LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Principais etapas de implantao do projeto de consultoria financeira ..... 13

Figura 2 - Representao do ciclo de converso de caixa nas empresas ................ 15
Figura 3 - Planilha para gerenciamento do fluxo de caixa ......................................... 17
 SUMRIO

1. RESUMO DO PROJETO ........................................................................................ 3

2. OBJETIVOS ............................................................................................................ 6

3. JUSTIFICATIVA...................................................................................................... 7

4. METODOLOGIA DE IMPLANTAO DO PROJETO ......................................... 11

4.1. ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO ..................................................................... 14

4.2. GERENCIAMENTO E CONTROLE DO FLUXO DE CAIXA EMPRESARIAL ............................. 16

5. CRONOGRAMA DE ATIVIDADES ....................................................................... 18

6. RESULTADOS ESPERADOS .............................................................................. 19

7. EQUIPE DO PROJETO ........................................................................................ 19

REFERNCIAS ......................................................................................................... 20

ANEXO A MODELO DE PLANILHA PARA GERENCIAMENTO DE FLUXO DE

CAIXA EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS ...................................................... 22

ANEXO B MODELO DE PLANILHA PARA PLANEJAMENTO E CONTROLE

DAS MOVIMENTAES FINANCEIRAS DAS ME E EPP ...................................... 23
 3

1. RESUMO DO PROJETO

Segundo o Art. 3 da Lei Geral da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte

(Lei n123/2006), consideram-se microempresas ou empresas de pequeno porte a
sociedade empresria, a sociedade simples, a empresa individual de
responsabilidade limitada e o empresrio a que se refere o art. 966 da Lei no 10.406,
de 10 de janeiro de 2002 (Cdigo 11 Civil), devidamente registrados no Registro de
Empresas Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurdicas, desde que:
No caso da microempresa, aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta igual
ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais);
No caso da empresa de pequeno porte, aufira, em cada ano-calendrio,
receita bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual
ou inferior a R$ 3.600.000,00 (trs milhes e seiscentos mil reais).

Para a Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, considera-se como receita

bruta o resultado da venda de bens e servios nas operaes de conta prpria, o
preo dos servios prestados e o resultado nas operaes em conta alheia, no
estando includas as vendas canceladas e os descontos incondicionais concedidos.
De acordo com Marques (2009), as micro e pequenas empresas (MPEs)
representam a maioria das empresas brasileiras. Suas caractersticas, em geral, as
tornam to importantes quanto as grandes corporaes. Devido flexibilidade de se
moldarem s exigncias do mercado, as micro e pequenas empresas contribuem
efetivamente para o desenvolvimento social e econmico do pas. Alm disso, as
micro e pequenas empresas introduzem inovaes constantes em seus negcios,
auxiliando assim as grandes organizaes no fornecimento de bens e servios.
As micro e pequenas empresas, deste modo, so um dos principais pilares de
desenvolvimento da economia brasileira. Os empreendimentos em questo, alm de
possurem grande capacidade no aspecto da gerao de empregos, tambm fixam
os seus estabelecimentos desconcentrados geograficamente. A existncia das
empresas de micro e pequeno porte fundamental visando promover o crescimento
econmico, criar empregos e renda e melhorar as condies de vida da sociedade.
De acordo com Tozzini (2001), embora as pequenas empresas chamem
menos ateno se comparadas s grandes corporaes nacionais, as suas
contribuies especficas ao desenvolvimento social e mercadolgico as colocam
 4

como um componente vital da economia. Neste sentido, as micro e pequenas

empresas assumem um papel cada vez mais importante no cenrio ao qual atuam.
Segundo Vilga, Farah e Giuliani (2005), a crise econmica mundial e a
recesso da economia brasileira foraram as grandes empresas instaladas no Brasil
a reduzirem os seus gastos. Diante deste cenrio, as empresas de pequeno porte
expandiram os seus negcios gradativamente, tendo em vista o dinamismo destas.
Para os autores, o crescimento significativo das micro e pequenas empresas
ocorreu a partir da dcada de 1970. Nas dcadas seguintes, as MPEs passaram a
assumir um papel fundamental no cenrio socioeconmico brasileiro. Por possurem
inmeras caractersticas que as distinguem das empresas de grande porte, as MPEs
necessitam de um enfoque especfico de gerenciamento, sendo este caracterizado
pela flexibilidade das aes administrativas no mbito do planejamento e controle.
De acordo com Oliveira (2006, p.5), as pequenas empresas desempenham
um papel de fundamental importncia no crescimento e maturao de uma
economia. Ainda segundo o autor, por normalmente produzirem em menor escala,
as micro e pequenas empresas possuem maior possibilidade de responder s
oportunidades mais rapidamente e atender a mercados distintos e especializados.
As micro e pequenas empresas, em linhas gerais, quase sempre so de
propriedade de um nico indivduo ou de um grupo considerado restrito de pessoas.
Por este motivo, as mesmas so normalmente administradas por seus proprietrios
de maneira independente, sendo que estes assumem o papel de centralizao no
mbito dos processos decisrios e administrativos existentes. Alm disso, o capital
destas empresas normalmente financiado de modo integral por seus proprietrios.
Na viso de Padoveze e Martins (2014), as micro e pequenas empresas
representam, atualmente, a maior parcela de empreendimentos formais no Brasil.
Dentre todas as empresas existentes em mbito nacional, cerca de 98% so
empreendimentos de micro e pequeno porte, correspondendo assim a 48% da mo
de obra ocupada no pas. Tais nmeros comprovam a representatividade das MPEs.
No perodo estabelecido entre 2000 e 2011, as micro e pequenas empresas
ultrapassaram a barreira dos seis milhes de estabelecimentos no Brasil. Neste
perodo, o crescimento mdio do nmero de MPEs foi de 3,7% a.a. Entre 2000 e
2005, o crescimento mdio das MPEs foi de 4,8% a.a., enquanto o ritmo de
crescimento entre 2005 e 2011 foi de 2,8% a.a. Entre 2000 e 2011, as micro e
pequenas empresas criaram sete milhes de empregos com carteira assinada,
 5

elevando assim o total de empregos nestas empresas de 8,6 milhes de postos de

trabalho em 2000 para 15,6 milhes no ano de 2011 (SEBRAE e DIEESE, 2012).
Ao visualizar o cenrio econmico dinmico e repleto de incertezas
vivenciado pelo Brasil atualmente, as micro e pequenas empresas precisam estar
preparadas para conduzirem os seus negcios com o mximo de eficcia e
competitividade. Mediante este panorama, a gesto adequada dos recursos
financeiros assume um papel de extrema importncia no mbito funcional das
MPEs, sendo um fator essencial para a continuidade das mesmas em longo prazo.
Diante da abordagem bibliogrfica proposta, o principal intuito deste projeto
oferecer aos micro e pequenos empresrios um conjunto de servios de consultoria
que os auxiliem efetivamente no planejamento e no controle de suas atividades
financeiras, tornando o desenvolvimento das mesmas mais estruturado e eficaz.
Busca-se, de modo concreto, demonstrar aos micro e pequenos empresrios
a relevncia de gerir corretamente as finanas visando garantir a manuteno de
seus negcios no mercado. O gerenciamento inadequado dos recursos financeiros
por parte dos empreendedores um dos principais responsveis pelo encerramento
precoce das atividades de inmeras micro e pequenas empresas no Brasil.
Neste cenrio, portanto, a essncia de aplicabilidade deste projeto est
direcionada para a modificao do atual panorama de dificuldades vivenciado pelos
micro e pequenos empresrios, conscientizando os mesmos sobre a relevncia de
administrarem adequadamente os seus ativos financeiros. Busca-se, deste modo,
propiciar junto aos gestores uma mentalidade que priorize o acompanhamento
operacional e estratgico da administrao financeira e suas particularidades gerais.
Por meio dos servios de consultoria empresarial que sero oferecidos pelo
projeto, tem-se como intuito tornar os micro e pequenos empresrios capacitados
para gerenciarem as particularidades inerentes ao desenvolvimento estrutural e
analtico do setor financeiro. Neste sentido, importante visualizar a importncia do
conceito de consultoria e a aplicao desta ferramenta nas atividades empresariais.

Consultoria organizacional o servio prestado por uma empresa ou por um

especialista detentor de conhecimentos e capacidades suficientes para
orientar outra organizao, privada ou pblica, com o propsito de aprimorar
processos, desenvolver estratgias e encaminhar solues a questes de
ordem diversas. Esse servio , portanto, realizado com o intuito de
promover mudanas nas organizaes clientes, na procura de um melhor
posicionamento e de consequentes resultados superiores (CUNHA, 2013,
p.12).
 6

A consultoria, em sua essncia de aplicao, ter como finalidade nortear as

aes dos empreendedores no gerenciamento dos recursos financeiros de suas
empresas. O intuito, desta forma, apresentar e disponibilizar ferramentas e
tcnicas que possam ser aplicadas pelas organizaes em suas rotinas gerenciais.
Na proposta estabelecida por este projeto, os empresrios tero a
oportunidade de usufruir de importantes servios de consultoria financeira, sendo
estes disponibilizados por uma equipe de trabalho especfica. Busca-se, desta
maneira, garantir a eficcia e a capacitao no processo de gesto organizacional,
enfatizando a estruturao das aes e prticas do departamento financeiro.
Todas as orientaes e ferramentas oferecidas ao longo do projeto visam
tornar os micro e pequenos empreendedores efetivamente capazes de gerenciar a
rotina de atividades administrativas e operacionais referentes ao funcionamento e a
continuidade de suas estruturas financeiras. Os servios de consultoria sero
realizados gradativamente junto aos empreendedores mediante um cronograma
especfico de atividades previamente estabelecido pela equipe do projeto.
Devido representatividade que possuem no mbito da economia nacional,
as micro e pequenas empresas foram criteriosamente escolhidas como o pblico
alvo a ser abordado no desenvolvimento deste projeto de consultoria financeira.

2. OBJETIVOS

Demonstrar aos micro e pequenos empreendedores, atravs de ferramentas

de trabalho claras e acessveis, a importncia de se gerenciar
adequadamente os recursos financeiros de seus negcios.
Capacitar os empreendedores a efetuarem diagnsticos eficazes sobre o
contexto financeiro de suas empresas, bem como auxili-los a tomar as
decises corretas mediante o diagnstico das situaes vivenciadas no
mbito do gerenciamento organizacional.
Oferecer uma srie de ferramentas e tcnicas de trabalho com o intuito de
capacitar os micro e pequenos empreendedores a estruturarem e conduzirem
adequadamente as atividades financeiras inerentes aos seus negcios.
Apresentar aos micro e pequenos empreendedores um conjunto de aes
com o intuito de facilitar a execuo e o desenvolvimento dos processos
relacionados conduo da gesto financeira de suas empresas.
 7

Diagnosticar as aes a serem executadas internamente nas micro e

pequenas empresas visando a otimizao na gesto dos recursos financeiros.
Atuar paralelamente aos micro e pequenos empresrios, demonstrando aos
mesmos os mecanismos de gesto financeira necessrios para garantir a
estruturao do contexto administrativo das organizaes.
Incentivar os micro e pequenos empreendedores a entenderam a importncia
da profissionalizao da gesto financeira de seus negcios, descartando
assim a adoo de suposies e a irracionalidade na execuo das atividades
e processos administrativos e decisrios em geral.

3. JUSTIFICATIVA

Segundo Cunha (2002), diante de um mercado competitivo e dinmico,

fundamental que as empresas de micro e pequeno porte possuam uma estrutura
administrativa adequada e organizada. Tal fato envolve controles especficos das
rotinas administrativas e a aplicao de ferramentas gerenciais no mbito financeiro.
De acordo com Santos (2001), a administrao financeira das MPEs sempre
se caracterizou como algo simplista e burocrtico, consistindo somente em
atividades que envolviam processos de pagamentos e recebimentos. Por este
motivo, a gesto financeira dos micro e pequenos empreendimentos era
considerada uma simples extenso da administrao geral. Ao longo dos anos,
contudo, este quadro sofreu transformaes. A gesto financeira dos pequenos
negcios, portanto, passou a obter maior relevncia e a ser tratada especificamente.
Para Leone (1999 apud CUNHA, 2002), as empresas de pequeno porte so
caracterizadas por um baixo nvel de maturidade organizacional. Os processos de
planejamento e de controle so, geralmente, pouco formalizados e quantificados.
Mediante este cenrio, torna-se natural que os aspectos referentes aos
controles financeiros apresentem estruturas simplificadas inicialmente. Ao longo do
tempo, no entanto, fundamental que tais controles sejam mais efetivos e
aprimorados por parte dos micro e pequenos empresrios, implementando uma
administrao financeira estruturada e capaz de conduzir os rumos da organizao.
De acordo com Chiavenato (2014), as mudanas ocorridas no mbito
econmico mundial exigem dos gestores uma viso cada vez mais ampla, sistmica
e aprofundada sobre a realidade financeira das quais as suas empresas vivenciam.
 8

Diante deste cenrio, a gesto financeira se caracteriza como uma das principais
ferramentas empresariais com o intuito de viabilizar a competitividade das
organizaes, tendo como nfase os empreendimentos de micro e pequeno portes.
Na perspectiva de Santos (2001), a administrao financeira tem sido de
importncia crescente para as empresas de micro e pequeno porte. Neste sentido, o
sucesso empresarial depende cada vez mais do uso de prticas e ferramentas
financeiras apropriadas visando garantir uma gesto organizacional qualificada.
Diante do cenrio empresarial contemporneo e em virtude da crescente
complexidade econmica e mercadolgica, novas mecanismos foram exigidos para
garantir o desenvolvimento da gesto financeira dos micro e pequenos negcios.
Novas vertentes vem sendo abordadas visando otimizar as atividades empresariais.
Segundo Padoveze e Martins (2014), para um empreendimento de micro ou
pequeno porte obter sucesso junto ao segmento de negcios no qual atua,
necessrio que o mesmo planeje e gerencie as suas atividades financeiras com o
maior nvel de controle possvel. Em linhas gerais, a estruturao da gesto
financeira fundamental para organizaes de qualquer porte. No entanto, a mesma
possui uma representatividade ainda mais significativa junto aos micro e pequenos
empreendimentos, que devem prioriz-la de maneira contnua em seus negcios.
De acordo com Marques (2009), o planejamento financeiro o processo que
conduz os micros e pequenos empresrios a acompanhar as diretrizes de mudanas
de seus negcios e a rever, quando necessrio, as metas j estabelecidas. Para
Megliorini (2012), no mbito das empresas de micro e pequeno porte, as atividades
relacionadas ao setor financeiro so executadas, em sua grande maioria, pelos
prprios donos dos negcios. Tal fato, por sua vez, propicia a inexistncia de uma
diviso formal das tarefas e processos que compe a estrutura do departamento.
Mediante a abordagem do autor, ressalta-se que de extrema importncia
que os gestores recebam orientaes provenientes do ambiente externo, visando
assim otimizar a administrao de suas finanas e de seus negcios como um todo.
Segundo Cunha (2002), os gestores das micro e pequenas empresas se
deparam frequentemente com problemas para separar os recursos pessoais dos
empresariais. Diante deste contexto, muito comum encontrar empresas que so
geridas de forma simples e sem controles financeiros consistentes. Tal fato, contudo,
extremamente prejudicial para a continuidade dos negcios em longo prazo.
 9

Devido ausncia ou a ineficincia de sistemas de planejamento financeiro e

de apurao de resultados, os nmeros obtidos e analisados pelos administradores
podem no lhes fornecerem informaes precisas sobre o desempenho da empresa,
acarretando em problemas no seu processo gerencial e nas decises executadas.
Segundo Marques (2009), os empreendimentos de micro e pequeno porte
possuem caractersticas peculiares que os diferem das grandes empresas, tais como
viso de curto prazo, capacidade financeira reduzida e falta de qualificao por parte
dos seus administradores. Todos os itens apontados, por sua vez, prejudicam a
sustentabilidade e o desenvolvimento das MPEs, tornando assim evidente a
necessidade de adotar solues e mecanismos visando minimizar os erros
cometidos por seus gestores, tendo como nfase a solidez da gesto financeira.

Na maioria das micro e pequenas empresas, encontramos uma m

administrao dos recursos financeiros. Os empresrios ainda no tm uma
mentalidade de planejamento. Isso dificulta muito a sobrevivncia da
empresa, pois, estas geralmente no possuem grandes reservas de capital,
e ao encontrar as primeiras pedras no seu caminho, no esto preparadas e
acabam caindo. importante ressaltar que os empresrios devem estar
atentos aos mecanismos que utilizam no planejamento e acompanhamento
do desempenho das empresas (ROSA e LIMA, 2008, p.3).

Para Marques (2009, p.5), a escassez de recursos financeiros e o elevado

custo para sua captao, juntamente com a falta de planejamento e controle, tm
contribudo para que muitas empresas encerrem suas atividades, principalmente as
micro e pequenas empresas. Com base no exposto pela bibliografia abordada, as
principais justificativas diagnosticadas para a implantao de um projeto de
consultoria financeira nas micro e pequenas empresas esto descriminadas abaixo.
Propiciar um ambiente de aprendizagem e de transmisso de conhecimentos
entre a equipe de trabalho e os micro e pequenos empreendedores,
estabelecendo assim um vnculo profissional no qual ambas as partes
possuram vantagens competitivas.
Atender a demanda dos micro e pequenos empresrios do municpio de
Taquaritinga e toda a regio, que necessitam da implantao de servios de
consultoria financeira com a finalidade de estruturar e otimizar a gesto
administrativa dos seus negcios em sua totalidade.
Tornar acessvel aos micro e pequenos empreendedores, atravs da
prestao de servios de consultoria, um conjunto de ferramentas e tcnicas
 10

que os auxiliem efetivamente na compreenso das particularidades de

funcionamento da gesto financeira de seus negcios.
Promover, no ambiente interno das empresas, a percepo dos micro e
pequenos empresrios sobre a importncia de gerir rigorosamente e
continuadamente os aspectos ligados estrutura financeira de seus negcios.
Garantir a continuidade dos micro e pequenos empreendimentos junto ao
segmento das quais os mesmos esto inseridos, orientando-os e
demonstrando-os na prtica sobre como uma m gesto financeira pode
interferir diretamente na tendncia de mortalidade de seus negcios.
Evidenciar aos micro e pequenos empreendedores a influncia direta do
planejamento e do controle financeiro como ferramenta que fornecer a base
de sustentao necessria visando o sucesso da gesto organizacional.

Ching, Marques e Prado (2010, p.178) ressaltam que a gesto financeira de

qualquer empresa deve ser cuidadosamente planejada, executada e acompanhada.
Diante deste contexto, Ott et al. (2014) afirmam que de extrema importncia
que os gestores das micro e pequenas empresas possuam um conhecimento
adequado sobre as particularidades financeiras que envolvem os seus negcios. A
ausncia de uma base de conhecimentos sobre a estrutura financeira da
organizao tende a acarretar numa grande dificuldade de manuteno e
sobrevivncia das mesmas junto ao ambiente mercadolgico no qual participam.
De acordo com Lima e Rosa (2008), a sobrevivncia e o desenvolvimento das
empresas em geral, em especial as de micro e pequeno porte, esto diretamente
vinculados a adoo de um planejamento financeiro eficiente, no qual se destaca o
controle frequente das receitas e despesas e a projeo contnua do fluxo de caixa.
Ao gerenciar os seus recursos e atividades financeiras adequadamente, os
micro e pequenos empresrios visam garantir a viabilidade e a permanncia de seus
empreendimentos junto ao mercado, consolidando-os com base no crescimento.
Pode-se ressaltar, deste modo, que a gesto financeira ineficiente uma das
principais causas de insucesso das micro e pequenas empresas. Diante do exposto,
verifica-se que a sobrevivncia dos micro e pequenos negcios fundamental
visando garantir a sustentao do desenvolvimento econmico e social do pas.
 11

4. METODOLOGIA DE IMPLANTAO DO PROJETO

No mbito terico, o projeto em questo foi elaborado mediante pesquisa

bibliogrfica. Nesta modalidade de procedimento metodolgico, o principal intuito foi
reunir abordagens complementares de diversos autores da rea de finanas
empresariais, tendo como nfase aplica-las junto aos micro e pequenos negcios.
Mediante a vertente funcional do projeto, inicialmente a equipe de trabalho
responsvel descrever, de maneira detalhada e tcnica, os aspectos referentes ao
desenvolvimento terico do projeto, especificando as suas caractersticas gerais e
as particularidades de funcionamento e aplicao. As primeiras aes estabelecidas,
essencialmente, estaro associadas coleta de ideias gerais e a consequente
incorporao destas no processo de definio da estrutura de ao do projeto.
Na primeira etapa do projeto, sero descritas todas as suas abordagens de
carter funcional, demonstrando assim a viabilidade de aplicao do mesmo no
contexto administrativo e estrutural das micro e pequenas empresas de Taquaritinga
e regio. Nesta etapa, o principal intuito da equipe de trabalho demonstrar aos
empresrios a importncia da adoo de servios de consultoria financeira no
contexto administrativo da empresa, visando assim otimizar a gesto das mesmas.
Posteriormente, as diretrizes e aes voltadas ao planejamento e a execuo
do projeto sero elaboradas de maneira conjunta pela equipe de trabalho
responsvel. Nesta etapa, tem-se como intuito estabelecer metas e perspectivas
visando viabilizar a execuo das atividades prticas do projeto, apresentando-as
diretamente aos micro e pequeno empreendedores interessados. Nesta fase, por
meio de anlises e aes especficas, a equipe de trabalho buscar transferir as
ideias tericas do projeto e desenvolve-las na estrutura interna das organizaes.
Finalizada a apresentao dos conceitos tericos e funcionais do projeto, a
equipe de trabalho ter como objetivo desenvolver as aes referentes sua
aplicao prtica. A partir desta etapa, os servios de consultoria financeira
passaro a ser disponibilizados diretamente aos micro e pequenos empreendedores,
que iro contrat-los mediante as suas respectivas necessidades funcionais.
A consultoria, em sua essncia de funcionamento, tem como intuito oferecer
um diversificado pacote de servios de anlise e controle financeiro aos gestores
das micro e pequenas empresas, visando atend-los com o mximo de eficcia.
 12

Aps um diagnstico inicial do cenrio administrativo e financeiro dos micro e

pequenos empreendimentos e de uma anlise aprofundada sobre os principais
pontos a serem trabalhados internamente pelos seus respectivos gestores, a equipe
do projeto se reunir para estabelecer as diretrizes e atividades de implantao da
consultoria. Consequentemente, tambm sero abordados o plano de ao e o
cronograma a ser executado no mbito administrativo das empresas consultadas.
O diagnstico situacional das empresas ocorrer mediante reunies entre
empreendedores e membros da equipe de consultoria. Nesta etapa, a coleta de
informaes sobre as empresas algo essencial. Diante deste contexto, por meio da
ao de seus membros, a equipe de trabalho da consultoria disponibilizar inmeras
ferramentas de trabalho aos empreendedores, que tero suporte integral no decorrer
dos processos que envolvem a prestao dos servios de consultoria financeira.
Na fase de concluso do projeto, a equipe de trabalho realizar uma
mensurao do planejamento e das atividades executadas ao longo do mesmo, bem
como um panorama geral sobre os principais pontos positivos e negativos referentes
prestao dos servios de consultoria financeira. O principal intuito, neste sentido,
diagnosticar a viabilidade dos servios de consultoria na otimizao da gesto
financeira organizacional, bem como os pontos que necessitam serem revisados.
Por meio da adoo de uma linguagem simples e de uma metodologia de
trabalho eficaz, o desenvolvimento e a implantao deste projeto tem como principal
intuito disponibilizar aos micro e pequenos empreendedores uma srie de
ferramentas de orientao sobre o contexto da gesto financeira, capacitando-os a
visualizarem e conduzirem as atividades de seus respectivos negcios de maneira
mais ampla, sistmica e eficaz. O modelo abaixo demonstra as principais etapas de
implantao do projeto de consultoria junto s empresas analisadas.
 13

Figura 1 - Principais etapas de implantao do projeto de consultoria financeira

Efetuar diagnstico situacional da empresa e identificar suas caractersticas e

Etapa 1 particularidades de funcionamento.

Elaborar o plano de ao da consultoria (projees das atividades em geral)

Etapa 2

Realizar orientaes iniciais aos empresrios, compartilhando ideias e coletando

Etapa 3 informaes de carater anlitico.

Executar os servios de consultoria financeira no ambiente interno das empresas

Etapa 4 mediante o acompanhamento dos empresrios contratantes.

Mensurar os resultados atingidos atravs de um acompanhamento ps-consultoria.

Etapa 5

Fonte: Os autores

Em linhas gerais, portanto, as aes prticas do projeto de consultoria

financeira a ser realizado junto s empresas de micro e pequeno porte englobaro
os seguintes pilares estruturais:
Administrao do capital de giro;
Gerenciamento do fluxo de caixa empresarial.

Ambos os controles so ferramentas bsicas para que os micro e pequenos

empreendedores tenham condies mnimas de gerenciar as suas atividades
financeiras. O principal intuito desta nfase estipular a delimitao dos servios
que sero prestados junto aos empreendedores visando o desenvolvimento das
atividades de seus negcios. Cada empresa, contudo, ser avaliada diferentemente.
No mbito tcnico, modelo especficos de planilhas para o gerenciamento e
controle financeiro sero disponibilizados pela consultoria aos micro e pequenos
empresrios. Alm fornecer estas ferramentas, os servios de consultoria orientaro
os gestores sobre como utiliz-las corretamente em seus processos internos.
 14

4.1. Administrao do capital de giro

De acordo com Ching, Marques e Prado (2010), o capital de giro refere-se

aos recursos necessrios para operacionalizar o funcionamento das empresas.
Neste sentido, para realizar os seus negcios rotineiros, a empresa precisa adquirir
mercadorias e materiais, bem como estoca-los e comercializ-los ( vista e prazo).
Posteriormente, a empresa receber o dinheiro oriundo das vendas realizadas.
Neste intervalo de tempo entre estas etapas, no entanto, a empresa ter que
arcar com inmeras responsabilidades financeiras, tais como pagar os seus
fornecedores, funcionrios, aluguel, contas de gua e luz e outras despesas gerais
referentes manuteno do empreendimento. Os elementos do capital de giro
incluem disponvel, contas a receber, estoques, fornecedores e contas a pagar.
Todos eles atuam so responsveis por conduzir a manuteno do capital de giro.
Para Megliorini e Vallim (2009), a gesto do capital de giro engloba as
decises do administrador financeiro em relao aos ativos e passivos circulantes da
empresa. Caso ocorra de maneira eficaz e planejada, a articulao das contas de
ativo e passivo circulante tendem a assegurar uma boa capacidade de liquidez
financeira s empresas, fazendo com as mesmas possuam rentabilidade suficiente.

Adicionalmente, pequenos negcios tm nmero limitado de opes de

financiamento e menos acesso a mercado de capital. Isso os torna
fortemente dependentes de crditos de curto prazo, como fornecedores,
contas a pagar, emprstimo bancrio e crditos que tenham como garantia
estoques ou contas a receber. O uso de qualquer uma dessas fontes de
financiamento influencia o capital de giro aumentando a exigibilidade da
empresa (CHING, MARQUES e PRADO, 2010, p.181).

De acordo com Ching, Marques e Prado (2010), o principal objetivo da gesto

de capital de giro nas empresas minimizar o tempo decorrido entre o desembolso
com a aquisio de bens e o recebimento das vendas executadas. A essncia do
capital de giro, portanto, est no gerenciamento do ciclo de converso de caixa.
Segundo Santos (2001), no balano patrimonial da empresa, o capital de giro
representado pelo ativo circulante. Este, por sua vez, composto por itens como
disponibilidades financeiras, contas a receber e estoques. Tecnicamente, portanto, o
capital de giro lquido de qualquer empresa, inclusive a de micro e pequeno porte,
igual ao seu ativo circulante menos o passivo circulante.
 15

Mediante este cenrio, a quantidade de capital de giro utilizada por uma

empresa varia de acordo com o seu volume de vendas e do nvel de estoques que a
mesma possui. Neste sentido, para que o capital de giro da empresa se expanda,
necessrio aumentar as vendas, acarretando assim no crescimento das contas a
receber. Neste processo, a gesto adequada dos nveis de estoques fundamental.

A liquidez de uma empresa associada ao fato de ela ser capaz de honrar

suas obrigaes na data de vencimento. Para isso, necessria uma
gesto articulada das disponibilidades, duplicatas a receber e estoques.
Para honrar suas obrigaes, a empresa deve manter um saldo de
disponibilidade adequado, representado por dinheiro em caixa, dinheiro em
conta corrente bancria e aplicaes em ttulos de alta liquidez. Esses
recursos, por sua vez, so oriundos de vendas realizadas, as quais geram
duplicatas a receber e, para isso, h a necessidade de estoques
(MEGLIORINI e VALLIM, 2009, p.171).

Segundo Megliorini e Vallim (2009, p.170), o conceito de capital de giro est

associado aos recursos que esto em constante movimentao, seja na forma de
ativos, seja na de passivos circulantes. Ainda segundo o autor, a administrao de
capital de giro envolve basicamente dois ciclos, sendo eles os ciclos operacional e
financeiro. Ambos atuam de modo interligado no gerenciamento do giro financeiro.

Figura 2 - Representao do ciclo de converso de caixa nas empresas

Fonte: Ching, Marques e Prado (2010)

 16

O ciclo operacional refere-se ao intervalo de tempo que envolve desde a

aquisio de matrias primas para a produo de bens ou de mercadorias para
revenda at o recebimento dos valores gerados pelas vendas. J o ciclo financeiro,
por sua vez, representado pelas entradas e sadas de caixa ocorridas na empresa.
Para Ching, Marques e Prado (2010, p.179), medida que o negcio comea
a girar, o lucro embutido na venda de cada produto gerar caixa suficiente para
pagar os compromissos, fazer retiradas pessoais e realizar novos investimentos.
Ainda segundo os autores, a gesto do capital de giro est focada essencialmente
nas operaes dirias da empresa, possuindo assim uma viso de curto prazo.

4.2. Gerenciamento e controle do fluxo de caixa empresarial

Segundo Santos (2001), a administrao de caixa tem como principal intuito

abranger, de maneira integral, as atividades de planejamento e controle referentes
s disponibilidades financeiras das organizaes. Busca-se, deste modo, mensurar
as aes financeiras empresariais da maneira mais racional e eficaz possvel,
auxiliando os micro e pequenos gestores em seus respectivos processos decisrios.
Em sua essncia de aplicao, a principal funo da administrao de caixa
produzir e utilizar os dados necessrios visando gerenciar o dinheiro disponvel na
empresa, mensurando assim os aspectos referentes liquidez financeira da mesma.
Gerenciar o caixa significa monitorar continuadamente os recursos financeiros.
Diante deste contexto, Santos (2001, p.57) ressalta que o planejamento de
caixa no uma atividade fcil, pois lida com grande dose de incerteza. Entretanto,
seus benefcios compensam largamente os esforos despendidos em sua
implementao. Trata-se, portanto, de uma ferramenta considerada bastante til.
Ching, Marques e Prado (2010) ressaltam que o planejamento e a gesto do
fluxo de caixa so fundamentais para o controle das finanas organizacionais. Nas
empresas de micro e pequeno porte, por sua vez, o controle financeiro assume um
papel ainda mais relevante, tendo em vista as caractersticas estruturais e gerenciais
de funcionamento e de desenvolvimento dos negcios das mesmas.
Deste modo, as empresas precisam de liquidez, ou seja, dinheiro em caixa,
visando honrar os seus compromissos rotineiros. Tal situao, especificamente,
muito comum na rotina de funcionamento gerencial das empresas de micro e
pequeno porte, que possuem uma estrutura de trabalho mais enxuta e limitada.
 17

O fluxo de caixa possui papel relevante na gesto financeira das

organizaes, sendo caracterizado como uma ferramenta de anlise e controle
abrangente e indispensvel no mbito do processo decisrio. De acordo com Ching,
Marques e Prado (2010, p.175), o empresrio precisa controlar toda a
movimentao de seu dinheiro, as entradas e sadas, em certo perodo de tempo.

Figura 3 - Planilha para gerenciamento do fluxo de caixa

Fonte: Ching, Marques e Prado (2010)

Diante deste aspecto, o gerenciamento da liquidez do fluxo de caixa deve ser

realizado mediante a utilizao de algumas ferramentas especficas para este fim,
tais como, por exemplo, os relatrios de controle e movimentao de caixa. Segundo
Megliorini e Vallim (2009, p.57), a anlise do fluxo de caixa tem como objetivo
demonstrar a origem e o destino dos recursos da empresa em determinado perodo.
Para Santos (2001), o fluxo de caixa considerado um instrumento de
planejamento financeiro que tem por objetivo fornecer estimativas da situao
financeira da empresa num determinado perodo de tempo. Trata-se, portanto, de
uma ferramenta capaz de traduzir em valores e datas todas as informaes
referentes ao gerenciamento e controle financeiro das micro e pequenas empresas.
Segundo Chiavenato (2014), a principal finalidade do caixa nas empresas
processar as atividades que englobam as entradas e sadas de dinheiro, operao
esta que ocorre mediante o recebimento de receitas e o pagamento de despesas.
 18

Por meio deste processo, busca-se o controle adequado dos saldos disponveis e a
forma como os mesmos sero aplicados pela organizao em suas atividades.
O principal intuito, neste sentido, conceder o destino correto para os
recursos das organizaes, fazendo com que as finanas das micro e pequenas
empresas sejam otimizadas e direcionadas mediante os seus objetivos gerais.

5. CRONOGRAMA DE ATIVIDADES

A implantao do projeto de consultoria financeira nas micro e pequenas

empresas ocorrer mediante um cronograma de atividades pr-estabelecido, sendo
que cada uma destas atividades ter perodos de execuo e responsveis
especficos, conforme explicitado no quadro abaixo.

Atividade Perodo de execuo Responsvel

Descrio dos aspectos

referentes ao 22/08/2016 04/09/2016 Diego Casagrande
desenvolvimento terico e
funcional do projeto

Definio das atividades a

serem executadas nos 05/09/2016 12/09/2016 Adalton Teixeira Silva
servios de consultoria

Realizao de visitas 05/09/2016 12/09/2016 Guilherme Saito /

tcnicas nas empresas e Adalton Teixeira Silva
diagnstico da situao
estrutural das mesmas

Estabelecimento de metas e 05/09/2016 12/09/2016 Diego Casagrande /

aes vinculadas aplicao Tainara Moraes
prtica do projeto
 19

Apresentao das principais 13/09/2016 23/09/2016 Adalton Teixeira Silva /

ferramentas para a gesto Guilherme Saito
financeira das empresas

Planejamento e controle de Tainara Gabriele de

elaborao e execuo das 13/09/2016 23/09/2016 Moraes
aes referentes ao projeto

Mensurao das atividades 26/09/2016 28/10/2016 Diego Casagrande

planejadas e desenvolvidas
ao longo do projeto

6. RESULTADOS ESPERADOS

O principal intuito deste projeto desenvolver, no mbito pessoal dos micro e

pequenos empreendedores, a conscientizao da importncia de se gerenciar
adequadamente os recursos financeiros de seus negcios. Atravs da apresentao
de ferramentas de trabalho acessveis e didticas, busca-se tornar compreensvel
aos empresrios os inmeros aspectos referentes gesto financeira. Diante deste
cenrio, os principais resultados esperados com a consultoria so os seguintes:
Tornar os micro e pequenos empresrios capazes de interpretar e mensurar
as informaes financeiras de seus negcios, fazendo com que os mesmos
efetuem decises acertadas com base na anlise situacional das mesmas;
Otimizao do gerenciamento e controle dos recursos financeiros da empresa
por meio do uso e aplicao de ferramentas especficas para tal finalidade;
Conscientizar os pequenos empresrios sobre a importncia de uma boa
gesto financeira visando a sobrevivncia e a continuidade de seus negcios.

7. EQUIPE DO PROJETO

Adalton Teixeira Silva;

Diego Jos Casagrande;
Guilherme Henrique Saito;
Tainara Gabriele de Moraes.
 20

REFERNCIAS

BRASIL. Lei Complementar n 123, de 14 de dezembro de 2006. Institui o Estatuto

Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte; altera dispositivos das
Leis no 8.212 e 8.213. Disponvel em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/LCP/Lcp123.htm> Acesso em 28 ago.2016.

CHIAVENATO, I. Gesto financeira: uma abordagem introdutria. 3.ed. Barueri:

Manole, 2014.

CHING, H.Y.; MARQUES, F.; PRADO, L. Contabilidade & Finanas para no

especialistas. 3.ed. So Paulo: Pearson, 2010.

CUNHA, J.L.L. Consultoria organizacional. Curitiba: InterSaberes, 2013.

CUNHA, M.A.N. O perfil da administrao financeiras das pequenas e mdias

empresas. 2002. 95 p. Dissertao (Mestrado). Fundao Getlio Vargas (FGV).
Rio de Janeiro. Disponvel em:
<http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/8061/000317971.pdf?s
equence=1> Acesso em: 27 ago.2016.

MARQUES, A.V. Planejamento e controle financeiro nas micro e pequenas

empresas visando a continuidade e a sustentabilidade. XXIX Encontro Nacional
de Engenharia de Produo (ENEGEP). Salvador, 2009. Disponvel em:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2009_tn_sto_093_630_14278.pdf>
Acesso em: 29 ago.2016.

MEGLIORINI, E. Administrao Financeira. So Paulo: Pearson, 2012.

______, E.; VALLIM, M.A. Administrao Financeira: Uma abordagem brasileira.

So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.

OLIVEIRA, O.J. Pequena empresa no Brasil: Um estudo de suas caractersticas e

perspectivas. Revista Integrao. So Paulo, 2006. Disponvel em:
<ftp://ftp.usjt.br/pub/revint/5_44.pdf> Acesso em: 28 ago.2016.

OTT, J.N.; et al. Mortalidade precoce das empresas e a sua importncia para a
economia. XXII Seminrio de Iniciao Cientfica (UNIJUI). Iju, 2014. Disponvel
em:
<https://www.revistas.unijui.edu.br/index.php/salaoconhecimento/article/.../3004>
Acesso em: 29 ago.2016.

PADOVEZE, C.L.; MARTINS, M.A.M. Contabilidade e Gesto para Micro e

Pequenas Empresas. Curitiba: Intersaberes, 2014.

ROSA, J.A.; LIMA, R.A. A importncia do planejamento financeiro para micro e

pequenas empresas. XII Encontro Latino Americano de Iniciao Cientfica e VIII
Encontro Latino Americano de Ps-Graduao (Universidade do Vale da Paraba).
Disponvel em:
 21

<http://www.inicepg.univap.br/cd/INIC_2008/anais/arquivosINIC/INIC1213_01_O.pdf
> Acesso em: 30 ago.2016.

SANTOS, E.O. Administrao Financeira da Pequena e Mdia Empresa. So

Paulo: Atlas, 2001.

SEBRAE; DIEESE. Anurio do Trabalho na Micro e Pequena Empresa (2012).

Braslia, 2012. Disponvel em:
<http://bis.sebrae.com.br/GestorRepositorio/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/8c
b2d324ffde890ece700a5fb073c4da/$File/4246.pdf> Acesso em: 28 ago.2016.

TOZZINI, S. A administrao financeira na pequena empresa: realidade ou

fico? Augusto Guzzo Revista Acadmica, v.1, n.3, p.85-92. So Paulo, 2001.
Disponvel em:
<http://www.fics.edu.br/index.php/augusto_guzzo/rt/captureCite/97/109> Acesso em:
30 ago.2016.

VILGA, V.F.; FARAH, O.E.; GIULIANI, A.C. Pequenas empresas: a m

administrao e a alta taxa de mortalidade. IV Encontro de Estudos sobre
Empreendedorismo e Gesto de Pequenas Empresas (EGEPE). Curitiba, 2005.
Disponvel em: <http://www.dad.uem.br/graduacao/adm/graduacao/download/2762-
39.pdf> Acesso em: 29 ago.2016.
 22

ANEXO A MODELO DE PLANILHA PARA GERENCIAMENTO DE FLUXO DE

CAIXA EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Disponvel em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/planilha-ajuda-a-fazer-fluxo-de-

caixa-da-sua-empresa,adf8d53342603410VgnVCM100000b272010aRCRD> Acesso em: 16
set.2016.
 23

ANEXO B MODELO DE PLANILHA PARA PLANEJAMENTO E CONTROLE

DAS MOVIMENTAES FINANCEIRAS DAS ME E EPP

Disponvel em:
<http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/75453dced2c385
f7ed0fed7cccc7fcef/$File/1309.pdf> Acesso em: 15 set.2016.