Estudio del Trabajo

Precursores y Tcnicas de trabajo

28 de agosto de 2017
ndice
Tecinas de trabajo ................................................................................................... 3
Sistema de Produccin Toyota (TPS) .................................................................. 3
Just in time........................................................................................................... 5
QFD (Casa de Calidad). ...................................................................................... 8
9s ......................................................................................................................... 9
SEIRI ORGANIZACIN ................................................................................ 9
SEITON ORDEN ......................................................................................... 10
LIMPIEZA ....................................................................................................... 11
SEIKETSU CONTROL VISUAL .................................................................. 11
HITSUKE DISCIPLINA Y HBITO .............................................................. 13
SHIKARI CONSTANCIA ............................................................................. 14
SHITSUKOKU COMPROMISO ................................................................... 15
SEISHOO COORDINACIN ....................................................................... 15
SEIDO ESTANDARIZACIN ...................................................................... 16

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 Tecinas de trabajo

Sistema de Produccin Toyota (TPS)

El Sistema de Produccin Toyota (TPS) es un sistema integrado de sistema socio-
tcnico, desarrollado por Toyota, que comprende su filosofa y prcticas de gestin.
El TPS organiza la fabricacin y la logstica para el fabricante de automviles,
incluyendo la interaccin con proveedores y clientes. El sistema es un precursor
importante de la ms genrica "Lean Manufacturing". Taiichi Ohno, Shigeo Shingo
y Eiji Toyoda ha desarrollado el sistema entre 1948 y 1975.

Originalmente llamado "Just In Time Production", que se basa en el mtodo creado

por el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro Toyoda, y el ingeniero
Taiichi Ohno. Los fundadores de Toyota basamos mucho en la obra de W. Edwards
Deming y los escritos de Henry Ford. Cuando estos hombres llegaron a Estados
Unidos para observar la lnea de montaje y produccin en serie que haba hecho
Ford ricos, no se mostraron impresionados. Mientras que las compras en un
supermercado que observaron la simple idea de un resupplier automticas de
bebidas, y cuando el cliente quiere tomar una copa, toma uno, y otro al que
sustituye. Los principios que inspiran el TPS se recogen en The Toyota Way.

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Orgenes

Este sistema, ms que cualquier otro aspecto de la empresa, es responsable de

haber hecho la empresa Toyota que es hoy. Toyota ha sido reconocida como un
lder en la fabricacin de automviles y la industria de produccin.

Toyota recibi la inspiracin para el sistema, no de la industria automotriz en

Amrica (en ese momento ms grande del mundo ahora), pero de visita a un
supermercado. Esto ocurri cuando una delegacin de Toyota (dirigido por Ohno)
visit los Estados Unidos en la dcada de 1950. La primera delegacin visit varias
plantas de Ford Motor Company de automocin en Michigan, pero, a pesar de Ford
es el lder de la industria en ese momento, que se encuentran muchos de los
mtodos en uso para no ser muy eficaz. Estaban horrorizados principalmente por la
gran cantidad de inventario en el lugar, por la forma en la cantidad de trabajo que
se realiza en varios departamentos dentro de la fbrica fue desigual en casi todos
los das, y la gran cantidad de correcciones al final del proceso.

Sin embargo, en una visita posterior a un Piggly Wiggly, la delegacin fue inspirado
por la forma en el nico supermercado de reordenar y bienes de reposicin una vez
que haban sido comprados por los clientes. Toyota aplica la leccin de Piggly
Wiggly mediante la reduccin de la cantidad de inventario que se mantendran en
un nivel slo para que su empleado se necesita de un pequeo periodo de tiempo,
y reordenar posteriormente. Esto se convertira en el precursor de la ahora famosa
Just-in-Time sistema de inventario (JIT). Mientras que los bajos niveles de inventario
son un resultado clave del Sistema de Produccin Toyota, un elemento importante
de la filosofa de su sistema funcione de forma inteligente y eliminar los residuos de
manera que el inventario ya no es necesario. Muchas empresas estadounidenses,
despus de haber observado las fbricas de Toyota, se prepar para atacar los altos
niveles de inventario directamente, sin entender lo que hizo posible esta reduccin.
El acto de imitar sin entender el concepto subyacente o la motivacin puede haber
llevado al fracaso de los proyectos.

Resultados
Toyota fue capaz de reducir enormemente los costos y plazo de entrega con el TPS,
mientras que la mejora de la calidad. Esto le permiti convertirse en una de las diez
mayores empresas del mundo. Actualmente es tan rentable como todas las
empresas de otro coche combinada y se convirti en el mayor fabricante de
automviles en 2007. Se ha propuesto que el TPS es el ejemplo ms destacado de
la correlacin, o intermedia, etapa en la ciencia, con la planificacin de
necesidades y otros datos de sistemas de recogida que representa la "clasificacin"
o primera etapa. Unas ciencias en esta etapa pueden ver las correlaciones entre los
acontecimientos y puede proponer algunos procedimientos que permiten a algunas
predicciones del futuro. Debido al xito de las predicciones de la filosofa de la
produccin de muchos de estos mtodos han sido copiados por empresas de
fabricacin, aunque en su mayora sin xito.
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Just in time
En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que
no aporta valor aadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mnimo
terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa). Pueden ser
despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparacin, la inspeccin, el
movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier
recurso que no intervenga activamente en un proceso que aada valor se encuentra
en estado de despilfarros (muda en japons).

El mtodo JIT no es simplemente otro proyecto ms para eliminar despilfarros o

desperdicios. No es simplemente otro programa ms para motivar al personal o para
reducir defectos. No es simplemente otro proyecto ms de reduccin de existencias.
No es simplemente otro mtodo ms para reducir los plazos de produccin, el
espacio o los plazos de preparacin. No es simplemente un proyecto de produccin
o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de
cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades
en lo que se hace. La finalidad del mtodo JIT es mejorar la capacidad de una
empresa para responder econmicamente al cambio. As, a medida que se reduzca
el grosos del oleoducto, el mtodo JIT sealar y dar prioridad a los
estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compaa para
responder al cambio rpida y econmicamente. Adems, una vez que se hacen
visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el mtodo JIT fuerza a emprender
acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total.
La descripcin convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar
mercancas que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente
necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente que, en las reas
de trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las
mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar
implacablemente las prdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el
despilfarro de las fbricas se elimina sistemticamente. Para hacer esto, las ideas
tradicionales y fijas ya no son tiles.

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El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

Atacar los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

Atacar los problemas fundamentales. Una manera de ver ello es a travs de la

analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las
operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel de sus
existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos
problemas surgan en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las
existencias para tapar el problema. Un ejemplo tpico de problemas sera el de una
planta que tuviera una mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms
fiable, y la respuesta tpica de la direccin tradicional sera mantener un stock de
seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar que a la segunda mquina
no le faltara trabajo.

Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que no

aada valor al producto. Ejemplos de operaciones que aaden valor son los
procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc.
Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el
almacenaje, la preparacin, entre otros.

En busca de la simplicidad. Los enfoques de la gestin productiva de moda

durante la dcada de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa
de que la complejidad era inevitable. El JIT pone nfasis en la bsqueda de la
simplicidad, basndose en el principio de que enfoques simples conducirn hacia
una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad
cubre dos zonas:

1. Flujo de material.
2. Control.

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Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre Kanban
saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadstico de procesos (SPC)
ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que
identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los
enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas
y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendan a ocultar los
problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solucin. Los
sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que
accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos
aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas.

Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el
fin de obtener una ventaja a largo plazo.

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QFD (Casa de Calidad).
El Despliegue de la funcin calidad, tambin llamado La Casa de la Calidad, Anlisis
de necesidades y expectativas o QFD (Quality Function Deployment) es una
metodologa usada en la ingeniera de la calidad para crear productos que se
adapten a los gustos y necesidades del usuario. De esta forma, con esta
metodologa podremos calcular de forma matemtica qu caractersticas debemos
aadir al disear un producto o servicio. Tambin sabremos cules son las
caractersticas no necesarias que aportan un sobrecoste al producto sin ser
apreciadas por el usuario y nos dar una visin de cmo est nuestro producto
frente a la competencia para poder decidir cules son los aspectos prioritarios que
mejorar.

En resumen, el Despliegue de la funcin calidad o QFD aporta lo siguiente a la hora

de disear de un producto:

Una visin objetiva de qu es lo que buscan los usuarios en un producto y de

los requisitos que debe tener.
Una priorizacin de qu caractersticas son las ms prioritarias a aadir, y
cules no son necesarias.
Una situacin de cmo est nuestro producto actual frente a la competencia,
y cules son los aspectos que mejorar para ser ms competitivos.

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9s
Las 9 s deben su nombre a la primera letra de la palabra de origen japons el
significado de cada una de ellas ser detalladamente analizado, as como el
procedimiento para llevarlas a cabo adems de las ventajas que conlleva realizarlas.

SEIRI ORGANIZACIN
Consiste en separar lo necesario de lo innecesario, guardando lo necesario y
eliminando lo innecesario.
1.- Identifique la naturaleza de cada elemento:

2.- Identifique el grado de utilidad de cada elemento:

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Ventajas:
Las ventajas de considerar los puntos anteriores son:

1. Se obtiene un espacio adicional.

2. Se elimina el exceso de herramientas y los elementos obsoletos.
3. Se facilita el uso de componentes a tiempo.
4. Se evita el almacenamiento excesivo y los movimientos de personal
innecesarios.
5. Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios.
6. Se elimina el despilfarro.

SEITON ORDEN
El orden se establece de acuerdo con los criterios racionales, de tal forma que
cualquier elemento est localizable en todo momento. El orden se lleva a cabo
mediante la identificacin de un elemento, herramienta u objeto a travs de un
cdigo, nmero algo caracterstico de tal forma que sea fcil de localizar.

Procedimiento

1. Determine sitios de ubicacin para cada elemento.

2. Seale cada lugar para que todos los empleados conozcan la finalidad del
mismo.
3. Asigne una clave de identificacin para cada elemento.
4. Defina la forma de guardar cada elemento, teniendo en cuenta que sea fcil
de identificar donde est, de poder usar, de volver a colocar en su sitio y fcil
de reponer.

Ventajas

1. Se reduce el tiempo de bsqueda, utilizacin y devolucin de materiales.

2. Se reduce el nmero de errores humanos.
3. Se evitan interrupciones del proceso.
4. Se reducen los tiempos de cambio.
5. Se ocupa menos espacio.
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 6. Se reducen los productos en stock.

LIMPIEZA
Mantener permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene, lo cual no
slo es responsabilidad de la empresa, sino que depende de la actitud de los
empleados.

Procedimiento

1. Limpie el taller y equipo despus de su uso.

2. Quite el polvo y la suciedad de aquellos elementos que no competen al equipo
de limpieza general: maquinas, etc.
3. Limpie las herramientas despus de su uso y compruebe su funcionalidad.
4. Identifique cualquier desorden o situacin anormal, sus causas y establezca las
acciones oportunas para su eliminacin.
5. Elabore un programa de limpieza con tareas especficas para cada lugar de
trabajo.

Ventajas

1. en llega a desempear una funcin a un puesto de trabajo, lo encuentra:

Limpio y todo en perfecto estado de uso. El equipo en sus condiciones
bsicas de funcionamiento.
2. El l conocimiento de los operarios de sus mquinas y equipos mejora da a
da.
3. Aumenta el sentimiento de orgullo, la satisfaccin y la seguridad en el
trabajo.

SEIKETSU CONTROL VISUAL

Es una forma emprica de distinguir una situacin normal de una anormal, con
normas visuales para todos y establece mecanismos de actuacin para reconducir
el problema.

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Procedimiento

1. Conocer los elementos a controlar.

2. Establecer la diferencia entre la normalidad y anormalidad.
3. Crear mecanismos que permitan el Control Visual.
4. En caso de anormalidad indicar las acciones correctoras.

Ventajas

1. Es ms fcil que las personas respeten las reglas estipuladas, si las

situaciones anmalas y otros problemas que pudieran permanecer
escondidos en la empresa se hacen visibles y obvios para todos.

HITSUKE DISCIPLINA Y HBITO

Cada empleado debe mantener como hbito la puesta en prctica de los

procedimientos correctos. Sea cual sea la situacin se debe tener en cuenta que
para cada caso debe existir un procedimiento.

Procedimiento

1. Establezca procedimientos de operacin.

2. Prepare materiales didcticos. Las 9 s: Organizacin, Orden y Limpieza en
tu Empresa 12
3. Ensee, fundamentalmente, con su ejemplo.
4. Utilice la tcnica: aprender haciendo.
5. Facilite las condiciones para poner en prctica lo aprendido.
6. Utilice los errores como fuente de informacin para educar.

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Ventajas

1. Se concientiza a los trabajadores hacia la organizacin, el orden y la limpieza.

2. Se crea el hbito a travs de la formacin continua y la ejecucin disciplinada
de las normas y procedimientos establecidos.

SHIKARI CONSTANCIA
Voluntad para hacer las cosas y permanecer en ellas sin cambios de actitud, lo que
constituye una combinacin excelente para lograr el cumplimiento de las metas
propuestas.

Procedimiento

1. Planifique y controle permanentemente sus trabajos.

2. Haga de la limpieza, el orden y la puntualidad una constante en su vida.

Ventajas

1. Se disminuye la cantidad de tiempo perdido, si la voluntad para hacer las

cosas se acompaa de motivacin de los beneficios de la meta.

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SHITSUKOKU COMPROMISO
Es la adhesin firme a los propsitos que se han hecho es una adhesin que
nace del convencimiento que se traduce en el entusiasmo da a da por el trabajo a
realizar. Un compromiso que debe permear a todos los niveles de la empresa y que
debe utilizar el ejemplo como la mejor formacin.

Procedimiento

1. Se debe llevar a cabo con disciplina aplicada de los dirigentes hacia sus
subordinados.
2. Las polticas empresariales deben imponerse con seriedad para que el
empleado se sienta con una gran responsabilidad de llevar a cabo su trabajo.

Ventajas

1. El proyecto se llevar a cabo en el tiempo estimado sin prdidas.

SEISHOO COORDINACIN

Una forma de trabajar en comn, al mismo ritmo que los dems y caminando hacia
unos mismos objetivos. Esta manera de trabajar slo se logra con tiempo y
dedicacin.

Procedimiento

1. Mantener buena comunicacin de los avances como las demoras en tiempo.

2. Realizar mayor nfasis en la etapa menos desarrollada. Las 9 s:
Organizacin, Orden y Limpieza en tu Empresa 14

Ventajas

1. Se logra un avance progresivo y rpido de proyecto completo.

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SEIDO ESTANDARIZACIN
Permite regular y normalizar aquellos cambios que se consideren benficos para la
empresa y se realiza a travs de normas, reglamentos o procedimientos. stos
sealan cmo se deben hacer las actividades que contribuyan a mantener un
ambiente adecuado de trabajo.

Procedimiento

o Se llevar a cabo por medio de manuales, procedimientos, libros de

inventarios, reportes que servirn como base para las emergencias,
mantenimiento o regeneracin de una ampliacin de la industria.

Ventajas

o Cualquier trabajador sea del rea o no, podr realizar el trabajo sin problemas
con el manual. 2. Se podr contrarrestar mucho mejor un percance con la
documentacin

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Funcin de Prdida de Taguchi
La Funcin de Prdida de Taguchi propuesta por el experto en calidad japons
Genichi Taguchi establece que cualquier desviacin con respecto al valor meta o
especificacin deseada produce una prdida monetaria para la sociedad. En este
contexto el mtodo de Taguchi se basa en la hiptesis de que mientras menor sea
la variacin con respecto a dicho valor objetivo (meta) mejor ser la calidad del
producto. Notar que el valor meta o especificacin deseada es equidistante del
Lmite de Especificacin Inferior (LEI) y el Lmite de Especificacin Superior (LES).

El aporte de Taguchi radica en incorporar en el anlisis la perspectiva del cliente,

dado que en general no existe prcticamente mayor diferencia entre un producto
que est justo dentro de los lmites de especificacin y un producto que est justo
fuera de stas. Por el contrario, la diferencia resulta ser mucho mayor en trminos
de la calidad, al comparar un producto que tiene la especificacin meta (objetivo) en
relacin con un producto que se encuentra cerca de uno de los lmites de
especificacin (pero en el intervalo [LEI, LES]). Para comprender de mejor forma la
propuesta de Taguchi es conveniente contrastar su visin en relacin con la
Perspectiva Tradicional. Segn el concepto tradicional, las prdidas ocurren slo
cuando un producto excede los lmites de especificacin tal como se muestra en la
grfica. De esta forma se asume que cualquier producto que se encuentre contenido
entre los lmites de especificacin no genera una prdida en trminos de la calidad
para el cliente y para la sociedad.

Funcin prdida tradicional

Si bien dicho enfoque es simplificador y en algunos casos se podra encontrar

razonable, en la actualidad existe un consenso es considerar que es obsoleto, al no
representar de forma adecuada la valoracin del cliente. Por el contrario, la Funcin
de Prdida de Taguchi establece que existe una degradacin de la calidad desde la
perspectiva del cliente cuando el producto se aleja de la especificacin deseada aun
cuando se encuentre entre los lmites de especificacin.

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Hoshin Kanri
El Hoshin Kanri es un mtodo o sistema de trabajo basado en la cooperacin de
toda la empresa para alcanzar los objetivos estratgicos a largo plazo y el plan de
gestin a corto plazo.

Hoshin puede traducirse del japons como brjula y kanri como administracin
o control.

Principalmente, lo que persigue el Hoshin Kanri es que toda la organizacin se

oriente en una sola direccin: la consecucin de los objetivos, tomando sus
miembros la iniciativa. Se considera que el padre del Hoshin Kanri es el Profesor
Yoji Akao, quien, a finales de 1950, introdujo el sistema QFD (Quality Function
Deployment en ingls ms conocido en castellano como Despliegue de las
funciones de calidad), en el marco del Sistema de Calidad Total (TQC: Total Quality
Control). Tuvo un gran xito de implantacin en empresas japonesas, siendo quizs
el mximo exponente Toyota y unos aos despus en la industria del automvil
occidental. Si bien, en origen se concibi circunscrito a las funciones de calidad,
esto es, como fuente de mejores respuestas ante las demandas de los clientes y
reduccin del ciclo de diseo, hoy se ha extendido a los niveles de direccin y es
usado como mtodo de planificacin estratgica basado en el PDCA de Deming
(Plan-Do-Check-Act).

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Los cinco fundamentos del Hoshin Kanri:

1- En toda empresa se dan tareas que combinan dos elementos: la rutina

y la innovacin. Es decir, hay tareas rutinarias y repetitivas pero
necesarias y las hay disruptivas, innovadoras, que cambian el curso
de accin. Ambas tienen un elemento comn: se basan en el trabajo
en equipo. El Hoshin Kanri integra todas las tareas, rutinarias o de
mejora, en funcin de los objetivos clave de la empresa.
2- El Hoshin Kanri abarca dos dimensiones: direccin estratgica y
gestin operativa. Es un mtodo de planificacin estratgica y tctica.
En definitiva, permite alinear los objetivos generales de la empresa,
los planes estratgicos a largo plazo y procesos del da a da.
3- Establece un sistema para formular objetivos, planes y metas en
cascada para toda la organizacin, basada en modelos de mejora
continua. De forma complementaria, establece indicadores que
permitan valorar la consecucin de objetivos y la efectividad de los
planes. En consecuencia, permite la asignacin clara de
responsabilidades en relacin con las metas y los procesos, como
medio de implicacin de las personas.
4- Se basa en las revisiones peridicas para asegurar el progreso:
semanales, mensuales y anuales.
5- Se concentra en pocos objetivos crticos para el xito. Los recursos
son limitados y no todo puede hacerse (descarta por tanto la
deseabilidad u optimismo patolgico que se da en muchas empresas)
Es un modelo que se desarrolla en 7 pasos:
i. Identificar las claves del negocio
ii. Establecer objetivos cuantificados de negocio
iii. Definir la visin global y las metas
iv. Desarrollar las estrategias para alcanzar las metas
v. Determinar los planes de accin (tcticas y objetivos) para cada
estrategia.
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AMEF
Tomado de los sectores que apuestan alto como la industria aeroespacial y defensa,
el Anlisis de Modo y Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto de directrices, un
mtodo y una forma de identificar problemas potenciales (errores) y sus posibles
efectos en un SISTEMA para priorizarlos y poder concentrar los recursos en planes
de prevencin, supervisin y respuesta. Los AMEFs fueron formalmente
introducidos a finales de los 40s mediante el estndar militar 1629. Utilizados por la
industria aeroespacial en el desarrollo de cohetes, los AMEFs y el todava ms
detallado Anlisis Crtico del Modo y Efecto de Falla (ACMEF) fueron de mucha
ayuda en evitar errores sobre tamaos de muestra pequeos en la costosa
tecnologa de cohetes. El principal empuje para la prevencin de fallas vino durante
los 60s mientras se desarrollaba la tecnologa para enviar un hombre a la luna en
la misin Apolo. Ford Motor Company motivados por los altos costos de demandas
de responsabilidad civil introdujo los AMEFs en la industria automotriz a finales de
los 70s para consideraciones de seguridad y requisitos regulatorios En 1993
Chrysler, Ford y GM crearon el documento Potencial Failure Mode And Effects
Analysis que cubra los tipos vigentes de AMEF. El documento formo parte de la
norma QS 9000 (Hoy conocida como ISO 16949).

Los Beneficios de implantacin de AMEF en un sistema son:

o Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran
o Reducir los costos de garantas
o Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reduce los tiempos
de desperdicios y retrabajos)
o Procesos de desarrollo ms cortos
o Documenta los conocimientos sobre los procesos
o Incrementa la satisfaccin del cliente
o Mantiene el Know-How en la compaa.

Tipos
o AMEF DE SISTEMA (S-AMEF) Asegura la compatibilidad de los
componentes del sistema
o AMEF DE DISEO (D-AMEF) Reduce los riesgos por errores en el diseo
o AMEF DE PROCESO (P-AMEF) Revisa los procesos para encontrar
posibles fuentes de error.

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MTM
MTM es el acrnimo en ingls de Methods Time Measurement, traducindose al
castellano conservando el mismo acrnimo, como Medida del Tiempo de los
Mtodos. En el contexto del estudio del trabajo los sistemas de tiempos
predeterminados se definen como procedimientos que permiten calcular tiempos
tericos de ejecucin de actividades totalmente influenciables por el hombre. De la
utilizacin de estos tiempos surgen ideas para la optimizacin del diseo de puestos
y mtodos de trabajo. El primer sistema de tiempos predeterminados fue
desarrollado por un colaborador de Gilbreth, Segur, entre 1919 y 1924 denominado
MTA (Motion Time Analysis). En 1940 los ingenieros americanos H. B. Maynard, J.
L. Schwab y G. J. Stegemerten en colaboracin con la Westinghouse Electric
Corporation y el Comit de Ingeniera de Mtodos (Methods Engineering Council)
de Pittsburgh, Pennsylvania (EE. UU.), trabajaron en el desarrollo de los datos en
los se basa el mtodo bsico MTM. Estos datos se evaluaron, revisaron y probaron
en profundidad en la industria en los aos subsiguientes. Los resultados se
publicaron en el diario Factory Management and Maintenance en 1948.

MTM es un procedimiento para el anlisis de cualquier operacin o mtodo manual

mediante su descomposicin en los movimientos bsicos requeridos para su
realizacin a los cuales se asigna un tiempo predeterminado basado en su
naturaleza y las condiciones bajo las cuales es ejecutado. El sistema MTM est
reconocido por la OIT como una de las principales tcnicas de medicin de trabajo
en el libro Introduccin al estudio del trabajo de la Oficina Internacional del Trabajo
(Ginebra). Con el principal objetivo de agilizar la aplicacin del sistema, se han
desarrollado nuevos sistemas basados en el MTM inicial, aplicando los
conocimientos extrados de la experiencia de aos de utilizacin en mltiples
industrias. Como consecuencia este sistema MTM original se rebautiz como MTM-
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 Precursores.
Frederick Winslow Taylor
(Germantown, Pennsylvania, 1856 - Filadelfia, 1915) Ingeniero norteamericano que
ide la organizacin cientfica del trabajo. Procedente de una familia acomodada,
Frederick Taylor abandon sus estudios universitarios de derecho por un problema
en la vista y a partir de 1875 se dedic a trabajar como obrero en una de las
empresas industriales siderrgicas de Filadelfia. Su formacin y su capacidad
personal permitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un taller de maquinaria,
donde observ minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de
cortar los metales. Y fue de esa observacin prctica de donde Frederick W. Taylor
extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponindolo en tareas simples,
cronometrndolas estrictamente y exigiendo a los trabajadores la realizacin de las
tareas necesarias en el tiempo justo.

Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y, tras luchar personalmente

por imponer el nuevo mtodo en su taller, pas a trabajar de ingeniero jefe en una
gran compaa siderrgica de Pennsylvania (la Bethlehem Steel Company) de 1898
a 1901. Taylor se rode de un equipo con el que desarroll sus mtodos, complet
sus innovaciones organizativas con descubrimientos puramente tcnicos (como los
aceros de corte rpido, en 1900) y public varios libros defendiendo la organizacin
cientfica del trabajo (el principal fue Principios y mtodos de gestin cientfica,
1911).

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Kaoru Ishikawa
Entre sus principales aportaciones pueden destacarse tres aspectos:

1) el desarrollo del concepto de Control Total de Calidad,

2) la defensa de los crculos de calidad.
3) las siete herramientas bsicas de la calidad.

Control Total de Calidad: El control de calidad no slo implica la calidad del producto
sino tambin a todos los mbitos de gestin, incluyendo la administracin del
personal, los aspectos relacionados con la atencin al cliente y el servicio postventa.
Los Crculos de Calidad son grupos de trabajadores voluntarios que se renen para
identificar, analizar y resolver problemas relacionados con la calidad en la empresa.
Sin embargo, para Ishikawa, estos grupos no slo sirven para mejorar la calidad de
los productos sino tambin para impulsar la motivacin de los empleados. Uno de
los aspectos clave en el desarrollo y mantenimiento del control total de la calidad es
la utilizacin de indicadores para analizar la situacin de la empresa. Los mtodos
estadsticos son fundamentales para extraer conclusiones razonables e informacin
til para la mejora de los procesos. Las siete herramientas bsicas de la calidad.

Adam Smith
La afirmacin de que la economa incide en nuestras vidas y en la marcha del mundo
parece tan obvia en nuestros das que resulta sorprendente, en cambio, constatar
la escasa atencin terica que ha recibido a lo largo de la historia: la ausencia de
una reflexin rigurosa caracteriza el pensamiento econmico hasta prcticamente
la segunda mitad del siglo XVIII. Slo entonces, de la mano de los fisicratas, se
superaron las simplistas ideas del mercantilismo; y tambin en esa misma poca
public Adam Smith la obra inaugural de la llamada escuela clsica del
pensamiento econmico: el Ensayo sobre la riqueza de las naciones (1776). Con
ella adquiri finalmente la economa el rango de ciencia independiente de la filosofa
y la poltica.

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HENRY FORD
Empresario norteamericano (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Tras haber recibido
slo una educacin elemental, se form como tcnico maquinista en la industria de
Detroit. Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al
mercado los primeros automviles (hacia 1885), Ford se interes por el invento y
empez a construir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos
fracasaron. No alcanz el xito hasta su tercer proyecto empresarial, lanzado en
1903: la Ford Motor Company. Consista en fabricar automviles sencillos y baratos
destinados al consumo masivo de la familia media americana; hasta entonces el
automvil haba sido un objeto de fabricacin artesanal y de coste prohibitivo,
destinado a un pblico muy limitado. Con su modelo T, Ford puso el automvil al
alcance de las clases medias, introducindolo en la era del consumo en masa; con
ello contribuy a alterar drsticamente los hbitos de vida y de trabajo y la fisonoma
de las ciudades, haciendo aparecer la "civilizacin del automvil" del siglo XX.

La clave del xito de Ford resida en su procedimiento para reducir los costes de
fabricacin: la produccin en serie, conocida tambin como fordismo. Dicho mtodo,
inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit, consista en instalar
una cadena de montaje a base de correas de transmisin y guas de deslizamiento
que iban desplazando automticamente el chasis del automvil hasta los puestos
en donde sucesivos grupos de operarios realizaban en l las tareas encomendadas,
hasta que el coche estuviera completamente terminado. El sistema de piezas
intercambiables, ensayado desde mucho antes en fbricas americanas de armas y
relojes, abarataba la produccin y las reparaciones por la va de la estandarizacin
del producto.

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Henry Fayol
(Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - Pars, 1925) Ingeniero y terico de la
administracin de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry
Fayol se gradu como ingeniero civil de minas en el ao 1860 y desempe el cargo
de ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalrgico, la Sociedad
Annima Commentry Fourchambault. En 1878, en el Congreso de Pars de la
Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposicin Universal, Fayol
present un informe sobre la alteracin y la combustin espontnea de la hulla
expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagr a Fayol como un
hombre de ciencia. En 1888 haba alcanzado ya el puesto de director general de la
Commentry Fourchambault. Se jubil en 1918.

Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del
pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administracin industrial
y general, publicada en Francia en 1916. Tras las aportaciones realizadas por
Frederick Taylor en el terreno de la organizacin cientfica del trabajo, cuya
influencia se dejara sentir en la segunda etapa de la Revolucin Industrial, Fayol
desarroll todo un modelo administrativo de gran rigor para su poca sirvindose de
una metodologa positivista, consistente en observar los hechos, realizar
experiencias y extraer reglas. En otra obra suya, La incapacidad industrial del
estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la
intervencin del Estado en la vida econmica. El modelo administrativo de Fayol se
basa en tres aspectos fundamentales: la divisin del trabajo, la aplicacin de un
proceso administrativo y la formulacin de los criterios tcnicos que deben orientar
la funcin administrativa. Para Fayol, la funcin administrativa tiene por objeto
solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la
materia prima y las mquinas, la funcin administrativa slo obra sobre el personal
de la empresa.

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Fayol resumi el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que
toda empresa deba aplicar: la divisin del trabajo, la disciplina, la autoridad, la
unidad y jerarqua del mando, la centralizacin, la justa remuneracin, la estabilidad
del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el inters general, etc. En el mbito
de la direccin de empresas distingui cuatro reas funcionales: planificacin,
organizacin, mando y coordinacin y control. Su aportacin ms importante a la
bibliografa de las ciencias administrativas, la citada Administracin industrial y
general (1916), no fue traducida al ingls hasta 1930 y no tuvo mucha repercusin
hasta que no fue traducida por segunda vez en 1949.

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Taich Ohno
Naci en Manchuria en 1912. Se gradu en 1932 en el departamento de tecnologa
mecnica del Instituto Tcnico de Nagoya y a instancias de su padre, entro a
trabajar en la planta textil de hilados y tejidos Toyota hasta su disolucin en 1942,
fecha en la cual fue trasladado a Toyota Motors como jefe de taller de mquinas.
En 1947 estando a cargo del taller de fabricacin No. 2 en la planta de Koromo,
realiz modificaciones al layout del mismo, introduciendo mquinas en lneas
paralelas en forma de L y estableciendo la multiespecializacin de los obreros.

En 1949 se produjeron 25662 camiones y 1008 autos, un ao despus con el inicio

de la guerra de Corea, los Estados Unidos de Norteamrica decidieron reciclar parte
de sus camiones que se encontraban en el sudeste asitico y fabricar algunos
nuevos, eligiendo a Toyota para esa tarea. A finales de 1959 haba dos
departamentos de produccin: uno de fundicin y forjado y otro de fabricacin y
montaje el cual era dirigido por Taiichi, en el cual empez a emplear el Kanban.

Kanban es un trmino japons que se puede traducir como seal. Tiene como
propsito controlar el flujo de trabajo en un sistema de manufactura a travs del
movimiento de materiales y la fabricacin por demanda. En 1959, al concluirse la
nueva planta de Toyota en Motomachi, fue nombrado director de la misma, lo que
facilit que la tcnica kanban fuera empleada en el taller de maquinaria, prensado y
cadena de montaje. En 1962 fue nombrado director general de la planta principal,
lo que le permiti extender el empleo del kanban a los procesos de fundicin y
forjado. A Taiichi Ohno se le adjudica el establecimiento de las bases del sistema
de produccin justo a tiempo (JIT). El senta que la meta de Toyota era acortar la
lnea de tiempo comprendida desde el momento en que un cliente realiza un pedido
hasta el momento en que el dinero en efectivo es reunido. A partir de este enfoque,
su bsqueda tena por objetivo, reducir el tiempo de las actividades que no agregan
valor a la produccin.

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A partir de las contribuciones de Ohno, Sakichi Toyoda y Kiichiro Toyoda, se
conforma el sistema de produccin Toyota (SPT), que consiste en un sistema
integral de produccin y gestin que incorpora los conceptos Jidoka
(automatizacin), Poka Yoke (a prueba de fallos), JIT (justo a tiempo), kanban
(tarjeta o ficha), Heijunka (suavizado de la producin), Andon (pizarra), Jidoka
(automatizacin inteligente), Muda (eliminacin de desperdicios) y Kaizen (mejora
continua). Es oportuno precisar que la visin de Ohno comprenda dos principios
fundamentales: la produccin en el momento preciso y la auto activacin de la
produccin. El resto es cuestin de tcnicas y de procedimientos de instauracin.
El sistema de produccin Toyota, surge a partir del final de la segunda guerra
mundial, como consecuencia de los efectos de esta sobre la economa japonesa,
un obrero alemn produca tres veces ms que un japons y un norteamericano tres
veces ms que el alemn, por lo tanto, los americanos producan aproximadamente
nueve veces ms que un obrero japons en promedio.

FRANK Y LILLIAN GILBRETH

Los esposos Frank y Lillian Gilbreth estn identificados con el desarrollo del Estudio
de movimientos, este matrimonio norteamericano lleg a la adaptacin de los
procedimientos de la Ingeniera Industrial al hogar y entornos similares, as como a
los aspectos psicolgicos de la conducta humana. A principios de los aos 1900
colaboraron en el desarrollo del estudio de los movimientos como una tcnica de la
ingeniera y de la direccin. Frank Gilbreth estuvo muy interesado, hasta su muerte,
en 1924, por la relacin entre la posicin y el esfuerzo humano. Las y sus esposas
continuaron su estudio y anlisis de movimientos en otros campos y fueron pioneros
de los filmes de movimientos para el estudio de obreros y de tareas. Frank Gilbreth
desarroll el estudio de micro movimientos, descomposicin del trabajo en
elementos fundamentales llamados therbligs.

Aportaciones: Han sido en las grandes reas de asistencia a los minusvlidos,

estudios de concesiones por fatiga, organizacin del hogar y asuntos similares.

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Genichi Taguchi
Naci en la ciudad textil de Tokamachi, donde estudi inicialmente ingeniera textil
con la intencin de entrar en el negocio familiar de kimonos. Sin embargo, debido a
la escalada militar en la Segunda Guerra Mundial, en 1942 fue reclutado en el
Departamento de Astronoma del Instituto de Navegacin de la Armada Imperial
Japonesa. Despus de la guerra, en 1948, ingres en el Ministerio de Salud Pblica
y Bienestar Social, donde qued bajo la influencia del eminente estadista
Matosaburo Masuyama, que estimul su inters en el diseo de experimentos.
Tambin trabaj en el Instituto de Estadstica Matemtica durante este tiempo y
colabor en el trabajo experimental de produccin de penicilina en la farmacutica
Morinaga, una empresa de Morinaga Seika. En 1950 se incorpor al Laboratorio de
Comunicaciones Elctricas (ECL), de la Nippon Telegraph and Telephone
Corporation justo en el momento en que el control de calidad estadstico estaba
empezando a ser popular en Japn, influido por W. Edwards Deming y la Unin
Japonesa de Cientficos e Ingenieros. ECL era rival de Bell Labs en el desarrollo de
la barra transversal y de los sistemas de conmutacin telefnica, y Taguchi pas
doce aos elaborando mtodos para mejorar la calidad y la fiabilidad. Tambin en
este tiempo fue consultor de Toyota, uno de los primeros en adoptar sus ideas. En
1954-1955 fue profesor visitante en el Instituto de Estadstica de la India, donde
trabaj con R. A. Fisher y Walter A. Shewhart.

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HAROLD B. MAYNARD
Harold Maynard y otros asociados con l, desarrollaron la Ingeniera de Mtodos,
un concepto que abarca muchos aspectos del trabajo de mtodos en uno de los
primeros intentos de resolucin de problemas industriales. En 1932, el trmino
"Ingeniera de Mtodos" fue definido por l y sus asociados como: "Es la tcnica
que somete cada operacin de una determinada parte del trabajo a un delicado
anlisis en orden a eliminar toda operacin innecesaria y en orden a encontrar el
mtodo ms rpido para realizar toda operacin necesaria; abarca la normalizacin
del equipo, mtodos y condiciones de trabajo; entrena al operario a seguir el mtodo
normalizado; realizado todo lo precedente (y no antes), determina por medio de
mediciones muy precisas, el nmero de horas tipo en las cuales un operario,
trabajando con actividad normal, puede realizar el trabajo; por ultimo (aunque no
necesariamente), establece en general un plan para compensacin del trabajo, que
estimule al operario a obtener o sobrepasar la actividad normal". Estos estudios
abrieron una era de trabajo intensivo en el campo de los mtodos y la simplificacin
del trabajo.

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Henry Gantt
(Calvert Country, Maryland, 1861 - Pine Island, Nueva York, 1919) Ingeniero
estadounidense que destac por sus aportaciones a la organizacin cientfica del
trabajo, especialmente con el diagrama que lleva su nombre. Trabaj para Frederick
W. Taylor, con quien colabor en la aplicacin de su clebre doctrina para mejorar
la productividad. El diagrama de Gantt, en el que se sealan las diversas tareas a
realizar sobre una lnea de tiempo horizontal, se ha empleado frecuentemente
desde principios del siglo XX como herramienta en operaciones que requieren una
estricta planificacin temporal. Pero los estudios de Henry Gantt se centraron, ms
que en los mtodos de trabajo, en el rendimiento del que lo ejecuta, lo cual dependa
a su juicio de la buena disposicin para emplear los mtodos y habilidades
correctas. En 1908 present ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos
el texto Entrenamiento de los obreros en hbitos de diligencia y colaboracin, en
donde expuso la necesidad de cambiar la tctica patronal; no se trataba slo de
formar al obrero en las tcnicas que deba utilizar y de vigilar su cumplimiento, sino
de inculcarle hbitos que hicieran ms eficiente su trabajo. Como complemento a
esto, ide un sistema de bonos que se aadan al salario si se ejecutaba el trabajo
dentro de una norma de tiempo estandarizada.

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