Patrimnio
Preceito fundamental para Private Banks: Perpetuao do patrimnio / Transio entre geraes.

O mercado j entendeu que fundamental a capacidade de abordar tambm Temas Intangveis e

no financeiros, que circundam questes de Governana Corporativa e Familiar.

Os Private Banks passaram a estudar e compreender os objetivos e riscos envolvidos na

sustentabilidade patrimonial.

Entenderam que, quando as famlias definem expectativas e objetivos e conhecem os riscos e

passam a gerenci-los, a chance de perpetuao do patrimnio se torna muito maior.

Eventos de liquidez cada vez mais freqentes e a dinmica de globalizao exigem muita
agilidade na tomada de decises. Os Private Banks devem estar aptos para ajudar de maneira
igualmente gil.

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 Dados e Estatsticas Globais
Empresas Familiares

Itlia 99%
Sucia 90%
EUA 90%
Sua 85%
Brasil 85%
Alemanha 80%
Austrlia 80%
Inglaterra 75%
Chile 75%
Espanha 71%
Portugal 70%
Frana 63%

Fontes:
Sebrae-Formais
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 Dados e Estatsticas Globais
70% dos clientes High Net Worth (USD 15 MM) tm idade igual ou superior a 55 anos,
especialmente nos Estados Unidos e Europa1.

O nmero de famlias Ultra-High Net Worth (USD 30 milhes ou mais) crescente. A maioria d
grande importncia ao Planejamento Sucessrio.

Muitas famlias fazem o chamado Planejamento de 100 anos, em que seus so tratados como
sub-divises corporativas, com nfase em governana familiar, implementao de misso e viso
familiar, e criao de estruturas complexas de governana.

Esse modelo facilita a interpretao do legado, das instrues de investimento e das decises de
transferncia de geraes presentes e futuras.

Apenas nos EUA, sero transferidos de USD 41 tri a USD 136 tri entre geraes nos prximos 50
anos2.

Fontes:
1 - Capgemini Analysis, 2004
2 - Boston College Social Welfare Research Institute
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 Dados e Estatsticas Globais
Companhias controladas por famlias representam 80% do universo empresarial do planeta.

Segundo estudiosos, uma empresa s se transforma verdadeiramente em familiar quando

consegue passar o controle para a segunda gerao.

De acordo com o levantamento do Centre for Family Enterprise, na Comunidade Europia,

somente trs em cada 10 empresas chegam a vencer esta etapa. E apenas metade dessas
alcana a terceira gerao.

No Brasil, entre as 300 maiores empresas privadas, apenas 22 deixaram de ser controladas por
famlias nos ltimos cinco anos - perodo de assdio mais ostensivo de investidores.

Fontes:
Revista Veja Edio 1662
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 Dados e Estatsticas Globais
Expectativa dos Clientes com relao atuao do Private Bank

Fonte:
Sebrae-Formais
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Dados e Estatsticas Globais
A revista Forbes divulgou um estudo com a lista das 400 pessoas mais ricas dos EUA e concluiu
que, to difcil quanto criar riqueza, preserv-la.

54 nomes permaneceram
na lista aps 21 anos

205 nomes saram devido ao baixo

crescimento ou eroso do
patrimnio. Causas:

Divergncias familiares
Processos judiciais

141 nomes saram da lista por Concentrao

excessiva
razes no ligadas a riscos
Alavancagem
Realinhamento de patrimnio excessiva
Excludos da lista Gastos excessivos
Falecimento Tributao

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Na Amrica Latina, Brasil e Mxico respondem por mais de 50%
do mercado de Wealth Management

Distribuio (%) Local x Offshore (% AUM)

Outros Off-shore
Local
7%
Argentina Mxico 68 33
12% Mxico
35% Brasil 54 46

Venezuela 68 33
Venezuela 16%
Argentina 83 17

Outros 63 38
30% LatAm 65 35
Brasil

O mercado offshore maior, mas a participao da parcela local cresce rapidamente,

especialmente no Brasil, por uma srie de razes (regulao, estabilidade, empreendedorismo).
8
 Dados e Estatsticas Brasileiros
Mais de 85% das empresas do pas so familiares, grande parte fundada aps a dcada de 50.

Dessas, mais da metade (55%) no faz planejamento de sucesso1.

A maioria de pequeno ou mdio porte, nas quais as prticas de planejamento sucessrio so

menos freqentes do que em empresas maiores.

81% das empresas familiares brasileiras no desenvolve programas para formao das novas
geraes.

Em 86% dos casos, no h programas de desenvolvimento de vida e carreira para o fundador

aps sua sada da empresa, fator importante para seu desligamento definitivo.

Embora no seja adequadamente tratada, a questo da sucesso est presente em todas as

empresas. Porm, afeta mais a familiar, porque envolve aspectos emocionais e est associada ao
sustento dos demais membros da famlia, acionistas ou no.

Fontes:
1 - Pesquisa do Ncleo de Estudos de Empresas Familiares e Governana Corporativa da ESPM Escola Superior de Propaganda e Marketing publ. no site InfoMoney
2 - Eduardo Najjar, coordenador do ncleo
3 - Site www.administradores.com.br
9
 Dados e Estatsticas Brasileiros
Na grande maioria das empresas familiares, a sucesso ocorre de forma natural: com o
falecimento do fundador, um dos filhos assume, muitas vezes sem preparo algum.

No raro, h disputa entre irmos2.

Fundadores, sucessores ou herdeiros freqentemente enfrentam questes de continuidade e

sobrevivncia da empresa familiar, manuteno ou mudana da sociedade, reforo ou
esgaramento dos laos familiares.

A empresa familiar nacional pode ser abordada de maneira sistemtica, minimizando eventuais
interferncias emocionais.

Os conflitos podem ser reduzidos com um adequado planejamento sucessrio que inclua a
preparao dos herdeiros3.

Fontes:
1 - Pesquisa do Ncleo de Estudos de Empresas Familiares e Governana Corporativa da ESPM Escola Superior de Propaganda e Marketing publ. no site InfoMoney
2 - Eduardo Najjar, coordenador do ncleo
3 - Site www.administradores.com.br
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 Algumas das empresas familiares mais antigas do mundo
Hoshi Ryokan

Komatsu Japo

Hotel

Fundao: Ano 718

Comando: 46 gerao

Fontes:
The Worlds Oldest Family Companies (William OHara e Peter Mandel, Editora Adams Media Corporation 2002). Willian Ohara fundador e diretor do Adams College
Institute for Family Enterprise
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 Algumas das empresas familiares mais antigas do mundo
Chteau de Goulaine

Haute Goulaine Frana

Hotel, Vincula e Museu

Fundao: ano 1000

Comando: no divulgado

Fontes:
The Worlds Oldest Family Companies (William OHara e Peter Mandel, Editora Adams Media Corporation 2002). Willian Ohara fundador e diretor do Adams College
Institute for Family Enterprise
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 Algumas das empresas familiares mais antigas do mundo
Fabbrica DArmi Beretta

Gardone Itlia

Fabricao de armas

Fundao: ano 1526

Comando: 14 Gerao

Fontes:
The Worlds Oldest Family Companies (William OHara e Peter Mandel, Editora Adams Media Corporation 2002). Willian Ohara fundador e diretor do Adams College
Institute for Family Enterprise
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 Algumas das empresas familiares mais antigas do mundo
Faber-Castell

Stein Alemanha

Instrumentos de escrita

Fundao: ano 1761

Comando: 8 Gerao

Fontes:
The Worlds Oldest Family Companies (William OHara e Peter Mandel, Editora Adams Media Corporation 2002). Willian Ohara fundador e diretor do Adams College
Institute for Family Enterprise
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Concluso: Mais difcil que gerar riqueza preserv-la

A soluo encontrada pelo mercado foi se antecipar na abordagem dessas questes, atravs do
desenvolvimento de programas de treinamento de bankers e de capacitao de herdeiros para
abordagem dos temas intangveis, dentre os quais destacam-se:

Governana Corporativa

Family Offices

Governana Familiar

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Empresas Familiares: O que preciso saber
1. Qual a viso da famlia para o futuro da empresa?
2. A empresa deve ser continuada? Se sim, por qu?
3. Quais os desafios e oportunidades que a empresa enfrenta? Como a famlia deve responder?
4. Quo preparada a famlia est para a continuidade e para o processo sucessrio?
5. A propriedade e o controle esto concentrados nas mos de poucos ou dispersos entre muitos acionistas?
6. H um vis de preservao da autoridade patriarcal e, se sim, isto limita as opes da famlia?
7. Como ser a futura arquitetura de governana corporativa?
8. Quais habilidades sero necessrias futura gerao para trabalhar com eficcia nesta arquitetura?
9. As mulheres da famlia so adequadamente consideradas e avaliadas como potenciais candidatas posies de
liderana?
10. A famlia considera o envolvimento de conselheiros independentes e de profissionais externos para posies de alta
diretoria?
11. Quais polticas devem ser adotadas para regular a relao entre famlia e empresa?
12. Qual a influncia de barreiras culturais no modo como a famlia pensa e atua no que diz respeito sua relao com a
empresa?
13. Existe a comparao entre esta famlia e outra em que a sucesso tenha sido completada com xito?
14. A famlia capaz de dialogar e resolver eventuais conflitos eficazmente?

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 Governana Corporativa: O modelo dos Trs Crculos

E S CL
R IE
O NT
ED ES
E C Propriedade
RN
FO

E
A D
Famlia Gesto ID
BA

N
U
NC

M
CO
OS

Fonte:
Lansberg - Gersicks
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 Antes da Governana Corporativa

Na ausncia de uma clara

separao entre as trs entidades,
imperava a desordem Propriedade
A comparao social no
estruturada entre as frentes
distorcia as expectativas, levando
a conflitos

Famlia Gesto

Fonte:
Lansberg - Gersicks
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 Durante a ascenso da Governana Corporativa

Crescente necessidades de
identificao das partes
interessadas: interesses Propriedade
convergentes e divergentes

A necessidade da Governana
tornou-se cada vez mais evidente

Famlia Gesto

Fonte:
Lansberg - Gersicks
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 A Governana deve permitir ganhos reais

O termo GOVERNANA refere-se

s estruturas e processos Propriedade
utilizados para promover e manter
a confiana, empenho e
colaborao das diversas partes
envolvidas nos esforos de
aumentar benefcios

Famlia Gesto

Fonte:
Lansberg - Gersicks
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Family Offices
O exemplo clssico o Family Office Rockefeller.

Fortunas antigas na Europa e Amrica do Norte j se apiam sobre o conceito de Family Offices
h dcadas.

Algumas j envolvendo a gesto de terceiros e advisors externos.

Atualmente, h mais de 3.500 Family Offices na Amrica do Norte.

Na Amrica Latina, estas estruturas so mais recentes.

Seu crescimento est associado a importantes eventos de liquidez que tiveram incio na dcada
de 1980.

A tendncia que sigamos o exemplo de outras partes do mundo.

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Family Offices
Transio de riqueza entre geraes.

Gesto profissional dos investimentos.

Consolidao de informaes financeiras.

Acesso a oportunidades de investimentos sofisticadas.

Preparao dos membros da famlia para a fase de transio do patrimnio.

Foco da famlia nas atividades realmente importantes.

Habilidade para acomodar diferentes interesses e perfis entre os membros da famlia.

Eficincia na resoluo de questes especficas (seguros, pagamentos, gesto imobiliria etc.).

Planejamento tributrio.

Governana (valores, regras, tica etc.).

22
Governana Familiar: Gerenciando a transio entre geraes
O ciclo de sucesso

Abrir-mo

Manter o
controle

23
Governana Familiar
Fatores ambientais que o processo:

Resistncia do patriarca em planejar a prpria sucesso;

Dependncia das partes envolvidas em relao ao lder;

Valores Culturais.

24
Governana Familiar
Os patriarcas devem adquirir conhecimento sobre sucesso e planejamento.

Devem desenvolver um plano de aposentadoria:

Novas atividades empresariais;

Fundao;

Hobbie / Lazer.

Devem garantir sua independncia financeira.

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Governana Familiar
Mobilizando a famlia:

Encorajar o desenvolvimento de um conselho familiar.

Envolver os cnjuges na estruturao de um plano de aposentadoria.

Legitimar a expresso de diferenas.

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Governana Familiar
Mobilizando o ambiente:

Encaminhar os clientes e fornecedores mais importantes para os lderes das futuras geraes.

Lanar esforos para educao e sucesso junto aos grupos relevantes.

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Exemplos de programas desenvolvidos
The Institute for Family Enterprising at Babson College, Wellesley, Massachusetts

American University, Washington DC

The University of Akron (Ohio) Center for Family Business

Center for Family Business at Alfred University, New York

Baylors Institute for Family Business (Baylor University, Waco, Texas)

The Center for Family Business at Belmont Universitys Massey Graduate School of Business,
Belmont University, Nashville, Tennessee

The Price Center for Entrepreneurial Studies at UCLA, the Family & Closely Held Business Program
University of California, Los Angeles, California

California State University, Bakersfield, California

The Family Business Institute (FBI)

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Alinhamento Ita
No mundo moderno, as empresas, juntamente com a Escola, so as entidades de maior poder de
influncia na sociedade, ficando acima de governos, partidos, igrejas e das prprias famlias.

As empresas geram riqueza, criam empregos, promovem os avanos da cincia, combatem o

desperdcio, valorizam a eficincia e removem fronteiras.

Sendo assim, a tica nas companhias de fundamental importncia. E nossa grande

responsabilidade com as geraes futuras garantir tambm a perpetuao destes valores.

Promover a transparncia e a capacidade de monitoramento por parte dos acionistas um dos

principais objetivos dos modelos atuais de governana corporativa, conjunto de normas
institucionais e convenes que regem as relaes entre acionistas e administradores nas
principais empresas das economias desenvolvidas.

Essa a essncia da SUSTENTABILIDADE e o compromisso com uma sociedade mais

transparente e perene.

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O Ita Private Bank - Clientes
Segundo a Pesquisa Ita Private Bank / Intersciense 2005 e entrevistas realizadas com filhos de
septuagenrios, nossos clientes necessitam e valorizam uma maior pr-atividade do Ita Private
Bank nas questes ligadas ao aconselhamento sucessrio e tributrio.

Muitas famlias, apesar de focadas na preparao da transferncia dos seus ativos para a prxima
gerao, acabam desencorajadas em faz-lo pela idia de terem de enfrentar questes
emocionais.

Freqentemente, herdeiros e pais tm expectativas, desejos desarticulados e preocupaes que

normalmente os levam a um campo minado de emoes, exponencialmente agravadas no
momento da perda de um ente querido.

Facilitar a comunicao nas famlias e prepar-las para a transferncia do patrimnio so desafios

que podem ser superados com eficincia pelo Ita Private Bank.

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 O Ita Private Bank - Clientes

Um processo sucessrio bem preparado primordial para a

longevidade da famlia e da empresa. Planejamento,
estruturao e implementao so os pilares de sustentao de
uma sucesso com xito. Para gerir o patrimnio necessrio
preparar o empreendimento, a famlia, o patrimnio e o
indivduo com regras e treinamentos adequados.

Fontes:
Werner Associados
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Programa de Capacitao de Herdeiros
O Programa de Capacitao de Herdeiros uma resposta crescente demanda dos clientes por
informaes sobre planejamento sucessrio. Tem por objetivo prover instrumentos para que a
gerao sucessora passe pelo momento da transio patrimonial com maior facilidade e menor
desgaste emocional.

Atende s necessidades de um pblico restrito de pessoas, porm com formao acadmica e

cultural diversificada.

Os eventos realizados pelo Ita Private Bank sobre o tema tm adeso de praticamente 100% das
famlias convidadas e geram inmeras reunies para abordagem de temas de sucesso com os
bankers, a equipe da FWS e advogados externos.

Pblico-alvo: jovens herdeiros com idade entre 18 e 35 anos, com, no mnimo, Ensino Mdio (2
grau) completo.

O programa ser desenvolvido em portugus, ingls e espanhol.

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Family Wealth Across
O contedo do programa, mais do que tentar ensinar o herdeiro a fazer clculos complexos ou
entender as leis e suas implicaes, deve abranger temas relacionados administrao do
patrimnio pessoal e familiar.

Deve permitir ao participante fazer a ligao entre o funcionamento do sistema financeiro, a

variedade de ativos e operaes possveis, o mbito econmico atual, as necessidades familiares,
as ferramentas legais e societrias e tudo o que for necessrio para a perpetuao do patrimnio
ao longo do tempo.

Com isso, o herdeiro ter a capacidade de definir quais e que tipo de especialistas podero ajud-
lo em diversos momentos.

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Family Wealth Across
Na viso do Ita Private Bank, para que um processo de sucesso patrimonial seja eficiente, as
novas geraes devem estar preparadas para identificar suas vocaes e exercer os papis
escolhidos com responsabilidade e confiana.

por isso que criamos o Family Wealth Across, um programa voltado para a capacitao das
futuras geraes, focado na transmisso de informaes primordiais para a perpetuao do
patrimnio.

O Family Wealth Across permite que os jovens herdeiros tenham acesso a um novo universo de
ferramentas, no s para administrar com eficincia o patrimnio familiar, mas tambm para
preservar a harmonia familiar, os valores da famlia e a cultura da empresa.

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