IXE-C116-0870.
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Tarjeta Naranja — Una Historia con Espiritu Naranja (A)
“Tarjeta Naranja es una empresa muy especial; nuestro seereto
estd en cuidar todos los detalles, como puede ser un caramelo 0
una sonrisa, Por ello, en cada desembarco, nuestra gran
preocupacién es cémo trasladar nuestro corazén a distancia. "
David Ruda, presidente Tarjeta Naranja
Era una agradable tarde de marzo de 2007 en ta ciudad de Cordoba, y David
Ruda revisaba las alternativas para ingresar a la Ciudad Auténoma de Buenos Aires
(CABA) y sus alrededores, ef Gran Buenos Aires (GBA)', E1 plan debia, ante todo,
‘mantener la imagen y el valor de cercania que la marca habia logrado construir en cada
localidad del pafs donde habia desembarcado.
Para “EI Jefe” Ruda, era claro que el paso siguiente para consolidar el
crecimiento que hablan logrado en el interior® del pais, era desembarcar en CABA y
GBA. Este seria el paso previo a la expansién internacional. “El Jefe” queria discutir las
ideas con el Comité Comercial para elegir ef rumbo a seguir: “gCudl seria nuestro
mejor plan de accién? ¢Cémo lo Kevaremos a cabo? {Por dénde comenzariamos
¢Cudles serian nuestros principales riesgos?” eran algunas de las preguntas que lo
inquietaban y debfa resolver en la préxima reunién quincenal
La compafiia y su historia
En 1969, David Ruda, a la edad de 33 affos, y Gerardo Asrin, ambos profesores
de Educacién Fisica, fundaron SALTO 96, una casa de deportes pionera en el rubro en
la ciudad de Cérdoba, en Argentina. Comenzaron comercializando calzado deportivo y
en poco tiempo abrieron siete sucursales. Basados en la filosofia de brindar atencién
personal a cada uno de sus clientes, lograron un crecimiento impensado y una gran
' La Ciudad Auténoma de Buenos Aires (CABA) era la capital de Argentina, sede det Gobiemo Nacional
El Gran Buenos Aires (GBA) era Ia denominacién genérica wtilizada para denominar la extensién de
diferentes partidos que rodeaban a CABA.
? Bl interior det pais se referia a las provincias, ciudades y pueblos que constituyen el resto de Argentina,
cexcluyendo CABA y GBA
I © por JAE. Business School, Universidad Austral. Caso preparada ef 07/07/2011 por ef Prof, Javier
Copy
Silva. el Prof, Fernando Zerbon y Ia Lie. Marien Prado en Pilar, Buenbs Aes, Argentina La inforaucin que
santiene of Caso os la rolovante para st uso en el aula y por fo tanta no refleja de mode eompleto ta reaidad
dheseript, Para servir de se de cikcusiin y no eomo ilustaeién de ka westiSn aecwada 0 inci ew
sitcin detentvnaa
Finpresa ent ACES (AL Universal Austral Ma
julio de 2001
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iano Acosta s/o ~ Pika Derg, Pei de Bs, As, en el mes de
ita de ACES. UAL, Universidad Aust IAB, IAE-C116-0370-8P
Universidad Austral ‘Material en proceso de publicasion
cartera de cuentas corrientes. Lo que los llevé a generar una tarjeta personalizada para
financiar en cuotas las compras que se hacian en el comercio. Asi, en 1985 nacié Tarjeta
Naranja (TN). “Hl naranja como color representaba la fuerza, el empuje, fa pasion, la
juventud... ¥ aunque la tarjeta de compras debia llamarse “Tarjeta Salto 96” La gente
la bautizd como “naranja”, y asi quedo...” explicaba Ruda.
En 1987 se sumaron otros rubros. Comerciantes amigos eran invitados por los
directores de Salto 96 a aceptar compras de poseedores de su tarjeta, a tas cuales ellos
responderfan econémicamente. Con Ia ampliacién a los “Comercios Amigos” que se
iban sumando al proyecto, la tarjeta de crédito comenz6 a imponerse en la Capital de
Cérdoba y en varias localidades de la provincia. Hacia 1990 con més de 50.000
plisticos actives, la empresa decidié dedicarse definitivamente a los. servicios
financieros. Dirigidos mayormente, a personas que no tenian acceso a una tarjeta de
crédito de un banco, donde la principal barrera de entrada era el nivel insuficiente de
ingresos.
En 1995, el Banco Galicia, uno de los mayores bancos privados del pais,
compré en una primera etapa el 49% del paquete accionario y al cabo de unos aiios,
hasta el 80%. Mientras, los fundadores continuaron como accionistas minoritarios,
liderando la gestién operative de la compatiia, “Esa era la condicién. Recuerdo que el
Director del banco en ese momento nos dijo: Sabemos mucho de bancos y poco de
tarjetas de crédito, queremos que ustedes la sigan dirigiendo,” explicaba Ruda. A partir
de ese afio, ya con un respaldo financiero que hasta ese momento no existia, comenz6
un perfodo de expansién al resto del pais. “Nuestro sueio es seguir creciendo,
desarrolléndonos, sumando més gente, hasta convertirnos en una empresa global”,
argumentaba Julian Bravo, director general
Entre 1999 y 2004, se abrieron 50 nuevas sucursales en todo el pais. En 2005,
se acentué ef Plan de Expansién Nacional, desembarcando en la provincia de Buenos
Aires, en localidades alejadas de CABA y GBA. En 2006 !legé a tener un total de 135
sucursales, consolidando asi su tiderazgo en el interior del pais, aunque sin cubrirlo en
su totalidad. En general, ta evolucién de la apertura de sucursales -los desembarcos en
nuevas localidades fuera de la ciudad de Cérdoba, fueron bastantes similares
independientemente de ta regin que se tratara, “Un desembareo lleva
aproximadamente 9 a 10 meses, desde que se analiza el potencial de ta locatidad, se
encuentra el local adecuado, se seleeciona: a los colaboradores, los medios donde se
va a comunicar y los lugares donde se hospedan las personas que van a acompaiar
cada desembarco. Al seleccionar una localidad para desembarcar, se tenian en cuenta
as siguientes condiciones: que tuvieran mas de 50.00 habitantes, que tuvieran vida
comercial propia y que tuvieran grandes cadenas, de supermercados, deportes,
electrodomésticos, etc.” explicaba Mariano Asrin, director Regional. “En cada
desembarco voy yo, con los gerentes regionales, para estudiar la localidad. Luego van
los jefes y conductores que van a llevar a cabo el desembarco, es decir encargados de
la sucursal, encargados de la adhesién de comercios amigos y los encargados de venta
de plisticos.” En el Anexo | se puede ver un cronograma con los hechos mas relevantes
de la historia de TN y en el Anexo 2 se puede apreciar el organigrama de la empresa con
una breve descripeién de cada responsable. IAB EAE-C 116-0370
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El Espiritu Naranja
"Yo no me meto en los mimeros. Confio los aspectos econémico-financieros a
nuestros profesionales y auditores. Mi funcién es mantener el buen clima de trabajo,
relacionindome fundamentalmeme con las dreas Comereial y de Recursos Humanos",
decia “El jefe” Ruda, una persona muy activa que siempre cuidaba de los pequefios
detalles. Una de sus mayores preocupaciones era que fa comunicacién fluyera a través
de toda Ia organizacién.
Gerardo Asrin, si bien habia participado de todas las decisiones importantes de
la empresa, ya no lo hacia activamente. En cambio, si lo hacian sus hijos, Alejandro
como Responsable de Relaciones Institucionales y Cobranzas, y Mariano, como director
Regional. El hijo det “jefe”, Carlos Ruda, se desempeftaba como director de Marketing,
‘Con los tres tenemos muy buena relacion, los hijos de mi socio, son como mis hijos
Tenemos una relacién de muchos afios y mucho afecto,” contaba Ruda.
En TN, més alld de las herramientas y précticas implementadas se apreciaba
una cultura fuertemente diferencial. Cada colaborador -como Hlamaban a los empleados
de TN, se presentaba con su nombre y trataba af titular, los clientes-, por su nombre
En cualquier sueursal, cada persona era recibida con una sonrisa, un caramelo, se le
brindaba Ia informacién requerida y como minimo recibia un saludo en su cumpleafios.
Compartir momentos de alegria’ con los titulares era la intencién de todos los
colaboradores de TN en todo el pats. "A nuestro negocio también lo hacen los bancos
Pero han generado una cultura muy fria, alejada de la gente. Nosotros hacemos
totalmente lo opuesto: chicos y chicas contentos que trabajan con una sonrisa para
solucionarle los problemas a la gente. Creo que libertad, igualdad y fraternidad, los
tres valores que encabezaron la Revolucién Francesa, deberian movilizar al mundo y a
cada uno de nosotros", comentaba Ruda
Desde los comienzos, en Tarjeta Naranja se trabaj6 con cuatro principios
fundamentales: pirdmide invertida toda la organizacién puesta al servicio del cliente;
puertas abiertas —los colaboradores opinaban, creaban, escuchaban y sugerian en un
marco de doble via de comunicacién; alegria del trabajo -hacfan de cada dia, una
experiencia positiva, en un marco de amistad; y por dltimo, mejora continua -como el
resultado del esfuuerzo. Si se les preguntaba a los colaboradores, acerea de los valores
més importantes de TN, la respuesta solia ser alegria en el trabajo y puertas abiertas.
“Para nosotros la alegria es contagiosa”, solian decir. Aunque parecia una empresa
informal, por el espiritu que se vivia dentro de sus locales y oficinas, existian procesos
muy claros que respaidaban e! funcionamiento de cada una de las acciones. Incluso se
habia desarrollado un sistema de gestién de calidad que permitié unificar el modelo de
gestién en todas las sucursales del pais, ordenar el crecimiento de la empresa, asegurar
que todos los integrantes de la empresa entendieran quién cra su cliente, y que las
actividades pudieran ser asumidas trascendiendo a tas personas que fas ilevaban
adelante,
Para mantener la cultura de la empresa, pero a la vez respetar las
particularidades locales, en cada desembarco, un grupo de colaboradores que tenfan una
cierta antigiiedad en la empresa, debian transmitir a sus compaferos la cultura y la
forma de hacer las cosas. Gradualmente, una vez que los colaboradores locales estaban
listos, iban regresando a su lugar de origen o cambiando a un nuevo desembareo. A IAB, IAB-CH6-0sTI4
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luego de un tiempo, cada local s6lo empleaba personas que vivian en la regién. "Es una
manera de dar oportunidades laborales, pero también de que los titulares sean
atendidos por personas que hablan con su misma tonada®”, explicaba Ruda.
El modelo de negocio
La cartera de productos estaba formada por las tarjetas TN Clisica y TN Oro, y
la TN Teen para adolescentes entre 13 y 17 afios, Estas tres tarjetas permitian a usuarios
titulares y adicionales acceder a una amplia diversidad de planes de pago, junto con
todos los servicios y promociones que constantemente se realizaban, Entre sus planes de
pago estindares se destacaban 6, 12, 18 cuotas sin interés, y el plan Zeta. Este tltimo
era el mas exitoso por su formato, TN era ia nica que lo tenia, Cuando el titular iba a
abonar su resumen, decidia la cantidad de cuotas en que to haria. Sumado a esto, TN
podia emitir tarjetas Visa, MasterCard y American Express, con quienes tenia acuerdos
estratégicos
Ademés de la financiacién para sus compras a través de la tarjeta de crédito,
offecta préstamos personales, extracciones de dinero a través de cajeros, transferencia
de dinero, tarjetas adicionales gratuitas, débitos automédticos sin cargo, y una completa
gama de seguros, A nivel tecnolégico, espacio en el que la marca sé habia propuesto ser
pionera, era la primera en contar con una plataforma para consultas por mensaje de
texto SMS. Habia lanzado recientemente una sucursal virtual en su pagina Web, donde
los clientes podian realizar diferentes consultas, imprimir su resumen de cuenta y hasta
imular sus compras en diferentes planes, “Nuestro negocio se basa en ver qué necesita
la gente, y responderles,” sostenia Ruda. En el Anexo 3 se pueden ver las principales
caracteristicas del negocio de tarjetas de crédito.
La rentabilidad del negocio dependia de dos factores claves: tos niveles de
consumo y la tasa de morosidad. En este sentido, Ruda contaba ta estrategia para lograr
que sus clientes salden sus cuentas: “Tenemos un sistema que llamamos ‘Twielar
Amistad’. Cuando un cliente no puede pagar, en vez de presionarlo, nos sentamos a
hablar y hacemos todo lo posible para encontrar la forma de solucionarlo. La
morosidad que hemos tenido histéricamente en Tarjeta Naranja es exactamente la
misma que teniamos en Salto 96, cuando muestra cartera estaba formada por 500
clientes. Esto quiere decir que la gente siempre quiere cumplir, porque siente un
compromiso que se basa en la relacién que se genera con la empresa, Nuestros
‘itulares suelen decirnos que una vez que cobran, primero pagan la tarjeta, y después
ven cémo se arreglan con el resto de las cosas que tienen que pagar. Esto hace que
muestras tasas de morosidad sean considerablemente menores que los de la
competencia”. El Anexo 4 muestra algunos indicadores financieros y otros niimeros
relevantes.
Desde sus comienzos y a diferencia de la competencia, que solia ofrecer
diferentes fechas de cierre de facturacién y periodos de pago, 'TN cerraba su facturaci6n
todos los 25 del mes en curso y ofrecia un periodo de pago que iba del 1 al 10 de cada
mes, lo que le permitia organizar los dias de cobranza en las sucursales. Esos dfas, 108
> La tonada era una forma de acentuar las palabras diferente, si bien se hablaba en espanol en todo el pats,
en las diferentes provincias se podian encontrar diferentes entonaciones caracteristicas de ese lugar 1Ak IAB-C116437048P
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locales se transformaban, especialmente, para recibir a todos los titulares cuando se
acercaban para el pago de sus restimenes de cuenta mensuales. Los colaboradores se
reunian por regién una vez por mes en los “equipos de calidez™, formados por un
representante de cada localidad, seleccionado por ef encargado del local. El objetivo de
estos equipos era desarrotlar acciones para sorprender a los clientes y establecer formas
innovadoras de atenderlos, transformando esas dias en una verdadera fiesta.
rdoba.
Yo me acuerdo, de un dia que estaba en la sucursal de Sucre en Cs
haciendo ta fila para pagar mi resumen, cuando de pronto, el seitor que es
barviendo el piso empieza a cantar “E! Brindis” de “La Traviata”, de Giuseppe Verdi,
de a poco se fueron sumando diferentes personas que estaban vestidas con el uniforme
de TN. Todos los que estdbamos ahi, nos emocionamos. Inciuso recuerdo que uno de
Tos clientes no se pudo contener y empezé a cantar con ellos, Fue un momento
inolvidable que IN nos permitié compartir con el Core Polifonico de Cordoba’
comentaba Marfa, una titular de 45 aftos, ama de casa. En el Anexo 5 se pueden ver
fotos de las sucursales en los dias de cobranza.
cuanto a la comunicacién externa, durante el afio se desarrollaban campaiias
para el posicionamiento de marca basadas en valores que el cliente recordara mas ald
del producto. Este tipo de campaitas implicaban el 60% del presupuesto de
comunicacién, El 40% restante se dedicaba a campafias de producto y campaiias de
beneficios con comercios de cada localidad. En todas las campafias se cuidaba ta
imagen de marca. “En lo que se refiére al tono de la comunicacion. Nos expresamos
siempre desde el corazin més que de la razén. Damos a conocer atributos més
emocionales que racionales,” explicaba Juan Pablo Mon, gerente de Marketing.
Las pereepciones de los titulares sobre TIN segin un estudio realizado eran: una
tarjeta con bajos costos, buenos planes de financiacién, descuentos, promociones,
excelentes servicios, facil acceso, y amplia cobertura geogréfico-comercial, También se
veia a la marca como una mujer de 35 a 40 afios, clase media alta, familiar, sociable y
abierta, que disfrutaba de sus amigos, con iniciativa y empuje, con ganas de crecer y
progresar, profesional, proactiva e innovadora, deportista, solidaria, contenedora, con
sentido del humor, desestructurada, que asumia riesgos y estaba satisfecha de su vida.
En el Anexo 6 se pueden observar los resultados del estudio de imagen de marca.
Los colaboradores
Et equipo estaba conformado por mAs de 2.500 personas, el 75% de entre 18 y
25 afios que muchas veces hacian su primera experiencia con TN. "EI éxito de la
compaftia se basa en nuestros colaboradores. Realmente me siento orgulloso del equipo
que tenemos", aseguraba Ruda, El area de RR.HH. dependia de la Direccién de
Operaciones, y su funcién principal era darles soporte a los conductores, todas aquetlas
personas dentro de la empresa que tenian colaboradores a cargo. La Gestién de los
Colaboradores el proceso de RR.HH. incluia la seleccién det personal, que era
centralizada para todo el pais, induccién, capacitacién y evaluacién,
La seleccién era muy rigurosa y comenzaba con el reclutamiento, Frente a la
necesidad de ocupar un puesto se priorizaba el concurso interno. Luego se Hlevaban a
cabo cinco entrevistas: dos grupales, dos individuales y psicotéenico En promedio
em enna IAE JAB-C116-03704-8P
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quedaban 5 personas de 500 que se postulaban para una busqueda determinada. En Ia
seleccién, no sélo se buscaba capacidad técnica, sino su capacidad de convivir con un
equipo, que sintieran alegria y ganas de trabajar. Ante todo, se priorizaba que el
postulante fuera una buena persona
El proceso de induccién comenzaba con una bienvenida donde se daba a conocer
la empresa, su historia y sus valores, seguido de formacidn técnica segin el puesto que
iban a ocupar. A menudo se realizaba una cita con “el jefe”. Cuando se trataba de
nuevas localidades, se capacitaba a los nuevos colaboradores en Cérdoba, de modo que
tuvieran una mirada integral de qué y cémo se hacfan las cosas en la empresa, y a
medida que los grupos se iban conformando, se realizaban las capacitaciones en cada
localidad.
Ademis, se realizaban capacitaciones técnicas y de desarrollo de habilidades
para aquellos colaboradores que ya ocupaban su puesto de trabajo. Un coordinador de
RR.HH. por zona geogrifica, que relevaba mensualmente las necesidades y las volcaba
en una planificacidn, Si bien muchas veces las capacitaciones se contrataban en forma
externa, se contaba con un grupo de formadores intemos, que ademds de Hevar a cabo
las responsabilidades propias de sus cargos, formaban a sus compafieros. La seleccisn
de formadores se realizaba por concurso interno y el incentivo era igual para todos, sin
importar ef cargo que ocupaban. TN contaba con 350 formadores en todo el pafs, con
los que se aseguraba que los contenidos Heguen a todas las localidades en forma rapida
y que fueran los mismos colaboradores los que lograban “pintar de naranja” al resto de
‘sus compafieros.
Ruda consideraba que el ambiente laboral era un lugar de aprendizaje: "La
empresa es como una escuela: nos preocupamos de que los empleados se capaciten
cada vez més en sus tareas, De que sean mejores personas. Se les da las herramientas
necesarias para que ellos mismos evaliien a sus propios compaferos, y den a conocer
si consideran que un colaborador no debe formar parte del equipo”. Se realizaban dos
tipos de evaluaciones. Cada seis meses habia una "evaluacién democritica”, en la cual
ios colaboradores evaluaban a sus jefes, pares y subordinados. Cerrado este proceso se
realizaba la evaluacién de desemperio que se hacia en cascada hacia abajo, es decir cada
conductor evaluaba a sus colaboradores en base al cumplimiento de los objetivos y de
las competencias para poder alcanzarlos, Cada colaborador obtenia una nota, que serfa
tenida en cuenta para determinar los premios en efectivo que todos los colaboradores
recibian como estimulo al desempefio realizado. “Nos miden por diferentes aspectos.
Aspectos financieros, donde se fijan objetivos segtin el puesto, por ejemplo a nosotros
nos miden por cantidad de adhesiones nuevas, niveles de facturacion de los comercios
adheridos, etc. Ademés nos miden por otros temas como la calidad de atencién, la
comunicacién con nuestros compaiieros, el trabajo en equipo y en base a nuestras
evaluaciones de desempeo,” explicaba Nicolis Bellanti, 21 afios, promotor. Las
remuneraciones seguian a la media del mercado.
El clima laboral
El clima organizacional y el espiritu se mantuvieron siempre, pese al fuerte
erecimiento. “Esté ef caso de un chico que sus mismos compaeros detectaron que
tenia problemas de adiccidn. En ese entonces, se llamé a los padres, al chico y a su 1AE IAE-CH6037068P.
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médico, y se armé, en base a sus sugerencias, un programa de contencién. Alli sus
compaiteros se comprometian a salir con él, a acompaiarlo y tomar solo bebidas
gaseosas. Ese chico leva trabajando en la empresa casi 20 afios, y es un ejemplo para
todos nosotros”, contaba Ruda.
Bajo el lema: “si paso y no dejo huella, {para qué paso?...”, cada 20 de julio,
dia en el que en Argentina se celebraba el Dia del Amigo, en las paredes de todos los
locales todos los colaboradores renovaban sus huellas, dejando sus manos marcadas en
un panel con diferentes colores que indicaban la antighedad de cada uno. Ese dia se
convertia en una yerdadera fiesta para compartir entre amigos dentro de TN.
“Fomentamos una comunidad de amigos ~sintetizaba Eugenia Patifio, gerente de
RR.HH.- Nos acercamos a nuestra gente y a través de ella, al piiblico”. Gala Cardinal,
una colaboradora de 20 afios decfa: “Para mi, trabajar acd era un suefio, yo queria
ponerme el uniforme. Recuerdo que, antes de ingresar, trabajaba de moza en un
restaurante de Cordoba, donde muchas veces iban los chicos de TN, y ellos me
incentivaron para que presentara el curriculum vitae. Segiin lo que me contaban, de la
alegria que se vivia y cdmo se divertian trabajando, yo tenia muchas ganas de entrar.
Hoy siento que parte de mi familia esié acd, compartimos muchos momentos
importantes.” En el Anexo 7 se pueden ver algunas fotos de los colaboradores y el Dia
de la Amistad.
Como iniciativa del jefe y de los propios colaboradores, la empresa se
encontraba anotada en la lista Guinness como la empresa con mayor cantidad de
empleados casados entre si. A su vez, TN fue elegida la mejor empresa para trabajar de
Argentina en 2006 segin “Great Place to Work’, que distingufa a las 150
organizaciones con mejor clima laboral del pais. Lo que mas valoraban los empleados
era la posibilidad de crecer y una direccién competente. En un Diagnéstico de Clima
que se realizé en 2006, frente a la pregunta: 2Cémo calificaria de forma general el
Clima laboral de Tarjeta Naranja? El 82% de los colaboradores encuestados respondié
entre 8 y 10 puntos, de una escala del 1 al 10, A su vez, la empresa tenia menores tasas,
de rotacién de personal que empresas de la misma industria.
Cada afio se realizaban dos reuniones semestrales a las que se citaban a los 2.500
colaboradores del pais en la ciudad de Cérdoba. EI objetivo era informarse sobre la
marcha de a empresa, los logros alcanzados y las metas por alcanzar, Ademés de
encontrarse, divertirse y participar de juegos tienos de color y pasién en los que se
mezelaban los colaboradores, la direccién y los gerentes, que en una ocasién
aparecieron disfrazados de Blancanieves y los 7 enanitos. “En esas ocasiones
descubrimos cosas de los demas que no ‘conociamos, como talentos musicales 0
teatrales inereibles,” explicaba Patiflo. En el Anexo 8 se pueden observar fotos de tas
semestrales.
Los Titulares
Los clientes eran personas con ingresos demostrables que no accedian a tarjetas
de crédito. Para muchos, especialmente en los niveles socioeconémicos bajos, TN era la
Cada afo, el Great Place to Work Institute producia las listas de las mejores empresas para trabajar,
representando empresas en mas de 40 paises alrededor del mundo. En Argentina el premio se entregaba
desde 2004, ao en el que Tarjeta Naranja obtuvo el tercer puesto,
— IAE-C116.03701.8P
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primera tarjeta de crédito a la que podian acceder, aunque con el tiempo se sumaron los
segmentos de clase alta y media alta, impulsados por su mayor cobertura de comercios
de cada regién, ademas de Ia calidad de los servicios, debitos automaticos, promociones
y fundamentalmente por la referencia dé otros usuarios. La relacién de TN con cada
cliente era muy especial. “Bs una empresa que personaliza a cada cliente, lo tiene
como un amigo, busca siempre los beneficios que le puede dar al cliente. Me gusta que
me reciban con una sonrisa, un caramelo y un eélido: ;Hola Amigo! Los problemas los
dejo en la puerta,” comentaba Rocio, estudiante de 24 afios.
Los titulares valoraban la cercania y cobertura. “Siempre existe un local cerca
para ir a pagar 0 hacer consultas.” afiemaba Patricia, un ama de casa de 38>afios.
Mientras que Emilio, chofer de ambulancia, de 38 aflos, casado con 5 hijos, devia:
“Tenemos TN por intermedio de mi hermano. Primero tuvimos un adicional de su
tarjeta, y después tuvimas la nuestra. Con las tarjetas es complicado, porque cuando
uno va a pagar se encuentra con cosas que no esperaba, hay desconfianza. Pero con
IN es diferente. Debido a problemas de salud, mi hermano se atrasé en el pago, y TN
nos ayudé, nos dio la posibilidad de poder pagar la deuda en cuotas para que no se
siguiera acumulando. TN es un integrante més de la familia. Si fuera una persona,
seria un abuelo, que lo vas a visitar y fe Brinda todo, te contiene. A uno Io atienden en
TN como a uno le gusta que lo atiendan en todos lados. Por eso nos gusta venir con
toda la familia”. En Anexo 9 se pueden observar mediciones de calidad de servicio y
un informe de satisfaccién del cliente
Con respecto a las tasas que TN cobraba a los titulares a través de los restimenes
de cuenta, las mismas se encontraban en la media det mercado en general y por debajo
de aquellas que cobraban las entidades bancerias.
Comercios Amigos
Para pertenecer a la red, el Comercio Amigo debia estar acreditado legatmente.
‘TN cobraba un 3% de la venta, y el plazo de pago al comercio era de 18 dias 0 pago
anticipado, con una tasa financiera que dependia del costo de oportunidad para TN. La
competencia tena plazos similares, pero tasas algo inferiores.
Para la comunicacién con los Comercios Amigos, se habia desarrollado
“DobleClik!”, un newsletter mensual con informacién comercial especifica del mundo
naranja, de los negocios en general y datos comparativos sobre fas ventas de TN en todo
el pais rubro por rubro. Se enviaba en forma digital a mas de 100.000 Comercios
Amigos de diferentes rubros.
‘TN buseaba acerearse a los Comercios Amigos de una forma diferente. “Hoy
por hoy, la venta con tarjetas en los comercios ex del 80% y un 20% se realiza en
efectivo. Esto indica la importancia que tiene la relacién con Ios empleados de tarjetas
de crédito. La forma de trabajar de TN es muy diferente a las demas. Lo més
importante es que, si bien TN se multiplied, mantuvo siempre su espiritu, generando un
espacio de didlogo, Es una empresa muy humana. Muchas veces necesitamos ayud
Jinanciera, y TN respondié. Con las otras tarjetas no tenemos esta relacion
comentaba Adriana Domet, socia gerente de Shopping E! Mueble de Cérdoba. A su vez,
Julio César Molina, duefto de tres locales de venta de zapatos explicaba: “Cuando uno IAB TAE-C116-03700-80°
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esté por abrir un local, no duda en asoctarse con TN, acé en Cordoba es la tarjeta més
conocida. Si un comercio no tiene TN, no puede hacer negocios.”
Mientras la competencia se acercaba a las grandes cadenas, TN también se
acercaba a los pequefios comerciantes. “Nosotros trabajamos mucho con las tarjetas,
a relacién con ellas es complicada, porque te piden un interés muy alto por las ventas.
Ademds, buscan trabajar con cadenas importantes, En cambio, TN se fija en los locales
chicos, en microemprendimientos como el nuestro. La primera vez que se acercaron,
vino una chica a verme y le dije que no. El problema es que yo no eonocia la empresa y
no me parecia confiable, uno al principio desconfia de las tarjetas. Cambié de idea, por
referencias de oiros comercios, Cada dos, ires dias, viene la misma chica a visitarme,
para ver cémo esti todo. Si me cambiaran la promotora, no sé si seria lo mismo. Ella
es muy insistente, perseverante y sobre. todo, siempre viene con una sonrisa, a
diferencia de otros promotores de otras tarjetas, que son mucho més serios y
distanees,” aseguraba Laura, de 28 afios, duefia de un pequefto local multimarea de
moda femenina.
TN se dirigia a los comercios amigos a través de un equipo capacitado de
colaboradores que atendian todas sus necesidades. “La idea ex diferenciarnos. Tratamos
de pasar siempre por nuestros comercios amigos. Aunque no haya ningiin problema,
para levarles un regalo, fijarnos que las calcomanias de la vidriera estén bien o
simplemente para saludarlos. Todas las maitanas salimos con un trayecto
predeterminado. Las zonas las dividimos con nuestros compafieros, asi nos aseguramos
que todos los comercios estén cubiertos. Pero, si encuentro algo que mejorar en mi
trayecto de un comercio que es de mi compaitera, lo cambio. Ese es el trabajo en
equipo. Porque, cuando nos evaliian, lo hacen todos,” continuala explicando Nicol.
EI mercado de Buenos Aires
Entrar a CABA y GBA implicaba un desafio mucho mAs complejo que
cualquier otro desembarco en el interior del pais. Un tercio de la poblacién argentina
ia en dicha regién, que representaba el 48% del consumo total del pais y el 70% del
desarrollo del negocio de las tarjetas bancarias de crédito.
Si bien habia diferentes tipos de competidores, la competencia no era igual en
todos lados, poniéndose mas agresiva a medida que se acercaba a CABA. Estaban las
tarjetas locales 0 regionales de algunas ciudades, tales como Credimas (Tucumén), Sol
(Gantiago del Estero), Favacard (Mar del Plata), Bancat (Catamarca); las nacionales
como Tarjeta Shopping ¢ Italered; los bancos emisores como Santander, Macro,
Francés, Nacidn, Standarbank y las entidades de cada provincia, También estaban los
istemas de financiaci6n de las cadenas comerciales y tiendas de retail, que en-CABA y
GBA eran mis fuertes que sus equivalentes del interior. “En Buenos Aires encontramos
una competencia con una forma de trabajar diferente a lo que estamos acostumbrados.
Nosotros cuidamos mucho la imagen y 1a forma de llegar al cliente. No podriamos
vender como fo hacen ellos, con un vendedor desalineado y sin uniforme, encarando al
cliente agresivamente, Ademds, encontramos las vidrieras de los comercios con todo
tipo de calcomanias y de carteles, que no estin de acuerdo con la imagen y la calidad
que queremos lograr”, comentaba Bergara. En el Anexo 10 se pueden ver algunos TAB IAE-CH16-03704-5P
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indicadores de la competencia y posicionamiento de TN a nivel nacional y en el Anexo.
11 el posicionamiento de TN desarrollado en el interior y en Buenos Aires.
En CABA y GBA la gente vivia a un ritmo més acelerado, fo que provocaba una
barrera poco permeable para el que venia del interior, Los “portefios” -identificados con
esta ciudad-puerto-, tenian una idiosinerasia y una forma de ser distintiva respecto del
resto del pais. Incluso, reflejaban cierta rivalidad en los habitantes del interior que solian
decir; “los portefios® se creen mejores que el resto de sus vecinos”. A diferencia del
interior, se mostrabun distantes frente a alguien que no conocian. Ademds, las opciones
eran tan amplias, que sus decisiones eran mucho més racionales. Alli, los procesos de
seleceién eran mas complejos, tal como lo explicaba Patifio: “En Buenos Aires, no nos
conocen, trabajar para TN no es un objetivo que se planteara entre los mas jévenes,
como nos sucede en Cordoba, Ademés, los candidatos participan en mas de una
biisqueda a la vez, y realmente analizan donde quieren trabajar.” En el Anexo 12 se
pueden ver las diferencias en la idiosincrasia entre el interior y Buenos Aires. Mientras
que en ef Anexo 13 se pueden ver tas diferencias en el mercado de tarjetas de crédito,
La hora de fas decisiones
En Ia sala de directorio, se encontraba “El Jefe” Ruda reunido con el Comité
Comercial para definir el plan para desembarcar en Buenos Aires. Las tres altemnativas
que se planteaban erarfdesembarcar directamente en CABAQentrar por diferentes
ciudades representativis de cada cordén suburbano, o3abrir sucursales sobre los
corredores o grandes avenidas. En el Anexo 14 se puede ver los aspectos geograficos de
Buenos Aires.
Frente a ta posibilidad de entrar directamente a CABA se generaban diversas
reacciones. Por un lado facilitaba comunicar en medios nacionales permitiendo a TN
darse a conocer répidamente. Pero, Ia inversion en medios nacionales era mucho mayor
que en los medios locales habituales y suponia una masa critica més alta para poder
recuperarla, sobre la base de $1 por resumen de cuenta que usualmente utilizaban, Para
las plazas nuevas se establecia un objetivo en cantidad de restimenes que se esperaba
tener al cabo de 18 meses, equivalente al 7,5% de los habitantes. La agencia de
comunicaciones por su parte, habla sugeride poner un cartel frente al obelisco®, Pero el
mayor riesgo era que se comunicara algo que no se iba a encontrar en el mercado,
porque atin no estaban preparados para cubrir ta regidn con la venta de plasticos,
En cuanto a avanzar por los cordones’, Mariano Astin explicaba: “La estrategia
deberia ser crecer desde el imerior hacia la Capital para llegar fortalecida al mercado
de mayor volumen del pais”, En esta alternativa, la decisién més dificil era establecer
por qué localidad avanzar. Se podfa comenzar por Morén, una localidad grande, con una
masa interesante que pertenecia al primer cordén. Empezar por el segundo cordén con
£
—————— o
Asi, se le Hamaba @ los habitantes de CABA y GBA, significa “habitante del puerto”
© Monumento mas tradicional, simbolo de la Ciudad de Buenos Aires, situado en el eruce de las avenidas
Corrientes y 9 de Julio.
"Dentro del GBA se distinguian los cardones 0 coronas, una serie de anllos sucesivos ubicados segin sit
proximidad alrededor de la CABA, Esta clasficacién suponfa una cierta homogeneidad entre los distintos
partidos de un mismo cordén, resultado de los distintos momentos en que se desarrollaron a medida que
se extendia el aglomerado. IA IAE-C 116-0370
Universidad Austral ‘Material en prooeso de publicacion
una localidad como Quilmes o comenzar por La Plata, capital de la Provincia de Buenos
Aires, con caracteristicas parecidas a CABA. En cualquiera de estos casos se debia
alcanzar un objetivo minimo de 30.000 resémenes en 18 meses para que sean viables,
En los Anexos 15 y 16 se pueden ver los resultados de las investigaciones cualitativas y
cuantitativas realizadas en estas localidades.
Ante {a eleccién de it por los corredores 0 grandes avenidas, Julién Bravo
planteaba, “No nos olvidemos de que la gene se traslada mucho en Buenos Aires, no
necesariamente consume donde vive. Podemos concentrarnos en adherirnos a las
grandes avenidas, los corredores por donde se trasladan desde sus casas a donde
trabajan y pasan gran parte del dia.
Mas alla de plantear tas zonas por donde comenzar, también se debia encontrar
la forma, Para muchos habla que utilizar la formula de siempre, empezar con un focal
grande y bien ubicado, donde la gente se sintiera bien atendida. La competencia tenia
locales bien ubicados y mas pequefios.
En cualquier alternativa, fo que més le preocupaba a Ruda era como mantener Ia
cultura, y tansmitirla a los colaboradores nuevos. “No podemos hacer nada muy
diferente de lo que venimos haciendo. Los colaboradores tienen un papel fundamental,
y lograr pintarlos de naranja, nos levard tiempo. Ellos deben hacer propia la cultura
para poder transmitirla, De nada sirve tener un local inmenso en pleno centro de
Buenos Aires, y que se vea vacio...” apuntaba “El jefe” Ruda, y agregaba “zhabra
alguna implicancia adicional en nuestra forma de encarar nuevos mercados? O gse trata
simplemente de un nuevo mercado, pero con una escala mayor?
it TTT TT
4+ —~
JAE TAE-C116-03704-80°
Universidad Austral ‘Maria en proceso de publicacion
ANEXO 1 ,
TARJETA NARANJA — UNA HISTORIA CON ESPIRI
Principates hechos histéricos
NARANJA (A)
1968:
via sus puertas Salto 96 en la ciudad de Cordoba
1985: Se emitieron tarjetas identficatorias para titulares con cuenta corriente
‘omercios An
19%
Jegaban las tarjetas @ Salto 96 (plastificadas). Sun
1992: 72.000 tarjetas activas. Abrfa Sucre 145, primer local de TN en Cordoba
1995: Banco Galicia agin e 49% det pagueteacronaio.
1996: Expans6n fuera de BN
1998: Expansién Noroeste Argentino, Alianza con Visa [ Astse veel oal de Satta 9600
200 Expensisn al Sur An i ne
2001: A pesar de la crisis econdmica’, la empresa se esforzaha por mantenerse a flote.
2002: Camparia “Siempre Juntos”: destacaba valores luego de la crisis
2003: Aflo de ta sotidaridad: Donaciones a Escuelas y Comedore
ero de matrimonios en la empresa,
2004: Obtenia el récord Guiness por mayor ni
Primera presentacién Great Place to Work, 3° puesto.
2005: Certificacién 180 9000, Alianza con MasterCard,
Creacién de Ia Universidad Naranja, donde, en convenio con distintas universidades, algunos empleados
cursaban diplomaturas diseftadas egpecielmente para sus puestos.
2006: Primor presto en Great Place to Work.
2007: Alianza con American Express
En esta foto se puede observar ef color naranja
de ln ciudad de Cordoba.
Archives
"BI 19 de diciembre de 2001 se vivid en el pals una ta erisis econémica, social, politica e institucional
nis fuerte de Ia historia argentina. El peso argentina se devalud progresivamente Inego de 10 afios de
stabilidad. El tipo de cambio, en diciembre de 2001, indicaba que un délar equivalfa a un peso, mientras
que a finales de 2002 un délar pas6 a ser casi cuatro pesos. Como consecuencia Ia inflacién sewuia
cereciendo mes a mes, llegando a acumular en el periodo 2002- 2004 un 74,12!
que caracterizaba el frente de uno de los locales JAE
Universidad Austral
dad: 47 aos
‘Anliziedad en la Cia: 22 aos
‘Libso de Management: No tenia prdctica de
Iectura en management
Qué hacia por su eapaciacion: Nada especial
Valores: Honestidad,impare
Suc:
'N como empresa global
Abbruzzese
Direocign de
Instituclonales
Hala tos
2:21 aoe
{Ghia Nanneenen igunoen espeial
‘Que hala por scape
ssi acharas de sonoma y negocio,
‘Adrinisracion”
Valores: Honesto, parca
Suef TN coma empress global
Mate
ANEXO 2
TARJETA NARANJA — UNA HISTORIA CON ESPIRITU NARANJA (A)
Organigrama
pienso, prebo
uefto: Crecini
eolaboradores y
dad 44 unos
‘Amtigiedsn In Cin: 20 aos
Libr. de Managemen
ack Trout
Julia Brave
__| ——
Zapping a itor.
alors: Sincer
Sueno: Pose
Th
(Carlos Berwar®
Gite. Regional
(Habla ovas 5 en
posicién)
[ida 75 aos (esta es fa edad delete)
Antigledad en Ia Cla
Libro de Manageme:
siempre se puede aprender algo"
(Qu hela por su eapaciacion
IAE-C116-03704.8P
rial en proveso de publicavion
2 aos
“Tados son buenos ponque
“Escucho, finalizo,
Valores Liberiad, iguakdad y faterniad
|
|
toy desarrollo personal de los
‘on ellos el de los usuarios.
22 lays imutables del Marketing”, AI Ries y
‘Qué hacia por sucapacacén: Mucha lactravarada de lites yrevistas,
honest, amistad y rab en equipo
om la Cla N° en Lainoamdtica (como tarjeta
Ae erty empresa moo)
‘Catlos Rud,
Ga Pablo Mon
© Gerente de
Marketing?
-Mereados Madros
-Desembarcos
‘Edad. 33 anos
AnigGedad en la Cis 20 aos
[Lf de Manageme: Ningunoen especial
‘Quits por su capscizcin: Leta sobre temas
{eferidos al negocio financier y paticpaba de
charas de mereado,
alors: Los de la empres yl ain
Sue La peneracién toa en todo Buenos
‘Aves y ol desrali interacion |
ee
*Conformaban
“Comité Comercial
Eda 33 aos
Anligiedad en la Cla: 12 aos
[Libtede Management: "ta Empresa Emergente™
Rafiel Echeveria
‘Oy faciaporsu eapncitacisn: “En funeién de mis
bjtivosynecesidades voy ermando mi prepo plan
{ desatll, que complement os planes qe a
tenpresa meitece™
‘Sieta "ela Gestion de_Jos Colboradores sen
‘modelo de excslencia 9 mir por otras compas
Fuente: Archivos de la empresa y entrevistas de los autores del caso
[Bad 37 anos
‘aligGedad en a Cis; 17 tos
ibeode Management “FE poser de is
arene - David Aaker
‘Gut hela por su capastacion:“Paicipa de
‘songress, he desarllae post pak, leo
‘evita especiliadesy pariipoe or
digtaes™
YYalotes: Honestdad, sincera
compateriso, compramiso
Sua. Acompafara i empresa
proceso le ercimient intemacionl
Le
73 TAE-C116.03704-8P
"Materia en progeso de pubicaeion
IAg
Universidad Austral
ANEXO3
TARJETA NARANJA ~ UNA HISTORIA CON ESPIRITU NARANJA (A)
Principales caracteristicas del negocio de las tarjetas de crédito
+ Pea auoracn treta
1 Renata transac electronica
* Sele dascontaba mixin 3% delimporte dela coma (por
lepsickn) ere pago de service de tare A) Pod Ser menos,
lepetaenco del acwetdo con cas tayjeta
+ Cobrabe en banea, sini 97% tanssccion
‘conn gle? ,
ora ‘Comercio
+ Papas! + mera embor popairy tretoo
‘ka ver para el pléstica propio, Su acs} ca
oe teemtarel Ss
UsworoTayjeta——, Semele odes e Banco Fagsot
compra en $ “ $ 4 d213% (A)
+ cobrabaal wsualoftitlar BE See &
_ mre oom Empresa Tales
+ Ara comerci
+ Dasarotaba mara taeta
+ autorzaba proces la wansaccion
* Comunieaba aos banese
+ tntermediba ls pogos
* Benet: 103 15% de 3%
deseuortos expecaes
Senet: 752 B55 det 3968)
Requbsta de ingreso mensuat
nino at eoneunidr para dale
tarjeta era de $2000
Nota: A principios de 2007, el nivel de ingresos per edpita de la poblacién se distribuia de la siguiente
manera: mas de $ 1000, 25% de la poblacién; entre $ 999 y $ 500 el 30%; entre $ 499 y $250 el 30%: y
cl restante, menos de § 249 (SEDLAC, basado en encuesias a hogares)
Euente: Autores dei caso en base a entrevistes en profundidad, ANEXO4
‘ARIETA NARANJA ~ UNA HISTORIA CON ESPIRITU NARANJA (A}
Princ
eric Nene Se SSS BCS ce pt ct amare Sas tae Sb mom ns No
Se ean hermes can nde compa gd ee se ee TAR, JAE-CH6-03704-5P.
Universidad Austral ‘Material en proceso de publieasion
ANEXO 5
Dias branza
| Como se puede observar en las fotos, las sucursales se co! en una verdadera fiesta
| Con algunos personajes que daban la bienvenida, con juegos para ganarse algdn premio, y
| muchas sorpresas més, preparadas por os colaboradores de TN. Se puede observar
\
|
también ta cantidad de ttulares presentes, y sus caras de alegria, es
Las chicas superpoderasas =|
entregando “bolsas de la |
presentes para los
= del mes de julio para ce
ee
Fuente: Archivos de la Empresa AE, TAE-C116:03701-8P
Universidad Austeal Material en proceso de publiecion
ANEXO 6 .
TARJETA NARANJA ~ UNA HISTORIA CON FSPIRITU NARANJA (4)
Percepeién de Imagen de Marca en Diferentes Publicos
Certezas
| Respuesta
Cercano ertada
Informal Sencillo | Anticipa demandas
Seriedad — Compromiso con | Genera Confianza y
|
|
ily
el cliente seguridad,
‘Ateaci6n con calidez ¥ Certezas
| sostenido calidad Respuesta digi y
| Clima interno familiar Cercano ‘acertada
Fomenta desarrollo y Informal- Ser Anticipa demandus
crecimiento personal | Seriedad ~ Compro Genera Confianza y
‘Mejora Continua - el cliente
Innovacisn
~ Comercios Empresa confiable: crece y | Cercano- Amplia Cobertura Conveniente:
se desarrolla sostenidamente | Satisfaccién y gratificacién | accesible, flexible y
Empresa eficiente y seria: Previsibilidad | _ satisfactorio
facilidad y seguridad en las Confiable y seguro
fone ferns — =
Usuarios y No | Empresa confiable: orece y ‘gratifieacion, Convenient
Usuarios | se desarrolla sostenidamente | —predisposicién constante, | accesible, flexible y
Centezas soluciones rapidas satisfactorio
Da lo mejor y siempre més | Conflable y seguro
L Cercanla -
Fuente; Informe Cualitativo, imagen de marca, Delfos, enero 2007. Metodologia: Focus groups.
7 IAB, LAE-CH6037018P
Universidad Austral “Material en proceso de publicacion
ANEXO7
TARJETA NARANJA ~ UNA HISTORIA CON ESPIRITU NARANJA (A)
Los locales y los colaboradores
En las pared todos los
locales, todos los. colaboradores
un allo atrés, se volvian a |
embadurnar de pintura para luego
festejar con un brindis y seguir
ccon alegria el trabajo.
Con es
renovar el compromiso con
el trabajo en equipo,
reafitmando
companerismo
construla, todos fos dia, la
cultura. Todos, sin
importar el cargo, dejaban
sus huellas.
Fuente: Archivos de ta Empresa
8 IAB, TAE-C1 164057068?
Universidad Austral “Material en proceso de publicacion
rial
ANEXO 8
TARJETA NARANJA — UNA HISTORIA CON ESPIRITU NARANJA (A)
Las Semestrales
En las fotos, se puede observar la alegria que contagiaban todos los colaboradores de TN, eurandc
la semestral. Se disfrazaban, cantaban, jugaban y compartian. “Todos los eguipos del pals nc
ido 30 de octubre, para tehir de naranja el pabeltén verde del compl.
s juntamos, nos encontramos, nas
ados como empresa en 2006 y lus metas p,
reando futuro..." afirmaba un colaborador.
lestas para el alio préximo, Compartimos una noche de
sorpresas que nos invit6 a se
| colaboradores det NOA, cuando agitaban
de las tribunas
| las banderas rojas, en
del centro ferial, |
1 es
equipo y’ estoy enormemente orgulloso de ser parte de
La fiesta fue incretble....” afimaba Diego.
Fuente: Archivos de la Empresa ANEXO9
PARJETA NARANJA UNA HISTORIA CON ESPERITU NARANJA (A)
Resultados de las evaluaciones de calidad det servicio al cliente y saistacciGn del cllente
|. Resullados del Mistery Shopper
je de on Las cnc Spd Us ve a "To ST To rare ou ais wooo a srs Bao
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