Diagnstico Organizacional

2. Contedo
2.1 - Concepes de Diagnstico - Objetivos
2.2 Etapas do Diagnstico - Reconhecimento
2.3 Aspectos Humanos do Diagnstico - Trabalhadores

2.4 Diagnostico Sucos Fazenda So Pedro - Ao

2.1 Concepes de Diagnstico

De acordo com Hesketh (1979), necessrio conhecer o esquema lgico no qual o

diagnstico organizacional est inserido para compreender seu significado, pois o
diagnstico consiste na primeira etapa do processo de consultoria e assistncia tcnica
que visa proporcionar organizao as condies necessrias para seu desenvolvimento
e aprimoramento de modo que o seu desempenho atinja nveis satisfatrios de eficincia
e eficcia. O diagnstico organizacional tem como objetivo representar o mais fielmente
possvel a situao real atual da organizao e definir um outro quadro que represente os
objetivos e metas que definem para onde a organizao quer ir ou aonde deseja chegar.
Conduzir um processo de diagnstico no meramente seguir um conjunto de passos
predeterminados, mas reconhecer que existem perguntas que esto sem respostas,
estudar alguns conceitos, apropriar-se deles, reconhec-los na prpria atuao e chegar a
uma concluso e a um plano sobre como coloc-los em prtica.
A noo de ''diagnstico'' j faz parte do vocabulrio de muitas pessoas como mdicos,
psicoterapeutas, pedagogos, assistentes sociais, especialistas em organizao. Os
pesquisadores usam tambm essa palavra, quando se trata de pesquisa participante ou de
pesquisa-ao em vrios contextos de interveno (organizao, educao, extenso
rural). Nesse tipo de pesquisa social, o uso da palavra diagnstico chega a ser excessivo,
pois tende a substituir a prpria noo de ''investigao'' e aplica-se
indiscriminadamente aos procedimentos de observao, de busca de soluo ou de
tomada de deciso.
Os mtodos de diagnstico so procedimentos prticos e adaptados s condies
especficas de uma atividade profissional. O diagnstico baseia-se na identificao de
problemas a partir de ''sintomas'', todavia, nunca se chega a uma total comprovao.
Sempre permanece um aspecto de ''palpite'' que remete intuio ou experincia
prpria do especialista.
O diagnstico visa levantar as necessidades (carncias em termos de preparo
profissional) passadas, presentes ou futuras por intermdio de pesquisas internas, a fim
de descrever o problema e prescrever uma interveno. Envolve a coleta e o cruzamento
de dados e informaes, a definio dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos
problemas por meio de uma anlise aprofundada, visando identificar as suas causas e
definir aes para os pontos passveis de melhoria.
De todos os passos do processo administrativo, Bergamini (1980), afirma que o
diagnstico o mais complexo, porque exige muito "faro", ou, mais academicamente,
grande dose de sensibilidade situacional. Trata-se de um trabalho de anlise cuidadosa
que busca detectar os sintomas encontrados e dar-lhes sentido, no apenas dentro da
organizao, como tambm no seu ambiente, dentro de um quadro inteligvel e
coerente, para que possa servir de base a uma futura ao a ser planejada. Qualquer
distoro perceptiva do diagnosticador comprometer o diagnstico e criar distores
nocivas no futuro planejamento.
No momento do diagnstico, todas as portas por onde podem entrar informaes devem
ficar bem abertas, em que pese utilizao de uma sistemtica de levantamento de
dados mais tcnica e quantitativa. No basta receber informaes, necessrio
interpret-las e desvendar, com isso, o seu real significado. No raro, quando as pessoas
dentro das organizaes percebem que se est fazendo um diagnstico e se sentem
crivadas de perguntas, colocam-se na defensiva, informando parte do problema e at
distorcendo dados. H que se ter habilidade especial de detetive, sem criar sensao de
pnico ou levantar inseguranas desnecessrias.
(BERGAMINI, 1980)
Normalmente, a organizao indica que est sentindo um problema e busca recursos
para resolver essa situao que pode ser proposta por um consultor.
Para o trabalho de consultoria deve haver um contrato formal entre as partes para
determinar as expectativas e o comprometimento mtuo, alm dos aspectos usuais em
contratos de prestao de servio.
Definido o ponto de partida, procura-se criar e desenvolver um clima adequado de
abertura e comprometimento, para se chegar a um diagnstico claro, preciso e o mais
prximo possvel da situao real.
Conforme se desenvolve um processo de diagnstico, desenvolvem-se habilidades e
competncias que conduzem a uma forma de reflexo a respeito do objeto de estudo e o
processo acaba tornando-se parte do processo intuitivo, atravs do qual se julga a
natureza do carter da vida organizacional. possvel organizar e resolver problemas
organizacionais compreendendo a ligao existente entre a teoria e prtica. O segredo
estabelecer uma forma de dilogo com a situao que se est tentando compreender.
Destacamos ainda a importncia do fator tempo para validar o diagnstico no se
pretende ter uma explicao definitiva, exaustiva e generalizvel, trata-se de reunir
elementos de aplicao de casos particulares pela aplicao do conhecimento
generalizado que previamente dominado e que est momentaneamente disponvel. As
regras dessa aplicao so bastante intuitivas e dependem da experincia pelo
especialista que formula o diagnstico
No decorrer da diagnosticao, o especialista trata de fundamentar sua apreciao ou
deciso quanto busca de solues ou aplicao de ''remdios''. Em geral, os
problemas que so objetos de diagnstico so de grande complexidade. A parte intuitiva
do diagnstico considerada como inevitvel, mas isso no significa que deva ser
deixada ao gosto de cada um, sem exigncia de objetividade. A intuio comparada
com o diagnstico de outros analistas ou especialistas. Os resultados endossados por
vrios analistas possuem maior probabilidade de acerto.

2.2 Etapas do Diagnstico

Prope cinco fases a serem utilizadas como referncias para conhecer o momento em
que se est, podendo ser desmembradas em mais fases, dependendo da organizao e
dos objetivos aos quais se prope. A grande arte desse processo, no definir cada
passo e segui-los rigidamente, mas estar apto a reconhecer as exigncias de cada
momento e atend-las adequada e conscientemente.
As cinco fases pelas quais "corre" um processo de diagnstico so: organizao,
orientao, direcionamento, plano de ao e avaliao.
As cinco fases pelas quais "corre" um processo de diagnstico so: organizao,
orientao, direcionamento, plano de ao e avaliao.
a) Organizao: nessa fase busca-se realizar um planejamento, deixando claro o ritmo,
durao, custo, pessoas envolvidas e papis definidos. Procura-se criar condies para
as pessoas participarem ativamente, no como simples informantes. As principais
atividades nesse momento so reunies, em que as pessoas podem compartilhar seus
anseios, experincias anteriores e decidir sobre o processo.
b) Orientao: essa fase pode tambm ser chamada de explorao ou preparao, porque
o foco basicamente compartilhar informaes, dados, julgamentos, fatos, pareceres,
idias, sugestes e conhecimentos. Nessa fase, so discutidos dinamicamente passado,
presente e futuro a partir dos mais diferentes tipos de questionamentos:
Como est a entidade hoje?
O que acontece "l fora"?
O que no sabemos?
Quais nossos pontos forte-fracos?
O que podemos conseguir?
Quais so as possibilidades?
Onde podemos obter recursos?
Ao final dessa fase as pessoas possivelmente tero uma clareza muito maior sobre uma
srie de aspectos importantes, tanto do ambiente interno, quanto do externo da
organizao; tanto do passado como das vises de futuro que existem no momento.
As atividades nessa fase podem ser as mais diversificadas, havendo bastante espao
para a criatividade e adaptao s diferentes condies em que a entidade possa estar.
Pode se, por exemplo, realizar visitas a outras organizaes; convidar pessoas de fora
para expor trabalhos e estudos; podem ser lidos textos, reportagens, estudos de casos
relevantes; pessoas antigas da entidade podem contar a histria que viveram ou
especialistas de fora podem ser convidados a dar sua viso das tendncias, cenrios e
desafios do futuro.
A "chave" fazer perguntas que levem ao levantamento de informaes e
aprendizagem. Ainda importante examinar problemas e situaes em detalhes, ouvir
as idias e informaes que cada pessoa tem, checar se houve entendimento do que foi
discutido e trazer experincias de fora.
c) Direcionamento: essa fase pode dar confiana s pessoas de que o caminho escolhido
seguro e significativo. A equipe deve desenvolver um sentimento interno de coerncia,
importncia e identificao com as definies feitas. Para consolidar o resultado dessa
fase, recomendvel que as decises tomadas sejam anotadas, de forma simples,
concisa e direta.
d) Plano de ao: o plano de ao deve converter em aes e resultados o que foi
definido anteriormente. A elaborao de um bom plano de ao gera compromisso nas
pessoas. Cada uma dever saber exatamente o que, quando, como e com quem dever
fazer, alm de estar ciente dos resultados esperados. Nessa fase so feitos oramentos e
pode-se avaliar o grau de realismo do plano.
e) Avaliao: a fase de avaliao pressupe acompanhamento da implementao do
plano. Todo plano s se torna realmente bom quando confrontado com a prtica.
Sabe-se, que preciso muita disciplina para no colocar as atividades do dia a dia na
frente da avaliao. Se isto ocorre, o processo torna-se arriscado, pois lentamente a
cultura do planejamento na organizao vai sendo destruda. Um plano no avaliado ou
mal avaliado provavelmente ser ruim, no aplicvel na prtica e esquecido ou
desacreditado pelas pessoas.
Existe um requisito imprescindvel de acordo com Bergamini (1980), que desempenha
papel de destaque no cenrio do diagnstico empresarial, representado pelo nvel de
cultura e preparo que o administrador precisa ter. O conhecimento de tcnicas relativas
apenas rea de recursos humanos no lhe traz elementos suficientes para interpretar
dados de ordem financeira, comercial ou tecnolgica, e assim por diante. Nesse sentido,
o conhecimento to somente ligado aos pressupostos das cincias do comportamento
tambm representa um manancial insuficiente de elementos indispensveis a um
diagnstico da situao de maneira mais completa e prxima da verdade. A autora ainda
salienta que, a tarefa de diagnosticar a empresa em si envolve o conhecimento do
sistema organizacional como um todo e qualquer que seja a interveno, ela tem o poder
de gerar um decisivo impacto sobre as pessoas. A anlise cuidadosa e detalhada dos
demais sistemas que compe a organizao se constitui em dada-chave para a
montagem de um diagnstico.
Entre as atividades tpicas de diagnstico empresarial, no se pode omitir o
conhecimento dos objetivos organizacionais. Diagnosticar os objetivos como um todo
ainda no significa conhecer o suficiente sobre o assunto, necessrio que se conheam
os objetivos de cada uma das reas e se complemente a anlise com a caracterizao das
estratgias utilizadas em cada uma das divises. As grandes organizaes que
industrializam um produto ou prestam um servio, possuem certas caractersticas que as
tornam extremamente difceis de estudar. De acordo com Chiavenato (1980), entre essas
caractersticas esto:

a) Complexidade. Diferentemente dos pequenos grupos, onde os membros se

relacionam face a face, as grandes organizaes dependem de muitos intermedirios
para operar e o fazem por meio deles.
b) Estrutura hierrquica. As grandes organizaes constroem um nvel sobre o outro,
formando mltiplos sistemas e subsistemas.
c) Anonimato. O importante que a operao, ou atividade, seja executada, no importa
por quem.
d) Rotinas padronizadas para operar os procedimentos e canais de comunicao. As
grandes organizaes apresentam a tendncia a desenvolver sub-coletividades ou grupos
informais face a face delas.
e) Estruturas personalizadas e no oficiais. Constituem a organizao informal, que
muitas vezes tem mais poder e eficcia do que as estruturas formais.
f) Tendncia especializao e proliferao de funes. Este aspecto tende, muitas
vezes, a separar as linhas de autoridade formal daquelas de competncia profissional ou
tcnica.
g) Tamanho. um elemento final, intrnseco s grandes organizaes.
Para ajudar a garantir o sucesso organizacional, as regras ou papis organizacionais que
o sistema assume para garantir esse sucesso podem variar drasticamente de organizao
para organizao.
Trs desses papis so:
a) A funo orientada para a poltica: seu principal propsito melhorar o desempenho
organizacional mantendo a alta administrao informada sobre as principais tendncias
emergentes no ambiente.
b) O papel do planejamento estratgico integrado: o principal propsito desse tipo de
anlise melhorar o desempenho organizacional, tornando os altos administradores e os
gerentes de divises cientes das questes que surgem no ambiente da empresa.
c) O papel orientado para a funo: seu principal propsito melhorar o desempenho
organizacional fornecendo informaes concernentes ao desempenho efetivo de funes
organizacionais especficas.
Esses trs papis so exemplos simples de como um sistema de diagnstico pode ser
projetado para trabalhar por uma organizao. Os administradores precisam ter em
mente que
as funes de diagnstico devem atender a necessidades especficas dessa organizao.
Quaisquer dessas funes ou qualquer combinao delas podero ser uma barreira para
o sucesso organizacional se no refletirem necessidades organizacionais especficas.

2.3 Aspectos Humanos do Diagnstico

Relaes humanas so as denominaes dadas aos diversos tipos de relaes entre

pessoas, entre estas e os grupos humanos sociais e ainda entre estes grupos e quaisquer
outros.
Sempre que h contato humano e interao entre duas ou mais pessoas h relaes
humanas.
As pessoas convivem e trabalham com pessoas, comunicam-se, aproximam-se, afastam-
se, entram em conflito, competem, colaboram, desenvolvem afeto. Essas reaes,
voluntrias ou involuntrias, constituem o processo de interao humana que se
manifestam nas pessoas sob a forma de pensamentos, aes e sentimentos.
Problemas nas relaes de trabalho sempre existiro dentro das empresas. As pessoas
diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir. As diferenas individuais so,
portanto, inevitveis com suas conseqentes influncias nos relacionamentos
interpessoais. Em todas as organizaes a cobrana em cima do lder muito forte, s
vezes os seniores no esto preparados para assumir tal capacidade ou responsabilidade
total de um empreendimento, mas so foradas a exercer essas funes, todas as
organizaes espera
As diferenas individuais surgem e precisam ser enfrentadas. As diferenas entre as
pessoas no podem ser consideradas boas ou ms. Algumas vezes, trazem benefcios ao
grupo e ao indivduo, outras vezes, traz prejuzos, reduzindo-lhes a eficincia. Vistas
por um prisma mais abrangente, as diferenas individuais podem ser consideradas
desejveis e valiosas, pois propiciam riqueza de possibilidades, de opes para melhores
e piores maneiras de reagir a qualquer situao ou problema.
De acordo com Bergamini (1980), em todo e qualquer tipo de diagnstico
organizacional, principalmente na rea de recursos humanos, indispensvel considerar
elementos que se constituem no objetivo, nas metas e mais globalmente no estilo da
organizao. Os estilos das pessoas esto to estreitamente em conexo com a
determinao de metas e objetivos que no se pode conhecer um sem conhecer o outro.
Chiavenato (1980) enfatiza a complexidade das organizaes. Segundo ele as
organizaes so sistemas extremamente complexos, compostas de atividades humanas
em diversos nveis de anlise. Personalidades, pequenos grupos, intergrupos, normas,
valores, atitudes, tudo existe sob um padro extremamente complexo e
multidimensional. Essa complexidade constitui a base de compreenso dos fenmenos
organizacionais, mas por outro lado, torna difcil a vida de um administrador.
Ao analisar uma empresa necessrio ter um cuidado especial com o lado humano, as
empresas so organizaes de pessoas e estas apresentam caractersticas
fundamentalmente diferentes em relao a quaisquer outros recursos de que a empresa
dispe. A caracterstica bsica das pessoas em relao aos demais recursos a
conscincia de si mesmas, a individualidade, as pessoas tem motivos prprios e so
capazes de mudar a si mesmas e ao ambiente em que vivem.

2.4 Diagnostico Sucos Fazenda So Pedro

Com base no texto da Fazenda Sucos so Pedro temos um diagnostico relevante de que
a situao da empresa no dinheiro mas sim est focada em novas atitudes para
crescimento ou at expanso dos negcios, a empresa uma empresa slida que tem a
difcil misso de crescer ou no crescer envolvendo todas as reas relacionadas da
empresa e no apenas um setor, deve se ainda verificar a expanso de larga escala como
defende um dos integrantes das mesma.
A empresa est slida em sua regio, mas tem a difcil misso de decidir se continua
como est ou se buscas novos horizontes, j que a concorrncia forte e pode em um
curto prazo acabar entrando na regio e com isso afetando os negcios da empresa.
Em uma regio rica onde a empresa est inserida muitos consumidores no trocaro os
seus produtos por outros, mas tudo na vida muda e esse cenrios poder ser alterado a
qualquer momento, a empresa deve ou expandir para novas regies mas precisa ter uma
diversificao de seus produtos para atrair novos clientes.
Hoje todos sabem que devemos ter uma diversidade de produtos, mas tambm precisa
de uma estratgia de marketing para agradar os clientes e buscar novos, com isso a
propaganda a alma do negocio e com todas as dificuldades que podero surgir o
marketing ser a ferramenta principal para a divulgao de seus produtos.
E entrar em uma briga de gigantes em um mercado como o da Grande So Paulo. Bero explendido desta forma a
empresa encontrara dificuldades significativas mas com uma boa estrategia poder em pouco tempo abocanhar novos
mercados.
Sendo eu o administrador aps ter um um diagnostico positivo sobre a empresa lanaria vo para buscar novos
mercados e com isso a expano da empresa, com isso melhoraria a produao e logistica, sendo assim investia em
capital humano comnovos conhecimento e capacitavas os j exintentes com isso terei novo retorno e melhor
aproveitamento dos mesmo.
Invertir sempre um risco mas o mundo gira e temos que acompanhar seu giro, noa podemos se contentar com o
obvio, mas sim buscar novos conhecimento e aprendizado. Todo administrador deve saber a hora de colocar seus
conhecimentos e decises em pr da empresa, assim junto com toda a equipe e envolvendo todos da empresa desde a
rea da produao at a alta direo em um objetivo s com certeza a empresa alcanar novos horizontes.
Administrar passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e
transform-los em ao organizacional por meio de panejamento, organizao, direo e
controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis.
Concluso

Atualmente as organizaes encontram-se em constante processo de transformao.

Qualquer mudana que ocorra no ambiente da empresa afetar diretamente o capital
humano que de alguma forma promover mudana de comportamento, a qual poder ser
maior ou menor, lenta ou rpida, superficial ou profunda. O comportamento humano
no previsvel, pessoas so complexas, manifestam atitudes, valores, sentimentos e
experincias diferentes, por essa razo a resistncia mudana uma fase inicial que
deve ser prevista em qualquer programa de diagnstico.
O diagnstico organizacional envolve diversos aspectos, mas no pode deixar de lado a
questo das relaes humanas. Vrios so os fatores que podem levar gerao de
conflitos dentro de uma empresa, como por exemplo, a necessidade individual no
atendida, idia no aceita falta de segurana emocional e social e tambm a sensao de
perder o emprego.
A empresa deve focar seus investimento sem peder de vista o seu capital humano.
Em relao a empresa a mesma deve buscar novos horizontes e confiar na qualidade de
seus produtos e aumentando, diversificados, mudando embalagens e investindo em
propaganda e marketing, com certeza a empresa ter sucesso e crescimento almejado.
O lder em posse do diagnostico da empresa saber por onde e qual valor a ser
investidos por rea, tendo em vista que o crescimento de um novo mercado vaia mudar
todos os setores, o mesmo deve estrutura as reas e motivar seus trabalhadores para um
novo desafio, visto que todos os setores devero caminhar saudvel e juntos, s assim a
empresa poder alcanar seus objetivos e alar vo pra um novo mercado mais
competitivo.
Referncias

Artigos da web (google) e livros pesquisados sobre os autores.

CHIAVENATO, I. Administrao de recursos humanos. (Chiavenato 1980)

BERGAMINI, C. W. Desenvolvimento de recursos humanos: uma estratgia de