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CURSO:
Planeamiento y Control de Estratgico de Operaciones
1. INTRODUCCION:
Lo que se conoce hoy en da como Industria Metal Mecnica, comprende aproximadamente a cerca
del 30% del universo arancelario correspondiente al sector manufacturero, aproximadamente 2,000
partidas arancelarias
A partir de 1945 se inici la produccin de bienes de capital para la minera y en aquel entonces, la
naciente industria pesquera. En los aos 50 nace la siderrgica de Chimbote.
Desde el proceso bsico de fundicin hasta la Industria de Bienes de Capital, la Industria Metal
Mecnica se divide en trminos muy generales en 6 sectores: Metlicas Bsicas, Productos
Metlicos, Maquinaria, Maquinaria Elctrica, Material de Transporte y Carroceras; y Bienes de
Capital.
La Industria Metal Mecnica est estrechamente vinculada con los dems sectores productivos y por
ser una industria transformadora de metales, est vinculada especialmente con la minera. El sector
Metal Mecnico es considerado universalmente como un sector de avanzada en la industria porque
tiene un alto efecto multiplicador, capacidad de arrastre sobre otros sectores y generador de
empleo altamente calificado, sus procesos conllevan una mayor tecnologa y su complejidad
contribuye a la modernizacin de la economa.
FUENTE: http://www.cmm.org.pe
En esta oportunidad, estudiaremos a la empresa METALMECNICA CARRASCO, empresa 100%
peruana, la cual est conformada por un equipo multidisciplinario con amplia experiencia en los
temas mencionados. Nuestro objetivo es brindar el asesoramiento necesario y adecuado a cada una
de sus necesidades en el campo de la metalmecnica, ofreciendo proyectos, estudios y ejecuciones
de los mismos, con soluciones confiables, econmicas y seguras.
MISIN
Ser una plataforma productiva y de servicio, que refuerza permanentemente las capacidades
humanas, tcnicas y financieras en cada una de nuestras reas, respondiendo a las demandas de
mercado de manera eficiente y competitiva, generando redes empresariales con entidades pblicas
y privadas, que nos permitan alcanzar ptimos niveles de productividad, calidad y rentabilidad,
incorporando de manera sostenida y sustentable nuevas tecnologas y herramientas de gestin que
respondan satisfactoriamente a los desafos y oportunidades existentes en el Mercado Nacional.
VISIN
OBJETIVOS
Mantener y mejorar nuestra cultura de satisfaccin al cliente, que es nuestro principal objetivo.
Implementar un sistema de gestin que nos permita mantener nuestros precios accesibles al
mercado, manteniendo nuestros estndares de calidad.
PRINCIPALES SERVICIOS:
Estructuras Metlicas en general: Plataformas, Tolvas, Tanque Cisterna, Silos, Carretas, Proyectos en
general. Personal altamente calificado, con experiencia en la realizacin de estructuras metlicas.
Contamos con equipos de soldadura (TIG MIG), prensas.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Cada de precios de los metales en el mundo.
Competencia desleal de Asia.
La incorporacin a los bloques econmicos como el NAFTA y el MERCOSUR, obliga a las
empresas a tener un alto nivel de eficiencia productiva y de gestin a fin de mantener su
posicin en el mercado.
Sustitucin de productos en el mercado internacional.
Prdida de mercados por dificultades de infraestructuras, flete, frecuencia, altos costos y riesgos
operativos.
Damping e informalidad.
Apertura de nuevas empresas del mercado con precios por debajo del promedio.
Diagrama de Pareto: Pocos vitales y muchos triviales, que aplicado al control de calidad significa
que, generalmente, la mayora de los defectos y el costo que stos generan se deben a una pocas
causas. De este modo, el diagrama de Pareto busca identificar y priorizar las principales causas de
fallos.
Para su elaboracin primero hay que definir el tipo de problema que se va a investigar, por ejemplo,
los tipos de defectos en la pintura de cierto producto, las causas del ausentismo laboral, etc. Se
define el mtodo y el periodo de recoleccin de datos, por ejemplo 100 piezas consecutivas, una
muestra al azar de 60 partes de baja registrados el pasado ao, etc. Se construye una tabla de
frecuencias con el recuento de las causas ordenadas de mayor a menor frecuencia de aparicin. Por
ltimo, se construye el diagrama de Pareto que consiste en un histograma de barras y en una curva
acumulada.
Consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una
especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a
analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo
XX en mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de
problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y
servicios. Fue concebido por el licenciado en qumica japons Kaoru Ishikawa en el ao 1943.
Este diagrama causal es la representacin grfica de las relaciones mltiples de causa-efecto entre
las diversas variables que intervienen en un proceso. En teora general de sistemas, un diagrama
causal es un tipo de diagrama que muestra grficamente las entradas o inputs, el proceso, y las
salidas o outputs de un sistema (causa-efecto), con su respectiva retroalimentacin (feedback) para
el subsistema de control.
Causa: El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad de
productos y servicios, fenmenos sociales, histricos, organizacin, etc. A este eje horizontal van
llegando lneas oblicuas como las espinas de un pez que representan las causas valoradas como
tales por las personas participantes en el anlisis del problema. A su vez, cada una de estas lneas
que representa una posible causa, recibe otras lneas perpendiculares que representan las causas
secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le
relacionan forman un grupo de causas con naturaleza comn. Este tipo de herramienta permite un
anlisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de anlisis, que mediante tcnicas como
por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado ptimo en el
entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solucin del
mismo
Definir y escribir el problema, situacin o evento que se desea analizar. Se escribe y luego se
dibuja una caja alrededor de l, esta es la cabeza del pescado. Recuerda redactar el problema en
trminos del efecto que se presenta en la situacin de anlisis. Hecho esto, traza una recta (la
espina central) por el lado izquierdo de la caja de texto.
Haz una lluvia de ideas de causas probables de lo escrito en la cabeza del diagrama. Cada una de
las causas detectadas ser una espina mayor derivada de la espina central (la recta que trazaste
en el paso 1). Considera usar las causas genricas (6m, 4s, 8p, etc) o uno de los mtodos de
elaboracin de diagrama de ishikawa antes descritos, segn la naturaleza del problema.
Analiza el problema desde cada una de las espinas mayores. Por ejemplo, si elegiste las 8ps del
mercadeo para hacer tu espina de pescado y estas analizando la p de precio, pregntate, en
cunto a los precios, por qu se presenta menciona el problema? Traza una lnea desde
espina mayor y coloca la respuesta. Este es el segundo nivel de causas.
Analiza el problema desde el segundo nivel de causas: Ahora vas a tomar la respuesta del
interrogante anterior y vas a hacer el mismo procedimiento con respecto al problema central.
Traza una lnea desde el segundo nivel de causas y coloca la respuesta. Este es el tercer nivel de
causas con respecto a la p de precio.
Contina profundizando en las causas segn sea necesario: Profundiza en las causas tanto como
te lo permita el problema.
Completa las otras causas probables: Lo que explicamos en el paso 2,3 y 4 fue hecho slo para
una causa mayor, si lees el paso 2 vers que hablamos de la p de precio. Realiza el mismo
procedimiento segn tantas causas mayores hayas identificado. Siguiendo el ejemplo del paso 2,
lo haramos para las otras 7 ps.
Si el grupo se queda sin ideas, centra la atencin en aquellas espinas donde las ideas son pocas.
En este diagrama solo se registraran las principales operaciones e inspecciones para comprobar su
eficiencia, sin tener en cuenta quien las efecta ni donde se lleva a cabo.
SMBOLOS A UTILIZAR:
Operacin:
Se usa cuando se modifican intencionalmente las caractersticas fsicas o qumicas de un objeto.
Se produce tambin una operacin cuando el operario proporciona o recibe informacin y
cuando planea o calcula.
Inspeccin:
Se usa cuando se examina un objeto para identificarlo o cuando se verifica la calidad o cantidad
de cualquier de sus caractersticas.
Actividad combinada:
Se usa cuando se desea indicar actividades conjuntas por el mismo operario en el mismo punto
de trabajo.
TABLA RESUMEN:
Es una tabla donde se muestra de forma resumida todas actividades del proceso, mostrando la
cantidad total de las operaciones y actividades.
ESTRUCTURA DE UN DOP:
Para el producto (o material). El proceso o los sucesos relacionados con un producto o material.
Para las personas. El proceso relacionado con las actividades de una persona.
Para el equipo. El proceso o los acontecimientos asociados con el equipo
SIMBOLOGIA A UTILIZAR
Operacin:
Se usa cuando se modifican intencionalmente las caractersticas fsicas o qumicas de un objeto o se est
preparando para otra operacin, transporte, inspeccin o almacenaje. Se produce tambin una
operacin cuando el operario proporciona o recibe informacin y cuando planea o calcula.
Transporte:
Se usa cuando se traslada un objeto o cuando una persona va de un lugar a otro, excepto cuando el
movimiento forma parte de la operacin o es causado por el operador en la estacin de trabajo.
Inspeccin:
Se usa cuando se examina un objeto para identificarlo o cuando se verifica la calidad o cantidad de
cualquier de sus caractersticas.
Demora:
Se produce cuando un objeto o persona espera la accin planeada siguiente.
Almacenamiento:
Se usa cuando un objeto se guarda y protege contra el retiro no autorizado.
ESTRUCTURA UTILIZAR
Manufactura esbelta
La manufactura esbelta puede considerarse como una estrategia de produccin, compuesta por varias
herramientas administrativas cuyo principal objetivo es ayudar a eliminar todas las operaciones que no
le agregan valor al producto (bien tangible o servicio) y a los procesos, reduciendo o eliminando toda
clase de desperdicios y mejorar las operaciones en un ambiente de respeto al trabajador. El trmino de
Lean Manufacturing puede ser traducido como Manufactura Esbelta.
La produccin esbelta representa un cambio de paradigma de la produccin en masa del tipo empujar
lotes (push) a la produccin alineada del tipo jalar los productos (pull). Este cambio requiere que los
procesos funcionen controlados en un ajuste operacional mantenido y limpio, que incorpora principios
de la produccin justo a tiempo y la mejora continua. Para Schoichiro Toyoda presidente de Toyota, el
desperdicio es todo recurso como material, equipo, mano de obra, instalacin, tiempo del empleado
que no es necesario o no contribuye en el proceso de manufactura o transformacin a generar los
atributos deseados por el cliente, a lo que llama valor del producto. Como principal fuente de
desperdicios se han identificado la sobreproduccin, las esperas, el transporte, el procesamiento
inadecuado, movimientos innecesarios del personal y exceso de inventarios de materias primas,
productos en proceso y productos terminados.
5. Mejoramiento Continuo
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que
estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible mediante una filosofa de
mejoramiento continuo. Hay que tener presente que el contexto bajo el cual se mueve la
empresa es dinmico y por ende cambiante; de igual manera, como parte de ese contexto se
encuentran los clientes quienes constantemente redefinen, redisean y cambian sus
necesidades. Debido a la alta competitividad que enfrentan las empresas, estas deben estar
preparadas para responder con la misma velocidad con la cual el cliente cambia sus
necesidades.
1. Clasificar (Seiri):
Diferenciar o separar entre elementos necesarios e innecesarios, en los ambientes de trabajo, consiste
en identificar en el rea o estacin de trabajo ya sean en planta u oficinas todos los elementos que no
son tiles en la estacin de trabajo, estos elementos sern retirados y ubicados en algn lugar
establecido, para reconocer estos elementos se les coloca una etiqueta de identificacin, la tarjeta se
llama Tarjeta roja y en ella se puede registrar la informacin de los elementos retirados. Con una
adecuada clasificacin, podremos obtener los siguientes posibles resultados:
Ms espacio.
Mejor control de inventario.
Eliminacin del despilfarro.
Menos accidentalidad.
Reducir los tiempos de acceso al material, herramientas y tiles en general
Facilitar el control visual
2. Organizar (Organizar):
Disponer del orden es ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar fcilmente
para ser usados cuando se requieran y ser retornados a su lugar establecido despus de su uso. Con esta
aplicacin se desea mejorar la identificacin y marcacin de los controles de los equipos, instrumentos,
tiles, documentos, etc. Asimismo permite la ubicacin rpida de materiales, herramientas y
documentos, elimina la contaminacin visual mejora la imagen del rea ante el cliente; el control de
stocks de repuestos y materiales y la coordinacin para la ejecucin de trabajos. Esta segunda etapa,
corresponde a ordenar primero, para posteriormente estandarizar las acciones que se decidieron
realizar para organizar el puesto de trabajo. Clasificar los elementos identificados de acuerdo al
siguiente grfico: ordenadamente los elementos clasificados como necesarios. De una adecuada
organizacin se pueden obtener los siguientes beneficios:
3. Limpiar (Seiso):
Consiste en eliminar la suciedad y el polvo de todos los elementos de una fbrica. Esta actividad tambin
sirve de mucho para practicar el mantenimiento autnomo porque os brinda la oportunidad de
inspeccionar el estado de las mquinas, los equipos, herramientas y diversos tiles de manufactura, no
se debe buscar simplemente eliminar la suciedad, se debe encontrar los focos de o fuentes de
contaminacin para eliminarlos. El proceso de implementacin se debe apoyar en un fuerte programa
de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realizacin, como tambin del
tiempo requerido para su ejecucin.
4. Normalizar (Seiketsu):
Estandarizar las prcticas para mantener el orden y limpieza, y practicar continuamente los principios
anteriores. En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado, aplicando estndares a la prctica
de las tres primeras S. Este cuarto principio est fuertemente relacionado con la creacin de los
hbitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones. Se trata de estabilizar el
funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas precedentes, con un mejoramiento y una
evolucin de la limpieza, ratificando todo lo que se ha realizado y aprobado anteriormente, con lo cual
se hace un balance de esta etapa y se obtiene una reflexin acerca de los elementos encontrados para
poder darle una solucin. Se pueden obtener los siguientes beneficios como resultado de una adecuada
limpieza:
5. Disciplina (Shitsuke):
Vencer la resistencia al cambio y hacer un hbito de las buenas prcticas. La prctica de la disciplina
busca lograr el hbito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estndares y controles
previamente desarrollados. En lo que se refiere a la implantacin de las 5 S, la disciplina es importante
porque sin ella, la implantacin de las cuatro primeras S se deteriora rpidamente y no se lograra
mantener los resultados obtenidos. La disciplina no es tangible es decir no es claramente visible y no
puede medirse objetivamente a diferencia de los otros principios que se explicaron anteriormente.
Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin
embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la prctica de la disciplina.
Se puede apreciar al notar que los trabajadores cumplen con las 3 S iniciales de manera constante sin
necesidad de seguimiento, de indicaciones ni de capacitaciones adicionales. Se pueden obtener los
siguientes beneficios si se logra establecer en los operarios una conducta disciplinaria. Las listas de
chequeo de cinco S es un elemento que puede apoyar la prctica de la disciplina.
SMED
SMED fue desarrollado por Shigeo Shingo en los aos 1950 en respuesta a las necesidades emergentes
de produccin en lotes de tamaos necesarios para cumplir con la demanda de los clientes con la
flexibilidad requerida. En general, SMED apunta a estandarizacin y simplificacin de las operaciones y
es uno de los mtodos de lean manufacturing para la reduccin de los tipos de desperdicios que se
generan en un proceso de cambio de molde para la fabricacin de otro producto, por ejemplo.
Proporciona una manera rpida y eficiente de cambiar el proceso de fabricacin del producto actual
para ejecutar el siguiente producto. Este cambio rpido es clave para reducir tamao de los lotes de
produccin y mejorar el flujo de produccin. Segn Shingo (1985) dividi las operaciones de preparacin
de cambio de mquina en dos partes:
Preparacin interna: La operacin de instalacin que puede ser hecho slo cuando la mquina se
encuentra parada y preparacin externa: La operacin de instalacin se puede hacer cuando la mquina
se encuentra en ejecucin. Estas operaciones pueden realizarse antes o despus de que la mquina se
encuentra parada; por ejemplo, conseguir el equipo listo para la operacin de instalacin se puede
hacer antes de que la mquina sea apagada para el cambio de molde para la produccin del siguiente
producto.
Preparacin externa: Son aquellas operaciones que se pueden realizar cuando la mquina est en
funcionamiento, es decir, tiempo de inactividad cero. A continuacin se presenta en la figura 3 de
manera grfica la reduccin de tiempos de preparacin con la implementacin de los pasos de
aplicacin de SMED.
POKA YOKE
Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo en los aos
1960s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores
sean imposibles de realizar. Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se d cuenta y lo
corrija a tiempo. Cuando no se permite que los errores se presenten en la lnea de produccin, entonces
la calidad ser alta y el re-trabajo poco. Esto aumenta la satisfaccin del cliente y disminuyen los costos
al mismo tiempo. Por esta razn los sistemas Pokayoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin,
as como, retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren.
En el contexto de los errores humanos, este trabajo tiene el propsito de dar a conocer una forma de
implementar un Poka-yoke en el ensamble de piezas en la industria manufacturera de cualquier tipo
donde se manejen piezas muy parecidas para la terminacin del producto, utilizando un PLC en red
junto con una computadora y su respectivo lector de cdigo de barras. Una forma de hacer cosas a
prueba de errores es disear (o redisear) las mquinas y herramientas ("el hardware") de manera que
el error humano sea improbable, o incluso, imposible.
La segunda forma ms importante de "a prueba de errores" es la redundancia, que requiere que ocurran
eventos mltiples e improbables al mismo tiempo, antes de que se pueda crear o pasar un error. La
preparacin de procesos importantes por lo general, necesita varias operaciones. Un tercer enfoque
ayuda a los seres humanos a reducir sus propias fallas. Esto implica amplificar los sentidos y la fuerza
muscular humana normal mediante la indexacin programada con dispositivos, la amplificacin ptica,
la observacin en un circuito cerrado de televisin, las seales simultneas de sensores mltiples, etc.
indexacin programada con dispositivos, la amplificacin ptica, la observacin en un circuito cerrado
de televisin, las seales simultneas de sensores mltiples, etc. indexacin programada con
dispositivos, la amplificacin ptica, la observacin en un circuito cerrado de televisin, las seales
simultneas de sensores mltiples, etc.
1. Control en el origen, cerca de la fuente del problema; por ejemplo, incorporando dispositivos
monitores que adviertan los defectos de los materiales o las anormalidades del proceso.
2. Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes problemas, de tal manera
que el operador sepa con certeza qu problema debe eliminar y cmo hacerlo con una
perturbacin mnima al sistema de operacin.
3. Aplicar un enfoque de paso a paso con avances cortos, simplificando los sistemas de control
sin perder de vista la factibilidad econmica.
4. No debe retardarse la aplicacin de mejoras a causa de un exceso de estudios. Aunque el
objetivo principal de casi todos los fabricantes es la coincidencia entre los parmetros de diseo
y los de produccin, muchas de las ideas del Poka-Yoke pueden aplicarse tan pronto como se
hayan definido los problemas con poco o ningn costo para la compaa.
Se monta la pieza cilndrica en el plato de garras, se ajusta la pieza con la con la llave cruz tomada
con la mano derecha y con la mano izquierda se sujeta la pieza a mecanizar.
Se regula la velocidad del torno en la caja de velocidades girando la palanca con la mano izquierda
hacia la velocidad 1500 rpm.
Se enciende el torno con la mano derecha girando la palanca en modo anti horario.
Se monta en la contra punta la broca de 25 mm, con la mano derecha se gira la manivela en sentido anti
horario y se retira la contra contra punta con la mano derecha, se deja en la mesa de trabajo y se coge
con la misma mano la broca de 25 mm para
insertarlo en la contra punta y queda fijo para el
taladrado de la pieza.
Montada la cuchilla de tronzar con la mano derecha se gira la manivela del Carro porta herramientas en
sentido anti horario y se con la mano izquierda se gira la manivela del carro transversal en sentido anti
horario para colocar el extremo de la cuchilla en el dimetro externo de la pieza a tronzar.
Con la cuchilla en contacto con el dimetro de la pieza, con la mano derecha se gira la manivela del carro
transversal y se procede a quitar material a la pieza, este avance se da hasta terminar de cortar por total
la pieza.
Terminado de cortar la pieza, con la mano derecha se apaga el torno con la palanca en sentido horario.
Se recoge la pieza terminada y se verifica medidas con el vernier y el micrmetro, con la mano derecha
se coge el vernier, con la mano izquierda se coge la pieza y se mide las longitudes.
DIAGRAMA ACTUAL DE OPERACIONES DEL PROCESO
DOP: SELLO MECANICO
Kit de prensa Stopa Acero Inox Acero Inox
1 Medir y cortar
5
Rectificar caras laterales 1 Refrentado de pieza
Cuchilla
10
Amoldar 4 Medir 2 Cilindrado de pieza (56 mm)
Broca
7 Taladrar 39 mm 2 Medir
Desvastado
8 3 Medir diametro interno
(con alexometro)
9 Soldar
RESUMEN
16
1 Ensamblar
10
7 Revisar Dureza
SELLO MECANICO
VESTUARIO
FRESA 2
ACABADOS
7
3
FRESA 1 3
4
CEPILLO
5
SOLDADURA
10
MAQUINA CNC
ALMACEN DE M.P
ALMACEN DE P.T
COCHERA
11
VIGILANCIA
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - AVENIDA- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
VESTUARIO
FRESA 2
ACABADOS
FRESA 1
CEPILLO
SOLDADURA
MAQUINA CNC
ALMACEN DE M.P
ALMACEN DE P.T
COCHERA
VIGILANCIA
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - AVENIDA- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
RESUMEN:
ACTUAL MEJORADO V B
METODO
IZQUIERDA DERECHA IZQUIERDA DERECHA
OPERACIONES 11 19
TRANSPORTES 9 0
ESPERAR 6 8
SOSTENER
INSPECCIONES
TOTAL : 26 27
RESUMEN:
ACTUAL MEJORADO V B
METODO
IZQUIERDA DERECHA IZQUIERDA DERECHA
OPERACIONES 7 6
TRANSPORTES 1
ESPERAR 1 1
SOSTENER
INSPECCIONES
TOTAL : 8 8
RESUMEN:
ACTUAL MEJORADO V B
METODO
IZQUIERDA DERECHA IZQUIERDA DERECHA
OPERACIONES 3 12
TRANSPORTES
ESPERAR
SOSTENER 10
INSPECCIONES
TOTAL : 13 12
ESTUDIO DE PRODUCTIVIDAD
Capacidad de produccin.
La capacidad de produccin est dada por el rea de ventas, estos a su vez solicitan al Taller un Stock
mnimo de 80 unidades mensuales, este dato es un promedio del histrico del ao 2015.
Plan de produccin
Costo de produccin
1. Mano de obra
3 operario * S/. 9.375 soles x H-H x 192 horas mensuales = S/. 5400
2. Maquinaria
3. Materiales
1. Se requiere comprar 6 barras de acero 316L, costo de cada barra de acero 316L es de $
464 dlares (Tipo de cambio 3.4 soles)= S/. 9465.6 mensual
3. Se requiere 80 kit de Armado de Sellos mecnico, costo por cada KIT es de $ 80 Dlares
(Tipo de cambio) = S/. 21760 mensual
Indicadores de produccin
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 PROM
MECANIZADO EN
1 25.30 25.50 24.30 26.10 25.30 26.40 25.40 23.30 25.10 24.30 25.10
TORNO
MECANIZADO EN
2 10.10 10.30 10.50 9.50 9.80 10.30 11.30 12.10 11.30 9.80 10.50
FRESA
3 SOLDADO 5.80 6.20 5.70 6.30 5.80 6.40 6.20 5.90 5.40 6.30 6.00
RETIRO STOPA
4 0.90 0.80 1.10 1.20 1.10 0.80 0.90 0.70 1.10 1.40 1.00
(PREPARADO)
5 ENSAMBLE 2.40 2.10 2.30 2.60 2.70 2.50 2.60 2.50 2.50 2.80 2.50
6 ALMACENAJE 0.90 1.50 1.15 0.90 1.40 0.90 0.74 1.00 0.80 0.75 1.00
T.O 46.10
SUPLEMENTOS
1 Suplemento personal 5%
2 Suplemento por fatiga bsica 4%
3 Suplemento por trabajar de pie 2%
4 Suplemento por uso de fuerza 1%
5 Suplemento por trabajo muy fino y preciso 5%
6 Suplemento por trabajo ruidoso: intermitente fuerte 2%
7 Suplemento por estrs mental 4%
8 Suplemento por ser trabajo monotono 1%
24%
MINUTOS DE AYUDANTE
TORNO 1 FRESA OPERARIO 1 OPERARIO 2 SOLDADOR
OPERACIN DE ENSAMBLE
PREPARACION
MONTAJE DE PREPARACION
4.4 MONTAJE DE MAQUINA DE REA DE
MAQUINA DE MAQUINA
TRABAJO
MECANIZANDO Y
32.2 MECANIZANDO MECANIZANDO MECANIZANDO
OPERANDO
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO DE
6 SOLDAR
DE MAQUINA MAQUINA
3.5 ENSAMBLAR
PREPARACION
MONTAJE DE PREPARACION
4.4 MONTAJE DE MAQUINA DE REA DE
MAQUINA DE MAQUINA
TRABAJO
MECANIZANDO Y
32.2 MECANIZANDO MECANIZANDO MECANIZANDO
OPERANDO
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO DE
6 SOLDAR
DE MAQUINA MAQUINA
3.5 ENSAMBLAR
PREPARACION
MONTAJE DE PREPARACION
4.4 MONTAJE DE MAQUINA DE REA DE
MAQUINA DE MAQUINA
TRABAJO
MECANIZANDO Y
32.2 MECANIZANDO MECANIZANDO MECANIZANDO
OPERANDO
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO DE
6 SOLDAR
DE MAQUINA MAQUINA
3.5 ENSAMBLAR
Los ayudantes en caso de parada de lnea por problemas operacionales u otros, apoya a los
operadores.
IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA PRINCIPAL
Desde el momento en que la empresa recibe la Orden de Compra del cliente, se genera una orden de
fabricacin interna, desde sta orden interna el tiempo de fabricacin del sello mecnico empieza a
contabilizarse, el cual es comunicado al cliente como un plazo de entrega del mismo. Sin embargo en los
ltimos meses, el rea de servicio al cliente ha recibido una serie de quejas por parte del cliente;
quienes expresan que sus pedidos no han sido atendidos en el tiempo indicado.
Segn la evaluacin realizada por el rea de la Gerencia de Operaciones en los ltimos seis meses, se
tiene la siguiente Tabla, la cual muestra el nmero de quejas recibidas por parte de los principales
clientes que maneja la empresa Industria Metalmecnica Carrasco EIRL.
CANTIDAD DE RDENES DE COMPRA NO ATENDIDAS DENTRO DEL PLAZO INDICADO
2016 2017
N EMPRESA TOTAL
DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
TOTAL 15 15 14 11 13 12 80
Ante tal problemtica, el rea de Gerencia de Operaciones decide evaluar cada orden no atendida en el
plazo indicado, a travs del siguiente Diagrama de Ishikawa y del Diagrama de Pareto, con la finalidad de
encontrar cual es la causa que genera la Insatisfaccin del cliente por la demora en la entrega del
producto.
Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia
N Problema
relativa acumulada relativa (%) acumulada (%)
1 Demora en tiempo de fabricacin de producto 45 45 58% 58%
2 Demora en envo de materia prima (por proveedor) 18 63 23% 81%
3 Demora en traslado de producto desde planta a cliente 7 70 9% 90%
4 Demora en el envo de las cotizaciones a los clientes. 5 75 6% 96%
5 Demora en gestionar orden de servicio de fabricacin 3 78 4% 100%
78 1.00
DIAGRAMA DE PARETO
100%
45
90%
40
80%
35 70%
30 60%
25 50%
20 40%
15 30%
10 20%
5 10%
0 0%
Demora en tiempo de Demora en envo de Demora en traslado Demora en el envo Demora en gestionar
fabricacin de materia prima (por de producto desde de las cotizaciones a orden de servicio de
producto proveedor) planta a cliente los clientes. fabricacin
Podemos observar que los 2 primeros tipos de demoras se presentan en el 81 % de rdenes de compras
emitidas, aproximadamente. Por el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de la queja de
los clientes ante la demora de la atencin de su pedido presenta slo 2 tipos de demoras, de manera
que si se eliminan las causas que los provocan desaparecera la mayor parte de los defectos.
Estos retrasos de entrega hacia los clientes se genera por que las maquinas en pleno proceso de
produccin, tienen paradas inesperadas, ocasionando retrasos en las dems lneas, adems se ha
detectado que el cuello de botellas se encuentra en el rea de torno, tala como se muestra en la tabla,
donde se detalla los tiempos en cada rea.
El presente captulo describe con detalle las oportunidades de mejora identificadas en la seccin
anterior. De manera general, se tienen las siguientes propuestas:
Para mejorar el tiempo de produccin del cuello de botella se aplicara las herramientas
de Lean Manufacturing, para ellos se utilizara el SMED, para reducir el tiempo de Set Up y el
TPM para tener disponibilidad delo equipos.
Implementacin de las 5 Ss
4.3.1 Descripcin de la propuesta de mejora
La implementacin del conjunto de herramientas 5 Ss tiene la finalidad de lograr un lugar de
trabajo ms ordenado, limpio y organizado en la empresa para poder incrementar la
productividad en el trabajo y mejorar el ambiente laboral. En este caso, la implementacin va
dirigida directamente al Almacn de materiales e insumos el mismo que tiene las
dimensiones de 6m x 3.5m.
El comit responsable tiene la funcin de llevar a cabo una capacitacin, la cual tiene los
siguientes objetivos:
La capacitacin debe basarse en La Poltica 5 Ss, documento que manifiesta el registro del
procedimiento y las acciones llevadas a cabo para ejecutar esta herramienta de mejora. Esta
capacitacin es la base del plan prctico a ser realizado con el equipo de trabajo.
III. Preparativos
Previo al inicio prctico de la aplicacin del sistema 5 Ss, debe contarse con los siguientes
preparativos para poder llevar a cabo un buen resultado en su implementacin y desarrollo:
Es importarte tambin contar con los siguientes formatos como parte de la planificacin de las 5
Ss:
a. Clasificacin
Los diferentes materiales encontrados dentro del almacn deben ser clasificados respecto al
tipo de material o insumo que est presente. De acuerdo a ello, se realiza un listado de tipos
de materiales en almacn.
La Tabla 20 muestra los diferentes tipos de clasificacin de materiales e insumos en
almacn.
Puede encontrarse cierta dificultad en determinar los materiales que son de uso casual para
el puesto o los que en verdad no son necesarios en absoluto para el mismo. El pensamiento
de algn da podra servir debe cuestionarse contabilizando detalladamente las veces y
frecuencia con las que fue empleado. De esta manera, se evitar tener almacenado un
elemento que en realidad no es til y puede contribuir al desorden.
Formato Comienzo y Fin de accin
Fuente: Dorbessan (2006)
Clasificacin de materiales
b. Orden
Luego de haber clasificado los distintos elementos encontrados en almacn, se procede a
ordenarlos. Para esta etapa es importante contar con elementos como recipientes, repisas y
archivadores. El objetivo es tener identificados y ordenados los materiales necesarios
abastecer correcta, ordenada y oportunamente al personal que lo requiere. Debe tenerse
claramente establecido lo siguiente:
Como output de esta etapa se cuenta con el Layout del almacn, indicando la ubicacin de
cada lugar de almacenamiento de los materiales e insumos segn la clasificacin.
En la siguiente figura se muestra el layout del almacn, como parte de la etapa Orden de las
5 Ss.
Layout de Almacn
Elaboracin Propia
d. Estandarizacin
La estandarizacin busca mantener el grado de limpieza y orden alcanzado con el desarrollo
de las 3 Ss anteriores. De este modo, los logros diarios son registrados continuamente,
actualizando constantemente las normas registradas para las actividades de las 5 Ss. Con la
estandarizacin se busca tambin mantener el compromiso por mantener en condiciones
adecuadas el puesto de trabajo. En esta etapa es importante contar con las siguientes
consideraciones para su adecuada implementacin y mantenimiento:
Uso del formato Comienzo y Fin de accin para poder visualizar los cambios logrados
e. Disciplina
Luego de haberse establecido y actualizado de una manera clara las normas del sistema 5
Ss, es necesario poder contar con la seguridad de que la conservacin de las condiciones
logradas y su mejora continua es tratada con suma responsabilidad. As, cada miembro del
equipo de trabajo es responsable de su puesto y funciones que lleven a poder seguir las
normas y procedimientos establecidos para el cumplimiento de las 5 Ss. En este aspecto es
importante llevar a cabo reuniones peridicas en donde se discuta lo siguiente:
Cumplimiento adecuado de normas
Las actividades internas son operaciones que se realizan cuando la maquina esta parada, y las
actividades externas son operaciones de Set Up , que pueden realizarse cuando la maquina esta en
AUDITORAS
Al implementar las 5 Ss, se podrn atacar las causas principales analizadas en el diagnstico
del captulo anterior de la siguiente manera:
Falta de material e insumos: al tener ordenada y organizada el rea de trabajo de almacn,
las prdidas de materiales tienen baja probabilidad de ocurrencia. De no contarse con ste, la
visualizacin de su ausencia permite que sea solicitado con tiempo. Del mismo modo, sirve
como soporte para la poltica de inventario, con el orden de los materiales.
5. CONCLUSIONES
Luego de haber realizado el desarrollo del este estudio, se presentan las siguientes conclusiones
Luego de haber realizado el desarrollo del este estudio, se presentan las siguientes conclusiones:
La empresa en estudio se encuentra en una etapa de crecimiento por lo que la mejora en sta
contribuye a que pueda adquirir mayor competitividad para ser ms atractiva ante nuevos
clientes.
Actualmente, se tiene una demora en el cumplimiento del tiempo pactado para la fabricacin
hasta de un 50% sobre la base indicada al cliente.
Para la identificacin de las causas principales que contribuyen con el problema principal, se
desarroll una lluvia de ideas, la misma que fue obtenida mediante la observacin y entrevistas
al personal en el trabajo diario.
El personal de trabajo es quien mejor conoce las tareas a realizar, por ello se concluye que el
compromiso es un factor importante para la mejora.
La metodologa 5 Ss, aplicada como apoyo para el orden y limpieza del lugar de
almacenamiento de materiales e insumos de trabajo diario, puede ser replicada a dems reas
productivas y tambin administrativas.
El cumplimiento a tiempo del trabajo por parte de produccin es un indicador importante para
el rea de Ventas, ya que es quien trata directamente con el cliente y brinda la imagen de la
empresa.
El personal de produccin muestra inters por conocer otros alcances, ms que solo las piezas a
fabricar, de la maquinaria que se viene fabricando. Esta situacin demuestra un claro
compromiso que se refleja en el aporte de cada uno.
El VPN ms elevado para las propuestas de mejora representa hasta un 50% del beneficio neto
obtenido para la fabricacin de una mquina estndar.
6. RECOMENDACIONES
La Gerencia y Direccin debe evaluar su presupuesto de trabajo para poder optar por cambios
que contribuyan a mejorar los procesos de la empresa.
La implementacin de las propuestas de mejora deben ser analizadas por parte de la Gerencia y
Direccin, identificando que estn alineadas a los objetivos estratgicos.
La implementacin de las propuestas de mejora deben ser tiles, previo anlisis de la Gerencia,
para mejorar el sistema de gestin.
Emplear los pasos mostrados para la aplicacin de propuestas sin descartar un cambio en stas
para una mejor aplicacin, de acuerdo al mayor conocimiento del trabajo de la empresa.
Los detalles de descripcin y anlisis mostrados en el presente estudio debe puede ser til para
mejorar o completar la documentacin registrada por la empresa.
ANEXOS