ORGANIZACIN

EMPRESARIAL: SUS
CONCEPTOS,
EVOLUCIN HISTRICA Y
DEFINICIONES

1.-PRESENTACIN.-
Considerando que cualquier tipo de organizacin resulta ser un fenmeno
desde nuestra era industrial y que la humanidad, de una manera u otra,
generalmente debe tener relaciones con alguna clase de organizacin,
empezamos una serie de artculos que trataran de clarificar y exponer el concepto
de organizacin con sus estructuras y cambios operacionales.

Nos centraremos en la explicacin conceptual del trmino, junto al cmputo de

definiciones encontradas y la evolucin histrica experimentada.

3.-EL CONCEPTO DE
ORGANIZACIN.-
Organizacin: sistema de elementos (rganon, del griego, significa organismo o
elemento) que tienen estructura y funcin y por ende relacin con otros elementos.
Si estudiamos su estructura, estudiamos su esttica; si estudiamos su funcin,
estudiamos su dinmica. Los sistemas se componen de subsistemas, es decir,
sistemas subordinados funcionalmente. Los sistemas son naturales, sociales y
mentales. Los sistemas naturales realizan su asociacin por razones fsicas, la
energa material, y por razones instintivas; los sistemas sociales y mentales
realizan su asociacin con intervencin de la conciencia.

De manera que tambin podemos decir que la organizacin es un sistema de

rganos y que el sistema esta constituido por la relacin estructural y
funcional de los elementos que lo componen, llamados rganos. Los rganos
son elementos de la realidad material o natural, social y mental. As, tenemos
organizacin de los conocimientos, las organizaciones sociales y los
organismos naturales.

Otro punto de especial importancia para subrayarse es que la organizacin de la

naturaleza no tiene conciencia, es producto de la energa, del movimiento de la
materia; tambin la organizacin social es producto del movimiento de la energa,
de la materia en movimiento, con una pequea gran diferencia, la organizacin
social y su producto ms elevado, la organizacin de los conocimientos, se realiza
por intervencin de la conciencia, del espritu humano.

La organizacin humana viene determinada por la organizacin de la

naturaleza pues el ser humano es bsicamente un organismo bioqumico con
estructura y funciones especiales que le permiten crear ideas y tener conciencia; la
organizacin humana revierte su potencial y cambia la organizacin de la
naturaleza, para bien o para mal, positiva o negativamente.
Toda organizacin tiene una finalidad. La finalidad puede ser consciente o
inconsciente. Partiendo de esta diferencia, las organizaciones sociales se
distinguen de las organizaciones naturales en la finalidad. La finalidad de las
organizaciones sociales es determinada por la conciencia humana y la finalidad de
las organizaciones de la naturaleza, es indeterminada, es fsica o instintiva, a lo
sumo. Solamente cuando la organizacin humana acta sobre la organizacin de
la naturaleza, sta ltima adquiere una intencionalidad, una finalidad consciente.

Todas las organizaciones tienen en comn una cierta cantidad de personas

que han decidido organizarse formando una unidad social, creada con el
propsito explcito de lograr la consecucin de diversas metas u objetivos.

La organizacin implica un estudio que ayude a comprender las relaciones de

individuo-individuo, individuo-grupo, grupo-grupo, dentro del marco de referencia
de la propia cultura empresarial. Es notorio cmo en el seno de las propias
organizaciones formales emergen organizaciones informales que solo se
desarrollan cuando se trata de estructuras de organizaciones formalmente
establecidas.

Los elementos esenciales ms necesarios para una organizacin son:

La presencia de un fin u objetivo comn

Un conjunto de personas y de recursos o medios tcnicos, financieros,
etc.
Un esfuerzo combinado
Un sistema de dependencia y de relaciones

Es decir, que tenemos como razn de ser de una organizacin la dependencia de

la presencia de los cuatro elementos mencionados y de su combinacin ms
adecuada en vista de las condiciones ambientales del entorno en donde se
encuentre la organizacin.

4.-EVOLUCIN HISTRICA DE
LAS ORGANIZACIONES.-
Los PIONEROS.-En tanto haya hombres, habr comunicacin y, por tanto,
modelos de organizacin. La tribu, la Iglesia, el Estado, el Ejercito, son ejemplos
de organizaciones anteriores incluso a la existencia de la empresa. La naturaleza
humana siempre ha conjuntado esfuerzos para lograr un fin comn, dando vida a
la creacin de una organizacin, si se consigue una coordinacin en la ejecucin
de esfuerzos. Normalmente la suma de esfuerzos de varias personas, unidas en
un grupo organizado, es superior a la suma de trabajos individuales de las mismas
personas.

Con el desarrollo de la agricultura la humanidad termina su etapa de nmada-

cazador e inicia una nueva era viviendo en su regin, dedicado a la explotacin de
la tierra a fin de obtener los los bienes que le son necesarios para su subsistencia.
Es entonces, cuando se desarrolla la organizacin tribal. La capacidad para
organizarse del hombre es la que ha permitido su evolucin, al principio con
tcticas de caza. Para continuar con el desarrollo de la explotacin agrcola y
ganadera.

La REVOLUCIN INDUSTRIAL.-La aplicacin de la organizacin al sector

empresarial no sucede hasta el siglo XVII y la posterior revolucin industrial en los
siglos XVII y XIX. Especialmente en toda la Edad Media prevalece el concepto de
la economa artesanal, casi siempre asentada en las villas y ciudades de entonces.
Con la mejora de las comunicaciones y transportes se amplan los mercados y el
intercambio de las ideas.

Entonces surge la organizacin del mercado, dejando la produccin en manos de

los artesanos y utilizando intermediarios para la venta y distribuirlo de sus
productos. Finalmente los intermediarios se convierten en empresarios utilizando
un gran nmero de personas que trabajan, a menudo, a domicilio, para ejecutar el
trabajo encargado por ellos. Sistema muy parecido al seguido en nuestros tiempos
por la llamada economa sumergida.

Es un hecho que la organizacin empresarial empez a desarrollarse con la

Revolucin Industrial debido especialmente a dos factores catalizadores.

El incremento de la comunicacin fsica e intelectual al mejorar los medios

de transporte (mquina de vapor en 17899 y de intercambio escrito y oral
(telgrafo en 1837 y telfono en 1876) y visual (cinematgrafo en 1896) .
El desarrollo de la estructura empresarial al pasar de la independiente
organizacin artesanal a las fbricas y talleres de produccin con la utilizacin
de mquinas cada vez mayores y ms complejas.

Despus del Renacimiento aparece un tipo humano nuevo, el burgus, habitante

de ciudad, que genera una sociedad llamada burguesa, que produjo grandes
descubrimientos geogrficos e inventos en cadena, que han dado lugar al estado
post-industrial y moderno.
A finales del siglo XVIII aparecen diversas sociedades que llamaremos
industriales, debido a los siguientes hechos:

El crecimiento de la poblacin.-Debido a que disminuye la mortalidad y

aumenta la natalidad, logrndose altas tasas de aumento de poblacin,
producindose una explosin demogrfica del mundo moderno.
La urbanizacin.- Creciendo las grandes ciudades a un ritmo muy superior al
crecimiento de la poblacin, producindose un gran transvase de la poblacin
agrcola a los ncleos residenciales,. En Espaa el xodo rural durante la
dcada de 1960 -70 afecto a unos 3,7 millones de personas.
La industrializacin.- Que supone la aparicin del concepto moderno de
empresa , el uso intensivo del capital , el nacimiento de las clases sociales y,
sobre todo, una nueva distribucin de la fuerza del trabajo. Especialmente hay
un trasvase espectacular del sector primero (agricultura e industrias
extractoras) al secundario (industrial) y terciario(servicios y comerciales).En
Espaa ente 1900 y 1975 haba una distribucin de la mano de obra del
70%(primario), 15%(secundario) y 15%(terciario) , pasando ya en 1975 al 10%,
40% y 47% respectivamente, alcanzndose ya en 1996 el 3,6%,33,7% y
62,7%.
El auge de las comunicaciones.- Que origina una creciente facilidad para la
movilidad fsica, facilitando el comercio y el acceso a reas geogrficas de
difcil acceso. Son fundamentales las mejoras en la navegacin martima, la
utilizacin masiva del automvil y el empleo creciente del avin.
El aumento de la movilidad social.- Debido a que en la sociedad moderna el
nacimiento deja de ser prcticamente la fuente de la definicin social del
individuo, llegando a ser el esfuerzo y la capacidad personal los factores
determinantes para la promocin personal del mismo.
La expansin de la movilidad psquica.- Es decir, de la capacidad de
adaptacin del hombre a los continuos nuevos cambios sociales y
tecnolgicos. Por ejemplo, podemos afirmar que cualquier habitante del pueblo
ms pequeo, gracias a la televisin y radio, esta debidamente informado de lo
ms inslito que se nos ocurra. El conocimiento se globaliza e independiza
gracias a la comunicacin total conseguida con la incorporacin de las TIC a la
sociedad.
La tecnologa.-El industrialismo se caracteriza por el comienzo de la utilizacin
de la mquina de vapor, el carbn, el petrleo, la electricidad, la energa
atmica, la energa solar, con abandono creciente de la energa mecnica
animal o directamente humana.
La burocratizacin.-Hay que entenderla como un proceso creciente de la
racionalidad de las relaciones sociales, que lleva a organizar la administracin,
y es, por tanto, aplicable tanto en la direccin de la maquinaria estatal como en
las grandes empresas industriales.
La produccin en masa.-Que significa la disposicin creciente de bienes y
servicios en grandes cantidades, con capacidad de sobrepasar la demanda, de
 manera que el problema deja de ser la produccin, pasando al consumo y
apareciendo, por tanto, la sociedad de consumo.
La masificacin de la sociedad.- Se ha formado la llamada sociedad de
masas, masiva hasta en la originalidad, con su sometimiento a la propaganda y
a las persuasiones ocultadas y controladas por los medios de comunicacin.
La aceleracin del cambio social.- El incremento creciente en el ritmo de
cambio social, apareciendo diferencias sustanciales en un periodo de tiempo
corto, debido a la sinergia catalizadora de los procesos de cambio originados
por los hechos mencionados anteriormente.

As tenemos que en el ao 1776 fue cuando Adam Smith empez a recurrir a la

divisin del trabajo para obtener una mejor produccin de un grupo elevado de
personas en los inicios del industrialismo en Inglaterra. No obstante, siempre han
existido estudios y experiencias aislada sobre la direccin y la organizacin, dese
Aristteles, Jenofonte, Descartes, el rabe Aben Jaldun que vivi en el siglo XIV en
el norte de frica y en Espaa, , y el propio Leonardo de Vinci (1452-1519). Incluso
las ideas de divisin del trabajo, de unidad de mando, de trabajo en equipo, de
programacin del trabajo, etc., se encuentran aisladamente aplicadas en la
prctica en los siglos XV y XVI.

La primera intuicin sobre la aplicacin del mtodo cientfico a la direccin y

organizacin se remonta al ingls Charles Babbage en 1882. Hacia 1850 las
fbricas con centenares de obreros eran muy numerosas y alguna alcanzaba el
millar. Sin embargo, todo el inters se concentra en las maquinas, los materiales y
los equipos. Los obreros en cuanto individuos, reciben muy poca atencin.
Igualmente se descuida el problema de la direccin y la organizacin.. Ya en 1870
se constituyo la American Society of Mechanical Enginers (ASME), cuya
contribuidor en aos sucesivos ser decisiva para el desarrollo de la direccin y
organizacin cientfica.

5.-CONCEPTO DE
ORGANIZACIN
EMPRESARIAL.-
En un principio, y una vez descrito el concepto organizacin lo enfocaremos
dentro de la cultura empresarial como forma de organizacin.
Empresa: organizacin para realizar una accin. Emprender, indica la ejecucin
con un propsito. Actualmente la empresa, concebida como unidad econmica, se
define por el propsito de generar bienes y servicios combinando recursos
humanos, materiales y financieros.

El vocablo Organizacin puede significar tres conceptos distintos, a saber:

1. El sujeto, entidad, corporacin o empresa de la que se hace referencia. Se

concibe la empresa como organizacin.
2. El proceso o la funcin de organizar, es decir, el dueo de la estructura
organizativa y lograr que se desarrolle una actividad de forma eficiente y eficaz
respecto a los objetivos pretendidos. Por tanto, hace referencia a la funcin
directiva a organizar.
3. La teora o conocimiento cientfico que estudia y explica los dos significados
precedentes. Luego hace referencia a la Teora de la organizacin.

Con respecto a los significados expuestos se pueden definir los tres conceptos de
organizacin siguientes:

EMPRESA COMO ORGANIZACIN.-

Sistema socio-tcnico abierto compuesto por tres sistemas principales: sistema
del entorno, de la empresa y de la comunicacin externa e interna, junto a sus
subsistemas del comportamiento, estratgico, operativo u organizacional y de
direccin o toma de decisiones, siguiendo mi visin del sistema empresarial. En
este sistema se persiguen unos objetivos bsicos a travs de un plan de accin
comn.

Se puede considerar a la Organizacin como entidad social orientada hacia

objetivos especficos y estructurada de manera deliberada. La organizacin es una
entidad social porque est diseada para alcanzar resultados; por ejemplo, obtener
ganancias (empresas en general), proporcionar satisfaccin social (clubes), etc.

Est estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecucin se

asigna a los miembros de la organizacin. En este sentido, la palabra organizacin
significa cualquier empresa humana conformada intencionalmente para conseguir
determinados objetivos. Est definicin se aplica a todos los tipos de
organizaciones, aunque tengan o no nimo de lucro, como empresas fabriles,
bancos, empresas financieras, hospitales, clubes, iglesias, etc.
Otro trmino que se le puede aplicar al concepto de organizacin es el de una
organizacin u empresa tpica con una coleccin de proyectos de manufactura o
servicios, en la cual cada proyecto es viable e intervienen gerentes, empleados,
proveedores, etc. Los recursos econmicos para administrar esos proyectos son
provistos por acreedores de la empresa (deuda) o por los accionistas (capital). Por
el uso de los recursos los proveedores de los mismos esperan tener un
rendimiento en funcin del riesgo. Adems existen factores adicionales que se
deben considerar como el gobierno, la competencia, el futuro incierto, etc.

Adems cabe destacar que la organizacin es una actividad bsica de la

gestin empresarial que sirve para agrupar y estructurar todos los recursos
(humanos y no humanos), con el fin de alcanzar los objetivos predeterminados. De
todos los recursos, el elemento humano es el ms importante. Mediante la
organizacin, las personas se agrupan para realizar mejor la tareas
interrelacionadas y trabajar mejor en grupo. La organizacin existe porque el
trabajo que debe realizarse es demasiado para una sola persona. De ah la
necesidad de contar con muchos auxiliares, lo cual conduce a un nuevo problema:
lograr la coordinacin entre las personas.

FUNCIN DE ORGANIZAR.-
En este enfoque la Organizacin es una funcin formada por un conjunto de
principios, reglas, procedimientos, tcnicas y habilidades o herramientas
directivas, que disean la estructura organizativa y configuran los procesos
para lograr una accin eficiente y eficaz respecto a los objetivos pretendidos.

La organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso

administrativo. En este sentido organizacin se refiere al acto de organizar,
integrar y estructurar los recursos y los rganos involucrados en su administracin;
establecer relacin entre ello y asignar las retribuciones de cada uno.

La organizacin como segunda funcin, junto con la planificacin, la

direccin y el control forma parte del proceso administrativo. Dentro de los
moldes clsicos y neoclsicos despus de la planificacin sigue la funcin de la
organizacin. Para conseguir los objetivos cuando los planes se ejecutan y las
personas trabajan con eficiencia, las actividades deben agruparse con lgica y
deben retribuirse en autoridad para evitar los conflictos y la confusin. La
organizacin es una actividad bsica de la administracin, que sirve para agrupar y
estructurar todos los recursos, con el fin de alcanzar los objetivos determinados.
La organizacin consiste en:

Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los

objetivos planeados.
Agrupar las actividades en una estructura lgica.
Designar a las personas las actividades para que las lleven a cabo.
Asignar los recursos necesarios.
Coordinar los esfuerzos

TEORA DE LA ORGANIZACIN.-
La Teora de la Organizacin es el conjunto de proposiciones tericas que
estudian la naturaleza, estructura y funcionamiento de las organizaciones y
que intenta precisar las series de principios, reglas y mtodos por los que se
desarrollan, y que se explica a travs de los modelos de diseo organizativo
y de comportamiento humano.

En conclusin, como organizacin de empresas se trata de integrar un sistema

cientfico, basado en conocimientos de lo econmico, sociolgico, administrativo y
psicolgico, derivados de cada una de las ciencias sociales que los generan y, de
forma superpuesta, creando una estructura cognitiva de tipo interdisciplinar.

6.-DEFINICIONES DE
ORGANIZACIN
EMPRESARIAL.-
Seguidamente citare algunas de las mltiples definiciones de la organizacin
empresarial encontradas de diferentes fuentes, a saber:

Brench(1959): El termino organizacin es habitualmente utilizado para

referirse a la estructura de responsabilidades y relaciones atribuidas a los
distintos puestos
Urwick (1961): La organizacin es la determinacin de qu actividades son
necesarias para un determinado fin o programa y su agrupacin ordenada para
asignarlas a los individuos. Asimismo, describe una estructura organizativa
aunque ya menciona un determinado fin u objetivo comn.
 Mooney (1964). Es una forma que cada asociacin humana asume para la
consecucin de un objetivo comn. En este caso, solo se considera la meta o
misin final olvidndose de los hombres, medios y relaciones.
Simon (1958).- Es el complejo esquema de comunicaciones y de otras
relaciones que vienen a establecerse en un grupo de seres humanos.
Considera nicamente el sistema de relaciones.
Pfiffner y Sherwood (1963): Es el conjunto de formas en las que un nmero
elevado de personas , demasiadas para tener contacto directo unas con otras y
comprometidas en una complejidad defunciones, se ponen en relacin entre si
para una consciente y sistemtica fijacin y realizacin de objetivos
mutuamente aceptados. No mencionan el conjunto de medios y esfuerzo
combinado , esenciales para una buena organizacin empresarial.
Stene(1940): Es un conjunto de personas que sistemtica y conscientemente
combinan sus propios esfuerzos individuales pata la realizacin de una misin
comn. Tambin es incompleta, al centrarse nicamente en la meta comn.
Riccard (1968): Es una combinacin voluntaria de hombres que utilizan los
medios, dirigida a un fin y caracterizada por la existencia de un esquema de
relaciones entre dichos elementos .Su carcter es esencialmente sociolgico.
Malinowski (1944): Es un grupo de personas unidas para un fin comn, que
utilizan conjuntamente los aparatos tcnicos y estn bajo un conjunto de
normas. Tambin con concepto de institucin social, no dando suficiente
importancia a los medios.
Max Weber (1947): Una categora tcnica que designa los medios en los que
los distintos tipos de servicios son combinados continuamente el uno con el
otro y con los medios no humanos de produccin. En este caso, si se han
tenido en consideracin los medios, pero no se han considerado otros
elementos esenciales como el fin comn y las relaciones humanas.
Andrea Zerilli (1984): Se entiende por organizacin la combinacin de los
medios humanos y materiales disponibles en funcin de la consecucin de un
fin, segn un esquema preciso de dependencias e interrelaciones entre los
distintos elementos que la constituyen . Por fin se tienen en cuenta la
presencia de un objetivo comn, el conjunto de hombres y de medios (tcnicos,
financieros, etc.), realizando un esfuerzo combinado de todos los recursos
existentes en vista del fin comn, y el sistema de relaciones y dependencias,
dictando un conjunto de polticas, sistemas, procedimientos, funciones,
comunicaciones y normas de disciplina .
Canales (1991): La organizacin es la disposicin de recursos humanos y
materiales de una entidad para permitir el cumplimiento de sus objetivos ,
mediante la delimitacin de funciones, responsabilidades, normas,
procedimientos y mecanismos de coordinacin y comunicacin. En este caso,
la organizacin se configura como un medio para la consecucin de objetivos ,
y, por tanto, esta ntimamente ligada al concepto de direccin estratgica para
la mejora de su posicin competitiva diseando nuevas estructuras
organizativas.
Lo cierto es que en la poca de cambios tecnolgicos y sociales en que vivimos, la
clave est en tener muy presente que, en definitiva, la organizacin siempre est
en continua transformacin, debido al entorno cambiante en que se
desenvuelven las empresas y a las propias presiones de la competencia.

La frase los hombres crecen y se reproducen, las empresas tambin , indica que
as como el esqueleto humano va creciendo y amoldndose a las necesidades del
propio cuerpo, as deben desarrollarse las estructuras humanas y medios
materiales de las empresas. Es por esto, que los trminos en continuidad y
actualizacin peridica deben, a mi juicio, incorporarse a la definicin de
organizacin.

Por otra parte, el concepto de organizacin estratgica es fundamental para

implantar una estructura organizativa que sirva para mejorar el posicionamiento
competitivo de la empresa.

Adems, en los tiempos actuales, es fundamental la creacin de una imagen y

cultura empresarial, que este encaminada a lograr la satisfaccin de las
necesidades de los mercados y clientes, y alcanzar una necesaria diferenciacin
competitiva.

En este contexto, es primordial, con respecto al concepto de organizacin, no

perder de vista la armonizacin entre la estrategia y la cultura, de forma que
los medios humanos y materiales ayuden a la misma.

Por lo mismo, considero que una definicin ms ajustada a la era de cambio que
vivimos es la siguiente.

La organizacin es la determinacin en
continuidad de las estructuras de medios humanos
y materiales, orientados a la consecucin de una
misin estratgica comn y en consonancia con la
cultura de la entidad, creando y actualizando
peridicamente las normas sobre delimitacin de
funciones, responsabilidades, dependencias,
procedimientos y sistemas de relaciones y
comunicacin
ESCUELAS
ORGANIZATIVAS: SU
DESARROLLO Y TEORAS
DE ORGANIZACION

1.-CLASIFICACIN.-
A partir de la dcada de 1850 surgieron diversas escuelas de organizacin que
seguidamente mencionaremos, a saber:

Teoras clsicas
Tradicional
Burocrtica
 Conductista
Departamentalizacional
Estructuralista
Neoclsica
Teoras cuantitativas y Decisionales
Teoras de Sistemas , Contingencial y Situacional
Tendencias o Teoras recientes
Estilos directivos
La excelencia( 7S)
Operacional
Gestin del conocimiento
La autoevaluacion EFQM y el CMI-BSC
La Telemtica y enfoque virtual

2.-TEORAS CLSICAS.-
El padre de la organizacin cientfica fue F.W.Taylor (1856-1915), cuya idea
fundamental es que el rendimiento de los trabajadores puede ser
considerablemente aumentado mediante un mejor aprovechamiento de sus
energas, efectuando la descomposicin y racionalizacin de las tareas con la
consiguiente mejora en su retribucin. Taylor se preocupo de aplicar principios
cientficos a los mtodos de trabajo, con lo que consegua aumentar la
productividad de los hombres y de las maquinas. Fue el primero en separar
totalmente la ejecucin del trabajo de su programacin, excluyendo del taller de
produccin las funciones de tipo intelectual y concentrndolas en la direccin.

Las ideas de Taylor dieron paso al llamado movimiento de la organizacin

cientfica, y con Henry Fayol, que publico sus ideas en 1916, construyo una
verdadera teora general de la direccin, reconociendo la importancia de la
direccin como proceso de gua de la organizacin, definiendo la funcin de
direccin como el conjunto de programar, organizar, mandar, coordinar y controlar,
y, elaborando con precisin el concepto de staff como ayuda o refuerzo externo
al director. Asimismo, dio importancia a los organigramas. Como ayuda a su
exposicin se adjunta una representacin esquemtica:

Seguidamente, el socilogo y economista alemn Max Weber (1864-

1920), defini el modelo burocrtico, reivindicando la superioridad tcnica sobre
cualquier otra forma de organizacin, proponiendo una organizacin y direccin
estrechamente burocrticas. Sus seguidores se preocuparon de incorporar las
motivaciones humanas conciliando el factor humano con la rigidez de la
organizacin burocrtica. As tenemos el estudio sobre los comportamientos de
R.K.Merton, la delegacin de la autoridad de Selnznick y la emisin de normas
generales de Gouldner. Seguidamente incorporamos una representacin
esquemtica de la escuela burocrtica:

Tambin surgi el movimiento de las relaciones humanas impulsado por los

experimentos de Elton Mayo (1880-1949) en los laboratorios de Hawthorne
(USA) de la Westerrn Electric Company, introduciendo las ciencias del
comportamiento humano, integrndolas en las teoras sobre la organizacin y la
direccin, y la influencia de la organizacin informal. De aqu la denominacin de
Escuela Conductista. Adjuntamos una representacin esquemtica de la escuela
humanista

En 1918 destacan las aportaciones de M. Parker Follet (1863-1933) y de los

seguidores del modelo burocrtico R.K.Merton y A.W.Gouldner que crean la
Escuela de Departamentalizacin, basndose en una tica grupal ms que en
el individualismo , definiendo el poder, la responsabilidad y el liderazgo con una
dimensin participativa. Seguidamente Mooney, Brench, Reley y Gulich,
constituyen tambin esta escuela, concibiendo unidades organizativas agrupadas
o departamentos que desarrollan un conjunto definido de tareas a repartir entre los
componentes del departamento. En este caso no se resuelven adecuadamente los
problemas de coordinacin, produciendo compartimentos estancos, siendo una
concepcin completamente abstracta y no realista.

Dentro de las teoras clsicas tenemos la Estructuralista de enfoque del

sistema social efectuado por Chester y Barnard (1886-1961) y posteriormente
Herbert A. Simon(1916-2001), los cuales son los pioneros de la moderna
Teora de la Organizacin. Establecieron el concepto de organizacin formal
como un sistema de fuerzas sociales coordinadas de acuerdo a un cierto orden o
estructura organizativa para lograr un fin determinado. Adjuntamos una
representacin esquemtica de la escuela estructuralista mencionada:

Posteriormente , y basndose en los estudios sobre los trabajos de Taylor y Fayol

el consultor Lindall Urwich (1891-1983) resume sus experiencias y define diez
categoras de principios de organizacin , dentro de la Teora Neoclsica. Ms
adelante, Peter F. Drucher (1909-2006) y A.Koontz (1908-1984) han seguido
desarrollando sus ideas, aplicando este enfoque emprico que identifica un
conjunto de factores que pueden llevar al xito o fracaso en la
administracin de organizaciones.
En el enfoque tradicional y clsico de la teora de la organizacin se defina como
tienen que ser las organizaciones para que resulten eficientes. Se pona nfasis en
una estructura rgida con relaciones bien definidas y lneas de autoridad y
comunicacin claramente establecidas. Por tanto, la organizacin deba responder
a determinados principios.

Adjuntamos en representacin power point un resume de algunos de los principios

clsicos utilizados en las diversas teoras clsicas tradicional (Fayol), burocrtica
(Weber), departamentalizada (Gulick) y, por ltimo, neoclasicismo (Urwick). En
esta representacin se mencionan los 14 principios de la organizacin de Fayol
(1916) y los 10 de Urwick (1952) para terminar en 1941 con los llamados
mandamientos de la nueva organizacin mencionados por la American
Management Association

4.-TEORAS CUANTITATIVAS Y
DECISIONALES.-
El principal representante de esta corriente Cuantitativa ha sido hasta hace
poco Herbert A. Simon, que enfatizo el estudio de la toma de decisiones y de
los sistemas generales de solucin de problemas empresariales, va la
utilizacin de la investigacin operativa, logrando la optimizacin de la funcin
objetivo planteada. Por tanto, defini los llamados principios generales de
direccin y de organizacin, superando la concepcin conductiva, que solo toma
en cuenta las motivaciones y aspiraciones de los individuos de la organizacin,
con enfoques cuantitativos (conducta de optimizacin), pasando a un
comportamiento administrativo (conducta de satisfaccin).

La corriente Decisional la razona cuando indica que el modelo de

comportamiento humano base del proceso real de toma de decisiones en la
organizacin, esta ms cerca de un sistema estimulo-respuesta que de una
eleccin entre alternativas. El problema se plantea en condiciones de racionalidad
limitada y esta acta dentro de un determinado conocimiento de su medio
psicolgico.
5.-TEORAS DE SISTEMAS ,
SITUACIONAL
SOCIOTCNICO Y
CONTINGENCIAL .-
Los enfoques modernos comienzan con L. von Bertalanffy (1901-1972), que en
1937 expuso los fundamentos de la Teora General de Sistemas, con lo que su
posterior aplicacin por K.E.Boulding (1910-1993) y otros a partir de 1956 han
contribuido de forma importante al desarrollo cientfico de la Teora de la
organizacin y a la construccin de una lgica para resolver los problemas de
estructuracin organizativa y de decisin administrativa conocida por la expresin
Anlisis de Sistemas .

Se trata, por tanto, de un conjunto de contribuciones de distintos autores, entre los

que falta una identidad de conceptos que los unifique, aunque es evidente que
consideran la direccin y , la organizacin como un sistema o como parte de un
sistema, ms amplio que abarca todo el entorno en el que actan. Consideran la
direccin y la organizacin como un conjunto de variables independientes y dirigen
sus esfuerzos a la bsqueda y anlisis de tales variables.

La moderna Teora de los Sistemas considera la organizacin de la empresa

como un conjunto de partes interdependientes, que toma de fuera una serie de
inputs y expide outputs, siendo por tanto un sistema abierto, de manera que la
organizacin se adapta conscientemente a las variaciones del entorno. En
este modelo se integran en un mismo plano terico variables fsicas, psicolgicas y
sociales, analizando las relaciones entre variables de distinto tipo.

J.T. Dunlop (1914-2003) en 1978 y siguiendo los supuestos de Taylor y Mayo ,

abordo la consideracin de las relaciones sociales en la industria como sistema de
manera que las sociedades industriales crean necesariamente relaciones
industriales definidas como el complejo de interrelaciones entre empresarios
,obreros y organismos del Estado.

En cuanto al enfoque Situacional Socio-tcnico se trata de de una corriente

que enfatiza la observacin de las influencias del sistema tcnico sobre el
sistema social que definen las organizaciones.
En el enfoque Situacional Contingencial originalmente llamado de
Contingencias, pone el acento en el estudio general del conjunto de posibles
influencias de las circunstancias(contingencias) que rodean a las
organizaciones consideradas como sistemas abiertos, y como las mismas
afectan a su estructura y procesos administrativos (comportamiento
administrativo). Este enfoque de contingencias llamado Situacional por J.W.Lorsch
en 1977, mejor sustancialmente el diseo de las organizaciones gracias al
estudio de las relaciones y de sus efectos entre aquellas y las caractersticas de su
entorno, y de los factores tcnicos y humanos que componen las mismas.

6.-TEORAS RECIENTES.-
En sntesis los principios clsicos anteriormente mencionados fueron
restringindose hasta quedar en lo siguiente:

Especializacin y divisin del trabajo- como fuente de ventajas tcnicas y

econmicas.
Jerarqua -la autoridad y la responsabilidad deben fluir en lnea vertical directa,
dese arriba hacia abajo ( piramidal).
Unidad de mando-cada persona mandada por un solo superior.
Autoridad-derivada del puesto y no de la persona.
Amplitud de control-cada directivo debe mandar a un nmero reducido de
subordinados para lograr la integracin de actividades.
Diferenciacin entre lnea y staff-la lnea esta investida de autoridad y el staff
ayuda y asesora a la lnea.
La organizacin informal era algo espurio no tenindose en cuenta e incluso
debindose contrarrestar y anular.

Algunos de estos principios tienen todava una aplicacin relativa, sin embargo, la
concepcin de cmo debe ser una estructura para que sea eficiente parte de otros
supuestos, a saber:

Las formas organizativas no pueden responder a principios rgidos y validos

para cualquier tipo de organizacin, dependiendo su adecuacin del entorno,
del sistema tcnico que utilicen, del tipo de producto que creen, de su tamao,
de las caractersticas de las personas, etc., es decir de los factores
contingentes de la organizacin.
La divisin del trabajo y especializacin no son siempre eficientes. La
polivalencia y flexibilidad son principios sobre todo en determinadas
organizaciones.
Son las personas las que realmente hacen funcionar una organizacin.
 La supervisin a base de autoridad no es la nica forma de lograr la
coordinacin.
La autoridad no debe apoyarse solo en la legitimidad formal.
Una persona puede recibir ordenes u orientaciones de ms de un superior,
siempre que las competencias de cada uno estn bien definidas.
Los mbitos de control deben tender a ampliarse para disminuir los niveles de
jerarqua y aumentar la agilidad de respuesta de la organizacin (diseo
horizontal de la estructura)
Importa ms entender cmo funciona la organizacin (fisiologa) que cmo es
su organigrama (anatoma).
No puede ni debe formalizarse todo lo espontneo, lo informal contribuye al
funcionamiento de la organizacin.

En resumen, la estructura organizativa deber:

1. Reflejar los objetivos y planes de la organizacin.

2. Establecerse para funcionar ayudando a personas y grupos a alcanzar sus
objetivos en un entorno cambiante. No debe ser ni mecnica ni esttica.
3. Dotarse de elemento humano, teniendo en cuenta las caractersticas de las
personas que han de emplearse.

A finales del siglo XX, el consultor Peter Druker considero tres aspectos para
determinar el tipo de estructura necesario para una organizacin, a saber:

1. Anlisis de actividades.- Describir lo que una organizacin hace en realidad

en trminos de actividades concretas necesarias para el logro de objetivos. Es
decir citar:

Que trabajos han de ejecutarse

Que operaciones dependen de otras y de que manera
Que importancia tiene cada una en el conjunto

De aqu podremos deducir el esquema de la distribucin del trabajo.

2. Anlisis de las decisiones.-Que tipo de decisiones son necesarias y en que

sectores de la organizacin deben tomarse en razn de su dificultad y
repercusin. Basndonos en ello se podr incluir a los directivos dentro de la
estructura.
3. Anlisis de relaciones Es decir: conocer lo que cada directivo debe realizar,
con que personas debe trabajar y como deben contribuir otros directivos y sus
colaboradores.
Las tendencias actuales han ido paulatinamente desplazndose de los estudios de
las tareas a las funciones, de la valoracin de los individuos al clima de la
organizacin y, por ltimo, se ha ido abandonando la bsqueda de los principios
para acudir a los modelos como consecuencia de la toma de conciencia de la
complejidad de los problemas organizativos.

Despus de las exposiciones en post anterior con respecto al desarrollo histrico e

incluso avatares de su definicin, la organizacin encierra en si misma una gran
complejidad, tratando de disear las estructuras organizativas de medios
materiales o tcnicos y humanos para lograr las metas prefijadas y dentro de un
entorno existente.As tendremos diversas tendencias y enfoques sobre la
organizacin que seguidamente trataremos de exponer:

6.1.-ESTILOS DIRECTIVOS
La aportacin de M.Mintzberg desde 1973 ha sido importante, gracias a su
anlisis del trabajo directivo que configuro el enfoque de los papeles o
estilos directivos.

Posteriormente , a partir de 1980 y el planteamiento desarrollado por la

consultora Mc Kinsey, se aplican en 1982 sus siete conceptos del modelo
de la excelencia empresarial (las 7 S) por los consultores Thomas Peters
(1942-?)y Robert Waterman.

A continuacin, Malcolm Baldrige (1922-1987) implant su metodologa de

autoevaluacion de las organizaciones en busca de la excelencia en la
gestin, que origino a nivel europeo la autoevaluacion EFQM y el concepto
de Calidad Total , as como las normas de aseguramiento de la calidad ISO
9000 y 2000.

6.2.-OPERACIONAL
Asimismo, y con su enfoque operacional, Harold Koontz, C. O^Donell y Heinz
Weihrich entre 1982 y 2011 han planteado de forma interdisciplinar un
conjunto de conceptos, principios, tcnicas y conocimientos de varias
escuelas y disciplinas para un estudio ms completo de los procesos que se
desarrollan en las organizaciones y su direccin o administracin adecuada.
Macroorganizacin y Microorganizacin.-
Siguiendo a Eduardo Bueno Campos (1996) en su diseo de la estructura
organizativa, se prevn dos enfoques diferentes segn se consideren las
relaciones macro y micro-organizativas, que permiten las visiones de la
Macroorganizacin y de la Microorganizacin , que seguidamente expondremos:

La Macroorganizacin trata de visualizar la organizacin en su estructura

bsica, dentro del contexto y visin global de la empresa corporativa y de su
tamao divisional e incluso multinacional, considerando especialmente su
entorno, tamao y edad, junto a otras variables circunstanciales. En este caso
el enfoque de la Macroorganizacin se centrara sobe el estudio de:

Del conjunto de relaciones que disean la estructura bsica de la empresa o

que integran las unidades fundamentales u organigramas que componen el
sistema.
Del conjunto de variables que componen las redes de flujos que disean la
estructura bsica de la empresa como organizacin o que integran los distintos
aspectos de la misma.

Esta red de flujos o conjunto de estructuras interdisciplinares son:

Red de flujos reales o procesos tcnicos

Red de flujos de informacin o procesos administrativos
Red de flujos de comunicacin o procesos psicosociales
Red de valores e ideas o procesos culturales
Red de fuerzas e influencias o procesos polticos

En el enfoque macroorganizativo hay que identificar dos tipos de variables

casuales, las de contexto o contingencias y las de diseo organizativo, a saber:

1. Variables externas o contingencias.-

El Entorno: Es el medio que rodea a la organizacin, cuyas circunstancias

pueden afectar en la configuracin de la estructura organizativa.
El Sector: Es el medio especifico en que acta la entidad junto a otras
organizaciones, con lo que puede influir en su estructura.
La Tecnologa: Son todos los conocimientos, metodologa y procedimientos
que permiten combinar los recursos (tangibles e intangibles) en los procesos
productivos, tratando de que los mismos sean ms eficientes. Evidentemente
pueden influir en la propia estructura y, consecuentemente, en los resultados
de la organizacin.
 El Tamao: Se trata del volumen de recursos o medios empleados , ya que la
dimensin de los elementos y relaciones de la organizacin afectan a su
estructura y resultados.
La Edad: Se refiere a la antigedad de la organizacin desde su constitucin ,
as como la edad de los propios componentes de la misma, pudiendo ser un
factor determinante respecto a su estructura y resultados.

2. Variables de diseo.-

Estructura: Definen la estructura organizativa que puede adoptar la

organizacin.
Sistema de Flujos: Definen las redes o sistemas de flujos y relaciones que se
producen en toda estructura organizativa.
Los Procesos: Definen los `procesos o los conjuntos de actividades
estructuradas , con sus fases y procedimientos, que llevan a cabo las
operaciones de la organizacin , y que estn bien delimitadas para obtener
unos resultados especficos.

De la familia de las variables casuales (contingencias y de diseo) se

obtienen las variables resultantes (eficiencia organizativa), que en el enfoque
Macroorganizativo sirven para medir el grado de eficiencia alcanzado por la
organizacin, teniendo en cuenta tres aspectos principales con los que analizar
sus resultados, es decir:

Eficiencia Productiva: Eficiencia en los resultados, lograda con la aplicacin

de unos recursos y el buen funcionamiento de los procesos y estructura
diseada (aspecto tcnico y administrativo o de direccin).
Satisfaccin del Personal: Grado optimo de la satisfaccin alcanzada por los
participes que integran la organizacin( aspectos humanos y polticos o del
poder personal)
Adaptacin al Cambio: Capacidad de adaptacin de la organizacin a los
procesos de cambio externo e interno o al desarrollo organizativo (aspectos de
direccin y cultura empresarial).

La Microorganizacin , se trata de estudiar la organizacin en su estructura

bsica, con una visin parcial o individualizada de la empresa. Por tanto, el
enfoque de la Microorganizacin se basara en el estudio del conjunto de
relaciones entre los elementos del sistema o de cada subsistema y conjunto
de variables que integran los flujos principales en cada unidad orgnica que
explican el comportamiento de dichos elementos.
En este caso, tambin se consideran dos tipos de variables casuales, las de
carcter personal o de aspectos humanos y las de naturaleza organizativa, a
saber:

1.-Aspectos Personales.-

Actitudes: Disposicin de nimo de cada persona y que supone un cierto

modelo de comportamientos.
Aptitudes: Capacidad o conocimiento de cada persona para lograr un buen
desempeo de su tarea, as como su idoneidad para la misma.
Habilidades: Destreza, talento, experiencia o gracia para la ejecucin de una
cosa o capacidad para negociar y conseguir unos objetivos con las personas
bien individualmente o en grupo.
Expectativas: Creencia, concepcin, misin o pronstico que cada persona
tiene del futuro.
Valores: Creencias, principios, cualidades y criterios que cada persona tiene
respecto al significado e importancia de las cosas y de los conceptos que se
relacionan con la organizacin y con su papel en la misma.

2.-Aspectos Organizativos.-

Cultura Organizativa: Valores, principios, normas, smbolos, lemas, mitos y

pautas de conducta que influyen en la organizacin y que son compartidos por
sus miembros.
Cima Laboral: Ambiente, relaciones y condiciones existentes entre las
personas a la hora de desarrollar los procesos, las tareas o desempear el
trabajo de la organizacin.
Estilo de Direccin: Caractersticas de la funcin directiva existente en la
empresa y ostentadas por las personas que ejercen el papel de empresario o
consejero delegado.
Diseo de Puestos y Tareas: Definicin y disposicin de cada puesto de
trabajo y cada una de las tareas para el desempeo eficiente de su funcin.
Sistemas de Retribucin e Incentivos: Descripcin y definicin de los criterios y
medidas de remuneracin asociada al puesto de trabajo y a la realizacin de
las tareas.

Segn el enfoque Microorganizativo, se generan una serie de variables

resultantes, que servirn para medir el comportamiento de las personas
evalundolo a travs de tres tipos de indicadores, a saber:

1.-Satisfaccin Personal: Nivel de autorealizacin sentida por cada persona.

2.Rendimiento y Capacidad: Nivel de rendimiento y capacidad desarrollada por
cada persona

3.Vinculacin y Compromiso: Grado personal de vinculacin con la

organizacin y de compromiso con su funcin o papel en el proceso organizativo
de las personas.

6-3.-EXCELENCIA EN LA GESTIN
Ms tarde surge el Cuadro de Mando Integral CMI-BSC de Robert S. Kaplan
(1940-?) y David P.Norton como sistema de direccin que integra la filosofa
y enfoque de la EFQM con la planificacin estratgica.

Por mi parte, ya desde 1987 empec a considerar el enfoque de las 7 S, para a

mediados de la dcada de los 1990 empezar a integral al utilizar la autoevaluacion
EFQM , para acabar integrando el CMI-BSC al evaluar los resultados alcanzados.
Al final desarrolle mi propio modelo de autoevaluacion E.F.I.G. , que tiene en
cuenta las interrelaciones existentes entre las mencionadas 7S , la EFQM y el
CMI.

Asimismo, para mis clases sobre Organizacin Empresarial desde 1997,

desarrolle una teora sobre el sistema empresarial, considerando que para
conseguir el que una organizacin funcione de manera suficiente y eficaz es
necesario que exista un adecuado equilibrio e integracin entre las distintas reas
que la conforman, cada una de las cuales debe complementare con las otras para
que la organizacin pueda avanzar hacia la consecucin de sus objetivos.

El centro o ncleo de la estructura organizativa es la Direccin General de la

empresa. Cuando hablamos de Direccin nos estamos refiriendo a una funcin
dentro de la organizacin y no a personas o puestos especficos a una estructura
jerrquica. Una organizacin es un sistema socio-tcnico compuesto por una
serie de subsistemas que deben integrarse y coordinarse para el logro de un
objetivo o fin organizativo especifico. Estos subsistemas pueden resumirse de
la siguiente forma:

Subsistema Social-Humano o del Comportamiento : formado por los relaciones

humanas y su estilo de direccin y la cultura propia de la organizacin
Subsistema de Decisiones Empresariales o de toma de decisiones: relacionado
con las estrategias y la visin futura del negocio, as como el estilo de mando
aplicado.
 Subsistema Estratgico y de la Competitividad: que estudia las estrategias y
conocimientos esenciales que mejoran la competitividad de la empresarial
Subsistema Operativo-Estructural: que incluye todos los sistemas y
mecanismos de diseo y control organizativo, junto a las distintas actividades
econmico-tecnolgicas y administrativas de la organizacin en cada una de
sus reas operativas( produccin, marketing, finanzas, etc.

Cada uno de estos subsistemas forman parte del sistema empresarial que a su
vez esta influenciado con numerosas interrelaciones con el sistema del entorno,
formado por el subsistema sociolgico (econmico-social-poltico-legal), el
tecnolgico, el ecolgico y el comercial con sus oferentes(proveedores,
competidores, asesores, consultores, universidad, etc.) y demandantes(mercados,
clientes consumidores y usuarios) Ambos sistemas del entorno y empresarial estn
totalmente interrelacionados por un sistema de comunicacin que acta
interrelacionando a la empresa externamente con los subsistemas del entorno e
internamente con los subsistemas de su propia organizacin sistmica.

Toda organizacin es, por tanto, un sistema abierto que interactiva con los factores
externos del entorno (econmicos, polticos, sociales, tecnolgicos, competitivos,
etc.) del cual obtiene los recursos que son procesados internamente mediante los
distintos subsistemas organizativos para transformarlos en productos o resultados
que el mismo entorno consume. Las organizaciones para ser eficaces, deben
adaptar ese proceso interno a las demandas y condiciones impuestas por un
entorno cambiante y dinmico.

6.4.-TELEMATICA-ENFOQUE
VIRTUAL
De las ideas de H.A.Simon (1947) sobre los mecanismos del comportamiento del
individuo en la organizacin y los de influencia organizativa que integran los
comportamientos individuales en determinada estructura , parte el concepto de
rutinas organizativas, ya que estn considerndose las variables casuales y
resultantes mencionadas en los enfoques macro y microorganizativos
respectivamente.

La Escuela Decisional expuesta por Simon, J.G.March (1958) y R.M.Cyert (1963)

defina como rutinas a los procedimientos operativos, normas de las tareas y de
disciplina y que dan estabilidad a la direccin y organizacin.
En la dcada de los aos 1990 , partiendo de Nelson y Winter(1982), el
planteamiento de las rutinas organizativas se fue asimilando a la capacidad
empresarial que facilita el desarrollo de ventajas competitivas, permitiendo a la
organizacin mantener su posicionamiento en el entorno competitivo, as como a
los procesos que permiten dinamizar la empresa.

La aplicacin de estas rutinas o patrones lleva a determinadas formas de relacin

entre los elementos de la estructura organizativa. Estas relaciones pueden ser
formales o informales, en cuanto se establezcan siguiendo la estructura formal, y
que han sido previamente establecidas y comunicadas a todos los miembros de la
organizacin, o en cuanto se ocasionan como consecuencia de las
comunicaciones interpersonales y las formas de coordinacin en las tareas y en
los centros de actividad, las cuales pueden llegar a sustituir a las propias
relaciones formales, dadas su fuerza y consolidacin. Por tanto, segn sea la
presencia de estas categoras de relaciones organizativas se puede considerar
dos tipos de organizacin, a saber:

Organizacin Formal:
Es aquella basada en una divisin racional del trabajo que especializa rganos y
funciones en determinadas actividades. Es la organizacin planeada o definida
en el organigrama, consagrada por la direccin y comunicada en todos los
manuales de la empresa. Es la organizacin formalizada de modo oficial.

La organizacin formal es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las

cuales lleva en si misma una cantidad especfica de autoridad, responsabilidad y
obligacin de rendir cuentas. Este conjunto de elementos se establece en forma
consciente y minuciosa para permitir que los responsables de la empresa trabajen
juntos con ms efectividad y alcancen los objetivos.

La organizacin formal se caracteriza porque esta bien definida, tiene una

delegacin adecuadamente ilimitada y posee relativa estabilidad. La organizacin
formal ms o menos arbitraria, a la cual debe adaptarse el individuo: decirle a este
que tareas puede realizar y de que maneras especificas predispone su obediencia
a las ordenes de individuos predeterminados, e indicarle que debe trabajar de
modo cooperativo con las dems personas , prescrita de modo nominativo .

La organizacin formal facilita el establecimiento de objetivos y polticas; en una

forma de organizacin relativamente fija y predeterminada, lo cual permite a la
empresa pronosticar su futuro y sus probables ganancias. Sin una base
organizacional constante, no se podra confiar en los pronsticos. Es decir, que,
estar deliberadamente planificada, dando gran importancia a la coordinacin de
actividades y estructurada jerrquicamente con objetivos establecidos,
especificacin de las tareas y relaciones de autoridad y responsabilidad definidas.

Organizacin Informal:
Los primeros conceptos fundamentales de la teora de las relaciones humanas
fueron expuestos por Roethlisberger y Dickson, ambos verificaron que el
comportamiento de los individuos en el trabajo no poda ser comprendido de
manera adecuada sino se consideraba la organizacin informal de los grupos, as
como las relaciones entre la organizacin informal y la organizacin formal de la
fbrica.

Algunos patrones de relaciones encontrados en la empresa no aparecen en los

organigramas: individuos que se identifican con otros, grupos que se rechazan etc.
Los cuales constituyen la llamada organizacin informal, que se desarrolla a partir
de la interaccin impuesta y determinada por la organizacin informal. Los
patrones informales de relacin adoptan diversas formas, contenidos y duracin, lo
cual demuestra que no sirve la organizacin social de una empresa corresponde
con exactitud a su organigrama en un sistema informal de relacin, cada individuo
necesita un mnimo de interaccin con otros individuos.

El conjunto de interacciones y relaciones establecidos por los diversos

elementos humanos de una organizacin se denomina organizacin informal,
en contra posicin a la organizacin formal que est constituida por la estructura
organizacional compuesta de rganos, relaciones funcionales, etc.

En consecuencia, el comportamiento de los puntos sociales de una empresa

est condicionado por la organizacin racional y la organizacin natural. En
el seno de toda actividad humana organizada existen procesos espontneos de la
evolucin social que conducen a la organizacin informal, natural, se manifiestan
los usos y costumbres, en las tradiciones en los ideales y en las normas sociales.

La organizacin informal presenta las siguientes caractersticas:

Relacin de antagonismo.
Estatus
Colaboracin espontnea.
 La posibilidad de oposicin a la organizacin formal.
Cambios de nivel y modificacin de grupos informales.
La organizacin informal trasciende la organizacin formal.

Existen cuatro factores que condicionan la aparicin de los denominados

grupos informales:

1. Los intereses comunes que tienen ciertos tipos de personas, esto les permite
compartir mayor intimidad, los intereses comunes aglutinan a las personas.
2. La interaccin provocada por la propia organizacin formal, el cargo que cada
persona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones
formales con otras personas para cumplir debidamente con las
responsabilidades.
3. La fluctuacin del personal dentro de la empresa altera la composicin de los
grupos sociales informales, la rotacin, produce cambios en la estructura
informal pues las interacciones cambian y, con ellas, los vnculos humanos.
4. Los periodos de descanso, permiten intensa interaccin entre las personas y
posibilitan el establecimiento y el fortalecimiento de los vnculos sociales.

Por tanto, la organizacin informal ser flexible y poco estructurada, con

relaciones en parte indefinidas y con una existencia de grados de libertad en
la actuacin de sus miembros que actan espontneamente.

Comunicacin Total-Organizacin Virtual:

La COMUNICACIN TOTAL cataliza el progreso incrementando el
conocimiento de la empresa al nivel personal, organizativo y tecnolgico,
especialmente en aquellos factores clave que consoliden las ventajas
competitivas comprometidas de manera consensuada y que satisfagan en
productos y servicios a los mercados y clientes estratgicamente elegidos,
alcanzando y sosteniendo la excelencia en su competitividad e imagen ante la
sociedad y su entorno.

El concepto ms adecuado que sintetiza la nueva cultura o filosofa de

empresa innovadora y eficaz es la Comunicacin Total. Lo que implica una
diferente forma de actuacin y estilo empresarial, que debe potenciar las
relaciones con su entorno, con los proveedores y clientes y, por supuesto, con y
entre los propios miembros de la empresa. Para conseguirlo se necesita de
la creacin de estructuras horizontales y grupos de trabajo que consigan una
gran fluidez en las comunicaciones, con la participacin de todos en la
consecucin de los objetivos fijados.

Realmente se trata de aunar el Servicio Total con la telemtica en el contexto

empresarial, para lo cual cree este concepto de La Comunicacin Total, que
permita dar un enfoque a la incorporacin de las nuevas tecnologas TICs en
la organizacin de las empresas, sin perder de vista en las mismas el principal
objetivo de dar satisfaccin a sus clientes, e ir creciendo hacia la excelencia en su
gestin.

Creo que el reto del futuro empresarial est en la bsqueda inmediata de potenciar
la Comunicacin Total, utilizando los ltimos dispositivos telemticos, cambiando
su estilo de mando o direccin y cultura empresarial y reorganizando sus
estructuras y procedimientos , adems de establecer un adecuado sistema de
formacin interna y externa ,que permita la evolucin hacia una excelencia en la
gestin que logre captar las necesidades de los clientes y satisfacerlas, junto a
mantener satisfecho al personal y crecer en rentabilidad

7.-CONCLUSIN.-
Es mi convencimiento, avalado por la experiencia y aplicacin de mi visin de la
gestin empresarial, que el futuro de la organizacin empresarial se fundamentar
en la asuncin de la importancia vital de un sistema de comunicacin interna y
externa total que utilice al mximo las ya conocidas y nuevas TIC en la
implantacin de estructuras virtuales con las que, gracias a su capacidad de
transmisin del conocimiento, se ir caminando en continuidad hacia la
excelencia en la gestin

Se puede considerar que las cuatro columnas o pilares para lograr una
organizacin eficaz en los comienzos del siglo XXI sean las 4 Cs siguientes:

1. Cultura, que debe ser creada por un directivo y su equipo, con capacidad de
liderazgo y visin estratgica.
2. Creatividad, fundamentada en la potenciacin de la innovacin para dar
satisfaccin a los clientes.
3. Comunicacin, creando una estructura organizativa virtual que la facilite al
mximo.
4. Conocimiento, basado en la formacin en continuidad del personal y su
evaluacion, reconociendo su creatividad y capacidad de comunicacin,
debidamente ponderadas.

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL: SU
DEFINICIN,
DESARROLLO,
CONFIGURACIN Y
UNIDADES
ORGANIZATIVAS
2.-PROCESO DE DEFINICIN DE
LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA.-
Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una
forma de organizacin de acuerdo a sus necesidades, por medio de la cual se
pueden ordenar las actividades, los procesos y en s el funcionamiento de la
empresa. No obstante, conviene siempre tener muy presente el sistema
empresarial y sus subsistemas para cualquier cambio organizacional que
debamos realizar en cualquier organizacin.

En lo que respecta a la organizacin en cuanto a estructura, hay que considerar

que de la misma manera en que es muy difcil que dos humanos sean
completamente iguales, lo mismo sucede en las empresas. Una empresa no
necesariamente se parece a otra aunque estn enmarcadas en el mismo sector y
empleen igual tecnologa de produccin e incluso similar estructura productiva.
Siempre existirn factores diferenciadores, no solo en el orden tcnico-productivo,
sino tambin en el orden social en cuanto a composicin de la fuerza de trabajo,
nivel de pertenencia y motivacin, nivel de calificacin, relacin con los directivos,
etc.

De igual modo pueden existir diferencias de ndole cuantitativas, respecto a

nmero de trabajadores, nivel de venta, utilidad, estructura de los activos, cuota de
mercado, entre otros. Estas y otras diferencias determinan que a pesar de existir
principios bsicos para definir la estructura organizativa de las empresas, as como
estructuras tpicas, la estructura de direccin, de cargos, de funciones y la
estructura por reas, departamentos, divisiones, gerencias, etc., estarn en
dependencia de las caractersticas, complejidad y condiciones de cada empresa.
La estructura organizativa no es la organizacin, es solamente un
instrumento a travs del cual la misma puede realizar sus objetivos.
La estructura no nace espontneamente, sino que se crea por la direccin,
siguiendo un proceso lgico. Tal proceso lleva a definir las actividades a
desarrollar para lograr los objetivos, las personas que deben realizarlas, los
recursos y los medios a emplear, las relaciones entre las personas, puestos de
trabajo y unidades de la organizacin, los sistemas y los procedimientos para el
mejor desarrollo de las actividades y el mejor empleo de los recursos.
Dentro de este proceso de definicin de la estructura organizativa u
operacional, la primera fase consiste en subdividir en una serie de
tareas (conjunto de operaciones manuales y mentales desarrolladas por una
persona) todo el trabajo necesario para alcanzar los objetivos de la
empresa. Las tareas se agrupan luego en puestos de trabajo (conjunto de
tareas desarrolladas por una persona), y stos a su vez en unidades. Por ltimo,
para cada persona, puesto de trabajo y unidad, se piensan los lazos y conexiones
con las restantes partes de la estructura. El resultado de este proceso es la
estructura organizativa u operacional. La red de relaciones no se limita a las
que existan entre individuos y entre grupos, sino que comprende los
procedimientos, los sistemas, los flujos de trabajo y los procesos de decisin.

Por tanto, la estructura organizativa se define, como esquema formal de

relaciones, comunicaciones, procesos de decisin, procedimientos y
sistemas dentro de un conjunto de personas, unidades, factores materiales y
funciones con vistas a la consecucin de los objetivos.

Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organizacin, pero todas

tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las
organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo conocen
de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y tcnicas para la
consecucin de sus tareas.

La organizacin implica actividades estructurales e integradas; es decir,

individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de
interdependencia. La nocin de interrelacin supone un sistema social. Por ello,
se puede afirmar que las organizaciones consisten en:

arreglos orientados a una meta, individuos con un propsito;

sistemas psicosociales, individuos que trabajan en grupos;
sistemas tecnolgicos, individuos que utilizan conocimientos y tcnicas; y una
integracin de actividades estructuradas, individuos que trabajan juntos
en relaciones estructuradas.

3.-DESARROLLO DE LA
ESTRUCTURA OPERACIONAL.-
La estructura organizativa u operacional no surge por azar. Lo que la determina y
configura la estructura organizativa es una necesidad de adaptacin a las
situaciones concretas de la organizacin, expresadas en trminos de
recursos humanos y materiales de necesidades tcnicas, econmicas y
sociales de objetivos. Segn tales situaciones, la estructura se configura de una
forma u otra.

Para comprender plenamente el por qu de una estructura organizativa, el mejor

camino es seguirla en la dinmica de su desarrollo, comprobando su evolucin
histrica en relacin con las circunstancias del momento. Normalmente la
estructura comienza en embrin, como una clula, alrededor del ncleo central
(direccin), con las funciones principales, que se van desarrollando paulatinamente
a medida que la actividad empresarial aumenta, debiendo posteriormente generar
funciones auxiliares y dependientes de las principales, debido a la expansin y
complicacin de la actividad. Como ejemplo de estructura en embrin podemos
considerar la formada por las funciones de Direccin, Administracin,
Recursos Humanos, Comercial, Compras y Operaciones.

Las crecientes necesidades de coordinacin entre las distintas partes del sistema
que se va constituyendo llevan, como desarrollo lgico, a la creacin primero de
uno y despus de varios niveles de posiciones intermedias, entre el supremo
rgano directivo y los ejecutores. Este proceso de especializacin vertical es el
que lleva a la subdivisin de las tareas en el mbito del grupo, segn el tipo,
la naturaleza y la importancia de las decisiones a tomar y de la autoridad que
implican. Al mismo tiempo, el aumento de las dimensiones de la empresa o la
mayor complejidad de las actividades desarrolladas llevan a una progresiva
distribucin de las funciones ejecutivas entre un nmero creciente de puestos de
trabajo y de unidades (especializacin horizontal).

La estructura, por consiguiente, viene a tomar la forma de una pirmide, en la

que en la base se encuentran los puestos de trabajo meramente ejecutivos;
subiendo, por el contrario, las funciones ejecutivas que van reducindose en
cada nivel a medida que se amplan las funciones directivas.

Los rganos que participan de las funciones directivas en los distintos

niveles, se suelen distinguir en tres grupos fundamentalmente, a saber:

1. Alta Direccin : es la direccin de la empresa que puede diferenciarse en tres

ramas, a saber:
o La alta direccin en sentido estricto: Consejo de Administracin, Consejo
Delegado, Presidente, etc.
 o La direccin general: Que dirige la empresa dentro de los limites de los
objetivos y polticas fijadas por la direccin.
o La direccin de decisin: Con funciones directivas equivalentes a las del
director general , pero reducidas al mbito de la divisin, sector,
departamento , y dentro de los limites y autoridad fijados por la direccin
general.
2. Direccin Intermedia: Corresponde a la direccin de los servicios y
departamentos directivos.
3. Direccin Ejecutiva: Se refiere a la direccin de los servicios y departamentos
subalternos.

3.-CONFIGURACIN BSICA
ORGANIZATIVA.-
El concepto genrico de estructura organizativa ha recibido diferentes definiciones,
aunque prcticamente todas ellas convergen en considerarla como una red de
comunicacin o como un conjunto de relaciones.

Para M.Mintzberg, la estructura se compone de cinco partes, unidas entre si

mediante distintos flujos: de autoridad, de material de trabajo, de
informacin y de procesos de decisin. Estas redes o sistemas de
comunicacin o de relaciones, integran tres aspectos estructurales, a saber:

1. Una estructura funcional o conjunto de tareas, actividades y procesos

diferenciados, para lograr los objetivos de la organizacional.
2. Una estructura de autoridad, que ordena un conjunto de niveles jerrquicos y
permite actuar a las personas bajo unos criterios de responsabilidad y de
control de sus tareas.
3. Una estructura de decisin, por la que cada miembro, segn su funcin y
autoridad reconocida, y gracias a la informacin recibida, puede adoptar las
decisiones ms adecuadas (racionales y eficientes).

A medida que la organizacin crece y va adoptando divisiones de trabajo ms

complejas, entre sus operarios aumenta la necesidad de una supervisin directa,
necesitndose de un directivo para ayudar a coordinar el trabajo en su
conjunto. Segn va evolucionando este proceso, la organizacin empieza a
inclinarse en mayor medida por la normalizacin, como medio de
coordinacin del trabajo en sus operarios. La responsabilidad de gran parte
de esta normalizacin recae sobre un tercer grupo compuesto de analistas,
por ejemplo: de estudios del trabajo, de control de calidad, planificadores de la
produccin, etc.

La introduccin de estos analistas trae consigo un segundo tipo de divisin

administrativa del trabajo entre los que lo realizan y los que lo normalizan. El
analista institucionaliza el trabajo directivo. Tenemos una organizacin que
consiste en un ncleo de operarios, que realizan el trabajo fundamental de
produccin de servicios y productos, y un componente administrativo de
directivos analistas que se responsabilizan parcialmente de la coordinacin
de su trabajo.

En la base del esquema representado vemos el Ncleo de Operaciones dentro

del cual los operarios realizan el trabajo fundamental de la organizacin: las tareas
de input, proceso, output y apoyo directo relacionados con la produccin de
servicios o productos.

Justo encima, vemos el componente administrativo, dividido en tres partes, a

saber:

1. En primer lugar tenemos a los directivos, divididos a su vez en dos grupos:

2. los que ocupan es estrato superior de la jerarqua constituyen, junto con su
staff personal , el pice Estratgico
3. los que se sitan por debajo de estos, vinculando dicho pice con el ncleo de
operaciones mediante la cadena de mando, constituyen la Lnea Media
4. A su izquierda, se sita la Tecnoestructura, donde los analistas desarrollan
su labor de normalizacin del trabajo ajeno, aplicando tambin sus tcnicas
analticas , a fin d facilitar la adaptacin de la organizacin a su entorno,
5. Por ultimo, aadimos un quinto grupo, el Staff de Apoyo, que figura a la
derecha de la lnea media, y que respalda el funcionamiento del ncleo de
operaciones por va indirecta, es decir, aparte del flujo fundamental de trabajo
operativo.

Tenemos, por tanto, un reducido PICE ESTRATGICO (alta direccin)

conectado por una LNEA MEDIA ( mandos intermedios) que se ensancha hasta
llegar a un amplio y achatado NCLEO DE OPERACIONES (ejecutores). Estas
tres partes de la organizacin aparecen como una secuencia ininterrumpida para
indicar que suelen estar conectadas mediante una nica lnea de autoridad
formal.
La TECNOESTRUCTURA y el STAFF DE APOYO estn situados a uno y otro
lado para indicar su separacin de dicha lnea principal de autoridad, influyendo
en el ncleo de operaciones de modo indirecto.

El trmino de mandos intermedios incluye, por regla general, a todos los

miembros de la organizacin que no estn situados en el pice estratgico,
ni en el ncleo de operaciones. Por tanto, los mandos intermedios abarcaran
tres grupos claramente diferenciados, a saber: los directivos o jefes de lnea
media, los analistas y el staff de apoyo. No obstante, utilizaremos el trmino Nivel
Intermedio para describir conjuntamente los tres grupos, reservando el mando
para los directivos del pice estratgico y de la lnea media.

Calificaremos de Staff, tanto a la Tecnostructura como al Staff de Apoyo,

esto es, los grupos que figuran a ambos lados del esquema piramidal. De manera
que, pertenecern a la lnea las partes centrales de la figura, los directivos que
participan en el flujo de autoridad formal desde el pice estratgico hasta el ncleo
de operaciones. El Staff no se dedica primordialmente a asesorar, sino que tiene
que realizar una serie de funciones y tomar determinadas decisiones aunque estas
solo se relacionen de modo indirecto con las funciones del ncleo de operaciones.

Luego seguidamente expondremos la descripcin de las cinco

partes mencionadas, a saber:

1.- NCLEO DE OPERACIONES:

El ncleo de operaciones de la organizacin abarca a aquellos miembros (los
operarios) que realizan el trabajo bsico directamente relacionado con la
produccin de productos y servicios. Los operarios desarrollan las
siguientes cuatro funciones principales:

1. Asegurar los inputs para la produccin (compras, recepcin)

2. Transformar los inputs en outputs (fabricacin)
3. Distribuir los outputs(ventas, distribucin)
4. Proporcionar un apoyo directo a las funciones de input, transformacin y
output (mantenimiento, almacenes)

Dado que es este ncleo de operaciones lo que intentan proteger las dems partes
de la organizacin, suele ser ah precisamente donde la normalizacin se aplica en
mayor profundidad. El ncleo de operaciones constituye el centro de toda la
organizacin.

2.- PICE ESTRATGICO:

EL pice estratgico abarca a todas las personas encargadas de una
responsabilidad general de la organizacin: el director general y los dems
directivos de nivel superior cuyas preocupaciones sean de carcter global,
incluidos quienes les asistan directamente como secretarias, adjuntos, etc. El
pice estratgico se ocupa de que la organizacin cumpla efectivamente con
su misin y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o
tienen algn poder sobre la organizacin. Ello implica tres conjuntos de
obligaciones, a saber:

La supervisin directa, que implica velar porque toda la organizacin

funcione debidamente como una unidad integrada.
La gestin de las condiciones, en los lmites de la organizacin. Esto es, sus
relaciones con el entorno, como portavoces, negociadores, representantes, etc.
El desarrollo de la estrategia de la organizacin, buscando llevar a cabo la
misin de la organizacin, intentando incluso, en algunos casos, cambiar dicha
misin.

3.- LNEA MEDIA:

La lnea media es el vnculo de unin del pice estratgico con el ncleo de
operaciones mediante la cadena de directivos de la linea media, provistos de
autoridad formal. Dicha cadena de mando pasa de los directivos superiores,
situados justo debajo del pice estratgico, hasta los supervisores de primera lnea
(por ejemplo: los jefes de taller) , que ejercen una autoridad directa sobre los
operarios, constituyendo el mecanismo de coordinacin que denominamos
supervisin directa.

No obstante, el directivo medio, al igual que el superior, no puede limitarse a la

supervisin directa. Tiene tambin que gestionar una serie de condiciones en los
limites, condiciones horizontales relacionadas con el entorno de su unidad, que
puede abarcar otras unidades dentro de la organizacin total, as como otros
grupos exteriores (analistas, asesores de fuera, staff de apoyo, otros directivos de
la lnea media).
4.- TECNOESTRUCTURA:
La tecnoestructura en la cual se sitan los analistas, as como su personal
administrativo que sirven a la organizacin afectando el trabajo ajeno. La
tecnoestructura solo resulta efectiva cuando puede recurrir a tcnicas analticas
para hacer ms efectivo el trabajo ajeno, suponiendo un compromiso implcito de
cambio, de perpetuar mejoras en continuidad. La organizacin perfectamente
estable no necesita Tecnoestructura alguna.

Los analistas que la componen estudiaran la adaptacin, el cambio de la

organizacin, en funcin de la evolucin del entorno, y tambin habr otros
que estudiaran el control, la estabilizacin y la normalizacin de las pautas
de actividad en la organizacin. Estos analistas de control de la Tecnoestructura
sirven para afianzar la normalizacin en la organizacin. Lo cual reduce la
necesidad de supervisin directa, capacitando al personal administrativo para
ocuparse de lo que antes hacia el directivo.

Aparte de los analistas del cambio, distinguimos dos tipos de analistas de

control, que corresponden a diversas formas de normalizacin, a saber:

1. los analistas de estudios de trabajo , que normalizan los procesos de trabajo

(ingenieros industriales)
2. los analistas de planificacin y control (por ejemplo: los planificadores a
largo plazo, los analistas de mtodos y tiempos, etc.)

En una organizacin plenamente desarrollada la Tecnoestructura puede funcionar

en toda la escala jerrquica. En los niveles inferiores de la empresa de fabricacin,
los analistas normalizan el flujo de trabajo de operaciones programando la
produccin, llevando a cabo estudios de mtodos y tiempos sobre el trabajo de los
operarios, e instaurando sistemas de control de calidad.

En los niveles intermedios, intentan normalizar el trabajo intelectual de la

organizacin, por ejemplo: formando a los directivos medios y realizando estudios
de investigacin de operaciones sobre las tareas informativas.

Al nivel del pice estratgico, se harn cargo del diseo de sistemas de

planificacin estratgica y desarrollaran sistemas financieros y cuadros de mando
para controlar los objetivos de las unidades principales. As pues, los analistas
dedicaran mucho de su tiempo a la comunicacin informal.
5.- STAFF DE APOYO:
El staff de apoyo consiste en personal que forma parte de unidades
especializadas, cuya funcin es proporcionar un apoyo a la organizacin
fuera del flujo de trabajo de operaciones. Estas unidades de apoyo son
claramente distintas de la Tecnoestructura, ya que no se preocupan por la
normalizacin y no pueden verse del todo como asesores, aunque a veces si lo
sean, sino que tienen una serie de funciones determinadas que desempear.

Gran parte de los servicios que ofrecen podran adquirirse de proveedores

externos, pero la organizacin opta por proporcionarlos ella misma (p.e. El
servicio de limpieza, la cantina, el servicio de seguridad, etc.). Esto es as para
reducir la incertidumbre dentro de la organizacin y controlar los propios asuntos.

Muchas veces las unidades de apoyo constituyen microorganizaciones,

incluso disponiendo de su propio ncleo de operaciones (p.e., taller de
prototipos). Estas unidades toman recursos de la organizacin global,
proporcionndole a cambio una serie de servicios concretos, funcionando siempre
independientemente del ncleo de operaciones. Por ejemplo, el servicio de
mantenimiento, ser un servicio directo y parte integrante del ncleo de
operaciones, en cambio la cantina quedara separada de dicho ncleo como unidad
de apoyo.

Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerrquicos, segn

quienes reciban sus servicios. Normalmente, las relaciones pblicas y el
asesoramiento jurdico ocupan posiciones elevadas, dado que suelen servir
directamente al pice estratgico. En los niveles intermedios encontramos las
unidades que se dedican a la determinacin de precios, la investigacin y el
desarrollo, etc. En los niveles inferiores encontramos la cantina, el reparto del
correo, la recepcin y la oficina de pagos, por ejemplo.

En sntesis, la estructura de la organizacin se compone de diferentes

elementos que pueden ser agrupados de la forma siguiente:

Componentes principales o partes bsicas, que agrupan procesos (

funciones ), actividades y tareas.
Unidades organizativas o centros que desarrollan actividades diferenciadas.
Relaciones formales e informales que conectan o comunican, segn la
naturaleza de sus papeles, a las personas y grupos que integran la
 organizacin. Relaciones que constituyen el sistema de flujos, que ms
adelante

Asimismo, las cinco partes principales explicativas de las funciones

organizativas bsicas son, en resumen y por lo expresado anteriormente:

1. ALTA DIRECCIN: Conjunto que representa el papel de la direccin general

de la empresa o la funcin del empresario.
2. DIRECCIN INTERMEDIA: Conjunto que representa el papel de los mandos
intermedios o de los ejecutivos o directivos de la lnea jerrquica de la
empresa.
3. BASE OPERATIVA: Conjunto que recoge los centros operativos de la
empresa y el grupo de personal (tcnicos y trabajadores) que estn
directamente relacionados con la produccin y venta de los bienes y servicios.
4. TECNOESTRUCTURA: Conjunto que representa el papel de los analistas,
especialistas o expertos en las distintas funciones de la direccin y de la
explotacin econmica de la empresa.
5. ESTRUCTURA DE APOYO: Conjunto que integra el papel de los centros y de
los expertos que apoyan logsticamente y asesoran el desarrollo de las
actividades bsicas y funciones directivas de la empresa.

4.-LAS UNIDADES
ORGANIZATIVAS.-
La estructura organizativa se compone de centros y unidades organizativas,
que se diferencian segn los papeles que desempean de la manera siguiente:

1. Unidades Directivas Jerrquicas

2. Unidades de Gestin Funcional Tecnica y Administrativa
3. Unidades de Apoyo
4. Unidades Operativas

UNIDADES DIRECTIVAS
JERRQUICAS:
Centros de autoridad y responsabilidad sobre los flujos de trabajo. Integran
la alta direccin y la intermedia. Esta escala jerrquica se compone de
determinados niveles, que pueden dar lugar a formas ms o menos altas,
conocidos como organizacin piramidal u horizontal respectivamente, segn se
minimice el nmero de niveles jerrquicos de la estructura organizativa.

UNIDADES DE GESTIN
FUNCIONAL:
Centros especializados en alguna funcin empresarial (directiva o
tcnica), que apoyan a los flujos de trabajo. Integran la tecnoestructura.

Las unidades de gestin funcional, siguiendo el smil fisiolgico, son los distintos
rganos del cuerpo (ETE), especializados en determinada funcin empresarial,
tanto del sistema tcnico como del sistema de direccin, unidades que constituyen
la tecnoestructura. Por tanto podemos identificar dos tipos de unidades, a saber:

1. Unidades de gestin funcional tcnica: vinculadas directamente a los

procesos tcnicos de la organizacin (p.e. Unidades de programacin de la
produccin, de ingeniera de sistemas de control de calidad, etc.)
2. Unidades de gestin funcional administrativa: relacionadas con cualquier
tipo de proceso de la organizacin y propias a las tareas de las funciones
directivas (p.e. Unidades de planificacin estratgica, de control de la gestin,
de contabilidad , de gestin del personal, etc.)

UNIDADES DE APOYO:
Centros con funciones de apoyo logstico (mantenimiento, conservacin y
suministros) y de asesoramiento para que los flujos de trabajo y los papeles
de las otras unidades se desarrollen eficientemente. Integran la estructura
de apoyo.

Las unidades de apoyo representan funciones de tipo logstico y de asesoramiento

en determinadas cuestiones y actividades, tanto para unas como para otras
categoras de las unidades organizativas antes comentadas. Son unidades propias
de servicios distintos, que mantienen, conservan o facilitan el desempeo de los
procesos de las unidades anteriores y que, en muchos casos, pueden ser
controladas en el exterior y no tener representacin estable en la estructura
organizativa

Son unidades que solo tienen competencias en su funcin y no poseen autoridad

respecto a las tareas o flujos de trabajo. Por ejemplo: asesora jurdica, relaciones
pblicas, investigacin y desarrollo, obra social, servicios de mantenimiento, etc.
Fisiolgicamente, se pueden considerar como miembros artificiales para ayudar a
las extremidades.

UNIDADES OPERATIVAS:
Centros de actividad econmica de la empresa o en donde se desarrollan las
tareas o los flujos de trabajo (plantas, fbricas, almacenes, puntos de venta,
oficinas, etc.). Integran la base operativa.

Las unidades operativas, comprenden la base de operaciones de la organizacin,

es decir, donde se desarrollan las tareas y se ejecutan los distintos flujos de
trabajo. Son unidades de accin que concretan la actividad econmica del
sistema tcnico. Respecto al smil fisiolgico representan las extremidades y los
sistemas bsicos del cuerpo humano, como el aparato digestivo y comercializacin
y venta , as como las transacciones financieras propias del sistema tcnico, a
travs de una serie de plantas, fabricas, talleres , almacenes, tiendas, oficinas, etc.

Este conjunto de unidades organizativas tienen que encajar en una estructura

determinada, como respuesta a los objetivos y parmetros de diseo y a las
fuerzas influyentes o factores de contingencia, y se conformaran siguiendo los
principios organizativos.

5.-MODELO DE ESTRUCTURA
EFICAZ.-
Durante mi vida profesional he ido realizando numerosas reestructuraciones
organizativas, para finalmente haber recalado, como modelo de estructura,
en una reestructuracin ms generalizada, que me report eficacia operativa y
mejora en los flujos de comunicacin.
A resaltar que en el esquema solo se mencionan las funciones ms sealadas, sin
citar los niveles de autoridad y tareas jerrquicas de la alta direccin y lnea media.
Partiendo del centro de Direccin de la empresa donde se concentraba el
pice estratgico que liderara la cultura y estrategia bsica de la
organizacin, era importante el establecimiento de un Centro Coordinador, que
aglutinara todos los flujos de comunicacin de manera que se tenga una
informacin en tiempo real de la situacin en la organizacin de que se trate.

Como centros neurlgicos de apoyo dispuse normalmente de un conjunto de

departamentos de apoyo tecnolgico y otro de apoyo a la gestin de las
relaciones internas y externas

El concepto de la Cadena de Valor desagrega una empresa en actividades y

conjuntos de procesos encadenados que estratgicamente son
fundamentales para entender y gestionar las ventajas competitivas de una
organizacin empresarial. La cadena de valor de una empresa esta incorporada
a una cadena ms amplia de actividades, ya que esta conectada con las cadenas
de valor de sus clientes, proveedores y canales de distribucin.

Finalmente, se estructuraba los diversos departamentos directamente

relacionadas con la estructura operativa que abarcar todas las operaciones
fundamentales para la misin y visin de la organizacin, en orden a ser ms
competitiva y rentable, desde la gestin comercial con clientes, hasta la
produccin, logstica y almacenes, distribucin y servicios pos-venta.

EL CAMBIO
ESTRUCTURAL: SU
IMPORTANCIA,
FACTORES CLAVE,
CAUSAS Y FORMAS
ORGANIZATIVAS.
2.-EL CAMBIO ESTRUCTURAL Y
SU IMPORTANCIA Y
EVOLUCIN.-
El gran salto cualitativo en el progreso se esta produciendo de forma exponencial
originando una transformacin drstica en el mundo de la poltica y economa, de
tal manera que en este comienzo de siglo la globalizacin de mercados, productos,
tecnologa y modas es incuestionable. El crecimiento y evolucin de una
empresa deber estar acompaado de los cambios necesarios en su
estructura, lo cual desgraciadamente suele ser relegado a un segundo trmino.
Son muchos los modelos o estilos de organizacin que podemos encontrar.

Es evidente, que el empuje primordial a este cambio tecnolgico y estructural

proviene de la incorporacin de la informtica y telecomunicacin (Telemtica), con
lo que es factible el flujo instantneo de informacin con redes
electrnicas abiertas (intranet, extranet, internet). Este enorme flujo de informacin
ha incrementado la comunicacin a nivel mundial y empresarial, generando
conocimiento y, por tanto, la creacin y descubrimiento de nuevas tecnologas y
sus aplicaciones que producen el progreso de la humanidad y el crecimiento en la
competitividad de las empresas.

A la organizacin empresarial corresponde el proceso de organizacin de los

recursos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa
para alcanzar los objetivos deseados.

Todos los procesos en la dinmica de la empresa tienen que operar de manera

coordinada y dirigida, pero de forma eficaz y eficiente. Los eslabones de la cadena
debern estar coordinados para asumir de modo eficiente los procesos en
cuestin. Hay que tener muy presente que la estructura depende de la
estrategia. Partiendo de una visin estratgica de la organizacin empresarial
podemos afrontar una estructuracin de la misma, apoyndonos en la mejora
continua de los procesos, mas una reingeniera de los flujos de valor y un
desarrollo rpido de la telemtica.
Es consabido que una continua adaptacin cultural y estratgica bien armonizada
y consensuada en las organizaciones empresariales conlleva un cambio
estructural que finalmente conduce a un incremento en continuidad de la
competitividad

Con respecto a las perspectivas de cambio estructural, habr de tenerse en

cuenta los retos que el futuro incorpora, a saber:

incertidumbre continua : teora del caos debido a la globalizacin de las

comunicaciones
cambios radicales en como trabajara el personal. uso del ordenador
exhaustivo.
cambios tecnolgicos explosivos: incorporados antes que la competencia.
cambios en relaciones humanas: empowerment, creatividad , comunicacin
abierta.
cambios acelerados: periodicidad en cambios en la organizacin de manera
continua.
formacin en continuidad: empresa en aprendizaje continuo.

La duplicidad de funciones, la doble y hasta triple subordinacin, la improvisacin

en la asignacin de funciones, la asignacin de funciones diversas a un mismo
cargo, el aumento en la complejidad de los cargos sin el debido respaldo en cuanto
a calificacin y remuneracin, existencia de jefes sin subordinados, jefes con
exceso de subordinados, ausencia de una debida especializacin, son algunos de
los problemas que se observan en la estructura organizativa de las empresas.

Por tanto, una deficiente estructura en una organizacin implica la existencia

de problemas como:

Demoras en la implementacin de medidas y cumplimiento de tareas.

Existencia de errores en la interpretacin de las orientaciones, incluyendo las
que caen en terreno de nadie.
Exceso de centralismo en la toma de decisiones.
Insuficiente autoridad de los jefes intermedios
Falta de fluidez en los procesos y tareas.
Deficiencias en el sistema de control interno.
Desequilibrio en las cargas de trabajo.
Desmotivacin del personal.
Insuficiente informacin a los trabajadores.
Existencia de conflictos entre los dueos o directivos
Falta de liderazgo.
Mal ambiente interno

Esta influencia difcilmente medible y cuantificable de una incorrecta organizacin

estructural, es lo que ocasiona que los empresarios presten a menudo poca
atencin a este problema, con lo cual la empresa crece con una estructura
obsoleta a la que normalmente se le van aadiendo paulatinamente cargos,
funciones e incluso subdivisiones, sin estudiar previsoramente s resulta lo ms
conveniente y apropiado.

Muchas empresas carecen de un manual de funciones y procedimientos, y cuando

disponen de l no son capaces de mantenerlo actualizado o se convierte en un
documento ms, sin ser empleado adecuadamente en el proceso de gestin. En
mi experiencia como asesor empresarial me he encontrado muchas veces, que
an teniendo un manual de organizacin, con sus respectivos organigramas y
descripciones de puestos de trabajo, funciones, tareas y responsabilidades,
lamentablemente, el criterio de la direccin era disponer de semejante panfleto, sin
preocuparse de mantenerlo vivo y actualizado, reaccionando a las vicisitudes de
los cambios que sufra la empresa.

3.-FACTORES CLAVE DEL

CAMBIO ESTRUCTURAL.-
El cambio estructural tendr nueve factores clave a considerar en sus tres
reas relacionadas con la propia estructura orgnica, los sistemas y
procesos de la organizacin y la gestin del personal, los siguientes:

3.1.-ESTRUCTURA ORGNICA.-
Identificacin de las reas operativas y de apoyo as como los grupos de
trabajo, estableciendo sus relaciones, responsabilidades y funciones por
puesto de trabajo a desempear.

Unidades de Negocio: La estructura se basar en las unidades de negocio

definidas estratgicamente, as como en la cadena de valor y los flujos de valor
por funciones clave que aseguren la satisfaccin de los clientes.
Equipos de Trabajo: Utilizacin de grupos de personal para el fomento de la
cooperacin y creatividad, as como equipos para la ejecucin de proyectos de
mejora y comits de evaluacin y formacin del personal.
Flexibilidad: Centrarse en la consecucin de una organizacin horizontal con
la mxima simplicidad, para lograr la mejor flexibilidad, agilidad y rapidez de
respuesta en cualquier circunstancia.

3.2.-SISTEMAS Y PROCESOS.-
Utilizacin de la cadena de valor y sus flujos operativos para definir los
recursos y equipamiento, as como todos los sistemas , procesos, rutinas
necesarios para el correcto funcionamiento de la organizacin.

Vigilancia: Establecer un sistema informtico de recopilacin y

retroalimentacin de datos que controlen la gestin y progreso de la
organizacin, basndose en la vigilancia de la tecnologa, los competidores, la
satisfaccin del personal, de los clientes y del accionariado de la propia
sociedad y entorno.
Telemtica: Incorporar peridicamente todas las nuevas tecnologas de la
informacin y telecomunicacin, en la estructura organizativa de la
organizacin, potenciando la comunicacin en tiempo real y, por tanto, el
intercambio interno y externo de los conocimientos.
Retroalimentacin: Establecer los indicadores de gestin y seguimiento que
permitan el control estratgico de los resultados econmico-financieros,
adems del nivel de satisfaccin del personal, clientes, accionistas y sociedad,
y de la reduccin de costos obtenida va los procesos de mejora ejecutados.
3.3.- GESTIN DEL PERSONAL.-
Vigilancia y control de las formas de comportamiento, seleccin de los
recursos humanos ,mantenimiento del nivel de conocimientos y experiencia
acumulada adecuados a la misin.

Formacin: Lograr un enriquecimiento del conocimiento, va una poltica de

formacin en continuidad y rotacin de puestos adecuada.
Evaluacin: Establecer un sistema de incentivos cuya evaluacin se base en
buena parte en la actitud participativa del personal en los grupos de creatividad
y proyectos de mejora, as como su afn de compromiso a los valores
culturales y estrategia bsica consensuada
Empowerment: Aplicacin de un estilo de delegacin de la autoridad, con
mayores responsabilidades individuales y autonoma en la toma de decisiones
y, por tanto, posibilidad y riesgo de errores que sirvan para corregirlos y
mejorar posteriormente.

4.-ASPECTOS QUE AYUDAN AL

CAMBIO ESTRUCTURAL.-
En cuanto al cambio y su incidencia en la estructura organizativa podemos
destacar los aspectos tecnolgicos y organizativos que ayudan a su
desarrollo, a saber:

4.1.-ASPECTOS TECNOLGICOS:
sistemas abiertos con software intercambiable y conexin total
interconexin con redes de comunicacin
la informtica distribuida : inteligencia en ordenadores de la red
a tiempo real al instante.
micro-procesador: aplicaciones de software procesadas en equipo cliente-
servidor, gracias al microprocesador
protocolos : son reglas que facilitan las relaciones en la red de comunicacin
estructura modular con partes independientes estndar que pueden
agruparse
especializacin del hardware : scanners, impresoras,etc
facilidad para el usuario: fcil de aprender y utilizar.
red global :el esqueleto
4.2.-ASPECTOS
ORGANIZACIONALES:
sinceridad y franqueza: organizacin abierta con confianza mutua .
integracin :transparencia en los datos , con integracin de todos
autorizacin : empowerment
inmediatez a tiempo real
cooperacin : todos cooperan y se comprometen en la visin consensuada
compromiso : la organizacin se basa en el compromiso ms que en el
control
independencia organizacional : se constituyen unidades de negocio
especializacin experimentada: potenciar el conocimiento del personal con la
formacin en continuidad y planes de carrera profesionales.
accesible: organizacin que ensea.
independiente en tiempo y lugar: cualquiera puede comunicarse con otro
miembro, grupo u organizacin de la empresa en tiempo real.

5.-CAUSAS DEL CAMBIO

ESTRUCTURAL.-
Para gestionar el cambio estructural en una organizacin es necesario comprender
qu lo causa. El cambio estructural dentro de una organizacin puede provenir de
factores internos o externos. La gestin del cambio de una manera eficaz y
eficiente requiere del saber identificar las causas que llevan al
establecimiento de los cambios estructurales necesarios en la organizacin.
Esta capacidad de identificar las seales indicadoras de que se acerca el cambio
organizacional pueden ayudar a preparar a la organizacin para realizar el
proceso de cambio poniendo en prctica polticas que mantengan a la
organizacin empresarial en continuo crecimiento competitivo.

A destacar cuatro posibles causas que pueden generalmente originar un

proceso de cambio estructural u organizativo:

5.1.-ADQUISICIONES.-
Adquirir o fusionarse con otra empresa tiene un profundo efecto sobre la
estructura de la organizacin. La supresin de los departamentos duplicados
consigue una reduccin del costo, aparte de que la suma del talento de ambas
empresas, pueden ser utilizados en la nueva estructura corporativa resultante.

5.2.-LA DUPLICACIN DEL

TRABAJO.-
A veces sucede que los gerentes o ejecutivos de alta direccin de una
organizacin pueden crear la necesidad de cambio, ya que los empleados
pueden sentirse frustrados al tratar de complacer a ms de un gerente. Cuando los
empleados se encuentran en cargos directivos duplicados, la estructura de la
organizacin debe ser modificada para eliminar el exceso de mandos y constituir
departamentos dirigidos nicamente con el dirigente adecuado.

5.3.-LAS MODIFICACIONES DEL

MERCADO.-
A medida que cambia el mercado, tambin lo hacen las necesidades estructurales
de las organizaciones. Evidentemente las circunstancias a las que es sometido
el mercado, pueden originar necesidades de cambios en la estructura. Por
ejemplo, si por cualquier causa ajena a la empresa, se origina un descendimiento
de la demanda de los productos o servicios a suministrar, la organizacin tendr
que reestructurar su organizacin.

5.4.-LOS CAMBIOS EN LOS

PROCESOS.-
Los cambios en la forma en que la empresa hace negocios pueden causar
cambios estructurales. As tendremos cualquier cambio para centralizar o
descentralizar la organizacin, con el fin de ser ms productivos, bien creando
nuevas unidades de negocio o departamentos de I+D+i que mantengan a la
empresa con tecnologas competitivas, originar, sin remisin, cambios en la
estructura de la empresa.
6.-LAS FORMAS
ORGANIZATIVAS.-
La estructura organizativa ha de dar respuesta empresarial a las necesidades de
su especializacin, diferenciacin y/o interaccin, producindose diversas formas
organizativas, cuya arquitectura busca orientar el marco de las relaciones
organizativas en diferentes sentidos, segn sea el criterio preferencial hacia
las funciones, los clientes o los productos.

Las formas organizativas son muy numerosas, con muy diversas

configuraciones, por lo que haciendo una sntesis de las ms significativas
y segn diversos criterios de agrupacin, tendremos las siguientes:

6.1.- SEGN EL CRITERIO DE

UNIDAD DE DIRECCIN.-
Modelos Clsicos:

Una sola va para la jerarqua

Lineales
Lnea Staff

Modelos Globales:

Con varias dimensiones para canalizar el flujo de la autoridad hacia el individuo. El

caso ms significativo es la forma matricial en sus diferentes posibilidades de
combinacin.

6.2.-TENIENDO EN CUENTA EL
OBJETO DE LA AGRUPACIN.-
Agrupar Actividades:
 Funciones Homogneas
Por procesos de trabajo
Conocimientos especializados
Segn el grado de temporalidad
Compaas independientes (holdings)

Agrupar Outputs:
reas de Negocio
Lneas de productos (tecnologa, segmento)
Clases de servicio ofertado
Proyectos

Agrupar segn Clientela:

Segmento de mercado
Necesidades del cliente
mbito geogrfico

Multi-objeto :
Combinaciones de actividad/ output/ clientela

6.3.-SEGN EL GRADO DE
DESCENTRALIZACIN.-
Funcional:
Agrupada por actividades homogneas
Centralizado en una nica dimensin empresariales

Divisional:
Agrupada segn Outputs (productos/servicios) o Clientela (mercado). La
empresa se parcela multidivisionalmente
 Unidades de Negocio: La diversidad de cada unidad de negocio es planteada
por la corporacin con estrategias y planes especficos para cada UN de forma
que pueda delimitarse su posicin en el mercado particular de esa actividad.

Holding:

Diversidad de entidades jurdicas relacionadas entre si con distintas alternativas de

dominio:

Solo control financiero

Negocios relacionados con supervisin operacional

Matricial:

Combina la descentralizacin de la toma de decisiones con la diversidad.

Relaciona dos o ms perspectivas de los negocios (producto/mercado,
producto/funcin, etc.)

Hbrido:

En una misma entidad se encuentran presentes al mismo o a diferente nivel,

alguna de las formas anteriores. Las empresas japonesas de electrnica,
organizadas en cada rea geogrfica, tienen formas funcionales-divisionales de
produccin y ventas, en interdependencia y con fuertes mecanismos de
coordinacin.

Estructural:

Creada por Mintzberg en 1979. Tiene en cuenta la importancia relativa de cada

grupo en la estructura de la empresa. Dispone de cinco configuraciones
estructurales tipo a saber:

1. Estructura Simple: La supervisin directa es su principal mecanismo de

coordinacin, siendo el pice Estratgico la parte fundamental de la
organizacin, disponiendo de una Tecnoestructura mnima y de un Staff de
Apoyo reducido, siendo principalmente orgnica.
2. La Burocracia Maquinal: El principal mecanismo de coordinacin es la
normalizacin de los procesos de trabajo, por lo que su parte fundamental ser
 la Tecnoestructura con una descentralizacin horizontal limitada. La
comunicacin formal se fomenta en todos los niveles y la toma de decisiones
suele seguir la cadena de autoridad formal. Da mucha importancia a la divisin
del trabajo y a la diferenciacin de las unidades, con una clara obsesin por el
control. La burocracia maquinal genera sus propias normas en su
Tecnoestructura, las cuales son impuestas por los directivos de lnea a los
operarios.
3. Burocracia Profesional :En este caso, la normalizacin de habilidades es el
principal mecanismo de coordinacin, siendo el ncleo de operaciones la parte
fundamental de la organizacin, para lo que contrata profesionales
debidamente preparados para incorporarse a su ncleo de operaciones, para
que acten con un gran grado de independencia y en estrecho contacto con la
clientela En esta burocracia profesional las normas surgen por regla general
fuera de su propia estructura, en las asociaciones autogestionadas que renen
a los operarios con sus colegas de otras burocracias profesionales.
4. La forma Divisional: Tenemos a la normalizacin de los outputs como
principal mecanismo de coordinacin, siendo la Lnea Media la parte
fundamental de la organizacin. Recurriendo a la agrupacin a base del
mercado para las unidades de la parte superior de la lnea media, de manera
que cada divisin puede funcionar como entidad semiautnoma, sin necesidad
de coordinarse con as dems..En este caso se requiere de una
descentralizacin de tipo paralelo, vertical y limitada, verificndose un control
del rendimiento.
5. La Adhocracia: La adaptacin mutua es el principal mecanismo de
coordinacin , teniendo como partes fundamentales de la organizacin al Staff
de Apoyo en la Adhocracia administrativa y al Ncleo de Operaciones en la
operativa. Esta configuracin estructural es capaz de combinar expertos
provenientes de distintos campos para formar equipos de proyectos adecuados
que funcionen sin impedimentos. Se trata de una estructura sumamente
orgnica con una escasa formalizacin del comportamiento, una elevada
especializacin horizontal del puesto basada en una preparacin formal, una
tendencia a agrupar a los especialistas en unidades funcionales y una
descentralizacin selectiva, utilizando a la vez las bases funcionales y de
mercado para formar sus grupos en una estructura matricial.

Lean Management:
Desarrollada en 1993 por Fieten. La llamada organizacin horizontal muy utilizada
en minicompaias y organizaciones planas. Esta a la orden del da que las
empresas se concentren, prescindan de mandos intermedios y que los
trabajadores asuman ms responsabilidades. El objetivo es abaratar costes y
ganar efectividad y mejorar la comunicacin. La tendencia es allanar las
organizaciones y concentrarse en la coordinacin de equipos en lugar de aferrarse
a la jerarqua piramidal.

En su forma pura, la organizacin horizontal contara con un grupo bsico de altos

ejecutivos especialistas en algunos aspectos concretos de la gestin, como
recursos humanos o finanzas, y el resto de los empleados deberan trabajar juntos
en equipos multidisciplinarios encargados de procesos concretos., con lo que las
empresas se organizaran en funcin de los procesos completos en lugar de
dividirse en funciones. Los objetivos de resultados se fijaran atendiendo a la
satisfaccin del cliente, primndose al personal por los resultados de equipo
adems de por su productividad.

6.4.-SEGN EL MODO DE MEDICIN

DE LOS RESULTADOS
EMPRESARIALES.-
Centro de Costes / Ingresos:

Unidad cuya referencia para determinar la eficacia en los resultados alcanzados la

representan los costos o ingresos.

Centro de Beneficios:

Unidad que se responsabiliza de un segmento de las operaciones generalmente

representado por ingresos y gastos de una parcela de la actividad.

Centro de Inversin:

Organizacin responsable de la rentabilidad total o parcial de los activos que se le

han asignado.
Unidades de Negocio (UN):

Estructuras especficas para cada negocio, que poseer estrategias y planes

singulares para cada una en su mercado, de acuerdo con el entorno particular y la
competencia.

6.5.-SEGN SU CAPACIDAD DE
ADAPTACIN EMPRESARIAL A LOS
ENTORNOS.-
El crecimiento de las empresas se desarrolla a travs de redes de
establecimientos propios o de filiales con diversos grados y tipos de colaboracin.
La trama de estos tipos de colaboracin puede tener diferentes caractersticas, a
saber:

Redes Dinmicas Operacionales:

Cuando las estrategias de expansin integran actividades desarrolladas por los

`proveedores o por la clientela.

Agregacin y desagregacin vertical de actividades

Mecanismos y acuerdos de mercado (de exclusividad, licencias, etc.)

Redes de Internacionalizacin:
Nacional : nica localizacin
Colonial : Diversas localizaciones con empresas controladas operativamente
como filiales- Un enfoque nico principal
Internacional: Diversas localizaciones. Empresas independientes
Multinacional: Diversas localizaciones controladas estratgicamente, un
enfoque el de la matriz.
Global (Transaccional) : Diversas localizaciones. Enfoque flexible. Negocios
independientes. Competencia nacional. Perspectiva mundial.
ORGANIGRAMA: TIPOS,
EJEMPLOS Y
RECOMENDACIONES
PARA SU DISEO.

2.-EL ORGANIGRAMA.-
Organigrama es el diagrama que representa la estructura formal de la
empresa. En l aparecen con toda claridad:

La estructura jerrquica, que define los diversos niveles de la organizacin.

Los rganos que componen la estructura.
Los canales de comunicacin que unen los rganos.
Los nombres de quienes ocupan los cargos
Los organigramas no son otra cosa que la representacin grfica de la
estructura organizativa. Su objetivo es el de suministrar un cuadro que ponga en
evidencia:

1. La articulacin de las distintas funciones dentro de la estructura.

2. Los puestos de trabajo y las unidades existentes y su posicin en la estructura.
3. Las relaciones formales (jerrquicas, funcionales, consultivas, auxiliares ), las
lneas de comunicacin y las conexiones existentes entre los distintos puestos
y unidades.

El organigrama debe permitir la visualizacin simple y directa de la estructura de la

organizacin. El organigrama tiene una funcin esttica y dinmica a un
mismo tiempo, a saber:

Esttica, en cuanto reproduce la situacin existente en un determinado

momento de la vida de una organizacin.
Dinmica, en cuanto constituye un importante instrumento de la actividad
directiva, sea para el planteamiento preliminar de un estudio de la estructura,
sea para el control continuo de la eficacia y de la validez de la estructura
existente y de su adecuacin a las variables exigencia de la empresa , sea ,
por ltimo, como gua para reformar esa estructura.

El organigrama es til y eficaz a condicin de que no sea un fin en si mismo,

sino que forma parte integrante de un manual que recoja claramente los
deberes, objetivos, autoridad, requisitos, responsabilidades, relaciones y
procedimientos de los distintos puestos, quedando integrado en un amplio
programa de accin organizativa, con vistas a mejorar la eficiencia general de la
empresa.

Procedimiento:
Antes de redactar un organigrama es necesario estudiar cmo se desarrollan en la
prctica de la empresa las distintas funciones y relaciones interpersonales. Ante
todo, hay que definir las funciones desarrolladas en la empresa, para cada grupo
principal de funciones, o bien de productos o servicios, o para cada centro de
trabajo. Para ello, se debe entrevistar a los jefes, preguntando por la denominacin
y ubicacin de su unidad, su calificacin, nombre y calificacin de su superior
inmediato, numero de subordinados a su cargo y sus calificaciones, funciones y
tareas desarrolladas, y sus relaciones con el interior y exterior de la empresa.
Luego, integrando y comparando los datos recogidos en las diversas entrevistas,
se podr redactar el primer borrador del organigrama para despus de contrastarlo
debidamente poder ir configurando el organigrama definitivo con el consenso de la
direccin y subordinados.

Simbologa:
El organigrama esta constituido por rectngulos, cuadrados o crculos, unidos por
lneas horizontales y verticales. Los rectngulos representan los rganos o cargos
de la organizacin, mientras que las lneas representan los canales de
comunicacin o relaciones funcionales o formales. Cuando representan
comunicaciones diferentes (de arriba hacia abajo), los canales de comunicacin
indican autoridad; cuando representan comunicaciones ascendentes (de abajo
hacia arriba), indican responsabilidad.

Relaciones de autoridad:
Las relaciones de autoridad estn representadas por tres maneras en el
organigrama: Autoridad de lnea, autoridad de asesora (o staff) y autoridad
funcional:

1. Autoridad de lnea o jerrquica:

Confiere al poseedor de derecho de impartir rdenes directas a los subordinados y

delegar directamente parte de su autoridad.

2. Autoridad funcional:

Permite que un cargo acten sobre colaboradores no ligados directamente a ellos,

considerando slo asuntos especficos de su funcin en la organizacin. Las
modificaciones propuestas por el rgano que tiene autoridad funcional deben ser
aprobadas antes por el rgano de la lnea superior jerrquico del rgano que debe
modificarse.

3. Autoridad de asesora (o de staff):

Cuando una persona recibe autorizacin para realizar investigaciones y trabajos en

reas especficas o cuando tiene permiso para asesorar en determinadas
cuestiones. En ningn caso debe dar rdenes directas a los niveles jerrquicos
inferiores, ya que slo puede asesorar a su superior jerrquico.

En general, los organigramas tienen la ventaja de:

1. Definir con claridad las funciones y tareas, los titulares o denominaciones de

los distintos puestos, las lneas de autoridad, las partes de la estructura sobre
las que inciden las decisiones tomadas en un determinado puesto.
2. Aclarar las relaciones entre los distintos rganos de la empresa.
3. Obligar a un examen profundo, critico y objetivo de la propia estructura
organizativa.
4. Sacar a la luz los defectos, desequilibrios e imperfecciones existentes.
5. Facilitar la orientacin de los recin incorporados a la empresa.
6. Permitir programar las lneas de promocin del personal, asegurar la
continuidad en los puestos fundamentales y preparar las acciones de
formacin y rotacin del personal.
7. Actuar como gua, para la planificacin y estudio de la estructura organizativas
8. Suministrar una visin general de la estructura de la empresa a las personas
ajenas a la misma.

3.-TIPOS DE ORGANIGRAMAS.-
Segn el contenido de los organigramas, podemos considerar los siguientes tipos:

3.1.-ORGANIGRAMAS GENERALES:
Este organigrama resume en un grfico toda la estructura de la empresa o de una
gran unidad suya, siendo forzosamente sinttico, limitado a representar las
divisiones mayores.

3.2.-ORGANIGRAMAS PARTICULARES O
SECTORIALES:
Son los que representan con detalle la estructura a nivel de unidades menores. En
organizaciones grandes se tiene un organigrama general para la empresa, en el
que se representan solo las divisiones principales, y una serie de organigramas
generales para las divisiones mas importantes, acompaadas de organigramas
particulares para todos los sectores en los que se subdividen las divisiones.

3.3.-ORGANIGRAMAS DE BLOQUES:
Cuando se ofrece una visin esquemtica y de conjunto de la estructura
organizativa de la empresa de una gran unidad o de un sector suyo,
comprendiendo solo los grupos principales en los que se divide, que
posteriormente se desarrollaran con ms detalle en otros organigramas.

3.4.-ORGANIGRAMAS DE DETALLE:
Son los que comprenden todos los niveles y puestos, hasta el nivel ms bajo. El
organigrama particular es de detalle. En empresas pequeas el organigrama
general puede ser de detalle, abarcando toda la estructura.

4.- CLASES DE
ORGANIGRAMAS.-
Seguidamente mencionaremos diversas clases de organigramas, segn sea su
estructura y forma de representacin, a saber:

4.1.-CLSICO U HORIZONTAL:
Es el Organigrama Clsico y el ms comn de todos los organigramas y el que
presenta las caractersticas ms importantes de la estructura organizacional. El
organigrama clsico facilita la codificacin de los rganos o las actividades de la
organizacin.

Estos tienen un desarrollo de izquierda, donde de coloca el puesto directivo ms

elevado a la derecha. Son ms claros, ms fciles de consultar y de dibujar y
requieren menos espacio. Son de dos tipos: el ms comn, indica las lneas de
autoridad y los niveles. El otro, no los comprende y evita as, en la presentacin de
la estructura, cualquier idea de subordinacin jerrquica.
4.2.-ORGANIGRAMA DIAGONAL O
EUROPEO:
Es un organigrama clsico dispuesto en diagonal, de modo que en la parte
inferior pueda colocarse informacin para cada rgano, cualquiera que sea su
nivel jerrquico. Est informacin registrada puede referirse al nmero de
empleados de cada rgano, el cdigo correspondiente en el plan de cuentas, el
volumen de gastos previstos en el presupuesto, el ndice de participacin en la
facturacin global de la empresa, etc. La diagonal debe hacerse de modo que cada
rgano tenga su escao respectivo en la parte baja del diagrama.

4.3.-ORGANIGRAMA VERTICAL:
Es idntico al organigrama clsico u horizontal, excepto en que se elabora
verticalmente. Es la forma ms difundida y comn. En ella el puesto de direccin
ms elevado del grupo se sita en la parte superior de la hoja, las otras unidades y
puestos siguen de arriba a abajo, en orden decreciente de autoridad.

Cuando se quiera que el organigrama manifieste tambin los niveles de los

puestos y unidades, la colocacin de estos en el dibujo se hace exactamente al
mismo nivel para cada grado jerrquico o escaln de estructura, con lo que todos
los que en el organigrama quedan a la misma altura tienen el mismo grado de
autoridad. Este tipo de organigrama vertical se denomina: Organigrama de
Niveles.

4.4.- ORGANIGRAMA CIRCULAR:

Se elabora en crculos concntricos que representan los diversos niveles
jerrquicos, trazados en lneas continuas o punteadas. Las lneas continuas
representan los canales de comunicacin existentes entre los rganos (o cargos).
En lo dems, se parece a un organigrama clsico abierto en abanico. Los
rectngulos situados en la periferia representan los rganos (o cargos) de los
niveles inferiores. A medida que se aproxima se halla el rgano ms elevado de la
organizacin. Algunos organigramas circulares no traen crculos concntricos que
representan los niveles jerrquicos cuando la posicin de los rganos (en
rectngulos o crculos) define por s misma los niveles de la organizacin.
En estos organigramas el puesto directivo ms elevado esta situado en el
centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales
representa un nivel distinto de autoridad, decreciente desde el centro hacia los
extremos. El crculo ms externo, indica el ltimo nivel, el de la ejecucin. Los
puestos de igual importancia, estn colocados a la misma distancia del centro,
sobre un mismo crculo. Las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas
que unen las casillas.

Esta forma de representacin del organigrama ofrece algunas ventajas, evita la

imagen de las relaciones de jefe a subordinados, indica cmo se articula cada
funcin y cmo efluye el trabajo desde el centro a los extremos y viceversa, pone
en evidencia los niveles de autoridad y permite reproducir en un espacio limitado
un gran nmero de unidades y puestos de trabajo. Por el contrario, el organigrama
circular es difcil de leer y no es fcil de dibujar..

4.5.- ORGANIGRAMA SECTORIAL O

RADIAL:
Una variante simplificada del organigrama concntrico, es el organigrama Radial,
el cual no representa los niveles de autoridad y se limita a poner de
manifiesto que las distintas funciones se irradian desde el centro hacia los
extremos.

Consta de crculos concntricos que representan los diversos niveles jerrquicos.

La autoridad mxima se localiza en el centro del diagrama, y el nivel jerrquico
disminuye a medida que se acerca a la periferia. El organigrama sectorial o radial
permite representar la estructura organizacional de manera compacta. No
obstante, presenta ciertas limitaciones tcnicas, pues dificulta la representacin de
rganos auxiliares muy variados

4.6.-ORGANIGRAMA DE BARRAS:
Permite representar la estructura organizacional mediante barras horizontales
de longitud variable, segn el nivel jerrquico. Cada rgano (o cargo) est
representado por una barra. Todas las barras comienzan en la misma lnea a la
izquierda (o a la derecha) y se prolongan hacia la derecha (o hacia la
izquierda). Cuanto ms elevado sea el nivel jerrquico, mayor ser la longitud
de la barra. La subordinacin de un rgano (o cargo) a otro nivel jerrquico
inmediato ms elevado. Este organigrama presenta algunas desventajas respecto
del organigrama clsico, pues dificulta la representacin de diversos tipos de
autoridad (funcional, comits, etc.), as como de rganos subordinados
pertenecientes a niveles jerrquicos distantes. Una de sus fortalezas es la facilidad
de elaboracin

4.7.-ORGANIGRAMAS VISUALES Y
FOTOGRFICOS:
Son como los normales, a salvo que, en lugar de las usuales casillas indicativas
del nombre y la calificacin del titular del puesto o la denominacin de
este, incluyen las fotografas de las distintas personas. Esto es til si se trata
de un organigrama mural, ya que permite a todo el personal conocerse mejor y
facilita el conocimiento del organigrama a los recin incorporados a la empresa.
Tambin resulta muy til para los servicios de vigilancia y seguridad.

4.8.-ORGANIGRAMAS LINEALES DE
RESPONSABILIDAD:
Estos grficos permiten indicar para cada persona:

que es lo que hace

con quien tiene relaciones
con quien consulta
que carga de trabajo desarrollada en que trabajo, desarrollado por otras
personas, toma parte o colabora.

Permite representar de forma grfica y visual gran cantidad de datos e

indicaciones que los organigramas corrientes no es fcil mencionen y que, en
general, estn detallados en las descripciones de puestos de trabajo.

Para ello utilizan una simbologa que indica diversas relaciones a prever
durante la realizacin del trabajo, como:

realiza el trabajo
supervisin generalmente supervisin directa
debe ser consultado
debe ser informado
 intercambio de opiniones

El Organigrama de Responsabilidad se compone de un cuadro o tabla

cuadriculada, donde en las abscisas se desglosan, en cada columna, todos
los puestos de la organizacin empresarial, desde el director general al ltimo
operario. As mismo, en las ordenadas se mencionan en cada fila las diferentes
tareas a ser desarrolladas en la empresa.

Seguidamente en cada cuadricula se ir poniendo el smbolo que indica el tipo de

relacin que cada puesto deber ejercer segn se trate de una tarea u otra.

Es decir, que los grficos lineales de responsabilidad son tablas de doble entrada,
en cuyo margen superior se enumeran los distintos puestos de trabajo y unidades
organizativas; en el margen izquierdo se citan las tareas primordiales a tenerse en
cuenta en la empresa, para, finalmente utilizar en las casillas los determinados
smbolos anteriormente mencionados, indicando si la persona realiza directamente
esa tarea o funcin, la supervisa , la controla, toma parte en ella de alguna forma,
etc. Si entre la persona o unidad organizativa y la tarea o funcin no existe relacin
alguna, la casilla permanece en blanco.

4.9.-ORGANIGRAMAS CON
DIAGRAMAS DE FLUJO:
El flujo de trabajo de datos y de documentos, en el interior de una empresa o de
cualquier parte suya, afecta a varias unidades, puestos o personas creando entre
ellos una serie de relaciones que un organigrama normal no puede representar. Es
til aadir en el mismo grfico la representacin de la estructura organizativa
verdadera y la descripcin del camino que siguen los procedimientos y los flujos de
trabajo de datos y de documentos.

Normalmente el organigrama se traza en la parte superior del

grfico, mientras que la parte inferior se reserva para la ilustracin de los
procesos y de los flujos.

4.10.-ORGANIGRAMAS
COMPLEMENTADOS CON
SOCIOGRAMAS:
A veces es aconsejable completar el organigrama con un socio-grama para
alcanzar a representar un conocimiento suficiente de las interrelaciones que
tienen lugar entre los miembros del grupo. El socio-grama puede superponerse
al organigrama resaltando as las concordancias y las divergencias entre ambos.
Esto permite descubrir casos de evidente contradiccin entre estructuras formales
e informales.

4.11.-ORGANIGRAMA EN TRBOL:
Esta propuesta de organizacin en trbol, surge como idea que pretende buscar la
mxima concentracin de actividades, eficiencia y flexibilidad en la organizacin
ante situaciones de ambigedad, incertidumbre y complejidad del entorno
competitivo de la actual era del cambio. El principal mecanismo de coordinacin es
la normalizacin de resultados junto a las habilidades, basndose en una
descentralizacin y especializacin con numerosos mecanismos de enlace y
sistemas de coordinacin, siendo fundamental el ncleo de trabajadores
permanentes.

El modelo en trbol es una nueva forma de buscar la adaptacin organizativa

permanente ante los cambios sociales, econmicos y tecnolgicos que
afectan a la organizacin

Los conjuntos de las cuatro agrupaciones a considerar son los siguientes:

1.-Ncleo de Trabajadores Permanentes:

Ncleo profesional
Cada vez mejor retribuido
Rotacin elevada
Formacin frecuente
Cada vez mas reducido
Gran motivacin

2.-Trabajo Flexible:

Trabajo parcial o temporalidad

Grupo de mas rpido crecimiento
Difcil de gestionar
Trabajo mas barato
3.-Autoservicio:

El cliente es el que realiza el trabajo

Reduce costes
Ahorra trabajo

4.-La subcontratacin:

Trabajo que no es esencial realizar en la empresa

Trabajo que se hace mejor fuera
Trabajo ms barato

4.12.-ORGANIGRAMA SEMCO DE
CRCULOS CONCNTRICOS:
Una estructura organizativa realmente innovadora es la utilizada en la empresa
brasilea SEMCO de Ricardo Semler, donde se encuentran cientos de
empleados trabajando en un conjunto de empresas dentro de una misma
corporacin con una estructura panel, dentro de la fabricacin de diversos
bienes de equipo, de consumo y consultoras en direccin.

Las personas trabajan en ciclos completos de productos, entendiendo los

procesos desde el principio al final. No hay secretarias, ni tabiques, ni horarios.
Mecanografan y envan sus propios informes. Utilizan el teletrabajo y
prcticamente no hay papeles. Se ha reducido la burocracia al mximo. Los
salarios son fijados por cada uno indistintamente, siendo calificados tambin los
jefes y pudiendo tener acceso a la contabilidad, disponiendo de una libertad de
informacin total.

Se basa en democracia y libertad a los trabajadores con tres pilares, a saber:

democracia interna, distribucin de los beneficios e informacin compartida sobre
la marcha de la empresa.

La estructura se basa en los crculos concntricos, disponiendo de tres

crculos, a saber:

Ncleo central: En este crculo esta la Presidencia compuesta por cinco

consejeros que se alternan en la presidencia cada seis meses.
Circulo intermedio : Formado por tcnicos y directivos
Circulo exterior :Formado por operarios, administrativos y comerciales
Se generan muchas ideas gracias a la fluidez en la comunicacin entre los crculos
y en la toma de decisiones.

5.-EJEMPLOS DEL DISEO

DE ORGANIGRAMAS EN
ORGANIZACIONES
EMPRESARIALES.-
Citar una resea de diversos organigramas que fui creando y estableciendo en
variadas y distintas organizaciones empresariales , que creo pueden servir de
referencia para lograr aplicaciones adecuadas a las distintas circunstancias y
necesidades de cada empresa en cuestin.

En todas las empresas donde he estado o asesorado, he podido organizar las

reas bajo mi jurisdiccin partiendo de una estructura lo mas horizontal posible,
tratando siempre de no superar tres niveles jerrquicos y consolidando la
comunicacin e informacin formal e informal con agrupaciones matriciales que
facilitaran la gestin de los procesos y la dinmica entre los diferentes sectores de
la organizacin.

5.1.-MODELO DE ORGANIGRAMA
VIRTUAL.-
Como Organigrama Virtual considero aquel que utilizando las nuevas
tecnologas TIC consigue una comunicacin total en cualquier organizacin
con lo que es factible organizaciones con estructuras reducidas, tipo panel,
interrelacionadas en tiempo real, con organizaciones totalmente horizontales y
posibilidad de intercambiar el conocimiento con total flexibilidad y rapidez.

reas Integradas de Negocios (A.I.N.) que acten como centros de beneficios,

con sus propias cuentas de resultados y una autonoma de gestin que permita
dirigir y coordinar, a poder ser, a no mas de 50 personas, con una misin bien
definida en lo que respecta a los sectores de mercado y tipos de productos o
servicios a que se dedicaran , hacindose cargo de la fabricacin , compra de
materiales, diseo, desarrollo y comercializacin de los productos asignados a la
AIN de que se trate y tratando de alcanzar la mxima rentabilidad y crecimiento en
su gestin. En una multinacional existir una AIN- 0 que centralice toda la gestin y
alta direccin del grupo corporativo formado con el resto de AIN que se
establezcan. Estas A.I.N. realmente vienen a ser dentro del Marketing las
llamadas Unidades Estratgicas de Negocio (U.E.N.)

Evidentemente, sern organizaciones matriciales que se basan en su trabajo

temporal y posibilidad de intercomunicacin total y en tiempo real, gracias a
la utilizacin exhaustiva de los ltimos sistemas telemticos para la transmisin de
datos y mensajes entre los individuos empleados en los centros de beneficio AIN ,
los propios AIN y los clientes, proveedores, especialistas o asesores externos y
autopistas de la informacin, que permitan el transvase del conocimiento , con su
efecto catalizador sobre la creatividad e innovaciones aplicadas a la consecucin
de la satisfaccin del cliente y de los propios empleados de la organizacin.

Con esta estructura empresarial sumamente horizontal y concebida como

empresa panal altamente intercomunicada entre sus AIN, habiendo
potenciado el trabajo en equipo por medio de los dos crculos de
intercomunicacin: el creativo y el de accin, es obvio que se desarrolla una
sinergia en la comunicacin del conocimiento y la creatividad e innovacin
aplicadas para satisfacer las necesidades captadas a los clientes.

5.2.-MODELO DE ORGANIGRAMA
DINMICO.-
As tendremos que, fue en BIANCHI, S.A. cuando con una plantilla superior a los
500 empleados bajo mi jurisdiccin, implante una gestin dinmica que se
apoyaba en especial en la integracin de grupos en un movimiento comn de
motivacin y compromiso (ascendente-descendente), de manera que se
aceptara y potenciara la comunicacin en cuatro niveles de participacin,
potenciando el trabajar en equipo, midiendo el merito por grupos, no por
personas.

Para ello, se instituyeron un comit de Direccin (CDD), formado con los

directores de departamentos, adems de, en un segundo nivel, los comits de
Planificacin de la Produccin (CPP) y el de Resultados de Fabricacin
(CRF), donde se programaba y controlaba la calidad y costos de las lneas de
produccin, formndose con los directores de los respectivos departamentos y sus
jefes de seccin o departamento.
A un tercer nivel, con la colaboracin de los jefes de departamento y sus tcnicos,
ayudantes y encargados o mandos intermedios, se establecieron los comits de
Desarrollo e Industrializacin (CDI) y el de Produccin y Servicios (CPS).

Por ltimo, a un cuarto nivel se formaron comits de Progreso (CDP) con los
respectivos mandos intermedios y tcnicos relacionados con los problemas a
resolver, junto a algunos de los operarios y empleados a sus rdenes, que
correspondan a un cuarto nivel de participacin.

Esta organizacin con numerosos comits se estructuro fijando una

metodologa de reuniones con la que se aseguraba un tiempo lmite no superior
a media hora , utilizndose siempre unos documentos , croquis y/o esquemas con
datos totalmente normalizados.

Adems, se mentalizo debidamente al personal con reuniones explicativas sobre el

objetivo y ventajas de incrementar la comunicacin interna, formal e informal entre
la totalidad de los miembros de la organizacin. Asimismo, esta poltica de
motivacin fue impulsada a base de frases objetivo que resaltaban la
comunicacin total y el no repetir errores, centrndose en la bsqueda de
sus causas para corregirlos.

En otras empresas segu con la misma idea de utilizar a tope los equipos de
trabajo. tratando de diferenciarlos en grupos de creatividad y accin, dedicndose
los primeros a la bsqueda de soluciones a problemas o innovaciones necesarias,
para que los segundos se hicieran cargo de la gestin de los planes de mejora a
los que se diera prioridad, coordinando su planificacin, implantacin y
seguimiento.

5.3.-MODELO BASADO EN
AGRUPACIONES MATRICIALES.-
La organizacin o estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando
mltiple consiste en una organizacin que cuenta con dos tipos de estructura al
mismo tiempo: funcional y de producto o mercado . Los empleados tienen, de
hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de
mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en
las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina
al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un
equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo,
que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo como en la
siguiente figura.

Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo
de matriz para sus operaciones internacionales. Quiz cuenten con gerentes de
productos o divisiones, como en el caso de la empresa con divisiones,. Por tanto,
de divisin dependera del gerente de la divisin, en cuanto a asuntos relacionados
con los productos, y el gerente nacional, en cuanto a a asuntos de polticas o
aquellos que impliquen relaciones internacionales. La estructura matricial es un
medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se
requieren para resolver un problema complejo. Una desventaja es que no todo
el mundo se adapta bien al sistema matricial.

En un tercer nivel de participacin se establecieron 4 grupos coordinadores de

proyectos que se reunan todos los das fiscalizando la situacin de los diversos
pedidos a suministrar.

Al mismo tiempo se nominaron otros grupos, de reunin quincenal, para el estudio

de proveedores, la mejora de los sistemas y procedimientos del rea y el grupo de
coordinadores de la formacin del personal. Tambin se formo un grupo de
reduccin de costos como crculos de progreso que utilizaron la tcnica 6-3.5 con
gran xito en sus conclusiones y acciones a realizar.

6.-RECOMENDACIONES PARA
EL DISEO E IMPLANTACION
DE ORGANIGRAMAS.-
Finalmente tratare de recopilar las premisas, que a mi juicio, deben
considerarse al reestructurar una nueva organizacin empresarial y plasmar,
la misma, en unos organigramas jerrquicos, funcionales y matriciales que
permitan conocer con la mayor nitidez posible la estructura organizativa de la
empresa en cuestin.

Como recomendaciones para el diseo de organigramas expongo las

siguientes:
1.-REFLEXIN ESTRATGICA.- El primer paso consistir en realizar una
reflexin estratgica que sirva para actualizar la misin, visin y valores
compartidos de la empresa, as como sus sistemas de comunicacin interna,
externa, formal e informal.

2.-CADENA DE VALOR.-Como segundo paso, se deber analizar la cadena de

valor de la organizacin, definiendo sus secciones homogneas de direccin,
apoyo. tecnologa y operacionales, con lo que tendremos una visin realista de las
necesidades de responsables para cada rea , seccin o departamento.

3.-UNIDADES DE NEGOCIO Y ORGANIZACIN HORIZONTAL.-Es primordial el

conseguir una organizacin con el mnimo numero de niveles jerrquicos, a poder
ser que no superen los tres escalones , adems de tratar de dividir la organizacin
en diversas unidades de negocio que no superen los 100 empleados y operarios,
siendo lo ideal los 50 en plantilla por cada unidad.

4.-CONFECCIN DE ORGANIGRAMA JERRQUICO Y FUNCIONAL.-Se debe

empezar a configurar el organigrama jerrquico de la empresa y establecer las
funciones y tareas que deben desarrollarse en cada departamento, taller o seccin
de apoyo que hayamos definido, de manera que se pueda establecer el
correspondiente organigrama funcional.

5.-SELECCIN DE RESPONSABLES.-A continuacin, deberemos sopesar las

cualidades de los necesarios directores, jefes, o mandos intermedios a considerar,
tratando de armonizar sus conocimientos con las caractersticas personales que
se juzguen ms idneas a la funcin a desempear. Las mismas pueden basarse
en su perfil como pensador, escptico, conservador e innovador, o bien,
pragmtico, intuitivo, comunicativo, responsable organizado, con sentido comn y
trabajador.

Inmediatamente iremos ubicando las personas que creamos ms eficaces como

responsables de cada departamento considerado.

6.-ESTABLECER GRUPOS DE TRABAJO Y PROYECTOS.-Asimismo

deberemos configurar una red de grupos de trabajo y control con reuniones
peridicas que potencien la comunicacin y control de la organizacin en los
sentidos ascendentes y descendentes, as como grupos matriciales que puedan
realizar la gestin de proyectos de mejora y creatividad que ayuden al progreso de
la competitividad de la empresa.
Es importantsimo explicar el organigrama al personal y obtener su aprobacin al
mismo, estando abierto a cualquier cambio que pueda necesitarse y teniendo en
cuenta que siempre deber estar sujeto a cambios segn sean las circunstancias
de cada momento.

Identidad organizacional
En general se define identidad organizacional como la base inconsciente de la
cultura organizacional. Especficamente es la totalidad de los patrones repetitivos
del comportamiento individual y de relaciones interpersonales, que todos juntos
reflejan el significado no reconocido de la vida organizacional. Si bien la identidad
organizacional est influenciada por el pensamiento consciente: la forma en que se
relacionan los individuos en el trabajo est en principio motivada por pensamientos
y sentimientos inconscientes. Su nacimiento depende de la transferencia de
emociones que se da bajo la estructura organizacional.

La identidad organizacional difiere, bruscamente de la cultura organizacional por el

papel importante del fenmeno de transferencia. La naturaleza de las conexiones
o desconexiones emocionales es el equilibrio de la vida organizacional y la esencia
de la identidad organizacional. Lo central de esta subestructura emocional es
especialmente crucial cuando hay una demanda de cambio y desarrollo
organizacional. El cambio depende de la buena voluntad de los miembros de la
organizacin para asumir la responsabilidad por sus acciones y para abandonar el
status quo.

Pero esta buena voluntad es el resultado de un entendimiento mutuo de

emociones compartidas entre superiores y subordinados, y ms comnmente entre
pares en las organizaciones y es el resultado del reconocimiento que estos hacen
de sus expectativas y deseos inconscientes. Ayudar a los miembros de una
organizacin a ser conscientes de la estructura de la identidad organizacional y su
lugar en ella, es una buena medida para liberarlos del estrs del cambio
organizacional, lo que es estratgicamente sano y productivo. Bajo situaciones de
estrs podemos tener un pantallazo sobre en que consiste la identidad
organizacional. A menudo la disposicin de la identidad organizacional se revela a
travs de los actos del management, mediante intimidaciones, denostaciones y
conflictos interpersonales e intergrupales, anulacin de los problemas
organizacionales y responsabilidades personales.
Pudiendo acceder a la experiencia organizacional de los individuos nos ayudar a
entender mejor las motivaciones colectivas e individuales que gobiernan el
comportamiento y nos permite distinguir de otra manera organizaciones similares,
unas de otras. La identidad organizacional define quienes somos en un grupo y
quien o que podemos llegar a ser como miembros de grupos (identidad dentro de
un rol determinado).

La identidad organizacional puede ser encontrada en la dificultad para observar

interacciones dentro de las organizaciones -en la estructura intersubjetiva de lo
que Heinz Kohut llama auto-objeto de las relaciones interpersonales (1).
Descubriendo esto, observaremos como es la experiencia de la gente con su
prjimo, y observaremos cmo se manejan a s mismos y a los dems bajo
circunstancias estresantes. Esto no significa que la gente en las organizaciones
comparta la misma idea acerca de la organizacin. Esto implica que la cultura
organizacional y las estrategias para gestionar asuntos internos y externos son
resultado de las experiencias y personalidad de los individuos que dan forma a las
experiencias y significados organizacionales.

El concepto de identidad organizacional no es completamente nuevo. Los tericos

y consultores de la psicoanaltica organizacional no tienen siempre la misma
concepcin sobre la identidad organizacional an cuando estudien el mismo
fenmeno. La identidad organizacional representa el medio por el cual los grupos
de trabajo se orientan a si mismos hacia la organizacin y mediante la cual los
individuos adquieren su propio sentido de seguridad e identidad como miembros.

Orgenes psicolgicos de la identidad organizacional

Acerca de la identidad individual, Erik Erikson relaciona psiquis, cultura e historia

con el destino individual:

El problema de la identidad es, (tal como el trmino connota) la capacidad del ego
de sostener la identidad y la continuidad ante un destino cambiante. Pero el
destino siempre se entrelaza con cambios y condiciones inherentes que son el
resultado de las etapas de la vida y cambios del entorno, lo que ocurre todo el
tiempo. La identidad connota una determinada elasticidad para poder mantener
patrones esenciales durante el proceso de cambio. As, extrao como parezca se
requiere de una identidad muy bien constituida para tolerar un cambio radical, la
identidad bien constituida se ha organizado a s misma entorno a valores bsicos
que todas las culturas tienen en comn. (1964: 97-96).
La cultura organizacional descansa sobre la identidad organizacional as como la
conciencia descansa sobre los reclamos conflictivos del inconsciente. La identidad
organizacional es la formacin de un compromiso teniendo en cuenta los objetivos
contradictorios de los miembros de la organizacin. Es un producto de la cultura
organizacional, de su historia, de la psicologa de sus miembros y de la psicologa
de los lderes actuales, los pasados y los que vendrn. Consiste en estructuras
repetitivas de la intersubjetividad que se encuentra en las relaciones
interpersonales entre superiores y subordinados, que son en principio dirigidas por
estimaciones y expectativas inconscientes que influencian las decisiones y
acciones organizacionales. Cuando algo funciona mal entre las personas de las
organizaciones, puede ser a causa de las obligaciones y tensiones psicolgicas
entre ellos. Adentrarse en las dimensiones psicolgicas inconscientes de la
identidad organizacional en conflicto, es esencial para restaurar completamente la
eficacia.

Los sentimientos individuales sobre la participacin en una organizacin tienen sus

races en la infancia. Winnicott (1965) habla del entorno de contencin (holding
environment) en referencia a la relacin inicial entre madre y nio.

Kohut de modo similar ofrece una explicacin acerca de las relaciones

interpersonales que tiene un adulto pero con orgenes en la primera infancia y la
niez. (1977:1984) ; que afirma que en sta relacin nace una base narcisista o de
transferencias de autoobjeto.

En sntesis la identidad organizacional es un marco para interpretar los

sentimientos y experiencias organizacionales basadas en relaciones propias y de
otros. Es una teora que gua el accionar de los miembros de una organizacin que
desean indagar en las relaciones propias y de los dems en el anlisis sobre las
organizaciones. Su premisa principal es que el modelo para entender las acciones
inconscientes de los adultos en las organizaciones puede hallarse en las
dinmicas propias y de los dems en la infancia. De forma similar al rol de los
padres para crear un ambiente seguro y en lo que Winnicot denomina un buen y
suficiente entorno de contencin para el desarrollo de la nocin de de s mismos
de los bebs, el ambiente organizacional del adulto puede ayudar o daar la
autoestima y en consecuencia satisfacer o frustrar las necesidades normales de
narcisismo de los miembros de dicha organizacin. Los dilemas psicolgicos de los
miembros de una organizacin, pueden as revivir ansiedades de la infancia.

__________________________________________________________________
_
Notas:

1) Con el concepto de auto-objeto el psicoanalista Heinz Kohut se refiere a la

dimensin narcisista (tanto positiva como negativa) de las relaciones
interpersonales. Esto incluye la necesidad de reflejarse (las exigencias de otros
para hacerlos sentir grandiosos y omnipotentes) idealizar (reverenciar a otros y
satisfacer sus necesidades de engrandecimiento) e igualarse, convertirse en
alterego (relacionarse con los dems sobre la base de que es fundamental
igualarse al otro).