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GERENCIA EMPRENDEDORA EN
EL SIGLO XXI
Profesor: Integrantes:
Ing. Flores, Hernn. Blanco, Alejandra.
De Freitas, Guadalupe.
Herrera, Carlos.
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NDICE
INTRODUCCIN............................................................................................................. 3
Definiciones ................................................................................................................ 4
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 25
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INTRODUCCIN
3
GERENCIA EMPRENDEDORA EN EL SIGLO XXI
Definiciones
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El modelo gerencial que facilita el desarrollo de los procesos planeados de
innovacin tecnolgica es la gerencia emprendedora, pero debido a que se trata
de un concepto novedoso, es importante formar desde las universidades al
profesional emprendedor, dotarlo de los conocimientos que le permiten conocer
los principios de la gerencia y su aplicacin en las organizaciones, pero adems,
proporcionarle los medios para que pueda desarrollar las actitudes que habrn de
guiarlo por un proceso de desarrollo personal como emprendedor desde su vida
universitaria.
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que los gerentes de las empresas ya establecidas son ms cautelosos en tomar la
decisin de aprovechar una nueva oportunidad, pero cuando lo hacen, toman un
compromiso absoluto con la oportunidad y le dedican, sin escatimar, los recursos que ella
demande
A los gerentes se les presentaran grandes desafos para el siglo XXI, por cuanto
los nuevos paradigmas de la gerencia estn cambiados y cambiaran los supuestos
bsicos sobre la prctica y los principios de la administracin. Tienen que analizar las
nuevas realidades de la estrategia y demostrar cmo ser un lder exitoso en pocas de
cambio. Tienen que saber navegar en lo que el Dr. P. Drucker llama Revolucin de la
informacin, tienen que desarrollar habilidades relacionadas con la verdadera
informacin que necesitan y la que ellos realmente tienen que dar. Existe un nuevo criterio
acerca de la productividad, que antes era eminentemente numrica y hoy da est basado
fundamentalmente en el conocimiento. En consecuencia tienen que aprender a
administrar que la productividad de la persona que trabaja con el conocimiento y
comprender que para lograr una mayor productividad se necesitan cambios en las
actitudes bsicas de los individuos y las organizaciones y asimilar los cambios
estructurales en el trabajo mismo.
Una de las nuevas realidades que tiene que aprender el gerente es que hasta ayer
se gerenciaba gente y hoy en da se gerencia mente. En consecuencia tiene que haber
una nueva conciencia empresarial, acerca de que los activos ms valiosos son
inmateriales. Deben cambiar sus actitudes hacia la nueva concepcin que los valores ya
no residen en los edificios o en las maquinarias, ni tan siquiera en los productos, sino en
la fidelidad de los clientes, la capacidad para colaborar con otros socios comerciales, la
propiedad intelectual, las infraestructuras electrnicas, el potencial innovador y los
conocimientos tcnicos y especializados del personal. Dicho en otras palabras, tienen
que comprender que el mayor de sus activos radica en el capital intelectual.
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Primer desafo: Pasar de idea al concepto. Cmo pasar de "tener una gran idea" a
un concepto que responda a preguntas bsicas e iniciales: Qu necesidad real se
satisface y qu problemas se resuelven?, A quin va dirigido este negocio?, En qu
se diferencia la oferta de lo que ahora existe?
Estas tres preguntas son simples pero fundamentales si se toma en cuenta que
para que alguien pague por un producto o servicio este debe resolver un "dolor" que
amerite una solucin; mientras ms agudo sea este dolor, ms relevante ser la solucin.
Tercer desafo: Partir del prototipo para dar con un Modelo de Negocio. El ltimo
desafo es el ms importante si se quiere que la idea se convierta en negocio y tiene que
ver con la "cuantificacin del concepto". Cuantificar no es ms que convertir todos los
elementos del proyecto en categoras de ingresos (dinero que entra a la empresa) o de
egresos (dinero que sale de la empresa).
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Lo principal es que para comenzar un emprendimiento no se requieren oficinas, ni
asistentes, ni mobiliario costoso sino la mejor primera versin del producto que se pueda
tener para salir a validar en el mercado y aprender de los clientes.
Por ello, es muy importante trabajar desde pequeos los recursos que les
permitirn, ms adelante, llevar a cabo sus propios proyectos; tanto laborales, como
personales y sociales. Potenciar su creatividad, para que sean capaces de plasmar y dar
formas a sus ideas, adems de facilitar as el surgimiento de otras nuevas. O desarrollar
la confianza en s mismos, para que obtengan el valor para lanzarse al vaco con la nica
compaa de la certeza de que su proyecto llegar lejos, aunque nadie ms lo crea.
Y aprender a gestionar la frustracin y la derrota en caso de que, finalmente, no sea as.
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1. La bsqueda de oportunidades e iniciativa los emprendedores exitosos ven en
todos lados, oportunidades que se pueden convertir en empresas.
2. Persistencia los exitosos nunca abandonan su empeo.
3. Cumplimiento de los compromisos mantienen sus promesas frente a sus
clientes, incluso a pesar de que deban hacer sacrificios.
4. Exigencia de calidad y eficiencia siempre buscan cmo hacer las cosas, mejor,
ms rpido y ms barato.
5. Toma de riesgos calculados - Este, dice Noelia Garca, es uno de los aspectos
ms importantes. Segn las investigaciones, un empresario no es una persona
que le gusta el riesgo, sino que toma riesgos calculados. Lo determina y adems,
siempre tiene un plan B si algo sale mal.
6. Fijacin de metas - esta es otra de las caractersticas clave, seala Noelia Garca.
Esto porque se debe tener una meta de largo plazo, que ser conseguida con las
tareas en todas las dems competencias de esta lista.
7. Bsqueda de informacin un emprendedor de xito siempre est a la caza de
informacin sobre sus clientes, sobre tecnologas nuevas y nuevas
oportunidades.
8. Planificacin y seguimiento sistemtico- es una tarea de controlar lo que se hace
para ver si se est avanzando en la consecucin de las metas.
9. Persuasin y redes de apoyo los mejores emprendedores inducen a otras
personas a seguirlas o hacer algo para ellos, dice Noelia Garca. Usan redes de
apoyo para alcanzar sus metas y son unos grandes persuasores para obtener un
crdito, o conseguir un nuevo cliente.
10. Independencia y autoconfianza los emprendedores de xito son personas
seguras de sus capacidades.
Supone un gran reto para las empresas en la actualidad sopesarse bajo todos los
factores a los cuales debe atenerse para seguir siendo competitiva en el mercado, ya que
demanda mayormente tecnologas que le sirvan de apoyo para lograrlas, por ejemplo;
una maderera necesita talar mayores cantidades de rboles para poder satisfacer la
creciente demanda actual, pero sin impactar en el ambiente, disminuyendo las emisiones
de oxgeno, entonces necesitara una tecnologa que ayude a crecer los arboles ms
rpido, una tecnologa que ayude a aumentar la materia prima con la misma cantidad de
rboles talados o una tecnologa que trascienda ms all de las necesidades pensadas.
En sntesis, supone un gran reto financiero, intelectual, tecnolgico adaptarse a los
cambios que vienen suscitando galopantemente atenindose a las leyes actuales
sociales, de trabajo, ambientales, culturales etc.
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Importancia Econmica de la Innovacin como Variable Endgena
Las variables endgenas son las que se cree que se pueden controlar o estimar
su probabilidad de ocurrencia, por lo que la Innovacin como variable que podemos
controlar, es muy importante ya que, bien ejecutada, transforma ideas en bienes y
servicios, ahorra tiempo, dinero, aumenta la calidad de vida de los involucrados, mejora
la salud y las expectativas de vida.
Para el gerente emprendedor es claro que las cinco dimensiones del proceso
administrativo forman parte de sus funciones y que el xito duradero y de largo plazo en
su organizacin depende de su actitud y efectividad frente a ellas. Estas dimensiones
son:
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Perfil del Gerente del Siglo XXI
Para que la gerencia del siglo XXI sea altamente eficaz, el perfil debe poseer
ciertas caractersticas inherentes al cargo desempeado, como son:
a) Conocimiento del rea especfica; en vano es que el gerente desconozca
caractersticas del rea que supone gerenciar, por tanto se requiere de tiempo
suficiente en la gestin para conocer de cerca los aspectos inherentes al cargo a
desempear.
b) Visin de futuro, o sea capacidad de prever; en este momento gerente sin visin
futurista no genera cambios o transformaciones en la empresa a regentar debe
visualizar lo que se avizora a futuro para comenzar a cimentar las bases en la
optimizacin de los retos planteados a posterior.
c) Capacidad de proveer informacin del mercado; para esto el gerente debe tener
un conocimiento adecuado de los modelos de negocio, tanto de las empresas
como de los pequeos comercios, que actualmente circulan en el mercado
competitivo, aunado a sentir pasin por el negocio del que forma parte.
d) Teora de las capacidades; se puede entender la necesidad que prevalece de
tomar en cuenta los factores significativos en el bienestar y calidad de vida de
todos los integrantes de la empresa que se gerencia; es decir supone que hay
esferas importantes de actividad de las personas, donde el bienestar y
la calidad de vida no son ocupacin directa de las entradas econmicas.
e) Trabajar en equipo para anlisis de escenarios; esta caracterstica es relevante
sin el trabajo en equipo no hay organizacin que se precie de cumplir con sus
metas organizacionales, los equipos debidamente organizados darn auge a la
empresa y ser ms fcil cumplir los objetivos propuestos;
f) Toma de decisiones bajo su nica responsabilidad; en este aspecto las decisiones
tomadas por el estratega deben ser con un conocimiento acabado de cules son
los cambios que afectan el entorno y a la organizacin en su conjunto, dirigidos a
tener un mejor impacto en su ejercicio general y, por ende, en los resultados.
g) Utiliza la Comunicacin como su principal herramienta gerencial; esto es esencial
la comunicacin en todos sus aspectos genera inquietudes en los subordinados,
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una buena comunicacin gerencial lleva a la empresa a un status superior y en
armona con todos para obtener el bien comn.
Cultura de la Innovacin
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Algunos sntomas de que la cultura de una organizacin no es innovadora pueden
ser:
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- Se deber recompensar el aporte individual sin atarlo obligatoriamente a un
ascenso dentro de la pirmide organizacional
Tampoco se trata de innovar por innovar, sino que se innova para mejorar el
negocio, para aproximarse a la visin o a los objetivos estratgicos formulados como
proyecto de empresa. Es sabido asimismo, que las buenas ideas han llevado al xito a
muchas organizaciones de diferente tamao; incluso buena parte de estas empresas
innovadoras se han podido permitir intentos fallidos, son flexibles ante las fallas. El
fracaso se entiende como parte del proceso creativo.
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Los innovadores exitosos saben que los experimentos deben de ser simples, rpidos
y ser usados antes de que sea lanzado finalmente al pblico. Incluso, una vez que sea
lanzada poder seguir experimentando.
Abundancia Creativa
Los ambientes en los que se estimula la creatividad, en los que es normal ver a
personas proponiendo ideas y es normal ver que quienes las escuchan tratan de
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apoyarlas y construir sobre ellas, la genialidad se realimenta. En esos ambientes se
cultiva una generosidad creativa que hace que la gente disfrute tanto de proponer nuevas
ideas como de escucharlas. Las ideas provenientes de la competencia son admiradas
en lugar de criticadas. La reaccin ante buenas ideas propuestas por otros es la sorpresa
y la admiracin, y nunca la envidia y la destruccin.
Las empresas con culturas maduras de innovacin tienen gente que comparte
abiertamente sus ideas, sin miedo a que estas puedan ser copiadas o robadas.
Esto es lo que se llama abundancia creativa. Entornos en los que las ideas son
bienvenidas y celebradas en lugar de guardadas o criticadas.
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- Los estrategas, quienes deciden la direccin y magnitud del cambio
- Los implantadores, quienes llevan a cabo las acciones de cambio y dirigen el
proceso
- Los receptores, quienes deben adaptarse al nuevo rol
Hay otra gran realidad y es que las personas, as lleguen a ser conscientes que hay
cambios y que todo est cambiando, las personas no se preparan para los cambios y
esto hace que la situacin se torne ms crtica, incluso, traumtica. Pero de nada sirve,
ignorar lo inevitable, porque de todas maneras vendr y lo mejor es que nos tome
preparados. Se nombrar brevemente algunas de las claves en relacin al cambio:
El cambio no afecta cuando se tiene visin. Siempre que una persona sepa y
tenga claro que es lo que quiere, que es lo que busca, cul es su visin, los cambios
no tienen por qu afectarle.
Comprender el tiempo y las circunstancias. Hay diferentes momentos en la de
un emprendedor; pero si en algo debe ejercitarse, es aprender a discernir o
identificar los tiempos para cada desafo de la vida. Si con algo no se debe luchar
es con el tiempo, el cual es implacable, el tiempo ya sea el reloj biolgico, es el que
mejor seala que el cambio se est produciendo y como se debe actuar al respecto.
Se debe estar preparado para los cambios. Un innovador-emprendedor se
prepara a lo largo de su vida para llegar a su objetivo, y sabe que el desafo tiene
por delante en cada etapa de su vida. Y esto es algo que tambin se debe entender,
que no se requiere de toda una vida para lograr un objetivo, sino que entre ms se
sea eficiente, ms rpido se conseguir. El cambio es una constante, lo importante
es conservar su visin, comprender los tiempos y la forma como stos se presentan.
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Las organizaciones innovadoras logran que todas las condiciones que favorecen
los cambios se den permanentemente. La comunicacin abierta con los empleados, para
garantizar que todos comparten la visin del negocio, el estmulo al conocimiento del
mercado, para asegurar que todas las personas conocen el riesgo de quedarse quietos,
el consenso de ideas en la bsqueda de nuevos caminos, hace que los integrantes de la
organizacin estn dispuestos a aceptar nuevos cambios y a ejecutarlos rpida y
eficientemente.
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Se dice por ejemplo que Henry Ford llego a ser un emprendedor no en 1903
cuando comienza a producir automviles, sino en 1908 cuando comienza a producir el
modelo T e introduce la produccin en serie por primera vez. Ambas innovaciones
revolucionaron tanto la industria como la sociedad en Estados Unidos de aquel entonces.
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El Fluir Creativo
Ese caudal desbordante de ideas creativas, debe ser canalizado y ser conducido
a una concrecin prctica, para que estas ideas sean viables y realizables, y no se
queden en el aire o no pasen solo a ser un momento chispeante, lleno de emocin y
entusiasmo.
Y aunque todas las ideas son bienvenidas, no todas son realizables, al menos de
manera inmediata, de all la importancia de contar con un banco de ideas o semilleros de
iniciativas de emprendimiento, y de esa manera, se estn alimentando y madurando.
Espritu Pionero
Significa que l emprendedor se arriesga, se aventura a incursionar por terrenos
no explorados, se atreve a hacer aquello que otros no quieren, no les gusta, o les da
miedo hacer. El que se atreve, el que inicia, el que arranca, el que comienza algo. El que
asume el reto de construir camino en el desierto.
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Emprendedor se nace o se hace?
1. Fuerza Creativa.
2. Fuerza Productiva.
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esta fuerza tender a absorber de su entorno todo aquello que necesite para progresar
en su obra. La fuerza productiva es la que permite el desarrollo de la vida.
3. Fuerza Analtica.
4. Fuerza Espiritual.
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CONCLUSIONES
El gerente del siglo XXI debe manejar todas las herramientas tecnolgicas al
alcance de sus manos asumiendo la capacidad de ensear a sus colaboradores para
formar un equipo de trabajo. Adems, los gerentes del siglo XXI han cambiado mucho
respecto a pocas anteriores. Hoy, lejos han quedado el autoritarismo y la individualidad
para dar paso a conceptos como la creatividad del grupo, la comunicacin o el liderazgo.
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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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