Para liz

1. Caso Louis Dubois

Estudio de caso Louis Dubois y los intraemprendedores Louis Dubois tuvo experiencias
laborales variadas antes de adquirir una pequea empresa. Luego de obtener su ttulo en
administracin hace seis aos, trabaj en una compaa de tamao mediano; all ocup
diferentes cargos en los departamentos de marketing y de ventas. Analiz los expedientes
de una veintena de pequeas empresas antes de encontrar una que le conviniera y tuviera un
costo adecuado a sus posibilidades econmicas; en particular, le interes una con un plan
de pago diferido a siete aos del precio de venta que acept el dueo original. Jean Ttu no
tena sucesor. Desde haca 32 aos diriga con dificultades esta empresa, la cual empleaba a
siete personas y no dejaba muchas ganancias. Al hacerse cargo de la firma, Louis quera
dinamizarla integrando a ella intraemprendedores. Para darse un margen de maniobra,
ofreci un retiro anticipado a dos de los empleados; luego, para remplazarlos, comenz a
reclutar y a seleccionar sujetos innovadores con un buen perfil intraemprendedor. Las
posibilidades eran limitadas, porque no estaba en condiciones de ofrecer los salarios que
pedan algunos buenos candidatos que haba entrevistado. A Louis le falt tiempo para
encontrar a la gente que buscaba. Quera contratar a personas que tuvieran perfiles muy
diferentes al de los antiguos empleados, todos ellos con escasa escolaridad y que haban
permanecido en la empresa ms de 10 aos. Contrat a Valeria Campi y a Jean-Claude
Nguyen, ambos con estudios universitarios. Valeria no termin la carrera en la universidad,
pero Jean-Claude obtuvo calificaciones que lo ubicaban en el promedio. Ambos tienen un
buen perfil de competencia y experiencia, a juzgar por los empleos que han desempeado.
Louis Dubois se expres muy claramente al momento de hacer el contrato psicolgico: les
dijo que esperaba de su parte al menos una innovacin por ao y que los recompensara en
consecuencia.

. En su opinin, en qu criterios debera basarse Louis Dubois para reclutar a los

intraemprendedores?

2. Louis Dubois debera hacer hincapi en los perfiles aceleradores o en los perfiles
circumpolares?

3. Qu criterios deberan utilizar los intraemprendedores que buscan una empresa en la

cual puedan expresar su potencial?

4. Qu debera hacer Louis Dubois para establecer una cultura favorable para la expresin
intraemprendedora?
 5. Qu aconsejara a Valeria Campi y a Jean-Claude Nguyen para iniciar su trayectoria
intraemprendedora?

El ferretero Michel es el nico de una familia de cuatro hijos que no ha cursado estudios
superiores. No tena ningn inters por la escuela. Termin la secundaria con dificultad,
bajo la presin de sus padres. Empez a trabajar como dependiente en una ferretera
pequea de barrio con tan slo tres empleados. Al igual que su padre, le encanta hacer un
poco de todo y prueba todas las herramientas nuevas que llegan a las repisas de la tienda.
Al cabo de dos aos, se convirti en el consejero para todo aquel cliente que iba a comprar
una herramienta. Cinco aos ms tarde, cuando Michel tan slo tena 23 aos, el propietario
y dirigente de esta PYME enferm y vendi su comercio a Michel, en quien confiaba
plenamente. El padre de Michel aval a su hijo ante el banco. Un acuerdo con el propietario
estableci un crdito de venta reembolsable en un plazo de 10 aos con un inters anual del
8 por ciento. Al convertirse rpidamente en propietario, Michel empez a desarrollar
nuevas herramientas. Dise un taladro multifuncional, cuya fabricacin subcontrat. La
herramienta tuvo un gran xito: en un plazo de tres aos, Michel se hizo millonario y
decidi incursionar de lleno en la fabricacin de herramientas. Trabaja cerca de 100 horas
cada semana. Construy un pequeo taller y se puso a disear nuevas herramientas. En un
plazo de ocho aos, multiplic por 14 el tamao de su taller y aument el nmero de
empleados a 46. Con 40 aos, Michel contaba con 128 empleados y se convirti en el
indiscutible lder mundial del lanzamiento al mercado de herramientas fciles de utilizar.
Trabaj arduamente durante varios aos antes de entender que tena que contratar a
individuos procedentes de la investigacin y el desarrollo. De hecho, cuando se redact este
caso, su departamento de investigacin y desarrollo contaba con 67 ingenieros y 286
productos. La empresa goza de las siguientes particularidades: Michel respeta a sus
empleados y les concede mucha libertad. Tolera el error e incluso a veces lo valora. Ahora
se considera principalmente como un animador de equipos. Michel se siente orgulloso de su
xito: No soy el nico responsable. Estoy rodeado de sujetos emprendedores, innovadores
y muy comprometidos con sus actividades. Me alientan a ir cada vez ms lejos, afirma con
buen humor.

Preguntas

1. Qu tipo de emprendedor es Michel?

2. Su tipo ha cambiado con el paso de los aos? Si es as, de qu forma?

3. Cmo repercute su tipo de emprendedor en el comportamiento de sus colaboradores?

 4. Un tipo de direccin influye realmente en los comportamientos frente al dirigente?
Por qu? Si es as, de qu forma?

5. Le gustara trabajar para Michel? Qu le sugerira?