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UNIVERSIDAD CONTINENTAL VIRTUAL

MANUAL AUTOFORMATIVO

ASIGNATURA
Emprendimiento e Innovacin

Autora
Tula Mendoza Farro
NDICE

NDICE
INTRODUCCIN
ORGANIZACIN DE LA ASIGNATURA
Resultado de aprendizaje de la asignatura
Unidades didcticas
Tiempo mnimo de estudio
UNIDAD I: Marco conceptual del emprendimiento y la innovacin
Diagrama de organizacin de la unidad I
Organizacin de los aprendizajes
Tema N 1: El emprendimiento
1. Definicin de emprendimiento
2. Proceso para emprender
3. Tipos de emprendimientos
4. El emprendimiento corporativo.
5. El emprendedor. Definicin
6. Caractersticas del perfil del emprendedor
7. Tipo de emprendedores
7.1. Por el origen de emprendimiento
7.2. Por el nivel de dependencia
7.3. Segn el informe Global entrepreneurship monitor (GEM)

Tema N. 2El emprendimiento y su relacin con el desarrollo econmico del Per y


el mundo
1. Panorama mundial y del Per sobre el emprendimiento
1.1. Informe Global Entrepreneruship Monitor
1.2. Informe Doing Business
1.3. Informe de competitividad global
2. Panorama regional del emprendimiento

Lectura seleccionada N. 1
Actividad N.1
Tema n. 3 La innovacin
1. Definicin de imaginacin, creatividad e innovacin
1.1. Definicin de imaginacin
1.2. Definicin de creatividad
1.3. Definicin de innovacin
2. Clases de innovacin
2.1. Innovacin en producto/servicio
2.2. Innovacin de procesos
2.3. Innovacin organizacional
2.4. Innovacin de marketing
3. Matriz de la innovacin
4. Tcnica para generar innovaciones: Tcnica Scamper

Glosario de la unidad I
Bibliografa de la unidad I
Autoevaluacin N. 1

2
Unidad II. Los Startups y el Mtodo Lean Startup
Diagrama de organizacin de la unidad
Organizacin de los aprendizajes
TEMA N 1: Los emprendimientos Startup
1. Definicin de una startup
2. Caractersticas
3. Procesos

TEMA N 2: Mtodo Lean Startup.


1. Definicin
2. Utilidad
3. Proceso.
4. Fases del Mtodo Lean Startup
4.1. Fase 1: construir crear
4.2. Fase 2: medir
4.3. Fase 3: aprender

Lectura seleccionada N. 1
Actividad N. 2
Glosario de la unidad II
Bibliografa de la unidad II
Autoevaluacin N. 2
Aprender
Unidad III. Validacin del Prototipo
Diagrama de organizacin de la unidad
Organizacin de los aprendizajes
Tema N. 1: Design thinking
1. Definicin
2. Utilidad
3. Fases

Tema N. 2: Fases: Empatizar, definir e idear.


1. Fase: empatizar
2. Fase: definir
3. Fase: idear

Tema N.3: Fases: Prototipar y evaluar (testear)


1. Fase: prototipar
1.1. Prototipo bsico
1.2. Prototipo comercial
2. Fase: Evaluar - testear

Glosario de la unidad III


Bibliografa de la unidad III
Autoevaluacin N. 3
Unidad IV. Modelo de Negocios
Diagrama de organizacin de la unidad
Organizacin de los aprendizajes
Tema N 1: Los modelos de negocios
1. Modelo de negocios Canvas. Definicin. Estructura.
1.1. Definicin de la generacin de modelo de negocio Canvas
1.2. Estructura
2. Modelo de negocios Lean Canvas
2.1. Definicin
2.2. Estructura
3. Similitudes y diferencias.

3
Tema N 2: Modelo de negocios Lean Canvas
1. Elemento: problema
2. Elemento: segmento
3. Elemento: propuesta de valor
4. Elemento: solucin
5. Elemento: ventaja competitiva

Lectura seleccionada N. 1
Actividad N. 4
Tema N 3: Modelo de negocios Lean Canvas-Elementos
1. Elemento: canales
2. Elemento: ingresos
3. Elemento: costos
4. Elemento: mtricas claves
5. Tcnica Pitch elevator

Glosario de la unidad IV
Bibliografa de la unidad IV
Autoevaluacin N. 4
Anexos

4
INTRODUCCIN

Considerando la importancia de la innovacin en el desarrollo econmico y transcen-


dencia de los emprendimientos empresariales y desarrollo de los emprendimientos
corporativos; la Universidad Continental, incluye en la formacin acadmica la asig-
natura de emprendimiento e innovacin la cual tiene como propsito contribuir a
generar profesionales competitivos brindndoles herramientas modernas que les per-
mita disear propuestas innovadoras.

La asignatura comprende cuatro unidades que inician por presentar aspectos gene-
rales del emprendimiento y la innovacin, seguido de una unidad que describe los
emprendimientos startups y la metodologa cientfica de los negocios Lean Startup.
De igual manera, una tercera unidad que ilustra y explica al estudiante la metodologa
design thinking para dar solucin a problemas de un entorno, culminando esta etapa
con el diseo de un prototipo. Finalmente, el estudiante podr formular y presentar
un modelo de negocio Lean Canvas para el prototipo generado utilizando la tcnica
pitch elevator.

El presente documento, permitir al estudiante, guiarse de los contenidos programa-


dos mediante las lecturas y desarrollo de las autoevaluaciones y ejercicios que le
permitirn afianzar su proceso de aprendizaje. Adems, podr acceder a informacin
brindada por los espacios virtuales del Centro de Emprendimiento Continental.

Una vez que aprendas a utilizar las tcnicas y herramientas de innovacin, el si-
guiente paso, slo es emprender ya sea para brindar soluciones efectivas para los
problemas del entorno como tambin para tu desempeo profesional.

Tula Mendoza Farro


La autora

5
ORGANIZACIN DE LA ASIGNATURA

RESULTADO DE APRENDIZAJE DE LA ASIGNATURA

Al trmino de la asignatura el estudiante ser capaz de de sustentar la formulacin


y evaluacin de un modelo de negocio de un producto y/o servicio con criterios
innovadores y creativos que contribuyan a la solucin de problemas de su entorno
regional, reflejando el perfil del emprendedor Continental; utilizando el marco con-
ceptual de la cultura de emprendimiento y su relacin con el desarrollo econmico
del Per y el mundo.

UNIDADES DIDCTICAS

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV


Marco conceptual Los startups y el Validacin del Pro- Modelo de Nego-
del emprendi- mtodo Lean Star- totipo cios
miento y la innova- tup
cin

Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de


aprendizaje aprendizaje aprendizaje aprendizaje
Al finalizar la uni- Al finalizar la uni- Al finalizar la uni- Al finalizar la uni-
dad, el estudiante dad, el estudiante dad, el estudiante dad, el estudiante
ser capaz de expli- ser capaz de apli- ser capaz de cons- ser capaz de sus-
car las caractersti- car una tcnica de truir un producto tentar la propuesta
cas innovacin que per- mnimo viable ex- de un producto m-
de innovacin de mita dar solucin a perimentando bos- nimo viable que
los diferentes tipos un problema de su quejos de prototi- dar solucin a un
de emprendimiento entorno. pos con el seg- problema de un
utilizando la tcnica mento utilizando la segmento utili-
Scamper, que se metodologa de de- zando el modelo
desarrollan en la sign thinking. Lean Canvas con la
sociedad a travs tcnica pitch eleva-
del anlisis de ca- tor.
sos empresariales
relacionados con el
desarrollo econ-
mico del Per.

TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO

UNIDAD I: UNIDAD II: UNIDAD III: UNIDAD IV:


Semana 1 y 2 Semana 3 y 4 Semana 5 y 6 Semana 7 y 8
16 horas 16 horas 16 horas 16 horas

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UNIDAD I: MARCO CONCEPTUAL DEL EMPRENDIMIENTO Y LA
INNOVACIN

DIAGRAMA DE ORGANIZACIN DE LA UNIDAD I

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

Resultado de aprendizaje de la Unidad I:


Al finalizar la unidad, el estudiante ser capaz de explicar las caractersticas de inno-
vacin de los diferentes tipos de emprendimiento utilizando la tcnica Scamper, que
se desarrollan en la sociedad a travs del anlisis de casos empresariales relacionados
con el desarrollo econmico del Per.

CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES


Tema N 1: El emprendi-
miento 1. Identifica los emprendi- 1. Valora la importan-
mientos empresariales cia de la innovacin
1. Definicin. y los emprendimientos en el desarrollo de
2. Proceso para emprender. corporativos en diferen- un emprendi-
tes casos de emprendi- miento.
3. Tipos de emprendimiento.
miento. 2. Valora el rol de los
El emprendimiento empre-
2. Presenta y comenta un emprendedores y
sarial y el emprendimiento
reportaje de las carac- el impacto del em-
corporativo.
tersticas del empren- prendimiento en el
4. El emprendedor. Defini- dedor y los tipos de em- desarrollo econ-
cin. prendimiento que se mico del Per y el
presentan en la socie- mundo.
5. Caractersticas del perfil
dad.
del emprendedor. 3. Inicia sus participa-
3. Construye el diseo de
una infografa con la in- ciones en activida-
6. Tipos de emprendedores.
formacin estadstica des de emprendi-
Tema N 2: El emprendi- miento con el Cen-
sobre la relacin del
miento y su relacin con el tro de Emprendi-
emprendimiento con el
desarrollo econmico del miento Continen-
desarrollo econmico
Per y el mundo tal.
del Per y el mundo.
1. Panorama mundial y del 4. Clasifica los tipos de in-
Per sobre el emprendi- novacin que observa
miento. en la sociedad mediante

7
el diseo de una info-
2. Panorama regional del em-
grafa.
prendimiento.
5. Identifica casos de
Lectura seleccionada 1:
imaginacin, creativi-
Un safari al mundo del em- dad e innovacin que
prendimiento dinmico se presentan en la so-
ciedad utilizando la tc-
Tema N 3: La innovacin.
nica Scamper.
1. Definicin de imaginacin,
creatividad e innovacin.
Actividad N1
2. Clases de innovacin.
Los estudiantes participan
3. Matriz de la innovacin.
en el Foro de discusin y
4. Tcnica para generar inno- comentan sobre qu tipo
vaciones: Tcnica Scamper de emprendedor es ms
importante? Y qu tipo de
emprendimiento es ms
Autoevaluacin de la Uni- impactante?
dad I

Producto acadmico N
1
Evaluacin del tema N 1 al
tema 3, ms los contenidos
de las lecturas y el material
compartido en diapositivas.

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TEMA N 1: El emprendimiento

Para iniciar el presente tema, se tiene presente que el emprendimiento no slo se


expresa como nmero de empresas sino que tambin involucra la actitud de la per-
sona para emprender, en ese sentido es que, los contenidos contemplados en este
material permitirn presentar el emprendimiento como una filosofa de vida que le
permita al estudiante desempearse o como empresario o como emprendedor cor-
porativo en una institucin pblica o privada, ya sea generando emprendimientos
sociales, verdes, dinmicos, de base tecnolgica o simplemente emprendimientos
tradicionales, pero siempre emprendimiento.

1. Definicin de emprendimiento

El GEM define al emprendimiento como: Cualquier intento de crear nuevos nego-


cios o nuevas empresas, como por ejemplo, el autoempleo, la creacin de una
organizacin empresarial, o la expansin de un negocio ya existente; llevados a
cabo por un individuo, un equipo de personas, o un negocio establecido(Centro
de Desarrollo Emprendedor de la Universidad Esan, 2013, p.16).

2. Proceso para emprender

Considerando las diversas metodologas y herramientas que se emplean para el


diseo de una propuesta de emprendimiento, proponemos un proceso para em-
prender, que parte de la definicin del segmento y culmina con la formulacin y
evaluacin de un plan de negocio.

IMAGINACIN Y
IDENTIFICACIN DE UN CREATIVIDAD PARA
SEGMENTACIN PROBLEMA / GENERAR
NECESIDAD ALTERNATIVAS DE
SOLUCIN

FILTRO DE
ALTERNATIVAS DE MODELO DE NEGOCIO
Mtodo Lean Startup
SOLUCIN (IDEAS DE (Canvas, Lean Canvas)
NEGOCIO)

Validacin de hiptesis Prototipo Mnimo


PLAN DE NEGOCIO
(9 piezas) Viable

Figura 1. Proceso para emprender


Fuente: Elaboracin propia

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3. Tipos de emprendimientos

Por la naturaleza y ritmo de crecimiento podemos citar los siguientes tipos de


emprendimientos:

Emprendimientos tradicionales, son aquellos negocios que estn orientados


al comercio, servicio o manufactura que cotidianamente se encuentran en el
mercado sin diferencia y ventaja competitiva entre ellos.

Emprendimientos de base tecnolgica, organizacin diseada para buscar


un modelo de negocios que sea escalable, repetible y sustentable. As, pueden
ser considerados como emprendimientos de base tecnolgica tanto aquellos que
disponen de un componente tecnolgico en su propuesta de valor, en los medios
que utilizan para llegar a los usuarios o en la infraestructura desarrollada para
que el negocio funcione.

Emprendimientos verdes, Se define como emprendimiento ambiental o em-


prendimiento verde a todas aquellas actividades (valga la redundancia) encami-
nadas a emprender con conciencia ambiental, sin importar realmente el caso de
accin. Es decir, que puede verse reflejado en todos aquellos proyectos de ca-
rcter social, comercial, investigativo, entre otros.

Emprendimientos dinmicos, son emprendimientos que posee las caracters-


ticas que permiten un alto crecimiento en ventas a lo largo de la ejecucin del
proyecto, que sean rentables y que sean sostenibles a lo largo del tiempo, se ve
influenciado por factores como el nivel del equipo, mejoras en la idea, o la inter-
vencin de un mercado que no ha sido cubierto y que posee potencial.

Emprendimientos sociales, en un sentido amplio, se puede designar como


emprendimiento social cualquier accin, iniciativa o movimiento dentro de la es-
fera socioeconmica, de origen privado y orientado a favor del inters general y
del bien comn o que beneficie a una franja significativa de poblacin.

4. El emprendimiento corporativo.
Un emprendimiento corporativo es considerado tambin como un emprendi-
miento intraemprendedor o emprendimiento institucional o emprendimiento
profesional o un emprendimiento que nace de un colaborador dentro de una ins-
titucin pblica o privada.
Se considera que el xito y crecimiento sostenible de las empresas se debe al
emprendimiento corporativo de los colaboradores de estas empresas.
Actualmente, para la captacin de profesionales se tienen en cuenta una com-
petencia global que es emprendimiento, por ello los jefes de departamento de
re-cursos humanos estn cada vez desarrollando esta competencia en sus cola-
boradores facilitando espacios de innovacin para la generacin de ideas solu-
ciones a problemas y aumento de competitividad y productividad de la empresa
misma. (Prada et al., 2016)

5. El emprendedor. Definicin

Etimolgicamente la palabra castellana emprendedor viene del latn in (en) y


prenhndere (atrapar). Deriva de prae- (antes) y el verbo hendere. Prehendere
se vulgariz a prendere. De ah, derivan palabras como emprender (atrapar un
nuevo negocio o accin); emprendedor (persona que comienza negocios o nuevas

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acciones); empresa (negocio, dedicacin o accin cualquiera que alguien toma o
asume) (Snchez, 2011, p. 5).

Para Shumpeter (1934), un emprendedor es una persona que lleva acabo nuevas
combinaciones, que puedan tomar la forma de nuevos productos, procesos, mer-
cados, formas organizativas, o fuentes de suministro. (Sharma, 2007, p. 10).

De igual forma, para Bilinkis (2008), emprendedor es aquella persona que ve


lo mismo que todos los dems, pero a diferencia del resto, decide hacer algo al
respecto... (Bilinkis, 2008).

6. Caractersticas del perfil del emprendedor

Existen diversas clasificaciones en el mundo sobre la tipificacin de las caracters-


ticas que forman parte de un perfil de un emprendedor. Sin embargo, luego de
haber revisado las distintas clasificaciones, en el Centro de Emprendimiento Con-
tinental se identificaron las siguientes:

Posee una autoestima alta.

Preocupado por la creatividad, innovacin, eficiencia y calidad.

Genera una cultura de ahorro.

Busca siempre oportunidades.

Es un trabajador responsable.

Tiene capacidad para planificar y organizar.

Es persistente, perseverante y luchador.

Asume riesgos calculados.

Tiene visin de futuro positiva y realista.

Es generador de redes de apoyo.

7. Tipo de emprendedores

Podemos citar algunas clasificaciones:

7.1.Por el origen del emprendimiento

a) Emprendimiento por necesidad, en muchos casos, emprender puede


significar la subsistencia del individuo y la de su familia, sobre todo si hay
escasez de oportunidades para encontrar un trabajo y no existe un buen
nivel de beneficios sociales, por lo que estos emprendedores son vistos
como personas que son empujadas por el desempleo o la disconformidad
en sus empleos.

b) Emprendimiento por oportunidad, es realizada por personas que inician


un negocio con la finalidad de aprovechar una oportunidad en el mercado
o cumplir aspiraciones personales.

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7.2.Por el nivel de dependencia

a) Emprendedor corporativo (intrapreneur), es el colaborador de una ins-


titucin privada o pblica que presentan y desarrollan iniciativas innovado-
ras y creativas que aportan al crecimiento de la organizacin donde labo-
ran.

b) Emprendedor empresario (entrepreneur), es aquella persona que ge-


nera su propio negocio y brinda soluciones con los productos o servicios
que ofertan en el mercado.

7.3.Segn el informe Global entrepreneurship monitor (GEM)

a) Emprendedor potencial, es la persona que desea establecer un negocio,


para aprovechar una oportunidad o porque no encuentran una alternativa
de empleo aceptable. En esta fase, adems de contar con una idea de ne-
gocio, el emprendedor potencial creen tener la capacidad y los conocimien-
tos para llevarlo a cabo. (Centro de Desarrollo Emprendedor de Universi-
dad ESAN, 2013)

b) Emprendedor naciente, est entendido como el momento en la cual el


emprendedor inicia algn tipo de actividad destinada a hacer el negocio
realidad, la concepcin da lugar a la gestacin del negocio y los esfuerzos
empresariales se orientan a ponerlo en marcha. El emprendedor es deno-
minado por el GEM como naciente. (Centro de Desarrollo Emprendedor
de Universidad ESAN, 2013)

c) Emprendedor nuevo, para el GEM, el nacimiento de la empresa su-


cede con el pago de cualquier salario, sueldo o retribucin por ms de tres
meses a cualquier persona, incluidos los propietarios. (Centro de Desarro-
llo Emprendedor de Universidad ESAN, 2013)

d) Emprendedor establecido, si el nuevo negocio ha pagado remuneracio-


nes a cualquier persona, incluyendo al propietario, por ms de 3.5 aos, se
puede suponer que ha superado el tercer punto de transicin (persisten-
cia) y a partir de all se considera al negocio como un emprendimiento
establecido o consolidado. (Centro de Desarrollo Emprendedor de Univer-
sidad ESAN, 2013)

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TEMA N 2: El emprendimiento y su relacin con el desarrollo
econmico del Per y el mundo

No deja de ser importante revisar algunas estadsticas sobre el emprendimiento tanto


sobre la cobertura e impacto mundial como el nacional. Y para ello existe diversos
informes, sin embargo, para tener un panorama cercano se trabajar en este material
con el Informe GEM, informe Doing Business, informe de competitividad global y el
informe regional de competitividad. No se descarta incluir en las presentaciones com-
plementarias del docente, algunas estadsticas actualizadas y complementarias que
permitan facilitar al estudiante un panorama del emprendimiento.

1. Panorama mundial y del Per sobre el emprendimiento

En el mundo existen informes estadsticos que presentan el nivel de desarrollo del


emprendimiento, ranking sobre facilidades para hacer empresas en los pases, com-
petitividad y ecosistemas de emprendimiento. Esta informacin facilita decisiones de
polticas macroeconmicas y microeconmicas. Veamos algunos de estos informes
recopilados que permitir brindarnos un panorama mundial y del Per en emprendi-
miento.

1.1. Informe Global Entrepreneruship Monitor

The Global Entrepreneurship Monitor (GEM) se inici en 1999 como una alianza
entre Babson College y London Business School. Empez con 10 pases partici-
pantes y en el 2014 alcanz a realizarse en 73 pases. El ltimo estudio (2015)
abarca a 62 economas. El GEM es el mayor y ms desarrollado programa de in-
vestigacin sobre el emprendimiento en el mundo. (Centro de Desarrollo Em-
prendedor de Universidad ESAN, 2013)

El GEM estudia el comportamiento de los individuos con respecto a la creacin y


gestin de sus negocios. Los equipos acadmicos GEM en cada economa partici-
pante son miembros de un exclusivo proyecto de investigacin que proporciona
acceso a los conocimientos colectivos de algunos de los investigadores e institu-
ciones ms reconocidas del mundo. (Centro de Desarrollo Emprendedor de Uni-
versidad ESAN, 2013)

En un momento de la historia cuando la actividad emprendedora individual puede


ser la clave para la transformacin de la economa mundial, el GEM ha influido en
las polticas econmicas nacionales y contina ampliando su papel de colaboracin.
Los patrocinadores globales de la investigacin incluyen a Babson College en los
Estados Unidos, la Universidad del Desarrollo en Chile, Universiti Tun Abdul Razak
de Malasia, y el Tecnolgico de Monterrey en Mxico. En el Per, el GEM es reali-
zado por el equipo nacional con sede en el Centro de Desarrollo Emprendedor de
la Universidad ESAN (CDE-ESAN). (Centro de Desarrollo Emprendedor de Univer-
sidad ESAN, 2013)

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De acuerdo con el Estudio Global Entrepreneurship Monitor Peru (GEM Per)
2015/2016 la percepcin de la sociedad respecto a los emprendedores ha mejo-
rado. En el Per, el 70% de los adultos considera que la sociedad otorga un alto
nivel de prestigio a los emprendedores, un porcentaje similar al promedio encon-
trado a nivel mundial. En adicin a ello, un 40% de los peruanos manifiesta que
intentar poner un negocio en los prximos 3 aos, mientras que el promedio
mundial es de solo 21%, segn informacin del Reporte Global Entrepreneurship
Monitor (GEM) 2015/2016. (Centro de Desarrollo Emprendedor de Universidad
ESAN, 2013)

Actitudes de la sociedad hacia el emprendimiento

En las economas basadas en recursos y en eficiencia, dos tercios de los


adultos creen que el emprendimiento es una buena opcin de carrera. Para
el caso de las economas basadas en innovacin este porcentaje asciende a
53%. A nivel global, el 68% de los adultos perciben que los emprendedores
reciben un alto estatus de prestigio. El 61% piensa que hay una buena co-
bertura de los emprendimientos por parte de los medios. En el Per estos
indicadores son del 72%, 70% y 68%, respectivamente. En el mundo, Ka-
zakhstan, Filipinas e Indonesia, son los tres pases con los valores ms al-
tos. (Centro de Desarrollo Emprendedor de Universidad ESAN, 2013)

Autopercepciones sobre el emprendimiento

El 42% de los adultos ven buenas oportunidades para poner un negocio en las
comunidades donde viven. Solo un tercio de stos no lo haran por temor a
fracasar. Ms de la mitad de la poblacin adulta en el mundo cree tener la
capacidad para poner un negocio. En frica (Senegal, Burkina, Faso y Bots-
wana) y en Barbados, se encuentran los niveles ms altos de estos indicado-
res. En ambos pases, ms de la mitad de la poblacin ve buenas oportunida-
des para emprender y slo un quinto no lo hara por miedo a fracasar. Tam-
bin, ms del 75% cree tener las capacidades necesarias para emprender. En
nuestro pas, el 61% de la poblacin adulta cree tener capacidades para poner
un negocio, el 51% considera que existen buenas oportunidades, pero de ellos
la cuarta parte (26%) no pondra un negocio por miedo al fracaso. Mientras
que en el mundo el 21% de la poblacin adulta desea poner un negocio en los
prximos 3 aos, en el Per lo intentar un porcentaje mayor que asciende al
40%. (Centro de Desarrollo Emprendedor de Universidad ESAN, 2013)

Fases y tipos de actividad emprendedora

El ndice de Actividad Emprendedora (TEA, por sus siglas en ingls) tiende


a ser mayor en las economas menos desarrolladas y disminuye en los pases
con mayor nivel de desarrollo econmico. As, el TEA es de 21% en las eco-
nomas basadas en recursos, 15% en las basadas en eficiencia y de 8% en

14
las basadas en innovacin. El Per, con 22.2%, es el cuarto pas en Latinoa-
mrica con el TEA ms alto y el noveno a nivel mundial. (Centro de Desa-
rrollo Emprendedor de Universidad ESAN, 2013).
El ndice de emprendedores establecidos (EB) tambin es ms alto entre
las economas basadas en recursos (13%) que en aquellas basadas en efi-
ciencia (8%) o en innovacin (7%). Sin embargo, la relacin EB/TEA, es
decir, la probabilidad de que una empresa nueva se consolide es menor en
los pases en desarrollo comparado con los ms desarrollados (basadas en
innovacin). (Centro de Desarrollo Emprendedor de Universidad ESAN,
2013)
Solo en Ecuador y en Senegal se han encontrado excepciones a lo men-
cionado anteriormente. En estos pases, ms de un tercio de la poblacin
tiene un negocio en etapa temprana y ms de la sexta parte es propietaria
de un negocio establecido. (Centro de Desarrollo Emprendedor de Univer-
sidad ESAN, 2013)
En el Per, las mayores causas de descontinuacin son las razones per-
sonales (38%), seguidas de la falta de rentabilidad (33%). (Centro de Desa-
rrollo Emprendedor de Universidad ESAN, 2013)

Motivacin detrs de la Actividad Emprendedora en Etapa Temprana

La mayora de los emprendedores en el mundo estn motivados por la


oportunidad ms que por la necesidad La prevalencia ms alta de empren-
dedores por oportunidad se encuentra en las economas basadas en innova-
cin (78%), mientras que en las economas basadas en recursos y en efi-
ciencia la tasa es de cerca del 68%. En el Per, los emprendedores por opor-
tunidad alcanzan el 73%.. (Centro de Desarrollo Emprendedor de Universi-
dad ESAN, 2013).
El ndice Motivacional revela que, en las economas basadas en recursos
hay casi 1.5 veces ms emprendedores IDO que emprendedores por nece-
sidad, mientras que en las economas basadas en eficiencia esta relacin es
del doble y en las basadas en innovacin es el triple (Centro de Desarrollo
Emprendedor de Universidad ESAN, 2013)

Distribucin por gnero y por edad del emprendimiento en etapa tem-


prana

Las economas basadas en recursos tienen en promedio el TEA femenino


ms alto (20%). Sin embargo, las mujeres son casi un tercio ms propensas
a iniciar un negocio por necesidad que los hombres El Per, es uno de los
seis pases (incluyendo adems a Vietnam, Filipinas, Tailandia, Malasia e In-
donesia) con una mayor propensin a emprender entre las mujeres que en
los hombres. El TEA femenino es del 23% y el TEA masculino es de 22%.
(ES LIGERAMENTE MAYOR). (Centro de Desarrollo Emprendedor de Univer-
sidad ESAN, 2013)
En general, hay una participacin mayor de emprendedores entre las
edades de 25-35 y 35-44 aos. En el Per, el rango de edad con mayor
cantidad de emprendedores se mueve hacia una poblacin ms joven, entre

15
18-25 (24%) y 25-35 aos (25%) (Centro de Desarrollo Emprendedor de
Universidad ESAN, 2013)

Participacin Sectorial

En las economas basadas en recursos y en eficiencia, en promedio ms de


la mitad emprenden en negocios de comercio mayorista y minorista. En el
caso del Per este porcentaje llega al 62%. (Centro de Desarrollo Empren-
dedor de Universidad ESAN, 2013)
En cambio, casi la mitad de los emprendedores de las economas basadas
en innovacin emprenden negocios en sectores como TIC, finanzas, salud,
educacin y servicios (Centro de Desarrollo Emprendedor de Universidad
ESAN, 2013)
En varias economas se observa un nfasis en un sector en particular, por
ejemplo, agricultura en India, Minera en Tnez, manufactura en Egipto, co-
mercio mayorista/minorista en Filipinas, TIC en Suecia y Blgica, finanzas
en Eslovaquia, y servicios profesionales en Noruega. (Centro de Desarrollo
Emprendedor de Universidad ESAN, 2013)

Expectativas de creacin de empleo

La frecuencia promedio de emprendedores orientados hacia un mediano


o alto crecimiento (aquellos que esperan crear 6 o ms puestos de trabajo)
es similar entre todos los pases (18% en las economas basadas en recur-
sos, 21% en las economas basadas en eficiencia y 20% en las economas
basadas en innovacin) (Centro de Desarrollo Emprendedor de Universidad
ESAN, 2013).
Los mayores valores de emprendedores orientados hacia un mediano o
alto crecimiento se encuentran en los pases con economas basadas en efi-
ciencia: Colombia y Chile en Latinoamrica, Taiwn, China y Kazajstn en
Asia, Tnez en frica, y Rumania e Irlanda en Europa. o Para el caso pe-
ruano, la proporcin de emprendedores con mayor orientacin al crecimiento
es del 16%.(Centro de Desarrollo Emprendedor de Universidad ESAN,
2013)
El mayor porcentaje de negocios unipersonales, sin expectativas de crea-
cin de empleos, se encuentra en las economas basadas en innovacin
(45%, seguidos por las economas basadas en recursos (40%) y las econo-
mas basadas en eficiencia (39%). (Centro de Desarrollo Emprendedor de
Universidad ESAN, 2013)

Innovacin

Los niveles de innovacin se incrementan con el desarrollo econmico


(21% en economas basadas en innovacin, 24% en las economas basadas
en eficiencia y 31% en las economas basadas en recursos). (Centro de
Desarrollo Emprendedor de Universidad ESAN, 2013)
Entre los pases, los niveles ms altos de innovacin se observan en Chile
e India, donde ms de la mitad de los emprendedores estn innovando en

16
productos o servicios. (Centro de Desarrollo Emprendedor de Universidad
ESAN, 2013)
En el Per, el porcentaje de emprendedores innovadores alcanza el 16%.
(Centro de Desarrollo Emprendedor de Universidad ESAN, 2013)

Internacionalizacin

El 20% de los emprendedores en las economas basadas en innovacin


tienen alta orientacin hacia la internacionalizacin, mientras que en las eco-
nomas basadas en eficiencia este porcentaje es de 13% y en las economas
basadas en recursos es del 6%.... (Centro de Desarrollo Emprendedor de
Universidad ESAN, 2013)
Canad tambin muestra una alta tasa de internacionalizacin, aumen-
tando el promedio de Amrica del Norte. (Centro de Desarrollo Emprende-
dor de Universidad ESAN, 2013).

1.2. Informe Doing Business

Doing Business 2017: Igualdad de Oportunidades para Todos, publicacin insig-


nia del Grupo Banco Mundial, es la decimocuarta edicin de una serie de informes
anuales que miden las regulaciones que favorecen o restringen la actividad em-
presarial. Doing Business presenta indicadores cuantitativos sobre las regulacio-
nes empresariales y la proteccin de los derechos de propiedad que son compa-
rables entre 190 economas - desde Afganistn hasta Zimbabwe y a travs del
tiempo. ("Doing Business 2017", 2016)

Doing Business analiza las regulaciones que afectan a 11 reas del ciclo de vida
de una empresa. Diez de estas reas se incluyen en la clasificacin sobre la facili-
dad para hacer negocios de este ao: apertura de una empresa, manejo de per-
misos de construccin, obtencin de electricidad, registro de propiedades, obten-
cin de crdito, proteccin de los inversionistas minoritarios, pago de impuestos,
comercio transfronterizo, cumplimiento de contratos y resolucin de insolven-
cia. Doing Business tambin mide la regulacin del mercado laboral, que no est
incluida en la clasificacin de este ao ("Doing Business 2017", 2016)

Doing Business 2017: Igualdad de Oportunidades para Todos revela que em-
prendedores en 137 economas observaron mejoras en el marco regulatorio local
el ao pasado. El informe, que mide 190 economas en todo el mundo, document
283 reformas empresariales entre junio de 2015 y junio de 2016. De entre las
reformas encaminadas a reducir la complejidad y el costo de cumplir con la regu-
lacin empresarial, aquellas identificadas en el rea de apertura de negocios fue-
ron las ms comunes en 2015/2016, lo mismo que el ao anterior. Las siguientes
reformas ms comunes tuvieron lugar en las reas de pago de impuestos, obten-
cin de crdito y registro de propiedades. ("Doing Business 2017", 2016)

A continuacin, en la imagen adjunta, se podr revisar, la descripcin de las va-


riables de evaluacin para Per segn el Informe Doing Business 2017.

17
Figura 2. Caractersticas de medicin para el Per del Informe Doing Business
Fuente: http://espanol.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/peru

1.3. Informe de competitividad global

El 7 de Setiembre del 2016: El Foro Econmico Mundial (World Economic Forum -


WEF) publica hoy el Informe Global de Competitividad 2016-2017 que evala los
factores que impulsan la productividad y crecimiento en 138 pases.

Por octavo ao consecutivo, Suiza (1) se ubica como la economa ms competitiva


seguida por Singapur (2) y Estados Unidos (3). Holanda (4) mejora una posicin
por delante de Alemania (5). Suecia (6) y Reino Unido (7) suben tres lugares. Este
ltimo basado en datos pre-Brexit. Las tres restantes economas Japn (8), Hong
Kong (9) y Finlandia (10) cierran el ranking de los 10 primeros.
Nuestro pas se ubica en el puesto 67. Sube 2 posiciones respecto al Informe
anterior. Mantenemos la tercera posicin a nivel pases de Sudamrica detrs de
Chile y Colombia y continuamos en la sexta posicin entre los pases de Latinoa-
mrica y el Caribe. ("The global competitiveness report 2016-2017", 2016)

En la regin ocho pases mejoran ubicaciones. Destaca el avance de Panam


(+8, 42), Mxico (+6, 51), Jamaica (+11, 75) y Republica Dominicana (+6, 92),
Brasil (-6, 81), Ecuador (-15, 91) y El Salvador (-10, 105) son los pases con
mayor descenso... ("The global competitiveness report 2016-2017", 2016).

18
El Per se ha mantenido delante de todas las economas que en el informe del
ao anterior estaban en posicin inferior a Per, excepto por Botswana que en el
presente informe ocupa la posicin 64 ("The global competitiveness report
2016-2017", 2016).

Figura 3. Pilares de medicin de competitividad para el Per para el periodo


2016-2017
Fuente: The Global Competitiveness Report 20162017 (2016, p. 294). Disponible
en https://www.weforum.org/reports/the-global-competitiveness-report-2016-
2017-1

2. Panorama regional del emprendimiento

As como se mide el nivel de competitividad en el mundo, tambin en el Per, se


presenta un anlisis del nivel de competitividad regional que permite visualizar cmo
se encuentra cada una de las 24 regiones utilizando 10 variables de medicin. Lea-
mos el siguiente comentario que se present en el Diario Gestin sobre este tema:
Por tercer ao consecutivo, Lima Metropolitana y la Provincia Constitucional del Ca-
llao se posesionaron en el primer y segundo lugar, respectivamente, del ndice de
Competitividad Regional del Per 2016 (ICRP 2016) elaborado por Centrum Catlica.

Los resultados del ndice de Competitividad Regional del Per 2016, al igual que el
Ranking de Competitividad Mundial 2016 del International Institute for Management
Development (IMD 2016), concluyen que el Per est en el puesto nmero 54 entre
61 pases, mostrando un claro retroceso con relacin al ao 2008 cuando se encon-
traba en el puesto 35.

19
El crecimiento econmico observado desde varios lustros atrs, no se ha transfor-
mado en mejoras competitivas que permitan incrementar la productividad y la calidad
de vida de las personas dentro de cada regin, indic Centrum Catlica.

Asimismo, mencion que al enfocar el anlisis en el proceso de descentralizacin se


puede concluir que ha sido un fracaso, debido a que an permanecen las deficien-
cias a nivel de capacidades, autonoma y toma de decisiones de los gobiernos regio-
nales. Hay mucho por mejorar en cuanto a competitividad. El retroceso visto en el
ICRP 2016 debe ser tomado como una oportunidad para hacer cambios en los aspec-
tos necesarios y para seguir impulsando las polticas y estrategias que ms nos han
beneficiado seal Fernando DAlessio, director y fundador de Centrum Catlica.

A nivel general, Lima Metropolitana obtiene el primer lugar con una puntuacin de
medio alto y el Callao se encuentra en la segunda posicin con una puntuacin
baja. Moquegua, Tacna, Ica, Arequipa, La Libertad, Lima Provincias, Lambayeque,
Piura, y Cusco, tienen una puntuacin de muy bajo y el resto de provincias tienen
una de extremo bajo. Ninguna provincia llega a una puntuacin de Alto o Muy
Alto.

La regin que cierra el ranking con el menor puntaje es la de Huancavelica, que a


pesar de haber mejorado considerablemente sus indicadores sociales, como pobreza
extrema o analfabetismo se ha mantenido al final del ranking en todas las ediciones
que se han realizado. El estudio concluye que la mayora de regiones se ha esforzado
por mantener polticas que mejoren la calidad de vida de su poblacin, aunque solo
algunas de ellas han tenido resultados positivos, y otras an se encuentran a la es-
pera de ello.

LECTURA SELECCIONADA N 1

Un safari al mundo del emprendimiento dinmico


(Kantis, Federico e Ibarra, 2016, p. 13-14. Disponible en
http://www.ungs.edu.ar/icsedprodem/wp-content/uploads/2015/07/informe-com-
pleto-FINAL_2016.pdf)

ACTIVIDAD N 1
Los estudiantes participan en el Foro de discusin y comentan sobre dos preguntas:
1. Qu tipo de emprendedor es ms importante? Y
2. Qu tipo de emprendimiento es ms impactante?

Instrucciones

Ingrese al foro
Lea y analice el tema N 1 y 2 del manual.
Responda en el foro a las preguntas:
- Qu tipo de emprendedor es ms importante?
- Qu tipo de emprendimiento es ms impactante?

20
TEMA N 3: La innovacin

El componente innovacin es imprescindible para el ingreso de un emprendimiento


en el mercado y sobre todo para su sostenibilidad. Sin embargo, existen trminos
diversos en el entorno que se utilizan indistintamente como creatividad, imaginacin
e innovacin. A travs de este medio, queremos alcanzar a los estudiantes los con-
ceptos mnimos para ser utilizados correctamente y sobre todo para ser aplicados en
el desempeo de sus emprendimientos y de su vida profesional.

1. Definicin de imaginacin, creatividad e innovacin

1.1 Definicin de imaginacin


Se trata de un proceso psicolgico superior que permite al individuo la manipu-
lacin de informacin creada en el interior del organismo (sin estmulos externos)
para desarrollar una representacin mental. Imaginacin. (s.f.). En Wikipedia.
Recuperado el 19 de marzo de 2017 de https://es.wikipedia.org/wiki/Imagi-
naci%C3%B3n

1.2 Definicin de creatividad


La creatividad es la habilidad de relacionar y conectar ideas, el sustrato de uso
creativo de la mente en cualquier disciplina. (Stein, 1964).

1.3 Definicin de innovacin


La innovacin se refiere a la bsqueda y el descubrimiento, la experimentacin,
el desarrollo, la imitacin y la adopcin de nuevos productos, nuevos procesos y
nueva estructura orgnica de nuevas empresas. (OCDE, 2005: p. 23).

2. Clases de innovacin

Segn el Manual de Oslo, que es una importante referencia bibliogrfica en mate-


ria de innovacin, existen cuatro tipos de innovacin:.. (OCDE, 2005: p. 23).

2.1 Innovacin en producto/servicio

cuando se introduce en el mercado nuevos (o significativamente mejorados) pro-


ductos o servicios, incorporando alteraciones significativas en las especificaciones
tcnicas, los componentes, los materiales o en otras caractersticas funcionales
incluyendo la incorporacin de software... (OCDE, 2005: p. 23)

2.2 Innovacin de procesos

se refiere a la implementacin de nuevos (o significativamente mejorados) pro-


cesos de fabricacin, logstica o distribucin. Apunta a modificar la forma en que
se hacen las cosas en la empresa... (OCDE, 2005: p. 23)

2.3 Innovacin organizacional

21
se da cuando se desarrollan nuevos mtodos organizacionales en el negocio,
aplicados a la gestin del conocimiento, formacin, evaluacin y desarrollo de los
recursos humanos, gestin de la cadena de valor, reingeniera de negocio, gestin
del sistema de calidad, administracin, etc.), en la organizacin del trabajo y/o en
las relaciones hacia el exterior (OCDE, 2005: p. 23)

2.4. Innovacin de marketing

cuando se implementan nuevos mtodos de marketing, incluyendo mejoras


significativas en el diseo de un producto o embalaje, precio, distribucin y pro-
mocin. (OCDE, 2005: p. 23)

3. Matriz de la innovacin

Existe diversa informacin sobre la matriz de innovacin, recataremos una imagen


que ayuda a comprender la matriz de la innovacin. Considerando dos variables:
clientes y mercado.

Es decir, la variable clientes en el eje de las x, con dos alternativas: clientes actua-
les y clientes nuevos. Y por el lado del eje Y, podemos encontrar el mercado con
dos alternativas: ofertas actuales y nuevas ofertas.

Entonces, al cruzar ambas variables, encontraremos: que si queremos ofrecer nuevas


ofertas a clientes actuales, debemos lanzar nuevas ofertas para nuevos clientes y
este proceso es una innovacin evolutiva. De igual forma, si contamos con clientes
nuevos y ofrecemos ofertas actuales, generaremos tambin innovacin evolutiva.

Podemos, mencionar una innovacin incremental, donde a los actuales clientes les
ofrecemos ofertas actuales. Pero tenemos tambin una innovacin disruptiva donde
creamos nuevas ofertas para nuevos clientes.

Figura 4. Matriz de la innovacin


Fuente: https://goo.gl/U58yJD

22
4. Tcnica para generar innovaciones: Tcnica Scamper

SCAMPER es una herramienta que permite utilizar sus siete letras en ingls para
generar propuestas con creatividad y as armar propuestas de solucin a problemas
desde los ms sencillo hasta los ms complicados.

Este mtodo lo cre a mediados del siglo XX Bob Eberle, basado en el Brainstor-
ming (lluvia de ideas) de Alex Osborn...SCAMPER es un acrnimo (un mnemotc-
nico) en ingls, donde cada una de sus letras referencia a una accin a estudiar
ante cualquier desafo. Scamper. (s.f.). En Wikipedia. Recuperado el 19 de marzo
de 2017 de https://es.wikipedia.org/wiki/Scamper

Sustituir Qu puede ser sustituido en nuestro producto para mejorarlo?

Qu otro producto/servicio/proceso puede ser combinado con el


Combinar nuestro para crear algo diferente y novedoso para el mercado?

Qu puede ser adaptado de otro producto/servicio/entorno que


Adaptar suponga una mejora en el nuestro?

Modificar/ Qu elementos de nuestro producto pueden ser modificados que


Magnificar mejoren su posicionamiento en el mercado?

Proponer Nuestro producto, puede ser utilizado en otro contexto diferente


otros usos a aquel para el que fue creado?

Existe alguna funcin que pueda ser eliminada o reducida al


Eliminar mnimo?

Se puede reordenar la secuencia de instrucciones de manejo de


Reordenar nuestro producto de tal forma que facilite su uso?

Figura 5. Preguntas de apoyo para utilizar cada letra de la tcnica Scamper


Fuente: Bob Eberlee (1970).

23
GLOSARIO DE LA UNIDAD I

1. Doing Business 2017

es una publicacin insignia del Grupo Banco Mundial, es la decimocuarta edicin


de una serie de informes anuales que miden las regulaciones que favorecen o
restringen la actividad empresarial presenta indicadores cuantitativos sobre las
regulaciones empresariales y la proteccin de los derechos de propiedad que son
comparables entre 190 economas analiza las regulaciones que afectan a 11
reas del ciclo de vida de una empresa. Diez de estas reas se incluyen en la
clasificacin sobre la facilidad para hacer negocios de este ao: apertura de una
empresa, manejo de permisos de construccin, obtencin de electricidad, registro
de propiedades, obtencin de crdito, proteccin de los inversionistas minoritarios,
pago de impuestos, comercio transfronterizo, cumplimiento de contratos y
resolucin de insolvencia. (World Bank Group, 2017).

2. Espritu empresarial

Es un sueo de reto, desarrollo de independiencia inmerso en el fondo de todos


los seres humanos; es un proceso humano que tiene su propio desarrollo en cada
persona, que decide asimilarlo y hacerlo su gua, su motor; su fuerza impulsora.
(Varela, 2008).

3. Idea

Todo ser humano tiene mltiples ideas sobre las mltiples actividades humanas.
El cerebro genera ideas de manera constante y esta generacin no es exclusiva
del empresario, ni todas las ideas tienen fines empresariales. Muchas ideas son
sueos, fantasas o ilusiones. Otras muchas conducen hacia la nada. Pero es
importante mantener e incrementar la capacidad de generar ideas. (Varela,
2008).

4. Idea de empresa

Es la etapa que inicia el proceso de dar valor econmico a las ideas; es empezar
a revisar la idea con una concepcin concreta de empresa; es ver en el futuro una
luz clara de potencial empresarial. (Varela, 2008).

5. Actividad emprendedora en etapa temprana (TEA)

Este consiste en la tasa de prevalencia de los individuos entre 18 y 64 aos que


estn activamente involucrados en la creacin de un negocio, ya sea en la fase
previa al nacimiento de la empresa (emprendedores nacientes) o en la fase
en que poseen y gestionan su propio negocio y pagan remuneraciones por
menos de 42 meses (emprendedores nuevos). (Centro de Desarrollo
Emprendedor de Universidad Esan, 2013).

6. Emprendimiento dinmico

Tambin conocida como gacelas. Es una empresa que despus de facturar


alrededor de US$100,000 el primer ao de operacin, logra alcanzar tasas de
crecimiento sostenidas de 35% (como mnimo) en la facturacin anual durante los
primeros 5 6 aos. (Fondo Multilateral de Inversiones, Banco Interamericano
de Desarrollo, 2008).

7. Intraempreneur

24
El trmino intraemprendedor, del ingls intrapreneur, fue acuado en 1985 por
Guilford Pinchot, un experto en direccin de empresas que defini a los
intraemprendedores como los soadores que hacen, refirindose a una clase de
personas que trabajan en una empresa ya creada y que estn en la capacidad de
generar proyectos novedosos. (Pinchot, 1985).

8. La frontera regulatoria

La distancia a la frontera (DAF) representa la medida de cada economa a la


"frontera", que significa el desempeo ms alto observado en cada uno de los
indicadores en todas las economas analizadas en el informe Doing Business,
desde el momento en que cada indicador se incluy en el informe. La distancia de
una economa a la frontera se indica en una escala de 0 a 100, donde 0 representa
el desempeo ms bajo y 100 el ms alto. (Centro de Desarrollo Emprendedor
de Universidad Esan, 2013).

25
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD I

Bank, W. (2016). Doing Business 2017 (1st ed.). Washington: World Bank Publica-
tions.

Centro de Emprendimiento Continental [www.continental.edu.pe]*[Consulta:


05/06/2016]. Disponible en Web: http://contiemprende.continental.edu.pe/

Centro de Desarrollo Emprendedor de la Universidad Esan [www.esan.edu.pe]*[Con-


sulta: 14/03/2017]. Disponible en Web: http://www.esan.edu.pe/publicacio-
nes/2015/02/27/GEM-PERU-2013.pdf

Heredero, C.; Blanco, J. (2013). Los cien errores del emprendimiento. Espaa: ESIC.
Cdigo de biblioteca UC: 658.11 P11

Pinchot, G. (1985). Intrapreneuring: por qu usted no tiene que dejar la empresa


para convertirse en un empresario. Reimpresin, ilustrado Harper & Row La Univer-
sidad de Michigan.

San Jose, A. & Multilateral Investment Fund. (2008). Gua de aprendizaje sobre em-
prendimientos dinamicos (1st ed.). Washington, DC: Banco Interamericano de Desa-
rrollo.

Silva, J. (2013). Emprendedor. Hacia un emprendimiento sostenible. Mxico: Al-


faomega. Cdigo de biblioteca UC: 658.11 S55 2013.

The global competitiveness report 2016-2017. (2016). World Economic Forum. Re-
trieved 20 March 2017, from https://www.weforum.org/reports/the-global-competi-
tiveness-report-2016-2017-1

Varela, R. (2008). Innovacin empresarial. Colombia: Pearson Educacin. Cdigo de


biblioteca UC: 658.4063 V21 2008

26
AUTOEVALUACIN N 1

1. De las siguientes afirmaciones, descarte la alternativa que est fuera de con-


cepto:
a) Iniciativa empresarial es un impulso que te ayuda a generar e implementar
nuevas ideas empresariales y buscar recursos para hacerlas realidad.
b) Iniciativa empresarial es la actitud y capacidad para innovar y tomar iniciati-
vas.
c) Iniciativa empresarial es una combinacin entre iniciativa, innovacin y
clculo del riesgo.
d) El emprendedorismo, es un conjunto de acciones y actitudes adoptadas y
practicadas como iniciativa propia del individuo.
e) El emprendedorismo corporativo, es una forma de actuar de manera obsesio-
nada por buscar oportunidades, con un enfoque holstico.

2. Sobre los informes que analizan el emprendimiento: elija el informe que menciona
coberturas irreales:
a) El Informe Prodem que explica el ecosistema del emprendedor en Amrica
Latina, presenta 10 factores de medicin.
b) El informe GEM analiza el espritu emprendedor en las regiones del Per.
c) El indicador TEA es utilizado por el Informe GEM.
d) El Doing Business describe el ciclo de vida de los negocios en los pases.
e) En el Per, existe el ranking de competitividad regional.

3. El estudio DB (Doing business):


a) Presenta informacin detallada acerca de los requisitos y procedimientos para
constituir empresas en un pas.
b) Es una herramienta fundamental a la hora de medir las capacidades empren-
dedoras y el nivel de Hacer Negocios en las principales economas del
mundo.
c) Es el informe fundamental gracias al que se ha determinado que el Per es el
pas ms emprendedor del mundo.
d) Ha establecido que el Per es la principal economa en Amrica Latina que
presenta un clima favorable para hacer negocios.
e) Proporciona informacin relevante acerca de las regulaciones que favorecen
la actividad empresarial en un pas durante todo el ciclo del negocio, desde su
inicio hasta su cierre.

4. Sobre las caractersticas del Perfil del Emprendedor Continental:

1. Es obediente.
2. Es responsable.
3. Es generador de redes de apoyo.
4. Busca siempre informacin.
5. Asume riesgos y los calcula

a) 1, 3 y 4 son ciertas
b) 3, 4 y 5 son ciertas
c) 3 y 4 son inciertas
d) 1 y 2 son ciertas
e) 1 y 4 son ciertas

5. Qu es el espritu emprendedor? Elija la alternativa correcta:

1. Es esperar los recursos suficientes para emprender


2. Es tener control sobre uno mismo

27
3. Es la actitud en la que se refleja la motivacin del individuo
4. Es la actitud y el proceso de crear una actividad econmica
5. Es toda actitud que no permite seguir adelante para concretar una actividad
econmica

a) 1,2,3
b) 3,4,5
c) 2,3,4
d) 1,4,5
e) 2,4,5

6. Segn el Informe GEM Global Entrepreneurship Monitor identifica tipos de em-


prendedores

a) Emprendedor por oportunidad, emprendedor nuevo, emprendedor estable-


cido
b) Emprendedor potencial, emprendedor por necesidad, emprendedor estable-
cido
c) Emprendedor naciente, emprendedor nuevo, emprendedor establecido
d) Emprendedor potencial, emprendedor naciente, emprendedor nuevo y em-
prendedor establecido
e) Emprendedor naciente, emprendedor potencial y emprendedor establecido

7. Marque una (V) si es verdadero o (F) si es falso segn sea conveniente, sobre la
tcnica de innovacin SCAMPER:

La S significa similitud
La E significa eliminar
La P responde a la pregunta Qu puedo cambiar en el producto o servicio?
La R pretende reordenar la estructura del producto o servicio
La A conlleva a adaptar el producto o servicio

a) FFFVV
b) FFVVF
c) VVFFV
d) VFVFF
e) FVFVV

8. Sobre las caractersticas de un emprendedor, seleccione la alternativa que co-


rresponde correctamente:

a) Los emprendedores tienen visiones de corto y largo plazo


b) Entre una de las caractersticas se encuentra trabajar en equipo y ser perse-
verante.
c) Manejo de tecnologas y redes sociales
d) Ser perseverante, egocntrico y con autoestima alta
e) Ser estudioso, investigador, creativo e innovador.

9. De las siguientes aseveraciones, elija la alternativa que no es correcta:

a) Los estudiantes de la Universidad Continental, desarrollan el curso de Inicia-


tiva Empresarial con la finalidad de impulsar la generacin de iniciativas de
emprendimiento relacionadas con el quehacer profesional de cada carrera pro-
fesional.
b) En el informe del GEM (Global entrepreneurship monitor), encontramos el in-
dicador TEA (tasa de emprendimiento en etapa temprana)

28
c) Emprendedorismo, es el conjunto de acciones y actitudes adoptadas y practi-
cadas como iniciativa propia del individuo.
d) Al tener un negocio, se considera como un emprendimiento corporativo.
e) Un intra-emprendedor es una persona que ha desarrollado o se esmera por
desarrollar nuevos productos o servicios diferentes a los ya existentes, que
implementa y sugiere nuevos esquemas, que est abierto a nuevos mercados
y que generalmente lucha contra la corriente para imponer su sello personal

10. Segn el Informe GEM Per, el financiamiento que dispone el emprendedor es:

a) Su familia
b) Su caja de ahorros de la zona
c) Su cuenta de ahorros
d) Una herencia adelantada
e) Sus propios fondos de trabajo

29
ANEXO N 1

Respuestas de la Autoevaluacin de la Unidad I

Nmero Respuesta
1 e
2 b
3 e
4 b
5 c
6 d
7 e
8 b
9 d
10 a

30
UNIDAD II: Los Startups y el Mtodo Lean Startup

DIAGRAMA DE ORGANIZACIN DE LA UNIDAD II

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

Resultado de aprendizaje de la Unidad II:


Al finalizar la unidad, el estudiante ser capaz de aplicar una tcnica de innovacin
que permita dar solucin a un problema de su entorno.

CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES


Tema N 1: Los emprendi-
mientos Startups 1. Valora la im-
1. Definicin 1. Practica el diseo de
portancia de la
propuestas de innova-
2. Caractersticas innovacin
cin para su entorno uti-
3. Procesos para la sosteni-
lizando la tcnica Lean
bilidad de los
Startup.
Tema N 2: El Mtodo Lean negocios y em-
prendimientos
Startup
en el tiempo.
1. Definicin Actividad N2
2. Utilidad Los estudiantes Participan
3. Proceso en el Foro de discusin so-
bre los startups
Lectura seleccionada 1:
Emprendedores con microscopio y pro-
beta: as funciona el mtodo Lean
Startup By Demiun Startups
Producto acadmico
http://demiumstartups.com/asi-fun- N2
ciona-metodo-lean-startup/ Evaluacin del tema N 1 y
Tema N 3: Fases del mtodo el tema No 2, ms los con-
Lean Startup tenidos de la lectura.
1. Fase 1: construir
2. Fase 2: medir
3. Fase 3: aprender

Autoevaluacin de la Unidad II

31
TEMA N 1: Los emprendimientos Startup

Para esta unidad, se ha recopilado informacin de diversas fuentes secundarias dis-


ponibles en internet de tal manera de poder brindar al estudiante data fresca que
permita facilitar el aprendizaje de este mundo dinmico.

1. Definicin de una startup

Una startup es un emprendimiento que inicia su carrera empresarial, con la puesta


en marcha en el mercado. Presenta caractersticas emergentes, con tinte innovador
y tecnolgico.

De igual forma podemos mencionar algunos trminos que se relacionan actualmente


en el ecosistema emprendedor sobre el trmino de startup, tales como:
Emprendimiento dinmico

Emprendimiento de alto impacto

Compaa startup

Empresa/compaa emergente

Compaa de arranque

Compaa incipiente

etc.

Existen diversas propuestas de conceptos, que pude encontrar en la web de Timov,


tales como:

- Segn la revista Forbes: Con el tiempo, el trmino se empez a utilizar para


identificar a un tipo de empresas con ciertas caractersticas. Actualmente
una Startup es una empresa incipiente, de reciente formacin (no mayor a 2
aos), que se apoya principalmente en la tecnologa, pero, sobre todo, que
muestra un alto nivel de proyeccin, es decir, que todo el mundo ve en dicha
compaa un potencial para convertirse en una gran empresa o negocio

- Segn Steve Blank, Emprendedor Serial y Acadmico en Silicon Valley: Una


startup, es una organizacin formada para buscar un modelo de negocio repe-
tible y escalable. (Blank, 2012).

- Segn Paul Graham: "Una startup es una empresa diseada para crecer r-
pido. Haber creado una compaa recientemente, no la hace una startup. Tam-
poco es necesario para una startup trabajar en la tecnologa, o tomar fondos
de capital de riesgo (venture capital), o tienen algn tipo de salida". Lo nico
esencial es el crecimiento. (Graham, 2004).

- Segn Eric Ries: Una startup es una institucin humana diseada para ofre-
cer un nuevo producto o servicio en condiciones de incertidumbre extrema.
(Ries, 2011).

32
2. Caractersticas
Un emprendimiento startup se diferencia de otros tipos de emprendimientos por al-
gunas caractersticas propias de su modelo de negocio. Tales como, las que menciona
Timov en su pgina web:

Un startup tienen un modelo de negocio innovador: Cuentan con formas nuevas


para relacionarse con los clientes, generar ingresos y cubrir vacos en el mercado
Un startup presenta adaptabilidad y flexibilidad en su operacin: Las empresas hoy
en da tienden a usar variados prototipos como evaluaciones para medir el desenvol-
vimiento de la startup en el mercado y, as, tomar las medidas pertinentes para
arreglar problemas de manera inmediata a tiempo El propsito de las startups es
centrarse en las necesidades de las personas: Las startups estn diseadas para
resolver alguna necesidad real. Y mientras ms crtica la necesidad a resolver, ma-
yores probabilidades de xito Un startup presenta innovacin constante: buscan
adaptarse y modernizarse reaplicando modelos probados en otros mercados o
creando los propios para su producto o servicio. Siempre buscan hacer nuevos m-
todos para lograr el mismo objetivo en el mercado Un startup, utiliza la tecnologa
puesta al desarrollo del producto o servicio: omnipresente en su operacin. ("Que
es una startup?", 2017).

De igual forma podemos tambin destacar que en internet encontramos de manera


repetitiva una infografa que presenta las caractersticas de desarrollo de una startup
y las compartiremos mencionando que es un producto de Think and Start cuyo dise-
ador es Enrique Rodrguez.

Entre algunas de las caractersticas podemos citar:

Nada de poltica, no es un trabajo es una misin, intolerancia a la mediocridad,


dinero disponible, equidad, alineacin perfecta, buena comunicacin, un fuerte lide-
razgo, respeto mutuo, cliente, alto nivel de energa, diversin e integridad. ("Carac-
tersticas clave de una startup", 2017).

3. Procesos
En la Revista virtual Entrepreneur, encontr que Paul Graham, es fundador de YCom-
binator (incubadora que ha logrado fondos para ms de 800 startups), ha creado
la Curva de un Startup (The startup curve) donde describe las 8 fases por las que
pasa un emprendimiento startup: en tu nube, la cruda realidad, depresin, laborato-
rio de pruebas, hasta el inframundo, falsas esperanzas, product market fit y a la
gloria. ("8 etapas de toda startup (y cmo sobrevivirlas)", 2015).

33
Figura 6. Descripcin de los pasos a seguir para empezar una startup
Fuente: https://goo.gl/g9Y2OU

34
TEMA N 2: El mtodo Lean Startup

Para este siglo XXI, se estn empleando con mayor certeza tcnicas y herramientas
para innovar. Y uno de estos mtodos modernos es el Lean Startup que es conocido
como el mtodo cientfico que se utiliza para las empresas antes de efectuar produc-
cin en lotes enormes de un producto. Por ello, este mtodo propone construir el
producto mnimo viable con las caractersticas mnimas funcionables para poder me-
dir el efecto y aprender, verificando su funcionamiento.

1. Definicin

El mtodo Lean Startup es considerado como el mtodo cientfico para las em-
presas. Adems, explorando encontramos y seleccionamos un concepto en wiki-
pedia que nos ayuda a entender mejor qu es un Lean Startup: El Lean Startup
es una manera de abordar el lanzamiento de negocios y productos que se basa
en aprendizaje validado, experimentacin cientfica e Iteracin en los lanzamien-
tos del producto para acortar los ciclos de desarrollo, medir el progreso y ganar
valiosa retroalimentacin de los clientes. De esta manera las compaas, espe-
cialmente los emprendimientos startups pueden disear sus productos o servicios
para cubrir la demanda de su base de clientes, sin necesitar grandes cantidades
de financiacin inicial o grandes gastos para lanzar un producto El Lean Startup
fue originalmente desarrollado en el 2008 por Eric Ries teniendo en mente com-
paas de alta tecnologa, la filosofa lean startup se ha ampliado para aplicarse a
cualquier individuo, grupo o empresa que busca introducir nuevos productos o
servicios en el mercado Actualmente, la popularidad de lean startup ha crecido
fuera de Silicon Valley (el lugar de su nacimiento) y se ha expandido alrededor
del mundo, en mayor medida por el xito del libro bestseller de Ries: The Lean
Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radi-
cally Successful Businesses. Lean Startup. (s.f.). En Wikipedia. Recuperado el 19
de marzo de 2017 de https://es.wikipedia.org/wiki/Lean_startup

Mencionan los expertos que la clave de una startup es acalerar el circuito del
mtodo, es decir: crear (construir), medir y aprender.

El mtodo Lean Startup comprende tres fases: construir la propuesta, medir sus
efectos y aprender nuevamente a desarrollar la propuesta. Veamos a continua-
cin la definicin de cada fase.

2. Utilidad

El mtodo Lean Startup es el llamado mtodo cientfico para las empresas y su


utilidad radica en redefinir los esfuerzos que demanda llevar a cabo un empren-
dimiento startup mediante ensayos o experimentos que prueban el funciona-
miento de las suposiciones para determinar o conocer su viabilidad.

Un experimento o prueba hace uso del mtodo cientfico. Empieza con una hip-
tesis que hace predicciones sobre lo que supuestamente pasa. Entonces prueba
empricamente estas predicciones. Del mismo modo que la experimentacin cien-
tfica se basa en la teora, la experimentacin de la startup se gua por su visin.
El objetivo de cada experimento de la startup es descubrir cmo crear un negocio
sostenible a partir de esa visin. (Ries, 2016: p.10)

35
3. Proceso

Existen diversas propuestas de utilizar la metodologa del Lean Startup, aqu al-
gunas figuras que les compartimos:

Obsrvese en la figura 7, que se describen 5 pasos, que inician con el diseo


de un modelo de negocio que tiene en cuenta una idea. Este modelo de ne-
gocio es validado con cada una de las hiptesis de sus 9 piezas (segmento,
propuesta de valor, canales de comercializacin, relacin con el cliente, ingre-
sos, recursos claves, actividades claves, aliados y costos), este proceso de
validacin permitir generar un producto mnimo viable que a su vez es tes-
teado o validado en el mercado para medir su funcionamiento y si requiere
cambios o mejoras se realiza un pivoteo (diseo de otro ejemplar) hasta llegar
al producto mnimo viable deseado y aceptado por el segmento.

Figura 7. Descripcin de los 5 pasos a seguir para aplicar la metodologa Lean


Startup
Fuente: https://goo.gl/pBfqqS
Ahora, obsrvese en la figura 8, donde se detalla cada paso a seguir para
desarrollar la metodologa Lean Startup, acoplado con una curva de desarrollo
del producto en el mercado: problema/solution fit product /Market fit scale
customer retention referrals Adems, se establece en pararlelo cada fase
del proceso Lean Startup como: Build (construir), measure (medir) y learn
(aprender).

36
Figura 8. Descripcin del proceso de la metodologa Lean Startup con la curva de
desarrollo del producto
Fuente: https://goo.gl/fd3VbT
En la figura 9, se describe las tres fases fundamentales del ciclo de la meto-
dologa Lean Startup que propone inicialmente Eric Ries, su creador. Las figu-
ras anteriores, son aportes que incluyen mayores detalles para llevar a cabo
este proceso.

37
Figura 9. Descripcin del ciclo de la metodologa Lean Startup propuesto por Eric
Ries
Fuente: https://goo.gl/Jw2qz8

4. Fases del mtodo Lean Startup

4.1 Fase 1: construir - crear

Consiste en generar el producto mnimo viable (PMV) despus de validar


las hiptesis de crecimiento y creacin de valor. El producto mnimo viable
debe presentar las caractersticas con mnimas funciones. Aqu se generan
recomendaciones.

4.2 Fase 2: medir


En esta fase se aplicar la contabilidad de la innovacin, utilizando indicado-
res reales, mediante la produccin de lotes pequeos.

4.3 Fase 3: aprender


La realiza la experimentacin misma, es decir se inicia el pivoteo con per-
severancia. Se aplican los 5 porqus, mtodo para reconocer las 5 causas
principales del problema.

38
LECTURA SELECCIONADA N 1

Emprendedores con microscopio y probeta: as funciona el mtodo Lean


Startup By Demiun Startups

Demium Startups. (22 de mayo, 2017). Emprendedores con microscopio y probeta: as


funciona el mtodo lean startup. Disponible en http://demiumstartups.com/asi-fun-
ciona-metodo-lean-startup/

ACTIVIDAD N 2

Foro de discusin sobre las startups

Instrucciones
Ingrese al foro y participe con comentarios crticos y analticos del startups en el
Per y el mundo.

Lea y analice el tema N 1 y 2 del manual.


Responda en el foro a las preguntas acerca de la definicin de los startups.
Cul es la diferencia entre un emprendimiento tradicional y una startup? Es lo
mismo? Por qu?

39
GLOSARIO DE LA UNIDAD II

1. Bootstrapping

Representa una forma alternativa de financiamiento para las nuevas empresas.


Concretamente se refiere a desarrollar actividades emprendedoras con muy poco
o ningn capital, utilizando nicamente los medios que se tienen a disposicin.
(Urbano, 2010).

2. Business Angels

Inversores particulares, normalmente, empresarios o directivos de empresas,


que aportan a ttulo privado su capital, as como sus conocimientos tcnicos y su
red de contactos personales, a los emprendedores que desean poner en marcha
un proyecto empresarial, o que lo acaban de poner en marcha, y a las empresas
en crecimiento. (Urbano, 2010).

3. Emprendimiento corporativo

Es una inversin estratgica, donde el alineamiento con el negocio central y las


competencias centrales de la empresa parecieran ser un elemento crtico para el
desarrollo de emprendimientos exitosos, ya sea dentro o fuera de la empresa...
el emprendimiento corporativo est pensado para gestionar ambos aspectos de
manera sistemtica. (Kantis, 2009).

4. Innovacin tecnolgica

Es el conjunto de etapas cientficas tecnolgicas, organizativas, financieras, y


comerciales, incluyendo las inversiones en nuevos conocimientos, que llevan a la
implementacin de productos y procesos nuevos y mejorados. La I+D es parte de
estas actividades y puede ser llevada a cabo en diferentes fases del proceso de
innovacin. (Ministerio de la Produccin, 2015).

5. Mapa de empata

La empresa Xplane (adquirida en 2010 por Dachis Group) desarroll el mapa de


empata, una herramienta que permite personalizar, caracterizar y conocer a tu
segmento de clientes. (Innokabi, 2017).

6. Modelo de negocios

La mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve mdulos


bsicos que reflejen la lgica que sigue una empresa para conseguir ingresos.
Estos nueve mdulos cubren las cuatro reas principales de un negocio; clientes,
oferta, infratestructura y viabilidad econmica. El modelo de negocio es una
especie de anteproyecto de una estrategia que se aplicar en las estructuras,
procesos y sistemas de una empresa. (Osterwalder, 2013).

7. Producto mnimo viable

40
Modelo de una propuesta de valor diseada especificamente para probar la
validez o invalidez de una o ms hiptesis. (Osterwalder, 2015).

8. Prototipado

Es la prctica de construir modelos de estudio con poco dinero y e forma rpida


para descubrir el potencial y la viabilidad de propuestas de valor y modelos de
negocio alternativos. (Osterwalder, 2015).

9. Start up

Compaa de reciente creacin, de entre 1 y 12 meses de existencia. (Fondo


Multilateral de Inversiones, Banco Interamericano de Desarrollo, 2008).

41
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD II

8 etapas de toda startup (y cmo sobrevivirlas). (2015). Entrepreneur. Retrieved 26


June 2015, from https://www.entrepreneur.com/article/268536

Caractersticas clave de una startup. (2017). Shopify. Retrieved 19 March 2017, from
https://es.shopify.com/blog/14934065-hablemos-sobre-startups-que-son-sus-ca-
racteristicas-e-importancia

Centro de Emprendimiento Continental [www.continental.edu.pe]*[Consulta:


05/06/2016]. Disponible en Web: http://contiemprende.continental.edu.pe/

Que es una startup?. (2017). Timov. Retrieved 19 March 2017, from


http://www.timov.la/article/que-es-una-startup

Kantis, H. & Drucaroff S. (2009). Emprendimiento corporativo en Amrica Latina.


(1st ed.). Nueva York.

Kidder, D. (2012). El manual de las Startups. Los fundadores de las 40 mejores star-
tups mundiales revelan sus secretos. Espaa: Planeta. Gestin 2000. 658.11 K53

Mapa de empata Explicado Paso a Paso.(2017). El Secreto para conseguirlo. (2017).


Innokabi. Retrieved 15 March 2017, from http://innokabi.com/mapa-de-empatia-
zoom-en-tu-segmento-de-cliente/

Ministerio de la Produccin. (2015). Innvate. Caja de herramientas para la innova-


cin. Lima: Programa Innvate.

Osterwalder A., Pigneur Y, Bernarda G. (2015). Diseando la propuesta de valor.


Espaa: Grupo Planeta.

Osterwalder A. & Pigneur Y, (2013). Generacin de modelos de negocios. Espaa:


Grupo Planeta.

Ries, E. (2012). El mtodo Lean Startup. Espaa: Grupo Planeta.

San Jose, A. & Multilateral Investment Fund. (2008). Guia de aprendizaje sobre em-
prendimientos dinamicos. (1st ed.). Washington, DC: Banco Interamericano de Desa-
rrollo.

Urbano, D. & Toledano, N., (2010). Invitacin al emprendimiento. Una aproxima-


cin a la creacin de empresas. Espaa: Editorial: UOC.

42
AUTOEVALUACIN N 2

1. De las siguientes proposiciones, elija la alternativa que corresponde:


a) Un startup es un emprendimiento no escalable con algn contenido tecnol-
gico.
b) Un startup revisa lo que hace falta en el mundo.
c) Un startup primero hace un estudio bsico y luego disea el prototipo.
d) Los startup son empresas asociadas con la innovacin, con el desarrollo de
las tecnologas, sin diseo web o desarrollo web; son empresas sin capital-
riesgo.
e) Un startup, antes de solicitar fondos de capital, no puede registrar la propie-
dad de la idea.

2. Sobre el mtodo Lean Startup, elija la fase correcta para este proceso:
a) Construir producto mnimo viable medir estructura de costos
b) Construir el prototipo lean canvas mapa de empata
c) Pensar ideas - startup
d) Aprender crear - medir.
e) Construir medir -aprender.

3. El mtodo Lean Startup consiste en:


a) Realizar primero un estudio y despus explorar y generar prototipos
b) Trabajar como cientficos, haciendo ensayos y pruebas de error al menor costo
conociendo ms a la persona.
c) Conocer a las personas y despus prototipar
d) Hacer ensayos de mercados y conocimiento de la tecnologa.
e) Hacer prototipos diversos y ensayar mercados.

4. Sobre un startup, elija la alternativa que la define de manera ms completa:


a) Una empresa grande con tecnologa
b) Se invierte menos dinero para lanzar el producto
c) Se prueba y se modifica hasta que funciones y se invierte menos
d) Se prueba para ver que funciona
e) Es una idea que no necesariamente es nueva

5. El ciclo de alimentacin del mtodo Lean Startup es:


a) Crea ensaya - mide
b) Problema diseo -escala
c) Test learn - measure
d) Learn measure build
e) Medir crear - aprender

6. En el mtodo Lean Startup, elija la alternativa correcta:


a) Construir rpido implica trabajar en pequeos lotes
b) Uno de los principios del Lean Startup es que los emprendedores estn slo
en la zona urbana.
c) Emprender es algo de management
d) Se utilizan slo dos circuitos de feddback
e) Es aprender lento pero seguro para unir ideas de experiencias pasadas

43
7. Sobre el programa Startup Per 5G, elija la alternativa que corresponde:
a) Promociona los emprendimientos tradicionales.
b) Est articulado con el Ministerio de Produccin y fondos del Programa Inn-
vate
c) Promociona los emprendimientos inclusivos y son respaldados por el ministe-
rio de trabajo
d) Es un programa slo para emprendedores adultos y empresas grandes
e) Facilita capital semilla para contratar personal

8. De las siguientes proposiciones, elija la alternativa que se relaciona con Lean


Startup:
a) El mtodo Lean Startup fue desarrollado por Eric Ries.
b) El modelo de negocios Lay Canvas fue desarrollado por Alexander Osterwalder.
c) El modelo Lean Canvas fue desarrollado por Arnold Osterwalder
d) La letra R de la tcnica Scamper significar reemplazar un componente del pro-
ducto
e) La letra S de la tcnica Scamper permite realizar una substraccin de un com-
ponente del servicio o producto para innovar.

9. El ciclo de alimentacin del mtodo Lean Startup es:


a) Construir, medir, aprender
b) Aprender, crecer, construir
c) Medir, pivotear, construir
d) Aprender, pivotear, aprender
e) Innovar, vender, aprender

10. La fase aprender comprende:


a) Modelo de negocios canvas
b) Producto mnimo viable
c) Testing
d) Mtricas
e) Los 5 porqus

44
ANEXO N 2

Respuestas de la Autoevaluacin de la Unidad II

Nmero Respuesta
1 b
2 e
3 b
4 c
5 d
6 a
7 b
8 a
9 a
10 e

45
UNIDAD III: Validacin del prototipo

DIAGRAMA DE ORGANIZACIN DE LA UNIDAD III

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

Resultado de aprendizaje de la Unidad III:


Al finalizar la unidad, el estudiante ser capaz de construir un producto mnimo via-
ble experimentando bosquejos de prototipos con el segmento utilizando la metodolo-
ga de design thinking.
CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES
Tema N 1: Design thinking
1. Construye diversos bos-
1. Definicin quejos experimentando 1. Escucha y em-
2. Utilidad los prototipos con mejo- patiza con el
3. Fases ras de aceptacin del segmento ob-
Tema N 2: Fases: empatizar, mercado para llegar al jetivo para ge-
definir, idear producto mnimo viable. nerar un pro-
1. Fase: empatizar ducto mnimo
2. Presenta prototipos con
viable con per-
2. Fase: definir innovaciones para pro-
severancia.
3. Fase: idear yectar crecimiento del
Lectura seleccionada 1: emprendimiento.
Los casos de estudio de design
thinking: Caso Hiriko y Caso Jerry Actividad N1
The Bear
Escuche y vea el vdeo so-
Tema N 3: Fases: prototipar bre la historia de emprendi-
miento de la Industria
y evaluar
Lego. Cmo evolucion el
1. Fase: prototipar prototipo?
2. Fase: evaluar

Autoevaluacin de la Unidad Producto acadmico N


III 3
Evaluacin del tema N 1 y
el tema No 2, ms los con-
tenidos del vdeo.

46
TEMA N 1: Design thinking

Para iniciar el presente tema, se tiene presente que existe escasa bibliografa de los
procesos, sin embargo, todos refieren generalmente a casos diversos. Para este ca-
ptulo se est utilizando informacin del libro Design Thinking de los autores Manuel
Serrano y Pilar Blzquez.

1. Definicin

En el libro de Design Thinking de los autores Manuel Serrano y Pilar Blzquez, men-
cionan que design thinking se traduce como pensamiento de diseo. Adems,
describen algunas caractersticas como las que se mencionan a continuacin:

El pensamiento de diseo consiste en pensar como un diseador. Los diseadores


pueden transformar la manera de desarrollar productos, servicios, procesos y cual-
quier estrategia de la empresa...empieza centrndose en las necesidades humanas
y, a partir de ah, observa, crea prototipos y los prueba, consigue conectar conoci-
mientos de diversas disciplinas (psicologa, sociologa, marketing, ingeniera, etc.)
para llegar a una solucin humanamente deseable, tcnicamente viable y econmi-
camente rentable... se basa en la observacin de la conducta humana respecto del
producto para luego llegar al desarrollo del mismo. (Serrano, 2014, p.17).

Es un concepto que ha adquirido relevancia en los ltimos aos en todo el mundo.


Ya se hablaba en el 2005 y quiz el artculo de Tim Brown, profesor de la Universidad
de Stanford y director general de IDEO en la revista Harvard Business Review en el
2008, fue el que inici su aplicacin en el mundo de los negocios. (Serrano, 2014,
p.17).

En palabras de Tim Brown, se trata de una disciplina que usa la sensibilidad y


mtodos de los diseadores para hacer coincidir las necesidades de las personas con
lo que es tecnolgicamente factible y con lo que una estrategia viable de negocios
puede convertir en valor para el cliente y en una oportunidad para el mercado. (Se-
rrano, 2014, p.17).

Se trata, por ltimo, de un proceso participativo, fomentando la creatividad y la


toma de decisiones. Una de las bases de esta metodologa es que las buenas ideas
surgen de un proceso creativio participativo, donde colaboran en la bsqueda de
soluciones los empleados, los clientes, proveedores y profesionales de distintas dis-
ciplinas. Es un cambio de paradigma para las empresas que buscan nuevas soluciones
a sus problemas. Tim Brown advierte por su parte que las compaas que vean el
diseo solo como una herramienta para crear cosas bonitas y a la moda, estarn
cayendo en una visin reduccionista. Esto ha llevado a algunas voces autorizadas del
mundo de la empresa y la innovacin, como Bruce Nussbaum, de Business Week, a
afirmar que los directivos y empresarios tendran que convertirse en diseadores y
no solo contratarlos. (Serrano, 2014, p.17).

2. Utilidad

47
El autor Idris Mooter del Libro Design Thinking para la innovacin estratgica define
algunas utilidades de esta metodologa, tales como:

El design thinking, permite que los equipos, desde consumidores a empleados,


pasando por personas en la cadena de suministros, construyan relaciones ms
ntimas. Nos ayuda a erradicar la complejidad y el desorden, de modo que poda-
mos volver a la esencia de las necesidades y de los problemas humanos.

El design thinking aplicado a la resolucin de problemas empresariales incorpora


modelos mentales, herramientas, procesos y tcnicas como el diseo, la ingenie-
ra, la economa, las humanidades y las ciencias sociales, para identificar, definir
y abordar los retos de negocios en la planificacin estratgica, el desarrollo de
productos, la innovacin, la responsabilidad social colectiva y ms mbitos.

La adopcin de enfoques multidisciplinarios sobre la resolucin de problemas em-


presariales, incluyendo la aplicacin del design thinking, ayuda a las organizacio-
nes a llenar las lagunas y a solventar las deficiencias crticas. Slo mediante la
combinacin de modos y mtodos podrn las organizaciones establecer caudales
de conocimiento y visiones ms completas y competitivas, que permitan un en-
foque ms antropocntrico, ms orientado al futuro. Un modo es la gestin dura
de la estructura organizacional, jerarquas de informes y todos los procesos ha-
bituales. El otro son los sistemas de gestin leves del design thinking: la creati-
vidad, la sensibilidad y la vinculacin social que cohesionan una organizacin. La
combinacin de ambos modos no descarta o reduce el valor de los mtodos em-
presariales tradicionales o analticos aplicados a la resolucin de problemas. Ms
bien, al aprovechar lo mejor del pensamiento empresarial y del de diseo, esta-
blece un conjunto de herramientas ms sensible, poderoso y eficaz que hace que
nuestra forma de pensar ascienda a un nuevo nivel. Esto da como resultado una
experiencia cognoscitiva holstica que es significativa, vlida y prctica para todos
los participantes.

3. Fases

El proceso del pensamiento de diseo no es un proceso lineal como suele ser el pro-
ceso de negocios, y bsicamente se debe pasar por tres etapas como seala Tim
Brown: inspiracin, ideacin e implementacin.

Inspiracin, observacin de la realidad en el entorno.

Ideacin, etapa en la que se genera, desarrolla y prueban ideas que puedan


conducir a soluciones. Se disean los prototipos y se plantean mltiples esce-
narios.

Implementacin, etapa en la que se ejecuta el proyecto, se generan las es-


trategias de comunicacin y se buscan feedbacks que nos den informacin de
cmo podemos mejorar las soluciones aportadas.

El proceso de design thinking est compuesto por:

Comprender

Observar
Definir

48
Idear

Prototipar

Testear

Implementar

TEMA N 2: Fases: empatizar, definir, idear

Para este captulo, se est utilizando informacin del libro Design Thinking de los
autores Manuel Serrano y Pilar Blzquez, para lo cual se est describiendo cada una
de las fases del proceso del design thinking. Estos contenidos sern complementados
con las clases videos de cada semana.

Cabe destacar que existen diversas propuestas de utilizar la metodologa design thin-
king, se diferencian entre los detalles de cada paso a seguir.

Por ejemplo, en la siguiente, se visualizan en tres pasos la metodologa del design


thinking: inspirar, idear e implementar. Pero dentro de cada etapa se detallan otros
pasos.

Figura 10. Descripcin del proceso de diseo del Design Thinking segn Tim Brown
Fuente: https://goo.gl/8bZbQB

49
Tambin podemos presentar las 5 fases: descubrimiento, interpretacin, ideacin,
experimentacin y evolucin. Adems, para cada fase se describen los pasos y he-
rramientas que se utilizan para obtener informacin.

Figura 11. Descripcin del proceso de diseo del Design Thinking segn IDEO
Fuente: https://goo.gl/78Y3I1

En la siguiente figura se describen cinco fases: empatizar, definir, idear, prototipar y


evaluar y para cada una de estas etapas, se describen 4 tcnicas y/o herramientas
que se utilizan para obtener informacin. Por ejemplo, en la fase: empatizar para
explorar informacin, se utiliza el mapa de actores, observaciones encubiertas, ma-
pas de empata, y entrevistas de profundidad. Para la fase definir, se incluyen las
siguientes tcnicas: perfil del usuario, historias compartidas, insights y moodboard.
De igual forma para las fases idear, prototipar y evaluar.

50
Figura 12. Tcnicas que se utilizan en cada fase del proceso de diseo del Design
Thinking
Fuente: https://goo.gl/BjvO99

Con la informacin brindada, ahora podemos describir cada fase:

1. Fase: empatizar

Esta fase est compuesta por: comprender, observar y empatizar.

a. Comprender
Para comprender el tema o espacio a tratar, se requiere formular diversas pre-
guntas y explorar informacin de diferentes fuentes secundarias y primarias, de
tal forma de poder lograr conocimiento de causas y efectos de una realidad.
Para esta fase se requiere constituir y trabajar con un equipo de preferencia mul-
tidisciplinario para poder resolver el problema de una realidad focalizada.
Cmo iniciamos esta fase de comprensin del problema? Utilizando internet
para conectarnos a webs que nos puedan dar informacin sobre el tema que es-
tamos estudiando. Existen herramientas gratuitas en internet, como evernote,
delicious o netvibes: que nos permiten monitorizar la informacin que estamos
buscando. (Serrano, 2014, p.17).
Hay que realizar pequeas entrevistas cualitativas en el entorno que nos permitan
identificar a las personas que podemos entrevistar o incluso preguntar a conoci-
dos o amigos que puedan tener conocimiento sobre el tema.
En esta fase debemos tener ms preguntas que respuestas. Con el equipo for-
mado, hay que contestar las siguientes preguntas: Cul es el problema del ne-
gocio? Dnde est la oportunidad? Qu ha cambiado o cmo podra hacerlo?
b. Observar + empatizar

51
Debemos conseguir empatizar con el usuario y con su entorno basndonos en la
observacin de los mismos y las circunstancias alrededor del producto. Las nece-
sidades humanas son el punto de partida.

Hay que observar lo que hace el consumidor y no lo que dice. Por ejemplo, pode-
mos grabar en video a los usuarios del producto, hacer fotos de su vida diaria y
reflejar imgenes que muestren qu es lo que ven. Preguntarnos: qu? cmo?
por qu? Esto nos aportar informacin que nos permitir definir el problema y
ofrecernos soluciones.

La empata es un concepto central en el pensamiento de diseo. Y para aclararlo,


en la Universidad de Stanford lo dividen en las tres acciones que deben practi-
carse para ser empticos: observa, jntante, sumgete (Serrano, 2014,
p.18):

Con el fin de desarrollar la empata y conocer a nuestro cliente o el entorno,


realizaremos entrevistas a posibles personas que compren nuestro producto o
servicio. Para ello debemos pensar en las preguntas o reas de conversacin
para la entrevista. Sugerimos que se entreviste a cinco o ms personas y que se
seleccione una entrevista para seguir adelante.

Al final de la entrevista debemos tener informacin sobre lo que nuestro usuario


hace, dice, piensa y siente. Como dice Tim Brown, viendo lo que la gente no
hace, escuchando lo que no dice.

Hay que tomarse el tiempo necesario para plantearse muchos porqus y no con-
tinuar hacia la solucin demasiado pronto. Tenemos que llegar a conectar con
nuestros usuarios y saber en qu estn interesados, qu les preocupa, qu les
apasiona.

Existe una herramienta muy interesante para esta frase que el mapa de empata.

Este mapa de empata nos permite recoger de forma grfica el resumen de nues-
tra entrevista.

Una vez terminado, la aplicacin del mapa de empata, dar un paso atrs y mirar
el mapa en su conjunto. Qu ideas o conclusiones puedes sacar de lo que has
escrito? Hay algo nuevo o sorprendente? Hay contradicciones entre las seccio-
nes? Aparecen patrones inesperados? Surgen necesidades humanas latentes?
(Serrano, 2014, p.19).

2. Fase: definir

Definir es la etapa que lleva a considerar todas las alternativas posibles de solucin
al problema, desde las ms obvias hasta las ms aventuradas, sin dar ninguna por
sentada. Se trata de visualizar e futuro, lo que viene, no lo que ya hay (Serrano,
2014, p.19).

En esta fase debemos definir y estructurar el problema con el fin de aclarar y centrar
el reto que nos hemos planteado.

52
Por ltimo, es necesario saber comunicar el proyecto no solo en esta fase, sino
tambin en las fases de generacin de ideas o en la presentacin del prototipo. Te-
nemos varias herramientas que son importantes para ello y que hemos mencionado
anteriormente, como son los mind maps, conceptual maps, mood boards o story
telling (Serrano, 2014, p.19).

3. Fase: idear
Una vez que tengamos claro el informe del diseo y con datos en la mano, es hora
de crear y evaluar conceptos que puedan resolver nuestro problema. La fase de ideas
genera una gran cantidad de posibles soluciones a nuestro proyecto como hemos ya
comentado. Debemos mantenernos centrados en el problema a resolver, pero no se
debe juzgar tempranamente (Serrano, 2014, p.20).

Al final de esta fase es necesario expresar el pensamiento con herramientas visuales,


como fotos, bocetos, diagramas, notas mviles (post it) para aclarar conceptos, etc.

La lluvia de ideas o brainstorming es una excelente herramienta para utilizar en esta


fase. Es una manera de generar una gran cantidad de ideas que no seramos capaces
de hacer de forma individual. La intencin de la lluvia de ideas es aprovechar el
pensamiento colectivo del grupo, escuchar y, sobre la base de otras ideas, construir
nuevas.

Para ayudar a generar el mayor nmero de ideas tambin podemos utilizar algunas
de las siguientes preguntas (Serrano, 2014, p.21):

a. Cules son las soluciones ms obvias para este problema? (incluso cosas que ya
sabemos que existen)
b. Qu se puede agregar, quitar o modificar de esas soluciones iniciales?
c. Cmo un nio de cinco aos de edad, resolvera el problema? Cmo resolver el
problema sin limitar el gasto mximo?
d. Cmo resolver este problema si tienes control sobre las leyes de la naturaleza?

53
LECTURA SELECCIONADA N 1
Los casos de estudio de design thinking: Caso Hiriko y Caso Jerry The Bear.
Leer pp. 24-27.

Serrano Ortega, M., & Blzquez Ceballos, P. (2014). Design thinking: Lidera el pre-
sente. Crea el futuro. Disponible en http://coolhuntingcommunity.com/wp-con-
tent/uploads/2014/11/Libro-Design-Thinking.pdf

ACTIVIDAD N 3
Foro de discusin sobre la historia del emprendimiento de la Industria Lego
Instrucciones:
Ingrese al foro y participe con comentarios crticos y analticos del tema sobre el
video de La historia de la Industria Lego, el vdeo lo encuentra en el siguiente link:
https://goo.gl/QVbwvR

Lea y analice el tema N 1, 2 y 3 del manual.

Responda en el foro a las preguntas acerca de la historia de la Industria Lego.


- Cmo evolucion el prototipo en la Industria Lego?

- Se aplic el design thinking en la industria Lego? Cmo?

54
TEMA N 3: Fases: Prototipar y evaluar (testear)

Para este tema, se est utilizando informacin del libro Design Thinking de los autores
Manuel Serrano y Pilar Blzquez, para lo cual se est describiendo cada una de las
fases del proceso del design thinking: prototipar y evaluar. Estos contenidos sern
complementados con las clases videos de cada semana.

1. Fase: prototipar

Es uno de los pasos ms importantes del proceso. Consiste en construir lo ms rpido


posible el producto o servicio realizando bocetos, maquetas, modelos de espuma,
etc.

La experimentacin es la gua principal de una organizacin creativa y el prototipo


es la mejor herramienta de venta y comunicacin del proyecto, adems de ser un
buen proceso de aprendizaje (Serrano, 2014, p.20).

David Kelly, cofundador de IDEO, llama al prototipo pensar con las manos.

El prototipo no se tiene que hacer con los materiales finales. Cuanto ms rpido se
hagan tangibles nuestras ideas, antes seremos capaces de evaluarlas, re-definirlas y
seleccionar la mejor.

Estos prototipos son sucios, baratos, incompletos y los utilizamos como una herra-
mienta para pensar. Crean la oportunidad de descubrir nuevas ideas a un mnimo
coste. La meta del prototipo no es crear un producto o servicio acabado, es dar forma
a una idea para aprender sobre sus fortalezas y debilidades (Serrano, 2014, p.20).

El prototipo es una oportunidad para fallar rpido, fallar pronto y fallar barato. S
dedicamos un ao en un proyecto que est casi perfeccionado, generamos menos
oportunidades para que se cuestione. En cambio, si el prototipo esta realizado solo
en un 20%, estoy ms dispuesto a escuchar otras opciones. Damos la opcin al
cliente para hacer preguntas y opinar (Serrano, 2014, p.20).
2.1. Prototipo bsico

El prototipo bsico es un nivel de preparacin de una idea que solucionar


un problema de un segmento. Esta propuesta se tangibiliza ya sea en papel
como un bosquejo como en un dibujo o maqueta o una simulacin sencilla
de una aplicacin.

2.2. Prototipo comercial

Un prototipo comercial, es un nivel de la propuesta que est siendo acep-


tada o ser aceptada por el mercado. Es decir, con envase, etiqueta, lema,
marca, logo, etc. Un producto o servicio aceptado por el mercado objetivo y
preparado para ser colocado en los establecimientos comerciales.

2. Fase: evaluar - testear

Es decir, repetir el ciclo hasta tener ms informacin del usuario, usando el prototipo
generado, modificndolo, volvindolo a probar con ms gente y mejorndolo hasta
llegar a su diseo final.

55
Esta parte es fundamental, ya que los cambios se hacen directamente sobre objetos
que de alguna manera ya existen, no sobre un documento o un dibujo que no se
puede probar en la prctica.

56
GLOSARIO DE LA UNIDAD III

1. Inteligencia emocional
Daniel Goleman describe la inteligencia emocional como una forma de interactuar
con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos y engloba habilidades
como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivacin, la perseverancia,
la empata. (Serrano, 2015).

2. Inteligencia experimental
Es la capacidad de aprender a base de ensayar y probar cosas, tal y como hacen
los nios. El mtodo experimental implica la observacin, manipulacin y registro
de las variables. (Serrano, 2015).

3. Innovacin emocional
Cuando se asocia la marca con los deseos de las personas, hablamos de
innovacin emocional. Son las relaciones que se establecen entre la empresa y las
personas como el branding o el marketing. (Serrano, 2015).

4. Innovacin funcional
La relacin que se establcer entre las personas y la tecnologa nos da la
innovacin funcional. Este tipo de innovacin establece nuevos usos o enfoques
que tiene el cliente con el producto/servicio. (Serrano, 2015).

5. Mind maps de Buzan


Los mapas mentales o mind maps, se emplean para ordenar la informacin de
una manera ms visual y mligada a como nuestro cerebro funciona. El mapa
comienza desde el centro y se va expandiendo en forma de ramas hacia los
extremos. (Serrano, 2015).

6. Pensamiento del diseo


El pensamiento de diseo guarda una estrecha relacin con el pensamiento
creativo. Este ltimo implica no centrarse tanto en encontrar una solucin a un
problema como en buscar nuevos problemas para solucionar. (Serrano, 2015).

7. Pensamiento integrador
El diseo es una disciplina que integra en lugar de reducir. Se trata de saber
encontrar patrones dentro de un caos de datos. Para ello se necesita una buena
capacidad de sntesis para poder gestionar grandes volmenes de informacin de
la manera ms eficaz. (Serrano, 2015).

8. Story telling
Utilizar mtodos narrativos para comunicar los problemas identificados y las
soluciones posibles. Contar la historia de un modo atractivo y convincente es
imprescindible para provocar el inters y conseguir que los usuarios se
involucren. (Serrano, 2015).

57
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD III

Mootee, I. (2014). Design thinking para la innovacin estratgica. Mxico: Edicio-


nes Urano S.A.

Osterwalder, A. (2014). Diseando la propuesta de valor. Espaa: Ediciones


Deusto.

Ortega, M. S., & Ceballos, P. B. (2015). Design thinking: Lidera el presente. Crea el
futuro. ESIC Editorial.

Serrano, M. (2015). Design thinking. Lidera el presente. Crea el futuro. Espaa.


ESIC Editorial.

58
AUTOEVALUACIN N 3

1. El pensamiento de diseo, qu tipo de pensamiento utiliza?

a) Analtico
b) Creativo
c) Analtico y el pensamiento creativo
d) Reflexivo
e) Original

2. El design thinking est relacionado con.

a) El diseo arquitectnico y la esttica civil


b) La filosofa del pensamiento
c) Generar espacios de pensamiento divergente y convergente
d) El mapa de empata
e) El brainstorming

3. Cul es la caracterstica del design thinking?

a) Experimental, personal, interpretativo


b) Individualista, buen diseador, integrador
c) Colaborativo, productivo, tranquilo
d) Est relacionado con el diseo y la esttica
e) Individualista, productivo, esttico

4. Para ser un buen pensador de diseo se requiere:

a) Experimentar
b) Disear
c) Pensar
d) Jugar
e) Estudiar

5. Sobre el caso Hiriko. Cules son los problemas que aparecen en este caso para
poder ser solucionados a travs del design thinking?

a) No saber cmo redisear las ciudades


b) Contaminacin, trfico y pocos recursos pblicos para resolver el problema
c) No existen soluciones al problema
d) Problema de existencia
e) Problema de salud

6. Desde cundo se utiliza el design thinking como tendencia de negocios?

a) Se comenz a utilizar en la revolucin industrial


b) Se comenz a utilizar en la ltima dcada. Es un trmino reciente.
c) No se utiliza
d) En la dcada de los 80
e) Recin en el 2016

7. Qu elementos engloba la metodologa del pensamiento del diseo?


a) La tecnologa y el pensamiento del diseo
b) La tecnologa, las personas, la empresa
c) I + D, la innovacin y el marketing
d) Innovacin integrador
e) Metodologa scamper

59
8. Los prototipados tienen que ser:

a) Validados por el director


b) perfectos
c) sucios, baratos, incompletos
d) Innovadores
e) Movibles

9. Qu preguntas debemos hacernos en la fase de observacin?

a) Para qu?
b) Por qu?
c) Quin?
d) Dnde?
e) Cmo?

10. Qu herramientas podemos utilizar para las fases de sintetizar o definir?

a) Story telling y visual thinking


b) Visual thinking
c) Mapping
d) Core draw
e) Pgina web

60
ANEXO N 3

Respuestas de la Autoevaluacin de la Unidad III

Nmero Respuesta
1 c
2 c
3 a
4 a
5 b
6 b
7 b
8 c
9 b
10 a

61
UNIDAD IV: MODELO DE NEGOCIOS

DIAGRAMA DE ORGANIZACIN DE LA UNIDAD IV

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

Resultado de aprendizaje de la Unidad IV:


Al finalizar la unidad, el estudiante ser capaz de sustentar la propuesta de un pro-
ducto mnimo viable que dar solucin a un problema de un segmento utilizando el
modelo Lean Canvas con la tcnica pitch elevator.

CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES


Tema N 1: Los modelos
de negocios 1. Detecta los problemas 1. Defiende con segu-
de un segmento para ridad y certeza la
1. Modelo de negocios Can-
brindar soluciones. propuesta de un
vas. Definicin. Estructura
producto mnimo
2. Organiza la informacin
2. Modelo de negocios Lean viable que permi-
que investiga para iden-
Canvas. Definicin. Estruc- tir dar solucin a
tificar segmentos y
tura un problema.
oportunidades de nego-
3. Similitudes y diferencias cios.
Tema N 2: Modelo de ne- 3. Clasifica los costos e in-
gocios Lean Canvas Ele- gresos que genera una
mentos: problema, seg- solucin a la propuesta.
mento, propuesta de va-
Construye un modelo
lor, solucin, ventaja com-
de negocios con la in-
petitiva
formacin obtenida de
1. Elemento: problema la validacin del pro-
ducto mnimo viable.
2. Elemento: segmento
Actividad N4
3. Elemento: propuesta de
valor Los estudiantes Participan
en el Foro de discusin y
4. Elemento: solucin
comentan sobre los mode-
5. Elemento: ventaja compe- los de negocios que en-
titiva. cuentran en el portafolio de
iniciativas empresariales en
Lectura seleccionada 1:
la web del Centro de Em-
Reid Hodman. Fundador de
prendimiento Continental:
Linkedin
http://www.continen-
Tema N 3: Modelo de ne- tal.edu.pe/emprendi-
gocios Lean Canvas ele- miento/
mentos: canales, ingresos,

62
costos, mtricas. Tcnica
Pitch elevator

1. Elemento: canales Producto acadmico


2. Elemento: ingresos N4
3. Elemento: costos
Evaluacin del tema N 1 al
4. Elemento: mtricas
tema 3, ms los contenidos
5. Tcnica Pitch elevator de las lecturas y el material
compartido en diapositivas.

Autoevaluacin de la Uni-
dad IV

63
TEMA N 1: Los modelos de negocios
Para iniciar el presente tema, los planes de negocios son un procedimiento que invo-
lucra un profundo estudio de una propuesta de hacer negocio. Sin embargo, los mo-
delos de negocios, permiten elaborar supuestos o hiptesis de cmo funcionara una
empresa inicialmente, partiendo de definir con gran importancia el segmento al cual
se quiere atender. Aqu se describir cada una de las piezas de un modelo de negocio
y las diferencias entre el modelo de negocios Canvas y el modelo Lean Canvas.

1. Modelo de negocios Canvas. Definicin. Estructura


1.1 Definicin de la generacin de modelo de negocios Canvas

Es un mtodo o tcnica sencilla que facilita al emprendedor, plasmar sus ideas


de negocios en una estructura grfica, de tal manera que le ayuda a identificar
los elementos claves para llevar a cabo un negocio.

Este modelo, utiliza una estructura de 9 piezas que interactan entre s y se


relacionan para dar mayor sentido a la propuesta de negocio. Se pueden uti-
lizar varias versiones conforme se genere validaciones de los supuestos de
cada pieza de esta estructura.

1.2 Estructura

Est compuesto por 9 piezas: segmento, propuesta de valor, relacin con


clientes, canales, ingresos, recursos, actividades claves, alianzas, estructura
de costos. Cada una de las piezas, se encuentra relacionada una con otra.
Este lienzo permite aterrizar una idea en papel de tal manera de poder en-
contrarnos con una primera suposicin de lo que podra ser la propuesta de
negocio.

Figura 13. Esquema del modelo de negocios Canvas


Fuente: Osterwalder (2016).

64
Figura 14. Ejemplo de modelo de negocios Canvas para el caso de Itunes
Fuente: https://goo.gl/4xgLNf.

2. Modelo de negocios Lean Canvas

2.1 Definicin

El modelo Lean Canvas, define propuestas de valor que parten de la identifi-


cacin de un problema y la determinacin de supuestas soluciones.

2.2 Estructura

Comprende 9 piezas: segmento de clientes, problema, propuesta nica de


valor, solucin, canales de comercializacin, ingresos, costos, mtricas claves,
ventaja competitiva.

65
Figura 15. Esquema del Modelo Lean Canvas
Fuente: https://goo.gl/Fr5WNv

3. Similitudes y diferencias

Ambos modelos permiten en primer plano, aterrizar las ideas o propuestas mejora
o propuestas de negocios. Mientras que en el modelo de negocios se propone
presentar a un segmento seleccionado una propuesta de valor. Para el caso de un
modelo Lean Canvas, se parte del segmento y su problema para hacer una pro-
puesta de solucin y validar cada uno de los 9 supuestos de las piezas del modelo
Lean Canvas.

66
TEMA N 2: Modelo de negocios Lean Canvas

El tema comprende la descripcin del modelo de negocios Lean Canvas, que inicia su
presentacin con la identificacin del problema para hacer supuestos de propuestas
de solucin. Esta metodologa, permite aterrizar las innovaciones en una propuesta
de negocio.

1. Elemento: Problema

Para algunos expertos, primero debe definirse o identificarse el elemento pro-


blema, pues es el punto de partida para iniciar las alternativas de solucin que
pueden concretarse en un producto o en un servicio.
El mapa de empata puede ser de utilidad, as como otras tcnicas como el
brainstorming, ocano azul, u otras.

2. Elemento: segmento

El elemento segmento est conformado por un grupo de personas que presen-


tan caractersticas en comn tales como: gustos o preferencias, edad, zona
geogrfica de procedencia, frecuencia de consumo, estilo de vida, u otro tem.

3. Elemento: propuesta de valor

La propuesta de valor, es una caracterstica nica, propia y pertinente que se


ofrece a un segmento para la solucin de un problema. Esta propuesta debe ser
tan autntica y exclusiva que sea difcil de copiar de manera directa o indirecta
para el competidor.

4. Elemento: solucin

Cuando se hayan identificado los problemas, al menos tres, se sugiere, el em-


prendedor procede, a realizar propuestas de solucin para cada problema. Y cada
solucin propuesta se validar posteriormente hasta determinar el producto m-
nimo viable para la solucin.

5. Elemento: ventaja competitiva


Este elemento: ventaja competitiva se complementa y relaciona directamente
con el elemento propuesta de valor, pues se enuncia en una frase que hace di-
ferente este modelo de negocios con respecto a otra propuesta de modelo de
negocio.

67
Figura 16. Ejemplo del modelo Lean Canvas para Innokabi
Fuente: https://goo.gl/2qlfkk.

LECTURA SELECCIONADA N 1
Hoffman, fundador de LinkedIn: Hay que separar la vida personal de la
profesional.

Mndez, M. (2009). Hoffman, fundador de LinkedIn: Hay que separar la vida personal
de la profesional. Retrieved from http://elpais.com/diario/2009/07/16/ciber-
pais/1247709082_850215.html

ACTIVIDAD N 4
Los estudiantes Participan en el Foro de discusin y comentan sobre los modelos de
negocios que encuentran en el portafolio de iniciativas empresariales en la web del
Centro de Emprendimiento Continental: http://www.continental.edu.pe/emprendi-
miento/
Instrucciones
Ingrese al foro y participe con comentarios crticos y analticos del tema
Ingrese al link: : http://www.continental.edu.pe/emprendimiento/ Lea y elija
tres modelos de negocios del portafolio de planes de negocios
Responda en el foro a las preguntas:
- Qu modelos de negocios ha elegido?
- Cul es la propuesta de valor de cada una de las tres propuestas?
- Qu modelo le parece una oportunidad en su entorno?

68
TEMA N 3: Modelo de negocios Lean Canvas-Elementos

Este tema presentar los elementos restantes de un modelo Lean Canvas finalizando
con la tcnica Pitch elevator. Con ello, completa el uso y presentacin verbal de un
modelo de negocios que parte de la identificacin de un problema.

1. Elemento: canales

Representa la va o camino para llegar al segmento elegido, al cliente para solu-


cionar su problema o brindarle una alternativa de solucin. Pueden utilizarse ca-
nales fsicos o canales virtuales. En este elemento, se pueden especificar dichos
canales o agregando tal cual se valide en el proceso de pivoteo del modelo de
negocios.

2. Elemento: ingresos

En este elemento, se establecen todas las entradas de dinero al negocio. E incluso


la forma en la que ingresar, tal vez como pago por tarjeta de dbito, crdito, a
plazos o al contado, al por mayor o la por menor. Slo en venta de un producto o
por producto y servicios.

3. Elemento: costos

Representa toda salida de dinero, que puede ser en inversiones, gastos o costos.
El emprendedor debe establecer la unidad de tiempo en la que operar econmi-
camente su negocio.

4. Elemento: mtricas claves

Las mtricas son indicadores, o variables que permitirn establecer cantidades


iniciales y cantidades meta que se quiere lograr en cada momento de desarrollo
del emprendimiento o de una startup.

Tener en cuenta que se debe precisar qu medir y cmo para lograr al propsito
final.

Asimismo, es importante establecer periodo de tiempo sobre el cual se pueda


gestionar las mtricas.

Es importante, tener en cuenta que las mtricas se pueden mejorar conforme


evolucione el emprendimiento en el mercado o durante los procesos del ciclo
de aprendizaje del lean startup.

5. Tcnica Pitch elevator

Es un anglicismo que se utiliza en el discurso de presentacin sobre un proyecto


o emprendimiento, ante potenciales clientes o accionistas cobrando especial rele-
vancia para este segundo colectivo que se supone que busca proyectos y empren-
dedores con ideas claras, concisas y sintticas para tomar decisiones sobre si in-
vertir o no. No es un discurso de venta y recibe su nombre, en referencia al poco
tiempo empleado para utilizarlo, asemejando a un viaje en ascensor... El elevator
pitch es una herramienta muy importante en una compaa startup. El concepto

69
se cre alrededor del ao 1980 por Philip B. Crosby. Se populariz en la educacin
de negocios durante los aos 1980 y 1990. Hoy se utiliza ampliamente en el
mundo corporativo como herramienta estratgica para nuevos negocios. Incluso
la Escuela de Negocios Harvard Business School lo ha tratado ampliamente en su
pgina web para ayudar a la gente a crear su elevator pitch y evaluarlo (Elevator
Pitch. (s.f.). En Wikipedia. Recuperado el 19 de marzo de 2017 de https://es.wi-
kipedia.org/wiki/Elevator_pitch).

En concreto, la tcnica del elevator pitch, permite captar la atencin de una per-
sona en corto tiempo, en pocos segundos o minutos, con la finalidad de obtener
una siguiente reunin en un tiempo muy cercano.
Se asume que esta oportunidad es similar al tiempo que toma subir un ascensor,
por ello el tiempo corto que debemos tener en cuenta para convencer, captar la
atencin y obtener una cita en la agenda de la persona que nos interesa contactar.
Se recomienda seguir los siguientes pasos:

1. Saber a
2. Qu vamos a 4. Dejar muy 5.
quines nos 3. Quines
comunicar (qu claro y sentado Establecer
vamos a somos y
problema o los atractivos qu es
dirigir qu
necesidad de nuestro realizable
(pblico ofrecemos
resolveremos) proyecto y rentable
oyente)

Figura 17. Pasos sugeridos para hacer un elevator pitch


Fuente: Centro de Emprendimiento Continental (2016).

70
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV

1. Ecosistema emprendedor
Entorno econmico empresarial de la Red que enmarca el carcter innovador y
emprendedor de la regin, los agentes econmicos, empresraiales y pblicos.
(Fondo Multilateral de Inversiones, 2008)

2. Elevator pitch
Descripcin rpida de una empresa y de por qu se diferencia de las dems. Se
llama as porque el discurso debe ser lo suficientemente breve para que pueda
reproducirse en lo que dura un trayecto en ascensor. Se trata de responder a la
pregunta de por qu debera interesarme en tu empres en un minuto. (Fondo
Multilateral de Inversiones, 2008).

3. Incubadora de negocios
Organizacin que apoya el proceso emprendedor ayudando a incrementar las
tasas de supervivencia de compa+ias de reciente creacin a travs de un men
especializado de servicios tales como espacios de oficina, consultora en planes
de negocios, servicios administrativos, servicios de propiedad intelectual,
coaching de negocios, entre otros. (Fondo Multilateral de Inversiones, 2008).

4. Mtrica Churn
El churn o tasa de rotacin de clientes es una mtrica que nos indica el porcentaje
de clientes/usuarios que dejan de usar nuestro producto o servicio en un periodo
(1 mes, 1 aoetc). Es decir, muestra la velocidad a la que perdemos clientes.
En muchos modelos de negocio es complicada de calcular pero la base es
entender qu es un cliente inactivo: slo el que se ha dado de baja
explcitamente o el que ha dejado de usar nuestro servicio (por ejemplo, si lleva
90 dias sin usarlo)? Yo opto por la segunda opcin, aunque tengamos medios
luego de rescatarlo. (ESIC, 2008).

5. Networking
Es la prctica de acceder a terceras personas (no pertenecientes a los rculos
familiares o de amistades cercanas) con el fin de iniciar algn tipo de relacinde
negocios o de intercambio de conocimiento. La prctica continua de networking
conlleva a la creacin de redes de contactos es decir grupos de personas que sin
tener relaciones de amistad profundas son contactables para realizar negocios.
(Fondo Multilateral de Inversiones, 2008)

6. Modelo Lean Canvas


En el modelo de negocio Canas tenemos 9 bloques donde por un lado
tenemos el mercado, y por otro lado tenemos nuestra empresa, entorno,
procesos y sus activos. Cuando se trata de empresas ya constituidas y proyectos
empresariales consolidados tiene mucha utilidad, ahora bien para nuevas
iniciativas y startups es difcilmente provechoso. Por ello Ash Maurya estable
el Lean Canvas como herramienta de fusin entre los modelos de negocio
de Lean Startup con el modelo de negocio Canvas. (Andaluca Emprende, 2015)

7. Propuesta de valor

71
Descripcin de los benficios que los clientes pueden esprera de tus proudctos
servicios. (Osterwalder, 2015).

8. Red de inversores
Entidad que aglutina un conjunto de inversores y busca facilitar la realizacin de
operaciones de inversin en proyectos empresariales. (Fondo Multilateral de
Inversiones, 2008).

72
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD IV

Kidder, D. (2013). El manual de las startups. Los fundadores de las 40 mejores star-
tups mundiales revelan sus secretos. Espaa: Gestin 2000.

Osterwalder, A. (2015). Generacin de modelo de negocios. Espaa: Grupo Planeta

Ries, E. (2016). El mtodo Lean Startup. Espaa: Grupo Planeta.

San Jose, A. & Multilateral Investment Fund.,. (2008). Guia de aprendizaje sobre
emprendimientos dinamicos (1st ed.). Washington, DC: Banco Interamericano de
Desarrollo.

73
AUTOEVALUACIN N 4

1. Sobre el modelo de negocios Lean Canvas, elija la pieza que se relaciona con la
estructura de costos o pieza que se relaciona con el punto de equilibrio
a) Relacin con los clientes.
b) Canales de comercializacin.
c) Segmento de clientes.
d) Estructura de costos.
e) Aliados estratgicos.

2. Los tipos de canales de comercializacin pueden ser:


a) Venta directa y comercio electrnico
b) Venta con franquicias y venta con intermediarios
c) Venta directa y venta con intermediarios
d) Venta indirecta y venta por internet
e) Venta directa e indirecta

3. Entre otros sistemas de ventas podemos elegir:


a) Venta por catlogo directo, ventas con aliados, franquicias intermedias y otros
b) Comercio electrnico global, venta por catlogo de inversiones, vending de
servicios y otros
c) Vending directo, franquicias agrcolas, concesionarios de restaurantes y otros
d) Multinivel de centros comerciales, venta por catlogo de cosmticos, vending
directo y otros
e) Comercio electrnico, venta por catlogo, vending, franquicias, concesionario
y otros

4. Qu pieza tiene Lean Canvas que no tiene el modelo Business Canvas?


a) Alianzas estratgicas
b) Estructura de costos
c) Solucin
d) Canales
e) Segmento

5. Qu pieza tiene Lean Canvas que no tiene el modelo Business Canvas?


a) Alianzas estratgicas
b) Estructura de costos
c) Solucin
d) Canales
e) Segmento

6. Qu nmero corresponde a la pieza indicada del modelo Lean Canvas?

74
?

a) 4
b) 3
c) 7
d) 8
e) 6

7. El libro del mtodo Lean Startup fue propuesto y desarrollado por:


a) Eric Osterwalder
b) Alexander Osterwalder
c) Ash Maurya
d) Eric Ries
e) Ash Ries

8. Qu reporte o esquema concentra y proyecta ingresos y egresos por mes y por


ao?
a) Flujo de caja
b) Punto de equilibrio
c) Indicadores de evaluacin
d) Modelo de negocios canvas
e) Mtodo Lean Startup

9. En una estructura de costos, se consideran los siguientes rubros:


a) Ventas e intereses
b) Segmento y propuesta de valor
c) Solucin y problema
d) Producto mnimo viable
e) Costos, gastos, inversin

10. Sobre los costos, segn como se explic en la clase video, pueden ser:
a) Directos y variables
b) Fijos y constantes
c) Gastos pre-operativos
d) Fijos y variables
e) Inversiones variables

75
ANEXOS
Respuestas de la Autoevaluacin de la Unidad IV
Nmero Respuesta
1 d
2 c
3 e
4 c
5 c
6 b
7 d
8 a
9 e
10 d

76