UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN

Desarrollo Organizacional

Unidad II.- Desarrollo Organizacional desde el enfoque sistmico:

Competencia: Conceptualizar el enfoque sistmico del D. O. de los sistemas

sociales para comprender como opera un programa integral de desarrollo
organizacional.

2.1. El D. O. desde el enfoque sistmico1.

Las organizaciones necesitan ajustarse a las condiciones y caractersticas de la oportunidad relevante
externa. Pues, en verdad, la frontera de una organizacin tiene contornos menos ntidos y ms cambiantes de
lo que se reconoce en general. El sistema organizacional tiene races y ramificaciones que se entierran y se
extienden en el medio que los rodea, y que es de suma importancia para su supervivencia, ya sea en sus actos
de crecimiento, ya sea en sus actos de defensa. Existe as un sistema total de la organizacin que traspasa los
contornos de sus fronteras internas e incluye, necesariamente, los otros sistemas o subsistemas de la comunidad
o sociedad con los que transacciona, ya sea en trminos de insumos, ya sea en trminos de resultados.
Lo que ocurre en el medio extremo, en los campos econmico-financieros, industriales, educacionales,
psico-sociales, militares y polticos tiene o puede influir en la empresa. Los hechos nuevos de la coyuntura
social, del mundo de la economa y de las finanzas, de la accin de los competidores, de la disponibilidad y
costo de recursos materiales y humanos, los progresos tecnolgicos, etc., todo tiende a afectar de cierto modo
el equilibrio interno de la institucin. Afecta la accin del subsistema administrativo que necesita conciliar sus
dos grandes responsabilidades: la de dar estabilidad a la empresa y la de asegurar la mutabilidad adaptativa.
Para la estabilidad hay que mantener, afirmar, continuar, no cambiar. Para la adaptabilidad, hay que modificar,
renovar, perfeccionar, cambiar.

2.2. Historia del enfoque sistmico2.

La TGS surgi de los trabajos del bilogo alemn Ludwing von Bertalanffy. La TGS no busca
solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, sino producir teoras y formulaciones conceptuales para
aplicaciones en la realidad emprica. Las presuposiciones bsicas de la TGS son:

a. Existe una tendencia hacia la integracin de las ciencias naturales y sociales.

b. Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de sistemas.
c. La teora de sistemas constituye el modo ms abarcador de estudiar los campos no fsicos del
conocimiento cientfico, como las ciencias sociales.
d. La teora de sistemas desarrolla principios unificadores que cruzan verticalmente los universos
particulares de las diversas ciencias involucradas, enfocando el objetivo de la unidad de la ciencia.
e. La teora de sistemas conduce a una integracin en la educacin cientfica.

Bertalanffy critica la visin dividida que se tiene del mundo en diferentes reas, como fsica, qumica,
biologa, psicologa, sociologa, etc. Son divisiones arbitrarias y con fronteras slidamente definidas. Y espacios
vacos (reas blancas) entre ellas. La naturaleza no est dividida en ninguna de esas partes. TGS afirma que se
debe estudiar a los sistemas globalmente, involucrando a todas las interdependencias de sus partes. El agua es
diferente del hidrogeno y del oxgeno que la constituyen. El bosque es diferente de sus rboles.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:

a. Los sistemas existen dentro de sistemas. Cada sistema se constituye de subsistemas y, al mismo tiempo,
hace parte de un sistema ms grande, el suprasistema. Cada sistema pude ser detallado en sus
subsistemas componentes, y as en adelante. Tambin el suprasistema hace parte de un suprasistema
an ms grande. Ese encadenamiento parece ser infinito. Las molculas existen dentro de clulas, que
existen dentro de tejidos, que componen a los rganos, que componen los organismos, y as en
adelante.

Apuntes de Samuel Gmez Patio

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b. Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema existe dentro de
un medio ambiente constituido por otros sistemas. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso
infinito de intercambio con su ambiente para cambiar energa e informacin.
c. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Cada sistema tiene un objetivo o finalidad que
constituye su papel en el intercambio con otros sistemas dentro del medio ambiente.

El concepto de sistemas proporciona una visin, comprensiva, inclusiva, holstica y gestltica de un

conjunto de cosas complejas dndoles una configuracin e identidad total. El anlisis sistmico, o anlisis de
sistemas, de las organizaciones permite revelar lo general de lo particular, indicando las propiedades
generales de las organizaciones de una forma global y totalizadora, que no se revelan por los mtodos ordinarios
de anlisis cientfico. En total, la teora de sistemas permite reconceptualizar los fenmenos dentro de un
enfoque global, permitiendo la interrelacin y la integracin de temas que son, en su mayora, de naturaleza
completamente diferentes.

2.3. Concepto de sistemas.

Sistema es un conjunto de elementos dinmicamente relacionados entre s, formando una actividad
para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas (informacin, energa o materia) y proveyendo salidas
(informacin, energa o materia) procesadas. Los elementos, las relaciones entre ellos y los objetivos (o
propsitos) constituyen los aspectos fundamentales de la definicin de un sistema. Los elementos constituyen
las partes u rganos que componen el sistema y estn dinmicamente relacionados entre s, manteniendo una
constante interaccin. La red que caracteriza las relaciones entre los elementos (red de comunicacin entre los
elementos) define el estado del sistema, es decir, si est operando todas esas relaciones (estado dinmico o
estable) o no. Las lneas que forman la red de relaciones constituyen las comunicaciones existentes en el sistema.
La posicin de las lneas refleja la cantidad de informacin del sistema, y los eventos que fluyen para la red que
constituye el sistema son las decisiones.
Esa red es fundamentalmente un proceso decisorio: las decisiones son descriptibles (e incluso
previsibles) en trminos de informacin en el sistema y de estructuracin de las comunicaciones. As, en el
sistema existente un conjunto de elementos (que son las partes u rganos del sistema) dinmicamente
relacionados en una red de comunicaciones (que se derivan de la interaccin de los elementos), formando una
actividad (que es la operacin o procesamiento del sistema) para alcanzar un objetivo o propsito (finalidad del
sistema), operando sobre datos/energa/materia (que son insumos o entradas de recursos para que el sistema
opere) para proveer informacin/energa/materia (que son las salidas del sistema).

Los sistemas presentan caractersticas propias3. El aspecto ms importante del concepto de sistemas es
la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar un todo. El todo presenta propiedades y
caractersticas propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados. Llamado emergente
sistmico, es la propiedad o caracterstica que existe en el sistema como unto y no existe en sus elementos en
particular. Los dos conceptos que retratan las caractersticas bsicas de un sistema son:
a. Propsito u objetivo. Todo sistema tiene uno o algunos propsitos u objetivos. Las unidades o
elementos (u objetos), as como las relaciones definen un arreglo que tienen siempre como fin un
objetivo o finalidad a alcanzar.
b. Globalizacin o totalidad. Todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por lo cual una accin que
produzca cambio en una de las unidades del sistema deber producir cambios en todas sus otras
unidades.

Los conceptos principales relacionados con sistemas son: entrada, salida, retroalimentacin, caja
negra, homeostasis e informacin4.

Concepto de entrada (input). El sistema recibe entrada o insumos para poder operar. La entrada de un
sistema es todo lo que el sistema importa o recibe de un mundo externo. Puede constituirse de
informacin, energa y materiales.

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Concepto de salida (output). Es el resultado final de la operacin de un sistema. Todo sistema produce
una o varias salidas. Por medio de la salida, el sistema exporta el resultado de sus operaciones para el
ambiente.
Concepto de la caja negra (black box). Se refiere a un sistema cuyo interior no puede ser revelado,
cuyo elementos internos se desconocen y que solo pueden ser conocidos por fuera, a travs de
manipulaciones externas o de observacin externa. Se utiliza el concepto de caja negra en dos
circunstancias: cuando el sistema es impenetrable o inaccesible, por alguna razn (por ejemplo, el
cerebro humano) o cuando el sistema es complejo, de difcil explicacin o de difcil presentacin a
detalle (como la economa nacional).
Concepto de retroalimentacin (feedback). Es un mecanismo segn el cual una parte de la energa de
salida de un sistema de una maquina regresa a la entrada. Es un subsistema de comunicacin de retorno
proporcionado por la salida del sistema a su entrada, para alterarla de alguna forma. La realimentacin
sirve para comparar la forma como un sistema funciona en relacin con el estndar establecido para
que funcione.
Concepto de homeostasis. Es un equilibrio dinmico obtenido por la autorregulacin, o sea, por el
autocontrol. Es la capacidad que tiene el sistema de mantener ciertas variables dentro de lmites,
inclusive cuando los estmulos del medio externo fuerzan esas variables a asumir valores que rebasan
los lmites deseados.
Concepto de informacin. Tanto desde el punto de vista popular como cientfico, involucra un proceso
de reduccin de incertidumbre. En el lenguaje diario, la idea de informacin se encuentra relacionada
a la de novedad y utilidad, pues informacin es el conocimiento (no cualquier conocimiento)
disponible para el uso inmediato y que permite orientar la accin, al reducir el margen de incertidumbre
que cerca las decisiones cotidianas.

2.4. El sistema abierto.

El sistema abierto se caracteriza por un intercambio de transacciones con el ambiente y se conserva
constantemente en el mismo estado (autorregulacin) a pesar de que la materia y la energa que lo integran se
renuevan constantemente (equilibrio dinmico u homeostasis). As, el sistema abierto (como el organismo)
recibe influencia del medio ambiente e influye sobre l, alcanzando un estado de equilibrio dinmico en ese
medio.

Sistemas vivos Sistemas organizados

(organismos)
Nacen, heredan sus rasgos estructurales
Mueren, su tiempo de vida es limitado
Tienen un ciclo de vida predeterminado
Son concretos. El sistema se describe en trminos
fsicos y qumicos
Son completos. El parasitismo y las simbiosis son
excepcionales
La enfermedad es definida como un disturbio en el
proceso vital
Tabla 2.1 Principales diferencias entre sistemas vivos y organizados5
(organizaciones)
Son organizados, adquieren su estructura en etapas
Puede ser reorganizados, tienen una vida ilimitada y
pueden ser reconstruidos
No tienen ciclo de vida definido
Son abstractos. El sistema se describe en trminos
psicolgicos y sociolgicos
Son incompletos: dependen de la cooperacin con
otras organizaciones. Sus partes son intercambiables
El problema se define como una desviacin en las
normas sociales

El concepto de sistema abierto6 es perfectamente aplicable a la organizacin empresarial. La

organizacin es un sistema creado por el hombre y mantiene una dinmica interaccin con su medio ambiente,
sean clientes, proveedores, la competencia, entidades sindicales, rganos gubernamentales y otros agentes
externos. Influye sobre el medio ambiente y recibe influencia de l. Adems, es un sistema integrado por
diversas partes o unidades relacionadas entre s, que trabajan en armona unas con las otras, con la finalidad de
alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organizacin como de sus participantes.
Las organizaciones poseen caractersticas de sistemas abiertos, que son:

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1. Comportamiento probabilstico y no determinista. Como todos los sistemas sociales, las
organizaciones son sistemas abiertos afectados por cambios en sus ambientes y que se denominan
variables externas. El ambiente incluye variables desconocidas e incontrolables. Por esa razn, las
consecuencias de los sistemas sociales son probabilsticas y no determinsticas y su comportamiento
no es totalmente previsible.
2. Las organizaciones como parte de una sociedad mayor, constituida de partes menores. Los sistemas
son complejos de elementos colocados en interaccin. Ese enfoque incide ms sobre las relaciones
entre los elementos que interactan cuya relacin produce una totalidad que no puede comprenderse
mediante el simple anlisis de las partes por separado.
3. Interdependencia de las partes. La organizacin es un sistema social cuyas partes son independientes
pero interrelacionadas. El sistema organizacional comparte con los sistemas biolgicos la propiedad
de interdependencia de sus partes, de forma que el cambio en una de las partes provoca impactos sobre
las otras.
4. Homeostasis o estado de equilibrio. La organizacin alcanza un estado firme, es decir, un estado
de equilibrio, cuando satisface dos requisitos: la unidireccionalidad y el progreso. La
unidireccionalidad o constancia de direccin, se refiere que a pesar de los cambios en el ambiente o en
la organizacin, los propios resultados se alcanzan. El sistema sigue orientado hacia el mismo fin,
usando otros medios. El progreso en relacin con el fin, refiere que el sistema mantiene, en relacin al
fin deseado, un grado de progreso dentro de los lmites definidos como tolerables. El grado de progreso
puede ser mejorado cuando la empresa alcanza el resultado con menor esfuerzo, con mayor precisin
y bajo condiciones de variabilidad.
5. Frontera o lmite. Se demarca y define lo que se encuentra adentro y lo que se encuentra afuera del
sistema o subsistema.
6. Morfognesis. A diferencia de los sistemas mecnicos e incluso de los sistemas biolgicos, el sistema
organizacional tiene la capacidad de modificarse a s mismo y su estructura bsica.
7. Resistencia. Es la capacidad de superar el disturbio impuesto por un fenmeno externo. La resistencia
determina el grado de defensa o de vulnerabilidad del sistema a presiones externas.

2.5. Diagnstico del Sistema Organizacional7.

Segn el enfoque de los sistemas abiertos, la organizacin puede ser diagnosticada desde tres niveles:
1. El nivel ms alto abarca la organizacin como un todo e incluye el diseo de la compaa los diversos
mecanismos para reestructurar recursos tales como los sistemas de recompensa y medicin, y la cultura
organizacional.
2. El nivel siguiente, que involucra al grupo o departamento, incluye el diseo del grupo y los diversos
mecanismos para reestructurar las interacciones entre los miembros, tales como normas y estrategias
de trabajo.
3. El nivel base considera el trabajo individual o el puesto. Esto incluye las maneras mediante las cuales
se disean las tareas de acuerdo con los requerimientos del trabajo. Realmente se considera que la
clave para realizar un buen diagnstico implica conocer cada nivel, y de qu manera cada uno de estos
afecta al otro. Por ejemplo, si se pretende diagnosticar el trabajo de grupo, o es necesario conocer que
caractersticas de los mismos son importantes para su funcionamiento, y la forma en que la
organizacin, como un todo, afecta al grupo. En conclusin, todos los niveles estn estrechamente
relacionados y todos debe perseguir un objetivo comn.

En la tabla 2.2 se representa la organizacin segn el enfoque de sistemas, el grupo o el trabajo

individual en relacin con sus inputs, procesos de transformacin y outputs.

2.6. Los valores del D. O8.

1. Ofrecer oportunidades para que las personas se desempeen como seres humanos y no como elementos
de la produccin.

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2. Ofrecer oportunidades para que cada miembro de la organizacin, as como esta, desarrollen todo su
potencial.
3. Aumentar la eficiencia del organismo en funcin de todas sus metas.
4. Crear un ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante que signifique un reto.
5. Proporcionar oportunidades a miembros de los organismos que influyen en la forma de desempear el
trabajo en la organizacin y en el medio.
6. Tratar a cada ser humano como persona que tiene diversas necesidades, y todas las cuales son
importantes para su trabajo y su vida.

Tabla 2.2 El comportamiento de la organizacin, el grupo o el individuo en relacin con

su proceso de cambio
Inputs Diseo de componentes Outputs
Eficiencia de la
Estrategia Tecnologa
organizacin
Ejemplo: retorno
Estructura
Tareas de sobre la inversin
Organizacin Ajuste
ambiente
Estructura de la tarea
Eficiencia grupal
Ejemplo: grupos
Relaciones
de trabajo
Diseo de la interpersonales
Grupo Ajuste
organizacin
Eficiencia
Variedad de habilidades
individual
Ejemplo:
Identidad de la tarea
ausentismo,
Diseo de grupos rotacin,
Significado de la tarea
Trabajo satisfaccin en el
Ajuste
individual Caractersticas trabajo,
Autonoma
personales aprendizaje y
desarrollo
Realimentacin/resultados
personal

2.7. El modelo de sistemas de Rensis Likert9.

Likert desarrollo un modelo de sistemas internos, en el cual se agrupan las dimensiones de la
organizacin humana de una empresa en tres amplias categoras de variables: causales, interventoras y de
resultado final cuyas principales caractersticas son:

1. Variables causales (VC): stas determinan el curso del desarrollo de una organizacin y los resultados
logrados por ella. Incluyen solo aquellas variables independientes que puede ser alteradas o cambiadas
por la organizacin y su administracin. Adems, considera aspectos tales como la estructura de la
organizacin (organigrama), las polticas, decisiones, estrategias de direccin y comercializacin, as
como las habilidades y comportamiento administrativos.
2. Variables interventoras (VI): stas reflejan el estado interno y la salud de la organizacin. Incluye la
lealtad del personal, sus motivaciones, actitudes, metas y percepciones, as como su capacidad para
establecer una adecuada comunicacin y toma de decisiones.
3. Variables de resultado final (VRF): stas son variables dependientes que reflejan los logros de la
organizacin, tales como productividad, costos, prdidas por desperdicio, utilidades, etc.

As pues, se puede decir que el DO es el resultado de la evolucin de una serie de tcnicas de las
ciencias sociales que tienen por objetivo facilitar que los miembros de la organizacin se adecuen a la empresa
y que, al mismo tiempo, sus objetivos individuales sean tomados en cuenta por sta.

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En su libro Transiciones organizacionales, Richard Beckhard y Reuben T. Harris (1977) sostienen
que la resistencia al cambio es normal y debe esperarse en cualquier esfuerzo de cambioen las organizaciones,
la resistencia al cambio asume muchas formas: los administradores del cambio necesitan analizar el tipo de
resistencia que se puede presentar con el fin de trabajar con ella, reducirla y obtener el compromiso necesario
de la persona que se resiste, a lo cual cabra aadir que sta es una cualidad que debe considerar toda empresa
que se precie de ser un sistema abierto: vislumbrar las fuerzas que impiden el cambio y actuar en consecuencia
para controlarlas.

Cmo involucrar a la alta direccin en los procesos de cambio?

Buscar que los altos directivos reconozcan como parte vital de su funcin, su papel de lderes en la
evolucin cultural y operativa de la empresa.
Organizar reuniones con directivos exitosos de instituciones nacionales y extranjeras. De forma que puedan
compartir experiencias.
Proporcionar artculos de revistas prestigiadas sobre las funciones y actividades de directores de otras
empresas exitosas alrededor del mundo.
Buscar personas que les puedan hablar claro y de manera contundente (sobre la importancia de su
participacin, porcentaje de tiempo, humildad para reconocer que no sabe todo, etc.)
Recordarles que pueden estar trabajando intensamente en cosas muy urgentes pero poco importantes.
Poner a la direccin en antecedentes muy claros sobre lo que se puede esperar en un proceso de cambio.
Desarrollar ideas para comprometer a los directivos ante el personal en el proceso de cambio.
Evidenciar claramente la necesidad de cambio (apele a su vergenza exponiendo la magnitud de los errores
que se deben corregir, lo atrs que los ha dejado su competencia, etc.)
Proporcionar informacin de primera mano.
Adecuar, hasta donde sea posible, la necesidad de la alta direccin por ver resultados a corto plazo.
Recordar que ms vale paso que dure y no trote que canse.
Formar un grupo de apoyo al cambio con personas comprometidas y convencidas del camino a seguir.
Evidenciar cambios en ares de directores comprometidos tratando de crear envidia sana.

Qu condiciones facilitan el cambio?

Las personas tienden a cambiar cuando han participado en la decisin de cambiar.
Las personas apoyan el cambio cuando ellas lo planearon, y se resisten a l cuando no lo idearon.
Las personas tienden a cambiar cuando estn convencidas de que las recompensas exceden al dolor.
Las personas tienden a cambiar cuando ven que otras personas cambian, particularmente cuando la
direccin es apoyada por personas dignas de mrito.
Las personas tienden a cambiar ms rpidamente en un ambiente libre de amenaza y juicio.
Las personas tienden a cambiar cuando tienen aptitudes, conocimientos o destrezas requeridas para el
cambio.
Las personas tienden a cambiar segn confen en los motivos de la persona que los introduce al cambio.
Las personas cambian ms pronto si son capaces de influenciar recprocamente a la persona o personas que
estn tratando de influenciarlos.
Las personas tienden a cambiar gradualmente segn vean que el cambio ha tenido xito.
Los cambios deben llevarse a cabo en etapas pequeas.
Las personas mantienen el cambio en la medida que el cambio sea asimilado por su ambiente.
Las personas mantienen el cambio si hay algn cometido pblico en l.
Las personas se resisten al cambio si siente que les ha sido impuesto.
Es tentador y divertido, adems de fcil, sugerir cambios en los dems; es muy difcil cambiar uno mismo.

2.8. Fuerzas impulsoras y restrictivas del cambio10.

Segn los expertos en DO, distinguen una organizacin sana (en la que predominan las llamadas
fuerzas impulsoras) de una enferma (dominada de fuerzas restrictivas), lo cual se conoce como sintomatologa
de salud y enfermedad en las organizaciones.

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Los sntomas caractersticos de una organizacin sana son:

a) Los objetivos son ampliamente compartidos por los miembros de la organizacin y existe un fuerte y
consistente flujo de energa hacia el logro de los mismos.
b) El personal se siente con libertad para sealar las dificultades que
Fuerzas impulsoras: espera para que los problemas se traten, y es optimista en cuanto a su
seleccin.
ayudan en la c) La forma de solucionar problemas es muy pragmtica. El personal
aceptacin del trabaja de manera informal cuando ataca los problemas y no se
cambio. preocupa por la posicin jerrquica, ni por lo que piense la alta
direccin. Se reta con frecuencia al jefe. Existe mucha tolerancia a la
conducta inconforme.
d) Los puntos de la toma de decisiones son determinadas por la capacidad, el sentido de responsabilidad,
la disponibilidad de informacin, la importancia del trabajo, el tiempo y los requisitos para un
desarrollo adecuado y profesional de la administracin.
e) Existe una disciplina y un notable sentido de equipo en la planeacin y en el desempeo, as como una
responsabilidad compartida.
f) Se toma en cuenta la opinin de los subordinados.
g) La clase de problemas que se resuelven incluyen las necesidades personales y las relaciones humanas.
h) Existe un alto grado de colaboracin. El personal pide ayuda a los dems con prontitud, y estos a su
vez estn dispuesto a prestarla. Estn muy desarrollados los mecanismos de ayuda mutua. Si los
individuos y grupos compiten entre s, lo hacen en un grado mnimo y para obtener metas compartidas.
i) Cuando se presenta una crisis, el personal coopera hasta controlarla.
j) Los conflictos se consideran importantes para la toma de decisiones y el crecimiento personal, y son
tratados en forma abierta. El personal dice lo que quiere y espera que los dems tambin lo hagan.
k) Existe mucho aprendizaje en el trabajo, basado en la voluntad de dar, buscar y obtener realimentacin
y consejo. El personal se considera a s mismo como capaz de desarrollo y crecimiento.
l) La crtica, correlativa al progreso, es una rutina.
m) Las relaciones son honestas. El personal se preocupa por los dems y no se siente solo.
n) El personal est motivado y muy involucrado voluntariamente. Su lugar de trabajo es importante y
divertido.
o) El liderazgo es flexible y cambia de estilo segn la persona y la situacin.
p) Existe un alto grado de confianza entre el personal y un profundo sentido de libertad y mutua
responsabilidad. Por lo general, el personal sabe lo que es importante para la organizacin y lo que no
es.
q) Se acepta el riesgo como una condicin de crecimiento y oportunidad.
r) Se aprende de los errores.
s) Se busca la solucin apropiada al desempeo deficiente.
t) La estructura, poltica y procedimientos de la organizacin estn orientados a ayudar al personal a
proteger de manera permanente el buen funcionamiento de la empresa. Tambin la estructura, poltica
y procedimientos estn prontos a cambiar cuando es necesario.
u) Existe un sentido del orden y un alto grado de innovacin. Los antiguos mtodos son puestos en tela
de juicio y a menudo se les considera inoperantes.
v) La organizacin, por si misma, se adapta con rapidez a las oportunidades o a otros cambios en el
mercado debido a que se anticipa a los acontecimientos.
w) Las frustraciones llaman a la accin. Todos piensan: Es mi responsabilidad salvar la situacin.

Los sntomas caractersticos de una organizacin enferma son:

a) Poca inversin del trabajo del personal en los objetivos de la organizacin, excepto por la alta
direccin.
b) El personal se percata del mal desempeo de la organizacin, pero no hace nada por evitarlo; nadie se
ofrece de manera voluntaria para ello. Los errores y problemas se ocultan y encubren. El personal
habla de los problemas y errores en la oficina o en los pasillos con personas no implicadas en ellos.

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c) Factores ajenos complican la situacin. La posicin jerrquica es ms importante que la solucin. Las
relaciones entre el personal se basan en la hipocresa, lo cual enmascaran los asuntos y problemas,
especialmente los relacionados con el jefe. La inconformidad es mal vista.
d) La alta direccin trata de controlar el mayor nmero de decisiones.
Por ello se encuentra un cuello de botella, ya que toman decisiones Fuerzas restrictivas:
con informacin y consejos inadecuados. El personal subalterno
perjudican la
critica esas decisiones irracionales.
e) Los administradores se sienten solos cuando hacen su trabajo. De aceptacin del
alguna manera, sus rdenes, polticas y procedimientos no se llevan cambio.
a cabo como se planearon.
f) Las opiniones de los subordinados no son tomadas en cuenta fuera
de los lmites de su trabajo.
g) Las necesidades y sentimientos personales son asuntos ajenos.
h) Los empleados compiten en lugar de colaborar. Son muy celosos de su rea de responsabilidad. Buscar
o aceptar ayuda es smbolo de debilidad. Ofrecerla es algo que no se intenta. Desconfan de sus
motivos y hablan mal de otros. La gerencia tolera esta situacin.
i) Cuando hay crisis, el personal se retira o se inculpa mutuamente.
j) Por lo general, el conflicto se oculta y se maneja por polticas de la oficina u otros artificios, o se
plantean interminables e irreconciliables discusiones.
k) El aprendizaje es difcil. El personal no se acerca a sus compaeros para aprender de ellos, sino que
tiene que aprender de sus propios errores.
l) Se evita la realimentacin.
m) Las relaciones estn contaminadas por la hipocresa. El personal se siente solo y hay falta de
preocupacin por los dems. Se percibe una solapada corriente de miedo.
n) El personal se siente cerrado en su trabajo. Sin motivacin, anquilosado, pero permanece en el por la
necesidad de sentirse seguro. Su conducta es indiferente y dcil. No siente un ambiente agradable.
o) La administracin es como un padre que da rdenes.
p) La administracin controla de manera exagerada los pequeos gastos y pide una excesiva justificacin
de los mismos. El margen de error que permite es mnimo.
q) Tiene gran valor minimizar el riesgo.
r) Una sola falta y usted ser despedido.
s) El desempeo deficiente es disfrazado y manejado en forma arbitraria.
t) La estructura, poltica y procedimientos son obstculos en la organizacin. El personal se refugia en
las polticas y procedimientos y juega con la estructura organizacional.
u) Tiene plena validez el lema: la Tradicin ante todo.
v) La mayor parte de la alta direccin carece de capacidad para innovar.
w) El personal oculta sus frustraciones. No puedo hacer nada. No es mi responsabilidad.

En resumen, una organizacin sana tiene un fuerte sentido de su propia identidad y misin y la
apropiada capacidad para adaptarse con rapidez al cambio. Por ello, su eficacia se refleja en su capacidad para
sobrevivir, adaptarse y mantenerse, desarrollndose independientemente de las funciones concretas que lleve a
cabo, enfrentndose con su medio, obteniendo la adecuada informacin y procesndola en forma til para lograr
con el mnimo costo el mximo grado de beneficios en su misin o produccin.

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1
Tomado del libro: Desarrollo Organizacional: enfoque integral, del autor Fernando Achilles de Faria Melo, Editorial Limusa Noriega
Editores, Captulo 3, Cambio organizacional, pgina 53
2
Tomado del libro: Introduccin a la teora general de la administracin, del autor Idalberto Chiavenato, 7. Edicin, Editorial McGraw
Hill, Captulo 17, Teora de sistemas, pginas 410 y 411
3
Tomado del libro: Introduccin a la teora general de la administracin, del autor Idalberto Chiavenato, 7. Edicin, Editorial McGraw
Hill, Captulo 17, Teora de sistemas, pginas 411
4
Tomado del libro: Introduccin a la teora general de la administracin, del autor Idalberto Chiavenato, 7. Edicin, Editorial McGraw
Hill, Captulo 15, Tecnologa y administracin, pginas 361 a 365
5
Tomado del libro: Introduccin a la teora general de la administracin, del autor Idalberto Chiavenato, 7. Edicin, Editorial McGraw
Hill, Captulo 17, Teora de sistemas, cuadro 17.1, pgina 414
6
Tomado del libro: Introduccin a la teora general de la administracin, del autor Idalberto Chiavenato, 7. Edicin, Editorial McGraw
Hill, Captulo 17, Teora de sistemas, pginas 414 a 416
7
Tomado del libro: Desarrollo organizacional, principios y aplicaciones, del autor Rafael Guzar Montfar, 4. Edicin, Editorial
McGraw Hill Education, Captulo 4, El desarrollo organizacional desde el enfoque sistmico, pginas 56 a 57
8
Tomado del libro: Desarrollo organizacional, principios y aplicaciones, del autor Rafael Guzar Montfar, 4. Edicin, Editorial
McGraw Hill Education, Captulo 4, El desarrollo organizacional desde el enfoque sistmico, pgina 57
9
Tomado del libro: Desarrollo organizacional, principios y aplicaciones, del autor Rafael Guzar Montfar, 4. Edicin, Editorial
McGraw Hill Education, Captulo 4, El desarrollo organizacional desde el enfoque sistmico, pginas 57 a 59
10
Tomado del libro: Desarrollo organizacional, principios y aplicaciones, del autor Rafael Guzar Montfar, 4. Edicin, Editorial
McGraw Hill Education, Captulo 4, El desarrollo organizacional desde el enfoque sistmico, pginas 60 a 62

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