You are on page 1of 40

TEMA 1

Sector privado Empresas pblicas Tercer grupo Incorrecciones


Bankia Universidad de Yakuza Sanidad
Valencia(conectado
con otros
subgrupos)
Inditex(esta EMT Caritas La universidad(es
formada por otros una institucin,no
subgrupos) una organicacin
palpable)
Hospital la quiron Consellera de El renacer(una Departamento de
sanidad de valencia secta) recursos humanos
de mercadora(es
parte de una
organizacin)
Universidad catlia Hospital clnico Podemos La iglesia
Farmacia paqui Renfe Jesuitas La mafia
Movistar Cuartel general del UGT Ejrcito
ejrcito
Valencia futbol COP Comunidad de
club vecinos
ONU 15M
CIENCIOLOGIA
Alcohlicos
anonimos

La organizacin esta formada por un conjunto de individuos o grupos ,que


desempean distintas funciones y que estn coordinados a la consecucin de un
objetivo.

Thomas y zaineki: concepto de actitud


Teorema de tomas:lo que el hombre percibe como real,era real en sus
consecuencias
Lo importante no son como son ls cosas desde el unto de vista objetivo, si no
como acabaramos interpretndolo .

Teora representaciones sociales


Comportamientos de personas y grupos no estn determinados con
caractersticas objetivos
Lo importante es como acabamos representando las cosas
La mayora de personas de comportan de forma ms cooperartiva cuando
piensan que en la otra sala hay una persona que cuando se piensa que en la
otra sala hay una mquina
Lo importante es la representacin que nos hacemos de la situacin y no la
situacin en si misma

1.Paradigmas

Paradigma racional Paradigma poltico


Las organizaciones Las organizaciones son
existen, son una realidad fenmenos
objetiva sociocognitivamente
construidos y se configura
como juegos de poder
Se crean para conseguir LA coalicin dominante
objetivos mediante ,los que tienen mayor
procedimientos racionales poder de la organizacin
determina sus objetivos
El poder y la jerarqua El verdadero fin es que l
deben existir para que la coalicin dominante
organizacin pueda mantenga o aumente el
coordinar mejor sus poder que tienen dentro
acciones y alcanzar sus de la organizacin .
fines
La informacin , que es el El fenmeno bsico de la
elemento clave para organizacin es el poder
tomar buenas decisiones
en este paradigma, debe
distribuirse de forma
diferencial entre sus
miembros

1.2.Paradigma poltico

Los objetivos poco definidos y no siempre son consensuados por todos los
trabajadores

Las personas que toman decisiones buscan satisfacer objetivos que pueden ser
incompatibles entre s.Ejemplo:accionistas que buscan reunir dinero para sus
bolsillos en lugar de reinvertirlo en la empresa para garantizar su estabilidad.

La informacin suele ser insuficiente , ambigua e interpretable.Siempre vamos


a encontrar argumentos a favor y en contra de una decisin. Por eso se van a
tomar las decisiones siguiendo criterios polticas y no racionales
No hay suficiente tiempo ni recursos para reunir y procesar la informacin
disponible .Primero decidimos y despus pensamos para autoconvencernos de
que nuestra decisin ha sido la correcta.

Las personas van a tomar decisiones para conservar su estatus e incluso


agrandarlo .Las personas pueden compartir intereses y pueden agruparse en
coaliciones .Una empresa puede estar formadas por coaliciones en constante
conflicto. Puede haber una coalicin dominante que tome decisiones con el
objetivo de mantener su dominio sobre el resto de coaliciones. Cuando no ha
una coalicin dominante, las coaliciones irn luchando entre ellas y la
organizacin ir en un sentido u otro. Las coaliciones son grupos informales.

Un ejemplo sera una vacante de docente en una universidad. Desde el


paradigma racional ser seleccionado el candidato ms preparado, desde el
poltico ser escogida la persona ms influyente .

Otro ejemplo sera en la pelcula de Red social en la cual hay una gran
coalicin formada por Eduardo y Marc,fundadores de Facebool. Luego aparece
Shaun y consigue ganarse el favor de Marc ,afianza su posicin y desplaza a
Eduardo.

Actividad
1.Qu es ms importante el individuo o el grupo?
2.Hasta que punto sera aplicable en Espaa en comparacin con otros pases la idea
de disear las organizaciones en base a grupos Qu dificultades habra que superar y
que ventajas tendra?
3.Sera una buena idea implantar exmenes de grupo, es decir, sera idneo crear un
sistema de evaluacin en el que se evaluase principalmente la actividad del grupo y no
a de las personas?
TEMA 2

1.AMBIENTE ORGANIZACIONAL O ENTORNO ORGANIZACIONAL

Poltica-legales _toda empresa esta sometido a leyes, guerras


Economa _nivel econmico de la poblacin ,ayudas estatales, relaciones entre
organizaciones ,relaciones con los proveedores ,mercado de trabajo(no es lo
mismo contar con trabajadores jvenes ,que cualificados, tampoco es lo mismo
estar en un pas con desempleo) ,condiciones mercado de cada sector.
Valore y creencias sociales_ que se considera necesario o no, la opinin pblica
,medios de comunicacin ,que productos se consideran aceptables o no, la
religin , el consumismo, diversidad cultural.
Competencia_ publicidad
Avances cientficos y tecnolgicos
Aspectos geogrficos y ambientales
Sindicales
Caractersticas ambientales de la organizacin:

1.Grado complejidad_ nmero de factores ambientales relevantes para una


organizacin y el grado de similitud entre ellos. Cuanto los elementos son mas dispares
entre s mayor complejidad .

2.Nivel estabilidad/dinamismo_ grado en el que los factores ambientales relevantes


cambian. Si las organizaciones estn en ambientes estables los cambios son lentos y
previsibles(empresa qumica) ,mientras que si son dinmicos los cambios son rpidos e
imprevisibles(como en el caso de la tecnologa ).

La empresa vive en una incertidumbre porque todo se vuelve ms complejo y


porque todo va cambiando.Cuanto mayor complejidad y mayores cambios
dinmicos haya mayo incertidumbre habr.

3.Disponibilidad de recursos_ recursos que una empresa toma del exterior ,los
transforma y los usa. A la hora de clasificar los recursos que la organizacin necesita
para sobrevivir podemos hablar de recursos econmicos,materiales, tecnolgicos
,humanos y de informacin . Los problemas de la falta de crdito hacen que haya poca
fiabilidad en la insercin laboral .

2.ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La suma total en que se divide el trabajo en distintas tareas en una organizacin y los
mecanismos a travs los cuales se consigue su coordinacin.

Principales dimensiones de la estructura organizacional(estudiar esta parte de aqu


porque es la ms correcta) :

1.Centralizacin: se refiere a la manera en como se distribuye el poder dentro de una


organizacin (quin/es toman las decisiones?).Hay organizaciones en las que el poder
esta concentrado en muy pocos, empresa centralizada. A media que ese poder se
comparte ms se va descentralizando la organizacin.

2.Complejidad: grado de diferenciacin que existe en una organizacin. A mayor


complejidad mayor diferenciacin. Existen dos tipos:

Diferenciacin vertical_ niveles jerrquicos, ms niveles jerrquicos mayor


diferenciacin vertical.
Diferenciacin horizontal- divisin de trabajo entre distintos departamentos o
diferentes puestos
A B

Ambas empresas pueden tener el mismo nivel de centralizacin , pues puede


darse el caso de que la toma de decisiones se de slo en en los niveles
superiores o puede que que se de la toma de decisiones en ms niveles
jerrquicos .

1
2
1 3
2 4
3
1 2 3 4 5
1
1 2 3 4 2
A B 3
4

5 la misma
La A tiene mayor complejidad vertical que la B pero ambas tienen
complejidad horizontal, pues tienen el mismo nmero de departamentos.
La A tiene mayor complejidad horizontal que la B porque aunque ambas tengan
el mismo nmero de departamentos la A tiene una mayor variabilidad de
trabajadores .

3.Formalizacin o estandarizacin: grado en que se establecen reglas de


funcionamiento y que se estandarizan procedimientos de trabajo generalmente por
escrito .Hay organizaciones con ms normas que otras.

Si en el trabajo lo hacemos del ambiente y de la estructura es mejor hacer un


organigrama de algunas dimensiones estructurales

Actividad de anlisis de la estructura organizacional


Empresa 1

Grado de centralizacin_ falta informacin


Grado de complejidad:
-Vertical(L.3)_ Javier tiene muchas posibilidades de ascender porque hay
muchos niveles jerrquicos.
-Horizontal(5-6)_ baja porque hay especializacin.
Formalizacin(L.9-10)_Alta porque hay muchas reglas que seguir.

Empresa 2

Grado de centralizacin(L.5-6)_poca centralizacin debido a que todos los


empleados son tratados por igual, cualquier empleado puede consultar a quien
quiera.
Grado de complejidad:
-Vertical(L.2)_ Baja porque hay pocos niveles directivos entre la cima y
los empleados.
-Horizontal()_no hay informacin.
Formalizacin(L.4)_baja porque hay pocas reglas que seguir y no tienen
manual de polticas.

2.1.Estructuras tradicionales

5 tipos de configuraciones estructurales, son tipos ideales,algo que va a estar en el


papel, la realidad va a ser siempre mucho ms compleja :

Estructura simple(organizacin simple): su centralizacin es alta ,complejidad


baja y formalizacin baja. Se adaptan mejor a ambientes simples y dinmicos
debido a su baja formalizacin y complejidad. Ej: empresa pequea en la cual
tenemos 4 socios que desempean las funciones de direccin ,con una plantilla
de 20 empleados que realizan indiferenciadamente las mismas tareas
manuales. El 95% de las empresas espaolas tienen menos de 10 trabajadores
y coinciden con esta estructura que estamos describiendo. El 4,5% tienen entre
10 y 49. El 0,5% tienen ms de 50 trabajadores. Hay generalmente una relacin
entre tamao y produccin. EL 80% del empleo en este pas lo generan las
PYMES(pequeas y medianas empresas). Cuando en temporada alta en una
empresa simple se contratan 20 trabajadores la estructura sigue siendo simple
porque se centraliza ms la empresa, ms inters de control, la complejidad se
mantiene ,ya que no hay nuevos departamentos ni nuevos puestos a
desempear ,simplemente los 20 trabajadores ejercen las mismas funciones
especificas que el resto y la formalizacin se mantiene .

Burocracia mecnica (organizacin mecanicista): alta centralizacin ,alta


complejidad y formalizacin y se adaptan mejor a entornos simples y estables.
Son empresas que tienen altas tasas de produccin .Otras caractersticas son la
departamentalizacin rgida, cadena de mando clara y tramos de control.
Ej.grandes empresas manufacturadas(del sector idustrila ) como ,Balai ,Fagor .

Burocracia profesional: Alta complejidad(principalmente la horizontal),baja


centralizaci, alta formalizacin para todos excepto para el personal clave.ESTO
NO COINCIDE CON LOS APUNTES DEL LIBRO. Ej : hospitales, universidades .Se
adaptan mejor a entornos complejos(diferentes enfermedades que debe tratar
un entorno) y estables(las enfermedades cambian pero de forma estable).

Forma divisional : forma estructural que se superpone sobre a otras


estructuras. Generalmente se superpone sobre burocracias profesional. En el
ejemplo de FORD tenemos una sede central que gestiona todo a nivel
planetario y luego FORD Valencia que es una burocracia mecnica . La sede
central suele establecer una seri de objetivos especficos que cada director de
cada sede debe cumplir porque segn los el la poblacin de la sede los gustos
cambian .Los directores de cada sede deben cumplir sus objetivos especficos
pero tienen manga ancha para hacerlo porque conocen su ambiente.
Ej:empresas multinacionales, grandes entidades financieras...

Adhocracia(organizacin innovadora):Baja complejidad, baja centralizacin y


baja formalizacin .Se adaptan bien a entornos complejos y dinmicos .Ej:
empresas de software informtico, publicidad , consultoras, compaas de
teatro. Tambin se puede dar el caso de que estas empresas crezcan y se
transformen en otra de las otras estructuras organizacionales que se acaban de
explicar.

2.2.NUEVAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Organizaciones virtuales: resultado del desarrollo masivo de las nuevas


tecnologas, sobre todo de la informacin (TICs).Ejemplo: una organizacin
formada por dos empleados a tiempo complejo y un contable contratado a
tiempo parcial. No hay ningn lugar fsico ,es todo virtual ,todo se lleva por el
ordenador, si hay que recoger algn documento se puede quedar en algn
lugar cualquiera.Los empleados trabajan desde su casa ,donde deben cumplir
unas tareas y unos objetivos, trabajan individualmente respecto a otros
trabajadores y segn sur normas. En estas organizaciones los trabajos no estn
sujetos a trminos espacio-temporales. Otro ejemplo son las universidades
virtuales ,que tienen una sede fsica pero no es lo ms importante de la
universidad ,porque estas universidades funcionan como una real.

Organizaciones del conocimiento: El conocimiento es clave para la


supervivencia de cualquier empresa. Necesita aparte de los recursos
materiales, los intelectuales.Sin embargo la caracterstica principal de este tipo
de organizacin es la importancia que se otorga a la generacin y gestin de
conocimiento entre los empleados como fuente de ventaja competitiva. La
gestin del conocimiento consiste en que los empleados compartan su
conocimiento, una vez aflorado, de un nivel individual a otro colectivo a fin de
promover la mejora de la organizacin. Para que una organizacin sea del
conocimiento debe darse el caso de que se cumpla tanto la generacin como la
gestin. Ests organizaciones suelen ser ms descentralizadas.En resumen, una
organizacin del conocimiento hace un esfuerzo activo porque los empleados
compartan su conocimiento y si lo hacen son recompensados por la empresa.
Un ejemplo de una organizacin que no es el conocimiento sera el caso de un
hombre que trabaja en una empresa que importa materiales para el gimnasio
de china Este hombre se encargaba por encima del resto de las mantener las
relaciones con los chinos.Los chinos preferan tratar siempre con este hombre
por encima de otros, por su paciencia, su capacidad de escuchar .Si fuera un
organizacin del conocimiento este hombre se esforzara por compartir su
conocimiento con el resto de empleados para dotarles de las habilidades
necesarias para tratar con los chinos,en lugar de guardarse ese conocimiento
para si mismo. Si te guardas en el conocimiento la toma de decisiones est mas
centralizada .Otro ejemplo sera el caso de intranet que permite compartir
conocimientos dentro de una empresa por parte de los trabajadores. El
problema es que los trabajadores teman compartir el conocimiento porque
podan dejar de ser tiles para la organizacin. A fin de eliminar este temor se
propone generar confianza mediante las prcticas de recursos humanos
.Mediante los recursos humanos se incita a los empleados a compartir su
conocimiento, de forma que se beneficien tanto ellos como toda la
organizacin .

Organizaciones sin limites (organizaciones en red): son aquellas en las que todo
(informacin, personas, productos, servicios) se puede mover fcilmente ,
dentro y entre empresas ,con el objetivo de ser ms competitivos. En definitiva,
la clave de este tipo de empresas es la cooperacin inter-organizacional. Estas
empresas suelen ser adhocracias. Ejemplos: UTE o empresas que
temporalmente se unen para la construccin de una obra. Una vez finalizada
esta UTE se disuelve y pueden darse dificultades a la hora de reclamar, ya que
la organizacin deja de existir .Se puede dar el caso que trabajes para la
organizacin A pero para el proyecto de obra puedes tener un jefe ,
compaeros o trabajar con materiales de la organizacin B .Esto puede generar
un problema de identidad en los trabajadores, porque no saben para que
trabajan .Otro ejemplo sera las empresas que subcontratan a otras en busca
de servicios .Una gabinete psicolgico puede tener subcontratado a otras
empresas que le proporcionan servicios para los cuales los psiclogos no estn
capacitados, como una abogado que asesore a un paciente, o un trabajador
social que le proporcione cuidado al paciente, o un psiquiatra que recete
medicamentos a los pacientes ,etc.

Crosscompany: varias empresas se unen para investigar el talento


Vdeo: el empleado del futuro (3.40 seg).Primer plano ,lanza una idea una
persona y pasa otra. Este video habla sobre las repercusiones de las nuevas
estructuras organizativas.

TEMA 3 : CLIMA Y CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES

Segn el estilo directivo la atmsfera va cambiando: desde una ms controladora ,


otra de descontrol hasta otra ms creativa. K.Lewin y sus experimentos de estilos de
liderazgo .

El clima son las percepciones -compartidas o no - por los miembro de una organizacin
respecto a su ambiente interno de trabajo (incluido el contexto social). Se trata de una
descripcin de la organizacin no evaluativo (se describe la realidad pero no se juzga
).Ejemplos: en la declaracin de un empleado en esta empresa todo es muy catico,
desordenado e inquietante simplemente se esta describiendo , no se est
especificando si le parece bien o mal esta situacin .Otros ejemplos sobre nuestra
facultad seran : todo esta muy formalizado e la facultad, hay mucha actividad social y
mucha competencia entre los departamentos .

1.DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Autonoma individual _ flexibilidad percibida para trabajar. Ejemplos: muchos


profesores nos hacen ceirnos mucho a la gua docente , casi siempre podemos elegir
el tema de los trabajos grupales ,muchos profesores nos obligan a asistir al 70% de las
clases para aprobar, parece que los profesores tienen libertad absoluta para dar la
clase como quieran

Grado de estructuracin impuesta sobre la posicin ocupada (objetivos o metas)_tiene


que ver con las percepciones que hacemos respeto a nuestro ambiente a de trabajo
que especifica con detalle o no lo que se espera de los trabajadores, tanto a nivel
objetivo como en los instrumentos que podemos utilizar para alcanzar o no esos
objetivos . Ejemplo: la gua docente nos indica que objetivos debemos cumplir para
aprobar, casi todos los profesores nos especifican los materiales necesarios para la
asignatura ,algunos profesores no hacen mucho hincapi en los objetivos esperados,
algunos profesores no informa convenientemente sobre lo que se tiene que estudiar
para aprobar las asignaturas.

Orientacin hacia la recompensa_ percepciones de como se administran las


recompensan o lo beneficios dentro de la empresa, si es equitativo y hasta que punto
se adecuan las recompensas al trabajo realizado. Ejemplos: Es muy difcil sacar una
matrcula de honor ,muchos profesores de mi facultad ponen notas altas a ligera , se
valora ms la capacidad de retencin que el aprendizaje, en algunas asignaturas con
pocos crditos se invierte mucho esfuerzo.
Consideracin ,afecto y apoyo_ grado en el que la gente percibe apoyo de sus
subordinados , superiores y entre iguales. Tambin alude al apoyo percibido que uno
proporciona . Ejemplos: en mi facultad la relacin con los profesores es cercana, no
tengo muchos amigos en clase , los profesores no tienen en cuenta las enfermedades
de los alumnos ,algunos profesores no cumplen su horario de tutora.

Orientacin hacia el desarrollo y el progreso en la ocupacin _grado en el que


percibimos que una organizacin se preocupa por el desarrollo individual de los
trabajadores .Ejemplos: algunos profesores cuelgan al aula virtual material de
ampliacin interesante a disposicin de los alumnos , la universidad ofrece reuniones
gratuitas ,muchos profesores centran en enfoque tericos rgidos dejando de lado
otros que pueden resultar importantes para el desarrollo.

2.CULTURA ORGANIZACIONAL

Hay autores que defienden que clima y cultura es lo mismo

Sin embargo aqu vamos a definir la cultura como el sistema compartido de creencias
subjetivas que mantienen los miembros de una organizacin y que influye en su
manera de actuar .Aqu los juicios de valor son cruciales .Ejemplos: cuando los
empleados de una organizacin dicen sin duda alguna, el cliente es lo ms importante
en esta empresa y todas las decisiones se van a tomar para garantizar el bienestar del
cliente ,o por el contrario, cuando en otra organizacin los empleados sealan que lo
primero es el respeto al jefe y a la organizacin.

Ejercicio: Extrae los aspectos culturales de las organizaciones A y B

1- En qu grado las act. Laborales se organizan en torno a grupos o personas?


Dif. org. A y B.

En la org A: las actividades giran en torno al individuo, se espera que el empleado


tenga el menor contacto formal posible con otros empleados
En la org B: las actividades laborales giran en torno a equipos de trabajo.

2- Si tuviramos que evaluar estas org, por su grado de apertura al exterior que
diras?

En la org A: su apertura al exterior es limitada, piensa que los mejores productos


son los elaborados por ella. Ej: Apple.
En la org B: su apertura al exterior es alta ya que se enorgullece de seguir el ritmo
de mercado y de responder con velocidad a las necesidades cambiantes de sus
clientes

3- En cuanto a la tolerancia al riesgo (otra dimensin de cultura), diferencias


entre la org A y la org B
Org A: menos tolerancia al riesgo, ya que los empleados responden a infinidad de
reglas.
Org B: alta tolerancia al riesgo.

4- Aspectos estructurales.

Org A: formalizada (los empleados respetan infinidad reglas y reglamentos), muy


centralizada (los administradores supervisan muy de cerca a los empleados para que
no existan desviaciones). Respecto a la complejidad (tamao) no se especifica en el
texto
Org B: baja formalizacin (no respetan reglas y reglamentos), menos centralizada
(casi no hay supervisin) y no hay informacin de la complejidad .

2.1.Modos de realizar el diagnstico cultural

Es una anlisis muy complejo. Hay dos formas de hacerlo:

Entrevistas(paradigma constructivista, como construimos la realidad).


Cuestionarios(paradigma racional-positivista o enfoque funcional).

Hay muchos cuestionarios para evaluar la cultura:

Krakower y Niwa

OCSA de Bonavia

Denison Organizational Culture Survey (Deniaon y Neale, 1994,2000). Adaptado


al castellano por Bonavia et al. (2009), ver en el siguiente enlace:(aulavirtual).

OCI de Cooke y Lafferty.En el siguiente enlace hay un articulo que relaciona


este cuestionario con el de Denison:(aulavirtual)

2.1.1.Encuesta de cultura organizativa

Descripcin del modelo cultural de OCI

MODELO OCI

Tres estilos culturales en cada empresa, en la realidad se suele encontrar un mix:

a) Constructivo: 4 factores. Hablan de logro y superacin personal,


autorrealizacin, humanismo y afiliacin (como son las relaciones
interpersonales). Una cultura en la que el logro y las relaciones
interpersonales van a tener relevancia.
b) Estilo pasivo-defensivo: aprobacin, convencionalismo, dependencia
(JERARQUICA) y evitacin (del riesgo).
c) Estilo agresivo-defensivo: oposicin, poder, competitividad,
perfeccionismo.

a) Estilo constructivismo: (IKEA)


- Facilitan que se alcancen objetivos ambiciosos pero realistas personas
con alta necesidad de logro son las que encajan bien.
- Estimulan a las personas en su crecimiento personal.
- Promueven la participacin y el apoyo entre sus miembros
descentralizacin, implicacin activa
- Favorecen las relaciones interpersonales positivas

b) Estilo pasivo- defensivo: (Telepi)


- Aprobacin, el s permanente, la gente conflictiva no encaja, se espera
que la gente est de acuerdo.
- Convencional incluso en la forma de vestir: traje
- Asumen el acatamiento: el de arriba manda y el de bajo obedece
dependencia jerrquica
- Castigan errores y no reconocen riesgos Para qu me voy a arriesgar
si si me equivoco me castigaran o me echaran y si hago algo exitoso lo
ignorarn?

c) Estilo agresivo-defensivo:
- Oposicin continua.
- Ejemplo. Gaby trabaj en un sitio que la jefa consideraba que si no te
rea en 2 semanas no eras un trabajador productivo.
- El poder es fundamental y hay que luchar por l aunque sea de manera
sucia.
- Centralizacin extrema del poder: cuanto ms tienes ms intocable eres
- Competitivida
- IDEA PRINCPAL: estar demostrando continuamente que eres mejor
que el resto. Lo importante no es que la empresa triunfe sino que tu
triunfes porque sino no encajas.
- Lo importante son los detalles porque ah es donde se ven los defectos.
Estn pendientes de los detalles para detectar errores y poner en una
posicin ms vulnerable al que ha dado la idea, no mejorarlos.

Puede haber combinacin de estilos en organizaciones.

En una adhocracia se puede encontrar cualquier estilo


El estilo de esta empresa empresa es pasivo-defensivo porque todos los empleados
deben seguir las normas del manual, solamente deben pensar en como ser eficientes y
no se toleran los conflictos.

2.1.2.Perfil cultural de las organizaciones segn el OCI


Culturas pasivo-defensivas: lo mejor en las pasivo-defensivas es pasar desapercibido
telepi.
Cultura agresivo-defensivo: si puedes machacar al contrario mejor.
3/03/2017

EL MODELO OCI: Sirve para evaluar cultura organizacional.


PARA QU SIRVE EL ANLISIS DEL CLIMA Y LA CULTURA
ORGANIZACIONAL?

IMPLICACIONES PRCTICAS que se derivan de la evaluacin cultural de una


empresa.
1. Permite comprender y anticiparse a los efectos que tendr la implantacin de
determinadas polticas y prcticas en la organizacin. Se puede dar:
o Fenmeno de la resistencia al cambio. Como por ejemplo, pasar del plan
de estudios de 5 aos, a pasar a un plan de estudio 4+1, que es el actual,
hubo resistencia al cambio, porque uno se situaba en su zona de confort.
La resistencia puede ser mayor o menor, dependiendo de cmo es la
organizacin, y para comprender y entender esa org. es necesario
conocer su cultura, para saber si la resistencia ser mayor o menor. Ej
clase: resistencia al cambio ofertas de compra y de viajes, el director las
prende fuego y ya no le llegan ms.
2. La cultura nos permite saber cmo se relacionan unas personas con otras.
Culturas constructivas, pasivo-defensivas, agresivo-defensivas. El patrn de
interaccin de las personas cambia radicalmente segn cual sea el estilo
organizacional de una org.
3. Es imprescindible para determinar qu se valora en una organizacin, cul es el
concepto de eficacia que prevalece, y por lo tanto, cules son o deberan ser los
sistemas de recompensa ms acordes.
4. Etc, etc

TEMA 4.LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA

La comunicacin est en la base de cualquier proceso, nos permite solucionar los


problemas y tambin conlleva a que existan conflictos.

Problemas de comunicacin, el mejor antdoto para esto es la comunicacin

1.EXISTE LA COMUNICACIN INTERNA EN LA EMPRESA?

En Espaa la comunicacin interna est poco desarrollada. Espaa se centro


ms en las comunicaciones externas: marketing, relaciones con otras
empresas

La formacin y la comunicacin interna potencian la eficacia empresarial.

La comunicacin reduce la resistencia al cambio

Se estima que el 50% de veces que intentamos comunicar algo no tiene existo .

La comunicacin es una relacin reciproca entre un emisor y un receptor.


La comunicacin organizacional son los sistemas y prcticas utilizados por las
empresas para transmitir a y recibir de las personas que forman parte de una
organizacin informacin acerca de distintos temas.

2.TIPOS DE COMUNICACIN

Comunicacin descendente: de arriba abajo .Su funcin es la dirigir e


influir(ejercicio del poder),controlar a los subordinados. Por lo general para
transmitir las siguientes informaciones se usan:

a) Metas y estrategias y objetivos de la organizacin y sus departamentos.


b) Polticas, procedimientos y dems aspectos estructurales (por ejemplo,
manuales de personal, organigramas, sistema de retribucin).
c) Adoctrinamiento o transmisin de cultura(valores, creencias, y prcticas
que se consideran importantes en una empresa).
d) Naturaleza de los puestos y tareas, junto a las instrucciones para su
correcta ejecucin.

o Un error de esta comunicacin es que se piensa que los empleados


pueden cumplir las ordenes de los jefes minuciosamente y eso no es
as.

o El manual de polticas y procedimientos puede facilitar la


integracin de los empleados. Sin embargo en un estudio realizado
por Toms y Nacho se demuestra que en una organizacin X casi
nadie sabe de su existencia. Solamente lo tienen por normativa pero
luego no le dan uso y los empleados tienen que adaptarse por
sentido comn.

o En la comunicacin descendente a mayor distancia del canal


comunicativo mayor distorsin del mensaje real.

Comunicacin ascendente: de abajo a arriba. Su funcin es la de conseguir un


conocimiento ms pleno de la organizacin. Los tipo principal e informacin
que incluye la comunicacin ascendente son :
a) Problemas y excepciones que surgen en relacin en la realizacin del
trabajo.
b) Quejas y desavenencias entre los empleados.
c) Informes sobre los resultados alcanzados , tanto por grupos como por
departamentos, de carcter financiero, productivo (estado de cuentas,
volumen de cuentas),etc.
d) Como medio de obtener ideas para mejoras las cosas .

o Con respecto al estudio de la organizacin X Nacho a descubierto


que el jefe de la organizacin no sabe que es el buzn de
sugerencias ni como funciona.
Comunicacin horizontal: entre personas del mismo nivel jerrquico la
comunicacin puede ser forma e informal .Su funcin es la coordinacin
intradepartamentales y extradepartaentales. Inluyen 3 tipos fundamentales:

a) Resolucin intradepartamental de problemas. Es necesario conocer si se


dedica suficiente tiempo para coordinar las distintas funciones de las
personas que trabajan en un mismo departamento.

b) Actividades interdepartaetales para la realizacin de proyectos o


funciones que requieren acciones conjuntas entre varios
departamentos.

c) Asesora de los departamentos de apoyo a los departamentos de lnea.


Por ejemplo, cuando los expertos en investigacin y desarrollo, finanzas
,departamento jurdico u otros, asesoran a los departamentos de
lnea(aquellos que realizan la actividad principal de la empresa) sobre
asuntos especficos relacionados con su trabajo.

o Para mejorar la comunicacin informal hay que fomentar las zonas


comunes(baos unisex, comedores) porque esto puede beneficiar a
los objetivos de la empresa

Los rumores son de naturaleza informal. Son la diseminacin de persona a


persona de informacin no oficial que despierta gran inters entre los
miembros de la organizacin. Los rumores se difunden en funcin du su
importancia y ambigedad .Aunque el rumor introduce distorsiones en la
informacin, la mayora de los rumores que han sido estudiados en las
empresas han resultado ser razonablemente precisos (entre el 80% y el
90%).Pueden resultar funcionales o disfuncionales para la organizacin
dependiendo de una serie de factores , tales como la veracidad de los mensajes
o los mecanismos existentes para clarificar la situacin .Cuando en una
empresa hay muchos rumores pude ser debido a que los sistemas de
comunicacin formal no funcionan correctamente.

3.QU APORTA UNA ADECUADA COMUNICACIN A LAS ORGANIZACIONES?

Una alta calidad en la comunicacin tienen efectos positivos al menos:

- En la disminucin de la ambigedad, el conflicto de rol y el estrs.

- La mejora en la prevencin de riesgos, la seguridad en el trabajo y la salud.


- Es esencial en los programas de cambio organizativo (por ejemplo, a la hora de
implantar la gestin de la calidad total, la mejora continua o la responsabilidad
social corporativa).

- Desarrolla la creatividad y la innovacin.

- Aumenta el rendimiento en el trabajo y la satisfaccin laboral.

4.TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES

Definicin toma de decisiones: Tomar decisiones significa, al menos elegir una


alternativa entre dos posibles. Si no hay alternativas no hay proceso de toma de
decisiones.
Hay juegos de simulacin empresarial para tomar decisiones (vdeos power), sirven
como pistas de aspectos a tener en cuenta a la hora de montar un negocio.

FASES EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES RACIONAL (Segn H.A.


Simon):
Hay distintos modelos pero nosotros vamos a ver el modelo de Simon.
Cuando hay varias alternativas queremos elegir la alternativa ptima, la mejor y para
ello se emplean una serie de fases, unas fases bien articuladas con las otras fases y si las
aplicamos bien, podemos llegar a la eleccin de la mejor alternativa. Las fases son las
siguientes:

1 INTELIGENCIA: Definir con precisin ese problema o desafo de partida y


establecer con claridad los objetivos que nos proponemos. Esta fase termina con la
definicin precisa del problema de partida y los objetivos que se persiguen.

2 DISEO: Clave: conocer en profundidad todas las alternativas disponibles para


alcanzar los objetivos que me he propuesto y cules seran las consecuencias que se
derivaran al seleccionar cada una de las alternativas.

3 ELECCIN: Decidir qu es lo ms importante para m. Aclarar los criterios de


eleccin, cuales son los ms importantes para m y cules no, una vez aclarados los
criterios, aplicarlos a cada una de las alternativas, por ejemplo, para m, qu es ms
importante, el precio o la marca?

4.1.DIRECCIN PARTICIPATIVA

A la hora de tomar decisiones se pueden tomar de manera ms autoritaria o ms


participativa.

Participacin laboral: diferentes modos en la que la distribucin del poder en una


organizacin es y puede ser compartida.

Poder: Capacidad de ejercer influencia. Potencial: puedes decidir ejercerla o no. El


poder en las organizaciones normalmente est distribuido de forma desigual, de forma
asimtrica, de arriba abajo. El poder se puede distribuir en forma de un continuo. En
una organizacin no existe ni la participacin absoluta, como tampoco el poder absoluto
reunido en una sola persona. Nos vamos a situar en un continuo en el que es posible
moverse. Existe una graduacin del poder y a continuacin vamos a ver las
posibilidades que pueden darse:
1. Primer nivel: informar. Nivel bsico.
2. Segundo nivel: consulta. Nos piden opinin, pero va ser otro quin
decidida.
3. Tercer nivel: Cooperacin o toma de decisin conjunta, vamos a decidir
conjuntamente la decisin a tomar.
4. Cuarto nivel: Delegacin: quien tiene realmente el poder en esa decisin
delega el poder en otros. El jefe se inhibe de la decisin y la delega en
sus subordinados. Comparte ese poder con los subordinados para stos
tomen la decisin.
Para explicar estos cuatro niveles, el profe emplea el ejemplo que vimos de inaugurar un
restaurante. Y tambin emplea el de elegir las vacaciones con los padres.
Estos niveles pueden ser combinados tambin con los tres niveles de anlisis
(individual, grupal y organizacional).

4.2.VARIABLES CONTINGENETES DE LA PARTICIPACIN

Variables que pueden estar presentes o no. Que pueden incidir positiva o negativamente
en los resultados que conseguimos cuando somos ms o menos participativos, es decir
que pueden estar presentes o no, y tanto si estn presentes como si no, puede influir
positiva o negativamente cuando la direccin es participativa. La participacin no
siempre es igual de eficaz, depende de este tipo de variables.
Tipos de variables:
1- Requisitos de calidad. Importancia de la decisin que se toma.
Que tiene que ver con la importancia de la decisin, tenemos que tomar las
decisiones de calidad. En las decisiones menos importantes y en las ms
importantes. Segn qu tipo de decisiones hay mejores tipos de personas para
participar en el proceso, debido a sus conocimientos y experiencia. Cuando un
lder quiera realmente utilizar la participacin con eficacia, debe utilizarla en las
decisiones que son importantes para la organizacin. Cuanto ms importante sea
la decisin que se pretende tomar, ms conveniente es que se fomente la
participacin en es la toma de decisin.
No siempre a mayor participacin, mayor efectividad, mejores resultados, etc.
Segn qu tipo de decisiones se van a tomar se requiere un tipo de formacin u
otra.
Ejemplo: en la decisin de subir las pensiones, es obvio que tienen que tomar la
decisin los expertos en economa.
2- Requisitos de compromiso.
Hay decisiones que los de arriba pueden tomar y se pueden implantar sin
muchas complicaciones, pero hay otras decisiones que los de arriba deben tomar
y que si no cuentan con el apoyo de los de bajo esa decisin no tendr xito.
Hasta qu punto conviene contar con la participacin de los empleados para que
esa decisin se lleve a cabo con xito. A mayor necesidad de participacin ms
necesidad de compromiso por parte de los trabajadores.
Hay que ser ms participativos cuando el requisito de compromiso es mayor.
Ejemplo: debera solicitarse participacin en el caso de las modificaciones
relacionadas con la educacin y las innovaciones que se implantan. Pero muchas
decisiones que tomen los de arriba, si los de abajo no sostienen esa decisin, sta
se desmorona.
Ejemplo: decisiones donde el requisito de compromiso no es imprescindible
trabajar en una cadena de montaje. Si quieres cometerte a la cadena de trabajo
bien, si no rindes lo suficiente te sustituirn por otro trabajador.
Ejemplo: convocar una huelga es de muy alto requisito de compromiso. Qu
sentido tiene convocar una huelga si los que tienen que apoyar la huelga no la
secundan? Por ello siempre se convoca una huelga cuando se tiene seguridad de
que va haber compromiso por parte de los manifestantes.
3- Grado de informacin de quien toma la decisin y grado de informacin de
los subordinados.
Un jefe debe influir ms a la participacin cuando tiene poca informacin sobre
el tema a tratar para tomar la decisin y/o cuando los subordinados tienen mucha
informacin al respecto.
4- Grado de estructuracin del problema.
Problema estructurado: s dnde estoy, se dnde quiero llegar y se cmo quiero
llegar de un lado a otro. Y a mayor estructuracin menor complejidad del
problema.
Nivel mximo de desestructuracin: no saber ni donde estoy, ni donde quiero
llegar, ni como pasar de un estado a otro.
Es recomendable pedir participacin al resto de la empresa cuanto mayor es el
grado de complejidad del problema o menor es su estructuracin.
5- Congruencia de objetivos.
Hasta qu punto los objetivos que se pretenden con esa decisin son congruentes
o no.
Ejemplo: cuando dos empleados quieren promocionar en la empresa, A y B, van
a participar por un inters personal. Sin embargo el objetivo de la empresa es el
inters de la organizacin. Por ello los objetivos no son congruentes.
6- Grado de conflicto que conlleva la decisin.
Hay que ser ms participativo cuando la decisin que queremos tomar supone un
gran conflicto. A mayor conflicto mayor participacin, siempre y cuando haya
congruencia de objetivos.
7- Tiempo.
El tiempo es un coste evidente. La toma de decisiones participativa lleva un
coste de tiempo necesario. Si estamos ante una situacin crtica, donde debemos
tomar la decisin rpido no es conveniente fomentar la participacin puesto que
sta consume tiempo. As pues, la participacin lleva un coste de tiempo
aludido. Cuanto ms participativos somos ms tiempo vamos a invertir.

INSTRUMENTOS PARA MEDIR COMUNICACIN ORGANIZACIONAL:


- Entrevista, guion que subir al aula virtual.
ACTIVIDAD CLASE:
Ejercicio de la compra-venta del caballo para demostrar la toma de decisiones no
siempre es ms eficaz cuanto ms participativa es.
Un sr. compra un caballo por 60 euros y lo vende por 70 euros y unos das despus
compra el mismo caballo por 80 euros y lo vende por 90. Qu beneficio obtiene? 20
euros.
Lo que nos pretende transmitir mediante este ejercicio es que la toma de decisiones en
grupo no siempre lleva a la mejor decisin. Porque puede que en un principio t tomes
la decisin correcta de manera individual, pero al consensuarla con el grupo y escuchar
sus argumentos, eso puede hacerte cambiar de opinin. Resultado:20 euros

TEMA 4.PODER Y CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

1.PODER

Capacidad (potencial) para influir en el comportamiento de otros con el fin de que


realicen una determinada conducta.

1.1.TIPOS DE PODER

Segn French y Raven. Hay 6 tipos de poder:

- Poder de recompensa_ la capacidad de poder otorgar premios,elogios


,refuerzos...Cuando alguien tiene algo que consideramos valioso y nos lo puede
otorgar si le obedecemos, esa persona tiene poder sobre nosotros.

- Poder coercitivo_ la capacidad para otorgar castigos. Cuando alguien te puede


castiga e intimidar y t no puedes devolvrselo ese alguien tiene pode sobre ti.

- Poder de experto_ alguien que se le considera pose unas nociones,


conocimientos y competencias en un tema. En la medida que nosotros
reconocemos que una persona es experta en una materia le otorgamos poder.Por
muy cualificada que sea una persona si no la reconocemos como experta no
tendr poder sobre nosotros.

- Poder de referente o referencia(carisma)_ aquellas personas a las que acabamos


admirando porque renen determinadas cualidades personales o fsicas que nos
resultan atractivas,cautivadoras En la medida que nosotros reconocemos que
una persona abarca estas cualidades le otorgamos poder de influencia sobre
nosotros.

- Poder legtimo_ poder que se deriva de ocupar un puesto en una organizacin.


Este puesto permite a una persona ejercer un determinado poder y las personas
subordinadas le obedecen.Conforme vas aumentando tu rango aumenta tu
legitimidad y tu poder.En resumen,que tipo de poder legitimo tienes por ocupar
un determinado puesto(empresa,familia,grupo de amigos).

- Poder informativo o de contactos_ ser capaz de que te lleguen a tus odos


determinadas informacin delicada que el resto de personas no pueden obtener
por su cuenta.Generalmente esta informacin llega por vas informales. Puedes
decidir compartirla o no y en la medida que decidas compartirla o no tendrs
ms poder o no sobre las personas que no tienen esa informacin.El que tiene la
noticia tiene el poder informativo. EJ: como eres novia de la hija del jefe te
enteras antes que Fulanito va a ser despedido, eso a ti no te afecta directamente
pero tienes una informacin que le interesa a Fulanito,entonces tu tienes poder
sobre l.

1.2.DIRECCIN DEL PODER

A. Poder descendente:

El poder esta generalmente distribuido de forma jerrquica -asimtrica- en las


organizaciones.

Este tipo de influencia se ejerce fundamentalmente mediante el poder forma.

Posicin ocupada en la jerarqua (poder legtimo).Por ocupar una


determinada posicin tienes automticamente un determinado poder

Posibilidad de aplicar recompensas o sanciones(poder de recompensa y


coercitivo).Conforme se va subiendo en la jerarqua tienes ms poder de
recompensa y coercitivo.

Cuando ests ms arriba de la jerarqua es ms probable de que te enteres


de informacin que afecta al resto de empleados y tu puedes decidir si
compartir o no esa informacin(poder de informacin).

Una nota sobre la participacin en el trabajo: Direccin participativa/


Democracia industria.Si se aumenta la participacin dentro de la empresa los
efectos son positivos el 70% de las veces.Ser participativo no va a ser siempre
beneficioso pero es bueno arriesgarse a ser participativo porque es poco probable
que la cosa salga del todo mal.

La participacin en los empleados no fomentan que stos tengan metas ms


ambiciosas.

B. Poder ascendente:

Definicin: Intento de influir a una persona que ocupa una posicin jerrquica
superior en la organizacin.

Este tipo de influencia se ejerce fundamentalmente mediante el poder informal:

Poder de experto: la mejor forma que tenemos de influir sobre los de


arriba es que los superiores nos reconozcan como buenos profesionales
que sabemos ejercemos de forma competente nuestro puesto.As es
probable que los jefes te consulten decisiones que te ataen a ti . A esta
fuente de poder se le incluye el poder informativo, si eres capaaz de que
lleguen a tus odios informacin sensible para os niveles superiores
tendrs poder sobre ellos.
Poder de referente: si tienes unas caractersticas personales que resultan
atractivas para los jefes puedes influir sobre ellos.Este poder es difcil de
trabajar pero se empieza trabajando por caer bien a los jefes.

Nota: El poder horizontal depende de los mismos factores que el poder ascendente.

Los empleados de xito son los que consiguen ascender y los buenos empleados son los
que son competentes en su puesto de trabajo.Es mucho ms importante las relaciones y
los contactos que hayas establecido en la empresa para ascender que trabajar
correctamente. Los trabajadores de xito dedican ms tiempo a mantener ests
relaciones que de trabajar correctamente.

Cuando trabajas dentro de una empresa donde se te considera como un nmero en vez
de por tu nombre la mejor forma de ascender es vendindote y trabajando tu poder de
referencia.

2.CONFLICTO

Los conflictos son inevitables, siempre est presentes en mayor o menor medida en
cualquier mbito, ms si cabe dentro de las organizaciones. Existe conflicto cuando al
menos una de las partes percibe que sus acciones, intereses, preferencias, valores,
principios o necesidades son incompatibles con los que persigue otras de las partes.
Si no se resuelve la experiencia de frustracin esta garantizada. Tener distintos puntos
de vista no se atiene a la definicin de conflicto , se considera conflicto cuando creo
que la opinin de otro me impide alcanzar algo que considero importante.

Nos vamos a centrar en el proceso de gestin del conflicto, mientras el conflicto est
presente. Hay 5 estilos para gestionar el conflicto, cualquier estilo puede ser adecuado
segn las circunstancias :

- Evitacin(e. evasivo)_ en algunos momentos la evitacin puede ser bueno para


gestionar el conflicto. Una de las partes cede del todo A regaadientes.

- Acomodacin (e. acomodaticio)_ una de las partes suaviza su posicin hasta


acercarla a la otra .Aqu se anteponen los intereses de los dems a los tuyos pero
cedes de buen grado.

- Compromiso (e. conciliador)_ todas las partes van cediendo hasta llegar a un
punto de encuentro. Unas partes pueden ceder ms que otras. Las partes
satisfacen parcialmente tus intereses, aunque no todos. Aqu todas las partes
defienden al sus propios intereses y se preocupan por que se cumplan al
mximo.

- Confrontacin (e. competidor)_ imponer tus intereses sobre el resto de las


partes.
- Solucin de problemas(e. colaborador)_ buscar la alternativa que satisfaga al
mximo los intereses de ambas partes. Encontrar otras alternativas distintas a las
iniciales. Aqu todas las partes se interesan tanto por sus propios intereses como
por los el resto de partes.

Ejemplo: una pareja entra en conflicto porque uno quiere ver la peli A y el otro la B
Si los dos discuten porque cada uno quiere ver su pelcula(confrontacin).
Si al final de la discusin, hartos cada uno decide ver su peli por
separado(evitacin).
Si una de las partes decide ver la peli del otro a regaadientes(evitacin).
Si uno cede y ve la pelcula del otro de buen grado (acomodacin).
Si los dos ceden acuerdan una pelcula que rene en cierta medida los
contenidos de amas pelculas(compromiso).
Los dos llegan a la idea de que quieren pasar un buen rato y entonces propone
otro tipo de plan distinta al cine.

La metfora de la naranja : dos personas estaban discutiendo por una naranja , estaban
usando el estilo de confrontacin.Como vean que los nos no llegaban a ningn acuerdo
partieron la manzana en dos (acomodacin). Sin embargo un quera la naranja para
hacer un pudn y el otro un zumo. Si hubieran acordado que uno se queda con la cascara
y el otro con el interior de la naranja habran llegado al estilo de solucin de problemas.

SE DESTACA LO SE DESTACA LO
POLTICO RACIONAL
Culpar a otros o buscar Adjudicar
chivos expiatorios responsabilidades
Escurrir el bulto o pasar el Delegar
paquete
Cubrirse las espaldas Documentar las decisiones
Hacer la pelota Mostrar lealtad
Provocar conflictos Fomentar el cambio y la
innovacin
Establecer coaliciones Trabajar en equipo
Ser calculador Planificar con tiempo
suficiente
Ser quisquilloso Ser meticuloso, buscar la
calidad y la excelencia

TEMA 5: EQUIDAD O JUSTICIA

Antecedente: Teora de equidad de Adams. Esta teora dice que si en comparacin con
los otros tienes una percepcin de que obtienes una recompensa en consonancia con tu
trabajo te sientes tratado de forma equitativo y motivado. La frmula es que lo que yo
obtengo partido con lo que he aportado en comparacin con lo que obtiene otro partido
por lo que ha invertido. Si est frmula es proporcionalmente igual existe equidad,si no
acabas mal y te sientes desmotivado.
Oa/Ia=Ob/Ib
2u/1h = 4u/2h Hay equidad porque la proporcin es la misma.
2u/1h =8u/2h No hay equidad porque la proporcin de sueldo /horas no es la
misma.
Si te sientes tratada no equitativamente, habr un disonancia y se actuar para equilibrar
la frmula. Ejemplo: trabajars ms o menos, justificars que el otro merece ms sueldo
trabajando menos porque aprovecha ms el tempo.

La justicia organizativa se preocupa que las personas reciban un trato imparcial en las
organizaciones de las que son miembros. Hay diferentes maneras de juzgar lo que es
justo o no. Por ejemplo: el primer da un profesor plantea un sistema de evaluacin que
evala de 1 a 10 de forma que la nota final estar influida por la nota global de la clase.
El sistema sera JUSTO porque se promueve el principio de igualdad propio de la
justicia distributiva.
Hay dos formas de evaluar la equidad:
Atendiendo los resultados conseguidos(justicia distributiva).
Atendiendo a los medios utilizados (para lograr esos resultados), al proceso
seguido. Si conseguimos un resultado justo utilizando mtodos justos(justicia
procedimental).

EJEMPLO:
-Si un polica obtiene informacin torturando a un sospechoso y no es condenado
porque ha obtenido resultados. (justicia distributiva).
-Si un polica utiliza la tortura como mtodo de interrogatorio ser condenado (justicia
procedimental).
-Un profesor puso la recuperacin de su materia 3 das despus del examen de la
primera convocatoria y puso el mismo examen. A los alumnos de la recuperacin por
ello obtuvieron mejores notas mientras que los de la primera convocatoria sacaron
menos, por ello a los de la primera convocatoria les pareci injusto tal hecho (injusticia
distributiva).
-Un profesor imparte su clase de forma terica y luego hace un examen enfocado a la
prctica, de forma que los alumnos sacan peores notas. (Injusticia distributiva y
procedimental).

1.JUSTICIA DISTRIBUTIVA
Se centra en el anlisis de los resultados finales obtenidos. Es decir, se refiere a la
imparcialidad del desenlace, RESULTADOS o fines conseguidos.Tres reglas o
principios diferentes:
Equidad_ a cada cual segn sus aportaciones. A mayor equidad mayor sern las
diferencias entre personas. Si se promueve las diferencias predomina un sistema
equitativo
Igualdad_ todo el mundo tiene derecho a tener las mismas oportunidades sin
importar sus diferentes caractersticas personales . Si no se promueve las
diferencias predomina un sistema igualitario (igualdad relativa)
Necesidad_ a cada cual segn sus necesidades.

Un hecho ser justo tanto si sigue un criterio de estos como todos. Las becas del
ministerio espaol cumplen los tres criterio. No obstante las reglas de colaboracin en
investigacin siguen nicamente los criterios de equidad e igualdad porque buscan el
talento y las buenas notas. Cada persona e institucin tiene sus propios valores y no
todos aplicaran estos tres principios. En estados unidos solamente se cumple el criterio
de equidad a la hora de dar becas, el que saque mejores notas.

2.JUSTICIA PROCEDIMENTAL

Se refiere a la imparcialidad en los medios o procedimientos utilizados durante el


proceso de recompensa. Tiende dos enfoques que tienen que cumplirse si queremos que
haya justicia procedimental:

1.Uno ms estructural, centrado en las reglas empleadas, que establece que para que un
procedimiento de recompensa sea justo deben cumplirse los principios de :

Precisin_ debe utilizarse un proceso basado en la informacin exacta.


Neutralidad o libertad de sesgos_ tiene que estar a salvo de prejuicios.
Consistencia_ ha de estar uniformemente aplicado a todas las personas
afectadas. Ejemplo: si un profesor evala mejor los 15 primeros exmenes no
est siendo consistente en la aplicacin del sistema).
Correccin_ tiene que incluir procedimientos que resuelvan errores o desajustes.

2.Otro ms informativo centrado en las preocupaciones de las personas afectadas y en


que hayan tenido la posibilidad de influir en el proceso. Actualmente se la denomina
como justicia interaccional y para que se produzca deben cumplirse los principios de:

Respeto_ las personas sobre las que se emiten los juicios tienen que percibir que
han sido tratadas con respeto en todo momento.
Explicacin_ las personas sobre las que se emiten los juicios han de tener la
sensacin que han recibido explicaciones veraces y adecuadas sobre los
procedimiento utilizados basados en razonamientos slidos. Es decir,si las
personas que han sido juzgadas o evaluadas han recibido informacin sobre el
proceso de evaluacin.
Voz_ las personas sobre las que se emiten los juicios deben sentir que han
tenido voz o que han tenido la ocasin de participar durante el proceso (solicitar
aclaraciones, informacin adicional, consejos, etc.).
Desde el punto de vista procedimental si las personas afectadas perciben que han sido
tratadas con respeto, si se les han dado explicaciones, aunque no les convenzan , y si
han tenido voz pensarn que han sido tratadas con mayor justicia que las que no han
experimentado esto.

ACTIVIDAD.
: De las siguientes situaciones explica si son justas o no desde el punto de vista
distributivo y procedimental.
La regla del paraguas: en este mtodo de correccin se pone el paraguas boca
abajo abierto y se lanzan los exmenes al aire y los que caigan dentro del
paraguas o estn a punto de entrar sern aprobados.
Desde el punto de vista procedimental cumple el primer enfoque porque
es preciso (se puede determinar con exactitud que examen esta o no
dentro del paraguas),es neutral( el profesor lanza todos los exmenes al
aire sin hacer distinciones, sin desechar ninguno previamente) y hay
correccin(el profesor corrige el examen delante de los alumnos o grava
un vdeo para garantizar la imparcialidad del proceso). Cumple tambin
el segundo enfoque de justicia interracional porque los alumnos son
tratados con respeto, han recibido explicaciones y han tenido voz para
opinar. Por tanto es justo procedimentalmente hablando. No obstante no
es distributivamente justo porque ni es equitativo ni est preocupado por
las necesidades y es poco igualitario.

Otro sistema fue impartido pro una profesora de sociologia que imparta clase a
los alumnos de filosofa y psicologa. Con datos reales e informes demostr que
los psiclogos implicaban una fuerte competencia contra los socilogos y
filsofos a la hora de encontrar trabajo en la investigacin. Por esa razn la
profesora explic detalladamente y respetuosamente a los alumnos que en su
asignatura la nota mxima de los alumnos de filosofa fuera sobre 10 mientras
que la de los psiclogos fuera sobre 7. Por mucho que los alumnos de psicologa
reclamasen y se quejasen las profesora pudo mantener su sistema de evaluacin.
Desde el punto el vista procedimental no es justo porque aunque se
cumpla el segundo criterio el primero no, pues no est libre de prejuicios.
Desde el punto de vista distributivo s es justo porque es igualitario (los
filsofos tienen derecho a sacar ms nota porque los psiclogos tienen
ventajas sobre ellos a la hora de acceder al trabajo) y atiende a las
necesidades de la gente , pero no es equitativo. Aqu se producira un
discriminacin positiva a favor de los filsofos. Esto es justo segn la
justicia distributiva (se pretende nivelar una desigualdad) pero no desde
el punto de vista procedimental (hay prejuicios).

En EEUU los directivos cobran 107 veces ms que los obreros mientras que los
directivos japoneses slo 16 veces ms.
En estados unidos se sigue el principio de equidad, quien ms
responsabilidades tiene derecho a cobrar ms. En Japn se sigue el
principio de igualdad porque aunque lo jefes cobren ms que los obreros,
no es algo exagerado como EEUU, de forma que en Japn se pretenden
mantener las diferencias en unos valores moderados. No obstante
tambin hay equidad porque aunque sean moderadas siguen habiendo
diferencias.
TEMA 6- LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

Es un proceso de influencia social en el/la lder busca la participacin voluntaria de los


seguidores/as (empleados, subordinados, colaboradores)en un esfuerzo por alcanzar
objetivos organizacionales.

El liderazgo no es lo mismo que direccin. La direccin tiene ms que ver con exigir
obediencia al resto de trabajadores. En una empresa se plantean unos objetivos y el jefe
obliga a sus empleados a cumplirlos por direccin. Los jefes que tienen un buen
liderazgo consiguen influir informalmente sobre sus subordinados. Los lderes
persuaden y seducen mientras que los dirigentes obligan y mandan. El liderazgo no se
autoatrubuye te lo tienen que atribuir los dems.

1.1.TEORAS

Cmo se explica el hecho de que una persona tenga ms influencia sobre las personas
que el resto de personas.?

1.1.1.LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD_ no se ha podido


descubrir hasta ahora que haya evidencia cientfica de que haya ningn rasgo de la
personalidad que se haya asociado a ser un buen lder.

1.1.2.EL LIDERAZGO ASOCIADO A UN ESTILO COMPORTAMENTAL_ segn el


comportamiento de una persona se le aceptar como lder o no. Las distintas
investigaciones vienen a converger de que existen dos dimensiones independientes que
explican el comportamiento de los/las lderes. Hay dos tipos de lderes.

Los orientados al trabajo_ es un lder que no tiene por qu ser autoritario y cumple lo
siguiente:
Define muy bien donde quiere llegar con su gente, los objetivos, de forma
autoritaria o participativa.
Facilita el uso de recursos y la organizacin de las tareas.
Observa y supervisa la realizacin de las actividades.
Apoya la toma de decisiones y participa en la resolucin de problemas
Es por ello que la gente le concede el derecho de lder.
Ejemplos de padres orientados en la tarea:
- Te ayudan a elegir la eleccin de una optativa, dndote argumentos,
reflexionado contigo.
-Que te ayuden a hacer los deberes.
-Que se pongan contigo a hacer las tareas del hogar.
-Que te supervisen mientras haces algo.
-Recompensar puntualmente con algo material que los hijos consideran
importantes.
Los orientados a las relaciones:
Poseen habilidades sociales, sabe escuchar y est atento a los sentimientos.
Fomenta la confianza, genera un buen ambiente, promueve la participacin de
todos.
Favorece la cohesin (sin huir del conflicto cuando es necesario).
Reconoce los mritos ajenos y colectivos.
Ejemplos de padres orientados a las relaciones:
-Que intervengan de forma justa y emptica en una pelea de hermanos.
-Que si tienes un problema en el cole que te escuchen y aconsejen.
-Que se preocupa por el estado de nimo de sus hijos.
-Reconoce y refuerza los logros de sus hijos.

Se puede ser lder combinando ambas dimensiones y puede haber lderes que no
cumplan satisfactoriamente ambas dimensiones.

La teora de la Malla Gerencial de Blake y Mouton_ para ellos el mejor lder es el 9-9 ,
el que rene los valores altos de ambas dimensiones. Esto no es cierto ya que la
situacin tiene mucho que ver a la hora de determinar el mejor estilo.

1.1.3.TEORIAS SITUACIONALES

Modelo de contingencia de Fiedler


Retoma los dos estilos generales comentados anteriormente.Fiedler propone que cuando
una persona tienen un patrn de mbitos adquiridos es difcil que los cambies. Si una
persona est centrada en las relaciones es difcil que cambio o utilice el estilo de las
tareas. Por tanto es la situacin la que hay que adaptar al estilo de liderazgo de las
personas y,no al revs. O bien podemos analizar la situacin exhaustivamete y
seleccionamos al lder que mejor se acople a la situacin. Propone una variable muy
importante que determina que un estilo ser ms efectivo segn el grado de control que
tenga el lder sobre la situacin. Segn Fiedler esta variable establece que cuando la
situacin es tanto favorable como desfavorable el lder que mejores resultados
consiguen es el orientado a la tarea mientras que las situaciones de control moderado es
mejor el lder centrado en las relaciones. Por ejemplo cuando una clase tienen un
alumnado excesivamente rebelde el profesor debe centrarse bien en lo que se va a hacer
y no en ir de colega. Lo mismo pasara con alumnos mega aplicados, con los cuales
sera mejor centrarse en la tarea tambin para sacar el mximo potencial de los alumnos.

Teora del camino-meta o ruta-objetivo


Ms consolidada que la anterior. Un buen lder es aquel que consigue establecer las
metas a alcanzar, define correctamente el camino a seguir para conseguirlo, ayudando a
superar las dificultades y una vez alcanzados los objetivos otorga recompensas a las
personas que transitan el camino valoradas como importantes por ellas.
Segn House, R el liderazgo orientado a la tarea es ms eficaz cuando los empleados
trabajan en las tareas no-estructurales(que no se sabe el inicio, la meta y como llegar del
inicio al final) porque la gente involucrada necesita apoyo y gua para realizarlas
mientras que ante tareas estructuradas y rutinarias viene mejor contar con un lder
orientado a las relaciones para conseguir una mayor motivacin.

Conclusiones finales de esta teora


Se trata a fin de un modelo verdaderamente situacional o contigente porque es uno de
los primeros en reconocer que un/a lder pude utilizar estilos directivos diferentes, que
deber adaptar a cada situacin, segn varen los factores ambientales y las
caracterstica de los empleados. Los buenos lderes sern aquellos que tengan las
habilidades para cambiar de estilo segn la situacin, por mucho que sientan preferencia
por un estilo u otro.Por tanto no existe un estilo de liderazgo ptimo, depender de la
situacin.

Teora de Hersey y Blachard

La variable clave que determina qu estilo de liderazgo va a ser ms efectivo es el


estado de los subordinados. Esta variable, a su vez, depender de : (a)la capacidad y (b)
la disposicin o motivacin favorable de los subordinado/as para completar una tarea.

Si una persona est muy motivada pero escasamente formada sera necesario un
liderazgo orientado a la tarea.
Si una persona est muy poco motivada y es escasamente competente sera
necesario aplicar ambos estilos.
Si una persona esta muy desmotivada pero es muy capaz se aplicara un
liderazgo orientado a las relaciones.
Si una persona es altamente competente y est motivada hay que dejarle hacer y
ayudarle cuando lo pida.

Por ello est teora destaca que un lder debe conocer la capacidad y motivacin de sus
empleados y aplicar un estilo u otro.

Ej: un becario llega con mucha motivacin a las prcticas pero sabe poco. Un buen
profesor de practicas deber estar centrado en la tarea para ensear al becario y ponerle
al mismo nivel del resto de empleados, garantizando su rendimiento y evitando su
desmotivacin. Con el paso del tiempo aumentar el rendimiento del becario pero aun
as no estar al mismo nivel que el resto de empleados. Esto le dar a pensar que el
trabajo no era tan fcil como se pensaba, lo cual le desmotivar. Aqu se aplicara
ambos estilos de liderazgo de forma que se motive al becario y a la vez mejore su
rendimiento. Llegar un momento en el que becario rendir al mximo y entonces
empezara a necesitar nuevos desafos, con lo que su nivel de tu motivacin bajar . En
este caso ser necesario un liderazgo orientado a las relaciones. Finalmente cuando el
becario tenga mucha motivacin y capacitacin al mismo tiempo lo mejor ser dejar el
becario en paz y ayudarle cuando lo pida. Lo mismo pasara con una persona que va al
gimnasio por primera vez.

Aqu tendramos una grfica sobre el proceso general de aplicacin de estilos de


liderazgo aunque hay caso en los que no se sigue este proceso y hay retrocesos.

1.2.LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL (CARISMTICO)VERSUS


LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Algunos autores plantean un modelo alternativo que cubre muchas cuestiones del
liderazgo que se haban dejado de lado, proponiendo dos tipos de liderazgo

Liderazgo transaccional

El lder recompensa de manera contingente a sus subordinados elogindolos por un


buen trabajo. Aqu los empleados hacen un buen trabajo y el lder a cambio les da una
recompensa de gran importancia para ellos, acordada previamente . Es una especie de
transaccin o intercambio. El jefe, a modo de ejemplo, reconoce pblicamente la buena
labor de los empleados y las recompensas que conlleva su buena labor, incitando al
resto de trabajadores a actuar de la misma manera. Los lideres transaccionales
intervienen nicamente cuando las cosas van mal, es decir, solo intervienen de forma
excepcional (direccin por excepcin).
Liderazgo transformacional o liderazgo carismtico

Aqu lo ms importante es el carisma. Una persona carismtica es aquella que nos


parece atractiva en muchos sentidos (fsico, personal). Las personas carismticas
tienen ms posibilidades de captar seguidores de manera que las identifican como
lderes transformacionales, tratndolas de imitar. Pesan mucho los aspectos emocionales
en la relacin lder- subordinados. Estos lderes muestran entusiasmos, optimismo en el
futuro y una misin- visin que cumplir.

Este modelo entiende que los lideres transformacionales tienen una fuerte discrepancia
fuertemente consolidad con la realidad que observan, inconformismo , y consiguen
transmitir est visin a otras personas. Estos lideres tienen una propuesta alternativa a
la realidad actual que es considerada atractiva por los seguidores, aunque sea
complicada. La carisma no tiene porqu ser gentica, ya que hay gente que en
circunstancias difciles de ve obligada a dar lo mejor de si para ser un lder
transformacional.

Los lderes transformacionales son gente ambiciosa y estimulan intelectualmente a a


sus subordinados estableciendo expectativas de rendimiento altas, animndoles a
explorar sus propios puntos de vista, para buscar soluciones innovadores y creativas a
los problemas de la realidad actual. En decir, buscan a gente ambiciosa y consiguen que
sus subordinados rinda a un nivel insospechable para ellos mismos.

Inspiran motivacin y una gran confianza en sus seguidores y en s mismos .Esto es


posible debido a que son grandes comunicadores , usan smbolos, metforas e imgenes
para transmitir mensajes complejos de forma sencilla.

El lder transformacional conoce a todos sus seguidores, al menos a los ms cercanos,


estableciendo relaciones personales en funcin de las necesidades de estos, hacindoles
ver que su aportacin individual es fundamental para la misin.

Conclusiones de este modelo:


Evidencias cientficas claras a favor de este modelo
Los lideres deben utilizar ambos tipos de modelo dependiendo de como sea la
situacin . No siempre los lideres carismticos /as son los ms efectivos.
Ambos liderazgos pueden ser entrenaos y aprendidos . No todos pueden
aprenderlo al mismo ritmo y en la misma medida

TEMA 7. APRENDIZAJE ORGANIZACIN

1.APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL VERSUS ORGANIZACIN QUE


APRENDE(aprendedora)

No hay una distincin muy notoria entre ambos conceptos.


El aprendizaje organizacional es el procedimiento por el que una organizacin recopila
informacin interna y externa. Despus est informacin es interpretada mediante
procesos socio-cognitivos compartidos, para posteriormente ser almacenada en
dispositivos comunes(archivos, registros, polticas..). La informacin almacenada puede
usarse en un futuro y puede favorecer, o no , cambios potenciales.

Para que haya un aprendizaje organizacional los aprendizajes individuales de los


miembros deben ser compartidos y considerados como valiosos por un sector
importante y amplio de la organizacin.

Organizacin que aprende(o aprendedora) es la que adquiere , crea y transfiere


(comparte) proactivamente nuevos conocimientos con la finalidad explicita de mejorar
la organizacin o alguno de sus aspectos

Ejemplos:
El buzn de sugerencias tiene que ver con el aprendizaje organizacional, ya que
en l se recoge informacin que llegado el momento puede ser tenida en cuenta,
o no, y que puede dar lugar , o no ,a cambios potenciales.

Un informe sobre la insercin laboral de los alumnos de psicologa tambin sera


un caso de aprendizaje organizacional. Sin embargo, si la la facultad de
psicologa tomase un papel activo en la insercin de casi todos los alumnos de
psicologa ofertando cursos ,becas, etc. Se dara un caso de organizacin que
aprende.

Un caso de organizacin que aprende sera el de una empresa de coches de


EUU que se preguntaba porque otra empresa japonesas de coches venda coches
mejores y ms baratos. Para averiguarlo la empresa de EEUU compr coche de
la empresa japons y lo desguaz para examinar sus partes. Gracias a ello
descubrieron que un componente especifico del coche era el responsable de que
la empresa japonesa produjese coches ms baratos y mejores. As la empresa de
EEUU mejor sus ventas construyendo sus coches con este componente.

Si un estudiante A de psicologa va a clase, toma apuntes y memoriza


conocimientos( que puede usar, o no, en un futuro) se considera un caso de
aprendizaje organizacional. Un caso de organizacin que aprende sera si ese
mismo estudiante, adems de ir a clase, tomar apuntes y memoriza, se centrar
en adquirir conocimientos ms halla de la universidad (como leer otros libros, ir
a conferencias, hacer cursillos) con el fin de cumplir activamente su objetivo,
ser psiclogo.

2.CAPACIDA D DE APRENDIZAJE
Una organizacin aprende gracias a la capacidad de aprendizaje .La capacidad de
aprendizaje son el conjunto de competencias centrales de la organizacin
(conocimientos especializados, habilidades especificas, tecnologa propio) que
diferencian a la organizacin de sus competidores y que le permite adaptarse al medio.

Ejemplo: XEROX es una empresa de tecnologa internacional que suministra


material tecnolgico para empresas. Es especialmente conocida por sus
fotocopiadoras. Un da las ventas de XEROX cayeron en picado porque
CANNON, otra empresa tecnolgica, empez a vender mejores fotocopiadoras.
Para luchar contra la competencia y crear mejores productos XEROX cre un
centro de investigacin para averiguar de primera mano como los trabajadores
de las empresas(oficinistas , gerentes, administrativos)trababan realmente. Su
objetivo era el de crear unos productos que se adaptasen a las necesidades reales
de los clientes. Se contrato a un equipo multidisciplinar (con psiclogos y
socilogos incluidos) para analizar las necesidades de los clientes. As se
consiguieron crear los primeros prototipos de pantallas y ratones. Sin embargo
fueron otras empresas quienes sacaron realmente partido a este hallazgo,
mientras que XEROX no lo aprovecho al mximo. No obstante, XEROX
consigui crear las impresoras multicolor (escneres). XEROX no consigui
aprovechar el descubrimiento de las pantallas ni el de los ratones al mximo
porque no corresponda con su capacidad de aprendizaje mientras que las
impresoras multcolor si estaban dentro de su capacidad de aprendizaje, ya que
XEROX estaba especializada en venta de impresoras y fotocopias.

La capacidad de aprendizaje depende de factores de facilitacin y los modos de


aprendizaje

2.1.FACTORES FACILITADORES
Son estructuras y procesos internos de la organizacin que crean un entrono favorable al
aprendizaje, permitiendo que los miembros aprendan. Hay 10 :

Evaluacin imperativa _ Inters por los acontecimientos externos, por lo que


ocurre fuera, en el ambiente.

Diferencial del rendimiento_ Percepcin compartida de una diferencia entre el


estado de rendimiento actual y el deseado. Adems las deficiencias en el
rendimiento se ven como oportunidades aprendizaje. Ejemplo: Un directivo
medio alto de una empresa llevo acabo en una medida que implica una prdida
de 10 millones. El directivo se pensaba que iba a as er despedido pero no fue as
porque su empresa apuesta por los errores, ya que los errores son oportunidades
para aprender.

Inters por las mediciones_ dedicacin y esfuerzos considerables a definir y


medir numricamente factores clave cuando se entre en nuevas reas. Es
importante interesarse en la estadstica, en los nmeros para evaluar un
fenmeno actual , comparndolo con su desarrollo posterior.

Actitud de experimentacin_ apoyo a la bsqueda de innovaciones. Se busca


una evolucin gradual en los procesos de trabajo, polticas y estructuras. No se
tienen miedo a arriesgar y los fracasos se ven como oportunidades de
aprendizaje.

Ambiente de apertura_ Facilidad relativa de acceso a la informacin.


Oportunidades para observar a otros. Los errores y problemas se comparten y
debaten, no se ocultan.

Educacin continua_ Compromiso continuo de la organizacin con la educacin


en todos los niveles(apoyo al crecimiento y el desarrollo de los miembros).

Variedad operativa_ existe variedad en los modos de respuesta, procedimientos ,


sistemas, as como de diversidad significativa del personal. Hay una valoracin
de las capacidades nicas de cada miembro de la organizacin.

Proponentes mltiples_ Son tendidas en cuenta tanto las iniciativas de los


niveles superiores como las de los niveles inferiores de la jerarqua de trabajo.

Lderes dedicados_ El liderazgo , en niveles significativos, articula la visin y de


se dedica muy activamente a su actualizacin. Se requieren lideres
comprometidos a fin de promover la evolucin de la organizacin.

Perspectiva de sistemas_ Se busca eliminar las barreras estructurales que hay


entre los distintos niveles jerrquicos a fin de que los miembros de la
organizacin tengan el mximo nmero de objetivos comunes y que trabajen
conjuntamente.

2.2.MODOS DE APRENDIZAJE

El modo de aprendizaje es la forma en que las organizaciones intenta crear y optimizar


st aprendizaje. Hay seis modos de aprendizaje dominantes:

Aprendizaje analtico_ Ocurre mediante la recopilacin sistemtica de


informacin interna y externa. La informacin tiende a ser cuantitativa y se
examina con sistemas formales. Se hace nfasis en el uso de la lgica deductiva
para analizar numricamente datos objetivos .
Aprendizaje sinttico o sistmico_ Es mas intuitivo y genrico que el analtico.
Se recopilan grandes volmenes de informacin a partir de los cuales de hace
una hace una valoracin general , destacando lo esencial, en lugar de centrarse
en los aspectos especficos.

Aprendizaje experimental_ Este modo es un enfoque metodolgico racional


basado en el aprendizaje mediante la realizacin de pequeos experimentos ,
vigilando sus resultaos

Aprendizaje interactivo_ Consiste en aprender en la prctica. En vez de usar


procedimientos metodolgicos sistemticos el aprendizaje ocurre principalmente
por el intercambio de informacin. Es ms intuitivo y deductivo.

Aprendizaje estructural o de rutina_ Es un enfoque basado en las rutinas


organizacionales, como los protocolos de actuacin. Las rutinas son procesos y
procedimientos estandarizados que especifican como llevar a cabo tareas y
papeles. Aqu se aprende gracias a las rutinas, pues centran la atencin,
institucionalizan las normas y generan vocabulario congruente.

Aprendizaje institucional_ Es un proceso inductivo en el que las organizaciones


aprenden gracias al intercambio de valores, creencias y prcticas provenientes
del ambiente externo o de los altos ejecutivos. Los empleados aprenden
observando a otras fuentes. Un ejemplo claro sera el mentoring en el cual una
persona pasa un da entero con un trabajador para ver como trabaja, de forma
que aprende mediante la observacin .

Prctica :Qu tiene de especial tu grupo, qu le diferencia del esto de clases ?

El grupo C es menos competitivo, ms participativo, ms abiertos.

Qu deberan hacer los estudiantes de psicologa para crear un grupo que


favorezca el aprendizaje:

Ms cenas de clase.
Un blog de estudiantes.
Instalar pizarras o tablones de anuncios.

3.El LIDERAZGO A LA BASE DE LA ORGANIZACIN QUE APRENDE

Los lderes desempean tres funciones claves en la creacin de una organizacin que
aprende:

Generar compromiso con el aprendizaje_ conseguir que todos los empleados estn
individual y colectivamente interesados en aprender. Esto tiene que ver con el liderazgo
transformacional, estos lideres estimulan a los trabajadores , creando compromiso y
ganas de aprender en otros. En muchas empresas para crear un compromiso se ha
iniciado la propuesta de intercambio de roles entre maestros y aprendices , unas veces
aprendes de otros y otras veces enseas a otros. Cuando uno quiere ensear a otro a
hacer algo descubre su grado real de conocimiento, si tiene dificultades para ensear un
tema que crea conocer es que en realidad no lo conoce.

Trabajar para producir ideas con impacto_ estas son ideas que aaden valor a la
organizacin de forma que aumentan sus ventajas competitivas. Una medida
relacionada con esto es la de la mejora continua (Kaizen). Todos los programas de
control de la calidad se han desarrollado gracias, en gran parte, a esta tcnica. El ideal
de la mejora continua es producir productos u ofrecer servicios con 0 errores, aspirar a
la mxima calidad. Esta idea surgi en la segunda guerra mundial , debido a la la
necesidad de producir bombas de mayor calidad, ya que eran muy defectuosas. La
mejora continua se resume en 4 fases:

1. Planificar_ Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir los


resultados.

2. Hacer_ Implementar los procesos.

3. Verificar_ Realizar el seguimiento y la mediacin de procesos y productos. Ver


a hasta que punto se han logrado los resultados esperados mediante los procesos
aplicados.

4. Actuar o ajustar_ tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de


los procesos .

Es un proceso continuando. Se empieza por la la primera fase y se acaba por la cuarta y


entonces se vuelve a empezar. Este ciclo sigue constantemente con el objetivo de
obtener la perfeccin absoluta.

Generalizar ideas con impacto: los lderes deben realizar un esfuerzo para disminuir
las barreras interpersonales, grupales y organizacionales al aprendizaje. Ello se puede
lograr con la creacin de una infraestructura de aprendizaje. Incluye las siguientes
medidas:

Medicin y remuneracin del aprendizaje


Intensificacin del dialogo abierto y sincero entre los miembros de la
organizacin.
Reduccin de los conflictos.
Promocin del trabajo en equipo
Retribucin de la asuncin de riesgos e innovacin.
Disminucin del temor al fracasos.
Creacin de un ambiente reconfortante y psicolgicamente seguro.

Actividad: Google por dentro, el secreto del xito. Qu elementos vemos en el vdeo
que facilita que google sea una organizadora que aprendedora?

Flexibilidad de horarios.
Permiten llevar mascotas, quitar el estrs, te quita la preocupacin.
Personalizar el lugar de trabajo.
Fomentar las redes de aprendizaje informal, hay muchas pizarras donde los
trabajadores apuntan sus ideas y permite que los empleados se conozcan entre
ellos.
Los empleados tienen todo lo que necesita (comida, materiales...).
Google pretende disminuir las diferencias entre el lugar de trabajo y el hogar de
sus trabajadores, procurando crear un ambiente acogedor y personalizado.
Google buscan empleados excepcionales en todos los sentidos y que tengan
criterio y autonoma.