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Fernando Bayn Marin

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J sobre
Recursos Humanos
y Organizacin
de Empresas

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ECONOMA DE LA EMPRESA
50
CASOS PRCTICOS
SOBRE
RECURSOS HUMANOS
y ORGANIZACI6N DE EMPRESAS
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50
CASOS PRCTICOS
SOBRE
RECURSOS HUMANOS
y ORGANIZACIN DE EMPRESAS

Fernando Bayn Marin


NDICE

El mtodo del caso . ...... ........ ......... .... ... ........ ........... ....... ........ ... 7

Cmo se soluciona un caso ........................................................ 13

Parre primera: EL PUESTO DE TRABAJO ..................................... 17


Caso 1: Descripcin de puestos de trabajo ...................... " .... , 19
Caso 2: Profesiografa ..... o o o o o.. 27
Caso 3: Profesiograma ........................................................... 33
Caso 4: Perfil psicoprfesiogrMlco ......... " .. " ........ "."............. 37
Caso 5: Diversas modalidades de contratacin ....................... 41
Caso G: Clculo de salarios .................................................... 49
Caso 7: Cumplimentar ulla nmina ...................................... 51
Caso 8: Clculo de indemnizaciones .... " ........ " .............. "".... 55
Caso 9: Extincin de la relacin laboral................................. 59

Diselo de cubiena: JV Discfo gdJlco


Parrc segunda: EL PROCESO DE SELECCION ............................... 67
@ Fernando Bayn Marin
Caso J o: El proceso de seleccin ............................................ 69
Caso 11: Tcnicas de reclutamiento interno .......................... 75
EDITORIAL SiNTFSI" S. A. Caso 12: Tcnicas de reclutamiento externo .......................... 79
Vallehcrmoso, 34. 28015 Madrid Caso 13: Currculum vitae ..................................................... 83
'ldfono (91) 593 20 98
h t rp://www.sil1tesis.com
Caso 14: El test y la entrevista ............................................... 89
Caso 15: La decisin como f.1se final del proceso de seleccin.. 95
ISBN, g17738388X Caso 16: La induccin ........................................................... 99
Depsito Legal: M. H.215-1998

Impreso ('11 Espa.; - PriJHed in Spain


Parre tercera: ORGANIZACION DE LOS RECURSOS HUMANOS .... 103
Caso 17: Decidir la organizacin de la empresa ..................... 105
Reservados todos los derechos. Esd prohibido, b,ljO las sanciones Caso 18: Organizaciones prirnarias y secundarias ................... 111
penales y el resarcimienw civil previsros en las leyes, reproducir,
Caso 19: Organigrama de un hotel ........................................ 117
registrar o transmitir esta publicacin, ntegra () parcialmente
por cualquer sist('m; de recuperacin)' por cualquier medio, Caso 20: Organigrama de una agencia de viajes ..................... 123
sea mecnico, electrnico, magnlico, elcnl'Oprico, por ftocopa Caso 21: OrganigramaAFNOR ............................................ 127
o por CU;1Jqllicl" otro, sin la autoriz;cill previa por escrito Caso 22: Planificacin de plantillas ........................................131
de Editorial Sntcsis, S. A.
Caso 23: Elaboracin de plantillas ......................................... 135
6 Cincuenta casos prcticos sobre recursos huma110s

Parte cuarta: DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS 141


Caso 24: 7;nining y roting ...................................................... 143
Caso 25: Banco de datos ........................................................ 147
Caso 26: Mapa de puestos ..................................................... 153 EL MTODO DEL CASO
Caso 27: Carreras profesionales ............................................. 159
Caso 28: Los beneficios sociales ............................................. 163
Caso 29: Absentismo laboral.............. .................... ................ 169
Caso 3D: Valoracin de puestos de trabajo ............................. 173 1. Concepto
Caso 31: Sistema Hay de valoracin de puestos de trabajo .... 179
Caso 32: Eficacia y recursos humanos .................................... 187 Desde que la Universidad de Barvard, pionera en las ense-
anzas del management) implantara como tcnica habitual de
forn1acin el estudio del caso con xito y eficacia contrastada,
Parte quinta: EL COMPOIUAMIENTO HUMANO
EN LA ORGANIZACI()N .......................................... 193 otras luuchas Universidades) Centros de Enseanza, Escuelas de
Caso 33: Comunicacin interna de la empresa ...................... 195 Negocio, ctc., han ido incorporando el mtodo del caso para
Caso 34: Informacin y comunicacin ...... " .......................... 199 practicar la enseanza interdisciplinaria y para adaptar a casos
Caso 35: Preparar la formacin .............................................. 203 reales y concretos los conocimientos adquiridos a nivel terico.
Caso 36: Plan de formacin ................................................... 209 El mtodo del caso se basa en plantear una situacin que
Caso 37: Motivacin y recursos humanos ........................... ,,, 215 aborde problemas cotidianos y reales que deben ser resueltos en
Caso 38: Tcnicas de motivacin ........................................... 221 su propio contexto, teniendo muy en cuenta su entorno inn1e-
Caso 39: La desmorivacin y la frustracin ............................ 225 di ato y evaluando las posibilidades de xito. Es, pues, un siste-
Caso 40: La reora de Odiorne: Seis pasos para analizar el mal ma de anlisis) decisin, solucin y evaluacin.
rcndin1iento ............................................................ 231 Con el mtodo del caso se pretende que el alumno sepa com-
Caso 41: El trabajo en grupo ................................................. 239
binar todos los recursos de la empresa con la realidad social en
la que se desarrolla, utilizando para ello la base de conocimien-
Parte sexta: ESTRAl'EGIA DE RECURSOS HUMANOS .................... 245
tos mltiples y variados que ha adquirido en su proceso de ins-
Caso 42: La esrraregia de empresa y los recursos humanos ..... 247 truccin.
Caso 43: Estilos de direccin ................................................. 253
Caso 44: Las leyes fsicas del management .............................. 269
Caso 45: Direccin y nUlnagernent ......................................... 275 2. Metodologa
Caso 46: Estilos de liderazgo .................................................. 281
Caso 47: Sobre el liderazgo ................................................. 287 La creacin de un caso requiere una metodologa concreta
Caso 48: La cultura de empresa ............................................. 291 que debe conocerse mnimamente para facilitar su resolucin.
Caso 49: El cambio social ...................................................... 299 Ante todo, hay que definit el tipo de caso que se va a plantear:
Caso 50: Management por objetivos (MBO) .......................... 305
discusin, solucin o informacin; y una vez seleccionado, se
debe desarrollar una situacin con unos hechos que sean posi-
Bibliografa ................................................................................ 315
bles, que correspondan a la vida real del mundo de la empresa.
Por eso) en muchas ocasiones se toman ejemplos directos de
empresas o situaciones existentes.
8 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos El mtodo deL caso 9

Seleccionados estos pasos previos, se describe (fase de desarrollo) 4. Tipos de casos


todo lo relacionado con el objeto del caso, dando amplia informa-
cin -no siempre til-, indicando caminos -no siempre posibles-, o El mtodo del CilSO se puede plantear desde tres perspectivas
iniciando soluciones, no siempre lgicas. Es frecuente y convenien- diferentes:
te que, en el desarrollo del caso, existan algunas trampas o infonna-
ciones incorrectas, o equivocaciones en la narracin de los hechos,
pues en la vida real de las empresas as ocurre con cierta frecuencia. Presentacin del caso
La informacin puede incluir tantos datos como se desee; de-
pender de la tcnica utilizada en el caso y del fin ltimo propues- Se procura, en su desarrollo, la simulacin de una empresa
to en el mismo. Lo que s es evidente, es que no existen dos casos en situacin verosmil-es decl~ real-, incorporando una amplia
iguales. informacin sobre todos los aspectos que pueden influir directa
Uno de los temas claves en la metodologa del caso es que no o indirectamente, informndose tambin de la solucin que los
se debe poner una solucin; lnuy al contrario, se debe dar la tericos gerentes dieron a esa situacin. A partir de aqu, surgen
posibilidad de que existan soluciones alternativas, pues de otra la discusin y el anlisis de la solucin, comprobndose lo acer-
fotma se estara limitando la funcin del alumno. tado o errneo de las decisiones adoptadas. Se dice que la pre-
Por ltimo, hay que tener presente el peso que los conceptos sentacin del caso es una discusin.
de gestin y managementtiencn en los casos, pues siempre es una
tcnica dirigida a alumnos ya formados o en ltimo proceso de
su formacin. Estudio del caso

Se describe, igualmente, la simulacin de una situacin con-


3. Finalidad del mtodo creta y real, acompaada de multitud de datos histricos yac-
tuales, propios y ajenos, que permiten dar a conocer con exactitud
La parre final de un programa de formacin debe incluir un un amplio entorno cuantitativa y cualitativamente considerado.
rea mixta, no slo desde el punto de vista interdisciplinar, sino A partir de aqu, el alumno debe analizar y dar la solucin al
desde la perspectiva de aplicar en la prctica aquello que se apren- problema. Se dice que el estudio del caso es un caso de decisin
di en la teora. Con esta finalidad surge el mtodo del CilSO, y sus o soLucin.
resultados llevan siendo -desde hace varias dcadas- excelentes.
Entre sus muchas ventajas hay que destacar no slo la unin
de la prctica y la teora, sino la de proporcionar un instrumento Planteamiento del caso
gil para que el alumno sepa crear un orden, establecer un siste-
l1la, razonar una decisin, agudizar su imaginacin) favorecer el Se plantea una cuestin preva y se requiere realizar las accio-
trabajo en equipo, investigar, buscar documentacin, mantener nes necesarias para que la decisin que se ha de tomar sea lo ms
posturas personales y, sin duda, crear una solucin acorde a su acertada posible. De esta manera, corresponder al alumno obte-
personalidad. ner la documentacin, establecer los informes o dictn1enes pre-
Desde otra perspectiva, al formador le permite una rpida cisos yasesorar al terico gerente sobre qu, cmo "y" cundo
evaluacin global de los conocimientos, actitudes, capacidades y debe decidir. Se dice que el planteamiento del caso es un caso de
voluntad del alumno. infonnacin o investigacin.
10 CillCllenta casos prcticos sobre recursos humanos 1:1 mtodo del caso 11

Presentamos en esta obra una variedad de todos los tipos de un pequeo glosario que COlno recordatorio proporciona algo
casos. Se pueden encontrar tanto casos de discusin, Como de de luz sobre el caso, y ayuda a detectar el problema y a examinar
solucin, como de informacin. la solucin.
En cada caso se ha procurado excitar la itnaginacin, el razo-
namiento, la capacidad y los conocimientos, sugiriendo una vo-
5. Los errores del caso luntad concreta de accin para encontrar la solucin o las solu-
ciones ms apropiadas, si es que existen.
En muchos casos se han incluido errores, equivocaciones, Cualquier similitud con circunstancias reales de la empresa
que deben ser detectados. Unas veces resulta muy fcil descu- es pura casualidad, ya que todos los personajes, situaciones, pro-
brirlos, pero en otras ocasiones los errores estn lnuy encubier- blemas y relaciones planteadas son absolutamente imaginatias.
tos y resulta complicado el darse cuenta de qu es y qu no es
un error.
Las equivocaciones en el caso 110 son tales, son trampas que
se han puesto a quien lo debe solucionar. Esto lo asemeja an
ms a la vida real de la empresa. Que nadie dude que con cier-
ta frecuencia un gerente se encuentra con equivocaciones yerro-
res cometidos por sus ejecutivos o su personal. Entonces, a l le
corresponde el evaluar las equivocaciones y subsanarlas. Que
nadie dude que tambin los gerentes se equivocan.
Junto a estos errores y equivocaciones, los casos incluyen
datos ajenos a la cuestin planteada. Estos datos no aportan
nada, pero distorsionan la atencin de quien los debe solucio-
nar. Pero en esta otra pequea trampa, no hay que olvidar que
cualquier matiz, cualquier dato o cuestin que aparece de sosla-
yo puede ser elemento esencial que da la solucin ms idnea y
eficaz.

6. Los 50 casos de esta obra

En la obra que presentamos, hemos incluido 50 casos sobre


diversos temas de recursos humanos. Unos caSOS son concretos,
directamente dirigidos a una sola cuestin; otros son ms amplios,
incluyendo una variedad de conceptos y de interrogantes. A medi-
da que se avanza en el estudio de los casos, van siendo ms com-
plicados e interdisciplinarios.
Al final de cada caso y a ttulo meramente enunciativo, se
han incluido algunas cuestiones a solucionar, acompaadas de
CMO SE SOLUCIONA UN CASO

Todos los casos son especiales, y cada uno de ellos tiene va-
rias soluciones.
Todos los casos son distintos, y ste es precisamente su valor.
Sin embargo, se debe establecer una metodologa, ms o menos
unifotme, que permita solucionarlos con xito. El mtodo te-
quiere los siguientes pasos:

A) Definicin del tipo de caso

En la prctica, los casos se agrupan en tres categoras diferen-


tes. Ante un caso, lo primero que hay que hacer, una vez ledo, es
definirlo como caso de discusin, de solucin, o de informacin.

B) Proceso de asimilacin

Tras la lectura de! caso, seguramente nos surgirn muchas


dudas. Es conveniente leer una y otra vez el caso hasta familia-
rizarse con l.
El alumno, al principio, se encuentra sobrepasado por el caso.
Al empezar a trabajar sobre l, se siente confuso y desmotivado
porque no encuentra soluciones, o porque las que imagina no son
posibles; si a ello se suma la acumulacin de datos -muchos de
ellos no re!evantes- y la ausencia de otros fundamentales, se
encuentra sin base para continuar, y es en este mOll1cnto en el que
debe, framente, enfrentarse a un caso real, para:

- separar lo fundamental de lo accesorio;


- darnos cuenta de los errores que contiene, y
- detectar el problema.
14 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanoJ C6mo se Jolttciona un caso 15

C) Anlisis del caso Es frecuente que e! caso incluya un cuestionario de proble-


mas a solucionar. Este cuestionario puede ser expreso o estar
Una vez asimilado, hay que analiz,1r las diversas cuestiones que diluido en el desarrollo. Lo que es seguro, es que no existir una
cada caso plantea. A veces esta fase es muy sencilla, pues el conte- situacin a solventar, sino muchas; no habr una cuestin a
nido deja ver en contadas ocasiones la razn de ser de sus cuestio- resolver, sino un conjunto de cuestiones dependientes y entrela-
nes, pero en otras ocasiones se precisa un anlisis profundo para zadas.
averiguar el significado de cada matiz, de cada precisin. Analizar Tan slo el esquema que aqu hemos esrablecido permitir
el caso supone tambin ir diseando e! camino de su solucin. A alcanzar un resultado final.
veces, el camino iniciado no lleva a solucin posible, por lo que hay Cada caso es un nuevo reto. Un reto en el que tenemos que
que pensar en otro planteamiento, ya lo mejor en otro, y en otro.,. su mergrrnos para:

- saber detectar los problemas;


D) Informacin y documentacin - saber definir los objetivos;
- conocer los recursos, y
La informacin es un paso fundamental en la solucin de! - dar soluciones.
caso. Antes de llegar a cualquier decisin, es preciso estudiarla,
informarse y profundizar en ella.
La fase de estudio es crtica y, en cualquier supuesto, impres-
cindible.

E) La solucin

La solucin propiamente dicha representa ya una decisin.


Nos decidimos por una u otra solucin, y por tanto, pensamos
que sta es la ms adecuada. Sin decisin, no hay solucin del
caso, A veces, el caso no tiene solucin, y otras veces tiene varias
soluciones. Quien lo resuelva, debe averiguar lo ms eficaz para
la hipottica empresa afectada.
En resumen, se puede decir que el conocimiento y anlisis de
todos los datos aportados permitir al alumno detectar y diag-
nosticar el problema, punto de partida indispensable para la
solucin de cualquier caso. Seguidamente, se deber identificar
los objetivos que persigue el caso y, tras conocer y determinar los
recursos posibles, se debe buscar soluciones alternativas, y deci-
dirse por una. Esta decisin ha de tomarse de la manera ms
razonada posible, lo que garantizar la viabilidad del plan de
accin propuesto.
PARTE 1
EL PUESTO DE TRABAJO
1
DESCRIPCIN DE PUESTOS
DE TRABAJO

Recursos Humanos Consultora Internacional es una em-


presa que desde hace tres aos se ha especializado en la redac-
cin de manuales de funcionamiento de empresas complejas o
muy compartimentadas. Su gerente, don Julio Silvestre, ha en-
contrado una posicin en el mercado que le permite ofrecer un
producto necesario (manuales de funcionamiento o de organi-
zacin), que ya ha estructurado muy acertadamente. Tiene una
incipiente cartera de clientes, pero con nombres muy importan-
tes que le han generado algunos beneficios.
Uno de sus nuevos clientes es don Genaro Pias, dueo y
Director de Genaro's Trave!, agencia de viajes que se implant en
varios puntos de la costa espaola con acierto, y que ha crecido
lnuchsimo en todas las zonas mediterrneas, hasta convertirse
en agencia de moda.
Pero como pasa frecuentemente, e! crecimiento ha sido de-
sordenado y ha originado problemas internos de funcionamiento.
Don Genaro Pias, que conoce su empresa mejor que nadie,
no ha dejado que nadie metiese mano en lo que l llama "nuestro
manual de todas las COSas y de todos los das", en e! fondo un
manual de funcionamiento poco esrructurado pero vlido, sobre
todo teniendo en cuenta que con anterioridad no exista ningu-
na organizacin formal.
Conocedor de su falta de preparacin en estas materias, y
para que <'su manual" tuviese la tcnica precisa, ha contratado los
servicios de don Julio Silvestre, a quien no le ha dejado tocar ni
20 Cillcuentrt casos jJrdcticos sobre recursos humanos Descripcin de jJuestos de tmbr?jo 21

una coma, a excepcin de la descripcin de puestos de trabajo. Para hacer la descripcin de estos puestos de trabajo, recuer-
Don Julio se ha preguntado el por qu y para qu le han con- da el encargo que tuvo hace un ao de una de las mayores agen-
tratado, ya que no ha podido participar en organizacin, ni cias de viajes del pas: Viajes First Class. En su manual de fun-
mtodos, procesos, sistetnas de cOlnunicacin, planificacin, cionamiento se prevean con todo detalle estas descripciones.
etc., pues todo eso ya le viene redactado por el cliente. A l slo Don Julio tom como ejemplo algunas de ellas:
le corresponde la descripcin de puestos.
Como don Julio Silvestre es muy profesional, acepta el encar-
VIAJES FIRST CLASS, S.A. Descripcin del puesto de trabajo
go, y su trabajo se desarrollar en los justos trminos del mismo.
Lo primero que hizo fue un inventario de esos puestos: Nornbre de! puesto: Jefe de comrataciones. Clave: 16.041
_. 1 _._.....
- Director. Depende de: Director tcnico.
- Director tcnico.
OBJETIVOS: Seleccionar a los proveedores. Mejorar la relacin calidad/pre-
- Tcnico de programacin.
cio con vistas a incrementar la cuota de mercado de Viajes First
- Tcnico de empresa. Class de acuerdo con el plan csuargico vigente.
- Jefe de contrataciones. .
- Tcnico de media y larga distancia. FUNCIONES:
- Jefe de receptivo. Analizar y selecconar a los proveedores.
- Tcnico de receptivo. Viajar y conocer in sitlllas prestaciones.
Innovar en servicios}' ofenas con relacin a la competencia.
- Tcnico de grupos. Negociar las condiciones ms favorables para Viajes First Class en
- Tcnicos de grupos especiales. precio, re/ease, }' forma de pago.
- Director comercial. Realizar los contratos.
- Ejecutivo de ventas. Recoger la mxima informacin posible de los destinos}' los pro-
veedores }' transferirla al banco de datos.
- Jefe de servicio de agencias propias. Imcrvenir en el plan de calidad post-venta para controlar la cali-
- Tcnico de productos ajenos. dad acordada.
- Ejecutivo de empresa. Colaborar en la preparacin de los textos}' fotos de los provee-
- Director comercial. dores.
- Jefe de contabilidad.
RELACIONES INTERNAS: RELACIONES EXTERNAS:
- Cuenta clientes. Proveedores tursticos.
Director tcnico.
- Auditor interno. Director de informtica.
- Jefe de personal. Director comercial.
- Facturista. Director departamento
- Jefe de oficina/agencia. agencias propias.
Director departamento
- Jefe de personal. agencias minoristas.
- Agente de viajes. Director control de calidad.
- Agente de receptivo. Director de oficinas.
- Secretarias. .._-"-_._-_._..-

- Conserjes. PUESTOS DEPENDIENTES:


Adjunto dc contrataciones.
- Telefonistas. ..
22 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos DescrljJcill de puestos de trabajo 23

__ VIAJE~ FI~~~~LA~_~_:~~=-tDescriPcilI del pll~O de lraba~__ VIAJES FIRST CLASS, S.A.


I
Descripcin riel puesto de trablljo

Nombre del puesto: Agente de viajes (ven~,,-!or)~l Clave: ~6~_1_1__. Nombre de! puesto: Direcror de oficina. F:~;:;-16.00 1
..... __ .__. ... __._-
Depende de: Direccor de la oficina. Depende de: Direcror comercial/Jefe regional de venras.
... ... .. . .-------- -- --_.. - -_.. __ .._-

.
_
~
_"~~.~ -~

OBJETIVOS: Atencin al clienre, tanto individual como de empresa, y OBJETIVOS: Gestionar la oficina obteniendo la mxima rentabilidad,
venta al mismo de servicios y productos tursticos. El objetivo es quc prcsmndo el mejor servicio a los clientes y buscando nuevos mercados
todo cliente quede satisfecho y vuc1va a solicitar sus servicios de viaje en su zona.
en Viajes First Class. _.~.
-_..- .
FUNCIONES:
FUNCIONES: Planificar, organizar y controlar las actividades de la oficina.
Acogida, atencin e informacin al clielHe. Invesrigar y analizar pcrmanelltemenre el mercado informando a la
Asesoria profesional sobre el servicio/producto ms adecuado para
Direccin general de las variaciones y tendencias.
diente. Crear o consolidar una cartera de clientes (empresas, paniculares,
Reserva y cmisin de billetaje. receprivo, seglln las oficinas, erc.) con un seguimiento peridico de
Rcserva y venta de viajes programados propios.
los mismos.
Reserva y venta de viajes programados por otros l11<l.yoristas. Realizar el presupuesm de exploracin de la oficina y el seguimiento
Elaboracin de sencillos presupuesros. Los presupuestos ms com~ de balances y cllentas de resultados, para evaluar ingresos, costes y ren~
plica dos sern realiz<1.dos por el Departamento tcnico cemral.
dimientos.
Formalizacin de documentos (expedientes, fichas de clientes, ['lctu- 'r'ansmitir al equipo las informaciones necesarias sobre objetivos,
ras, eec).
productos, novedades dd mercado, etc.
Confeccin de documentaciones para el diente (bonos, planes de vi<l~ Actualizar continuameme el banco de datos de los proveedores.
jes, Cte.).
Organizar la operativa de atencin y venta al cliente.
Correspondencia. Controlar los expedientes, reclamaciones, reembolsos y cobros.
Archivo. Supervisar presupuesros y documentaciones de viajes.
Colaboracin como gua o transferista en determinadas situacio~
Analizar y resolver las reclamaciones.
nes.
Controlar la calidad total de la oficina.
Investigar permanentemente el mercado informando a la Direc- Ayudar a los vendedores, incluso atendiendo al clicme en momen-
cin de las tendencias e impresiones de los clientes.
tos de aira temporada,
Dominar las programaciones propias y las de los mayorisras selec-
-
conados.
RELACIONES INTERNAS: RELACIONES EXTERNAS:
Colaborar en la actualizacin continua del banco de datos de pro-
Con todas las unidades del (]ienres.
veedores.
f - - - - - - - - - - - - - - -....... Depanamento comercial y
adems con:
RELACIONES INTERNAS: RELACIONES EXTERNAS:
Clientes. Director tcnico.
Direcwr de la oficina.
Proveedores. Jefe de producto.
Jefes de productos.
Jefe de zona.
Jefe de agencias propias.
Jefe de receptivo.
Jefe de control de calidad.
Departamenro de informtica.
PUESTOS DEPENDIENTES:
Agentes vendedores m;s jvenes. PUESTOS DEPENDIENTES:
Contable y sus agentes vendedores.
Mensajeros.
24 Cincuentrl casos prcticos sobre remrsos humanos Descripcin de puestos de trabajo 25

VIAJES FIRST CLASS, s~~-TD~cr;P~;~,-;leI p-ues;n de Imba)o I VIAJES FIRST CLASS, S.A
I Descripcin de! puesto de trabajo

Nombre deL puesto: Director ecoomico-financiero. Clave: 16.5;~-1 Nombre del puesto: Jefe regional de I Clave: 16.200
Depende de: Director general. Depende de: Direcror comercial.
...._-------_._ .. __.- _.__ .. _._-_ .. .. _. __

.
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OBJETIVOS: Asegurar la ptima organiz<'1cin y el e[cn funcionamien- OBJETIVOS: Como mximo responsable de las ventas en una dem'lni-
to de los sistemas y procedimientos de administracn )' gestin de la nada circunscripcin, su objetivo es alcallz.ar las CUOtaS de vemas esta-
empresa, y gestionar los [ecursos financieros y humanos. blecidas en los presupuestos.
_._-_. __ .... _._----_._--_._--------- ..-

FUNCIONES: FUNCIONES:
Asegurar la obtencin de la in{{mnacin comab!c)' financiera oficial Potenciar las ventas de las agencias incluidas en la zona.
(libros oficiales) en las condiciones marc:ldas por la ley, emitiendo la Autorizar crditos.
informacin exigida en las condiciones eSl'ipuladas por la misma. Motivar a los vendedores de la zona.
Asegurar la permanente puesta al da de la aplicacin, con el rigor Connotar las operaciones comerciales.
y el conocimiento precisos, de la legislacin contable, financiera y Coordinar y seguir las acciones de comercializacin.
fiscal en vigor. D AUl11enrar la cartera de dienres.
Controlar que los recursos financieros de la empresa se gestionan Abrir nuevos mercados.
con la mayor eficacia posible. Supervisar la marcha directa de las agencias adscras.
Comwbr la emisin de la informacin precisa para el ptimo (1 Solucionar los problemas de coordinacin de su demarcacin.
segui.miento de la gestin integral de la empresa, con la calidad Proponer aumelHOS, ascensos, sanciones y/o cambios.
sufiCiente en la periodicidad establecida y en el menor plazo po- Asegurar la buena prestacin de los servicios.
sible. Proponer planes de comercializacin.
Asegurar que la documentacin generada, recibida y emitida se ar- Llevar a cabo directamente las aCClOl1eS comerciales ms !mpor-
chiva con la eficacia precisa para facilitar el acceso a la misma, mi- !"ames.
li'.ando el menor espacio posible, y con la seguridad necesaria en Llevar a cabo acciones de relaciones pblicas.
su custodia.
RELACIONES INTERNAS: RELACIONES EXrERNAS:
RELACIONES INTERNAS: RELACIONES EXrERNAS: Direccin general. Cliemcs.
Direccin general. Jefes departamentos Competencia.
DOrganismos oficiales:
Primer nivel directivo. comerciales.
Seguridad Social,
Unidades a su cargo. Agencia Tributaria . Jefes de agencia.
Entidades de crdito:
Oficiales y privadas. PUESTOS DEPENDIENTES:
Empresas: T<)do el personal adscrito a las agencias de su demarcacin.
D
~---_._--------------------~._----- .. _.. _._. __._..._-_._.._."-

.
_
.
~
Formacin, organizacin,
infonn:trica.
--~~._--~-----I
PUESTOS DEPENDIENTES:
D Jefe de comabilidad.
Jefe de tesorera. Don Julio Silvestre, a raz de estos ejemplos tomados del encar-
Jefe de control de gestin. go anterior, comienza a adaptar la descripcin de puestos al nuevo
Jefe de proceso de datos.
Jefe de recursos humanos.
cliente: Genaro's Travels.
26 Cincuenta casos prdccos sobre recursos humanos

Cuestin

l. Analizar los ejemplos de !d descripcin de puestos de trabajo.


2
Modificar aquello que pueda ser mejorado y adaptarlo al PROFESIOGRAFA
caso expuesto. Realizar la descripcin de puestos de trabajo
incluidos en el inventario de puestos.

No olvidar

- La descripcin del puesto de trabajo surge del estudio del


profesiograma y del perfil psicoprofesiogrfico. A Ral Requena, Consultor de recursos humanos de la
- Los sistelnas de comunicacin interna de la empresa son empresa Relaciones Humanas al Setvicio de la Empresa, S.A.,
fundamentales en la descripcin de los puestos de trabajo. REHUSESA, le han encargado, como ejecutivo de cuentas, las
- Los manuales de funcionamiento deben incluir la descrip- relaciones con el Departamento de personal de la cadena de
cin del puesto. supermercados SuperYumb, cadena americana que se va a insta-
- La descripcin del puesto es un mtodo para conocer y lar en Espaa, abriendo 12 supermercados de manera simult-
analizar los elementos constitutivos de un trabajo, su nivel nea en otras tantas ciudades espaolas.
de responsabilidad, su requerimiento, el puesto que ocupa En concreto, el trabajo que se propone acometer es elaborar la
en la empresa y su medio ambiente laboral. hoja-gua por la que se van a establecer los profesiogramas de los
- La descripcin del puesto debe hacerse con independencia diversos puestos de trabajo y los perfiles de las personas que han de
de Otros procesos de los recursos humanos (RRHH): for- cubrirlos. Es decir, le corresponde "elaborar un manual" para que el
macin, valoracin, relacin, etc. Jefe de personal de SuperYumb disee vlidamente los profesiogra-
_. La descripcin del puesto de trabajo forma parte inte- mas, y como consecuencia, los perfiles psicoprofesiogrficos.
grante de la actividad del Departamento de RRHH. Ral Requena sabe que la profesiografa es una ciencia auxi-
liar de los recursos humanos que permite establecer y conocer de
manera sintetizada y grfica todos los aspectos del puesto de tra-
bajo y del posible candidato a ese puesto.
La profesiografa debe recoger los siguientes aspectos:
28 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos Profeografia 29

Ral Requena sabe perfecramenre que no se puede elaborar un 8. Re!aciones internas y externas.
perfil sin haber elaborado antes e! profesiograma, pues no se busca 9. Clase de trabajador que que requiere el puesto.
un puesto para un hombre, sino un hombre para cubrir un deter- 10. Remuneracin.
minado puesto. En cierta medida, e! perfil es "hijo" de! profesio- 11. Posicin de la empresa.
grama. Est claro que e! profesiograma corresponde al puesto de 12. Resultados que se esperan.
trabajo, mientras que el perfil psieoprofesiogrfieo afecta al candi- 13. Timing.
dato a ese puesto.
b} Pl'Oftsiograma: Puesto de trabajo -'> Profesiograma
l. Puesto de trabajo.
2. Denominacin.
Perfil psicoprofesiogrfico 3. Descripcin de! trabajo.
4. Descripcin de sus objetivos.
Del cliente, e! Sr. Requena no ha recibido ninguna indica- 5. Necesidades tcnicas, econmicas y personales.
cin sobre los puestos que van a ser tratados. Solan1ente se le ha G. Descripcin profesional.
pedido que establezca el modelo sobre el que, posteriormente, se 7. Posicin en la empresa: dependencias: a dnde, de
plasmen los profesiogramas y perfiles concretos. dnde.
En un primer momento, decide hacer un cuadro en el que 8. Conceptos profesionales.
figlll'en los distintos conceptos o los datos que han de aparecer 9. Conexiones empresariales.
en su esquema final, y tiene muy claro que ese esquema ha de 10. Descripcin de tareas.
ser flexible para que resulte vlido para todos los puestos y/o 11. Monografa profesional.
candidatos, y por lo tanto, eficaz. Por ello piensa que como ins- 12. Necesidades o caractersticas especiales.
trumento indispensable para elaborar ese cuadro ha de contar 13. Anlisis laboral del puesto.
con el "concepto de puesto de trabajo". 14. Anlisis profesional de! puesto.
As, y sin pensrselo ms, toma papel y lpiz. Piensa y sigue 15. Timing.
pensando, es decir) seglin le van viniendo las ideas) y sin ordenar IG. Proceso de seleccin.
todava los conceptos por grupos) prioridades) relaciones) ete.)
redacr este borrador: e} Perfil psicoproftsiogl'tfico: Candidato -'> Perfil

a} Puesto de tTaba)o: 'fr'abajo -'> Puesto de trabajo -'> Trabajador 1. Datos personales:

1. Nombre de! puesto, - Nombre.


2. Tipo de trabajo. - Filiacin.
3. Condiciones en las que se desarrolla. - Edad.
4. Lugar de la actividad. - Requisitos personales propios.
5. Objetivos de! puesto. - Requisitos fsicos.
G. Medios con los que ha de contar. - Requisitos familiares.
7. Responsabilidades. - Otros.
Proftsiografia 31
30 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos

Tras esta primera simple enumeracin de ideas, Ral Re-


2. Datos acadmicos:
quena se da cuenta de que faltan ciertas cosas, sobran otras, e
- Formacin bsica.
incluso algunas estn repetidas.
- Formacin superior. A pesar de ello y con esta base, se atreve a elaborar los mo-
- Fotmacin especfica. delos de lo que deben ser un profesiograma y un perfil.
- Idiomas.
- Informtica.
- Otra formacin. Cuestiones
3. Experiencias no profesionales:
- Viajes. l. Establecer unos modelos vlidos de profesiograma'y de perfil
- Experiencia general. psicoprofeJiogrfico sobre los que poder cumplimentar los
- Otros. datos concretos de un puesto de trabajo o de un candidato a
un puesto.
4. Experiencia profesional:
2. Indicar en el caso expuesto los conceptos que no intervienen
- Experiencia profesional general. en estos rnodelos y los repetidos en la enumeracin.
- Experiencia en puestO similar.
- Experiencia en el miSlno puesto.
- Otros. No olvidar
5. Personalidad:
- Carcter. - El profesiograma es el documento en el que se especifican
- Personalidad. cuantitativa y cualitativamente las caractersticas y necesi-
- Cualidades. dades de un puesto.
- Ambientacin. - El perfil psicoprofesiogrfico es el documento en el que se
- Actitudes. especifican cualitativa y cuantitativamente las caracters-
- Aptitudes. ticas, actitudes y aptitudes que ha de tener el candidato al
- Puntos fuertes y dbiles. puestO de trabajo.
- Capacidades. - El anlisis del candidato se da en un momento posterior al
- Adaptabilidad. del anlisis del puesto de trabajo.
- Otros. - El profesiograma y el perfil tienen objeto y sujeto diferen-
te, por ello su contenido es singular y no puede ser inter-
6. Exigencias concretas del puesto:
cambiado.
- Exigencias personales. - El profesiograma ha de hacerse siempre, incluso como re-
- Exigencias de formacin o de experiencia. visin de la estructura en funcionarniento.
- Exigencias especiales. - El sistema de comparacin es muy vlido para evaluar la
- Otros. eficacia de los perfiles.
7. Otros aspectOs:
- Aspectos generales.
- Aspectos concretos.
3
PROFESIOGRAMA

En el examen final del cuatrimestre, en la asignatura de Re--


cursos Humanos, el profesor ha puesto a los alumnos el siguien-
te examen:

Exa'men

La empresa X ha inaugurado una sucursal de su central y ha


tcnido que cubrir diversos puestos de trabajo. Previamente se han
establecido los correspondientes profesiogramas y basndose en
ellos, se han preparado los perfiles psicoptofesiogrficos que han
de servir para el proceso de seleccin. Se ha extraviado y no se ha
encontrado el profesiograma correspondiente a este perfil:

------
ReviJado: S/No Perfil profesiogrrifico Profesiograma N :8.325

Puesto: Jefe de compras y .1proyis. de la Hbrica de 'Tarmgona

Evaluacin

l. Requisitos personales:
- Varn ...... . excluyente
- Sill grandes obligaciones familiares ........................ . scmi-valorable
- C:ataln ....................................... ................... . excluyente
- Entre 33/.38 aos ......... , .................................. " va lo rabie
- Muy buena salud .......................................... , ....... . excluyente
(. _.l ... )
34 CillCllenta casos prdct'cos sobre reCllrsos humanos Pro.foogl't1-nla 35

Ella!ffacin

2. Formacin: - Actitudes:
'Ti'abajado!' ..................... , .............. , .............. ,., .... . exduyente
- Formacin general Dispuesto a viajar ............................................... . exduyente
Titulado Superior .................................. . semi~valorable ti Sin horas en sus trabajos .............................. . excluyente
Dominio del ingls ............................................. . excluyente ti Conocedor de s mismo .................... " ... " ........... , scmi-valorablc
Dominio del cataln ... "" .................................... . cxcluyente Necesidad de viajar 150 das/ao ...... " ............... .. cxdllyeme
Carnet de conducir ......... " .................................. . excluyente
Conocimientos profundos inforrndca valorable 5, Exigencias concrelas del puesto:
- Formacin especfica ~ Dependencia del Director de. admon ......... " ..... " ... irrdevanrc
Contabilidad valorablc - Conocedor del mercado ............................. ,,, ........ . exdllyCl1lC
Gestin de compras .............................. . valorab1c - Conocedor de los productos ............ , ............. " ...... . exduycnre
Comercio exterior ...................... " ........ .. scmi-valorable - Conocedor de las necesidades empresa ................. .. valorable
- Conocedor de los puntoS fuenes y dbiles del sector. scmi-valorablc
3. E\':periencin: - Conocido en el sector ............... " ........ "" ... " ........ .. valorable
- Experiencia labora! de 8/1 O alOS .......... .. semi-valor<lble
- Experiencia en empresa similar de 3/5 aos .......... . excluyente 6. Otros dspectos:
- Experiencia en puesto similar de 3 aos ............... ,. valorable - Retribucin valorablc
- Experiencia cn el mismo pucsto de 1/3 aos valorable - Tipo de contratacin " ... " ...................... "" valorable
- Otra experiencia profesional ..................... .. semi-valol'<lblc

4. Persol1aldad:
- Carcter:
Organizado "., .. , ... ,., .. ,., ........ , .... ,., .. , ........ ,.,.,........ valorable
AbielTo .. , ... , .. , ... , .. , .......... " .. , ... ,.".,., ......... ,. scmi-valorable
Comercial ..................... .. excluyente
Rgido ................................................. . semi-valorable Pregunta
Agresivo .. , ... ',.,." .......... ,.,.,." ..... ,,, ...... ,., ............ , .. valorablc
Persuasivo ' .. , ...... ,.,." .. , .... ,., ...... ,., .. ,." .. ", .. ,." .... ", excluyente El alumno deber realizar un profesiograma del puesto, acot-
- Integracin: de con el perfil descrito, para complementar la informacin y do-
Integrador ....... " .......... , ....................... , ...... , .. ,.' .. " valorable cUlnentacin extraviadas.
Respccuoso semi-valorable
Innovador va 10 rabIe
- Cualidades:
Dotes de mando valorablc
Dotes de negociacin .... " .. " .................. . semi-valorable Cuestin
Formador de equipo ....... "" ........................... . semi-valor<lblc
H,.iguroso ............................. " .. " .............. , .......... .. valorable 1. Dado que todo perfil proviene de un proftsiograma previo,
Buenas relaciones pblicas .................................. . scmi-valor<lble y dado que no disponemos de ste pero conocemos el poftl
Buenas relaciones personales .............................. . irrelevante que lo origin, hacer el proftsiograma y la descripcin del
puesto, con el mayor detalle posible.
._ _ _ _ _ _ _ _ _~(
...I. .. )
36 CIncuenta casos prcticos sobre recu.rsos humanos

No olvidar

- El profesiograma es el documenro que especifica cualitati-


4
va y cuantitativamente las caractersticas y necesidades de PERFIL
un puesto de trabajo. PSICOPROFESIOGRFICO
-- El profesiograma corresponde al puesto, mientras que el
perfil psicoprofesiogrfico hace slo referencia al candida-
to a ese puesto.
- El profesiograma genera el perfil. El profesiograma es siem-
pre anrerior al perfil, pues se busca un hombre para un
puesto) y no se crea un puesto para un h0111bre.
Transportes Internacionales 2.001, S.A. ha realizado en los lti-
- El profesiograma y e! perfil rienen objeto y sujeto diferen-
mos aos un importante esfuerw en informatizar toda su red de
tes, por ello su conrenido es singular y no puede ser inter-
cambiable. transporte, incotporando alta y nueva tecnologa, y destinando pre-
supuestariamente una elevada cifra para invertir en ello.
- La descripcin de! puesto de trabajo es imprescindible
El Director de informtica precisa, para que trabajen en ese
para la correcta elaboracin de! profesiograma.
departamento, varios Tcnicos de sistemas. Ba detallado un exhaus-
tivo profesiograma del puesro, sobre el que pretende realiz.ar el
perfil adecuado para buscar a la persona ms idnea.
Se ha reunido con el Jefe de personal y el Director de ope-
raciones para elaborar ese perfil, y ha presentado e! siguiente pro-
fesiograma del puesto:
_..
Nombre: Tcnico de Sistemas Departamento: Informtica

1. Misi6n:
Realizar el desarrollo, implantacin, mantenimiento y adecuacin de los
sistemas operativos de la empresa; soware bsico de soporte. Prestar el
apoyo tcnico a ouas reas del Departamento informtico. Gestionar el
sistema de soporte operativo.
-
2. Recursos:
Tcnicos Econ6rnicos Ifumallos
l. pe-avanzado 1. Retribucin La empresa necesita
2. Impresora 2. Despacho y miles oft. 3 tcnicos de
3. Base 3. Estructura informtica sistemas.
PC~avan'lJ,ldo segn preso Al menos uno debe
4. Orros recursos Impresora segn presup. incorporarse de
Base segn presupues. manera inmediata.
4. Ouos gastos ( .. .1 ... )
38 CinCltenla casos prcticos sobre reCursos humanos Perfil psicoprofesiogr{~fico 39

3. ll'flytctoria profes;ollrd 7. Respomabilidades del cargo


- Analizar y mantener un conocimiento actuali'..ado del software b~si
Programador 'T'cnico de "'J [--T-~niCO ele [ Tcnico
co existeme en el mercado, determinando la configuracin prima

'\--
de sistemas comunicaciones administraci6n operativo
requerida por la instalacin.

7~-- - Analizar y proponer la alternativa ptima de los software bsicos ofer-


tados en el mercado.
i"'---"---2"--"'" - Elaborar los procedimientos normalizados para el desarrollo, mante ..
Tcnico de sistemas nin1'ento y milizacin del soflware bsico.
- Supervisar y realizar el diseo, la programacin, las pruebas y el man-
tenirn.icllw software bsico o de soporte.
- Evaluar el funcionamiento del sofware bsico, identincando !)foble-
Director de informtica mas y adoprando medidas concretas.
- Analizar y poner en marcha los cambios o modificaciones en el sofr~
4. E.stntct1f1Yl opemtitJrl ware bsico, minimizando las conseclIencias negativas sobre las ope-
,.---- raciones de produccin y desarrollo de aplicaciones.
- Realizar el control sobre las aplicaciones en explotacin y su impacto
cn el sistema.
- Resolver las incidencias en el sistcma, presr,mdo el debido soporte tc-
nico a los usuarios.
[l'cnico de sistemas
8. Rmllmemci6n: 5.165.000 ptas. sin comisiones ni bonos.
,-----L---_----~-C- -1
_ L __ 9. 'lhning: La primera contratacin ya, las otras dos en un afio.
[ Perso.~~~~lc sopone
10. Obscr/Jllciones: Mnima experiencia: 3 aos en puesto similar.
Resto empresa

5. Camctersticas labomles: Basndose en este profesiograma, configuran enlTe las tres


1. Posici6n en la empresa: 'fcnico de sistemas personas implicadas el perfil psicoprofcsiogrfico del Tcnico de
2. Caregora laboral: grupo 3 sistemas.
3. Puesto de rrabajo: Dpto. informrica-Ofici. Central
4. Horario: Tilma del departamento Cuestiones
5. Viajes: S por Espaa y Ot'ras oflcinas de la empresa
6. Tipo de contrato: Formacin NO ], Llabomry redactar ell""jil psicoprofosiogrfico que mds se
adecue rd puesto de tmbajo descrito_
6. Relaciones nlemas/Relaciones externas: 2. Una vez concluido, evaluar y comprobar SIl lNtlidez_
- Dpto. de Informtica - Proveedores
- Dpm. de Administracin - Clientes No olvidar
- Dpro. operativ%peraciones - Empresas de Informtica
- Jefes de oficinas operativas - Bancos -- El perfil psicoprofesiogrfico es el documento en el que se
- Operadores especifican cualitativa y cuantitativamente las caracters-
El puesto depende de: ticas, actitudes y aptitudes que ha de tener el candidato al
- Director Dpto. informtica (. .. / ... ) puesro de trabajo,
----------~--~~~-----------'----'-'
40 Cill(rwuttl casos prcticos sobre recursos Imtnanos

- El perfil psicoprofesiogrfico es hijo del profesiograma.


- El profesiograma y el perfil tienen objeto y sujeto diferen-
tes, por ello su contenido es singular y no puede ser inter-
5
cambiado. DIVERSAS MODALIDADES
- El anlisis del candidato tiene lugar en un momento pos- DE CONTRATACI6N
terior al del anlisis del puesto de trabajo.
- El sistema de comparacin es muy vlido para evaluar la
eficacia de los perfiles.
- El perfil debe ser completo y adaptado.
Cuando Marcial Alegre decidi abrir un nuevo restaurante
en Zaragoza, estudi los distintos tipos de contratos de trabajo
que poda efectuar, procurando que el nuevo negocio no se viera
afectado por una excesiva carga laboral.
Para ello, y tras ajustar la plantilla al lmite, enumer las
divetsas posibilidades, y se qued asombrado de la gran cantidad
de modalidades de contratacin que la legislacin le prestaba:
l. Contrato indefinido.
2. Contrato temporal de fomento de! empleo.
3. Contrato a tiempo parcial.
4. Contrato de televo.
5. Contrato de trabajo en prcticas.
6. Contrato de aprendizaje.
7. Contrato para mayores de 45 aos.
8. Contrato para minusvlidos.
9. Contrato de obra o servicio determinado.
10. Contrato eventual por circunstancias de la produccin.
11. Contrato de interinidad.
12. Contrato por lanzamiento de nueva actividad.
13. Contrato de ttabajadores fijos de carcter discontinuo.
14. Contrato de sustitucin POt anticipacin de la edad de
jubilacin.
15. Conttato para mujeres en ptofesiones u oficios en los
que se encuentren subrepresentadas.
Cada tipo de conttatacin presenta para e! Sr. Alegre divet-
sas ventajas e inconvenientes, por eso decide hacer un cuadro
comparanvo en el que se recojan las distintas opciones para
poder decidirse.
TIPO CO';CEPTO TRABNADOf\E..S E.\1P;l.SSA DiJ(ACi6:\ jOR:'\AD;\ Rr.'""TRlS\iCON Tfl:\,\liTE i:\CS'.;TIVOS REGUio\(><
OTRAS
PECliU.-\RiDADF.l '"'"
T,"'pof~ld~
fomento de
Conr,",~\n (cm - Tr.baj~dores
poddo mJ}"o,,,,do
- Que 0.0 h,)'"~
cfocm,d"
- Enm \2 ~":~,<
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omplco d",cmpk;dol en o 45 ~f,os. regulacin de - Prrroga.' no ;nd~"''';zacin or.,;,L 'u ::no ~~ IMCOnll1.wl ~
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- ).1;nuS\ilid",. infuio,,, a 12 conviwm en ",ili,.:", "ni",
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pe" cu'!q,n e"'pk". de 12dia.'dc
lipo de ~c(i,id. - pH;dol de larp '''"el .,abrio por ,ilo ;"deflnido, de 199 }"lo.<
duracin. w;cio. \H~i=!",dC<jJl<" ~

~
Comw~ IEl ~,,,baj:Ldo, se - No existen - No oxi.,,~~ - Po; tiempo -lnforio, JI - Es pro;:X>fcion~1 -Por ~.:,i<o en -b,wiucin" - E.T. R~ru"dido. - E., un (o~,,:no
- ~
ri~mFO prdal obl:ga ~ F"'"
<\'s.<orvido.<
d\\,~no \m
requi,itos
~=ial".
-C""kuicr
'<)u;siro,
i;ociab.
indcfm;do.
_ D,J[a[i~
cOlermi",d,.
h,bi(l<,i ~n la
emp,ao
.<,"([0', en dia.'.
a b ~:n:d~
p.1CI,d,.
modolo onca!'
ndic3"O el
W;iCI"Y)J
la S~g",id,d
SO,) sor:>
prpo"ion.,1 al
An.12.
-R.D.L 12.A11.4.
- R.D. 2317f199}.
b"-,,an:c
mili,.,oo"d
~t~'O' ru""i(o
'"
~,
~
~.
dec:min,co ,r~b~i<1dor. hora<. s~n,",.n ..<. d""dn doi nmero de AH. i8 8
~
"'-,mero de hora.' m~4jo. hor:e, ~"b.j,d:e<. ;
, dio, ~ lasc~"n". - Reg't;r;,d <o-
0,1 m"" af"io, con,,",,) en I~
~
al comidmo o:,(in~ de
h.\>in,,1 on la empico. ~
"""id,d d~ que ~
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- Por el ,iom>o
CCt f:J,e ~l
-1':< !'<Goi,.Jeme - No <x;s",n
a la r<"ll;"ci"
- Po, <sc,i,o ~n
modcio o:;ci?L
- E.T. Rcf""ddo. - E.T. R~;"ndiJo. _ ,V.odific;do\ po,
Ar. 12. Ar;.12. b'll'<:"\'a
I ~
s""ilir
F",ciaim~me" un
C"lp!ro.
- Al mbJjador
prOO\lCe el ,~
del abajador
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~us:ill:;do ~n
u,x",J.:cida e" I~
jOfM.c..dd
"pod~<s. - R"',:'ma, m la
of:(n" de
- R.D.L 2. An. 4. _R.D.L 12.A",4.
-R.D.2.mfl'l?}. - R.D. 231711993
e;Jeci" dol
Es:amto do 101
~
mo,dor d~ b q~e s~ iut';~ comr""do,l, ak,nu,!a ""bi~do, empico. An. 18 Arl. IS. T"~,.j,,do,es.
o~'"a, Gue de;"n f,jwk c"'p,=deo<: p,es\o<:in de ,u,:;:u;do.
~ccroe a la como m;.;(i",o su~,itui:!oen 15 j<lb;)"cin.
pensin de Ir<5 ~rW! ;nra dia.l por otro - Ll emprcs.a
jllbibcin do ,!cm"", i~ ro,d rr.bljdo' rC<lr' {onvc"i,
formo parei~1. ordinaria d~ - Si es d<5p:-dido "t~ com'to tn

jubi'c;n. el ",bajulo, inae:Lrr;do.


jubil~do. d
nue"o Comraw
dobe lmpli" <u
jorn,ca. (. ../.. .)

OTRAS
TIPO rECULL~Ri[)AD.S

Cont"'to de
rdc'vo incumplimiento
abona,,, a la
Socid,d g<5(ora
el impomd, la
pm;c"'- d<::;gr.:>:i~.
Contra<ocn
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jvtn" sin d~ W2trO ,fms e;p::<;;,)". - ~1iximo 2 1.'-,Ol.. dDr;merod
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ob:uvo', xcm.mw:edd
1wlacin. .cl:.rio r,roo etl
mm""iopar:<w\
p;c;:ooqui\'akn",.
Co~U,o de IIfl.,ercin - ).1~)"ord~
16 - (bi;.nar"n:mor. _ ~iinirr:o G=ses -Complm -70%S:vllwd - Por ~xr;ro en - ~o ,""is,~n - R.D. 23l7f19')3. S~dn
J~,endiU!e p,of",ion,i de mono, de
f,o<, - H"y t:n min1e!O _ )..\:i.;mo 3 af,o~ p,mef ~flO. modelo Qficd. - U:/ IOf199'i. "peci,lmC:lre en
jven", ~<l 1, 2S aflos. rnixi;mrk _ 80% $M! ,", el - Orn \9099!o. d .~"orce \J
;;d~~u;;d" -Nore<l ",~rooo;c::; por scgu~do afw. re>'tt"cin ~.
form(in {;Iul"cin. n=odc -90%SMI~nd
~
pro;ion~!. (..w,j'o'c<.. tortn afio. ~

Con,;o P'r:!
mimlS\".ilidos
I0<""""',,,"
paro min..<\"a;do~
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Ser ded~tados
min,,~v:;dm.
Es!~, io><:riro,
.. Cu.'*r~ C''"''P.=
Ocoopera:i'c.1.
podrjn
- indet,n;da. .. Con'p'cI>. - No exi<!c norm.
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~o'com"rc.
- RD. 145il:983. No "",ten ;pliC\~
- 0)1. 16-! 1.1989. 0I:>-'""I;10,'",''';co.
- ]}onir.cn de - 0 ..\1. 4-4.. 1939. bp.1.;:tm,
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Al Fomm:o de que no ue~<:n - """
empko di,minuida !l' ~n " o:,c;p.:!s comrM3~ o!Jcina de cuma.' de i~ S.S. cxcep,:\ en el ~
ap"idul dccmplro. minu,;dido' <mpleo. emrd75ydWSt. <1e?Jm.m,mo de ~
- 150.000 r""
~
funcion:! po' <:p.cimJ dd ofono.
:il%ddlO:,Ic ad~p,;ci" fL,ic;t
lapl;m:i!!:.. dd P""'W de t,;~ ;}
Bl Empico 1 Re-ad",;,;op' poI la - Inc~p~cid,d 'C,. - Comun;c"," -Ince:mid,. - Complm - No e,i.,:e nO'm~ _ Comr,men - Roducc,n dd -R.D.14S1fl<)S.'). ~o ~"ekll "?liC'J"'" 8
,clec<ivo ~mp,,,a de ~us man.:-r,c p-.rci;,l. va",n(~. especial. mC<ldo ot"i;l. SO% de la (UO:~ ;;I=<or:';:""ico. ~

propios que no af~c~~" - Regi."", en la


of.m d~ emplro
a il SeguridJd H~)' :t!guno
cX<~Dcin en el
~
mb~ulor", O:nor::~'o. Sod,].
dq>dna",<mod,

minu.,,-jlido.<, un. - !nc:\paci. toral " ~

V<1. (<rminado~ 10.< que no ;caa \m tdHonm ~


:;:::
proc"os de omoroooimim
rocup.cin. - Jncap;;cidad
p:nm."",~ ~ "'''''~
(. .. 1
~
T!i\1 CONCEPTO TRM,AjADORES E.\IPRESA DUR\C!6:-: JORNADA RETRi;UCIN TR,\IITE I;>;CENTIVQS REGUlACI(N
OTR:\S
P:'C;LL~RJDA[)ES '"'"
Contr"o
inddin,do
Faei!;",'
con(rat~n d,
- F_<ra, en
situacin de
- Noh.bcr
''-'to';do un
- Indin;d~. Comp!!,' - No ~-'tcn
nolm'.'
- ('ln:,~tO en
modelo oficial.
- 500.000 pla::. d~
,ub,t,,,i,,.
Le)' 22f19n. S~e" 1'0=
oc."ior.es C!l d ~
pJf~ r.\J)'or(' UabJj3do'" d",mpkoal p,,,ro de e\pt<l"". - Rcg;m,r en !a - Bonif,Clcin dd ,e<:,o: tu"""o. ~
de 4S ,rtoS rna)'or"dt~5 meno-, un '[lO. mb.o 12m,,'" of~Il>d~ 50% de ;.., (lIO' ~
,fl"-'cn sit"acin
de desemp!~o
- Ser malOO' d~
45,.0,01. -
a~t"'.
h:~'emcnw de
empleo.
- [kmostrJ,,,,:e
t"-< d~
Sq,'lIridad
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- No,:er f~ml:ar p~ni!l~. ,ipo d~ umm,,, SoL
dd cmpres~,io - EsW31 ~m~ :a ~
nl\a ~undo co:rie"I( de Sq,'Ur;d;;d
grado. P't;O de j,s Social. ~,

~.
c-um:t.<de\
Seguridad
So<;ll.
Comwo de ol>, Tienen por objeto - No ~xl(en - No~<<sten _ Por d ri<'mpo -Noe,,>ee[\ - No "L"~n .. Po, csc',o si 'u - No eXOsI~n " R.O. 2%/19% .S~d~enpo~ ~
ose",icio b re,!i,n de o.orm;\., nonm.< lemarcsP'",i,.b An,2.1. I
oc,,,onl'<~" e'
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laok.. o norm", dura'i6n es "~!m",<
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dctcrmi".do obm a "c",ici~l c:<,~~,i,I.:s. csp:ia!es. .,,,i<io. "Pcci,k~ '~p<fi<>r a 4 I'<i-",aks. .<ec,o' ",,'co
con :\'ronO::1~ y
~",,~nti"id~d
_ )\e<:csiIJ
p"avOso Ce 1)
sem~~",<.

- RC1!C,:2' cn la ~~
p,opi;)'; dontro d: d~< ,i dUl mi< or,~in~ de
la ~oti"id~d de b. dt un lrlO. (mpko. ~
om;)'es~. ,unqnc - Si concluido "O - Info'm~' a !o.< ;,-
~
imitada en el es denunc;,o d

~
'q",:o;~~,"n:1'<

tiempoyd o (Omr~,o ~e d~ o~
duracin :ncieH'. con"ercm :r~b;j,dor"
indcf:nio ~
Comr~lO ,:wmd Se p;od~cc ill:Ol - Noexi:;en - Notx~,{(TI - M.>;imo G .. No exilten - No ",,,tI< - Po, I'<orito si ~u - i'io e,,,,,en _RO.21Mfl9S1,.! Seerrpoc:\.<
por drwnstan:\.\ .tende: c~igen~':t< norm:.< nor= meses por aroo o no,m:\.< norr.>" dur,cin <;\ Poo,m:\.\ _ RO. 254611994. 0<.:3-<;0:11'< el\ el
dc produccin circunsranci.\cs "pccia!cs. cspe<:illcs. dentro de un csjX'ci,!cs. e;rci:\<$. suptr;or ,4 C\p<GiaIes. _ E.T. Rdundido. ,wor lurL,,'w.
del meraCo. r~riodo de 12 sem'no.l. Ar;.15.1.5.
acumul>cin de meses. - Rq;ism.r en 1,
tar<?.'.un exmo - Si,c COnCi"l ofJrr,
de proido<. ~"o por meno, de 6 emplro
,imdo i~ ,c;i>'iead me<es puede Sor -I"rormar, los
no,mll de la prorrog;do n",a repres<:n"",es
~::1p'CSJ. (}mese<. de los
ml>aj;do,es (.../ ... )

OTRAS
TIPO COl\CEPTO TRABAJADORES :,\!PRESA DUR.KION JO~'-iAD.1 RETR15ljCiO?\ TR:\.\HTE i~CS'-iT,\'OS I REGliLKi6~
i'ECL:L!.~RiDADES

Comwo Co,matan d, - jllbi\~cin do un - Si el ;r;b"j.dor _ .\iinim~ d< lIt\


- No ";'Ier. - No O<lI,e:\ - COl\;",-", por - Si i drm;no le 1- R.O. I i5./l<)S5. NOle "dE", o. e'
dt ~u'1tIlcin t,~baiadores tr.bajado, lo~ lmr;t~'o "r:o. norm.s nor~las ,"ilO bcic"co ,o~... ic"e ~n sec:or W"\ri,o.
por ~micip;1ci" ",<r.>pie<do.\ que &i ,r,o., dehc'e' cspcci,l('> csped,b. f,gum <1 nomb,-e ~o",;-:Jto

de la edad ~li.\(iw)'cn , - El ,rab~ador sustituido <11 dd r'Jbaj;;dor indefinido.te


dcjubil"cin lr~!ni:do'esque q::e,'''''''ra 15 di"" ltN;(uido reCcwel 12%).1
:lIllicipJn <u ed,d d~be cs,~'
en - Comun;c,i" 2 - 1:.""0:,;> al co,iu(i~ a
de "b,lacin de 6S d"emplco. 1", rq>""'m:m,,,, ",~~j;dor co,,,;ngenci:\.<
aM,r,<>.,. ddo<mhlxio"" jl:S~Jdo de ro?,,, con",nes.
Comr,t,ci ;' I~(~n,i"~r 1'1 - Confusin (mIe _ -"ddimd,. e.';re no,, - No no,ma - No "L<lO "orm> - S"b"'ilcionl'<ce 1-0,:>1. 6$1991.
eX<f~ No le "glic;
- Supone un - (\0
de n"ljc'" co.,(r:"adn de lo.\contr~los ,umcnw especia! "'pecd espccd. ~a::[; 500.0[l-J - U)' 2211991. rrt(uen;,m,a;~ en
rn p,ores;Ocl'<)' n\\,jerl'<tn f"" mujeres pbmilb. p';;,<. b.' e~lpr('>.,-'
ofkim en ios que profl'<ior.cs '1 ,,,brepreltlll,d,, tutisl'C:\.<.
,:e enC~(""an oficio.\ en 1", que )' lo, contratoS
,ubrepIesent2da\ ,cenem"r>n f"r~ mu~r('> que
,<llbrcp,csrm,d",. se 'cincorporan t:J
a.ai"id:>d labor..!. ~.
Comm", Comr;,a;<k du:.,oon -In~,iro en la - Podr cdcb,~r -[),,6m~l'<a3
a'o~
- No ,,;<te notm1. - E'lC (ontrato no - Co",rato ~n - No '~"'te norma 1-
R.O. 21M/19M. Poco U\I'! ~n el ~

"
por bnumk,,,o dttermin,da ~ oftCin:r.deempleo. I'<le~Om""o esr",i,!. comporta modelo ofici.L "'re;,]. - R.O. 2S4611<)9( "CtO! tur"lico.
de nu~\'2 aeti"i ~ckbrar por: dm~mc un de,h o " - Registrar ~n b AfI.1S.1.d.
d,d - UnU::1;WiO de peliodo de 3 illdenlt\;<.<;in oficina de ~
~
ml""a aClivi,d ,,(!Os p~r~ cad, allrOlil\o del ("'plco.
- NU<:-Io--:llinc-:t de nu<Yo co~cep'o. mtsmo. - En el co"''''o
p,oducc;".
- NllC;'O p,oduc1<>
d~bc co".~r
Clr",,,, )'
~
en ser"i,io. dUr>cin dd ~
- AP'""u;-:J de nuevo
cemW e r;b'io.
Ir.,b,jo,
dcs"roll,\[.
;-
Ti~n por obj<lo -M ('01<rcno:-ma - No ~"c norma - La dd ;cmpo ~I - No exi,{~ notnll - No ex;te norll\J -lb:'e>-,"":oi:'<ii;:m - No ~x<te ;~or:n, -1_ RD. 2HYi/19M. I'OC(lmi!l:l<!o<'1
~
Con!:>lo su\tiluir" los <>pcciaJ. <1'xcial. d",chode e~?cci~L especi;1 >quin ",ustim)'e C'xx::~. - E.R. Ref""d,,'.o. ti seC,or wr;,,:co.
d( interill.:&d tra[,aj~dorcs '01< rO:SCfY2 dc plaza. rpor'luoc"',<:l. -"':.15.1.,.
dele<:ho.<: '''''''-:1
de l<Ie~t~ de ,,"baj~
dm~mt b
- Se: c<;;rJCa:;ado
st ;n,o'pora
~baj.dor.
el
- R~~"<I,", en la
o:.:irude~ml'!ro.
- NOlif,,;r a lo,
- R.D, 254GI9<)!.
"~.
~.
~
!u<pcn,in de lo, - No hay n=;d,.d 'q"csem,,\((.<

'"'"
comra'o<. d~p~v:SO. d~ io< lrab:lpn:c;. (... \ ...l
46 C/ncuentn casos prccos sobre recursos humanos Diversas modal/dades de CfJ1ltmtall 47

La plantilla est estructurada de la siguienrc forma:

1. Jefe cocina.
2. Cocinero.
3. Pinche-marmitn.
4. Limpiadora.
5. Limpiadora.
6. Maitre.
7. Camarero.
8. Camarero.
9. Ayudante cocinero .
o .~
l .;:
~
10. Administracin.
ae ~
~ t,.
~
ti
] 8 11. Aparcacoches.
12. Relaciones pblicas.
z
o
Ci i ~
hl
2 8 H Decide utilizar los siguientes tipos de contrato:
G. zl,
J., 1-
1. Contraro temporal de fomento del empleo (una persona).
2. Contrato a tiempo parcial (dos personas).
JI, 3.
4.
Contrato en prcticas (dos personas).
Contrato para mayores de 45 aos (una persona).
5. Contrato para minusvlidos (una persona).
6. Contrato para lanzamiento de nueva actividad (cinco
personas).

Lo que tiene muy claro es que a todos les pondr una c1a-
sula de periodo de prueba por una duracin de un mes.

Cuestiones

1. Analiza' el cuadro, compa,.e los diversos tipos de contrato y


defini,. si los seis tipos de contrato elegidos son o no los ade-
cuados.
2. Ajustar los tipos de contrato seleccionados a la plantilla
indicada.
3. Analiza,. el periodo de pl'Ueba, sus aplicaciones y efectos.
4. Estudiar otras alternativas.
48 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humallos

No olvidar

- La legislacin permite combinar en una plantilla diversos


6
tipos de contratos de trabajo. CLCULO
- La forma especial que requieren algunos contratos de tra-
bajo. DE SALARIOS
- La normativa general establecida por el Estatllto de los
abajadores.
- El periodo de prueba y su regulacin en el are 14 del
Estatuto de los 'I1-abajadores,
- 'T-as finalizar un periodo de trabajo regulado por un de-
tern1inado tipo de contrato, se puede finl1ar, sin solucin El Director de recursos humanos de la empresa Franquicias
de continuidad, otro contrato afecto a otro tipo de con- Ruy ha recibido la orden de la Direccin general de la empresa,
tratacin. de organizar el traslado del Sr. Lombard -que hasta esa fecha
- La figura del desempleo como condicin de validez de cier- ocupaba el puesto de Coordinador de distribucin en Andalu-
tos tipos de contrato. ca- a Madrid, pues a partir del prximo mes va a ocupar el
puesto de Jefe de expansin.
En el comunicado se le indicaba un salario, ya concertado
con el Sr. Lombard, equivalente a 7.250.000 ptas" aun cuando
lo relativo a cornisiones se mantendra segn las prcticas habi-
tuales de la empresa para puestos de nivel II.
El Sr. Lombard llevaba ya seis aos en la empresa, Estaba
casado y tena cuatro hijos de 22, 17, 15 y 9 aos respectiva-
mente, por lo que a esos niveles salariales estaba afectado por un
30 por 100 en concepto de retencin a cuenta del IRPE
El Director de recursos humanos y el Sr. Lombard han teni-
do una entrevista para concretar las cuestiones pendientes. En
ella se determin que:

1. El sueldo de 7.250,000 ptas, sera incrementado en la


parte correspondiente a su antiguedad y cobrado en 14
veces al ao.
2, Las comisiones se fijaran por cumplimiento de objetivos,
es decir a "prima de xito sobre un plan previamente fija-
do. Estas comisiones se cobraran en dinero ((B'), lo que
quiere decir que no se declaran ni los pagos ni los cobros,
3, Franquicias Ruy le proporcionara un vehculo, 'Todos los
gastos del mismo sern pagados por la compaa,
50 Cincuenta casos prcticos sobre recursos hurnanos

4. El resto de los conceptos sociales y laborales quedarn sin


retribucin, a excepcin de las dietas por viajes que que-
dan establecidas en 10.000 ptas. diarias, con un tope m-
7
ximo de 1.000.000 ptas. anuales. Estos gastos debern ser CUMPLIMENTAR
justificados. UNA NMINA
5. Se le proporcionar una tarjeta de crdito para sus gastos
sociales, debiendo justificarlos adecuadamente.
6. Finalmente, se acord que si quedaba algn tema no con-
siderado en esta relacin se actuara conforme a la ley y al
convenio colectivo vigente,

Al da siguiente, el Director de recursos humanos efectu el El Sr. Rinconada, Auxiliar del Departamento de personal de
clculo de los salarios netos del Sto Lombard, el de su coste sa- la compaa Consulting Bancario Bancisa, tiene que cumpli-
larial y elabor un informe que pas a la Direccin de la em- mentar la nmina del conductor del Presidente del banco clien-
presa. te correspondiente al mes de abril de 95. Con cierta cautela va
rellenando las casillas de la nmina, teniendo en cuenta los si-
guientes datos:
Cuestin
Empresa contratante: Banco Aisbal, S.A. A-79215626
l. Elaborar el informe en el que se determinen el saldrio neto, Domicilio: Aguadulce, 6 - 28054 Madrid
el coste salarial y el coste social estimado, indicando qu es N.O patronal: 28/07455824
una cmnisin a prhna de xito, qu riesgos tiene establecer Trabajador: Jos Rinconada Rico
una forma de pago en dinero "B a y clasificar las prestaciones N." matrcula: 900.401
que recibe segn el tipo de salario. Ingreso empresa: 16 diciembre 1989
N.o afiliacin: 28/70148201
Sueldo base: 101.680 ptas.
No olvidar Plus de actividad: 12.000 ptas.
R. voluntaria: 12.000 ptas.
- El artculo 26 del Estatuto de los Ii-abajadores. Bono transporte: 4.100 ptas.
- El salario se entiende siempre por salario anual bruto. Plus convenio: 4.500 ptas.
- Las cuotas imputables al trabajador por IRPF y Segutidad Plus extrasalarial: 20.000 ptas.
Social forman parte integrante del salario. Prima horario espe.: 10.168 ptas.
- Las retribuciones no salariales no cotizan a la Seguridad
Social. La empresa proporciona al trabajador el uniforme de traba-
- Existe un concepto concreto respecto a salario mixto o jo y le entrega 21 bonos mensualmente para que coma en las
salarios complejos. instalaciones de los comedores del banco.
A pesar de que en varias ocasiones ha solicitado que se le
abonen las horas extras, no lo ha conseguido. El Departamento
52 CinCllClltrl casos prcticos sobre recursos humanos Cumplimentar una nmina 53

de personal aduca al respecto que para eso ya cobraba una pri- [ "O"" I I' '00'.,,,
ma de horario especial. ~I"=:""=:""======::::J== I COi ,,,,,,,,.,' Flottob:==J

Por sus circunstancias personales) al conductor se le apli-


caba, a Cuenta del IRPF, una retencin del 14 por 100 en su
N' "'''',p''';'_'''' 5 !.,' "\ I\ N' 01,~,0<,!" o ro 5'1"~O~ >0<'01

nmina.
Otros datos que cabe tener en cuenta son, por ejemplo:
IOIAltS
11 f""p-:;o'<>"o,""",,'or,ol
- Derecho a usar el economato del banco. SAlAR'O Br,, ('1

- Derecho a solicitar una beca de estudios para su hijo.


- La empresa declara correctamente todas las retribuciones
que percibe el Trabajador.

Cuestin

Al, '0<'0' '_P'''O''"'


l. Cumplimenta>; con los datos aportados, el modelo de n6mi- <!o''',Gd 'b .. o,O, )1-91<\
--.-----------------1-------
CO'~'<.~ !"~,, '" IU

na adjunto, determinando el salario bruto, las bases de coti-


zacin, las deducciones pOI' IRPF Y pOI' S.S. Obtener ellqui-
do a percib/o

No olvidar
1011.\ OiVWGADO ...
11. OElERMINACIOH Of lAS BASES Of COlllACIO~ AL UGIMEII GENERAL Of LA SEGURIOAO SOCiAl
- La S.S. se devenga por doce (meses) y no por catorce (pagas). , B1.SES a C01,/AC'OIl. (XC!PIO ~AR~ AWD'N(S OE ln~nAJO y ( p

- Las cuotas de S.S. imputables al trabajador son del 6,1 por


100 de la base de cotizacin. ,r;'G~":oo='~"':':"=11'"~"~"~"r"'~'~'''~'"~''~''~''=1
~ ',.,nl Pm'.'

- No todas las percepciones econmicas se consideran sala-


riales.
- El Estatuto de los Trabajadores y los convenios colectivos I foo,o'or,o, /.,11_ T.
establecen los porcentajes afectos al concepto antigedad. 1_ sr.SIS aE COHtAC'OlI Oi A 1 V ( P
111. O~Oucclo~es

- El prorrareo de las pagas extras se hace entre las doce men-


sualidades.
- La nmina es un documento importante que sirve como
justificante del pago y cobro de salarios. ~ ."Ior 6. '.! p'od"ro,." ,'p"'.
~CllMUlAaO R[ lUlOON($ ()E ROllA IOJAl A OEDUC'R ....

t'OU'DO 101A( h NRcrB'R

..
{I, _ ni .
. ". . . . . c=J
Figura 7.1. Modelo de nmina.
8
CLCULO
DE INDEMNIZACIONES

El 6 de septiembte de 1982, don Manuel Elx ingres en la


empresa Juguetes Aurora, S.A. 11'as pasar por varios puestos en
la compaa, fue nombrado, en la primavera del 92, Delegado
de la zona norte con residencia en Zaragoza.
Por razones econmicas, dado que la empresa est pasando
un periodo de crisis, se ha decidido reducir la plantilla, procu-
rando prescindir del personal de mayor edad, y procurando
tambin que por sus despidos no cobren lo que la ley establece
por causas econmicas) sino las indemnizaciones establecidas
para los despidos ordinarios improcedentes.
Don Manuel Elx, por sus 56 aos, es uno de los afectados
por esta reestructuracin.
El Jefe de personal, al establecer e! plan ye! presupuesto por
las indemnizaciones que hay que pagar a los afectados, al consi-
derar el caso de don Manuel Elx observa que:

Primero: Su salario es de 5.896.000 ptas.


Segundo: La empresa le paga un bono fijo anual de
500.000 ptas.
Tercero: Tiene un 0,25 por 100 de comisin sobre lo rea-
lizado de su presupuesto. Este presupuesto es
para el ao en curso de 210 millones de ptas. A
la fecha de hoy, 21 de octubre, ha cubierto el 66
por 100 de! presupuesto.
Cuarto: La empresa le ha facilitado un automvil y los
gastos que ste comporta.
56 CinClfCnfa (fISOS prcticos sobre recursos humanos Clculo de indemnizaciones 51

Quinto: Para solucionar los problemas de alojamiento - La indemnizacin siempre se calcula sobre el salario anual
que le supuso el traslado a Zaragoza, la empresa bruto.
le proporcion una vivienda, cuyo coste lo paga - La indemnizacin no tiene retencn de impuestos.
la Delegacin norte por un valor de 77.500 ptas. - Exisren topes mximos de cotizacin a la Seguridad Social.
tnensuales. - El salario est formado no slo por conceptos dinerarios.
Sexto: Ba disfrutado de las vacaciones anuales. - Anualmente el Ministerio de Bacienda elabora la tabla de
Sptimo: Tena concedido un adelanto sobre la paga extra tetenciones a cuenta del IRPE
de diciembre de 125.000 ptas.
Octavo: Su estructura salarial actual es:
Sueldo bruto anual ........... . 5.896.000
Repercusin !RPF ............. 25% = 1.474.000
Repercusin de S.S ........... . 278.160
Sueldo neto mensual ........ . 292.677
Sueldo neto paga extra ..... . 315.857
Noveno: Tiene contratado un plan de penSIOnes con la
empresa por el que paga 120.000 ptas. al ao
(10.000 ptas. mensuales).
Dcimo: Don Manuel Elx est casado, sin hijos.
Con todos estos datos, el Jefe de personal procede a calcular
la cuanta de la liquidacin y de la indemnizacin del seor Elx.

Cuestin

}. Calcula!; con los datos aportados, el valor de la liquidacin


y de la indemnizacin que corresponden 1'01' este despido.
Observar fa diferencia que existe con la indemnizacin en el
caso de que se hubiera aplicado la normativa pam los supues-
tos de los despidos por razones econmicas.

No olvidar

- La indemnizacin vara en su cuanta dependiendo de la


causa que motive el despido.
- La Seguridad Social se liquida por 12 meses y no por 14
pagas.
9
EXTINCIN
DE LA RELACIN LABORAL

La crisis se ha hecho patente en la empresa de consultora


Ecocosting, S.A., y el Director general ha tomado la decisin de
prescindir de un 34 por 100 de la plantilla. Preparar un estudio
ms o menos completo de la estructura de la plantilla, que resul-
ta ser la que se desprende del siguiente documento:

A) Estructuracin bsica de la plantilla

Total plantilla: 53 puestos

Direccin 3
Director ..................... . 1
Subdirector ................ . 1
Secretaria .. "............... . 1

Administracin 6
Jefe de admn ............ . 1
Cuenta clientes .......... . 1
Contabilidad .............. . 1
Aser. fiscal y jurdica .. . 1
Secretaria ....... o 1
Servicios empresa ........ 1

Comercial 6
Otor. comercial.. ......... 1
Ejecutivos de cuentas .. 4
Secretara ................... . 1
60 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos E>;:tincin de la relacin laboral 61

Departamento consultora 38 Departamento Puesto J:{jad Antig. T Contl'llto


Dtor. consultora ....... .. 1
Jefes de seccin .......... . 4 Consulwra Consultor JI'. 35 4 Indefinido
Consulwra Consultor JI'. 34 4 Indefinido
Consultores senior ..... . 7 Consultora Consultor J1', 30 4 Indefinido
Consultores junior .... .. 18 Consultora Consultor JI'. 27 2 T Fom.Empl.
Secretaria ........... ,....... . 8 Consultora Consultor J r. 27 2 T Fom.Empl.
Consultora Consultor Jr. 27 2 T Fom.Empl.
Consultora Consul tor J r. 26 1 Lan.Nue.Acli.
B) Plantilla desglosada Consultora Consultor JI'. 25 2 Lan.Nue.Acd.
Consultora Consultor JI'. 25 1 Lan,Nue.Acri,
Departamento Puesto Edad Anlig. T' Contrato Consultora Consultor J r. 24 1 Lan.Nue.Acti.
Consulrora Consultor J r. 24 1 Lan.Nue.Acti.
Direccin Director 51 8 Indefinido Consultora Consultor JI'. 24 1 Lan.Nue.Acti.
Direccin Subdirector 37 9 Indefinido Consultora Consultor J 1'. 24 0,1 Lan.Nue.Acri.
Direccin Secretaria 39 10 Indefinido Consultora Consultor JI'. 23 0,1 Lan.Nue.Acri.
Administrac. Jefe departamento 46 10 Indefinido Consultora Secretaria 51 10 Indefinido
Adminisnac. Cuerna cliente 53 7 Indefinido Consultora Secrctaria 43 8 Indefinido
Administrac. Contabilidad 58 10 Indefinido Consultora Secrcraria 38 4 Indefinido
Admnisuac. Ascsor 47 7 Indefinido COJ1sulrora Sccrccaria 27 4 Indefinido
Adminisuac. Secretaria 23 2 T Fom.Empl. Consultora Secretaria 24 2 T Fom.Empl.
Adminisrrac. Servicio empresa 21 0,6 T Fom.EmpL Consultora Secretaria 24 2 T Fom.Empl.
Comercial Jefe departamento 49 10 Indefinido Consultora Secretaria 22 1 Lan.Nuc.Acti.
Comercial Ejccudvo cucntas 33 5 Indefinido Consultora Secretaria 19 0,6 Lan.Nue.Actl.
Comercial Ejecutivo cuentas 30 3 Lan.Nue.Acti.
Comercial Ejecutivo cuentas 28 1 I,,111.Nue.Acti.
Comercial Ejecutivo cuentas 25 0,8 Lan.Nue.Acri.
Comercial Secretaria 28 4 Indefinido De los 53 empleados son:
Consultora Jefe departamento 61 10 Indefinido
Consultora Jefe seccin 62 10 Indefinido Mayores ele 60 aos ................. . 3 personas
Consultora Jefe seccin 48 10 Indefinido
Mayores de 45 aos ................ .. 12 personas
Consultora Jefe seccin 44 8 Indefinido
Consultora JeFe seccin 38 5 Indefinido Menores de 25 aos ................ . 13 petsonas
Consultora Consultor SI'. 60 10 Indefinido
Consultora COl1suiLor Sr. 57 10 Indefinido Sus contratos de trabajo son:
Consultora Consulwl' Sr. 51 10 Indefinido
Consulro1'a CO!1Su!Wl' Sr. 46 10 Indefinido Indefinidos .............................. . 31 personas
Consultora Consultor Sr. 44 8 Indefinido Lanzamiento nueva actividad .. . 15 personas
Consulwra Consulror Sr. 44 2 Lan.Nuc.Acti. Temporal fomento de empleo .. . 7 personas
Consultora Consultor Sr. 37 2 L1n.Nuc.Acti.
Consultora Consultor J r. 48 10 Indefinido Ante el elevado nmcro de personas con contrato indefin~
Consultora Consultor JI'. 44 8 Indefinido do, y antes de tOlnar decisin alguna, el Director general anali~
Consultora Consultor J 1'. 38 7 Indefinido
4
za las causas legalmente reconocidas para la extincin o cancela-
Consultora Consuhor J r. 35 Indefinido
(../ ... ) cin de estos contratos, y desesperadamente observa:
62 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos l1xtincin de la relacin laboral 63

lipo dc musa Caraacrlstims Requisitos Procedim;tnto Regulacill Tipo de cawa CaracteJslicas Requisitos Procedimiento Regulacin
Mutuo acuer~ - Simple acep~ - Peticin de - Ley 81l980. Jubilacin dd -Acceso dd - El usual mar- - Ley 8/1980.
do de las par~ tacin de las baja, acepta~ Art.49.1. trabajador. trabajador a c."ldo por el sis- Arts. 45 y
tes. partes. cin del em~ - Ley 32/1984. la pensin de tema de segu~ 49.6.
presario. jubilacin. ridad social - Ley 3211984 .
..- Firma de fi- )ara acceder a
niquito con Ias pensiones
saldo de to- de jubilacin.
das las obli-
gaciones pre-
cedentes. Fuer~'l mayor. -- Se trata de - Comproba- - Regulacin de - Ley 8/1980.
Causas consig- - Valdrn to- - Consignacin - Demostrar "~Ley 8/1980. hechos ex- cin de las empleo por An.51.1.
nadas dUda- das las (;lusas de la causa en suficien [C- An.49.2. traordinarios circunstan- imposibilidad .- Ley 32/1984.
mente en el consignadas el contrato. mente que la - Ley 32/1984. imprevisi- cias. de trabajo. .- R.D. 696/
contrato. en el contra- causa con- bles () incvi- - Autori,~1cin 1980.
to siempre signada se ha tabbque im- del Ministe-
que no su- producido. posibil tan rio de Tra-
pongan abu- definitiva- bajo.
so del cm~ Jll{'lHe la ac-

presano. tividad de tra-


bajo.
Terminacin de! - Si terminado - Si el contrato - Ley 8/1980.
periodo colltra~ el periodo o de durk Art. 9.7.
tado o cjecll~ la obra o ser- "
ci6n superior - Ley 31/198t.
Causas econ- - La extincin
micas, tcnicas, de los conllil-
- Verificar la
existcncia de
- Expediente
(k regulacin
." Ley 8/1980.
ciI1 de obra o vicio, no $e al ao, debe Am. 6 y 16. An.51.
servicio contra- denuncia el notificarse S1.l - lq 321l984.
organiz<llivas o tos 51.: prrxlu- las circuns- de empleo con -Iky 32/1984.
rado. de produccin. ce cuando no tancias. indemniza- - R.D. 696/
contraro, se finali'.acin
con 15 das exista Vi,lbili- cin de 20 1980.
entiende pro-
rJ'ogado indc- de antcla- dad en el hl- das por ao
turo para la trabajado con
finiebmelltc. cin.
empresa, o un mximo de
Mucne, jubila- - Esta causa s- - Ley 81l980. cuando con 12 mensllal~
cin, incapaci- !o opera cuall- Are 49.3. la extincin dades.
dad o extincin do el empre- - Ley 32/1984. se contribu-
de la personali- sano es per- -R. D. 2104/- ya a superar
dad del empre- Salla fsica, y 19M. una sitUacin
sarJo. nadie, bajo nin- de crisis.
gn ttulo COll-
tima la acti- Voluntad del Son causas jus- -- Que se pro- - El ([abajador - Ley 8/1980.
vidad empre- trabajador con tificadas: duzca alguna podr solici- Arts. 49.10
sarial. causa justifica- de las causas. tar la extn~ y 50.!.
da. - Modiflcacin cin por des- - R.D. 696/
Dimisin del -Voluntad l/lll- - Preaviso al - Ley 8/1980. de la~ condioo pido impro- 1980.
trabajador. lateral del tra- empresario An.49.4. JK'S de tmlujo.
cedeme.
bajador. con lo ante- -l~y 32/1984. - Falta de pago - La indell1ni-
-No tiene ne- !acin pre- 1....1.cin es igual
() retraso con-
cesidad de ale~ vista en el tinuado en el a la dd despi~
gar motivos. contrato. abono de los do disciplina-
salarios. rio.
Muerte, invali- _. Certificado - Ley 8/1980.
~ Otro Incum-
dez permanen- de defuncin. Art.49.5.
- Declaracin - Le)' 32/1984.
plimiento Xlr
te.
de invalidez panc .de! ell1-
Total o gran prcsano.
invalidez del permanellte
trabajador. lotal o de gran
invalidez. (.../ ... ) (.1. .. )
64 Ch'lcueJlta casos prcticos sobre recursos humanos E",ncll de Id rdacin labo/"id 65

Tipo dt' mllsa Ctmu:terstims Requisitos Proadimicmo Regu!ad6n Frente a las grandes dificultades que presentan los contraros
Son (ausas ob- - La existencia - Notificacin - Ley 8/1980. indefinidos, se abren otras muchas posibilidades, no slo en lo
jelivas: de alguna de por escrito al Ans. 52 y 53. referente a otros tipos de contrato, sino a jubilaciones anticipa-
eStas (,;1l!StIS. trabajadol:
-- Ineptitud del Plazo de prea-
o,.
das, reconversin en otras modalidades de contratacin, etc.
trabajador. viso (de 1 a 3 Lo importan le, ahora, es que la reduccin de las 18 perso-
- Falta de ad3p- meses).
lacin del tra- -Indemniza- nas que ha de hacerse no afecte a la estrucrura de la empresa, de
bajador a las cin de 20 das suerte que con menos personal pueda seguir desarrollando su
modificacio- de salario por
nes tcnicas ao de trabajo. trabajo.
dd trabajo. - Liccncia de scis En pocas de expansin hay que aumentar la plantilla, en
- Amortizacin hot~ls a la sc-
dd puesto. mana para bus- pocas de crisis hay que reducirla. Lo importante es hacerlo bien
- Falta de asis- car otrO tra- y con el menor coste social y econmico.
tencia a! tra- bajo durante el
bajo. periodo de Corresponde al Director general de Ecocosting, S.A. determi-
preaviso. nar qu 18 empleados han de salir de la compaa y por qu.
Despido disci- Son causas: - Notificacin _. Ley 8/1980.
plinario. del tral);~jador Arts. 5'/55
- Falta repetida por esnlto. y 56/60. Cuestiones
e injustificada Se har;l flgu- - Ley 32/1981
de asistencia rar hechos, y Loy 20/- l. AnaLizar el caso expuesto y lle1J{fr l cabo La reduccin de La
al trabajo. morvos y re- 1988.
- Indisciplina o chas. -lUl.L. 1568/- plantilla en 18 empleados, afectando lo menos posible a la
{le$obedicIlcia. - Plazo m<ximo 1981. estructura eLe la empresa.
- Ofensas verba- para despido
les o 6sicas al despus de no- 2. Sealarlas razones en cada caso y realizar UI1 cdlculo deL cos-
emprcsario o a tificacin: 60 te social y econmico que esta reduccin conlleva.
personas que das.
trabajan con l - E! trabajador
o a familiares podd recurrir
que convivan el despido an- No olvidar
con cllos. te la autori-
- Transgresin dad laboral.
de la buella fe - Procedimien- - La extincin del contrato de trabajo puede darse por razo-
contractual. to csjKal!lal"a
." Abuso de con- lo~ Miell1 lroS nes de diversa naturaleza, rodas ellas ocasionan el fin de la
fam~1 en el de- del Comit de relacin laboral.
sempcio. Empre,-a.
..- Disminucin - El Estatuto de los Trabajadores es la norma fundamental
continuada y que regula el contrato de trabajo.
voluntaria del
rendimiellto. - Los distintos Reales-Decretos que vieron la luz en 1984
- Embriaguez surgieron para facilitar el empleo.
habitual o to-
xicomana si - Las normas de flexibilizacin del mercado de trabajo
r~l)Crcllte llega- modificaron los Reales-Decreros de Fomento del Empleo,
tlVall1Cllte en
el trabajo. y tuvieron su razn de ser en la convergencia europea, sur-
- La existencia gida en Maastrichr.
de alguna de
estas causas. - Los despidos suponen la obligacin de abonar al trabaja-
dor la liquidacin e indemnizacin establecida en la ley.
66 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos

- La indemnizacin tiene una cuanta diferente atendiendo


a la causa de! despido y al tipo de contrato de trabajo sus-
crito entre el trabajador y e! empresario.
- En procesos de despidos colectivos es frecuente pactar con
los sindicatos sus fnnulas, valoraciones e incidencias.

PARTE II
EL PROCESO DE SELECCI6N
10
EL PROCESO
DE SELECCI6N

Don Justo Rodrguez Rodilla, que desde hace aos es el Di-


rector de personal del Banco Internacional de Promocin Econ-
mica, ha decidido reforzar su departamento con la incorporacin
de algunos colaboradores. En realidad, ciertos movimientos labo-
rales en el banco le han dado esta oportunidad, reclutando a emplea-
dos que hasta ese momento se ocupaban de otros quehaceres.
De los tres nuevos adjuntos, uno se va a dedicar a la selec-
cin, otro a la formacin y el tercero a remas de administracin
de personal.
El nuevo empleado del departamento que se va a dedicar a
la seleccin no sabe apenas de estos temas; algo de teora, y nada
de prctica. Sin embargo, don Justo quiere que complete sus
conocl1ienros, por lo que le recolnienda diversas lecturas, le ins-
cribe en un cursillo y empieza a pern1itirlc alguna decisin. Las
pritncras decisiones que ha tOlnado son todas errneas. An
confunde las ideas. Don Justo le hace aprender el "declogo de
la seleccin" primero, y su proceso tcnico despus.
l sabe que la seleccin es:

1. El sistema que debe dotar a cada puesto de trabajo de la


persona ms idnea para desarrollar la funcin.
2. La c!eccin del individuo adecuado para el cargo adecuado.
3. La opcin de una persona respecto al conjunto de otras
que han sido preseleccionadas.
4. La tcnica que se inicia con las exigencias propias de las es-
pecificaciones del cargo y asume el objetivo de designar, con
el mayor grado de adecuacin, al individuo para la funcin.
70 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos El proceso de seleccin 71

5. La estimacin, a priori, del rendimiento laboral del tra- todo el proceso y es capaz de interpretar correctamente la
bajador. siguiente figura explicativa:
6. Un conjunto de actuaciones perfectaluente concatena-
das que han de hacerse con precisin, conocimiento y

-1..r~SPECIFICACON
profesionalidad. MERCADO DE
7. Un proceso interactivo en el que intervienen una plura- DEL PUESTO - - - - RECURSOS HUMANOS

lidad de elelnentos, personas, pruebas, conceptos, pro-


nsticos y concreciones.
8. Es un sistema permanente de conocimiento y evaluacin ..,.f-----------
CANDIDATOS
AL EMPLEO

que determina idoneidades incompatibilidades y, por lo
tanto, continuidad o nO en el calnino hacia el eInpIeo.
9. COlllO proceso, su coste tiene que estar debidaluente
compensado con su xito.
10. Finalmente, la seleccin es una manifestacin abierta de
la empresa para incorporar a la persona ms adecuada a
t---,
Recepcin i!liCia]

Prrsdcccin :
L_~___ :
la realidad concreta de la empresa en ese momento. ,,
,,
Tcnicas de
y sabe tambin que a cada uno de estos enunciados le sc!eccin
corresponde una cualidad de la seleccin. Don Justo le ha indi-
cado que seale y adscriba adecuadamente estas cualidades a sus
enunciados: eficacia, tcnica, rentabilidad, accin, idoneidad,
posibilidad de empleo, tarea, revisin, diagnstico, responsabili-
dad.
As corresponder:

l .................................................. . ... SAl.lDA


2. INICIACiN EN
EI.CARCO
3.
4. t
Alternativas
,,
5. ,,
6.
7 .................................................. .
8 .................................................. .
9 ................................................. ..
10 .................................................. .

El mismo empleado ha seguido estudiando y ha estado pre- PUESTO ~ ORGANIZACION


sente en los procesos de seleccin. Ya comprende perfectamente
72 CinmelJta casos prcticos sobre recurso.' IJUmallO. 1:.1 proceso de seleccin 73

Sabe, por ejemplo, que las tcnicas marcadas como A-B.c:-D, Comi("nw
)'orig<'1l (k la
cte.) corresponden a la entrevista, o al test) o al examen profesio- (uncin de rmpleo
nal; sin embargo, no termina de interpretar las alternativas 1-2-
3-4. Pero s ha captado del grfico general de todo el sistema,
visto desde otra perspectiva) que la "poltica de seleccin" marca
la decisin de iniciarla, o que el conccpto a significa el haber
pasado satisfactoriamente las prucbas de seleccin, el concepto
f), el haber aceptado la oferta de empleo, y el concepro y, el haber
firmado el contrato de trabajo.
.nJ:.L.iSiI~J
! seleccin
! . _.

~ri'''',"'d'':i~~'-'~~-J-c----C_~=~:J
Dc~arlOllo de la
(uncin de empico I
Tcnicas de rcclllt;uniel\lo y,.,~",~.,-,-~------ RcdmamiCllto J
~~"~,~~~I=~~~ ___ r==~1
u.
[11;;,,;:~~::~--'-11C I-~----"-~--I
t

4--------
[-;:ND~:.~~--.~",. ~~~~~-
._.J

Aunque el joven se ha soltado" bastante en el trabajo, don


Justo quiere cerciorarse de que conoce ya perfectamente la teo-
ra de todo el proceso de seleccin, y le pasa una nota con el gn-
flco siguicmc para que lo cumplimente y se lo devuelva.
Debe completar debidamente, con los nombres tcnicos El nuevo empleado ha estudiado y ya es capaz de asimilar lo
correspondiemes, las casillas en blanco. Don Justo piensa que la poco que no comprenda. Junto a esta nota anterior, le pasa un
contestacin es elemental si el proceso se ha comprendido. estudio que l ha redactado sobre las tcnicas de seleccin, la
74 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos

idoneidad de elegir una [1 otra tcnica segn el caso, sus ndices


de compatibilidad, etc.
En resumen, es un conocedor de la teora del proceso; ahora
11
quiere conocer en profundidad la prctica. No en vano la em- TCNICAS
presa le ha elegido para que se convierta en "su tcnico en selec-
cin de personal".
DE RECLUTAMIENTO INTERNO

Cuestiones

l. Curnpli-rnentar las cuestiones inc011)oradas en este caso, ana-


lizando todos los procesos y sistemas. Redactar el informe El seor Romero Nieto ha sido nombrado hace 20 das Jde
sobre las tcnicas de seleccin, su idoneidad, sus ndices de de personal de la sociedad Prestacin, S.A. -compaa de presta-
compatibilidad, ventajas e inconvenientes. cin de servicios empresariales-, y su primera labor fue tratar de
2. Estudiar los otros procesos incluidos en los grdfico.L ordenar las ms de 70 actividades profesionales quc ofreca la
empresa, estructurar el tipo de cliente, y establecer un sistema de
coordinacn y comunicacin, dado que Prestacin, S.A. tena
No olvidar implantacin en toda Espaa.
Entre la documentacin ordinaria del da, encontr una
- La seleccin se realiza en el seno del mercado de recursos amablc carta del Delegado de Asturias en la que le solicitaba que
humanos. le proporcionara en el plazo ms breve posible, un ejecutivo de
- La seleccin es un proceso completo integrado por varios ventas para dedicarse a las "Cuentas institucionales": Comuni-
procesos independientes pero concatenados. dad Autnoma, Ayuntamiento, universidades, etc.
- La seleccin es un sistel11a natural de eleccin de candida- El seor Romero Nieto comprob, por lo que sus colabora-
tos. dores le contaron, que a veces se solicitaba as al nuevo personal,
- La poltica de seleccin est en relacin directa con la cul- a veces lo contrataban directamente los delegados o los jefes de
tura de empresa. departamento, a veces era la direccin general quien designaba
- La seleccin es un proceso tcnico que debe ser realizado los nuevos empleados; es decir, que no exista procedimiento
por personas especializadas. alguno concreto para la seleccin y contratacin del nuevo per-
- La seleccin es un proceso altamente compatible con otros sonaL Tras comentar este asunto con la Direccin general, se le
sistemas de seleccin. indic que, efectivamente, deba ordenar todo el sistema, y los
- La seleccin tiene un tiempo natural, normalmente respe- mtodos de seleccin y contratacin del nuevo personal. Lo
tado para alcanzar la mxima eficacia. hara con absoluta libertad y profesionalidad, teniendo tan slo
- La seleccin es una de las tareas fundamentales de los en cuenta que los mejores hombres y los mejores profesionales
recursos humanos. estaban ya en la empresa.
El primer proceso que tena que organizar era el correspon-
diente al reclutamiento. Para ello estableci el siguiente esque-
ma tcnico:
76 Cincuenta CIlSOS prcticos sobre recursos IJI!mauos Tecnicas de reclutamiento 'numo 77

1. Solicitud del nuevo empleado. 1. La propia empresa:


2. Anlisis y aprobacin de la solicitud. a) Promocin.
3. Tcnicas. b) Remocin.
4. Sistema de reclutamiento: e) Traslado vertical.
ti) Interno. d) 1iansferencia.
b) Externo. 2. Colaboradores:
5. Ejecucin del reclutamiento: fuentes. a) Colaboradores comerciales y/o labotales asiduos.
G. Determinacin de pre-candidatos. b) 'habajadores eventuales.
e) Trabajadores interinos.
d) 1i-abajadores a tiempo parcial.
. Dndose cuenta de que en la empresa nada de ello estaba en
funcionamiento, redact un modelo de "solicitud de nucvo CITI- 3. Nepotismo:
pleado", en el que se tena en cuenta muy especialmente datos
ti) Familiares.
relativos al profesiograma de! puesto. Utiliz como base la carta
b) Amigos.
que haba recibido de! Delegado de Asturias referente a la nece-
e) Compromisos.
sidad de un ejecutivo de ventas.
Tras determinar los procedimientos de aprobacin y calen-
dario, tuvO que concretarse en las fuentes de reclutamiento a uti- Tras realizar esta lista, comprendi la necesidad inInediata
lizar haciendo una valoracin y jerarquzacin de las mismas, y de organizar un fichero de prOlTIocionables" y otro de inde-
en tal sentido record la matizacin que le haba hecho la seables", as comO de vincular a los Jefes de Departamento y a
Direccin general, por lo que decidi estimar en primer lugar e! los Delegados de la empresa en una minuta -encuesta acerca de
reclutamiento interno: "La promocin interna siempre es mejor su personal- que sirviera como pre-evaluacin del n1ismo.
que la incorporacin de personal ajeno". Cmo era posible que esta empresa, con casi 100 trabaja-
. En un documento-balance, sintetiz las ventajas e inconve- dores y ms de GOO colaboradores, no hubiera hecho esto antes?
llIentes de aceptar el proceso del reclutamiento interno. Al final del da, y como an tena pendiente la cuestin plan-
Seguidamente, hizo una telacin en la que figuraban las oca- teada por el Delegado de Asturias, decidi nombrar al ejecutivo
siones o circunstancias en las que estaba indicado el recluta- que estaba encargado de la cuenta "Centros docentes Madrid"
lniento interno y en las que no. que inclua las universidades, institutos, centros de negocio, etc.,
Pronto se dio cuenta de que el reclutamiento interno aisla- para llevar la "Cuenta institucional" de Asturias, y al adjunto de
do no tena razn de ser. El reclutamiento interno slo adquie- ste, para cubrir la vacante que aqul dejaba.
re significado a travs de un sisteITIa de actuacin permanente Cuando tom la decisin pens: "No habr desvestido a un
que permita consolidar los planes de promocin, reduzca el cos- santo para vestr a otro".
te salarial, aminore los riesgos de las nuevas contrataciones y
tenga un fundamento social como la motivacin o la fonnacin Cuestiones
de los trabajadores.
Finalmente list las fuentes de reclutamiento interno y sola- 1. Definiry analizar el reclutamiento interno sealando sus ven-
mente incorpor a su lista las siguientes: tajas e inconvenientes. Estudiar sus fitentes y la aplicacin de
78 Cincuenta CrlSOS prcticos sobre recursos Jmnuuzos

las mismas. Redactar una solicitud del nuevo personal. Ana-


lizar y comentar el caso expuesto, las decisiones tomadas y las
acciones acometidas.
12
2. Sealal' sus aciertos y equilJocaciones. TCNICAS
DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO
No olvidar

- El reclutamiento interno es rentable para la empresa, pero


no aporta savia nueva.
- El reclutamiento interno como sistema de motivacin y
promocin. Don Alfredo Pica-Ruiz, Consultor de Wikibach, empresa
- No siempre es posible el reclutamiento interno. internacional de consultora) recibe un cOlnunicado de su
- Las tcnicas de reclutamiento interno son conlpatibles con Direccin general por el que se le encarga realizar un recluta-
las de reclutamiento externo. miento externo para obtener un nmero suficiente de candida-
- En todo caso, el reclutamiento debe suponer la determina- tos sobre los que iniciar un proceso de seleccin para cubrir el
cin de un nmero suficiente de candidatos. puesto de Delegado en la Comunidad Castilla-Len de Asegur-
- El reclutamiento interno debe integrarse en la cultura de tal', compaa de seguros, filial de una aseguradora mulrina-
la empresa. cional especializada en los riesgos de vida y accidentes.
- El reclutamiento interno y las relaciones personales en el Se determina una inversin para este reclutamiento externo
grupo de trabajo o con los compaeros de trabajo tienen de 1.300.000 pesetas, y se da un plazo mximo de 20 das para
puntos comunes muy significativos. obtener la relacin de candidatos.
El Sr. Pica-Ruiz, tras analizar las diversas tcnicas de reclu-
tamiento externo que conoce, decide utilizar tan slo tres de
ellas, pues cree que, por el escaso presupuesto disponible y la
celeridad con la que ha de solucionar el encargo, no puede ini-
ciar una accin completa de reclutamiento.
Al verse obligado a actuar con gran rapidez, opta por inver-
tir un milln de pesetas del presupuesto en un anuncio; reclamo
que, diseado con fuerte impacto publicitario y social, propor-
cionara con seguridad muchos currculums de potenciales can-
didatos.
Establece un plan para insertar este anuncio en dos peridi-
cos econmicos de tirada nacional, en dos peridicos de infor-
macin general de edicin nacional, en dos peridicos de infor-
macin general locales y en tres revistas econmico-financieras.
Con el milln invertido en esta tcnica, prev hacer 12 inser-
ciones, optando por repetir una segunda vez en los dos peridi-
80 Cjumenta msos prcticos sobre remrsos !JUlt/r.l!ios Tcnicas ele! reclutmnien!o externo 81

cos econmicos y en uno de los dos diarios nacionales de infor- No olvidar


n1acin general.
La segunda tcnica seleccionada por e! Sr. Pica-Ruiz fue - Una de las tcnicas ms utilizadas en la redaccin de anun-
estudiar las listas proporcionadas por la Oficina de Empleo, cios es la tcnica AlOA.
pues pensaba que en ellas poda encontrar ecollOlnistas) aboga- - La inversin que exige un proceso de reclutamiento exter-
dos, peritos, personal de banca con marcado carcter comercial, no ha de ser rentable, no por impacto, sino por candidato
tcnicos de seguros, u otro tipo de personas aptas para ser con- preseleccionado.
siderados candidatos al puesto en cuestin. - Las fuentes de reclutanento externo se pueden combinar
En e! Departamento informtico de la Oficina de Empleo, entre s.
e! Sr. Pica-Ruiz estableci con e! funcionario encargado las - El concepto de rentabilidad de! candidato, a posterior del
variables que definan el prototipo de! candidato, y el ordenador proceso, debe primar en el reclutamiento externo.
facilit una lista de ms de 3.000 personas que don Alfredo - El reclutamiento externo debe efectuarse teniendo en
debera esrudiar detenidamente durante la semana siguiente. cuenta las tcnicas de seleccin que se van a utilizar.
Esta tcnica no requiri inversin alguna. - La investigacin y la ejecucin son dos fases distintas del
La tercera de las tcnicas elegidas fue extraer de la compe- proceso de reclutamiento.
tencia las personas que se podan ajustar a sus necesidades. Pero
como en tan corto espacio de tiempo) l solo no poda hacer-
lo, contrat los servicios de Marketing Laboral, S.A., a quien
abon 250.000 pesetas por la elaboracin de un informe en el
que se deban relacionar las personas que) en la zona y en las
Comunidades Autnomas limtrofes, hicieran trabajos simila-
res, incluyendo una valoracin de su xito por criterios de fac-
turacin) cuota de mercado) implante de marca y posicin so-
cial.
El Sr. Pica-Ruiz pensaba que con estas rcnicas obtendra un
nmero suficiente de candidatos en el tiempo record de 18 das
y an podra devolver a la Direccin general 50.000 pesetas que
le sobraban de su presupuesto.

Cuestin

l. AnaLizar si de fas diversas tcnicas de reclutamiento externo


que existen, son estas tres las ms adecuadas para eL caso que
se analiza y definir si estn bien implantadas. En otro caso,
razonar otras opciones ms interesantes o eficaces. Redactar
eL anuncio.
13
cURRCULUM VITAE

Don Florin Lobo Hernando est leyendo en su despacho


una revista econmica en la que aparece el siguiente anuncio:

DIRECTOR
DE RECURSOS HUMANOS

Para empresa comercial ubicada en Sevilla con una plan-


tilla de 400 trabajadores.

PERFIL: Titulacin Superior.


Experiencia amplia en funciones similares.
Edad alrededor de 45 aos.

Interesados enviar historial dc(allado, fotografa y telfono de contacto a


FB Consultor.
Indicar en el sobre la Referencia 3.210
Av. Rep. Argenta, 20 - Sevilla

Interesado por el puesto de trabajo, repasa su vida para redac-


tar su currculum vitae.
81 Cj,lcum(! CflSOS jJrcticos sobre recursos Imrnfl10S Otrrkulum llitae 85

Don Florin naci en Carmona, provincia de Sevilla, el 1 de Sll acrividad laboral se Centr en el Departamento de con-
agosto de 1948. Cuarto hijo de una familia de seis, en la que el t:ol.,d,e riesgos venci~~s, e.s, decir en la act,:,idad O1:t time, ,espe-
padre, que tradicionalmente haba trabapdo en el c;mpo,. lleva- clallzandose en plal1lfrcaclOn de recuperaerones. Ll trabajO no
ba ya varios aos como encargado de planta en la Ul1lca ll1du~ era, l~~y gratlfi~ante, y sus xitos laborales escasos, por lo que
tria importante que en aquella poca haba en Carmona, dedI- solrcrto el cambIO a Otro departamento. En abril de 1974, don
cada a uansfonuan de productos agrarios. Florin tuvo su primer hijo, y al mismo tiempo se cambi de
Desde los ocho aos don Florin flle al Instiwto de Car- trabajo, dado que en InSllrances Syndicate no haba posibilidad
mona, en donde curs sin dificultad sus estudios elementales. de promocin, optando por integrarse en Collins Export, com-
Los dos hermanos mayores se haban trasladado a Sevilla, don- paMa en la q lle se dedic a coordinar las exportaciones que sta
de haban encontrado trabajo en el sector turstico, y como don hada a los pases latinoamericanos.
Florin pareda destacar en los estudios, la familia decidi, q~e se Don Florin descubri en Latinoamrica nuevas posibilida-
trasladara con sus hermanos a Sevilla para cursar los ultimos des. Su trabajo le obligaba a viajar constantemente. Las opera-
aos de Bachillerato. cIOnes de exportacin desde Londres eran rpidas y de gran
A don Florin se le abri un mundo nuevo, un mundo ma- volumen. ~()r primera vez se encontraba totalmente integrado
ravilloso, lleno de posibilidades. Sus hermanos le cuidaron mu- en el trabaJO, pero desatendiendo a su [t1nilia, o mejor dicho,
chsimo, y en l gastaron mucho dinero en ropa y otros CUi- dedicndole poco tiempo, lo que provocaba frecuentes enfren-
dados. Don Florin, que siempre respondi a la confranza que tamientos y reproches.
la familia haba puesto en l, era alto, esbelto y de muy bllena En diciembre de 1977 le propusieron irse a Bllenos Aires
pbnta. . , . , como Delegado general de Collins Export para el Cono Sur.
Al acabar sus estudios en el Insututo de SeVilla, se decrdlo Don Florin no lo dud y acept el reto. Sin embargo, l saba
por estudiar Ciencias Econmicas, lo qlle llen de orgullo a la qlle tal decisin le costara su matrimonio. As fue, y Evelyn se
familia. En la Universidad de Sevilla inici su carrera en 1967. separ de l cllando don Florin abandon Londres.
Para obtener alguna ayuda econmica, y dado que el sector Las cosas no fueron bien en Buenos Aires para don Florin.
turstico estaba en expansin, no le cost trabajo colocarse Solo y sin el calor familiar, y sobre todo, sufriendo en lo relati-
durante cuatrO horas diarias en la tecepcin de un hotel. All se vo a ~11 trabajo una crisis econmica luundial que afect rnuy
dio cuenta de que era fundamental hablar ingls, y desde eIvera- especlaltn~n~e a las economas latinoamericanas, no pudo cum-
no de 1969 busc trabajos en Inglatetra para aprender elldlOma. plIr los obJetivos, y tuvo importantsimos fracasos qlle le obliga-
As continu sus estudios, y lo hizo con gtan facilidad. El ron a presentar su dimisin en febrero de 1980.
verano de 1971, cuando haba terminado ya su cuarto cursa de Los buenos contactos que realiz durante su estancia en
Econmicas volvi6 a Londres, y de nllevo a trabajar para Insu- Collins Expon como Delegado general en el Cono Sur, le per-
rance Syndicate. Aqllcl verano fue crucial para d~n Fl06n. Por mltleron colocarse en la Agtegadura comercial de la Embajada
una parte conoci a Evclyn, con la que se casarla e.n dlClem?re de Espaa en ASllncin, Paragllay: lln COntrato por lln ao que
de 1972 y, por otra, consiglli6 un contrato de trabajO en la cita- luego se prorrogara hasta tres.
da asociacin a partir de septiembre de 1972. , F:le para do:, Florin una nlleva experiencia rrabajar como
De esta forma, terminada su carrera en junio del 72, se tras- TecnICo comereral para la Administracin. El trabajo era mllcho
lad a Londres para empezar a trabajar en el ramo de seguros. 111cnos estresante, ms lento y sobre todo ms seguro, al tener el
Su salario no era alto, pero al trabajar tambin Evelyn, \mdleron amparo de la Administracin Pblica. As, e implllsado por el
vivir con cierta holgura. Agregado comercial, con qllien le llna bllena amistad, empez
86 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos Currculum lJl1f 87

a preparar oposiciones al Cuerpo de Tcnicos Comerciales de! que fue Agregado cultural en la Embajada de Espaa en
Estado, Compaginaba e! estudio con el trabajo, y mantena una Asuncin, Haba sido destinado como Director de! Puerto de
vida ordenada y metdica, Bilbao, y viendo el, no muy grato, ambiente laboral que tena
Regres temporalmente a Espaa, con un permiso especial) don Florin, le propuso irse con l a Bilbao, No hubo prome-
en octubre de 1982 para presentarse a las oposiciones, Pero tras sas ni cOlnpromisos, pero Rosario se inform de unas plazas
aprobar los dos primeros ejercicios, le suspendieron en el ter- vacantes en diversos institutos vascos y las solicit todas, para
cero, regresando en enero del 83 de nuevo a Asuncin para ver si poda tener acceso a alguna de ellas, El Instituto Superior
reincorporarse a la Agregadura comercial de la Embajada, de Getxo la admiti en febrero de 1990, yen marzo de ese ao,
Sin embargo, los tres meses pasados en Espaa le lnarcaron se trasladaba roda la familia a Bilbao, despidindose muy amis-
enormemente, y la nostalgia fue tal que, nada nls cumplirse los tosamente de Inmobiliaria Royal, donde dejara, a pesar de
tres aos en Asuncin, volva a Sevilla. Era el lnes de junio de todo, un grato recuerdo.
1983, Don Florin se incorpor al Puerto de Bilbao como Jefe de
Pasado aquel verano, busc trabajo, Tard algn tiempo, trfico, un puesto de confianza. Rosario se incorpor a sus cla-
pero en febrero del 84 se colocaba en Inmobiliaria Royal de ses, y el hijo pequeo de ambos a la guardera,
Mlaga, Esta empresa era una de las mayores inmobiliarias de la Un nuevo reto para don Florin, pues el trabajo era com-
Costa de! Sol, especializada en promociones tursticas, Don Flo- pletamente nuevo y enormemente tcnico. Esto le supuso estu-
rin se incorpor como Jefe del Departamento de control y ser- diar lTIucho, reciclarse diariamente, y en el fondo, un esfuerzo
vicio post-venta. aadido al de aclimatarse a una nueva forma de vida. Enseguida,
Aunque el sector del turismo estaba ciertamente en pleno el Director del Puerto se dio cuenta de que se no era su puesto
apogeo, el trabajo no era lo suficientemente creativo para ilusio- y, con experta mano izquierda, le comunic que tena para l
narle o motivarle, Sin embargo, en aquella poca conoci a Ro- otro puesro de gran responsabilidad: la Jefatura de personal del
sario Valle, tambin sevillana, con la que se casara (su segundo Puerto de Bilbao, que tena ms de 300 trabajadores,
matrimonio) en abril de 1986, Rosario, profesora de Historia En 1991 se prepar para ese puesto y se matricul en el
del Arte en e! Instituto de Fuengirola, le dara la estabilidad que Master de Recursos Humanos de Deusto, Aquel a50 rrabaj
en el trabajo no encontraba. como adjunto al Jefe de personal, quien en agosto de ese mismo
Instado por su nueva esposa, se matricul en e! ClES a50 se jubilara y le ense en la prcrica lo que la Universidad
(Centro Internacional de Estudios Superiores), yen 1987 com- le enseaba en teora.
patibiliz su trabajo con e! Master en Comercio Exterior, cuyo En septiembre de 199 I fue nombrado Jefe de personal del
costo fue sufragado al 50 por 100 por la empresa, Al acabar e! Puerto de Bilbao, puesto en el que permanece actualmente,
curso, obtuvo el nmero uno de su promocin. Inmobiliaria En su trabajo todo marchaba satisfactoriamente, En su
Royal le exigi entonces que en el mismo centro hiciera el cur- familia tambin, Haba tenido un nuevo hijo en 1994, Sin
so siguiente: e! Master en Gestin Inmobiliatia, El incremento embargo, no era as en el ambiente laboral de su esposa, ni en el
de trabajo y e! tema tia (ms duro y menos conocido POt l) nimo de ambos, que echaban muchsimo de menos e! sur.
hicieron que abandonara e! Master a mitad de curso, lo que dis- Haban tomado en secreto, calladamente, la decisin de regresar
gust enormemente a la Gerencia de su empresa, y en cierta al sur aprovechando la primera ocasin que se les presentase.
medida, este suceso le cerr las puertas de un ascenso prometido, Por eso, al conocer que Ulla empresa de Sevilla buscaba un
En octubre de 1989 recibi la visita, durante un fin de Director de recursos humanos, no dud en preparar su currcu-
semana, de su antiguo jefe, el Tcnico comercial de! Estado lum vitae y enviarlo esperanzado,
88 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos

Cuestiones

1. Redactar el currculum vitae de la historia personal y profe-


14
sional descrita. EL TEST Y LA ENTREVISTA
2 . Redactarlo en estilo americano, esp aol, cronol6gico estruc-
turado, y sn tesis.
3 . H acer tina indicacin sobre las referencias y sobre los doct/-
mentos que se aportan, en su caso.

No olvidar
C uando Manolo Rasca fue llamado a participar en el proce-
- El currculum vitae debe ser completo y especialmente so de seleccin para el puesto de trabajo de Subdirector de la
adaptado al puesto en cuestin. agencia de viajes Vam os, S.A., se plante la necesidad de prepa-
- Debe inclui r actividades y descripciones, pero no comen- rarse mentalmente para las pruebas de seleccin a las que, con
tan os. toda seguridad, iba a ser sometido.
- Es muy fcil detectar una mentira en el cur rculum vitae. Despus de analizar qu tipo de pruebas podran hacerle,
- El currculum vitae debe redactarse en tercera persona y pens que, dado el puesto y el tipo de empresa, solamente rea-
escribirse a mquina o en el ordenador. lizara dos: un test y una o varias entrevistas.
- El currculum vitae debe incluir referencias. Desconoca si haba ms personas implicadas en esta selec-
- Todo lo que se diga en el currculum vitae deber demos- cin, es decir, o troS candidatos, aunque supon a que s. A tal res-
trarse antes o despus. pecto, lo nico que saba era que un amigo suyo se haba pre-
- Es importante la claridad y estructuracin del currculum sentado y no le haban preseleccionado.
vitae. Si efectivamcn te le iban a realizar un tes t y algunas en trevis-
tas, pareca claro que la primera prueba sera el test; qu tipo de
test le aplicaran ', de conocimientos, de personalidad, de com-
portamiento ' , cul? Lo cierto es que, fuera cual fuera el test,
todos tendran la misma tcnica. Se fue a una biblioteca y pidi
algn libro que le informara sobre los tests. Despus de leer
varios artculos ya saba que el test era:

- Un instrumento tcnico de seleccin cuyo contenido es


idntico para todos.
- Su aplicacin es normalizada en todos los casos.
- Supone una tarea pa ra realizar que permite medir cuanti-
tativa y cualitativamente las diferencias en su resolucin.
- Establece un sistema de comparacin entre los resultados.
- Es un mtodo obj etivo de seleccin.
90 CIncuenta casos prcticos sobre recursos humanos El test)l la Olll''IJista 91

Manolo haba odiado siempre los rests, y ahora ms que nun- serpientes. La comunicacin no haba presentado para l nun-
ca; sin embargo, deba sobreponerse, pues de hacerlo bien o mal ca ningn problema. Pero tampoco haba hecho jams una
dependa su puesto de trabajo. Record los tests que de joven entrevista de seleccin, por lo que pens (en un acto de auto-
haba hecho en e! colegio, e incluso un test que le hicieron para disciplina) que no le vendra mal esrudiar algo de la entrevis-
entrar en la universidad) pero nunca los haba tomado en serio. ta analizada desde el punto de vista de prueba de seleccin. Y
Los hizo a tomas y a locas. Ahora no poda. Tena que hacerlo averigu cosas que nunca se hubiera imaginado de la entre-
en serio y hacerlo bien. vista:
Sigui informndose y sigui averiguando cosas sobre el test:
- Es una tcnica dirigida y tambin un mtodo directo, e!
- Es un mtodo psicolgico. ms directo de todos los mtodos de seleccin.
- Es una investigacin, - Permite juzgar comportamientos fsicos y sociales del can-
- Es una prueba prctica, didato. Es una tcnica de observacin natural.
- Es una prueba especulativa. - Es un lntodo de evaluacin natural, sisten1tico y lnet-
- Es un instrumento simblico. dico.
- Existen muchas clases de entrevistas: individual, colectiva,
Para ms imi, un amigo suyo le dijo que e! test era un pro- de equipo, de panel, estandarizada, nica, sucesiva, dura,
cedimiento que dejaba al descubierto lo ms oculto de nuestra libre y otras ms.
personalidad, por lo que cada vez le gustaba menos. - La entrevista tiene un proceso tcnico de ejecucin.
Sin embargo) el test es un mtodo comn en los sistemas de - Al concluir) el entrevistador hace en su informe una esti-
seleccin de personal, utilizado desde hace ochenta aos y por macin de! resultado de la entrevista, o mejor dicho, de!
lo tanto probado, incluso tan seguro que, slo con realizarlo candidato, y recomienda o no que se contine con el pro-
correctamente, se poda casi asegurar el puesto de trabajo. ceso de seleccin. Es decir, es una verdadera prueba que
"Me podr aprender el test?", se pregunt Manolo, "seguro hay que superar.
que el test es susceptible de un aprendizaje". Compr entonces
varas publicaciones que incluan prcticas sobre el test, y triste- Nunca se haba imaginado Manolo que una entrevista fuese
mente se dio cuenta de que haba muchsimas clases de tests y tan complicada. En el fondo, es un proceso de infonnacin
muchsimas formas en su desarrollo y solucin. No obstante, durante e! cual el entrevistador trata de averiguar si el candida-
aquella tarde la pas cumplimentando los tests. En una tarde no to es la persona idnea para cubrir el puesto de trabajo, y ste de
se les puede coger el truco, si es que lo tienen, pero s acostum- averiguar cosas sobre el empleo para comprobar su convenien-
brarse un poco a tenerlos delanre y a perderles algo de ese mie- cia. Sobre e! pape! esto es as, pero en realidad se da Can mucha
do innato que producen. mayor fuerza el proceso de investigacin sobre el candidato, que
Manolo haba aprendido una leccin elemental: al test no se e! de informacin sobre el puesto.
le puede engaar. Contestar mentiras para ocultar la personali- Manolo conoce sus reacciones, pero clno ser el entrevis-
dad o para modificar el natural comportamiento es intil. Tan tador?, con qu tcnica har la entrevista?, se producirn a lo
infantil actitud la detecta un buen test enseguida, y con ello la largo de su desarrollo cosas raras?, intetvendr algn factor aje-
descalificacin del proceso de seleccin sera inmediata. no al propio entrevistador y a l? Manolo haba odo hablar del
Manolo Rasca tena muy claro que prefera la entrevista. efecto de ((halo", y ahora se preguntaba si esta circunstancia
l era abierro, simptico y, en cierta medida, encantador de podra distorsionar la normal ejecucin de la entrevista.
92 Cinmenta casos prcticos sobre recursos humanos El test y la entrevista 93

AlIcer alguna cosa sobre la entrevista como mtodo de selec- No olvidar


cin, se haba fijado en que se da gran importancia a la tipolo-
ga de los entrevistados, y aun conocindose lnuy bien, pens - Las pruebas de seleccin son compatibles entre s.
que la entrevista podra modificar un poco su normal compor- - La entrevista es una conversacin realizada generalmente
tamiento. Eso era natural, cmo se comportara?, CIllO lo hace entre dos personas mediante la cual una de ellas, llamada
el locuaz, o el silencioso, o el suspicaz?, sera don Perfecto, se entrevistado, recibe infonnacin sobre el puesto de traba-
pondra nervioso, mentira algo? jo que ha de cubtirse, y la otra, llamada entrevistador, reci-
La verdad es que la entrevista, que al principio no le preo- be informacin sobre la adecuacin o no del entrevistado
cupaba nada, ahora le pona nerviossimo. Pens: "lo n1ejor es para cubrir el citado puesto.
tomarse las cosas con frialdad", y elabor un cuadro en el que, - El test es un instrumento en el que un misnlo contenido,
combinando el test y la entrevista, fuera incluyendo aquellas aplicado por un proceditniento normalizado) permite
cosas que consideraba a favor y en contra de estas tcnicas de apreciar las diferencias que en su resolucin se producen
seleccin. cualitativa y cuantitativamente, dependiendo de la perso-
na a la que se aplica. Sus resultados permiten la compara-
cin entre s, mediante la aplicacin de estadsticas l11ate-
mticas.

~~;~TAJAS _~ __.~I~I,:~_r _.-.-


ENTREVISI\ - Las dos pruebas comportan una evaluacin final.
- Son las pruebas lns utilizadas en los procesos de seleccin.
- El test y la entrevista, siendo absolutamente compatibles,
1- se consideran como pruebas antagnicas.

---.-----,----~-
1- ..... ------

INCONVENIENTES I=

.~--------LI ~~ _____~_. _. _._.'----~


Cuestiones

l. Analizar en profimdidad el test y la entrelJista como tcnicas


y mtodos de seleccin.
2. Cumplimentar el cuadro compamtivo.
3. Analizar las caractersticas de ambas pruebas; las relaciones
personales, sus efictos ysus frmas de realizacin.
4. Comparar estos mtodos con otms pruebas de seleccin.
15
LA DECISIN COMO FASE FINAL
DEL PROCESO DE SELECCIN

Ya slo quedan cinco candidatos. Se han realizado todas las


pruebas del proceso de seleccin, y de los diecisiete candidatos
potenciales que resultaron admitidos tras la preseleccin, slo
cinco parecen realmente capacitados para cubrir el puesto de
Direcror del centro comercial "Las Alondras IU" en Fuengirola
(Mlaga).
Es un centro comercial prototipo de las grandes superficies,
que pretende canalizar toda la demanda de una zona urbana en
expansin, entrando en competencia directa con los centros
comerciales situados en su entorno, y especialmente en Mlaga.
Se podra decir que es un gran centro comercial por sus ins-
talaciones, sus marcas ya comprometidas y sus pretensiones
socioeconmicas.
El proceso de seleccin ha sido encargado por "Promociones
Comerciales Las Alondras, S.A." (sociedad promotora de este
nuevo centro comercial) a un Hcazatalentos') o seleccionador
(head humer) de Madrid -integrado en una organizacin inter-
nacional-, quien se ha encargado del reclutamiento y seleccin,
siguiendo rigurosamente un perfil detallado que fue definido
conjuntamente por la empresa y por el seleccionador.
Para los profesionales que han intervenido en el proceso de
seleccin, los cinco candidatos son igualmente vlidos. Sin
embargo, el gerente del seleccionador considera que presentar cin-
co finalistas al cliente es demasiado, y decide presentar tan slo
tres, reservando a las otras dos personas por si ninguno de los tres
propuestos convencen a la Direccin general de Promociones
Comerciales Las Alondras, S.A.
96 Cincf/cJ1{d casos prcticos sobre r'CftnOJ ImJlumos Ld decisin como fiucfinaL deL proceso de seleccin 97

Estos cinco candidatos presentan el siguiente cuadro: en teInas relativos a planificacin y gestin de grandes super-
ficies. Es soltero, economista) ambicioso y emprendedor.
Candidato n. o 1
En el proceso de seleccin, los cinco candidatos han queda-
Es alemn. Actualmente trabaja como adjunto al Gerente de do prcticamente con los mismos resultados y evaluacin, por lo
un centro comercial de Munich. Tiene 36 aos) es organiza- que a juicio del seleccionador cualquiera de los cinco puede
do, innovador, conocedor del negocio de las grandes super- desempear el puesto perfectamente.
ficies, serio, afable y tiene prestigio. El Gerente del seleccionador ha decidido presentar a los can-
didatos nmcros L 3 Y 5) "guardando en la reserva" a los otros
Candidato n. o 2 dos candidatos por si stos fallaran. El Gerente tiene unas razo-
nes concretas para decidirse por los candidatos 1, 3 Y 5.
Es espaoL Acwalmente es Gerente del centro comercial Estos tres candidatos han pasado una ronda de entrevistas
"Las Alondras In -negocio de la misma empresa, aunque ms con la Direccin de Promociones Comerciales Las Alondras, y
pequeo y situado en Benidorm-, y tiene 41 aos. La al final de ellos, la empresa ha solicitado al seleccionador la pre-
empresa ya conoce sus cualidades, que son muy apreciadas. sentacin de nuevos candidatos. Esta decisin se tom, bien
Pretende este puesto, pues considera que es una promocin porque ninguna de las tres personas les convenci plenamente,
y una oportunidad en su carrera. bien por tener un mayor espectro sobre el que decidir, bien por
conocer la prctica de los seleccionador de guardar arras perso-
Candidato n. o 3 nas vlidas en la reserva, o por cualquier otra razn.
As pues, le fueron presentados los dos candidatos reserva
Es espaol, tiene 51 aos. Ha sido durante siete aos Ge-
dos, quienes tambin pasaron por la oportuna ronda de entre-
rente de un centro sitnilar: el centro cOlnercial Prisca de
vistas. Al trmino de ellas, el seleccionador recibi una amable
Mlaga. Lleva cinco meses en situacin de deseInpleo; tuvo
carta del cliente, felicitndole por la seleccin realizada, pues
que dejar su puesto, pues era poltica de su anterior empresa
efectivalnente, los cinco candidatos eran vlidos. El cliente noti-
prescindir de sus empleados al cumplir 50 aos. Conocedor
fic su decisin. Algo sorprendente, pero que caus especialsi-
de la zona, pacfico pero activo, tiene necesidad de trabajar.
ma satisfaccin al seleccionador.
La decisin consista en: dado que Las Alondras III era un
Candidato n. o 4
proyecto (casi una realidad) en el que la empresa tena puestas
Es francs, tiene 40 aos. Toda su formacin procede de la sus mayores esperanzas, se decidieron por contratar como
empresa Carrelon, en la que fue Director durante tres aos Ditector del centro al candidato n. o 3, y como Gerenre al can-
de su centro comercial de Bayona. Se cas con una sevillana didato n.O 5. Es decir, hicieron una oferta de trabajo a dos can-
y decidi vivir en Andaluca. Dej Candan pacficamente. didatos; al primero (candidato n.O 3), como Director, con el
Actualmente dirige e! Club de golf de Jerez de la Frontera. periodo de prueba mximo mateado por la ley, un contrato de
un ao (plazo permitido por la ley para el tipo de contrato de
Candidato n. o 5 lanzamiento de nueva actividad), contrato prorrogable por
periodos iguales; al segundo (candidato n.O 5), fue contratado
Es espaol, tiene 27 aos, Desde hace siete meses es Gerente conlO Gerente, con el periodo de prueba Il1xiIno Iuarcado por
de! centro comercial Sur de Getafe. Lleva trabajando tres aos la ley y un contrato de 18 meses (plazo permitido por la ley para
98 Cincuenta casos prdcticos sobre recursos humanos

e! tipo de contrato de lanzamiento de nueva actividad), contra-


to prorrogable por periodos iguales.
El sueldo ofrecido al candidato n.O 3 era un 22 por 100 ms
16
bajo que los que para ese puesto rigen en e! mercado. El sueldo LA INDUCCIN
ofrecido al candidato n.O 5 era tan slo un 10 por 100 ms bajo
que el anterior, por lo que se situaba en el promedio de las tetri-
buciones ofrecidas en e! mercado para ese puesro.
Esta decisin ha satisfecho al seleccionador, a los dos candi-
datos finalmente elegidos y a la propia empresa. Ha sido una
buena decisin y una buena solucin.

Cuando el 1 de marzo, doa M.a Jos Ares se incorpor a la


Cuestiones plantilla de 'lhding Banle en Madrid como encargada del Servicio
de atencin al cliente, se consider parte activa de una gran
1. Analiza' las razones por las que el seleccionador actu como organizacin en la que casi mil empleados contribuan al xito
se indica. comercial de un banco internacional.
2. Analizar IdS razones por las que la empma actu como se Tal y como se le haba indicado, lo primero que hizo fue
indica, y las razones que tuvo para tomar esa decisin. presentarse en la Direccin de recursos humanos y mantener con
.3. Analizar el porqu de las condiciones de contratacin. el Jefe de! departamento una amistosa conversacin cn la que no
Estudiar otras posibilidades. slo firm los contratos de trabajo, sino que fue informada de las
4. Comentar el porqu de la satisfoccin de todas las personas reglas ms comunes de funcionamiento de la empresa.
implicadas. Despus, el Director de recursos humanos y ella se traslada-
ron hasta su puesto de trabajo. Encima de su mesa encontr,
junto con los tiles tpicos de oficina, una carta dirigida a su
No olvidar nombre. Era la carta de bienvenida que el Director general de la
compaa le haba enviado desendole los mayores xitos e ins-
- La decisin es la fase final de! proceso de seleccin. tndola a colaborar -con su mejor trabajo profesional- para
- La decisin es una seleccin y un rechazo. alcanzar los objetivos de la empresa.
- El periodo de prueba: concepto, plazo y condiciones. Al instante lleg e! Jefe del Departamento de clientes, en
- La decisin da paso a la contratacin, tras la oferta de realidad el jefe directo de M.a Jos, quien le dio la bienvenida
empleo y la aceptacin de sta. formal. Ya se conocan, pues l haba participado en la fase final
- La oferta de empleo responde a la decisin de contratacin. del proceso de seleccin por el que M.a Jos fue contratada. Tras
- Existen varias formas de contratacin. un call1bio de itnpresiones, los tres iniciaron una visita por el
- La contratacin conduce a la induccin. Departamento de dientes para presentar a todos los qne en l
- La decisin no compete al seleccionador, sino a la empre- trabajaban a su nueva compaera.
sa que va a contratar al candidato. La acogida fue cordial pero no demasiado entusiasta. Todos
- La decisin se adopta dentro de la poltica global de la conocan la presencia de la nueva compaera, de la que ya haban
empresa. sido informados previamente.
1(JO Cincuentll casos prcticos sobre recursos hutnanos La induccin 101

En e! ambiente flotaba un cierto reparo hacia la empresa, - Clima laboral.


pues para un puesto considerado "de responsabilidad" se haba - Relaciones con e! jefe y relaciones con los compaeros.
contratado a una persona ajena al banco -aunque con experien- - Prcticas sociales y laborales.
cia reconocida en su campo-, en lugar de promocionar a algu- - Comunicacin.
no de los empleados que desde haca tiempo estaban en el depar- - Motivacin.
tamento desarrollando eficazmente trabajos menores. - Integracin.
Seguidamente, M.a Jos tuvo una reunin de trabajo en el
despacho de su jefe, en donde se trataron tres temas principales: Los diez temas que inclua e! programa de induccin reciban,
curiosamente, el nombre de "Jornadas".
a) El manual de funcionamiento, que le fue entregado y que En la portada del documento se haca figurar el siguiente
ella deba aprenderse a la mayor brevedad. Eran tres grandes vol- grfico:
menes en los que se recogan las frmulas establecidas por la
empresa para conseguir la perfecta actuacin de todo el perso- EMPRESA - - . . TRABAJO
nal. Cada libro del manual tena una impresin en su porrada:
EMPRESA .......-
l. La organizacin es imprescindible para la eficacia. INFORMAC()N
2. El trabajo improductivo es el trabajo ms intil.
3. La empresa sabe muy bien lo que usted hace cada da. INDUCCIN
I FU1(JN I
El manual de funcionamiento estaba redactado tomando INTEGRACIN y
como base los procedimientos operativos de! banco. Eviden- TRABAJADOR .......
temente, M. a Jos iba a utilizar sobre todo los procedimientos
operativos de! Deparramento de clientes, aunque estaba obliga- TRABAJADOR ......._ . . _ PUESTO
da a conocer todos los detns para no distorsionar ni los proce- DE TRABAJO
sos interactivos, ni la normativa interna, ni la rutina burocr-
tica.
El jefe le advirti que ese manual deba "sabrselo al dedillo" e) El trabajo concreto que iba realizar desde e! puesto de En-
en dos semanas. cargada del Servicio de atencin al cliente centr realmente toda
la reunin. El Jefe de! Departamento le inform de lo que se
b) El programa de induccin, que tambin lo haban edita- haba hecho en ese puesto con anterioridad y de lo que preten-
do y que era en realidad un documento-gua que facilitaba la da hacer a partir de ahora. Era un puesto creativo, poco rutina-
incorporacin del empleado al puesto de trabajo. Su contenido rIO, de futuro y de gran impacto ante la clientela.
estaba muy estructurado: La conversacin profundiz en cuestiones tcnicas, proce-
sos, sistemas de trabajo, apoyos, etc., y al terminar el jefe le dijo
- Informacin sobre la cultura de la empresa. que le daba un plazo hasta el da 15 para ponerse al tanto de
- Expectativas sobre el trabajador. todas las cuestiones y para dejar de ser la nueva, pues a partir de
- Distribucin de funciones y cometidos concretos. esa fecha tena que estar completamente integrada y rendir
- Responsabilidades. como si llevara en e! puesto toda la vida.
102 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos

Cuando sali del despacho del Jefe del Departamento, haba


transcurrido casi toda la maana. Estaba contenta, y al sentarse
por primera ve: en su mesa, volvi a encontrarse con el sobre que
contena la carta de bienvenida enviada por el Director general.
M.a Jos Aras pens que realmente haba consumido ya el tiempo
de la recepcin y que haba comenzado el periodo de induccin.

Cuestiones

l. Es correcto el desarrollo del proceso de indueci6n descrito?


Analizar y comentar el significado del proceso de indueei6n,
la acogida y el manual de funcionamiento. Redactar una
PARTE III
carta de bienvenida. Analizar y comentar las frases que pre-
siden los libros del manual de funcionamiento. Analizar y ORGANIZACIN
comentar el contenido y el grfico del programa de indue- DE LOS RECURSOS HUMANOS
ci6n. Establecer los fines y la duraci6n de la indueci6n.
2. Diferenciar el periodo de indueci6n del de reeepci6n.

No olvidar

- La induccin se define como el proceso de adaptacin del


hombre al puesto de trabajo, a la tarea asignada y al entor-
no humano en el que transcurre su vida laboral.
- La induccin no debe ser un periodo muy largo.
- El xito de la induccin est en la fusin.
- La fusin es un proceso de socializacin en virtud del cual
un individuo va aprendiendo y aceptando las normas de
un grupo, siendo a su vez aceptado por l, existiendo com-
petencia en el trabajo e indentificacin con los fines de la
empresa o grupo.
- Los objetivos fundamentales de la induccin son la infor-
macin y la integracin.
- El manual de funcionam iento es imprescindible en una
organizacin compleja.
- La recepcin es el periodo del primer contacro del traba-
jador con la empresa, su cometido y su entorno laboral.
17
DECIDIR
LA ORGANIZACIN
DE LA EMPRESA

Don Arturo de Santiago, que desde hace seis aos tiene una
empresa de servicios tursticos, ha cursado un Master de Orga-
nizacin Empresarial y ha decidido aplicar en su empresa los
esquemas organizativo$ que le han enseado. Su planteamiento
se basa en tres principios:

l. Organizacin: es el conjunto de personas que, utilizando


Inedios y recursos de muy distinto tipo, van a realizar una
serie de actividades dirigidas a conseguir un objetivo comn.
2. Una buena organizacin ha de tener siempre presente el
siguiente grfico:

- ESTRUCTURAS
- TECNOLocfAS OB)EfIVOS
- PERSONAS

!'UNCIONES
TAREAS
PUESTO
DE TRABAJO

.3. En una organizacin hay tres niveles:


- Nivel estratgico.
- Nivel funcional.
- Nivel operativo.
J06 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos Decidir la orgallizaci1l de la empresa J07

La actual estructura de la empresa podra representarse as: PRODUCTOS

PRODUCTOS
OBJETIVOS OBJETIVOS
DIVISIN
DEL PRODUCTOS
DIRECCIONES GENERALES TRABAJO
MISIN
OBJETIVOS PRODUCTOS
INTERESES

CANAL INFORMACIN
Lo cierto es que la empresa no haba sido objeto de un an-
ESTRAT EGIA UNIDAD lisis organizativo ni operativo, y por ello su estructura era re~
DIRECTIVOS Y MANDOS
COORDINACIN sultado del da a da, del orden espontneo surgido del trabajo
ms que de un esquema tcnico, preestablecido y pensado.
La verdad irrefutable era que la empresa funcionaba, pues
cada ejercicio ganaba cuota de mercado, y cada ejercicio produ-
INPUTS da mayores resultados. Merecera la pena cambiar la estructura?
Frente a estos razo namientos, don Arturo de Santiago pensaba
TRANSFORMAR
EM PLEADOS que los esquemas tradicionales no podan superar una compe-
DISTRIBUIR tencia cada vez m s dura.
Aun cuando la clientela era lo ms importante de la empre-
APOYAR sa, lo nico realmente bsico quizs no ocupaba la posici6n or-
ganizativa que debiera.
Esta realidad, que ha dado buenos resultados econ6micos
para la empresa, es, sin embargo, un planteamiento muy rgido
en el que el nivel estratgico representa un cuello de botella,
pues tanto la formulaci6n de estrategias como la toma de deci-
siones pasan por una misma y nica unidad organizativa.
La empresa, que tena ya ms de 70 trabajadores, estaba domi-
nada por la dictadura del nivel estratgico, con las ventajas e incon-
venientes que esto representa. A esa unidad de poder se sumaba TECNOESTRUCTURA
(Pode r inro rrml)
tambin la gesti6n de los recursos humanos, pues eran considera-
NIVEL FUNCIONAL
dos como uno de los tres pilares de la organizaci6n: (E~i6n de poIrliC:I.I yobjetr.os;
TrlmmWn de rdcne:s e inromuciorlC$;
Control de pratncia fIsia)
- Estructura.
- Tecnologa. N IVEL OPERATIVO
(Ejo:(Ucin de opel1llcione$ $imples y repclitivlI)
- Personal.

La eficacia de su organizaci6n deba ser estructurada de nuevo: CLIENTES


108 Cincuenta casos prdcticos sobre recursos Imnzanos Decidir /a organaci6u de /a empresa 109

Decidido a cambiar esta estructura tradicional por otra ms Cuestiones


flexible, no hizo sino invertir el concepto piramidal de su empre-
sa) de suerte que su organizacin sera a partir de entonces. 1. Analizar la estructura organizativa, compmbando las venta-
jas e inconvenientes de las organizaciones tradicionales y las
CLIENTES estructuras flexibles, y comprobar los diversos niveles de la
estructura, sus funciones .y relaciones.
NIVEL OPER1\TIVO
(Empicado, COn C1padad de de.\n)
2. Analizar las diversas formas estmeturales de la empresa y, en
especial, la estructura de alto m,dimiento.
NIVEL :UNClONAL
(Con o.pacidad de dcci~in)

No olvidar
NIVEL ESTRATGICO
(Coordinacin hacia la Illca)
- La funcin de los recursos en la estructura organizativa.
- La funcin de los organigramas.
- La planificacin y la adecuacin de los medios a los obje-
tivos.
- Los procesos de trabajo y la posicin del personal como
activo de la elnpresa.
Esta nueva concepcin de la empresa tambin obliga a modi- - Las organizaciones matriciales y las relaciones internas.
ficar las relaciones y ocupaciones de los niveles estratgicos funcio- - La comunicacin interna de la empresa.
nales y operativos. Este cambio est inspirado en la necesidad de - El manual de funcionamiento y su aplicacin en el trabajo
buscar frmulas ms flexibles, ms motivadoras y en el fondo, ms diario.
eficaces, no slo para la situacin actual, sino ante lo que la empre-
sa puede llegar a ser segn los previsibles planes de expansin.

NIVEL ESTRATGICO NIVEL FUNCIONAL NIVEL OmRA:rIVO


Mantener visin Series cortas
t'inica
Recursos
Lneas Coordinacin
estratgicas Calidad total

Integrar mandos Autocontrol

ITECNOESTRUCTURA I
I STAFFDEAPOYO I
Se busca una estructura de alto rendimiento.
18
ORGANIZACIONES PRIMARIAS
Y SECUNDARIAS

l. La cadena hotelera CXM es el resultado de la fusin del


grupo Capital Hoteles y de la cadena Management Vacacional,
fusin que se realiz hace algo ms de dos aos y que qued
consolidada hace 18 meses.
CXM se ha convertido en una mediana empresa, que ocupa
el quinto o sexto lugar de los grupos hoteleros espaoles, con 92
hoteles en explotacin. Tiene su sede en Barcelona y se puede
decir que es una empresa en expansin.
Como es lgico, la empresa se ha preparado para acometer
no slo el volumen de negocio actual, sino el incremento que
pueda tener lugar por su poltica expansiva. Su estructura orga-
nizativa responde a los siguientes criterios:

A) Unidad de gestin: por lo que la D ireccin y la Gerencia


de la empresa estn controladas por la misma persona,
aunque asistida por varios comits ejecutivos.
B) Unidad de administracin: existe un nico Departamento
de administracin que asume toda la responsabilidad del
sistema econmico-financiero de la empresa.
C) Unidad de poltica social: la Jefatura de recursos humanos
es la responsable de la poltica social y laboral del grupo,
si bien en las diferentes unidades de negocio (hoteles), el
director del mismo tiene poderes delegados para solven-
tar las cuestiones denominadas "domsticas".
D) Diversidad de producto: la cadena CXM ha distribuido
su oferta hotelera en tres divisiones que aglutinan sus tres
productos:
112 Ci}/Cllenta casos prdccos sobre r'CllrJO. !m1J/f{JlOJ OrganizacioneJ primarias)' secund.arias 113

o 1. Hoteles de ciudad. Los resultados econmicos de la cadena son satisfactorios, al


02. Hoteles de vacaciones. igual que para la direccin de la empresa es satisfactoria la efec-
O'l. Hoteles internacionales. tividad alcanzada por las organizaciones primarias y secundarias
de la empresa.
Al frente de cada divisin se encuentra un director que so-
metido a la disciplina gerencial, econmico-financiera y laboral
2. La cadena Hispano Lusa de Turismo, con sede social en
de la empresa) acta con total independencia en lo que afecta al
Oporto, tiene un total de 37 establecimientos repartidos por
marl?eting) poltica comercial y ventas de su divisin, hasta el
Espaa y Portugal. Est especializada en hoteles de tamao
punto de que cada divisin est tomando posicin en el merca-
medio en municipios de desarrollo (pueblos grandes) de marca-
do con nombre comercial diferente:
do carcter ferial, ya sea industrial o agrcola. En los ltimos
o 1.Capital Hoteles: tiene 26 hoteles en Espaa, organiza- aos tambin ha adquirido algn hotel en zonas vacacionales.
dos en cuatro zonas: Centro (Madrid), Norte (Bilbao), Su estructura organizativa est basada en los siguientes cri-
Este (Batcelona) y Sur (Sevilla). terios:
02. Holly Hoteles: integrada por 47 hoteles en Espaa, orga-
nizados tambin en cuatro zonas: Canarias (S, Cruz de a) Unidad de gesrin: Hispano-Lusa de Turismo tiene un Di-
Tenerife), Baleares (Palma de Mallorca), Levante (Ali- rector general que controla toda la gestin de la empresa.
cante) y Sur (Mlaga). b) Administracin compartida: a pesar de que exisre un Oe-
03. CXM Internacional: consta de 19 hoteles organi,"odos en partamento central de administracin y personal comn
tres zonas; Caribe (con base operativa en Miami y control a toda la cadena, la empresa da libertad a los directores de
sobre cinco hoteles), Europa (con base operativa en Lon- los hoteles para que administren sus negocios C01110 con-
dres coordinando nueve hoteles) y Amrica Latina (con base sideren ms conveniente, As pues) los directores de los
en Montevideo, donde se gestionan cinco hoteles). horeles se convierten en verdaderos gestores de su unidad
de explotacin.
Los directores de los hoteles dependen exclusivamente de su
e) Comercializacin por objetivos: el Oepartamento comercial
jefe de zona y stos a su vez de su director de divisin.
de la cadena marca las polticas globales de comercializacin
Un organigrama sencillo de la actual organizacin operativa
y enva peridicamente a los hoteles una amplia informa-
de CXM es:
cin sobre temas comerciales, pero los verdaderos responsa-
bles de la accin comercial son los directores de los hoteles,
a quienes se les marcan unos objetivos a cumplir de manera
que ellos buscan e! mejor modo de conseguirlo.
d) Explotacin: como consecuencia de lo anteriormente di-
cho, la explotacin de! hotel es responsabilidad de cada
director, que reporta directamente al Subdirector de ex-
plotacin, nico subdirector de la compaa.
L----::r---~::r=

[
conl('rC~II-lOlcl [COI11~ ~~plotacilI Hispano Lusa de Turismo tiene 12 hoteles en Espaa, 10 de
m:ukc\illg
Ifotdcs ellos en municipios de ms de 70.000 habitantes y dos en la cos-
X Hoc!cs
ta de Huelva. Tiene 25 hoteles en Portugal y 16 de ellos en ciu-
114 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos Organizaciones primarias y secundarias 115

dades O pueblos grandes, cuatro en la costa del norte, cinco en No olvidar


el A1garve. Todos estos hoteles esrn bien conectados informti-
camente con la central de Oporto. - El organigrama es la representacin grfica de la estructu-
Un organigrama sencillo de esta empresa podra ser: ra de la empresa.
- La organizacin formal y la importancia de la organiza-
cin informal.
- La ley de la resistencia al cambio.
- Planificacin y simplificacin de funciones.
- La cultura d e la empresa se refleja en la estructura de la
mlsma.
- La organizacin de la empresa debe acomodarse a la mejor
forma de cumplir los objetivos marcados.
- Organizacin, organigrama, estructura y esquema empre-
sarial no son conceptos sinnimos.

3. Las direcciones generales de las cadenas CXM e Hispano


Lusa de Turismo han decidido fusionarse, integrando la rotali-
dad de las actividades en una sola empresa.
No cabe duda de que las diferentes estructuras organizativas
tendrn que adaptarse para que surja -tomando lo mejor de
cada una- una nueva estructura: la ms adecuada al nuevo ne-
gocIO.

Cuestin

1. Analizar las estructuras organizativas de cada empresa, sea-


lando sus puntos foertes y dbiles, y comprobando si stos son
compatibles. Realizar la estmctllra definitiva mds convenien-
te para el negocio que surja tras la fitsi6n de ambas empresas,
realizando stts organigramas, foncionales y jerrquicos (al
menos con cuatro niveles) sealando sus reas de coordina-
ci6n y control Estudiar y analizar las organizaciones prima-
rias y secundarias.
19
ORGANIGRAMA
DE UN HOTEL

El hotel Weren-Shangay es, sin duda, uno de los mejores ho-


teles de la ciudad y el de mayor capacidad. Hotel de cinco es-
trellas, siruado en el corazn comercial y administrativo, lleva
desde hace algo ms de 20 aos siendo el estandarte de la hos-
telera de la ciudad.
Las claves de su xito se han basado en la proliferacin de su
oferta, es decir, es un hotel absolutamente dotado y preparado
para todo tipo de servicios, y en la profesionalidad de todos
cuantos trabajan en l. La cultura de la empresa se ha basado en
alcanzar la mxima calidad en todos los departamentos.

1. El concepto clsico del hotel Weren-Shangay le ha pro-


porcionado muchos xitos comerciales. Las caractersticas de es-
te hotel han sido:

Capacidad 700 habitaciones.


Trabajadores 462 personas.
Recepcin Estructura tradicional, permanente, que in-
clua los departamentos de reservas, caja-
clientes) mano corriente y mostrador.

Conserjera Departamento especialmente preparado.


En l se integraban, adems de la conserje-
ra propiamente dicha, otcos servicios co-
mo parking, portera de acceso, botones,
equipajes y telfonos.
118 Cincumfa casos prdcticos sobre recursos humanos Organigrama de tm hotel 119

Alojamiento En el hotel no gustaba el trmino "pisos" y 2. Desde hace aos las cosas han cambiado mucho en hos-
se utilizaba el de "alojamientos" . Tam bin telera, y ahora, el hotel Weren-Shangay ha hecho una reforma
afectaban a este departamento las activida- en profundidad de sus estructuras acoplndolas a las n uevas
des de limpieza y lencera. necesidades comerciales y operativas. Su organigrama ha experi-
mentado grandes cambios que se pueden resumir de la siguien-
Lavandera Con instalaciones algo obsoletas, se encarga- te manera:
ba tanto de la ropa de los clientes como de
las diversas prendas internas del hotel.
Recepci6n Se han unificado los departamentos de
Cocina Era uno de los departamentos ms conflic- recepci6n y conserjera. Se han infor-
tivos. Aglutinaba la cocina del personal, la matizado los servicios y todos los siste-
cocina central y dos cocinas de dos restau- mas operativos.
rantes con salida a la calle, as como eco-
nomato, bodega y compras. Pisos Se ha suprimido una parte de lavande-
ra, in tegrando los servicios que perma-
Restaurantes Encargados del comedor del hotel , los dos necen en el departamento de pisos. Se
restaurantes, la cafetera, los dos bares y la ha intentado subcontratar algunos ser-
discoteca, el servicio de habitaciones, e! VICiOS.
alquiler de salones y los banquetes.
Mantenimiento N o s610 era responsable de! mantenimien- Comida y Bebida Se ha creado un departamento d e
to tcnico de todas las instalaciones, sino comida y bebida que ha quedado divi-
que adems controlaba las contratas tcni- dido en cuatro subdepartamentos: co-
caso cina, restaurante, economato y alquiler
de salones.
Administraci6n Estructurado como cualquier departamen-
tO de administraci6n de una empresa: con- Servicios tcnicos Se ha modernizado el departamento de
tabilidad, tesorera, compras, control de ges- mantenimiento.
ti6n, caja general, personal, e intervenci6n
y reservas. Econ6m. -Financ. Se ha creado este departamento creando
Comercial Cuya funci6n era la comercializaci6n de las tres subdepartamentos: administraci6n,
diversas unidades productivas del hotel. Se informtica y calidad. De este departa-
encargaba de ventas, animaci6n y relacio- mento desaparece e! control de gesti6n.
nes pblicas y publicidad. Tambin era res-
ponsable del departamento central de re- Recursos humanos Se ha creado e! departamento de recursos
servas. humanos como responsable de todos los
temas de personal.
Gesti6n La Direcci6n del hotel se encargaba de
coordinar los diversos departamentos y de Marketing Incluye e! antiguo departamento comer-
ostentar la representaci6n empresarial. cial, con nuevas funciones.
120 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos Organigrama de un hotel 121

Explotacin Nuevo departamento cuyo titular es el - Un organigrama debe recoger la organizacin formal e
propio Subdirector, encargado del con- informal de la empresa.
trol de la explotacin de todas las uni- - Un organigrama completo debe incl uir las relaciones de la
dades productivas del hotel. empresa.
- O rganizacin y planificacin no son criterios an logos.
Gerencia Se ha creado el puesto de Subdirector, - El organigrama no debe ser un documento estricto y rgi-
encargndose de todos los servicios del do, pues debe amoldarse a los cambios empresariales.
hotel, es decir, de la vida interna del - El organigrama es un instrumento fundamental, tanto
establecimiento y del departamento de para la eficacia de la dinmica de trabajo como para el
recursos humanos. control organizativo y estructural.
El Director mantiene su posicin de
coordinacin y adems controla muy di-
rectamente las actividades de los departa-
mentos de marketing y econmico-fi-
nancIero.

3. En esta n ueva fase se ha dado mucha ms importancia a


la comunicacin interna de la empresa, a la funcin del puesto
de trabajo ya las relaciones entre departamentos .
No cabe duda de que los organigramas de estas dos estruc-
turas son diferentes, pues no slo responden a criterios organi-
zativos distin tos, sino tambin funcionales.

Cuestiones

1. A nalizar el caso expuesto y llevar a cabo los organigramas de las


dos situaciones expuestas.
2. Realizar los organigramas jerrquicos, funcionales y matriciales.

No olvidar

- El organigrama es la representacin grfica de la estructu-


ra de la empresa.
- Un organigrama completo debe incluir todos los puestos
de trabajo.
20
ORGANIGRAMA
DE UNA AGENCIA DE VIAJES

Viajes First C lass, S.A. es una de las mayores agencias de via-


jes del pas, con un capital social de 2.000 millones de pesetas y
una plantilla de 302 trabajadores. Tiene 147 oficinas en Espaa,
repartidas en tres zonas, y 72 oficinas en el extranjero. Es una
agencia mayorista-minorista, con una especialsima vocacin
hacia la programacin y el receptivo.
La ltima organizacin de la empresa, en 1991, queda refle-
jada en el siguiente organigrama bsico:

DIR.ECfOR GENERAL

FINANCIERO

La figura del creador de la compama, don Vicente de la


Genera, ha sido fundamental para el desarrollo de esta gran
empresa, considerada como un modelo de organizacin. Don
Vicente, como Director general de la empresa, asume la mayor
responsabilidad, por ello, y por ser tambin, con m ucho, el accio-
124 Cincuema casos prcticos sobre recursos humanos Organigrama de tina agencia de viajes 125

nista mayoritario. El esquema organizativo es piramidal en la C) Departamento informtico


estrategia. colectivo en lo funcional y distributivo en lo operativo.
La estructura de Viajes First Class por departamentos es la
siguiente:

A) Departamento econmico-financiero

rl ADM INIST I r-i CONl ABI LI DAD J D) D epartamento comercial

H CONTROLLER
L
CONTROL
PRESUP UESTOS
J Direccin General

H ADM INIST.
PERSONAL
I ~
ESTUDIOS
ECONOMICO-
fiNANC IERO
I Direccin Comercial J

DIREClOR I Dpw. J Secretaria I


ECONOMICO-
FINANCIERO
-
H IMPUESTOS
SEGUROS
I ,-- FACTURACION
y CUENTAS
A COBRAR
, calidad

Departamento
, Deparramenm
,
DeparramelHo
,
Departamento

TESORERlA
_1 CUENTAS
L A PAGAR
J Agencias
Propias
Departamento
Empresas
Grupos
Especiales
Agencias
Minoristas
d,
Extranjero

CAJA y
BANCOS
I ~ ~ /1
I Joro, !('g;on,k,
Zona 1, Zona 2, Zona 3
J Receptivo
Comercializa
Agencias
I~V.
B) Departamento tcnico Extranjero Extranjero
-.
LAgencias P.V.
LD IREClOR TfCNICO J
La estructura de la plantilla es la siguiente:
l Opto. de COlHralaciones .J Secretaria del Departamento
J a) Di reccin 4
b) Departamento tcnico 24
I 1 J I c) D pro. econmico-fi nanciero 28
Grupos
Especiales
Mar y Sol
(Espafia)
(Charter)
Mu ndomur
Media dist.
[ R'''PtiVO [ l Emp""'J
d)
e)
!J
O pto. informtico
D pro. comercial central
O pto. comercial oficinas/agencias 219
4
25
Larga disr.

Total plantilla 294


126 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos

Cuestiones

l. Analizar el caso planteado y comprobar si los organigramas


21
expuestos corresponden a la realidad de la empresa. Comparar ORGANIGRAMA AFNOR
los organigramas de los distintos departamentos y establecer
las relaciones entre s.
2. Sealar los puntos foertes y dbiles de esta organizaci6n.
3. Comprobar si otros tipos de organizacin podran resultar
mds eficaces.

No olvidar El recin nombrado Director del hotel Aguazul de Canarias,


en su primer informe sobre la gestin del hotel, quiere impresio-
El organigrama es la representacin grfica de la estructu- nar a la propiedad por sus dotes organizativas y decide incluir en
ra de la empresa. la documentacin a entregar a los miembros del Consejo un orga-
El organigrama est en relacin directa con la cultura 'de nigramaAFNOR (Asociacin Francesa de Normalizacin del hotel).
la empresa. Para ello, estructura la plantilla de la siguiente forma:
Los conceptos de organizacin formal y organizacin
informal. Direccin 5
Las relaciones que surgen en la organizacin. Director .......................................... .......... 1
Los tres principios bsicos de la organizacin son : princi- Secretaria de direccin ......... ...................... 2
pio de autoridad, principio de delegacin y principio de Subdirector. ..... .............................. ............ 1
unidad de mando. Secretaria de subdireccin .................. ....... 1
Los tres niveles organizativos son: nivel estratgico, fun-
cional y operativo. Departamento de administraci6n 19
La organizacin es reflejo de la eficacia y del xito de la Director econmico-financiero ........ .... ...... 1
empresa. Secretaria de direccin ........................... .... 1
Organizacin y planificacin no son conceptos anlogos. Jefe de personal ..................................... .... 1
Secretaria de direccin ......... ................ ... ... 2
Contable general ....................... ........... ..... 1
Oficial de contabilidad .............................. 3
Auxiliar administrativo ............................. .4
Facturacin ................................. .............. 5
Cajero-interventor ..................................... 1

Departamento comercial 10
Director comercial ........... ................ .......... 1
Secretaria de direccin .. .... ......................... 1
128 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos Organigrama AFNOR 129

Ejecutivo de ventas ............. ....................... 3 Ayudante de repostero ............................... 2


Reservas........... ............ ......... ..................... 2 Cafetero ..... ....................... ............. ........ ... 1
Relaciones pblicas .... .... ............................ 1 Ayudante de cafetero ...................... .... ....... 3
Administrador ......................... ...... ... ......... 2
Economato y bodega 4
Departamento de recepcin y conserjera 28 Encargado de economaro .......... ................ 1
Jefe de recepcin ...................................... . 1 Ayudante d e economato ............ .. ............ .. 2
2. Jefe de recepcin .......... .. .... .................. 1 Bodeguero .. ................. .. .......... .. ........... ..... 1
Conserje de noche ........ .............. ............... 2
Recepcionista-conserj e....... ... ..................... 6 Restaurante 43
cr
Ayudante de recepcin ................ ........ ..... .4 1. Maitre ......... .. .. ....................... ... .......... 1
Telefonista ... ........................................ ..... . 2 2. Maitre .................................. ....... ......... 1
Mozo de equipajes .. ...... ...... .... ...... ............. 3 Jefe de sector ............ ...... ...... .. ............ .... ... 2
Botones ....... .... ......... .................... ... ...... .... 5 Camarero .......... ... ....................... ............. .4
Portero ... .... .... .......... ......................... ........ 1 Ayudante ......... ... ...................... ................ 5
Encargado de parking .......... .... .... .......... .... 3 Soum elier .... .... ........................ ................. . 2
Jefe de sector room-services ....................... 1
Departamento de pisos 49 Camarero room -services .. ............ ... ........ ... 2
Gobernanta ............... ..... ...... .. ................... 1 Ayudante room-services ................... .. ....... 3
Secretaria de Gobernanta .......................... 2 Jefe sector cafetera .................................... 1
Subgobernanta de pisos ................ .... ......... 3 Camarero cafetera ...... .. .... .. .......... .. ........ .. 3
Camareras .................. .. ........ ................... 27 Ayudante cafetera .............................. .. .... .4
Mozos ... ............. ...... .................... .. ... ... ..... 1 Jefe de bares .............................................. 1
Encargada de limpieza ............................ ... 1 Camarero de bares ................................ .... . 5
Limpiadora ......... ........ ........ ......... .. ...... ...... 9 Ayudante de bares .. ...................... .... ........ .6
Encargada de lencera ........ .... .................... 1 Barman .... ... .... .......... .......... ..... ......... ........ 2
Lencera ............. ........................... ........... .4
Servicios tcnicos 20
Departamento de cocina 28 Jefe servicios tcnicos ................................ 1
Jefe cocina ..... ...................... ...... ........... ..... 1 Maquinista ........ ........... ... ..................... .... .2
2. Jefe cocina .. ....................... .................. 1 Empleado servicios tcnicos ...... ................ 3
Jefe de partida ........................................... 2 Operario ........ .. ........................... .. .... ........ .4
Cocinero ............................ ...................... .4 Playero .... ................. ... ........ .... ........ .......... 1
Ayudante de cocina .............. ..................... 5 Jardinero ................... ... ......... .. ............. ..... 2
Pinche .. .... ......... ......................... ........ ..... .. 3 Jefe de seguridad ......................... .. ........ .... 1
Marmitn ....... ............. ...... ........................ 2 Empleado de seguridad ...... ....................... 3
Fregador ....... .... ................ ... ................ ... ... 3 Portero de servicio .... ...... ...... .... ................. 2
Repostero ... ................. ............... ............... 1 Conductor. ...... .................................. ..... ... l
130 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos

La plantilla del hotel incluye a la totalidad de los empleados,


que suman 206 trabajadores.
La direccin del hotel ha encargado al Subdirector la tes-
22
ponsabilidad directa de todos los servicios de explotacin, reser- PLANIFICACIN
vndose el Director para s, exclusivamente, la coordinacin de
los departamentos econmico-financiero y comercial.
DE PLANTILLAS
Para realizar el organigrama AFNO R, el Director recuerda los
diversos smbolos que van a representar los grupos y categoras
profesionales, o mejor dicho, los smbolos que van a servir para
establecer las dependencias orgnicas.

DD600 El Jefe de recepcin del hotel Saign de Burgos tiene que


replantear su departamento, pues la Direccin ha decidido unifi-
car los servicios de recepcin y conserjera, aunque la actividad
Cuestin de telefona no se puede incorporar a la nueva organizacin,
dado que la centralita telefnica no puede trasladarse.
1. Analizar esta plantilla y realizar el organigrama AFNOR El hotel tiene 400 habitaciones y, por supuestO, la recepcin-
haCIendo figurar las dependencias fimcionales, clasificndo- conserjera tiene que estar de servicio 24 horas al da tOdos los das.
las segn los slmbolos expuestos. La antigua recepcin tena nueve empleados, y la conser-
jera seis empleados. Sin embargo, la Direccin ha decidido
jubilar a los tres trabajadores mayores de 62, por lo que el nue-
No olvidar vo departamento (mostrador) debe estar cubierto por 12 per-
sonas.
- El organigrama es la reptesentacin grfica de la estructu- Reservas no se ha considerado, pues va a permanecer igual,
ra de la empresa. atendido por dos personas que, a turno partido, atienden todas
- En la organizacin, el principio de autoridad determina la las peticiones. Los dos empleados de reservas descansan el do-
dependencia orgnica. mingo completO y el sbado por la tarde, y uno de los dos se tur-
- El organigrama AFNOR es una cadena concatenada de de- na para hacer la guardia del sbado por la maana.
pendencias orgnicas. La mayor dificultad estaba en planificar todo el trabajo de
- En el organigrama AFNOR cada smbolo va sumado para recepcin. El Jefe de recepcin realiz su planificacin en el
Integrarse en el smbolo siguiente: "cuadro de turnos y libranzas" teniendo en cuenta que:

D += D += 6 += O += O a) Recepcin funciona con siete turnos:

- Tres turnos de maana.


- Tres turnos de tarde.
- Un turno de noche.
J32 Cincuenta casos prdcticos sobre recursos humanos
Plal/ificaci6l/ de pial/tillas 133

b} 7 turnos X 365 das = 2.555 turnos/ao. De las II personas del departamento, una de ellas, y de for-
e} Un trabajador de hostelera trabaja realmente 226 ma rotativa, debe estar librando por vacaciones, ya sean de vera-
das/ao. no o de invierno, lo que permite mayor fl exibilidad en el traba-
d} 2.555 : 226 = II personas. jo del resto de los compaeros.
e} As, el servicio puede ser atendido slo por I I personas, Con todos estos datos, el Jefe de recepcin procedi a pla-
lo que supone que se puede prescindir de una de las 12 nificar su plantilla en el cuadro de la pgina anterior utilizando
personas que haban quedado tras la unin de los dos los siguientes smbolos:
departamentos.
f} Estas II personas se distribuan de la siguiente manera: M Turno de maana.
T Turno de tarde.
1. Un Jefe de recepcin que trabaja siempre por la maa- N Turno de noche.
na para mantener los contactos con la Direccin . V Vacaciones.
2. Un segundo Jefe de recepcin que trabaja siempre por la Descanso semanal.
tarde y que sustituye a! Jefe de recepcin cuando ste libra.
3. Un recepcionista de noche fijo. Sus descansos los su- Para completar su planificacin, fij el horario exacto de los
plen sus compaeros. turnos de maana, tarde y noche de la siguiente manera:
4. Cinco recepcionistas-conserjes que trabajan en jornada
continua y a turnos. 1. Turno de maana de 07.00 horas a 15.00 horas.
5. Tres ayudantes que trabajan en jornada continua, 2. Turno de tarde de 15.00 horas a 23.00 horas.
siempre con un recepcionista, y que nunca sustituyen 3. Turno de noche de 23 .00 horas a 07.00 horas.
al Recepcionista-conserje de noche.

1""
1
-
Jefe de recepcin
L M X J V S D Cuestin

2 Segundo Jefe de recepcin


1. Realizarla planifieaci6n expuesta, cumplimentando adecua-
damente el cuadro de tumos y libmnzas. Comprobar si los
3 Recepcionism de noche homrios establecidos para cada tumo son correctos.
4 Recepcionista 1.0
5 Recepcionista 2.0
6 Recepcionista 3.0 No olvidar
7 Recepcionista 4. 0
- En hostelera, el descanso semanal del persona! es de dos
8 Recepcionista 5.0 das.
9 Ayudame 1.0 - De turno a turno debe haber una diferencia mnima de
10 Ayudante 2.0
doce horas.
- Los turnos deben cubrirse siempre de forma suficiente pa-
11 Ayudante 3.0 ra asegurar el buen servicio.
134 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos

- El trabajo a turnos requiere una especial organizacin por


parte de la empresa. Se suele producir en aquellas ramas de
la produccin que tienen una actividad continua o en
23
aq uellas otras en que su naturaleza requiera trabajo a tur- ELABORACI6N
nos, incluidos sbados y domingos. DE PLANTILLAS

La propiedad del hotel Benigna de Barcelona ha contratado


a don Miguel Planisols como nuevo Director, no slo por su
experiencia en la gestin hotelera, sino por su preparacin en los
temas de planificacin, y muy especialmente, en lo relativo a la
planificacin del personal.
Una de las primeras obligaciones del nuevo Director es la
planificacin de los servicios y de las funciones de los emplea-
dos. Para ello se le ha dado "carta abierta" para la reestructura-
cin de la plantilla.
Solamente se le han marcado los siguientes criterios:

a) La poltica de la empresa es minimizar en la medida de lo


posible el costo del personal.
b) Evitar, si se puede, las contrataciones indefinidas.
e) No subarrendar o subcontratar los servicios hoteleros. Se
puede hacer una excepcin en limpieza, lavandera y zo-
nas comerciales.
d) Ofrecer los servicios completos que correspondan a un hotel
de cuatro estrellas, manteniendo el alto standing de servicios
y la calidad que han distinguido siempre al hotel Benigna.
e) Modernizar las instalaciones y los servicios incorporando
la tecnologa precisa.
!J Mantener los organigramas clsicos de un hotel de ciudad.
Con estos criterios, el Sr. Planisols tiene plena libertad para
ajustar la plantilla, para, con el menor gasto, obtener los mejo-
136 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos Elaboracin de plantillas 137

res resultados. El Sr. Planisols ha considerado los siguientes datos - La cocina es moderna y est bien distribuida.
para elaborar su plantilla: - La cocina atiende tanto al restaurante del hotel como
los servicios de banquetes.
1. Datos relativos a la explotacin hotelera:
- Los almacenes y los economatos son completos y estn
- El hotel est situado en la mejor zona comercial y de estructurados por productos.
negocios de la ciudad.
- El edificio es moderno, pero, a pesar de ello, debe ser 4. Datos relativos al Departamento de comida y bebida.
conservado cuidadosamente. Restaurante y bares:
- El edificio tiene 11 plantas ms la planta baja.
- El hotel t iene un nico restaurante con capacidad para
- En la planta baja se encuentran servicios del hotel y la
74 personas (Pax) .
zona comercial.
- La frecuentacin media de este afio ha sido de 96 Pax
- En la planta primera, salones y otros servicios hoteleros,
de lunes a viernes, de 109 los sbados y permanece
yen las diez plantas siguientes, habitaciones.
cerrado los domingos.
- El hotel tiene un parking con capacidad para 220 ve-
- El servicio que se presta en este restaurante es de alta
hculos.
categora.
- El establecim iento tiene en total 435 habitaciones, de
- El hotel tiene una cafetera que tambin sirve platos
ellas, 30 son ",ites.
combinados. Abre todos los das a las 7 h. y cierra a las
- La ocupacin media de los tres ltimos afias ha sido del
23 h. Su capacidad (sin contar con los puestos de la ba-
71 por lOO, del 75,2 por lOO y del 70,2 por lOO res-
rra) es de 75 Pax y es muy frecuentada .
pectivamente.
- El hotel cuenta con un bar-kiosko en el halL Abre a las
2. Datos relativos a los Departamentos de recepci6n y pisos: 12 h. y cierra a las 24 h. Es un bar muy frecuentado por
los clientes del hotel. Al margen de la barra atiende a
- Los servicios de recepci6n y conserjera estn unificados. nueve mesItas.
- El hotel tiene lencera y lavandera completas, tanto para - El hotel tiene una discoteca que solamente est operati-
el servicio del hotel como para el servicio al cliente (s610 va de jueves a domingo, su capacidad es de 350 Pax.
el 29 por 100 de los clientes utilizan habitualmente este Tiene buena aceptaci6n .
servicio) .
- Realizan la cobertura y el repaso de habitaciones. 5. Datos relativos al Departamento de banquetes y alquiler
- En el Departamento de pisos se incluye el servicio de de salones:
limpieza.
- Se presta el servicio de Room-services desde las 7. 00 h. - En el hotel se han celebrado en los ltimos 12 meses
hasta las 24.00 h. 410 eventos, con un volumen medio de 133 Pax por
evento.
3. Datos relativos al Departamento de comida y bebida. - Los salones de celebraciones estn situados en la planta
Cocina: baja y en la planta primera del hotel.
- La gesti6n de esta actividad siempre ha sido indepen-
- Tiene una cocina central (al margen de la cocina del diente, es decir, no ha dependido del Departamento de
personal) . comida y bebida.
138 Cincuenta casos prdcticos sobre recursos humanos Eidboracill de pidllti'ids 139

- Se ha utilizado la cocina del hotel en el 76 por 100 de No olvidar


los eventos.
- Tiempos de rrabajo y riempos de ocio-vacaciones, turnos,
6. Otros servicios: periodos de descanso en hosrelera, ere.
- Normas de los convenios colectivos y de la legislacin
- El hotel cuenta con un Bussines Club, con servicios de laboral.
secrerara, administracin y fax . - La mejor plantilla no es la menos costosa sino la ms eficaz.
- El hotel tiene una amplia zona destinada al gimnnasio - La plurifuncionalidad y la movilidad laboral
en la planta baja, tanto para los clientes del hotel como - Una correcta planificacin debe ser flexibl e para prever
paraclientes no alojados. cambios en el futuro.
- El hotel presta tambin el resto de los servicios propios - Hay varios mtodos para planificar: planificacin abierta,
de un establecimiento de su categora. planificacin por objetivos, planificacin por procesos, etc.

7. Gerencia:

- Tradicionalmente el hotel ha tenido un subdirector


encargado de todo lo referente a la explotacin.
- Al Departamento comercial no se le ha dado gran relie-
ve, tan slo se han potenciado las ventas de banquetes
y paquetes tursticos.
- La administracin est centralizada e informatizada.
- Existe una Jefatura de personal de reciente creacin .
Antes era una actividad del Departamento de adminis-
tracin. En la misma situacin se encuentra la Jefatura
de compras.
- Mantenimiento y seguridad dependen de personal.

A partir de estos datos, y supliendo aquellos que falran con


el criterio del sentido comn, el Sr. Planisols elabor y planific
una plantilla tipo.

Cuestin

1. Elaborar la plantilla tipo de este hotel, siguiendo la poltica


empresarial descrita. Razonar las decisiones a toma>:
PARTE IV
DESARROLLO
DE LOS RECURSOS HUMANOS
24
TRAINING Y ROTING

Elisa Valiente y Venancio Agil han concluido el segundo


curso de los estudios superiores de turismo, y tal y como haban
decidido, van a realizar durante el verano unas prcticas en el
hotel Costa Paguera, de cuatro estrellas y grandes dimensiones,
en la isla de Mallorca. Los contratos de prcticas que han fir-
mado tienen una duracin de 100 das, y abarcan desde el 1 de
julio hasta el 10 de octubre.
Al llegar a Mallorca, un da antes de la fecha en la que han
de iniciar su trabajo en el hotel Costa Paguera, se presentaron al
Jefe de personal, quien les asign ya sus puestos de trabajo para
que no perdieran tiempo al da siguiente.
Ambos fueron destinados a Recepcin. En este hotel, el De-
partamento de recepcin ya tena integradas las funciones de
conserjera, por lo que habitualmente en l se realizaban todas
las actividades de acogida y atencin al cliente.
Los dos estudiantes hablaban correctamente ingls y ale-
mn, y desde el primer momento se encontraron a gusto en su
puesto de trabajo; sin embargo, les asignaron turnos diferentes,
por lo que desde el comienzo estuvieron separados.
Realmente, a partir de ese momento, el periodo de prcticas
de uno y otro fue absolutamente distinto.
Venancio Agil se aclimat pronto a sus funciones de recep-
cionista; era amable, extrovertido y tena un marcado espritu de
servicio. Era perfeccionista y quiz algo conformista. Su objeti-
vo para ese verano estaba claro: conocer, cuanto ms mejor, el
trabajo de hostelera. Sin embargo, cuando a los 10 das el Jefe
de personal le pregunt si prefera continuar en Recepcin o
144 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humaJlos Trainingy roting 145

pasarse a otro departamento, el Sr. gil no lo dud. Se haba curiosa, intuitiva y con grandes ansias de triunfo. Por eso, a la
acostumbrado a estar en Recepcin, en donde se mova como pregunta del Jefe de personal, contest que s, que q uera, no
pez en el agua. Haba hecho amigos y empezaba a disfru tar de slo cambiarse de departamento para conocer otras funciones,
un trabajo que ya do minaba bastante bien. Por eso prefiri per- sino pasar, durante su estancia en el hotel, por varios departa-
manecer algn tiempo ms en Recepcin. mentos para conocer cuanto ms mejor.
Lo curioso es que los das pasaban muy rpidamente imbui- A los pocos das, fue destinada al Departamento comercial,
do en la ru tina de un trabajo gil, entretenido y variado. D u- en el que permaneci por espacio de algo menos de un mes.
ra nte el resto del tiempo fue desarrollando su personalidad en las Primero en ventas, directamente destinada a ventas de los restos
distintas tareas de la Recepcin: reservas, acogida, distribucin, de "ocupacin otoo"; esta actividad la compaginaba du ra nte
planificacin y asignacin de habitaciones, atencin a los clien- sus ratos libres con la Central de Reservas, luego la destinaron al
tes, atencin telefnica, caj a y facturacin, etc., y los diversos trato con los to ur-operadores . Durante casi 15 das fue la encar-
turnos, maana, tarde, noche, e incluso duran te unos das de gada, con otras dos personas, de la atencin a los to ur-operado-
correturnos . res para la prxima campaa. La ltima semana de su fase
Haban pasado ya casi los 100 das de contrato, y se poda comercial, la pas dedicada al cliente en el servicio de animacin.
decir que conoca bien, m uy bien, e! Departamento de recepcin. De nuevo, el Jefe de personal la llam para com unicarle que
Precisamente en una poca como el verano, haba tenido ocasin a partir de ese momento iba a ser destinada al Departamenro de
de atender a miles de clientes, de solucionar situaciones variad- administraci n, do nde iba a tener una actividad polivalente.
simas y de conocer lo que su jefe llamaba el "intrngul is de la Durante unos das estuvo aprendiendo lo que hacan sus nuevos
recepcin". com paeros, y pronto comenz con el control de almacenes,
Tan slo cinco das antes de concluir su periodo de prcticas, gestin del stock y control de gestin, pero el Director econ-
se dio cuenta de que el Jefe de personal no le haba vuelto a ofre- mico-financiero de! hotel nunca la dej participar ni en cuestio-
cer la posibilidad de pasar a otro puesto . Muy decidido, fue a su nes de compras, ni de contabilidad, ni de personal.
despacho para ver si durante los escasos das que le quedaban A los 20 das y sin previo aviso, fu e destinada al Departa-
poda pasar a otro departamento y conocer as otras tareas de la mento de pisos. Comenz siendo secretaria de gobernanta, jun-
hostelera. El Jefe de personal, con buen criterio, le dijo que para to con otras dos alumnas que tambin estaban de prcticas.
el poco tiempo que le quedaba no mereca la pena el cambio, Luego pas al Departamento de lencera. Los tres ltimos das
adems, su trabajo en Recepcin estaba siendo m uy satisfactorio trabaj con la Subgobernanta en el servicio de limpieza y en
y crea que era lo mejor para todos dejar las cosas tal como esta- habitaciones.
ban. En el fondo, Venancio gil se alegr, y disfrut de su pues- Viendo que le quedaban poco ms o menos 20 das para ter-
to en esos cinco ltimos das casi ms que en los 95 anteriores. minar sus prcticas, solicit al Jefe de personal que la incluyera
La fo rmacin haba sido muy concreta -centrada en su puesto en algn programa del Departamento de comida y bebida. Al
de trabajo- y le haba aprovechado. da siguiente estuvo en cocina, donde permaneci por espacio
Elisa Valiente tuvo una experiencia m uy diferente de la de su de cinco das, luego dos das en sala, y finalmente en el De-
compaero. A los \O das de estar en Recepcin (al igual que el partamento de banquetes, en donde ella esperaba terminar su
Sr. Agil) el Jefe de perso nal le hizo la misma pregunta: si quera contrato.
quedarse en Recepcin o pasar a otro departamento. La Srta. Sin embargo, cinco das antes de cumplirse el plazo, la lla-
Valiente era de talante inquieto, muy activa, algo dominante, m el Subdirector y le pregunt si quera estar ocho das como
seria en su trabajo pero no extremadamente perfeccionista, Adjunta al Director, conociendo los as untos de gerencia. Esto
146 Cil1C1lenta casos prcticos sobre recursos humanos

supona aumentar su estancia en el hotel durante cuatro o cin-


co das, pero no le import, sino todo lo contrario. Cambi sus
planes de viaje y se incorpor a Direccin al da siguiente, don-
25
de permaneci por espacio de dos semanas. BANCO DE DATOS
Ahora s haba terminado sus prcticas.

Cuestiones

1. Analizar el caso expuesto y determinar cules son las sitl/a-


ciones de training y roting.
2 . Establecer sus similitudes y diferencias, sealando en qu Doa Josefina de la Hoz ha sido elegida Directora de recur-
casos y para qu puestos estn indicados uno y otro. sos humanos del grupo Turismo International, y se ha dado
3. Definir el training y el roting y comparar s1tS resultados. Es- cuenta de que en esta empresa ni se ha informatizado el sistema
tI/diar ambos conceptos en el periodo de induccin y como de recursos humanos, ni se ha elaborado un archivo de infor-
tcnica de formacin. macin del personal. Era urgente pensar en las acciones ms efi-
caces para solventar esta carencia.
En su planificacin estaba, sin duda, la informatizacin del
No olvidar departamento, lo que le exiga acometer a corto plazo un traba-
jo que fuera luego compatible con la informtica. Por ello, deci-
- El training es el periodo de formacin llevado a cabo en el di crear un banco de datos de todo el personal. El "dato" era y
y desde el mismo puesto de trabajo. es tan vlido para un proceso manual como para un proceso
- El roting es el periodo de formacin que se realiza en informatizado.
diversos puestos de trabajo. Doa Josefina de la Hoz elabor el decalogo del dato, mejor
- El training y el roting se deben analizar como tcnicas de dicho, su declogo "del dato" para analizar si la decisin que iba
formacin y como procesos previos al trabajo definitivo. a tomar era correcta y por ello para autoconvencerse.
- El training y el roting tambin se pueden dar en los pe-
riodos de induccin. - El dato es un ndice, una manifestacin objetiva de posi-
- Ambos sistemas son habituales en los periodos de prctica. ble anlisis.
El training y el roting son tcnicas de integracin social. - El dato tiene un valor por s.
- Tambin pueden ser consideradas como tcnicas de mo- - El dato es c1asificable, ordenable y jerarquizable por cual-
dificacin social. quier sistema.
- La voluntad del trabajador es bsica para que los periodos - El dato es almacenable, bien en fam ilias, fichas, etc., es
de training y roting sean eficaces. adems dctil.
- El dato es contrastable, es decir, confirmable e incluso
repetitivo.
- El dato listado no constituye por s informacin suficiente.
- El dato es fiel, realmente informa de algo puntual.
148 Cincuenta casos prdcticos sobre recursos humanos Balleo de datos 149

- El dato se puede sumar a otros datos permitiendo conocer - La fi cha debe hacerse por duplicado.
algo y permitiendo em itir sobre ese algo un juicio. - La ficha tiene el valor de ser veraz.
- El dato es modificable cuando cambia la realidad que
representa. Naturalmente, el cumplimentar este banco de datos reque-
- El dato ayuda a la roma de decisin, pues permite conocer rira algn tiempo, bastante trabajo y una cierta "movida" en la
el tema especfico. empresa. Por eso a la Direccin general le pas un brevsimo
informe en el que destacaba el valor del banco de datos de re-
Si con este esquema fuera capaz de elaborar un banco de da- cursos humanos.
tos lo suficientemente estructurado como para poder utilizarlo Para definir el banco de datos utiliz las mismas palabras que
ms tarde, cuando los sistemas informticos fueran instalados, el profesor Chiavenato haba usado:
tendra ya info rmacin, y adems til.
Para elaborar el banco de datos del personal, pens que lo El banco de datos es un sistema de almacenamiemo de
ms apropiado era hacerlo por el sistema de fichas. As se evita- datos debidamente codificados y disponibles para el procesa-
ba todo el proceso burocrtico de informes, certificados, docu- miento y obtencin de informaciones. En realidad, el banco
men tos, listados, etc. de daws es un conjunw de archivos relacionados, lgicamen-
te organizados, con el objetivo de mejorar y facilitar el acceso
Las fichas deban ser tan dctiles que permitieran un doble
a los datos y eliminar repeticiones. La eficacia de la informa-
proceso de incorporacin y anulacin de datos. cin es mayor co n el aux ilio del banco de daws, no solamen-
Siguiendo una terminologa bastante clsica, a la incorpora- te por la reduccin burocrtica, sino tambin porque los daros
cin de datos la llam inputs, a la anulacin outputs y en su pro- lgicamente reunidos permiten una actualizacin y procesa-
ceso de normalizacin decidi el tamao de la ficha en DIN A4 miento integrados y simultneos.
y su textura en papel de 140 gramos. Esro reduce incongruencias y errores ocurridos en los
A la hora de definir la estructura de la ficha, pens que no arch ivos tradicionales.
todas tenan que tener la misma organizacin interna, aunque s
elementos com unes que les identificaran y relacionaran. Tambin, en su informe, doa Josefina de la Hoz hizo
De nuevo doa Josefina elabor "su declogo" sobre la ficha : referencia a otros temas, tales como seguridad, ahorro de perso-
nal, unidad de actuacin, etc.
- La ficha debe ser individual. La Direccin, convencida de la bonanza de tener un buen
- La fi cha tiene valor por s sola. banco de datos de recursos humanos, autoriz la iniciativa.
- La ficha es parcial en relacin a toda la informacin del Ahora slo le quedaba determinar las fichas que iban a ser cum-
trabajador. plimentadas.
- La ficha tiene que ser fcilmente identificable. Despus de un meticuloso estudio decidi que estas fichas
- La ficha debe ser interactiva, tanto en relacin con otras fueran:
informaciones del trabajador, como con la misma infor-
macin de otros trabajadores. 1. Fichas de carcter general:
- La ficha debe estar normalizada.
- La fi cha tiene que ser cumplimentada fcilmente. - Organizacin de la empresa.
- La ficha debe incluir muchos datos que proporcionarn in- - Distribucin de plantilla.
formacin completa, por lo tanto ser reservada. - Puestos de trabajo.
150 Cincuenta casos prdcticos sobre recursos humanos Banco de datos 151

- Estadstica. No olvidar
- Relaciones laborales.
- Una funcin esencial del Departamento de recursos huma-
2. Fichas de carcter particular: nos en las empresa, es la funcin de conttol y estadstica.
- Filiacin. - El Departamento de personal debe tener la mayor infor-
- Formacin. macin posible sobre los trabajadores de la empresa.
- Carrera profesional. - Actualmente existen muchos programas especializados en
- Integracin. operar informticamente las bases de datos del personal.
- Relaciones laborales. - Una buena informacin siempre ayuda a una buena deci-
- Organizacin, plantilla y puesto de trabajo. sin.
- Evaluacin. - A! departamento de personal co rresponde elaborar los sis-
- Ficha actual de condiciones del puesto. temas de informacin sobre los trabajadores.
- Un buen jefe de personal debe prever las carreras profe-
Su objetivo era establecer fichas abiertas. A cada ficha le dio sionales de los empleados.
categora de conjunto programado interactivo, lo que permita - Un buen jefe de personal debe prever el archivo de "pto-
que slo con todas las fichas de una persona, se pudiera tener un mocionables indeseables".
sistema de informacin cerrado. En definitiva, estableci un sis-
tema operacional completo y autnomo.
Doa Josefina entenda por sistema operacional completo y
autnomo a la red integrada de informacin, es decir un paso
previo a la red integrada por ordenador.
A! margen de las fichas, debera crearse un archivo de sopor-
te documentario, ms testimonial que operativo, que recogiera
los antiguos expedientes de personal. A este archivo le llamaba
"naturaleza muerta" y en la prctica lo declar a extinguir.
Su nueva mxima fue: ningn flujo de informacin debe
quedar fuera de las fichas.

Cuestiones

1. Analizar y comentar los declogos establecidos sobre los concep-


tos de dato y de ficha.
2. Analizar y comentar el concepto de banco de datos de recur-
sos humanos.
3. Analizar las fichas que se han considerado.
4. Redactar los modelos de las fichas del banco de datos, cumpli-
mentando sus requerimientos personales e interactivos.
26
MAPA DE PUESTOS

El Director de recursos humanos de Airmundo, ante el ma-


yor grado de comperitividad surgido en el sector de las lneas
aereas y ante las inminentes directrices que la Direccin de la
Empresa ha de establecer para la reorganizacin de la compaa,
est preparando un documento de cuya redaccin y estructura
ha encargado a su adjunto, el Sr. Lpez y Lpez.
El Sr. Lpez y Lpez recopila la documentacin existente en
el archivo general del Departamento de personal:

- Plantilla.
- Escalafn .
- Organigrama.
- Expedientes personales.
- Libro de visitas.
- Manual de funcionamiento.

Est c1ato, piensa, que el organigrama va a cambiar, que el es-


calafn es un documento fuera del contexto de una empresa mo-
derna, al igual que la plantilla. Realmente, nada de esto vale.
Decide crear un nuevo documento ms gil, ms vlido. Un
rompecabezas en el que se inserten perfectamente cada funcin,
cada puesto, cada hombre. Va a elaborar un mapa de puestos.
El mapa de puestos es una clasificacin ordenada y cualifi-
cada de la totalidad de los puestos de la empresa. Su orden vie-
ne dado por niveles y por familias.
154 Cincuenta casos prdcticos sobre recursos humanos Mapa de puestos 155

Una empresa como sta, de 450 empleados, debe ser dividi- No est elaborando un cuadro de personal, sino un mapa de
da en varios niveles; despus de un estudio, se estiman en 30 los puestos en el que adems se analizarn lo que Markou llamaba
niveles apropiados. las transmisiones entre un puesto yotro.
En cuanto a las familias de puesros, segn la actual organi- ste es el mapa de puesros por niveles y funciones dentro de
zaci6n se establecen los siguientes: las famil ias de puestos:

- Administraci6n o econ6mico-financiero.
- Staffo servicios generales, centrales y secretara general. ~ FUNCIONES
- Comercial o ventas del producto. Nivel Staff Admn . Vuelo Tierra Comer. Trfico RRH H Hcnico Auxiliar
- Personal de tierra o actividades de trfico en tierra. I auxiliar auxiliar
- Personal de vuelo o personal de cabina. 2
- Recursos humanos (RRHH) o personal. 3
- Trfico o planifi caci6n.de vuelo. 4
- T cnico o mecnico y reparaciones. 5 p.nochc
- Auxiliar o caj6n de sastre en donde se recogen los servicios 6
menores. 7
8
9 tclefoni.
Segn esta perspectiva, elabora el mapa de puestos. Al con-
10 secrec. electro conduc.
cluirlo, observa como el documento puede ser vlido tambin II
para incorporarle el fichero que ha llevado del personal y que 12 azafata
est perfectamente dividido en tres unidades: 13 mecanic.
14
- Fichero de los promocionables. 15 contable embarQ.
- Fichero de los indeseables. 16 s.direc. operad.
- Fichero de los ti bios. 17 fo rmac.
18
19
As puede mezclar en el mapa de puestos propiamente dicho
20 compras azafata veneas
el nombre de la persona que lo ocupa. El puesto lo escribir en
21
negro. La persona en azul si es promocionable, en rojo si es
22 j.secre. r.tclef.
indeseable y en amarillo si es tibio.
23
El Sr. L6pez y L6pez observa que este documenro puede ser 24
utilizado tambin para hacer un estudio comparativo de retri- 25 letrado piloto
buciones, y por ende es vlido como instrumento de valoracin 26
de puesros de trabajo. En realidad, en la medida en que se vayan 27
incrementando columnas, es susceptible de aportar ms y ms 28
informaci6n, no sobre la persona que ocupa el puesto sino sobre 29
el puesro en s. 30 directo jefe jefe directo jefe directo jefe
r
J56 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos Mapa de puesto, 157

A este cuadro se le agregan parcialmente por niveles o por Naturalmente, al ser un mapa general de puestos, no todos
fam ilias de puesto otras columnas para darle toda la informa- los niveles de todos los puestos estarn cubiertos por algn
cin que se desee, as resultar: empleado, al igual que en algn nivel y en algn puesto habr
varios empleados. Por ejemplo, en la fami lia de puestos staff no
hay ningn director, y en el nivel que corresponda en la fami lia
de puestos persona l de vuelo, habr muchos pilotos.
FAMILIA DE PUESTOS, El Sr. Lpez y Lpez est contento porque ha elaborado un
D epartamento de Adminisnacin documento que le permite toda la movilidad imaginable, que se
podr adaptar ala reforma organizativa que en Airmundo se va a
Nivel PuestO N.empleado S.asignado S.esp. pto. Diferencia O tros
realizar y que al Departamento de personal resulta muy cmodo
1
para elaborar a raz de l planes de carreras, promociones, eva-
2
luaciones, estudios de retribuciones y un largo etctera.
3
4
5
6
j.AAntncz. 3.620.000 3. 140.000 480.000
Cuestiones
7 auxil iar
8
9
l. Realizar el mapa de puestos que se incluye en el caso, comple-
10 tando los puestos vacantes.
11 2. Cumplimentar los datos que sobre retribuciones se pueden
12 aadir al mapa de puestos, e incluso si se desea, agregar otros
13 datos.
14 3 . Analizar los diversos p"estos de una empresa y ordenarlos por
15 fomilias de puestos.
16 4. Comprobar la validez de este mapa de puestos para elaborar
17 los planes de carrera.
18
19
20 No olvidar
21
22 - En una organizacin no se dan, normalmente, todos los
23 niveles en todos los puestos.
24
- En un mapa de puestos pueden existir varios puestos, in-
25
cluso en la misma familia igual, que tengan el nivel.
26
- Para la COrrecta elaboracin del mapa de puestos es conve-
27
niente disponer de un sistema de evaluacin.
28
- El mapa de puestos marca la importancia relativa de cada
29
30
puesto dentro de la empresa.
158 Cincllema casos prdcticos sobre recttrsos humanos

_ Un organigrama completo de la empresa es un buen mo-


delo para elaborar los mapas de puestos.
_ El mapa de puestos no tiene sentido en empresas peque-
27
as o fam iliares. CARRERAS
- El mapa de puestos debe elaborarse con independencia de PROFESIONALES
qu persona ocupa el puesto.

En toda mediana empresa, por supuesto en la gran empresa y


tambin en la multinacional, existen gran cantidad de puestos. Es
frecuente que una persona acceda a un trabajo concreto en una
organizacin, y que a lo largo de los aos vaya pasando por
diversos puestos, cada vez -lgicamente- con mayor grado de
responsabilidad.
La carrera profesional se entiende como el itinerario de los
diversos puestos d e trabajo que una persona ha ocupado en una
organizacin du rante el periodo en que ha trabajado en ella. En
un momento dado, un trabajador est adscrito a un determina-
do puesto de trabajo. Pasado un periodo, ha cambiado de pues-
to dentro de la misma organizacin y pasado otro nuevo perio-
do ha vuelto a cambiar de puesto, de suerte que poco a poco ha
ido haciendo en esa empresa su carrera profesional.
Esa carrera profesional ser ms o menos rpida no slo
teniendo en cuenta las posibilidades del trabajador, sino el gra-
do de dinamismo y expansin de la empresa.
Otro factor que hay que tener en cuenta es que la carrera
profesional se desarrolla habitualmente dentro de la misma
famil ia de puestos, es decir, dentro del rea econmico-finan-
ciera, o dentro del rea tcnica, o comercial, etc.
En la carrera profesional se producen "movimientos" que
suponen ir dando pasos profesionales hacia nuestra meta labo-
ral. Cada movimiento es un cambio de nivel, bien cualitativo,
bien cuantitativo.
Las posibilidades que tena un trabajador de ascender o sim-
plemente, de cambiar de tipo de trabajo en la empresa, se con-
160 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos Carreras profesionales 161

cretan con los movimientos profesionales. Los movimientos CARRERAS PROFESIONALES


profesionales y el cambio de nivel que ellos representan pueden
Nivel A. Comercial S. Tcnico Arca Adm.-Financicra
observarse en el siguiente cuadro:
15
,
D. Comercial
Difirmcia (litre n;ve/es
en el mapa de pllmo
1ipo de promocin 14 "\ D. Adm.-Financiero
,
/
Ms de dos niveles
2
Gra n promocin
Promocin susrancial
13 D. Marketing"""l "0.5. Tcnico
1~
1
O
Promocin mnima
Cambio funcional sin promocin
12 D. Delegacin
/ J. Sistemas

Negativa Despromocin 11
/
lO J. Producro J. Cal idad J. l~tyecto
I
Est claro que cuando un trabajador ingresa en una organi- 9 J. Equipo Vta. - f/ Tcmco
' SISe.
zacin, su carrera est llena de posibilidades y que tcnicamente " COlHroller "
puede llegar a las ms altas responsabilidades . Slo se sabr si es 8 J. Comp ca, ~
as analizando el comportamiento, la formacin y el potencial
de la persona. 7 Vendedor 1.0 " Comable~ ~
La mejor manera de medir el potencial de un trabajador es
hallando la diferencia que existe entre el nivel del puesto que
ocupa en la actualidad y el nivel que podra ocupar.
6 Supervisor
\ \ Analista

5 Vendedor 2.

Porencial = Nivel del puesto que podra ocupar - Nivel del puesto
t que ocupa.
4

3
Mecnico .\ . \ Programador

Adecuacin de la persona al puesto. 1\

Este potencial nos permirir saber si la persona est en el


2 If Almacenero "
.,. \
puesto adecuado o en otro de superior O inferior nivel. Punto l Auxiliar / Auxilia r "'" Auxiliar Operador
ste crucial para conocer si la em presa tiene o no una eficaz ges-
tin de sus recursos humanos.
Son muchsimas las posibilidades que se pueden dar en una
Cuestin
organizacin para establecer las carreras profesionales de los
empleados. Como ejemplo, vamos a utilizar el cuadro elabora- 1. Elaborar un cuadro de carrera profesional de una empresa de
do por don Juan Ignacio Elorduy Mota, en el que se distinguen servicios de tamao medio o medio-grande, utilizando al
tres familias de puestos, distribuidos stos en 15 niveles. Como menos cuatro familias de puestos de trabajo y 15 niveles, tra-
se puede observar, hay varios itinerarios para llegar a d istintos zando los itinerarios directos y alternativos, y analizando los
puestos de trabajo. saltos de niveles con los movimientos establecidos.
162 Cincuenta casos prdcticos sobre recursos humanos

No olvidar

- La movilidad funcional y la plurifuncionalidad.


28
- La promocin es el movimiento que represenra para el tra- LOS BENEFICIOS SOCIALES
bajador orro puesto de trabajo de mayor responsabilidad y
remuneracin.
- La remocin o despromocin es el movimiento que repre-
senta para el trabajador otro puesto de trabajo de menor
responsabilidad y remuneracin.
- El traslado horizontal es el movimiento que representa pa-
ra el trabajador otro puesto de trabajo de igual responsa-
bilidad y rem uneracin. La cadena Active ha decidido implantar una poltica laboral
- Formacin, aptitud y comportamiento son elementos fun- ms progtesista y ha encargado al Adjunto de Direccin, Sr.
damentales en las carreras profesionales. Sereno, un estudio en el que indique qu beneficios sociales pue-
- La comunicacin interna de la empresa juega un papel im- den tepattitse sin que sean considerados parte integrante del
portante en la carreta profesional. salatio.
En la prctica, muchas empresas tienen la costumbre de
repartir entre su plantilla parte de los beneficios sociales. Estas
empresas son, por lo general grandes empresas pblicas o semi
pblicas, que de esta manera tratan de paliar los efectos sociales
de unos bajos pero seguros salarios.
El Sr. Sereno se dio cuenta de que incluso algunos sectores
sociales tambin haban utilizado esta tcnica.
Tras realizar un estudio de lo que l conoca como experien-
cia en otras empresas, concluy que, por lo general, los servicios
sociales se basan en tres criterios:

l . Consumos preferentes de los productos y/o servicios de la


propia empresa o del gtupO de empresas al que pertenece
el trabajador.
2. Posibilidad de acceder en condiciones privilegiadas a pro-
ductos de uso y consumo ordinario.
3. Retribucin indirecta.

En el primer grupo se encuentran conceptos tales como uti-


lizar a bajo coste e incluso al costo, los productos o servicios
objeto de la empresa (por ejemplo: billetes ms baratos para los
empleados de las lneas areas, o estancias ms baratas en los
164 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos Los beneficios sociales 165

hoteles de la cadena hotelera del trabajador o acceso previo a - Utilizaci6n preferente del srock.
precios especiales a los stocks de la compaa). - y por supuesro, precios especiales en ls productos distri-
En el segundo, los beneficios sociales recaen ms sobre la buidos por el grupo Active.
unidad familiar del trabajador (por ejemplo: servicios mdicos,
planes de pensiones, economatos, regalos de navidad, etc.). El Sr. Sereno saba que no podan utilizarse los 20 beneficios
Finalmente, con el tercer grupo se trata, sin reconocerlo, de propuestos, e incluso que no todos eran deseables, pues era
facilitarles una retribucin que no se integre como concepto necesario conocer los fines perseguidos con estos beneficios
salarial (por ejemplo: prstamos a bajo inters, transporte de la sociales, para elegir los ms adecuados. Por ello enumer6 los
empresa y becas de estudios para los hijos). Cierto es que todos fines que se intentaban alcanzar con esta nueva poltica:
los beneficios sociales tienen un componente econ6m ico, pero
unos pueden ser considerados ms claramente como salarios - Crear una nueva imagen de empresa ms progresista y
encubiertos que otros. social.
El Sr. Sereno estableci un listado de servicios sociales para - Llevar a cabo una poltica de integraci6n.
tomar de l aquellos conceptos que eran ms apropiados para - Evitar un incremento salarial concreto.
una empresa como la cadena Active, que llevaba 16 aos fun- - Motivar al personal.
cionando en el sector de la distribuci6n de productos de belleza - Integrar a las fami lias de los trabajadores en la cultura de
y producros del hogar, con ms de 200 trabajadores repartidos la empresa.
por toda Espaa. - Fomentar el concepto de grupo.
En este listado incluye 20 posibilidades:
Finalmente, el Sr. Sereno, para elaborar su informe, tuvo
- Creacin de un fondo de pensiones. una reunin con el com it de empresa para exponerle la deci-
- Premio de jubilacin. si6n del grupo Acrive de acentuar su poltica social tratando de
- Premio de los 10 aos. consolidar determinados beneficios sociales. Sin embargo, en
- Plus de transporte. esta reuni6n que haba imaginado cordial y exitosa no tuvo el
- Seguro de accidentes. res ultado esperado. El comit de empresa le indic que benefi-
- Seguro colectivo de vida. cios sociales s, pero que no admitiran nunca:
- Creaci6n de un club social.
- Servicio mdico de empresa. - Que una vez implantados fueran discrecionales.
- Becas de ayuda a estudios de hijos. - Que no fueran iguales para rodos los trabajadores.
- Ayudas personales para padres de hijos minusvlidos. - Que una vez implantados no fueran permanentes.
- Fiesta de Reyes para los hijos de los empleados. - Que se llevaran a cabo para ocultar una subida salarial.
- Fiesta de Navidad de empleados. - Que sometieran al trabajador a nuevos controles de la
- Cesta de Navidad. empresa.
- Plan de formacin para empleados.
- Prstamos a inters subvencionado. y por supuesto, el comit de empresa debera ser odo a la
- Vacaciones subvencionadas. hora de determinar qu beneficios sociales se incluyen y por
- Preferencia en la seleccin de nuevo personal para fam iliares. qu, solicitando fin almente que el propio comit de empresa
- Concierto con economatos de empresa. . fuera nombrado administrador de esos beneficios sociales.
166 CinCllenta casos prdcticos sobre recursos humanos Los beneficios sociales 167

El Sr. Sereno sali algo confuso de esta reunin, y decidi - Los beneficios sociales no son) normalmente) considera-
tener una larga charla con el asesor jurdico de la empresa, quien dos en los ptocesos indemnizatorios.
le advirti de los condicionantes que los beneficios sociales deban - Los conceptos de beneficios sociales y flecos no son sin-
cumplir, en algn caso el tema supona, incluso, su inclusin en nImos.
el convenio colectivo de la empresa, ya que una accin aislada
no supona que se considerase como beneficio social. A] margen
de ello, an quedaba por determinar la partida contable en la
que deban figurar y su tratamiento fiscal.
A] Sr. Sereno cada vez se le haca ms complicada la solucin
de este tema, y con todas las cautelas jurdicas, contables, fisca-
les y laborales decidi hacer un informe que fuera til para la
direccin.

Cuestiones

1. Analizar las implicaciones Jurtdicas, contables y fiscales ele la


implantacin de un sistema ele beneficios sociales. Estueliar la
relacin de los conceptos de beneficios sociales y retribucin.
2. Determinar la relacin de beneficios sociales, modificando la
incluida en el caso.
3. Reelactar el informe proponiendo qu tipo de beneficios socia-
les se han de aplicar y su caltSa o razn.

No olvidar

- Los beneficios sociales son en ltima instancia un com-


plemento retributivo.
- Los beneficios sociales son una tcnica de motivacin.
- Los beneficios sociales no pueden ser arbitrarios.
- Para tener la consideracin de beneficio social es preciso
que sean permanentes, reconocidos y evaluables.
- Con frecuencia los beneficios sociales se incluyen en los
convenios colectivos.
- Los beneficios sociales suelen ser igualatorios o lineales.
- Los beneficios sociales pueden tener como sujeto tanto al
trabajador como a la unidad familiar de ste.
29
ABSENTISMO LABORAL

El sector de la distribucin es muy especfico, muy gil y


dinmico, rutinario y estructurado en torno a horarios, rutas,
productos y cupos y casi determinados. En Espaa existen varias
empresas grandes de distribucin especializadas en producros
muy distintos, que diariamente reparten por todo e! territorio,
normalmente en rgimen de exclusiva, sus distintos paquetes.
Distribuciones Generales, S.L. es una empresa especializada
desde 1979 en distribucin de prensa, revistas, otros productos
ediroriales y varios de entretenimiento. Tiene una amplia red
repartida por toda la Espaa peninsular. En total cuenta con
126 centros de distribucin agrupados en siete zonas (Galicia-
Asturias; Norte; Aragn-Catalua; Castilla-Len; Centro-Le-
vante; Castilla La Mancha-Murcia; Andaluca-Extremadura) y
llegan diariamente (dos veces al da a ms de 9.000 puntos de
venta.
En los ltimos aos esta empresa ha crecido mucho, pues
hace slo cinco aos no tena ms que 32 centros abiertos, y
curiosamente entonces, su tasa de absentismo era netamente
inferior a la que tiene actualmente.
El Director de recursos humanos de Distribuciones Gene-
rales, S.L. no tiene en consideracin e! absentismo virtual, pues ha
establecido unos sistemas de control en la eficacia de! trabajo
(hoja de rendimiento) que detectan enseguida la falta de rentabi-
lidad. Sin embargo, le preocupa -y mucho- e! absentismo real.
Ha diseado un cuadto en e! que recoge las causas directas
que l entiende que originan ese absentismo:
170 Cincuenta caJOS prdcticos sobre recursos humanos Absentismo laboral 171

- Enfermedad. doro A veces la empresa, o mejor dicho la organizaci6n de la


- Accidente. empresa, es la culpable de que el empleado falte a su trabajo: fal-
- Maternidad. ta de motiviaci6n, estrs, supervisi6n deficiente, controles inade-
- Permisos. cuados, condiciones de trabajo impropias, aburrimiento, empo-
- Ausencias no justificadas. brecimiento personal, falta de formaci6n y falta de integracin,
- Otros. son algunas de las causas de la decisi6n de no ir a trabajar.

Ha elaborado un informe sealando porcentualmente, y por


relaci6n hombre-trabajo, el total de horas perdidas por absentis- Cuestin
mo con el nmero de horas trabajadas. Los ha valorado y les ha
dado un determinado grado de impacto sobre e! coste salarial, el 1. Analizar esta situacin y dictaminar lo que a su juicio pro-
coste medio del servicio prestado a clientes y la facturaci6n total voca tan alta tasa de absentismo. Proponer un plan a reali-
anual. zar en los prximos seis meses que incluya las medidas ms
Asimismo se ha percatado de que los grados puntuales de apropiadas para paliar la sitttacin.
mximo absentismo sobre e! total de su plantilla media anual,
que asciende a 773 empleados, se producen coincidiendo con
determinadas pocas o circunstancias, como por ejemplo las No olvidar
campaas agrcolas, las temporadas altas en las zonas tursticas,
las ferias y las fiestas locales, los lunes, los puentes, etc. - El . absentismo vara segn e! tamao de la empresa: la
El Director de recursos humanos de esta empresa est deses- mediana empresa presenta tasas inferiores de absentismo.
perado. Hay pocas de! ao que e! absentismo llega al 21,9 por - Los trabajadores con problemas son ms proclives al ab-
lOO y la media anual es del 8,75 por lOO, lo que inevitable- sentismo, pero no guarda relaci6n directa con la satisfac-
mente supone tener contratadas ms personas de las realmente ci6n de! trabajador.
necesarias. Ha pensado en imponer fuertes sanciones a los que - El absentismo es una manifestaci6n de la desmotivacin.
no asistan al trabajo; pero no sabe qu decisiones adoptar o qu - Puede considerarse absentismo no slo las (,Itas o ausen-
medidas proponer a la Gerencia, porque opina que todas van a cias, sino los retrasos frecuentes y prolongados.
resultar ineficaces . - Hay dos formas de absentismo: absentismo real y absen-
No cabe duda de que el absentismo es uno de los problemas tismo virtual.
estratgicos que la Direccin de la empresa tiene que resolver, - Es frecuente que las empresas establezcan un "grfico de
pues e! coste laboral se ha disparado, la moral del personal cum- . ".
ausenCIas
plidor se ha resentido, y con frecuencia la precisin en la distri-
buci6n queda afectada.
El rpido crecimiento no ha permitido cuidar la contrata-
cin ni realizar la seleccin con e! esmero necesario. A ello
habra que aadir que e! trabajo de distribucin no es un traba-
jo tcnico que precise especial formaci6n o adiestramiento.
El Director de recursos humanos se olvida de considerar que
las causas de absentismo no son siempre imputables al trabaja-
30
VALORACIN DE PUESTOS
DE TRABAJO

La cadena de horeles Parque Verde ha decidido evaluar a los


empleados a parrir de los niveles medios y hasra los niveles ms
altos, para comprobar si la valoracin objetiva de sus puestos de
trabajo coincide con la valoracin que de hecho la Direccin de
personal les ha adj udicado.
sta es una decisin novedosa en la cadena, que ha puesto
nerviosos a los empleados y directivos. Se ha elegido a un con-
sultor exterior para que ayudado por tres personas de la "casa"
hagan los planes y las evaluaciones. Los tres empleados elegidos
han sido: un mando medio, un mando superior y un directivo.
La empresa consultora ha destinado otros tres miembros, por lo
que se ha creado un comir paritario de evaluacin.
El primer trabajo del comit fue la elaboracin y redaccin
de un manual de valoracin y evaluacin, provocndose despus
un verdadero con flicto a la hora de decidir qu mtodos o siste-
mas de valoracin habran de emplearse. Finalmente se lleg al
acuerdo de:

A) Utilizar el sistema de jerarquizacin (Ranking Systems)


para los puestos de trabajo de directivos; ya que es un colectivo
pequeo, cuyos cometidos estn muy bien definidos; son con-
cretos y todos sus miembros son muy conocidos en la cadena
hotelera.
El Ranking Systems tiene la ventaja de ser un sistema rpido,
sencillo y econmico. Es de fcil comprensin y ejecucin, pero
es al riempo impreciso y subjetivo.
174 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos valoracin de p"estos de trabajo 175

De las diversas formas de llevar a cabo el sistema de jerar- Las caractersticas fundamentales del Point System son:
quizacin, decidieron utilizar la "comparacin por pares" o com- - Se basa en el anlisis individual de cada uno de los com-
paracin binaria, que consiste en comparar el puesto de trabajo ponentes o factores de un puesto de trabajo. Esto le dife-
concreto con el puesto de los dems, asignndose puntuaciones rencia de otros procesos de valoracin.
elementales: - Es un mtodo analtico que valora el puesto tras el estudio
de sus diferentes factores . Estos factores aparecen en todos
Punto O = es menos importante que los puestos, pero con diferente intensidad. El peso especfi-
PuntO 1 = es tan importante como co , para cada puesto, de los factores se descompone en gra-
Punto 2 = es ms importante que dos, es decir, se pormenoriza su presencia en cada actividad.
- Es un mtodo cuantitativo, ya que cada grado tiene asig-
En la empresa, que tena sus hoteles en gestin, el colectivo nada una puntuacin que indica la intensidad con la que
de directivos estaba compuesto por siete personas. AS, el cuadro el factor se manifiesta en el puesto. Sumando los puntos
que el comit de valoracin hiw era el siguiente: obtenidos en cada uno de los factores tendremos el valor
relativo del puesto.
- Para este sistema, como en general para todos los mtodos
e de evaluacin, el factor es la caractersrica que compone el
~ B D E F G Toral P. Puesto
puesto. Estos factores quedan definidos de manera clara y
A
"' r-.... 7 2 precisa en el manual de valoracin.
- Los factores que se incluyen en el manual suelen estar agru-
B
"' t\. 6 3.
pados en cuatro categoras fundamentales: habilidad, es-
e "' '\
10
fuerw, responsabilidad y condiciones de trabajo. Estos cua-
trO facrores fueron los utilizados por Kness en 1935, y
D 6 3b
siguen siendo vlidos. Pueden completarse con otros fac-
E '\ 6 3c tores como capacidad, formacin, etc., pero no es aconse-
F '\ 5 6 jable inclu ir en el manual ms de 10 factores.
- Definicin de factores: Los factores elegidos agrupan di-
G "- 3 7 versos conceptos o situaciones que se denominan subfac-
tares y que evidentemente han de tener relacin entre s.
- D eterminacin de grados: Dado que no todos los factores
tienen o deben tener el mismo peso en los diversos pues-
tos, se aplica una escala de valores que mide la influencia
B) Para el resto del colectivo que va a ser evaluado (mandos del factor. Cada manual debe establecer su sistema de deter-
medios y mandos superiores) y cuyo volumen total es de 66 per- minacin de grados.
sonas, se ha decidido utilizar el sistema de puntuacin (Point - Consideracin subjetiva: El mtodo tiene un elemento
System) no slo por ser el ms extendido y utilizado en la indus- subjetivo en la ponderacin de factotes, pues la asignacin
tria y en el servicio, sino porque su amplitud permite un espec- de valores depende del criterio del comit de valoracin.
tro dinmico basndose la diversidad de funciones que ese No existe una regla rgida a este respecto, por lo que en ca-
colectivo de 66 personas tiene. da caso ser diferente su ajuste concreto.
176 Cincuenta casos prdcticos sobre recursos humanos Valoracin de p uestos de trabajo 177

El comit ha preparado el siguiente grfico para esta valora- 2. Comprobar si hay otros sistemas ms apropiados, y si f uera
cin: as, aplicarlos.

Factor Subfoctor Pondemci6n Distribuci6n


No olvidor
- Formacin
anterior 7 Son objetivos fundamental es de la evaluacin de puestos de
- Formacin trabajo:
Habilidad 30
especifica 12
- Dedicacin 6
- Desc rC'l a 5 - Obtener datos reales, definidos y ordenados, de los puestos
de trabajo para determinar el valor relativo de los mismos.
- De los - C rear una base justa para la poltica salarial de la empresa.
mareriales 4
Responsabilidad - Del mill aje 15
- Obtener datos que permitan establecer una estructura de
3
- De produccin 4 salarios comparable con empresas de su competencia o
- De seguridad 4 con empresas de su sector.
- C rear un sistema que permita medir, controlar y adminis-
- Mental 15
Esfuerzo
- Fsico
25
10 trar con precisin los costos de personal.
- C rear criterios que puedan aplicarse a los convenios colec-
Condiciones - En torno 12 tivos y utilizarse en la negociacin de stos.
20
de rrabaj o - Riego 8 - C rear un sistema de revisin salarial, estableciendo un
Capacidad - Intencin 6
mtodo cuantitativo, cualitativo y peridico.
10 - Buscar un tratamiento objetivo de los salarios o de la pol-
- Responsabilidad 4
tica salarial de la empresa.
100 100 - Favorecer la colocacin, seleccin, promocin, transferen-
cias o capacitacin del personal.
- Aclarar funciones, establecer criterios de autoridad y res-
El comit realiz la valoracin e inform de los resultados al ponsabilidad, evitar cruces operativos y simplificar activi-
Director de la compaa. Se hicieron algunos cambios a raz de dades.
ello. La cadena de hoteles Parque Verde result ms eficaz. - M ejorar el clima laboral, reducir quejas, evitar enfrenta-
mientos y mejorar las relaciones empresa-trabajador.

Cuestiones

1. Analizar la valoracin de los puestos de trabajo y determinar


si los sistemas elegidos son correctos o no, estudiando sus ven-
tajas e inconvenientes y realizando la valoracin de los cua-
dros descritos, cuyos resultados finalesya figuran en el plantea-
miento.
31
SISTEMA HAY DE VALORACIN
DE PUESTOS DE TRABAJO

La multinacional Harrold 1nn Co. es una importantsima


empresa turstica. Cuenta con una cadena hotelera, un rour-ope-
rador, dos agencias de viajes y una lnea area. En total, ms de
9.000 personas rrabajan en Harrold 1nn, de las cuales 800 estn
consideradas como Grupo Directivo.
Cada cinco aos, llevan a cabo un proceso de valoracin de
puestos, y en concreto para el colectivo de los 800 directivos,
han aplicado siempre el sistema Hay de evaluacin . Ahora se
disponen a llevar a cabo una nueva serie de evaluaciones, y lo
van a realizar tal como hicieron en otras ocasiones, dado que el
resultado fue considerado bueno.
Tras formar un comit de valoracin y contratar a consulto-
res expertos en el proceso Hay, el Director de la compaa con-
sultora decidi reunir a todo el comit y explicarle en una sesin
terica lo que, an conocido, deban recordar para refrescar con-
ceptos y procedimientos.
En tal sentido, el Sr. John Special indic lo siguiente:
Los consultores del grupo Hay crearon en 1951 las tablas
de evaluacin durante programas prcticos aplicados a clien-
tes, y redactaron un documento para uso permanente que
indicaba con exactitud los aspectos de la descripcin de pues-
tos que deban tomarse en considerac in. definiendo en una
escala los fundamemos del sistema de evaluacin y su orde-
nacin sistemtica.
A este respecto destac que:
- Exis ten muchos factores que se han de considerar para
una correcta evaluacin, pero todos ellos pueden que-
180 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos Sistema Hay de valoracin de puestos de trabajo 181

dar agrupados en tres fam ilias: a) los conocimientos B) Solucin de problemas


requeridos para la realizac in del trabajo, b) el t ipo de
pensamiento necesario para resolver los problemas que Se define este factor como la utilizacin de los conoci-
se presentan y c) la natura leza de las responsabilidades mientos que requiere el puesto para definir y sol ucionar ade-
que el puesto conlleva. cuadamente los problemas que puedan plantearse. En reali-
- Los puestos pueden ser clasificados, no slo cuali tativa- dad, la solucin de problemas es el grado de competencia
mence segn el orden de importancia dentro de la em- profesional del trabajador, y su tabla de evaluacin mide el
presa, sino tambin cuantitativamente m idiendo las dis- porcentaje de la m isma.
tancias entre los puestos. Los elementos que integran este factor son:
- La ordenacin y cuantificacin de los factores est rela-
cionada con el tipo de puesto a que se refieren. - El marco empresarial en el que se desarro lla y relaciona
- El proceso de evaluacin de puestos debe estar basado la act ividad.
en la naturaleza y requ isitos del puesto en s mismo, co n - La dificultad directa de los problemas que se presencan
independencia de las caractersti cas, hab ilidades o sala- y de sus soluciones.
rio del trabajador que lo desempee.

C) Responsabilidad
John Special destac la impo rtancia y el significado de los
tres factores que definen el sistema Hay: competencia, solucin de Este tercer factor del sistema se define como la posibl idad
problemas y responsabilidad: de responder de las acciones, de las decisiones y de sus conse-
cuencias. Este factor tiene una relacin directa con la rencabi-
lidad y productividad en el trabajo.
A) Competencia
Sus elementos son:

Se puede definir como el conjunco de conOCimientos,


- Libertad para actuar o nivel de autonoma para las
expe riencias y hab ilidades necesarios para el adecuado desem-
actuaciones y decisiones.
peo del puesto de trabajo.
- Magnitud, o parte de la organizacin afectada o influi-
La competencia se debe co nsiderar objetivamente, es de-
da por la actuacin del puesto. Una decisin de la Di-
cir, por s misma y con independencia de cmo se haya obte-
reccin gene ral tendr una magn icud que abarca r a
nido.
toda la empresa, miencras que una decisin del Jefe de
Los elemencos que integran este factor son:
Departamenco afectar tan slo a los trabajadores ads-
critos al mismo.
- Conocimiento especfico sobre procedimientos prcticos,
- Impacto: es el modo o la forma en que ejerce influencia
tcnicas especial izadas, o funciones o disciplinas pro-
el puesto sobre una parte de la organizacin.
fesionales y cientficas.
- Integracin y coordinacin, tanto en lo concepcual como
en lo operativo, referidas a actividades y resu ltados. Na-
tura lmente, supone el anlisis de la capacidad de plani- Cada uno de los tres factores (competencia, sol ucin de
ficar, organizar, ejecutar, controlar y evalua r. problemas y responsabilidad) tiene su propia tabla de evalua-
- La habilidad en la interpretacin personal del puesto de cin, la cual est integrada por tantas escalas como elementos
trabajo. tenga el factor.
182 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos Sistema Hay de valoracin de puestos de trabajo 183

COMPETENCIA SOLUCION DE PROBLEMAS A estas clasificaciones de puestos, e! sistema Hay les deno-
mina perfiles, y complementa (con las escalas) los mecan is-
Co "oci mi~,, ~o l" t~;r;lci ll H~b il idad MH(O Dificultad
C$(l<'dfi co <:QO rdi nan mos de eva luacin del sistema.
La observacin de! perfil y su aplicacin en las escalas
debe d e ser independiente, sin entrar en consideraciones
sobre la persona que ocupa el puesto: lo importante es esta-
blecer la importancia relativa de los puestos dentro de la orga-
A B e D E nizacin.

RESPONSABILIDAD Seguidamente, e! Sr. Special aconsej e! procedimiento de


im plantacin de! sistema y su metodologa:
Li ~rtad Magnitud Im pac to

El objetivo de la implantacin consiste en la ordenacin


de los puestos de una organizacin en secuencia decreciente
segn su grado de contenido e importancia. El proceso habi-
tual para la implantacin del sistema es:
F G H

1. Anlisis de la organizacin y adaptacin de tablas de


evaluacin segn tamao y terminologa de la empresa.
Las escalas deben ser aplicadas a las personas en sus pues- 2. Seleccin de muestra de puestos como referencia, que
tos de trabajo. Estos puestos se agrupan y definen por la apli- abarquen todos los niveles de funciones y unidades.
cacin de los tres facto res estudiados. As, basndose en ellos, 3. Descripcin de los puestos y aprobacin de esta des-
los puestos se pueden clasificar en: cripcin por el responsable.
4. Eleccin del comit de evaluacin. Los criterios util i-
- Actuantes: la responsabilidad supera la solucin de pro- zados para seleccionar las personas que deben estar en
blemas. este comit son: pertenercer a diversas u nidades, tener
- Plano o equilibrado: ambos factores son iguales. nivel similar, evaluar puestos algo ms altos, conocer la
- Pensante: la solucin de problemas supera la responsa- organizacin.
bilidad. Este comit coordinado po r un experto marcar las
pautas de actuacin y supervisar la implantacin del
En principio, todos los puestos tienen algn contenido de programa.
los tres factores, pero su infl uencia d irecta vara enormemen- 5. La complejidad del programa exige que el experto ha-
te. En e! actuante, e! resultado es ms importante que e! pen- ga, primero de instructor, luego de coordinador y
samiento (tpicos puestos de produccin, venta, explotacin ... ). siempre de consultor.
En e! pensante, el uso de! conocimiento a travs del pensa- 6. El comit evala todos los puestos cuyas descripciones
miento es un factor crucial (un qumico que real iza una inves- han sido aprobadas, y una vez evaluados todos, debe
tigacin, puestos stafJ un analista de mercado ... ). Finalmente, establecer el criterio de coherencia de los resultados de
e! puesto plano equilibra el pensamiento con la actuacin, son la evaluacin. En otro caso es fcil incurrir en situacio-
responsables de los resultados a travs de un determinado nes impuestas o al menos inadecuadas. Es frecuente
desa rrollo tcn ico (carac terizan como planos el Director de establecer un sistema de revisin por un nivel jerrqui-
personal, de contabilidad, etc.). co ms alto para comprobar que tambin los resultados
184 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos Sistema Hay de valoracin de puestos de trabajo 185

obten idos son acordes con el espritu y la cultura de la - Competitividad externa. comparando la lnea que represen-
empresa. ta la prctica de retribucin de una organizacin con la de
7 . Una vez con cluida la evaluacin de la muestra, se apli - otras organizaciones. detectando la conveniencia de un pro-
ca a los restantes puestos de la organizacin. de forma ceso de conversin. o comparando la estructura empresarial
que se facilite el proceso y se asegure un sistema de
con otras organizaciones del sector. nacional o internacional.
ajuste. viabilizando una ejecucin rpida y fiable .
- Motivacin: entendida como sistema de compensaciones,
es decir. la perfecta relacin puesto-desempeo-salario. La
La metodologa Hay establece diversos controles, no slo
para comprobar la veracidad de la eva luacin, si no su viabili - definicin del contexto del puesto exige un determinado
dad en la aplicacin. Estos co ntroles son: compromiso de desempeo por su titular. al que la empre-
sa debe responder con el adecuado nivel de salario. El
- Equilibrio interno de los elementos dentro de cada uno punto de equilibrio perfecto viene determinado por la
de los factores del puesco. razn de la equidad interna y la competitividad externa.
- Equilibrio cualitativo y cuantitativo entre los distintos - Recursos humanos: el sistema Hay aporta el anlisis. plani-
facco res. ficacin y desarrollo de los recursos humanos mediante los
- Relacin entre la importancia de la solucin de proble- diversos procesos de evaluacin de las capacidades actuales
mas y la responsabilidad de cada puesto. y potenciales. comparndolos con los requisitos y exigencias
- Relacin de los factores entre los distintos puestos com-
de los puestos en el momento actual y en el futuro.
parndolos mediante porcentajes de cada uno de los
factores y estableciendo una graduacin en funcin de Adelante!. dice el Sr. Special. y realicen ustedes un buen tra-
las ca ractersticas de la empresa. bajo.

Finalmente. e! Sr. Special aclar que la valoracin de! pues- Cuestiones


to por el sistema Hay tambin va dirigida a solucionar proble- EXIGENCIAS DE UN PUESTO

mas que estn latentes en la empresa. Se puede utilizar como ,COMO A:~CTA EL PUESTO A lA ORGANIZAcrON~
una buena terapia para los siguientes temas: TODO PUESTO EST PARA "HACER" ALGO

RESPONSABILIDAD
- Li~rud d~ acdn
- Retribucin: sistema basado en el contenido objetivo de - Amplimd del ampo
los puestos; ello representa: anlisis y diagnstico de la re- onmico
- Impacto
tribucin; estudio de equidad entre los puestos. depar-
tamentos o unidades; estudio de competitividad; diseo COMPETENCIA
de sistemas retributivos o informacin sobre las retribu- - ConocimiclllOl
SOLUCION
.nicos
CIOnes. DE PROBLEMAS
- Cap;1lcidad de
- Exiundas de
di,ein
- Organizacin: el sistema Hay permite establecer un anli- - Aprhl1d en
101 problemas
-~rcod~
sis y diseo de la estructura de la empresa distribuyendo re~cioMi human
rereRnciJ.
departamentos y actividades. evitando duplicidades. iden- 8
g
tificando necesidades y promoviendo cambios de forma
QUr: EXIGENCIAS
que pueda actualizarse la estructura empresarial en favor SON REQUERIDAS ,Qur: PROBLEMAS
PARA Ol"'TAR AL PUESTO! DEBE RESOLVER Y COMO~
de la estrategia ms adecuada.
186 Cincuenta casos prcticos sobre recttrsos humanos

J. Analizar el sistema Hay de valoraci6n de p"estos de trabajo,


estudiando la sin tesis del mtodo aqll expllesto.
2. Determinar sus ventajas e inconvenientes asi como las situa-
32
ciones en qlle es especialmente recomendable. EFICACIA
3. Hacer una valoraci6n Hay de una empresa o situaci6n cono- Y RECURSOS HUMANOS
cida.
4. Comparar el sistema Hay con otros sistemas de evaluaci6n de
p"estos.

No olvidar
Cuando Alfonso Masivo, al final del ejercicio, hizo un an-
Son objetivos fundamentales de la evaluacin de puestos de lisis de su empresa, estudi por primera vez, el efecto eficacia en
trabajo: relacin con los recursos humanos. Conoca bien el libro de Mi-
chael Nash y haba analizado las diversas causas objetivas por las
- Obtener datos reales, definidos y ordenados de los puestos que disminuye la ptoductividad:
de trabajo para determinar el valor relativo de los mismos.
- Crear una base justa para la poltica salarial de la empresa. - Insuficiente capital.
- Obtener datos que permitan establecer una estructura de - Falta de investigacin.
salarios comparable con empresas de la competencia o con - Excesiva normativa oficial.
empresas de su sector. - Cambio de una economa de produccin a una economa
- C rear un sistema que permita medir, controlar y adminis- de servicios.
trar con precisin los costos de personal. - Incremento de la presin fiscal.
- Establecer criterios que puedan aplicarse a los convenios - Envejecimiento del colectivo laboral.
colectivos y utilizarse en la negociacin de stos. - Falta de motivacin.
- Crear un sistema de revisin salarial, estableciendo un - Escasez de recursos naturales.
mtodo cuantitativo, cualitativo y peridico. - Inestabilidad laboral.
- Buscar un tratamiento objetivo de los salarios o de la pol- - Falta de formacin.
tica salarial de la empresa.
- Favorecer la colocacin, seleccin, promocin, transferen- De este declogo clsico, la mayora de las causas afectaban
cias o capacitacin del personal. a los recursos humanos. En esta reflexin, es absolutamente cier-
- Aclarar funciones, establecer criterios de autoridad y res- to el principio de que "la mala productividad se deriva de la
ponsabilidad, evitar cruces operativos y simplificar activi- incapacidad de la organizacin para utilizar eficazmente sus re-
dades. cursos",
- Mejorar el clima laboral, reducir quejas, evitar enfrenta- Los recursos de la empresa son tres: recursos financieros,
mientos y mejorar las relaciones empresa-trabajador. recursos humanos y recursos tcnicos, y el fallo de uno de los
tres elementos hace improductiva a la empresa. Pero de igual
manera, los nivel es organizativos son tres: nivel estratgico, nivel
188 Cinettenta casos prcticos sobre recursos humanos Eficacia y recursos humanos 189

funcional y nivel operativo, y los tres tienen que funcionar coor- inters en la produccin y grado de inters en las relaciones
dinadamente para alcanzar los objetivos. humanas.
El camino hacia la eficacia, pensaba don Alfonso Masivo, A pesar de roda estO, tantO la teora, desde los textOs ms
estaba y se iniciaba en la perfecta conjuncin de los recursos y antiguos, como la prctica, desde la realidad de las fbricas
los niveles organizativos. La eficacia no se meda a travs de esta ensefan que la eficacia tiene una relacin directa con la forma~
relacin, sino que naca de ella misma. cin. As resulta que aquellas personas que estn mejor forma-
La eficacia es la virtud o la condicin de obtener un resulta- das son ms eficaces en sus puestOs de trabajo.
do con el esfuerzo o con el trabajo, y como tal virtud tiene un La formacin se convierte en una obligacin para la empre-
contenido: la eficiencia, y como tal condicin tiene un peso es- sa, en una disciplina para el empresario y en el sustratO, en la
pecfico: alcanzar en mayot o menor medida los objetivos o re- base o en los cimientos de la eficacia. Tan slo a partir de una
sultados. formaCIn adecuada se pueden obtener los mejores resultados.
Desde el fro anlisis de la empresa, la eficacia es indepen- Don Alfonso Masivo decidi establecer para el siguiente ao un
diente de la persona, del trabajador, o mejor dicho, de sus con- captulo presupuestario para la formacin ms importante.
diciones personales. A la empresa no le interesa la persona, le Pens que SI deseaba la mxima eficacia de sus trabajadores
interesa la eficacia de esa persona. deba considerar la formacin como una inversin necesaria, y
Sin embargo, ChiavenatO, al estudiar los modelos de expe- no como un gasto superfluo impuesto por la moda social.
riencia destaca que: . Yen este plan que mentalmente va elaborando para concien-
cIar a tOda la empresa de los incrementos de eficacia que va a pro-
l. Las relaciones humanas destacadas son aq uellas relaciona- poner, considera importantes la comunicacin y la informacin.
das con el alcance de los objetivos organizativos, con el El trabajo resulta ms eficaz si el trabajador est informado de sus
mantenimiento del sistema interno de la organizacin y objetivos, si sabe para qu trabaja y en qu medida su trabajo con-
con su adaptacin al ambiente. tribuye a la consecucin del fin social. No piensa que el trabaja-
2. La eficacia en las relaciones humanas aumenta el com- dor deba estar informado de tOdo, pero s de todo lo que le atae.
portamiento sobresaliente, (por cualquier causa) . Se vuel- . Los p.rocesos de com unicacin interna de la empresa tam-
ve consciente, discutible y controlable (compromiso). bIn precIsan una preparacin, y una preparacin especfica, si
3. Las relaciones humanas son ms eficazmente influencia- tienen como finalIdad una informacin tendente a la eficacia. Si
das a travs de las relaciones autnticas, del equilibrio as se produce, la comunicacin no slo ser un aliciente hacia
interpersonal, de la concordia interna y del proceso de la productividad, sino que la potenciar, se conseguir de mane-
confirmacin. ra ms rpida. Segn estO :
1. El trabajador ser eficaz con independencia de la comu-
Segn tOdo estO, parece, a la vista del Sr. Masivo, que la efi-
nicacin interna de la empresa.
cacia est tambin en relacin directa con las relaciones humanas
2. La com unicacin interna y la informacin supondrn un
y con el estilo de direccin.
acelerador para la eficacia.
As pues, cuando Blake y Montan edificaron su rejilla geren-
3. La comunicacin se utilizar como potenciador para con-
cial, se olvidaron de la eficacia, o al menos, no apareda sta
seguir resultados mejores y en menos tiempo.
como un resultado de las actuaciones del Gerente; tuvo que ser
Reddin quien, afadiendo la eficacia al trabajo de sus anteceso- Si comunicar es vivir, en la empresa comunicar es incre-
res, diera el verdadero sentido a las relaciones entre el grado de mentar la esperanza de vida.

I
J90 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos Eficacia y recursos humanos 191

Estos razonamientos conducan al Sr. Masivo inexorable- dnde radicaba la chispa del xito, la chispa de esa actitud que
mente a considerar un nuevo elemento para el incremento de la hace que la eficacia fluya y sea el resultado perfecto del trabajo
eficacia: la motivacin. del hombre en la empresa.
Motivar es crear el impulso preciso para ... y precisamente El vnculo efectivo que une e identifica todos los conceptos
eso era lo que estaba buscando: crear el impulso para que la efi- analizados con la eficacia, es un vnculo personal: el compromi-
cacia surgiera de las mismas entraas de cada empleado. La so. El compromiso no surge por generacin espontn'ea, es una
motivacin incrementa la productividad; se convierte en el actitud personal que cada trabajador incorpora a su puesto de
motor de la eficacia. Las plantillas ms motivadas son las plan- trabajo segn su cultura y segn la combinacin puntual de los
tillas ms eficaces. Existen muchas tcnicas para motivar a los seis elementos inel uidos anteriormente.
equipos humanos. En cada empresa y en cada ocasin se han de El efecto inmediato del compromiso es la eficacia:
aplicar unas u otras tnicas, y adems no todas las tcnicas tie-
nen como nica misin el incremento de la productividad, pero
para alcanzar sta es necesario motivar. Compromiso
< Empresa
~ Eficacia
Es cierto que uno de los elementos motivadores por exce-
lencia es la incentivacin. El hecho de incentivar, por s solo,
Trabajador
t
Profesionalidad
incrementa la productividad de manera inmediata. Pero es slo
el motor de arranque. Luego, la eficacia necesita de OtrOS est-
As, a travs de un espritu cierro y concreto de profesionali-
mulos, de otras fuentes de motivacin, porque la incentivacin,
dad, se hace cierro el axioma de que "las personas que creen tener
a medio plazo, muere o precisa de otra nueva, lo que resulta im-
un gran trabajo son aquellas que estn comprometidas con l".
posible.
Don Alfonso Masivo estaba convencido de lo cierro de este
Es absolutamente claro que la motivacin es un elemento
proceso lgico, pero para establecer la eficacia de su empresa,
esencial, vital, en todo proyecto de incremento de eficacia.
deba buscar un modelo medible y cuantificable.
Con todo lo analizado, don Alfonso Masivo hace el siguiente
Decide examinar tres modelos diferentes:
resumen en su deseo de presentar el plan "eficacia prximo ejer-
.. "
CIClO:
a) Si en la term inologa tradicional, inputs son las entradas
que se producen en la empresa, outputs son las salidas y R
La organizacin es el camino hacia la eficacia.
los recursos, la eficacia sera:
Las relaciones humanas son los cimientos de la eficacia.
Las formas de gestin son la mejor direccin hacia la
efcacia. 0-1
E=--
La formacin es el sustrato, la base de la efi- R
caCla.
La comunicacin es el incremento de veloci- b) Utilizando la misma terminologa y considerando los gas-
dad de la eficacia. tos generales, la eficacia sera:
La motivacin. es el motor de la eficacia.

Don Alfonso Masivo iba deduciendo de dnde y el porqu E = (O -1) R


de la eficacia. Sin embargo, an le quedaba por comprender en GG
192 Cincuenta casos prcticos sobre recltrsos humanos

c) Finalmente, e incluyendo la inversi6n (IN), resulta que la


eficacia sera:
E = (O- 1 )IN
R
Realmente, tan s610 uno de estos tres modelos resultaba vero-
smil, y basndose en ese modelo yen el proceso lgico de com-
prensin de lo que es eficacia y c6mo se puede caminar hacia
ella, don Alfonso Masivo elabor su plan.

Cuestiones
PARTE V
1. Determinar el concepto de eficacia.
2. Analizar el caso expuesto y determinar si los seis pasos estableci-
dos para conseguir la eficacia son correctos, comparando los EL COMPORTAMIENTO HUMANO
efictos que se pueden producir si no se clan estos seis elementos. EN LA ORGANIZACI6N
3. Estudiar el concepto del compromiso y analizar si el grfico que
relaciona compromiso, eficacia y profesionalidad es correcto.
4. Analizar los tres modelos para medir la eficacia, y sealar cul
de ellos es el correcto. Explicar por qu y tratar de aplicar el
modelo a una empresa por usted seleccionada.

No olvidar

- La productividad se obtiene con la integracin de la eco-


noma y las personas.
- Eficacia y eficiencia no son conceptos sin6nimos.
- El comptomiso es un proceso conceptual y una actitud que
se manifiesta ms all de la motivaci6n.
- Los modelos de medici6n de la efi cacia incluyen siempre
las difetencias o plusvalas generadas por la empresa.
- Uno de los motores de la direccin por objetivos es el com-
promIso.
- La eficacia es el mayor reto de la competitividad.
- Uno de los principios de la eficacia es: el hombre adecua-
do en el puesto adecuado.
- La eficacia es una cuesti6n estratgica de la empresa.
33
COMUNICACIN INTERNA
DE LA EMPRESA

Don Jos Bravo, como Presidente del comit de empresa


de Trans-Islas, S.L., ha convocado una reunin de todos sus
miembros para tratar sobre el plan que la Direccin le ha remi-
tido, en el que se resume el nuevo modelo organ izativo de la
empresa.
En la reunin del comit, el Sr. Bravo muestra su total opo-
sicin al documento. En primer lugar, se ha elaborado sin tener
en cuenta las opiniones, ni de los directivos ni del personal. De
llevarse a cabo, ser una reorganizacin de la que los nicos res-
ponsables sern el Director general y el Consejo de Adminis-
tracin.
Nadie duda que entre las facultades de la Direccin general y
del Consejo se encuentra la de tomar estas medidas, pero desde
luego es muy desmotivante la forma en que lo estn haciendo.
En segundo lugar, la oposicin al documento se basa en su
falta de objetividad. La Direccin general les ha remitido un
resumen del futuro modelo organizativo de la empresa, pero no
se dice en l cules han sido las razones que les han llevado a
adoptar talo cual modelo, cules son los objetivos que con la
nueva organizacin se pretenden y en qu medida repercute eco-
nmicamente en la compaa.
Finalmente, y lo que en principio parece ms grave, es que
del anlisis del plan se deduce que la plantilla pueda quedar
afectada, precisando una red uccin de casi el 7 por 100.
Ante estas razones, los cinco miembros del comit de empre-
sa redactan un informe a la Direccin general, oponindose a la
reorganizacin, y al mismo tiempo, redactan un duro comunica-
196 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humauos Comunicacin interna de la empresa 197

do a todos los empleados, remitindoselo por correo a sus domi- Esta accin fue terriblemente criticada por el Sr. Bravo,
cilios particulares y exponindolo al colectivo laboral en el tabln aduciendo que la Direccin haba pasado por alto la co-
de anuncios de la empresa. municacin interna de la empresa.
De los cinco miembros del comit de empresa, la Direccin 2. Convocar al reducido grupo de ejecutivos de la empresa a
"domina" a dos de eUos. Concluida la reunin del comit, una una reunin de trabajo un sbado, en una sesin de
de estas dos personas informa a la Direccin del contenido de lo inmersin, en un parador cercano, y explicar a ese grupo
en eUa tratado y de la amenaza, ms o menos velada, por lo que de seis personas (Subdirector, Jefe de administracin, Jefe
si se sigue adelante con el plan se producirn graves enfrenta- de trfico, Director comercial, Jefe de personal y Director
mientos laborales. de programacin) todo lo relativo a la nueva estructura.
El Director general se ha indignado ante la reaccin del co- Con esta medida, el Director quera, no slo que eUos
mit de empresa, sobre todo porque entiende imprescindible se "empaparan" del porqu y el cmo de la reorganizacin,
para el futuro de la empresa, elUevar adelante la reorganizacin. sino que le respaldaran en sus distintos departamentos
Convoca una nueva reunin del Consejo de Administracin, organizando reuniones con sus empleados, para que eUos
a quien comunica la reaccin del comit de empresa y de los tra- comunicaran todo lo relativo al plan de accin. No tuvo
bajadores. El Consejo de Administracin est absolutamente ms remedio que aceptar estas reuniones del personal de
convencido de la bonanza de la reorganizacin, y en cierta medi- los departamentos, que en la prctica se iban a convertir en
da, comprende la oposicin al cambio que han dejado patente pequeas asambleas, aunque no coordinadas por el comi-
los miembros de la representacin laboral. Instan a la Direccin t de empresa sino por los jefes de los departamentos.
para que siga adelante con el plan y realice las acciones que con- 3. Escribir una carta a todo el personal. El Director deca
sidere convenientes para contrarrestar la informacin sesgada que as utilizaba la misma arma que haba ya utilizado el
que ha difundido el comit de empresa. . . comit. En esa carta explicara lo que polticamente era
Existe una franca rivalidad y un claro mal entendImIento conveniente sobre la reorganizacin, para que el personal
entre el Presidente del comit de empresa y la Direccin, y al lo supiera directamente de su mano. En lugar de remitir-
mismo tiempo existe la decisin firme de que, pase lo que pase, y las a los domicilios particulares, les fueton entregadas en
duela a quien duela, el plan de reestructuracin tiene que sus puestos de trabajo.
implantarse en breve. Por eUo, la Direccin ha tomado la ini- 4. Poner en el tabln de anuncios de la empresa un texto de
ciativa de comunicar al personal estos hechos y ha Uevado a cabo 32 folios en el que se recoga todo el plan de accin. As,
las siguientes acciones: ningn trabajador podra aducir que desconoca su con-
tenido.
1. Comun icar al comit de empresa por medio de las dos 5. Cuando todo esto se puso en prctica y se cumpli, remi-
personas ms aUegadas a la Direccin, la decisin de ti otro escrito al comit de empresa en el que simple-
implantar la nueva estructura con fecha 1 de octubre. mente le adjuntaba para su conocimiento el plan com-
pleto (copia de lo que haba expuesto en el tabln de
anuncios) y le indicaba que el 29 de septiembre realizara
los cambios oportunos para que el da 1 de octubre entra-
I Direccin I ra en vigor la nueva reorganizacin.
Comit
I do 6. Finalmente, llam a un periodista especializado en temas
empresa -- Cienos miembros I
econmicos, con quien almorz, y le comunic los cam-
198 Cincuenta CaJOS prcticos sobre recursos humanos

bias que se iban a llevar a cabo en Trans-Islas, S.L. Le


explic largamente sus causas, el problema de la compe-
ritividad y la oportunidad del cambio. Le explic como
34
as su empresa sera ms gil y estara ms preparada para INFORMACION
un mercado tan difcil y tan agresivo. Al final le pidi, y
consigui, que su peridico econmico y de tirada
y COMUNICACION
nacional, publicara un artculo hacindose eco del cam-
bio y apoyando a la Direccin por la decisin tomada.

Cuestiones

l. Analizar la comunicaci6n interna de esta empresa y los pro- Ante la decisin de lanzar una nueva emisin de acciones, la
blemas que sUlgen en ella. e?,p,:esa Hoteles Sanset, S.A., ha organizado un comit para que
2. Estudiar las acciones llevadas a cabo, determinando si son dIsen~ el proce~o prevIO de com unicacin que mentalice a sus
convenientes y eficaces. trabajadores, clIentes y proveedores de la bonanza de esta emi-
3. Analizar 1m mestiones peculiares que se dan en el caso: los pro- si~ de accion es: Otro comit (externo) se encargar de las cam-
blemas de comunicaci6n, los canales, los mensajes, y ,~dactar panas publrcltanas, de los contactos con bancos e inversores y de
1m cartas que el comit de empresa y la Direcci6n envan a los las relaCIOnes con empresas extranjeras.
empleados. El den~minado "c~mit de informacin" est formado por
tres prestigIOsos ejecutivos de la casa: el Subdirector, el Jefe de
admUlIstracln y el DIrector de recursos humanos.
No olvidar Durante toda una semana, ~e han reunido para disear el pro-
grama de comUlllcaCIn y de lIlfo rmacin, teniendo en cuenta
- Los efectos del cam bio en una empresa. q~ e siempre que se dirijan a clientes y proveedores las tcnicas a
- La comunicacin interna es un elemento motivante y un utllrzar corresponden a los mtodos de com unicacin exrerna,
coadyuvante al buen clima laboral. mIentras que se utilizarn mtodos de comunicacin interna
- Las tcnicas de la com unicacin interna. cuando la informacin vaya dirigida a los trabajadores.
- Los canales de la comunicacin interna y sus problemas. La necesidad de informar que sin duda existe en toda
- La codificacin y la descodificacin de los mensajes. empresa, no tiene por qu lJevar siempre aparejado un buen sis-
- Los problemas personales entre receptor y emisor. tema de comunicacin. En este caso s, dado que el objetivo de
- La comunicacin externa como mtodo de comunicacin la Informacl~ es la materializacin de un hecho concreto para
interna. que sea asumIdo por los trabajadores y por otras personas, par-
- Los empleados como clientes internos de la empresa. tiCIpando de l. La comunicacin slo existe a partir del mo-
mento en que se establece una relacin, con la posibilidad de
dIlogo y con un contenido concrero: datos. La informacin
puede ser unidireccional, sin esperar de elJa respuesta. Con este
tema tan delIcado, la empresa espera Ul1a respuesta a esa infor-
200 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos Informacin y comunicacin 201

macin: la suscripcin de acciones. La comunicacin es un ca- 2. La informacin ha de set constante. Slo es vlida la
mino hacia el objetivo: infotmacin actual, sin interrupciones y con el compro-
miso de mantener una informacin posterior si lo COlnu-
Informacin ~ Comun icacin ----J~~ Objecivo nicado as lo requiere. Por ello, la informacin ha de ser
organizada de modo que su regularidad quede gatantiza-
Es elemental el considerar que los elementos del proceso or- da. La com unicacin alcanza en este punto su mximo
dinario de comunicacin son: inters.
3. La informacin ha de ser comprensible. Al recibirse tiene
que ser asimilada y por ello procesada en datos tiles para
el receptot (descodificacin). Cuando una informacin
va dirigida a varios sectores o a niveles difetentes (como
en este caso), deber adaptarse dependiendo del nivel
para hacerla perfectamente comptensible a todos.
La gran corriente de informacin no es aconsejable.
Parece ms oportuno dosificar la informacin y no empren-
der una nueva comunicacin hasta que la anterior haya
sido totalmente asimilada.
4. La informacin ha de ser general. Una vez que se ha deci-
dido a quin tiene que llegar y se ha definido el objetivo,
debe dirigirse a todos sin excepcin. As se evitarn pro-
Aun aS, esta comunicacin precisa habilitar un canal de res- blemas de agravios comparativos y suceptibilidades. Es
puesta ftedback para que llegue de nuevo al emisor la efi cacia del general la informacin que es comunicada a todos los re-
proceso. ceptores previamente determinados.
En el caso que nos afecta, la informacin se convierte en la 5. La informacin ha de ser oportuna. No hay nada que con-
base de la comunicacin. La informacin se va a convertir en la duzca ms a un fracaso claro que la falta de oportunidad.
substancia del mensaje; por eso, dedicarle a la informacin un El anlisis del momento y del entorno es fundam en-
cuidado especial es la primera obligacin del comit. tal para asegurar el xito de cualquiet comunicacin.
El com it ha preparado un cuadro para elaborar el mensaje, Cualquier diseo de informacin incorpora el momento
en el que destaca el cmo ha de ser la informacin: ptimo de comunicarla.
Finalmente, deben analizarse sus posibles efectos nega-
1. La informacin ha de ser sincera. Es sincera la informa- tivos, bien para eliminarlos, bien para estar preparados cuan-
cin que no oculta parte de la verdad. Se dice que es sin- do se produzcan.
cera la informacin que no recorta y que adems explica Ya no queda ms sino definir el soporte que se va a
los motivos, los objetivos, las dificultades, etc. utilizar y proceder a codificar el mensaje. Una comuni-
El ser sinceta tambin quiere decir que se asegura la cacin coherente se situar en el mbito de la estrategia
adecuada recepcin del destinatatio. No es sinceta una de la empresa; por eso, el comit de informacin pasat
informacin que se comunica sin importar que realmen- su plan a la Direccin general antes de ponerlo en prc-
te llegue a donde debe llegar. tica.
2 02 Cincuenta casos prdcticos sobre recursos humanos

Cuestiones

l. Desarrollar el plan de informaci6n-comunicacin que el comi-


35
t de informacin redactara teniendo en cuenta el mensaje, PREPARAR
es decir, la informacin propiamente dicha.
2. Distinguir esa informacin segn quin sea su destinatario.
LA FORMACI6N
cuidando especialmente la separaci6n entre la comunicacin
interna y externa, as como entre los distntos niveles de la
empresa.
3. Relacionar los soportes utlizados.

No olvidar Alfredo Dinamn es un meticuloso Consultor de recursos


humanos especializado en formacin, y en especial, en forma-
- La comunicacin va encaminada a un 6n: los objetivos cin participativa y dinmica de grupo. La empresa Financiera
marcados. de Occidente, S.A. le ha contratado para que realice una activi-
- Cuanto mejor sea la comunicacin, mayor eficacia tendr la dad de formacin a sus 46 ejecutivos juniors, en la que se pro-
informacin y se alcanzatn los objetivos mas fcilmente. fund ice en la tcnica de captacin de! cliente y consecuente-
- Comunicacin interna y comunicacin externa pueden mente, en el convencimiento comercial.
tener mensaje comn, pero normalmente no coinciden ni El Sr. Dinamn ha elaborado e! contenido de! curso en
en la forma ni en e! sopotte. colaboracin con e! Director financiero, e! Director comercial y
- Debe crearse un canal de retorno (feedback) muy claro e! Director general de la empresa. Se ha contratado ya a los pro-
para evitar trabas de! sujeto actuante. fesionales que van a implantar e! plan, es decir, a quienes se ha
- La comunicacin hay que encuadrarla siempre dentro de encargado la ejecucin concreta de los cursos de formacin, y se
la estrategia de la empresa. ha comunicado convenientemente a los interesados la di reccin,
- Hay que prever los efectos que la com unicacin cause, e! da, el programa y todos los pormenores.
sobre todo los posibles efectos negativos. En una sesin previa, el Sr. Dinamn convoca a todos para
coordinar el plan y procurar la mxima eficacia. En esta reunin
se decidi :

l . Dividir el grupo de 48 personas en cuatro fracciones. As,


cada fraccin tendr 12 alumnos. Se debati la conve-
niencia de que fuetan tres divisiones de 16 alumnos, en
lugar de cuatro secciones, pero al final pensaron que con
doce personas el grupo estara ms integrado y sera ms
dinmico. Dinamn, que quera incluso segmentar ms el
grupo (propona nueve participantes), comprendi que
quedara quizs demasiado dividido.
204 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos Preparar la formacin 205

2. Procurar la mxima igualdad en los temas tratados, dan- 5. Se dio una extraordinaria importancia a la metodologa a
do a cada seccin el mismo programa de medicin de seguir, aunque el ambiente liberal y participativo que pre-
tiempo por temas, el mismo horario (con lo cual hubo sida la reuni n, aconsej libertad para que cada grupo
que buscar cuatro lugares para hacer las reuniones) y el impusiera su metodologa dentro de las lneas generales
mismo planteamiento por parte de los coordinadores o contenidas en el plan de formacin.
animadores. 6. Tambin se concedi m ucha importancia al elemento
3. Hacer dos sesiones plenarias (todos juntos): precisamente fsico, al ambiente de trabajo y a la disposicin del espa-
la primera y la ltima. La primera establecera los objeti- cio. En este punto, el Sr. Dinamn mostr las diversas
vos y la ltima las conclusiones a las que cada fraccin por posibilidades en cuanto a la disposicin del grupo de tra-
separado hubiera llegado. bajo.
4. Elaborar un esquema bsico de dinmica de grupo para
que se siguiera lo ms fielmente posible. Este esquema, ~Colaborc mO$ b:ajo mi direccin ~Todos igu:alcs
que se realiz entre el Sr. Dinamn, los animadores y los
participantes, fue:

El rendimiento del

~
grupo depende de

/ ,
La vivencia
de la pertenencia
La cohesin del
grupo depende de
Las normas
Discusin dirigid:a: las ma:u cn
form:a dc V.
Discusin librc: las maas
formando circulo.

,1 ro La di reccin
(liderazgo)
interaccin
EL AN IMADOR
~ Yo lo 5t IOdo
EL AN IMADOR
~Frcnll: a frcntc-

de papeles


Dependencia de

S";'f~~
La comunicacin Las relaciones
interna afectivas.
clima grupal

de necesidades
y consecucin Todo ello en un
de expectativas contexto faci litador
del aprendiz..1je L:a confcrcncia pedamc Discusin dc intu(.$(.$ 0pu(.$tos:
las mesas sc hall:an dispuestas en
rcctngulo (o cn valo).

Aunque pareca claro a primera vista, el Sr. Dinamn


estaba convencido de que al menos un 25 por 100 de los Unnimemente, el grupo se decidi por una disposicin
participantes no haban comprendido esta forma de al- en forma de V, pues creyeron que era la mejor manera de
canzar una eficaz dinmica de grupo. alcanzar unas relaciones grupales adecuadas.
206 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos Preparar la formacin 207

7. Precisamente este tema, el de las relaciones grupales, fue el fusin es posible, mejora la calidad de los servicios y el plan ha
ltimo en tratarse. El Sr. Dinamn se afan por convencer resultado eficaz. Si la fusin no resultase posible, el plan de for-
a los gerentes, coordinadores y a todos los participantes, de macin habra sido un fracaso y una prdida de tiempo y dinero.
que ese grupo, sin relaciones grupales adecuadas sera Por eso, el Sr. Dinamn exigira cortsmente al Director general
infructuoso. Por eso explic en qu manera se producan una disciplina de trabajo que asegurase "el despus".
esas relaciones y como deberan ser para alcanzar un alto
nivel de comunicacin y participacin.
Cuestiones

l. Analizar si es correcto el esquema bsico de la dinmica de


grupo y modificar su estructura segn las deficiencias o erro-
res que se encuentre.
2. Analizar si es correcta la disposicin fisica del grupo, as como
el esquema de sus relaciones de trabajo.
Se forlllan clanes; dos redes 3. Comprobar qu alternativa es ms correcta a la hora de divi-
Todo el grupo parcicipa; red de
cle comunicaein dist intas.
comunicacin perfecta. dir el grupo en Facciones.
o
4. Definir qu es y qu ",pone la disciplina de trabajo que

~t~
garantice la fitsin despus de la implantaci6n del plan de
formaci6n.

No olvidar
ninguna red de comunicacin. Slo I(/('-a-Itt~ : no hay red.

- La formacin es el incremento del potencial de la empre-


sa a travs del perfeccionamiento profesional y humano de

I
FJ grupo no quiere colaborar:
ninguna red de doble scll1ido.
{f
Slo una pared del grupo es
activa; una red parcial.
los individuos que la forman.
- La cultura de empresa condiciona cualquier poltica de
formacin.
- La formacin interna de la empresa interrumpe los perio-
dos de trabajo real, aunque nunca interrumpe la presta-
cin y la relacin laboral.
- La formacin interna de la empresa tiene el problema de
La sesin informativa se dio por concluida. El ambiente haba que el trabajador, una vez formado, se vaya a otra empresa.
sido muy distendido y participativo. Dinamn estaba satisfecho, - La formacin es fuente de motivacin.
aunque saba que cualquier proceso como el que se iba a iniciar - La finalidad de la fotmacin es: educar, instruir, adiestrar,
era malo si despus de concluido el periodo de formacin, no se informar y analizar.
alcanzaba la fosi6n de los conocimientos adquiridos durante el - La formacin supone para la empresa un costo y una
periodo de formacin con el sistema ordinario de trabajo. Si la inversin.
36
PLAN
DE FORMACIN

La compaa multinacional Seguros Arbital, que empez a


operar en Espaa en 1987, ha tenido un importante xito
comercial, consiguiendo, con mucho, mejorar sus objetivos. El
Consejo de Administracin de la compaa, ha decidido, tras
hacer un exhaustivo balance de la situacin actual, que la empre-
sa se encontraba en un momento crtico, y ello porque, habien-
do dedicado todos los esfuerzos a la actividad comercial, haban
descuidado otros asuntos fundamentales, entre ellos, la forma-
cin, la comunicacin interna e incluso la motivacin del per-
sonal.
Se tom, entre otras decisiones, la de iniciar un programa
formativo completo. Se design al Sr. Casarraras para que lleva-
se a efecto este plan de formacin que deba configurar adaptn-
dolo a la realidad del mercado y de la sociedad espaola, y por
ello sin seguir, obligatoriamente, la estructura de los planes de
formacin de la multinacional. En realidad, se le daba al Sr.
Casarraras -como experto en formacin- libertad para que
esttucturase el plan de formacin como entendiera ms eficaz.
Lo primero que hizo fue considerar tres ncleos de forma-
cin O esferas distintas de aplicar planes formativos:

1. Directivos.
2. Personal comercial.
3. Clientes.

Para cada uno hizo un plan de formacin. Despus de estu-


diar en diversos textos la forma ms adecuada de elaborar un
210 Cincuenta casos prcticos sobre r(curSOS humanos Plan de flrmnci611 211

plan especfico para las empresas de seguros, que tenga la flexi- e) Tras este anlisis, se ha de hacer un presupuesto de for-
bilidad de aplicarse tanto a directivos, como a ejecutivos comer- maci6n completo que incluya, no s610 una dotaci6n eco-
ciales, como a clientes, se decidi6 por seguir el esquema que el n6m ica, sino una adjudicaci6n de medios suficientes:
profesor Ch iavenatto marcara para la realizaci6n de un plan de tiempo, espacio, recursos materiales, recursos tcnicos y
formaci6n. profesionales, etc.
Precisamente la ltima cuesti6n planteada: determinaci6n Es crucial que este presupuesto de formaci6n est
de los objetivos estratgicos que precisa un plan de formacin, de- muy bien confeccionado y detallado, pues de ah se obtie-
be ser el primer punto que se ha de prever, es decir, marcar los ne la mejor programaci6n, evitando improvisaciones y
objetivos de la formaci6n y cumplirlos se convierte en el princi- prdidas innecesarias de tiempo y dinero.
pio y fin del plan de formaci6n. d) En el presupuesto y su apro baci6n por parte de la
Direcci6n general de Seguros Arbital, el Sr. Casarraras ini-
a) La situaci6n actual de la empresa y su desarrollo a corto ci6 un periodo de mentalizaci6n. Este tema 10 consider6
y medio plazo es paso necesario para cualquier plan de absolutamente imprescindible, pues su experiencia le
formacin. Por ello, Seguros Arbital, tal y como se indi- haba enseado que en aquellas empresas en las que no est
c al principio, necesita formacin concreta, pues piensa consolIdada la cultura de la formaci6n, si no se adquiere
seguir compitiendo, y duramente, en los tres ramos que sta prevJamente, el esfuerzo que supone la formaci6n es
le han proporcionado mayor xito comercial: jubilaci6n, completamente vano.
accidentes y familia. La mentalizaci6n debe hacerse a tres niveles distintos
b) Los objetivos de la formaci6n, en los tres niveles en los y sea cual sea el destinatario de sta:
que se van a desarrollar planes concretos casi coinciden:
- En los propios sujetos que van a ser formados.
- Directivos: Gesti6n y administraci6n de estos ries- - En sus jefes y compaeros.
- En el resto de la empresa.
gos.
- Comercial: Formaci6n para la venta, que incluye la
Para el Sr. Casarraras era fundamenta l que todo lo
mxima informaci6n sobre los riesgos y aprendido en los cursos de formaci6n pudiera ser aplica-
sobre las p61izas a vender. do correctamente en el puesto de trabajo, es decir, que se
- Clientela: Informaci6n sobre las p61izas que deben dJera el proceso de fusi6n de la mejor forma posible. Por
suscribir, generando la confianza suficien-
ello, los cursos que diseara tenan que ser eminente-
te sobre la compaa y sobre el riesgo ase- mente prcticos y especficos para el fin buscado.
gurado, para aceptar la oferta de la empre- e) La e1~boraci6n del plan de formaci6n 10 hizo siguiendo
sa sobre otras opciones del mercado.
con ngor el cuadro-gua que haba decidido utilizar y que
se ha transcmo con anterioridad:
En definitiva, el objetivo buscado es obtener los mejo-
res resultados profesionales en los tres ramos de seguro - A la primera pregunta: quin debe ser formado?, la
escogidos. resp uesta le vino dada por la Direcci6n de la empresa
Los objetivos a seguir por el Sr. Casarraras han de ser para cada uno de los tres niveles que deba programar.
acordes con la estrategia a corto y medio plazo que la - Para la segunda pregunta: quin ser el formador? , se
empresa tiene establecida. decidi6 que la formaci6n de directivos se diera por ins-
212 Cincuenta casos prdcticos sobre recursos humanos Plnn de fo rmacin 213

tructores profesionales o por empresas de formacin no j) El Sr. Casarraras consider que para una mayor eficacia
pertenecientes a Seguros Arbital. La formacin para de estos planes era importante nombrar un adjunto que
ejecutivos de venta deba ser impartida por el Director vigilase la posterior eficacia del proceso de fusin: "La
comercial y por los ejecutivos de ventas de la compa- formacin s, pero formacin para aplicarla y mejorar el
a, y la formacin a clientes deba encargarse a un rendimiento de trabajo".
equipo mixto especialmente preparado para ello. El adjunto deber observar los resultados de la im-
- La tercera pregunta: en qu materias formar? vendda plantacin de los planes y valorar su ejecucin y poste-
detalladamente analizada en el plan de formacin como rior eficacia. sta es una medida ineludible para armoni-
contenido del mismo. zar criterios, corregir desviaciones y asegurar el xito de la
- Sobre la cuarta pregunta: dnde formar?, pens que la inversin autorizada para este primer plan de formacin .
formacin de directivos deba ser impartida en la sede No quedaba ms que redactar los planes siguiendo
de la empresa formadora o en locales distintos de la pro- los criterios ms eficaces y adaptados al mercado espaol.
pia empresa, mientras que los otros dos planes formati-
vos sedan ejecutados en los mismos locales de Seguros
Arbital. Cuestin
- La quinta pregunta: cmo formar?, es decir, con qu
mtodos, se dejada, en esta ocasin y por ser la prime- l. Redactar los tres planes de formacin, indicando SliS fases, los
ra, libertad a los formadores, aunque se les proporcio- objetivos a alcanzar, estableciendo el mejor criterio de fitSin
naran esquemas globales o cuestionarios, o temas y los mecanismos de control adecuados para determinar la
generales a tratar. eficacia de la formacin.
- Sobre la sexta pregunta: cundo formar?, se tom la
decisin de formar a los directivos los fines de semana,
a los ejecutivos de ventas durante la jornada laboral y No olvidar
de fonna intensiva, y a los clientes de cursos varios
todos los das de la semana y segn la mejor adaptacin - La formacin conduce a la calidad, y la calidad es a corto
en horarios y costumbres. plazo siempre rentable.
- En la sptima pregunta: cunto tiempo debe durar la - La formacin es una tcnica de motivacin.
formacin?, la respuesta estada condicionada, no slo - La formacin permanente es imprescindible en sectores
por el propio contenido de sta, sino por los mtodos muy competitivos.
que se utilizasen. - La fusin es el proceso por el que se aplica al puesto de tra-
- Finalmente, la octava pregunta: para qu formar ?, de bajo lo aprendido en la formacin .
nuevo se contestaba con el cumplimiento de los obje- - La formacin precisa un presupuesto previo y completo
tivos de la formacin que hubieran sido su razn de ser. para garantizar su eficacia.

Siguiendo estos pasos redact tres planes de forma-


cin, reservndose la funcin de coordinacin de los mis-
mos. Pas su dossier a la Direccin general para que lo
aprobara y se pusiera en prctica.
37
MOTIVACIN Y RECURSOS
HUMANOS

Cada persona sleme los efectos de la motivacin de una


manera difereme, y no s,1o segn la personalidad y carcter que
tenga, sino tambin por la voluntad, empeo e ilusin que haya
sentid o en las acciones realizadas. Los efectos de la motivacin
se dejan sentir en cinco esferas clarameme diferenciadas:

1. El mbito personal alcanza con la motivacin sus m ejo-


res momentos de equilibrio. El ser humano realiza algo que
quiere o que tiene que hacer para satisfacer su necesidad, o su
deseo. Una vez que se han cubierto los estados o las fases de
necesidad todo acto motivado generar mayor nivel de satisfac-
cin. Ampliando este razanamiemo, la motivacin es un medio
para alcanzar la fel icidad.
Si nos guiramos por la pirmide de Maslow, la cobertura de
las ltimas necesidades de autorrealizacin nos reportara un
mximo placer en el trabajo, es decir, la felicidad laboral . No
cabe duda de que los factores bsicos para que el hombre alcan-
ce un estado de felicidad son stos: el estado de equilibrio imer-
personal, la seguridad, el aumemo de la calidad de vida, el pro-
greso personal, los cuales estaran ms garantizados, a pesar de
que esta garanta nunca sera segura o permanente.
La motivacin permite al individuo buscar con nuevas fuer-
zas, nuevas metas. Su efecto principal en el m bito personal se
podra resumir diciendo que proporciona al sujeto la energa
suficieme para afro mar su futuro con mayores perspectivas de
xito. A este razonamiento, se pueden poner muchsimas excep-
ciones; baste citar al artista que no triunfa en vida, pero que deja
216 Cincuenta cmos prcticos sobre remrsos humanos Motivacin y recursos humanos 2 17

una amplia obra histrica y universal o aquellas personas fuerte- La motivacin facilita la relacin con los compaeros de tra-
mente inconformistas o perfeccionistas que, aun siendo unni- bajo. Todo el capital humano de la empresa quiere que su parre
memente admitidas por su comunidad, no estn conformes de trabajo est realizada correctamente; existe confianza mutua
consigo mismas. y recproca; se dota de seguridad al proceso empresarial. Ahora
cada hombre es parte integrante de ese proceso. En los ltimos
2. En las relaciones con el grupo , el individuo se siente aos la motivacin ha cuidado enormemente este aspecto. Los
motivado al mismo tiempo y por las mismas o muy similares criterios de calidad total iniciados en Francia y Japn se han
razones por las que se motivan Otros miembros del grupo. Para impuesto ya a las empresas como algo necesario. Estos criterios
que un grupo est motivado se precisa que la mayora de sus de calidad total son inalcanzables sin la motivacin de los recur-
miembros lo estn. No es preciso que lo estn todos sus com- sos humanos.
ponentes. De hecho , es frecuente que en un grupo de tamao En estas relaciones trabajador-compaeros, se produce un
medio algn miembro no se encuentre motivado. Pero en con- efecto de dinmica continua. Es un esfuerzo patticipativo de
junto, el grupo slo lo estar si lo estn la mayora de sus ele- todos. Se impulsan mejoras, se crean nuevas ideas, se buscan
mentOs. mejores formas de hacer las cosas; en una palabra, se aumenta la
A partir de la motivacin colectiva, se produce un efecto de eficacia de la organizacin.
sinergia importantsimo, de suerte que los objetivos alcanza- Si el trabajo es importante para las personas, parece lgico
dos por el grupo son mucho ms impottantes que la suma de que stas busquen la manera de perfeccionarlo y hacerlo an ms
todos los objetivos que individualmente hayan podido conse- importante. En las empresas motivadas, sus equipos humanos se
guir sus miembros. El todo es muchsimo ms que la suma de sienten implicados y patticipan de los xitos y de los fracasos.
sus pattes.
Un equi po de trabajo en motivacin que est compuesto 4. La motivacin genera de forma muy rpida una mejora
por cinco personas, y que todas al unsono procuren la colabo- en la calidad y el servicio prestado por la empresa a los clientes.
racin, la solucin de problemas y generen el cambio o impul- El mecanismo es sencillo, pues el mayor inters en el esfuerzo
sen la accin, conseguirn resultados mucho ms positivos que realizado lleva a una reduccin del error y a un incremento de la
si realizaran el trabajo por separado. La eficacia se multiplica y calidad.
el xito es ms seguro. A pattir de los aos sesenta, empresas japonesas implantaron
H ay que tener en cuenta que al hablar del grupo hay que una poltica marcadamente motivadora como solucin y arma
hablar tambin de liderazgo. La persona que juegue este rol debe para el aumento de la calidad. La empresa Honda aplic con
ser consciente de que su compottamiento es impottante para los xito esta teora. El caso ms conocido lo encontramos en la
dems. Debe ser tambin motor de la motivacin y eje agluti- empresa Chrysler cuando, tras una cada de sus ventas, el nuevo
nadar de la motivacin colectiva. Presidente de la compaa, el seor Iaccocca, bas su gestin en
un clima de tensin motivada, modificando la imagen de la
3. No todos los miembros de la organizacin estn integra- compaa, motivando mulridireccionalmente a los trabajadores,
dos en nuestro grupo de trabajo. De hecho, el grupo suele tra- aplicando una teora de cambio, basando todas sus acciones en
bajar para que una clula del trabajo de la empresa sea realiza- la calidad del producto, de la que estaba convencido, tras obser-
da con la mayor calidad. M uchos compaeros se han convettido var el compottamiento y entrega del personal de la compaa.
en clientes internos. Todos los miembros de nuestra organiza- Su xito fUe tal, que ha supuesto un hito en la historia del manage-
cin lo son. ment y liderazgo en la organizacin.
218 Cincuenta casos prdcticos sobre recursos hu mallOs Motivacin J recursos humanos 219

La dinmica de xito y la dinmica de motivacin consolidan Para conseguir que los equipos humanos se motiven, es pre-
la clientela y crean nuevas expectativas de futuro. ciso llevar a la empresa a una situacin que permita esa motiva-
ciIJ., yeso solamente se consigue si se cum plen una serie de
5. Finalmente, analizamos los efectos de la motivacin en las requisitos, entre ellos:
relaciones del trabajador con su empresa, que buscan la identifi-
cacin con los objetivos de la empresa, o lo que es lo mismo, la Que la empresa tenga una cultura empresarial de objetivos
coincidencia de los objetivos personales de! trabajador con los o motivadora.
objetivos empresariales de la organizacin. Fomentar el trabajo en equipo y hacer de ste el sistema
El segundo estado es la aceptacin del jefe o director y la cola- ordinario de hacer y decidir.
boracin con l. Una actitud de colaboracin es siempre positiva y C rear una comunicacin eficaz en todos los mbitos de la
evaluada favorablemente. Esta actitud no significa servilismo o anu- empresa: la informacin es vital.
lacin de la personalidad, sino simplemente comunicacin o inte- Integrar al trabajador en la empresa, dndole seguridad en
gracin entre los diversos niveles de la empresa. Tambin las posibili- el futuro laboral.
dades de la carrera profesional juegan un papel importante al respecto. Crear un clima laboral clido y sereno.
Por ltimo, los confliccos internos disminuyen drsticamente.
La fatiga, e! tedio, e! absentismo, tienden a desaparecer y se dilu- El poder implantar estos conceptos en la empresa, es el sue-
ye la personalidad. Garda Aguirre indica e! caso del trabajador o de todos los direcrivos modernos. Sin embargo, es difcil
que con una pierna rota, acude al puesto de trabajo para no car- conseguir un liderazgo participativo, algo que slo han conse-
gar con su tarea a los otros compaeros y para continuar desarro- guido empresas de! ripo Silicon Valey o las ms punteras de alta
llando una labor iniciada que no debe pararse. Una vez ms, e! tecnologa y diseo, dado el carcter de sus trabajadores y de sus
compromiso personal con la rarea asumida o encomendada pare- productos.
ce rebasar los lmites de la motivacin .
Las personas motivadas se sienten responsables, no prisione-
ras de su trabajo. Cuestiones
Una persona morivada vale para la empresa mucho ms que
una persona no tnotivada. Sus resultados sern mejores; su acti- l. Determinar si la motivaci6n es una actitud que la empresa
tud ms positiva; su futuro ms cierto; su valor, mayor. adopta pam mejomr el rendimiento de la empresa.
Cuando los equipos de trabajo estn motivados, sus efectos 2. Analizar el caso y comentar por qu no se produce el bino-
se multiplican, existe una mayor conciencia de la obra que se mio motivaci6n-eficacia, observando Los comportamientos hu-
realiza y los resultados son superiores. manos dentro de la empresa.
Si antes indicamos que la motivacin era un buen camino 3. Estudiar por qu las necesidades superiores del ser humano se
para e! incremento de la calidad, hemos de afirmar que es tam- convierten en fuerza motivan te.
bin una tcnica de eficacia contrastada para incrementar la ren-
tabilidad. La mayor productividad a travs de la motivacin ha
sido practicada con xito desde hace ms de 20 aos. Al aceptar No olvidar
que la finalidad ltima de la empresa es obtener la mayor renta-
bilidad de sus recursos, estamos aprobando la motivacin como - Motivacin e incentivaci6n no son conceptos iguales.
instrumento para obtenerla. - La motivacin es una de las bases fundamentales del xito.
220 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos

- Existen varias teoras o leyes que explican la motivacin.


- La motivacin del personal es una de las finalidades de la
direccin de recursos humanos.
38
- No todas las tcnicas o procesos motivados pueden ser TCNICAS
usados ticamente en la empresa. DE MOTIVACIN
- La idea del premio y su valoracin tienen ambos efectos,
positivo y negativo, en la motivacin del trabajador.

Don Andrs Lafuente Jr., que hace un ao se ha incorpora-


do como Gerente de la empresa familiar tras realizar en Estados
Unidos un MBA, ha decidido poner en prctica unas tcnicas de
motivacin para que todo el personal se integre ms an en el
trabajo, y se incrementen la productividad y la competitividad.
Le han enseado que los directivos de las empresas deben
preparar el ambiente previo para que la motivacin se pueda lle-
var a cabo. Por lo tanto, la decisin, la faci litacin de los medios
y la creacin de un entorno y una estructura adecuada son fac-
tores previos a la ejecucin de las tcnicas de motivacin.
En todos estos aspectos se ha afanado durante los seis meses
anteriores, y considera ya llegado el momento de iniciar una
actividad masiva de motivacin. La empresa Talleres Andrs,
con 72 empleados, tiene actividad en el sector de reparaciones
del automvil, en venta de automviles de segunda mano, com-
pra de automviles viejos, transformacin de automviles y
compra-venta de recambios y chatarra de automocin.
Antes de tomar una decisin sobre qu tcnicas debe emplear,
hace un grfi co que recoge todas aquellas actividades concretas
de motivacin que l conoce.
222 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos TcnicfIJ de motivacin 223

Est claro que no puede aplicar las ocho tcnicas. Se ha de Con los resultados de la formacin se puede crear
decidir, como mucho, por combinar cuatro de ellas. tambin una polftica de ptomociones que de nuevo moti-
Por eliminacin, la primera que desecha es el trabajo en vara al personal.
equipo, pues de hecho, los equipos de trabajo esrn ya formados 2. La motivacin por objetivos la considera como un segun-
en su empresa, debido a su propia estructura. Este razonamien- do paso. Una vez formados aplicar la tcnica del MBO
to le lleva a prescindir rambin de la tcnica de informacin. (managementpor objetivos). Ha de negociar unos objetivos
Realmente, nada tienen que ver los talleres mecnicos con la claros y concerrados con el personal. Unos objetivos que
compraventa de chatarra de automocin, o con las acciones han de ser comunes a la empresa y a los trabajadores. El
comerciales de venta de segunda mano. objetivo ha de ser difcil de conseguir, peto no imposible.
Piensa que no puede existir una informacin uniforme y As, supondr un reto para los empleados, y si lo
que los equipos no se pueden mezclar. Piensa, que si se pusieran alcanzan, una satisfaccin. En la marcha conjunta hacia
en prctica estas tcnicas, habra que aglutinat equipos por depar- esos objetivos comunes, est la motivacin. La motiva-
tamentos, lo que ida en contra de la plurifuncionalidad que su cin se ha de conseguir de forma automtica.
padre Impuso hace tan slo dos aos. Adems, tambin tendda 3. Las tcnicas espaciales entiende que son fundamentales y
que hacer una informacin parcial, por departamentos, y por lo que hay que aplicarlas desde el primer da, evitando as el
tanto una informacin sesgada. Decididamente estas dos tcni- agobio que pueda sentir el trabajador por estar siempre en
cas no se podan implantar. el mismo habitculo, por mantener siempre el mismo tra-
Elimina tambin la incentivacin; el crear un proceso de in- bajo o por tratar siempre a los clientes de la misma manera.
centivacin aumentada el coste laboral yeso nunca se lo permiri- La motivacin consiste en romper con el entorno. Se ha
ra el Consejo. Es una lstima, porque la gente se mueve bsica- propuesto romper los ritmos repetitivos negativos, inclu-
mente por la incentivacin, pero en este supuesto es impensable. yendo interrumpidamente actitudes de sosiego o circuns-
Fll1almente, y muy a su pesar, rechaza las tcnicas de reco- tancias gracificantes.
nocimiento. Las tcnicas strokes como conjunto de atenciones Para los puestos de trabajo comerciales va a aplicar el
que puede dar o recibir una persona son siempre positivas, pero m todo de los cuatro primeros minutos. Para el resto de
dado el escaso grado de formacin de muchos de sus empleados, los puestos utilizar el mtodo de las cuatro paredes.
Andrs Lafuente piensa que no le iban a comprender. 4. Finalmente, y tambin desde el principio, se ha propues-
Ya se ha decidido por las cuatro tcnicas de motivacin que to implantar la tcnica de los premios sociales. En Estados
va a combinar en un plan cuya implantacin ha previsto en 12 Unidos son actitudes de integracin inmediata y de gran
meses. resultado y xito. En una empresa tradicional y familiar
como sta han de causar tambin efectos positivos y moti-
l. La formacin es una herramienta que choca con las acti- vadores.
tudes autoritarias y oscurantistas. A travs de la forma-
cin (creando equipos de formadores que impartan cur- Son muchos los mtodos a utilizar: eleccin del empleado
sos, adiestren, etc.) piensa conseguir, no slo una mayor del mes, establecimiento del rapport, el reconocimiento de la
dedicacin e integracin en el trabajo, sino un incremen- capacidad o pacing, las primas que sobrepasan la productividad
to rpido de la productividad. Adems, de una manera marcada, la comparacin de trabajo, etc.
indirecta, ese aumento de productividad lleva agregado Don Andrs Lafuente Jr., decidido, elabora un informe
antes o despus una mayor retribucin. detallando todos estos procedimientos, aplicando a cada uno de
224 Cincuenta casos prdcticos sobre recursos humanos

ellos el presupuesto que considera que va a necesitar, y lo pre-


senta al Consejo de Administracin. El Consejo, tras estudiarlo,
lo rechaza. Encuentra en l aspectos positivos y negativos, y soli-
39
cita al Sr. Lafuente Jr. que piense ms sobre el tema y prepare un LA DESMOTIVACIN
nuevo plan para el prximo Consejo.
y LA FRUSTRACIN

Cuestiones

1. Analizar las tcnicas de motivacin, las causas por las que algu-
nas de ellas han sido rech=das y otras elegidas y determinar en
concreto por qu el Comejo de Administracin rechaz el pro- Toda conducta, toda accin del hombre, va dirigida a alcan-
grama. zar alguna meta, a cubrir un objetivo. Pero no siempre se consi~
2. Redactar el nuevo programa de motivacin, seleccionando las gue el resultado deseado. Maier establece que cuando una per-
tcnicas que comidere apropiadas, razonando los aspectos posi- sona que realiza lgicamen te sus acciones, se encuentra con una
tivos y negativos de cada una de ellas. barrera o un obstculo que la impide o dificulta alcanzar los
objetivos previstos, se encuentra en una disyunciva de [fes posi~
bilidades:
No olvidar
a) Replantearse las acciones realizadas de forma que, mante-
- La motivacin est directamente relacionada con la cultu- niendo el objetivo inicialmente previsto, pueda alcanzar-
ra de empresa. lo por vas o caminos diferentes; es decir, llegar a la meta
- La motivacin ha de ser puntual y organizada. Un estado por medios distintos. A esta accin la denominamos reor-
de motivacin permanente es casi imposible. ganizacin. Pongamos como ejemplo la empresa promo-
- Las teoras de la motivacin y las leyes que la rigen. tora que ha construido un bloque de viviendas para ven-
- Incentivacin y motivacin son herramientas que se utili- derlas, y que sus condiciones econmicas no son aceptadas
zan para conseguir el estado de motivacin del personal. por el mercado. El jefe de ventas propondr al director
- No es necesario que la tcnica de motivacin sea aplicada financiero que busque otras frmulas de financiacin ms
a todo el personal. adaptadas a la disponibilidad de los compradores. Una
- Las tcnicas de motivacin son convergentes. vez establecidas las nuevas condiciones, el equipo de ven-
- Los directivos han de ser los verdadetos artfices de la tas cubre sus objetivos. La empresa tardar ms tiempo en
motivacin. recuperar su inversin y en obtener beneficios, pero los
obtendr plenamente.
b) Aceptar que el objetivo es demasiado difcil de obtener y,
tras un anlisis adecuado, marcarse un objetivo ms fcil.
A este proceso le llamamos reformulacin. Supongamos
que en el ejemplo anterior, a pesar de las acciones toma-
das, siguen sin venderse las viviendas. Debemos bajar los
226 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos La desmotivaCn y la ftustracin 227

precios. De esta manera e! beneficio obtenido ser infe- ciones de frustracin que conducen a la defensa de! yo, buscan-
rior. Habremos reducido la dificultad de! objetivo (efecto do justificaciones ante e! fracaso que soporten la culpa de su
sustitucin), pero obtendremos una cierra satisfaccin. comportamiento; es decir, intentan buscar un razonamiento
e) No es posible cubrir e! objetivo, no hay posibilidad de para no considerarse culpables. Procuran que no afecte a su
sustitucin, ya no caben ni la reorganizacin, ni la refot- autoestima. Ahora es e! amor propio e! que ha resultado herido.
mulacin. A pesar de todas las acciones emprend idas, e! La frustracin provoca un estado de desmotivacin contra e!
objetivo no se va a cumpli r. A esta situacin la llamaremos que hay que luchar. El trabajador que, a pesar de trabajar, no
frustracin. En e! mismo ejemplo, y a pesar de todas las obtiene xito en su trabajo, termina desmotivndose, cayendo
acciones comerciales emprendidas, no se venden las vivien- en e! absentismo y dejndose arrastrar por la situacin. Por eso,
das. El promotor no puede soporrar la situacin y debe cuando se sufre una frustracin, hay que luchar inmediatamen-
declarar la insolvencia. No se ha vendido, no se ha obte- te contra ella y contrarrestar sus efectos. Una vez ms hay que
nido e! resultado. El negocio se ha frustrado. acudir a la voluntad.
En e! grfico siguiente se recogen algunas reacciones que e!
Se puede definir la frustracin como la fa lta de xito o efi- individuo tiene ante los estados de frustracin:
cacia en las gestiones realizadas para satisfacer una necesidad, o
bien como la situacin de bloqueo de una actividad o impulso
tendente a la satisfaccin de una necesidad. La frustracin pro- ACTITUD EFECTO EJEMPLO
duce en e! sujeto pasivo un estado de depresin complejo en e!
El sujeto considera que I1UI1- El Direcror de administra-
que su voluntad de volver a la accin jugar un pape! determi-
ca va a ser capaz. de alcanzar cin no consigue cOJUrolar la
nante. esos objetivos y retorna a plan- situacin financiera de la cm-
Los factores que normalmente provocan un estado de frus- Regresin
tcamiemos inferiores. presa y se dedica a la pura con-
tracin, se pueden agrupar en tres categoras: tabilidad de operaciones ele-
mentales.
1. Deficiencias: es decir, carencia de algo imporrante para e!
El sujeto selecciona un nue- Un ejecutivo que no ha con-
desarrollo de la accin y consecucin de los objetivos. va objetivo para sustituir al seguido sus objerivos en la em-
2. Obstculos: barreras o dificultades que impiden la accin. Sustitucin no conseguido y se dedica a presa es un excelente gereme
La naturaleza de los obstculos es variada. Pueden ser fs i- l afanosamente. de UIl club benfico.
cos, psicolgicos, sociales, etc.
3. Conflictos: que se producen cuando coexisten varios de-
EJ sujeto escapa de la reali- E! empleado que ya sabe que
seos incompatibles. El sujeto entra en un proceso de se- dad cotidiana que le agobia. no se va a promocionar ima-
leccin. Sabe que la eleccin de un deseo supone la re- Imagina cosas que le satis fa- gina su actitud el da que lIe-
Famasa
nuncia de los dems. El conflicto incita a la accin. Un cen y vive fuera de la real idad gue a ser jefe.
conflicto sin accin conduce directamente al fracaso. en un mundo creado por l.

El sujeto mantiene una resis- L'l persona pone pegas cons-


En la mayora de los casos, por no decir en todos, la frustra- Negatividad tencja constante pero incons- tantemente al problema en
cin produce una reaccin negativa en las personas, y en e! caso ciente. lugar de intentar solucionarlo.
de los trabajadores, red uce sustancialmente la rentabilidad. Los
seres humanos presentan una defensa psicolgica ante las situa- ( .. ./ ... )
228 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos La desmotivacin y la frustracin 229

ACTITUD EFECTO EJEMPLO - La motivacin tiene diversas tcnicas, pero no se pueden


usar todas ticamente en el mundo de la empresa.
El sujero piensa que rodo le Un ejecmivo no toma la de- - Los simples obstculos o las dificultades comerciales o la
Pesimismo va o le puede ir mal. cisin por miedo a que salga mala planificacin econmica no pueden confundirse con
mallo proyectado.
frustraciones.
El sujero termina simiendo Un comercial sometido a la - La frustracin como es rada psicolgico no es lo mismo
un trastorn o fs ico por los presin de velHa siente es(rs, que la frustracin en el clima laboral.
Conversin
problemas del trabajo. dolor de cabeza, etc., y nece-
sita un descanso.

El sujeto acepta la situacin sin El empleado realiz.'l su trabajo


nin gn sentimiento personal sin emrar en consideraciones
Resignacin
o emocional. Todo lo observa de calidad, incentivos, promo-
desde fuera. cin, etc.

EJ sujeto se abandona. Todo El ejecutivo pierde un Ilego-


le da lo mismo. No se enfren- cio y decide olvidarse por un
Huida
ta al problema. tiempo del problema o de la
empresa.

EJ sujeto acta en contra de El ejecutivo se roma la re-


Jos factores que ocasionaron vandm contra un empicado, a
Agresin
la frustracin. qui en culpa del fracaso.

Cuestiones
1. Analizar el cambio de comportamiento en el personal motiva-
do y en el penonal desmotivado.
2. Analizar las situaciones que se producen por la Sttstituci6n o
reorganizaci6n, por la reformulaci6n y por la ftttstraci6n, as
como sus reaccwnes.
3. Estudiar los efectos de la ftllstracin en relaci6n con la efica-
cia y calidad del trabajo, as como en la promocin y en el
equilibrio inte>personaL
4. Determinar las acciones para salir del estado de ftustraci6n.

No olvidar
- La desmotivacin es un estado carencial de los trabajado-
res que en la empresa se caracteriza por tres factores prin-
cipales: tedio, absentismo y fatiga .
40
LA TEORA DE ODIORNE:
SEIS PASOS PARA ANALIZAR
EL MAL RENDIMIENTO

En la empresa Flix, S.A., los trabajadores cada vez fueron


rindiendo menos. Se lleg6 a una situaci6n que se poda calificar
de mal rendimiento, y por lo ranro, la crisis interna era un
hecho. El Director general ha acudido a un consultor afamado
en el tratamiento del lado humano de la Direcci6n, uno de los
mayores expertos norteamericanos en el tema, con experiencia
concreta en grandes empresas que tuvieron este problema.
As, Georges Odiorne puso en prctica su teora, y junto al
Gerente de Flix, S.A., expuso su camino de seis pasos para ana-
lizar el mal rendimiento.
El mal rendimiento por parte de determinados trabajadores
es una prueba de las hi p6tesis bsicas del directivo sobre el ser
humano. Bajo esta presi6n surgen dos posiciones extremas:

1. E l directivo punitivo hace recaer toda la culpa en el in-


fractor, y supone que si una persona con un gran poten-
cial no rinde, es porque ca rece de la suficiente profesio-
nalidad o tiene una debilidad de carcter bsica. El mal
re ndimiento tambin p uede considerarse una prueba de
escasez de capacidad intelectual o de destrezas, o de
ausencia de una actitud adecuada, todo ello probable-
mente como consecuencia de factores genticos o de la
educaci6n de la persona. Dadas todas estas carencias
b sicas, la nica va de acci6n inteligente es el despido
rpido o quizs otro castigo menos serio. En efecto, este
tipo de jefe se siente posedo por la ira de Dios en tales
situacio nes.
232 Cincuenta casos prdcticos sobre reettrsos humanos La teorla d~ Odio m e: Seis pasos para analizar el mal rendimiento 233

2. El directivo conductual acta de forma diametralmente El mero hecho de descubrir lo que se espera de ellos suele
opuesta. Este tipo de jefe supone que hay una causa para el mejorar el rendimiento de los subordinados.
mal rendimiento y, antes de tomar cualquier medida radi-
cal que afecte al empleado, ahonda en la situacin para des- Segundo paso: Eliminacin de los obstculos para el xito.
cubrir las causas del mal rendimiento y corregirlas; fue e! MIentras que el directivo punitivo se concentra en castigat el
sistema lo que provoc esta conducta?, fue la supervisin?, fracaso, e! conductual bnnda apoyo. Las investigaciones realiza-
fue el propio individuo? Este segundo planteamiento es das sobre las diferencias entre los buenos y los malos directivos,
conductual y supone una sucesin de seis pasos. Tal vez, al atnbuyen una probabilidad mayor de lograr un buen rendimien-
final, e! individuo sea sometido a medidas disciplinarias, o to de sus subordinados a los directivos que brindan apoyo.
incluso despedido, pero no es sa la hiptesis inicial. Una vez que los objetivos estn claros, e! subordinado encuen-
tra que e! jefe sirve de ayuda, apoyo y respaldo. Esto supone algo
Examinemos en detalle cada uno de los seis pasos en los que ms que facjltar herramientas, equipo y recursos variados yade-
el directivo conductual desglosa el mal rendimiento. cuados para que el subordinado realice el trabajo; por lo general
supone que e! jefe despliegue una conducta de bloqueo para su-
Primer paso: Indicacin por adelantado del rendimiento que se pn~lr seal,es contradictorias e interferencias que podran obsta-
espera. cWlzar el XIto de! subordinado.
Conoce de antemano el trabajador el rendimiento concre- En determinadas situaciones, e! jefe que brinda apoyo pien-
to que se espera de l? Hay pruebas de que el directivo y e! sa y pone en prctica las respuestas a la pregunta: " puedo hacer
subordinado medios, abandonados a sus propios recursos, tie- algo, cambiar en algo o evitar hacer algo para contribuir el xi-
nen ideas diferentes sobre lo que se espera de este ltimo. A to de mis subordinados'"
menos que se reunan y discutan sistemticamente las expectati-
vas en forma de objetivos, medicin del rendimiento, acciones Tercer paso: Acceso a la formacin .
necesarias y criterios de! xiro, es probable que el subordinado Muchos tcnicos se quejan de que se les lanza a proyectos y
fracase, simplemente, por falta de informacin. tareas SIn tener en cuenta las exigencias que plantean en c uanto
Muchas empresas han despedido a empleados por no hacer a formacin especial, educacin y desarrollo de destrezas. Odiorne
algo que saban que tenan la responsabilidad de hacer. El emplea- sugiere que el jefe se pregunte: podra hacer yo solo este traba-
do se entera de lo que se esperaba de l despus, cuando el jefe, JO SI mi Vida dependiera de ello? Si la respuesta es negativa, la
que ha fracasado en la tarea directiva bsica de definir objetivos formacin y la adquisicin de conocimientos se convierten en
para los subordinados, se centra en el fallo y declara culpable a parte necesaria de la actividad de apoyo que debe desar;ollar el
la vctima. jefe.
El directivo conductual se cerciora de que el subordinado Las dos historias siguientes ilustran el problema que se crea
sepa claramente de antemano lo que se espera de l y conoce las con el ascenso de personas cuya esperiencia previa no se corres-
ayudas y recursos con que puede contar. Adems, libera a sus ponde con las responsabilidades del nuevo puesto.
subordinados de restricciones o interferencias indebidas, les ofre- Una empresa soportaba el peso de una divisin de contratos
ce realimentacin de sus resultados mientras la tarea est en con la Administracin que constantemente perda dinero. La
marcha y define claramente todas las expectativas en funcin de solucin que la direccin daba al problema consista en contratar
las circunstancias que se producirn segn el trabajo se realice y despedir directivos, muchos de los cuales haban tenido bas-
bien o mal. tante xito en otras divisiones comerciales de la empresa. Sin
234 Cincuenta casos prdcticos sobre recursos humanos La teora de Odiorne: Seis pasos para ana/izar e/ mal rendimiento 235

embargo, ninguno de ellos contaba con los conocimientos espe- prendente que a partir de entonces no pudiera conseguir gran-
ciales necesarios para dirigir y desarrollar esrraregias para opera- des donaciones de dinero procedentes de fundaciones y filn-
ciones de contratacin con la Adminisrracin. Finalmente, y casi tropos a cientos de kilmerros de su centro. Como las conse-
por casualidad, se dio el puesto a un adminisrrador con experien- cuencias de hacer las cosas bien eran desfavorables, fracas, y se
cia en relacin entre el sector pblico y el privado, que levant la le acus de no estar a la altura del puesto que ocupaba.
divisin.
La historia de John DeLorean es la de un hombre que des- Quinto paso: Realimentacin acorde con los resultados.
tac y tuvo considerable xito en las divisiones Pontiac y Buick Uno de los mayores rraumas que pueden sufrir los trabaja-
y Chevrolet de General Motors, pero que se encontr perdido y dores cuyo rendimiento no es el adecuado, es el de realizar da
probablemente fuera de su elemento cuando lo auparon a un tras da un rrabajo que creen satisfactorio, y al final del periodo,
puesto a nivel corporativo en la empresa. DeLorean acab por quizs un ao ms tarde, ser informados de que han estado
dimitir. El resto de su carrera, durante la cual fund una empre- hacindolo mal todo ese tiempo. La gente necesita saber dos
sa propia dedicada a la fabricacin de un elegante modelo de cosas sobre su rendimiento:
coche deportivo en Irlanda del Norte y sus problemas con los
agentes de narcticos de los Estados Unidos, ya son historia. 1. Las personas necesitan saber en qu medida estn rin-
Una formacin inadecuada en el tipo de conocimientos y diendo bien en su trabajo a medida que lo realizan. Esro
destrezas necesarios para desempear un nuevo puesto, es un significa que hace falta una forma de realimentacin con-
componente del mal rendimiento. El estilo de direccin que tinua; no basta con la que tiene lugar en la evaluacin de
consiste en lanzarse sin paracadas funciona en algunas ocasio- rendimiento a final de ao, ni siquiera con la de las revi-
nes, con individuos de gran capacidad para aprender rpida- siones tritnestrales.
mente y muy adaptables, o con autodidactas. Pero cuando exis- El autocontrol por parte de una persona responsable
te una carencia total de formacin, lo ms probable es que se sobre su rendimiento es la forma ms perfecta de control.
produzca un fracaso. C uando se dejan bien claros los requisitos del puesto de
trabajo y las expectativas del jefe -con criterios de rendi-
Cuarto paso: Consecuencias favorables. miento, restricciones y definiciones de xiro y fracaso
La explicacin de muchos fracasos de rendimiento esrriba en establecidos de antemano- se faculta a una persona res-
las consecuencias que se derivarn para el individuo segn su ponsable para convertirse en su propio administrador de
conducta sea o no la adecuada. Si las consecuencias de hacer las recompensas y castigos. Todo rrabajo debe contar con
cosas bien son desfavorables, la conducta errnea se perpetuar mtodos para medir el propio rendimiento. No debe obli-
y, previsiblemente, se producir el fracaso en el rendimiento. garse a los empleados a esperar el veredicto emitido por
El Director de un pequeo Centro de Enseanza Superior un juez remoto a toro pasado.
estaba firmemente convencido de que su principal responsabili- Este principio de direccin fue ya identificado por
dad era la recogida de fondos. Sin embargo, cada vez que se Peter Druker en 19 54 en el captulo titulado "Manage-
ausentaba, los grupos del claustro de profesores se quejaban del ment by Objetives and Self-Control" de su obra The
"absentismo del director". Estas quejas llegaron al Consejo de Practice 01Management. Aunque en muchas organizacio-
Administracin, que lo llam a su presencia y le inform edu- nes el sistema de direccin por objetivos es bastante cla-
cadamente de que se esperaba de l que dirigiera el centro y no ro a la hora de definir los resultados que se pretenden
que anduviera "dando vueltas por roda el pas". No resulta sor- conseguir al final del periodo, a menudo es menos claro
236 Cincuenta casos prcticos sobre recursos hu.manos La teor/a de Odio me: Seis pasos para analizar el mal rendimiento 237

en la definicin de los criterios de rendimiento que el su estado fsico influye negativamente sobre el rendimien-
individuo puede utilizar para funcionar con auto control. to, reduce su energa y es motivo de preocupacin para el
La opinin de Odiorne fue que para este fin deben utili- Director de recursos humanos.
zarse los sistemas de informacin de la direccin. Bien 2. Estrs y problemas emocionales. Los estudios sobre hbi-
empleados, ofrecen un conocimiento oportuno, exacto, tos laborales entre personas de gran potencial revelan que
frecuente y concreto de los res ultados a cada miembro de muchos de ellos muestran una conducta de tipo A, una
la organizacin . actividad continua y compulsiva que puede tener conse-
2. Al final del periodo debe realizarse un examen global que cuencias desfavorables sobre su salud fsica y psquica. Un
abarque todos los objetivos, para revisarlos a la luz de los supervisor del que dependan empleados con alto poten-
res ultados obtenidos y marcar otros nuevos. cial, cuyo rendimiento haya dismin uido, deber tener en
Es el momento de cumplimentar los registros de ren- cuenta la conducta de tipo A y buscar consejo profesional
dimiento en los que figuran explicaciones completas, no para tratar a aquellos de sus subordinados que sean vcti-
slo de los objetivos y resultados, sino tambin de las cir- mas del estrs. Actualmente hay en muchas empresas cur-
cunstancias atenuantes que pudieran explicar la conducta. sos para el tratamiento del estrs, que a menudo aparece
relacionado con el consumo excesivo de alcohol y de otras
Sexto paso: El factor personal. sustancias. En algunos Estados, el alcoholismo est legal-
Si el anlisis de los cinco pasos anteriores no proporciona la mente considerado como una enfermedad y se exige que
clave del fracaso del rendimiento, lo lgico es dirigir la atencin los planes de asistencia mdica ofrezcan tratamiento a los
hacia el individuo. Aqu, el directivo se enfrenta con toda una trabajadores alcohlicos; en otros Estados, el alcoholismo
gama de posibilidades para el rendimiento ineficaz del personal, es causa directa de despido.
algunas de las cuales son: 3. Problemas personales. Muchos empleados-problemas son
empleados abrumados por los problemas de la vida extra-
l. Prqblemas fsicos. La salud de una persona tiene un laboral. En muchas empresas, los programas de asistencia
importante peso sobre su rendimiento. Dado que la edad al empleado proporcionan ayuda para resolver estos pro-
no es causa justa de discriminacin en el trabajo, a medi- blemas, sea cual sea su naturaleza. Especialmente Canad
da que el trabajador va envejeciendo, es de prever un y Japn han destacado al respecto.
aumento de los problemas de salud entre los empleados de 4. Hbitos laborales. Para algunos, el mal rendimiento es
ms edad. Este problema, que Mark Lipton denomin el atri bui ble a la forma en que el empleado realiza el traba-
"problema del personal innombrable" se basa en los datos o. Aunque se conozcan los resultados que se esperan del
estadsticos que muestran que el cncer, los trastornos car- puesto, la ineficacia de los mtodos y planteamientos de
dacos y otras enfermedades hacen sentir sus efectos con organizacin puede provocar el fracaso. La correccin de
mayor fuerza entre las personas de ms edad. La mayora los malos hbitos laborales no es un proyecto de la empre-
de las grandes empresas cuentan ahora con exmenes sa en su conjunto; es una tarea que puede desempearse
mdicos anuales obligatorios para todo el personal y con adecuadamente mediante el entrenamiento y el asesora-
programas de cultura fsica que, adems de su carcter miento de un supervisor inmediato. El empleado que
recreativo, sirven para mejorar la salud cardiovascular de desdea los procedimientos de la empresa, que utiliza el
los trabajadores. El empleado sedentario, a menudo con equipo para su beneficio personal o que no realiza bien
un exceso de peso que raya en la obesidad, encuentra que una parte del trabajo por negligencia o por tener hbitos
238 Cincuenta CI1JOS prcticos sobre recursos humanos

de trabajo incorrectos, necesira probablemente el consejo


y la orientacin de un superior. 41
El rendimiento ineficaz debe ser siempre investigado por un EL TRABAJO EN GRUPO
superior. Aunque gran parte de esta conducta pueda tener sus
races en motivos psicolgicos, emocionales o personales, la res-
ponsabilidad del supervisor es precisamente supervisar, aplicar
una disciplina progresista y enfrentarse al mal rendimiento sin
tardanza, cuando ste se produce.

Cuestiones La nueva Direccin general de la empresa Servicios y Pla-


nificaciones Tursticas, S.A. ha decidido que la mejor forma de
1. Analizar el caso presentado, estudiando cada uno de los pasos cambiar el clima laboral y conseguir una mayor responsabilidad
expuestos y"" consecuencias. Comprobar si los diversos pasos de sus trabajadores es potenciar el trabajo en grupo.
son compatibles entre s. El grupo, la reunin de trabajo, ha de ser la manera normal
2. Estudiar si la folta de rendimiento puede ser estudiada desde de debatir y de decidir los temas del trabajo diario. As se obten-
otro punto de vista. dr, adems, un mayor compromiso con lo que el grupo haga.
3. Comprobar en una organizacin formal la idoneidad del Todos los integrantes del grupo, y no slo sus lderes, son res-
procedimiento descrito, y llevar a la prctica el mismo en una ponsables de la calidad de lo que el grupo produce.
estructura que seleccione. La nueva Direccin quiere tambin, por este procedimien-
to, incrementar la calidad del trabajo y, en definitiva, la eficacia
No olvidar de los trabajadores.

- La empresa busca siempre el mayor rendimiento de los Cormmicacin = Participacin = Eficacia


trabajadores y no facilita nada al trabajador si no es por
incrementar el rendimiento. Los primeros problemas surgieron a la hora de elegir cmo
- La organizacin ms intil es la organizacin sin rendi- deba organizar el grupo. En principio, la Direccin se plante
miento. tres alternativas:
- No se puede esperar el mismo rendimiento en todos los
departamentos de la empresa. IAUTOCRTICol1 LI BERAL IIDEMOCRTICol
- La Ley del Convoy establece que la mayor velocidad de
actividad de una empresa es la mxima posible del ele-
mento ms lento de su estructura.
- Los biorritmos y los ptocesos fsicos y psquicos del personal.
- La motivacin como fuente de mayores rendimientos.
- La formacin y la comunicacin como fuente de mayores La com un ic~dn
$iguc una
Much~ comuni-
c~cin, poca
Comunic~cin,
organiucin,
rendimientos. direccin organizacin panicipacin
240 Cncumta casos prcticos sobre recursos humanos El trabajo el) gmpo 241

Al mismo tiempo se plante, tam bin, el choque que el nue- problemas. Sus etapas se suceden cronolgicamente. El mtodo
vo sistema iba a representar para los empleados y para la empre- analtico consta de cinco pasos O etapas:
sa en s.
l . Investigacin de los hechos. Hemos de averiguar lo ms
1. El grupo autocrtico est dominado por una persona o elemental: qu, cmo, cundo, dnde, porqu, para qu,
por un grupo de personas. Los miembros del grupo no cunto, etc.
participan activamente pero estn presentes en la toma de Es una fase de informacin sobre el hecho y sus cir-
decisiones. Se aceptan las ideas del lder, aunque se pue- cunstancias.
dan discutir y mejorar. Es frecuente en este grupo que 2. Definicin del problema: una vez que hemos centrado el
existan diferencias importantes en el status lo que conlle- problema, podemos definirlo y saber con exactitud cul
va a una comunicacin casi unidireccional. es el que el grupo tiene delante y que debe resolver. El
2. El grupo liberal es un grupo poco organizado que requiere problema debe ser formulado de forma concreta y preci-
gran madurez de quienes lo integran . T iene una elevada sa. Realmente, al llegar a este punto, todos los compo-
creatividad, pero requiere autodisciplina interna. Hay nentes del grupo conocen el porqu se encuentran all.
que buscar un lder o conductor muy formado y abierto 3. Anlisis del problema. La manera lgica de analizar el pro-
que permita el desorden dentro del orden. Es un grupo blema pasa por:
de resultados eficaces dependiendo de la madurez del
grupo. - Recopilacin de daros.
3. En el grupo democrtico las decisiones las toman todos. - Organizacin de los datos.
Se caracteriza por una comunicacin y una organizacin - Agrupacin de datos segn una calificacin preestableci-
marcadas, aun cuando a veces lo ms difcil es llegar a da. Fundamental en este punto es conocer los recursos
concordar los objetivos del propio grupo. Prevalece el humanos y los recursos tcnicos con los que contamos.
consenso general y el grupo debe buscar los medios ade- - Distinguir los motivos que han causado el problema.
cuados para llevar a cabo la decisin tomada. El conduc-
tor puede ausentarse, pero el grupo sigue funcionando. As tendremos ya acotado el problema: conocemos su
causa y su origen, su trascendencia e incluso sus efectos.
Para la empresa Servicios y Planificacin Tudstica, S.A., que 4. Elaboracin de soluciones. Indudablemente comenzamOs
nunca ha trabajado de esta forma y cuyas estructuras operativas a trabajar en el mundo de la hiptesis. A partir de ahora
son ms bien rgidas, adoptar una forma de trabajo en grupo, comenzamos a trazar las lneas de las posibles soluciones,
sea cual sea su forma (autocrtica, liberal o democrtica) presen- a debatir sobre su conveniencia o sobre su oportunidad.
ta ventajas e inconvenientes. Existe una tcnica para saber si la solucin o soluciones
La Direccin, antes de tomar una decisin sobre cul de las que estamos precisando son las correctas. A cada solucin
tres frmulas va a aplicar, ha pensado decidir primero qu tipo se le hace el oportuno seguimiento como si se hubiera
de mtodo ha de seguir el grupo. En este caso, sin duda, ha de- implantado, y as comprobamos sus efectos, sus implica-
term inado el mtodo analtico como el ms conveniente y se- ciones y su posible xito o fracaso.
guro. 5. Programa de accin: hemos decidido ya la solucin, y a
El mtodo analtico se adapta a la forma lgica de pensar del partir de ese momento hay que aplicarla. Se elaborar un
hombre. Es, hasta hoy, el mtodo ms eficaz para la solucin de programa de accin que incluya todas las actividades
242 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos EL trabajo m grupo 243

necesarias hasta llegar al objetivo y especialmente cuide No olvidar


de quien va a llevar a cabo esa actividad, con qu medios
yen cunto tiempo. - El grupo es el conjunto de personas reunidas en torno a
Pero todo este cambio sera incompleto si la Di- un objerivo.
reccin de la empresa no diera sus pautas previas, tanto en - La comunicacin y la informacin son bases fundamenta-
la prioridad de objetivos, como en la forma, tiempo y les para la efi cacia del trabajo en grupo.
recursos para llevarlos a cabo. Es decir, la Direccin de la - Los grupos ms eficaces son aquellos en los que todos los
empresa que est convencida de que el trabajo en grupo, miembros tienen acceso a la figura del lder y ste acta de
el esfuerzo colectivo es mucho ms rentable, debe previa- m ediador, manteniendo el rumbo correcto del trabajo.
mente establecer la filosofa concreta de la empresa para - El grupo debe resolver problemas y concienciarse y res-
que no se produzcan situaciones distorsionado ras que ponsabilizarse de la decisin tomada.
obliguen a volver a los criterios tradicionales de los que la - En el m todo analtico existen varias tcnicas de elabora-
acrual Direccin quiere separarse. cin de soluciones.
- La adopcin de decisiones en el mtodo analtico puede
ser por unanitnidad, por votacin, por consenso O por va
intermedia.
- Trabajo en grupo, mtodo analtico y dinmica de grupo
son conceptos convergentes.
Ind ividual

Cuestiones

l. Analizar si el mtodo analtico es el ms apropiado para el


trabajo en grupo.
2. Estudiar las ventajas e inconvenientes del grupo autocrtico,
del grupo liberal y del grupo democrtico, determinando y
razonando el ms apropiado para el caso expuesto.
3. Analizar la foncin del lder o conductor del grupo y el com-
portamiento de los miembros que lo integran.
PARTE VI
ESTRATEGIA
DE RECURSOS HUMANOS
42
LA ESTRATEGIA DE EMPRESAS
Y LOS RECURSOS HUMANOS

La empresa comienza a caminar para alcanzar los objetivos


propuestos, y ese caminar lo define a travs de su estrategia.
Deca Ansoft, ya en 1965, que la estrategia era el proceso activo
de determinacin y gua del curso de accin de la empresa hacia
sus objetivos.

Pollticas-Plancs-Normas-Rccursos- Prioridadcs-Programas

Objetivos .. --------------~

Cada empresa es distinta a las dems. Cada empresa tiene


sus objetivos y marca su estrategia para conseguirlos, y adems
no es vlido el modelo de xito de otra empresa en la nuestra,
porq ue en realidad ningn modelo existente nos asegura alcan-
zar los objetivos propuestos. Por eso, al hablar de estrategia, no
se puede generalizar. Hay que crear nuestra propia estrategia
para nuestra empresa.

Cada empresa ----J.~Su estrategia


248 Cincuenta casos prdcticos sobre recursos humanos La estrategia de empresas y los recursos humanos 249

En definitiva, cuando definimos nuestra estrategia, estamos veces existen) y en todo este planteamiento estratgico se en-
analizando dnde estamos y a dnde vamos, es e! cambio de!: cuentra el negocio; e! negocio en s mismo, con vida indepen-
diente y con esquema propio. Si e! negocio es el conjunto de
actividades internas de la empresa realizadas para alcanzar los
Futuro objetivos, los recursos humanos de la empresa se encuentran
precisamente aqu, en e! negocio.
Una empresa sin trabajadores s es realmente impensable. A
Objetivos
pesar de que la empresa incorpore una gran tecnologa siempre
ser preciso e! hombre que cree el mtodo, instale e! proceso y
ponga en funcionamiento la mquina.
Sin embargo, una cosa es lo que nosotros planificamos en
Por ello, frente a quienes opinan que e! personal es e! mayor
nuestro plan estratgico (lo que queremos para e! futuro) yotra pasivo de la empresa, hay que precisar todo lo contrario: e! per-
lo que realmente resulta (lo que alcanzamos en e! futuro). sonal es el mayor activo de la empresa; un activo caro, pero su
valor ms slido e imprescindible.
Estrategia formal ---J~~ lo que planificamos para el futuro La empresa por s no es nada. La empresa es e! resultado del
Estrategia emergence ----. lo que alcanzamos en el fucuro trabajo. La empresa real est formada por trabajadores. Ellos
hacen da a da la empresa y ellos alcanzan con su trabajo los
y lo curioso es que ambas, en la mayora de los casos, no resultados.
coinciden; existe una distorsin en la estrategia formal que obli- La .estrategia de empresa ha de dar prioridad a la planifica-
ga a separarse de la planificacin y a alcanzar bien otros objeti- cin de los recursos humanos. Vetter defina la planificacin de
vos, bien los mismos obj etivos por otros medios. En muchos los recursos humanos como e! proceso en e! que una empresa se
casos, la realidad supera con creces lo planificado, pero eso no asegura e! nmero suficiente de personal, con la formacin
importa; lo que importa es que la estrategia se ha visro modifi- necesaria y en los puestos adecuados para hacer las cosas ms
cada por las condiciones que en cada momento la han afectado. tiles, permitiendo as alcanzar los objetivos propuestos.
La empresa que ha nacido para alcanzar unos objetivos tie-
ne una misin social que no siempre se tiene que confundir con
su razn de ser, pues a veces la estrategia de grupo determinan
ESTRATEGIA
objetivos distintos de la misin social que tal o cual empresa
tenan.
Lo que est claro es que la empresa busca su supervivencia y Planificacin
para ello resulta imprescindible: Econmico-Financiera

- Ofrecer su producto o servicio (consumo en e! mercado).


- Obtener resultados positivos (no necesariamente benefi-
I Tiempo yespacio \
cios).

Es impensable una empresa que no ofrezca nada y que ob-


tenga continuamente resultados negativos (impensable, pero a
250 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos La estrategia de empresas y los recursos humanos 251

Yes fundamental que en esa planificacin de recursos huma- El plan estratgico debe considerar a sus trabajadores como
nos se preste atencin especial a la formacin, a la tecnologa y al el verdadero capital humano, vehculo imprescindible y seguro
sistema tiempo-espacio en el que esa empresa se desarrolla. para alcanzar sus metas.
Elevado al extremo, Juan Pablo Lzaro deca que el arte de
hacer empresas consiste en convertir profesionales normales en
nL'imeros uno, y es que, s es cierto que el equipo humano es el Cuestiones
verdadero constructor de la estrategia.
El plan estratgico es un plan para construir objetivos, y el 1. Analizar los conceptos: estrategia formal, estrategia informal y
capital humano de la empresa es la fuerza de trabajo capaz de estrategia emergente.
conscruirlos. 2. Analizar los conceptos: reClmos humanos, equipo humano, ca-
Ante tal binomio, es necesario compaginar la estrategia for- pital humano, personal y trabajadores.
mal y la estrategia informal, entendindose por sta, la acepta- 3. Analizar el papel que representan los recursos humanos en la
cin, participacin, compromiso y responsabilidad de los traba- estrategia de empresa.
jadores en la estrategia formal. 4. Analizar los trminos competencia y selecci6n natural.
Una estrategia formal con rechazo del personal puede llegar 5. Realizar tln plan estratgico teniendo en cuenta los grficos
a ser una estrategia vaca, y el llevarla adelante supondr un incluidos en este caso.
doble esfuerzo en tiempo y recursos.
La integracin de ambas estrategias es la primera garanta de
xito de la empresa. No olvidar
Pero no hay que olvidar que la estrategia la van a desartollar los
equipos humanos de la empresa, y en un tiempo futuro y conti- - Todas las empresas son diferentes unas de otras.
nuado, por ello la unidad de intencin y accin ha de ser dinmi- - La planificacin estratgica est inmersa en la idea de
ca, evolutiva y controlada. La planificacin dinmica es consus- futuro.
tancial con la estrategia. El pensamiento cerrado no tiene cabida ya - La empresa tiene una misin: cumplir sus objetivos.
en la empresa moderna, que compite en una economa de libre - La planificacin estratgica ha de prever los recursos nece-
mercado, en el que se da una seleccin natural e inevitable de las sarios para alcanzar los fines propuestos.
empresas mejor o peor implantadas en ese tiempo y en ese espacio. - Hasta llegar al objetivo ltimo y definitivo se pueden esta-
La competencia y la seleccin natural son dos principios ina- blecer objetivos o metas intermedios.
pelables de la estrategia evolutiva de la empresa. En la medida - El mercado de libre competencia y sus leyes de funciona-
en que el mercado es ms riguroso los principios de competen- miento.
cia y seleccin natural, afectarn ms a la estrategia, y por ende - La empresa es un sistema complejo y unitario por la inte-
a los recursos de la em presa. gracin de varios sistemas, en s complejos y unitarios.
La competencia y la seleccin natural son mtodos de asen- - La evolucin y el cambio son elementos imprescindibles
tar el mercado. Las empresas que no estn preparadas irn desa- en la estrategia de la empresa.
pareciendo, mientras que las empresas adaptadas fortalecern su
posicin en el mercado.
La adaptacin se hace y se consigue a travs del trabajo del
personal.
43
ESTILOS DE DIRECCIN

Cuando ngel Amado accedi al puesto de Director de


recursos humanos de Chips Control, empresa con una plantilla
de 69 personas, de las cuales 32 eran ingenieros jefes de grupo,
que estaban realizando el trabajo con equipos humanos, in home
de clientes muy importantes, observ que la empresa no te-
na una mnima filosofa de gestin, es decir, que no haba
imbuido en sus empleados y colaboradores un espritu concreto
en e! trato con e! personal, con los clientes y con e! trabajo en s
mismo.
ngel Amado era un enamorado de! managementcomo filo-
sofa de gestin y un profundo conocedor de las teoras de
MacGregor y de Ouchi, y estaba especialmente compenetrado
con los estudios que Blal(e y Mouron haban hecho sobre los
estilos de gestin, por eso decidi proponer la realizacin de un
test en el que se pusieran de manifiesto estos estilos para poder,
despus de analizados sus resultados, marcar criterios y crear una
manera ms uniforme de actuacin, crear una filosofa de empre-
sa y un estilo concreto de hacer las cosas. En una palabra, se
debera implantar una poltica de management que distinguiera
la forma de hacer las cosas en Chips Control.
El Sr. Amado pens que se deba realizar el test Pierre Simn.
Es un test con 100 preguntas, muchas de ellas repetitivas, otras
contradictorias e incluso otras intiles. Sin embargo, su evalua-
cin est muy medida, muy contrastada, y resulta de ejecucin
elemental.
Es un test uniforme. No hay una pregunta ms importan-
te que otra, ni una resp uesta mejor o peor que otra, pero per-
254 Cincuenta casos prdcticos sobre recursos humanos Estilos de direccin 255

mi te co nocer qu estilo de gestin aplica de ordinario la per- b} Test-cuestionario :


sona.
El test es un buen test, absolutamente sensible en sus res- El trmino "mando" utilizado en este test designa a cual-
puestas. Y gracias a esa sensibilidad se puede determinar de quier persona que ejerce una responsabilidad.
manera fiable el esrilo de gestin.
La hoja respuesta de cada pregunta admite cinco posibilidades: l. Un jefe debe dar la ocasin a sus subordinados para que par-
ticipen en la determinacin de los objetivos que estn rela-
TF = Totalmente a favor. cionados con las operaciones que se han de poner en marcha
F = A favor. a continuacin, con el fin de comprometerles activamente
N = Neutro. para que ellos mismos resuelvan los problemas de trabajo.
C = En contra. 2. Como mejor se les puede remunerar a los trabajadores es
TC = Totalmente en COntra. dndoles un salario fijo por horas, semanas o meses, aa-
diendo primas para quienes han manifestado un gran celo en
Explicando las razones del test, las caractersticas de la reali- relacin a la empresa (aos de antigedad, falta de absentis-
zacin del mismo, don ngel Amado escribi una carta a rodas mo, etc.).
los implicados, solicitando la contestacin adecuada en un pla- 3. Pa ra mantener su auroridad, el jefe debe integrarse en su
zo mximo de una semana. En la carta se inclua la hoja de res- grupo de subordinados para que stos le acepten como
puestas y el test. lder, en funcin de su personalidad y de su competencia
Estos documentos son: profesional. Slo en contadas ocasiones utilizar el poder
q ue le ha sido delegado, intentando compartirlo con los
a} H oja de respuestas: miembros de su grupo.
4. El jefe debe marcar los objetivos de sus subordinados y
explicrselos claramente. Debe proponer soluciones para
garan tizar el logro de estos objetivos.
I . T fF NCTC 21. TF F N C TC 41.TfF NCTC 61.TFF NCTC 81. T F F N C TC
2.TFF NCTC 22. T f 1: NCTC 42.Tff NCTC 62.TFF NCTC 82. T F F N C TC
5. Un mando debe basar sus decisiones en funcin de los
3.TFF NCTC 23.TFF NCTC 1\3.TFf NCTC 63.TF F NCTC 83. T F F NCTC p untos de vista del empresario, para estar seguro de que
I\.TFF NCTC 21\. U F N C TC 41\.TFF NCTC 64. TF F N C TC 84. T FFNCTC
5.TFf NCTC 25. TF 1: N C TC 45. TF F N C TC 65. TF F N C TC 85. T F F NCTC
tiene razn en caso de conflicto con los subordinados.
6.TFF NCTC 26.TF F NCTC 1\6.TFF NCTC 66.TFF NCTC 86.TF 1: N C TC G. Concluido un trabajo, el jefe debe reunir a las personas
7. TF F N C TC 27.TFF NCTC 47.TFF NCTC 67. TF F N C TC 87.TF 1: N C TC
8.TFF NCTC 28. Tr 1: NCTC 1\8.TF F NCTC 68.TFF NCTC 88. T F 1: N C TC
que han participado en su realizacin para examinar con
9. TF F N C TC 29. Tf F N C TC 49. TF F N C TC 69. TF F N C TC 89. T F F N C TC ellos de qu manera ha logrado sus objetivos el grupo.
10. T FF NCTC 30.TrF NCTC 50.TFF NCTC 70. TFF N CTC 90. T F F N C TC
Estudiada la situacin, y en funcin de esta experiencia,
11. TF F N C TC 31. T F F N C TC 51. TF F N C TC 71.TFF NCTC 9\. T F F N C TC el grupo decide los objetivos com unes para lograr un pro-
12. TF F N C TC 32.TF I: NCTC 52.TFF NCTC n.TFF NCTC 92. TFF N CTe
13. TF F N C Te 33.TFF NCTC 53.TFF NCTC 73. TF F N C TC 93.TFFNeTe
greso en el futuro.
14. Tf F N C Te 34. TF F N C TC 54.TF F NCTC 74. TF 1: N C TC 94.TF F N e Te 7. Los puestos claves de una empresa han de estar ocupados
15.n:F NC Te 35. TF F N C TC 55. TF F N C TC 75.TF F NCTC 95.TF F N C Te
16. u F N C Te ,36.UF NCTC 56.TFF NCTe 76.TFF NCTC 96.TFFNeTe
por buenos "padres de fam ilia", que sepan mantener un
17. u f N e Te 37. u F N C Te 57. TF F N e Te 77. TF F N C Te 97.TFF NeTe buen clima de trabajo entre los subordinados.
18. T F F N e Te 38.TFF NCTC 58. 1'F F N C Te 78.1T F NCTe 98.TF F N e Te
19. u f N C Te 39. TF F N C Te 59. TF F N C Te 79. TF F N C TC 99.TFFNeTe 8. El mando tiene la obligacin de crear una atmsfera en la
20.U f NCTC 40. TFF NCTC 60.TFF NCTe 80.TF F NCTC 100.TF F N e Te que cada persona pueda sentirse miembro del grupo, que
256 Cincuenta casos prdcticos sobre recursos humanos Estilos de direcci" 257

le permita expresarse con libertad, conocer las opiniones 17. El jefe debe estar al corriente del trabajo de sus subordi-
de los dems y participar activamente en la realizacin nados y revisar con ellos los progresos realizados. Si lo
eficaz de la tarea. estima necesario, puede sugerir modificaciones con el
9. No es el mando quien tiene que decidir el ritmo de tra- fin de lograr un rendimiento aceptable.
bajo, sino el empresario o los expertos. El mando slo 18. Cuando un subordinado se niega a realizar un trabajo, el
tiene que dar a conocer los reglamentos, en la esperanza jefe debe aplicar seguidamente las medidas correcrivas
de que los subordinados los acepten. idneas, para estar seguro de que el trabajo se realiza y
10. Al mando no le incumbe la atmsfera que reina en la que sirva as de ejemplo.
empresa, ya que la responsabilidad es de aquellos que la 19. Hay que evitar los conflictos con cualquier subordina-
crean, y cada cual tiene que adaptarse a su entorno. do, tratando de suavizar las tensiones que pueden perju-
11. Es preferible que el empresario fije los objetivos de la d icar la moral de los trabajadores.
empresa de modo que slo haya que darlos a conocer a 20. Cuando un subordinado se niegue a realizar un trabajo,
los subordinados. De esta manera, el jefe no se equivoca el jefe debe sermonearle como un buen "padre de fami-
y los subordinados pueden aplicarlos de la forma que lia" con el fin de convencerle de que lo realice lo mejor
prefieran. que pueda.
12. Un jefe ha de ser muy prudente antes de introducir un 21. El mando tiene la obligacin de mantener una atmsfe-
cambio, porque es muy difcil y puede resultar peligro- ra tal que la moral de los trabajadores sea, ante roda, la
so turbar la rutina establecida. Si la resistencia es muy mejor posible. En estas ocasiones la produccin se reali-
fuerte, hay que dejar al empresario o a los expertos que za por s misma.
solucionen el problema. 22. El jefe debe emplear todas sus energas para conciliar a
13. Un jefe debe esforzarse en conocer con antelacin las todos, al empresario y a los subordinados. Tiene que
decisiones del empresario y llevarlas a la prctica en encontrar el mcdio para que todos acepten sus solucio-
seguida, aunque tenga que sancionar severamente a las nes con el fin de mantener el orden y la estabilidad en el
personas que no las cumplan. seno de la empresa.
14. Cuando un subordinado se niega a realizar un trabajo, el 23. Las estructuras de una empresa deben ser programadas
jefe puede aceptar la situacin por un tiempo. No es razo- por los "expertos" con el fin de que todos ocupen el
nable suscitar un conflicto que puede dar lugar a una puesto apropiado. Con este mtodo se salva la obliga-
mala reputacin. Si no se soluciona el problema, infor- cin de justificar la posicin de cada uno, y as se evitan
mar a su superior para que decida las medidas a adoptar. los conflictos.
15. El jefe debe supervisar atentamente el trabajo de cada 24. Cuando se comete un error, no hay que averiguar quin
subordinado; lo critica cuando es necesario, e introduce lo ha cometido, sino examinar las razones y las causas
los cambios pertinentes a medida que lo aconsejan las que lo han ocasionado, analizar sus consecuencias y
necesidades. sacar unas conclusiones para determinar cmo se pue-
16. Hay que evitar los conflictos con el superior y, por con- den eliminar las causas que lo producen.
siguiente, no hay que comunicarle las malas noticias, ya 25. Lo que tiene que hacer el jefe es "vender" las innovacio-
que pueden suscitar sus crticas. Si a pesar de todo, no se nes a sus subordinados, utilizando la diplomacia y la
pueden evitar, lo mejor es cargar con sus protestas para persuasin. Si se produce una resistencia demasiado inten-
proteger a los subordinados. sa, hay que contentarse con cambios de menor entidad
258 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos Estilos de direccin 259

y conseguir lo que uno se propone poco a poco; esta analizando juntos las causas, antes de que el grupo tome
especie de compromiso redunda en provecho de la em- una decisin respecto a cmo van a ponerse de acuerdo.
presa. 35. El mando tiene la obligacin de mantener la atmsfera
26. Un jefe debe emplear todas sus energas para evitar cual- de trabajo idnea para conservar la moral de los trabaja-
quier situacin desagradable. Tiene que basar su con- dores y para que, al mismo tiempo, se alcance una pro-
ducta en las opiniones habituales del empresario con el duccin aceptable. La mejor forma de conseguirlo es
fin de conservar su estima. que cada uno se atenga a los reglamentos nacidos de la
27. Finalizado un trabajo, e! jefe debe evaluar los resultados negociacin.
obtenidos por sus subordinados y sealar todos los erro- 36. El jefe debe supervisar el trabajo slo para felicitar a los
res para que no se vuelvan a producir. Ha de tener pre- q ue 10 realizan bien y para demostrar a los dems cmo
parados los planes del siguiente trabajo y encargrselo a lo pueden hacer mejor sin crear tensiones.
sus subordinados en cuanto hayan terminado su tarea 37. Un mando, despus de haber sido informado adecuada-
anterior. mente, debe basar sus decisiones en un razonamiento
28 . El mando tiene la obligacin de mantener una atmsfe- objetivo y decidir por s solo, en funcin de la tarea a
ra de trabajo idnea para que se pueda obtener la mejor realizar.
produccin posible. 38. Es necesario que un jefe mantenga sus decisiones y con-
29. Un jefe debe emplear todas sus energas para evitar las ren- serve su autoridad y su prestigio. Ha de ser capaz de
siones y los conflictos. A veces es necesario modificar una defenderse sin: ayuda y ha de resistir los ataques que le
decisin y adoptar e! punto de vista de los subordinados. hagan.
30. El jefe de un grupo debe informar a cada miembro de 39. El jefe debe exponer a los subordinados los objetivos que
las principales etapas de! trabajo realizado para que cada les ha fijado y pedirles las sugerencias que eventualmen-
uno pueda ver los problemas y colabore en su resolu- te pueda hacer suyas, con e! fin de lograr un rendimien-
cin. La supervisin es compartida y cada miembro l1e- to aceptable para todos.
va a cabo un auto control riguroso. 40. Concluido un trabajo, el jefe debe examinar los resul-
3 1. El jefe debe actuar como un padre y animar a sus subor- tados obtenidos por los subordinados, discutir los pun-
dinados cuando tengan dificulrades. Es conveniente que tos importantes y, sobre todo, sealar los puntos ms
se sientan apoyados y que sepan que pueden contar dbiles. No obstante, debe estar seguro de que sus subor-
siempre con las simpatas de su superior. dinados comprenden y aceptan su manera de enjui-
32. Cuando un trabajador se niega a realizar un trabajo, e! ciarlos.
grupo tiene que solucionar el problema, analizando las 41. C uando se comete un error, hay que decrselo a la per-
razones invocadas por el trabajador y hallando una solu- sona que lo ha cometido, hacindole comprender que se
cin que no perjudique los o bjetivos del grupo. puede perdonar un error, pero que si se repite se tend rn
33. Para conseguir la estima del empresario, el mando debe que adoptar las medidas oportunas.
demostrarle que sabe imponerse a sus subordinados e 42. C uando un mando tiene un conflicto con su superior,
informarle slo de los asuntos que rebasen la esfera de su debe tratar de salir victorioso, demostrando que tiene
responsabilidad. razn. Con el10 denota su energa y tenacidad.
34. Por 10 general, el jefe debe solucio nar las diferencias per- 43. Para conseguir la estima del empresario, el mando debe
mitiendo a los interesados que expresen sus opiniones y utilizar toda su diplomacia para hallar un compromiso
260 Cincuenta casos prdcticos sobre recursos humanos Estilos de direcci6n 261

entre las decisiones del empresario y las reivindicaciones La autoridad no ha de ser obligatoriamente jerrquica,
de los subordinados. sino que puede adoptar la form a de comits, que pue-
44. Se reune a los trabajadores para comunicarles los obj eti- den variar en funcin de los problemas y la coordina-
vos y pedirles su opinin. De este modo, el jefe puede cin de los trabajos.
beneficiarse del criterio de cada uno antes de tomar una 53. No hay que criticar o responsabilizar a nadie por un error
decisin. cometido, ya que cualquiera puede equivocarse. Lo que
45 . Es inhumano exigir a los hombres un ritmo de trabajo hay que hacer, sobre todo, es conservar alta su moral.
demasiado rpido; su moral se vera gravemente daada 54. No es necesario convocar a los trabajadores, ya que cual-
y las relaciones con los subordinados se haran muy dif- quier comunicacin se puede hacer muy bien por escri-
ciles. to. De esta form a, se est seguro de que se transmiten al
46. G racias a la participacin y a la vinculacin personal a pie de la letra las ideas de la direccin.
un grupo de trabaj o, el jefe y los subordinados van a 55. Lo normal es que haya conflictos, pero de lo que se tra-
hallar, ju ntos, el ritmo y el mtodo de trabajo ms efi caz ta es de examinarlos en grupo como cualquier otro pro-
con el fin de alcanzar los objetivos que el grupo se ha blema precisando sus causas, y tratar de resolverlos ana-
fij ado. lizndolos a fondo.
47. El medio ms seguro de que un jefe no tenga pro blemas 56. Finalizado un trabajo, el jefe debe reconocer de modo
y evite las complicaciones, es permanecer neutral en cual- adecuado el esfuerzo y el mrito de cada uno de sus
quier circunstancia, sin dar su opinin y sin implicarse subordinados . Puede disminuir la disciplina provisional-
emocionalmente. menre para restablecer las buenas relaciones entre las
48 . Un conflicto entre un superior y un subordinado debe personas.
ser resuelto entre ellos como cualquier otro problema. 57 . Para conseguir la estima del empresario, el mando debe
Cada uno expone su punto de vista y analiza las causas demostrar que sabe mantener una buena atmsfera en la
del conflicto en una discusin franca y abierta con el fin empresa e informarle slo de las buenas noticias.
de hallar una solucin definitiva. 58. Una empresa debe tener unas estructuras jerrquicas
49. El jefe nunca debe colocarse en una situacin delicada. slidas (de arriba a abajo), donde todos co nozcan exac-
Para evitar cualquier conflicto, debe utilizar lo menos tamente sus funcion es, poderes y responsabi lidades; con
posible el poder que le han delegado y, si lo hace, ser ello se consigue mejorar la direccin y la disciplina.
para apoyar al empresario. 59. Un jefe debe actuar con tranquilidad y de forma amis-
50. El jefe debe visitar el lugar de trabajo sin tomar ningu- tosa, no dudando en abandonar sus posiciones o modi-
na decisin en el momento. H ay que dejar a la gente que fica r sus puntos de vista, con el fin de evitar las desave-
solucione sus propios problemas, o bien informar al supe- nencias, salvaguardando de esta forma la cooperacin.
rior 'para saber a qu atenerse. 60. El mando de una empresa debe fundar sus decisiones en
5 1. A un aprendiz, es mejor confiarlo a un subordinado con objetivos realizables y en un rendimiento medio, una vez
experiencia; la form acin la adquirir como pueda, as se que ha recogido las diversas opiniones y hallado un modo
ha hecho toda la vida y as es como sobresalen los me- de ponerlas en prctica que sea aceptado por todos.
Jores. 61. Las re uniones con los subordinados deben proporcionar
52. Las estructuras de una empresa han de ser fl exibles y la ocasin al jefe para oir las lamentaciones de sus subor-
estar basadas en sus necesidades, fun ciones y objetivos. dinados y tratar de remediarlas lo antes posible con el fin
1;,5tilos de direccin 263
262 Cincumta casos prcticos sobre recursos humanos

de conservar un buen clima de trabajo en el seno de la 70. El mando de una empresa debe reunir a las personas
Clnprcsa. que van a ejecutar las decisiones con aquellos que poseen
62. Cuando un subordinado tiene dificultades, el jefe ha de los informes pertinentes, y despus hacerlos participar
sugerirle alguna sol ucin y ayudarle en la realizacin de en todas las decisiones importantes. De este modo, se
sus tareas. A veces resulta conveniente cambiar de opi- crea un mayor sentimiento de vinculacin en los subor-
nin si la solucin sugerida es fructfera, aunque no hay dinados.
que olvidar los imperativos de la produccin. 71. Son los expertos quienes rienen que determinar la
63. Estimulando a los trabajadores a hallar por s mismos mejor forma de remunerar a los trabajadores. De este
una solucin otiginal a sus problemas mediante reunio- modo, se evitan las discusiones interminables con los
nes de grupo que traten de la creatividad, es como se insatisfechos.
suelen aceptar mejor las innovaciones} puesto que stas 72. Un jefe puede mitigar la resistencia a las innovaciones
emanan de las mismas personas que van a vivirlas. insistiendo en las ventajas que todo cambio procura al
64. Lo mejor es zanjar cualquier conflicto con un subordi- individuo. Si la resistencia es muy fuerte, se renuncia al
nado sirvindose de la autoridad y de! poder. Un subor- cambio.
dinado debe obedecer las rdenes y, si no lo hace, el jefe 73. Para mantener su autoridad, el jefe debe preocuparse,
puede recurrir a medidas disciplinarias para imponerlas. ante todo, de la moral de los subordinados. En conse-
65. Las pocas reuniones con los subordinados tienen la ni- cuencia, utilizar e! poder que le ha sido delegado slo
ca finalidad de comunicarles las decisiones adoptadas por para conservar un clima amistoso y fomentar la lealtad.
la direccin e informarles de la forma de ejecutar el tra- 74. Las reuniones con los subordinados tienen lugar para dar-
bajo. les la ocasin de participar) hacer sugerencias y contri-
66. Cuando un mando tiene un conflicto con su superior) buir a las decisiones que se van a adoptar en grupo con
debe tratar de llegar a un compromiso con l. De este ocasin de las operaciones a realizar.
modo, todos ganan al menos un poco y cada cual que- 75. Las estructuras de una empresa deben permitir a cada
da satisfecho. uno ocupar una categora jerrquica establecida en fun-
67. A un aprendiz se le debe integrar lo ms rpidamente cin de los mritos reconocidos.
posible en su grupo de trabajo, y cada miembro ha de 76. Un jefe debe explicar al aprendiz su trabajo y debe ase-
ayudarle para que pueda situarse mejor en el grupo y gurarse de que lo ha comprendido. Ha de seguir su evo-
comprender mejor su trabajo. El jefe ha de ayudarle a lucin, animarle o criticarle, hacerle propuestas positivas
distinguir sus propios objetivos y a resolver por s mis- en el caso de que tenga problemas personales, pero,
mo los problemas, gracias a la colaboracin de todos los sobre todo, no debe apremiarle demasiado al principio.
miembros. 77. Para conservar la autoridad, el jefe debe saber cmo esta-
68. Un jefe debe asociar las exigencias de la empresa con las blecer cierto equilibrio entre los hombres y el trabajo.
posibilidades individuales de cada uno; el ritmo de tra- Ha de ser flexible y utilizar el poder que le han delega-
bajo se ha de calcular para lograr una produccin media do con mano de hierro en guante de seda)}.
global aceptable. 73. Hay que evitar cualquier conflicto con un superior adop-
69. No se pueden evitar los errores de los subordinados; lo tando ntegramente sus puntos de vista. Si a pesar de
mejor es no prestarles atencin y tratar de incluirlos en todo se presenta un conflicto, lo mejor es permanecer
el precio de coste. neutral, o, si es viable) endosrselo a otro.
264 Cincuenta casos prcticos sobre remrsos humanos Estilos de dimci6n 265

79. El mejor modo de que el empresario le estime a uno, es 88. Es conveniente que un aprendiz sepa en seguida quin es
admitir la integracin en un grupo de direccin en el su jefe y a quin debe obedecer. El jefe debe info rmarle
que cada uno tenga la ocasin de conocer perfectamen- en funcin del contenido de su tarea, indicndole la for-
te los aspectos positivos y negativos de sus miembros y ma de realizarla y asegurndose de que la cumple.
donde cada cual goce de libertad para participar, sin 89. El jefe tiene que conservar su autoridad de manera que
miedo de ser enjuiciado o evaluado. los subordinados le respeten. Para conseguirlo ha de uti-
80. Hay que evitar a tOda costa cualquier conflictO con los lizar el poder que le han delegado para lograr el mejor
subordinados; y para ello, lo mejor es permanecer com- rendimiento de sus subordinados, aunque tenga que san-
pletamente neutral y no tomar partido. cionar duramente a las personas que no acaten sus rde-
81. Si el sindicato y las leyes lo permiten, el mejor med io de nes.
remunerar a los trabajadores es en funcin del rendi- 90. El mando de una empresa debe tOmar sus decisiones de
miento. Cuanto ms produce un subordinado, en cali- manera que los empleados las acepten. Adems, ha de
dad y cantidad, ms salario recibe; cuanto menos pro- ser capaz de modificarlas si los subordinados se resisten
duce, menos cobra, y ello sin lmites de mnimos. a ellas.
82. No es necesario hacer nada cuando un trabajo ha finali- 9 1. Un modo idneo de remunerar a los rrabajadores es ase-
zado; adems, la direccin ya tiene previstOs otros traba- gurarles un salario mnimo al que se pueden aadir pri-
jos: slo hay que drselos a conocer a los subordinados. mas por rendimiento y por mritos.
83. Cuando un subordinado tiene dificultades, el jefe puede 92. Cuando se presenta un conflicto el jefe tiene que dejar
ayudarle a analizar y comprender el problema invitn- que se "enfre" la situacin. A continuacin, hay que
dole a discutirlo con franqueza en grupo, con el fin de buscar una solucin equitativa, siendo justo pero firme.
hallar juntos la mejor solucin. 93. Cuando un subordinado se encuentra en dificultades, el
84. El jefe puede mitigar la resistencia a los cam bios gracias jefe debe imponerle las soluciones que le parezcan ms
a su autOridad. Una disciplina bien establecida no admi- efi caces y rentables, sobre rodo para la empresa.
te resistencia; los subordinados comprenden perfecta- 94. A un aprend iz lo mejor es darle slo una descripcin
mente que tienen que obedecer. general de su rarea, ya que as le ser mas fci l ponerse a
85. La competencia del mercado obliga a exigir de los subor- trabajar de la forma que le parezca ms agradable. Su
dinados un ritmo de trabajo acelerado, practicando una jefe debe guiarle como un padre hace con su hijo.
supervisin y una disciplina severas. . 95. C uando se ha cometido un error, lo que hay que hacer
86. Cuando un subordinado se niega a realizar un trabaJO, el antes que nada, es hallar al responsable para imponerle
jefe debe demostrarle que las normas se han establecido una sancin apropiada.
en beneficio de todos y debe pedirle que se adapte a 96. El jefe ha de fij ar los objetivos generales de sus subordi-
ellas; si no lo hace, puede tratar de aligerar su trabajo nados, y despus ha de animarles para que se pongan a
con el fin de hallar una solucin en el futuro . trabajar del modo que les sea ms agradable.
87. Con el fin de fijar un baremo de retribuciones para los 97. Para conseguir la estima del empresario, el mando debe
trabajadores, es conveniente hacerles participar en su transmitir, sin deformarlas, las decisiones de la direccin
elaboracin. Adems, es necesario que el trabajador tam- a los subordinados. Por otra parte, ha de transmitir las
bin pueda participar en los beneficios que la empresa ha reclamaciones de los subordinados al empresario para
obtenido gracias a su colaboracin. saber exactamente lo que les ha de responder.
266 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos Estilos de direccin 267

98. Un jefe debe emplear todas sus energas en formar y - El comportamiento individual del jefe determ ina el com-
conservar un grupo de rrabajo en el que se reunan los portamiento del grupo (compaeros) y de sus subordina-
superiores y los subordinados, con el fin de hallar en dos.
comn las soluciones ideales a los problemas de la - Un jefe puede adoptar posiciones distintas con sus com-
empresa. paeros y subordinados.
99. Un jefe ha de tratar de no mezclarse en las dificultades
de sus subordinados ya que, de todas formas, la expe-
riencia es el mejor maestro. Si uno comienza a dar con-
sejos, Corre el riesgo de equivocarse.
100. Un jefe debe saber conciliar las diversas tendencias que
se oponen y ha de ser lo suficientemente flexible en sus
decisiones como para adoptar soluciones de compro-
miso que sean idneas para evitar futuros conflictos.

Cuestiones

l. Realizar el test y analizar las contestaciones aportadas, indi-


cando a qu estilo de gestin o direccin corresponde.
2. Si no se siente capaz de hacer el anlisis, bien por desconocer
los estilos de direcci6n, bien por considerarse inexperto como
analista, puede remitir los resultados a Agence d'Arc, 5125
rue du Ti'innon, Montreal 427, Canad, y ellos analizarn
las contestaciones comunicndole los resultados.

No olvidar

- Las teoras de MacGregor y de Ouchi, y la rejilla gerencia


de Blacke y Mouton, as como los ocho estilos de direc-
cin de Reddin.
- Los estilos de direccin pueden ser compatibles entre s.
- Los estilos de direccin y la motivacin no son conceptos
anlogos.
- Los estilos de direccin estn en relacin con la funcin
que desempea la cualidad del jefe.
- Un test debe ser sensible, es decir, medir cualitativamente,
las respuestas del actor.
44
LAS LEYES FSICAS
DEL MANAGEMENT

Desde hace ya meses, don Amadeo Reina es un empresario


de xito. Su empresa, o mejor dicho, la empresa de la que es
Consejero delegado, ha alcanzado en los ltimos aos un xito
extrao rdinario en el sector de la distribucin y comercializacin
de ptoductos de consumo.
El Instituto de Tcnicas Superiores ha contactado con l
para que d una conferencia en el Master de Gestin Empresarial,
explicando cuales fueron las claves de su xito y qu sistema de
Management aplic en la expansin triunfal de su empresa.
El Sr. Reina, al preparar la conferencia, decidi enfocarla
desde su perspectiva personal, su experiencia y sus decisiones
individuales, y por lo tanto limitarla a la funcin tcnica del
Manager como experto en la expansin empresarial, y no como
Director de empresa o Director de los equipos humanos que la
componen.
En realidad, el Sr. Reina iba a centrar su conferencia en el
anlisis de las leyes que se deben aplicar en cualquier proceso de
desarrollo empresarial:

- La ley del cuadrado cubo.


- La ley de Pareto.
- La ley de la velocidad del Convoy.

La dimensin de una empresa debe estar en perfecta sinto-


na con su estructura y con su organizacin, y estos con la estra-
tegia y objetivos de futuro. Las tres leyes enumeradas determi-
nan las cuestiones del progreso y expansin de las empresas:
270 Cincuenta casos prdcticos sobre recursos humanos Las leyes j1sim del managemenr 271

l. La ley del cuadrado-cubo establece que la potencia, la per- En la teora de sistemas del management, el 10 por 100 de las
formance, los resultados de una organizacin son funcin del entradas de un sistema suponen el 90 por 100 de la carga de tra-
cuadrado de su dimensin caracterstica, mientras que los incon- bajo.
venientes, los problemas, los costos, son funciones del cubo de Aplicada a la tcnica del management, la ley de Pareto bus-
dicha dimensin. ca, con el menor esfuerzo, solucionar los problem as ms impor-
Hay pues que prever antes de lanzarse al crecimiento, la tantes para alcanzar los resultados ms prioritarios. Son conse-
solucin de los muchos problemas que se van a presentar. La cuencias claves:
empresa incrementar al cuadrado sus ingresos, su dimensin. - En una organizacin, el 10 por 100 de los directivos toman
su organizacin, etc., pero sus problemas se elevarn inevitable-
el 90 por 100 de las decisiones.
mente al cubo. - En una organizacin, el 10 por 100 de los directivos aca-
La consecuencia de esta leyes que toda empresa d ejada paran el 90 por 100 de la capacidad del buen management.
libremente a su crecimiento vegetativo, llega antes o despus a la
crisis. cuando alcanza una dimensin caracterstica suficiente- As, la consecuencia fundamental de la aplicacin del 80/20
mente grande. Tan slo se arreglar este bache reacondicionan- se basa en concentrar todo esfuerzo en la solucin de los escasos
do estructuras y procedimientos. temas estratgicos, lo que nos llevar a alcanzar los mejores resul-
En ocasiones, esta ley pone en entredicho la poltica de tados al menor costo y en menor tiempo.
fus iones de las empresas, pues resulta que despus de fusionadas
no alcanzan la performance de sus sumas individuales antes de la
fusin. Por eso, la economa de escala hay que observarla con 3. Por ltimo, la ley de la velocidad del convoyo de mxi-
detenimiento y recelo. ma performance es imprescindible para la buena coord inacin en
Cada empresa tiene su tamao adecuado; ya sea por posi- los p rocesos expansivos de una empresa.
cin en el mercado, por caractersticas del sector o por razones Una empresa es el resultado conjunto de los diversos moto-
internas, cada empresa tiene su perfecta dimensin. En general, res que la forman. La empresa es el convoy y los motores son sus
el querer modificar su tamao es un peligro. y casi siempre, una departamentos (administracin, produccin, tcnico, comer-
eq uivocacin. cial, etc.). Si uno d e estos departamentos est d escompensado,
afectar la m archa eficaz de los dems.
2. La ley del 80/20 o ley de Pareto dispone que el 20 por 100 La fuerza, la velocidad mxima de la empresa, tendr que
de las ocurrencias suponen el 80 por 100 de su valor significativo. acompasarse a la mxima velocidad O potencia de su elemento
Muchas veces, los problemas cotidianos de la empresa no m s lento o dbil. Si esta ley se aplica al management, se obtie-
dejan ver al gerente la problemtica empresarial estratgica. As, nen dos consecuencias importantes:
por esta ley, hay que concentrar nuestro esfuerzo en aquellos
asuntos que resuelven la mayora de las cuestiones. Solucionando - En una empresa, su performance mxima est lim itada por
el 20 por 100 de los problemas (los ms importantes) se habr la del peor de sus elem entos o departamentos. De nada
dado solucin al 80 por 100 d e la conflictividad. sirve una enorme actividad comercial si la fbrica no pue-
Pareto defini esta ley en los aos veinte aplicndola a la eco- de producir tantas unidades.
noma. D eca el 20 por 100 de la poblacin detentaba el 80 por - En una empresa la performance mxima est limitada a la
lOO de la riqueza, o que el 15 por 100 de las facturas represen- mxima de su estructura de management. El management
tarn el 85 por 100 de la facturacin. es una pirmide de cinco caras.
Infonn'''n

DelegaCIn
>
272 Cincuenta caJas prcticos sobre recursos hwntmos

MANAGEMENT

.t
e Sistema fun cional

Sistema orgnico
Lm leyes jlsicas dei managem enr 273

- La ciencia del management es una ciencia moderna.


- Una empresa triunfa cuando consigue dar una respuesta
positiva a sus problemas internos y a los deseos de su de-
manda.
Objetivos
- La competencia es hoy uno de los primeros retos de! ma-
nagement.
- El que tiene e! poder. normalmente no desea ningn cam-
Si estas cinco caras no tienen un desarrollo equilibrado. pro- bio . ya que esto le puede quitar parte de su poder.
vocan una deformacin que impide su correcto fu ncionamien-
to. y la performance se limita a la cara menos desarrollada.
Don Amadeo Reina haba cumplido estas leyes en e! perio-
do de expansin de la empresa. y pensaba que su formu lacin
era eficaz y entretenida para un grupo de personas que cumplan
con una fase final de su formacin . antes de integrarse en e!
mundo de la empresa. Estaba seguro de que. aunque e! enun-
ciado pudiera resultar algo superficial. su contenido era absolu-
tamente cien tfico, tcnico y realista. L'l empresa se mueve as .

Cuestiones

1. Analizar las leyes ftsicas del management. Comprobar SIlS


enunciados, sus efectos, su eficacia y su veracidad en el sistema
actual de mercado.
2. Comparar las leyes ftsicas del management en los tres estados
de la empresa: expansi6n. equilibrio y regresi6n.
3. Investigar si existen otras leyes ftsicas del management.

No olvidar

- El manager, como directivo mximo de la empresa. asume


la funcin de: organizar. integrar. dirigir. controlar y pla-
nificar.
- La cultura de empresa marca e! estado de management.
- Las leyes fsicas de! managementse completan con las leyes
humanas.
- El management es en sn tesis el sistema de tomar decisio-
nes y de dirigir equipos humanos.
45
DIRECCION y MANAGEMENT

La empresa de cosmticos de la fami lia Gavilanes llevaba en


el mercado cuatro generaciones. Desde hace 11 aos haba pasa-
do a ser Cosmticos Gaviln, con seis tiendas: dos en Madrid,
una en Barcelona, otra en Palma de Mallorca, otra en Sevilla y la
ltima en Biarritz; era una importante empresa de comerciali-
zacin de productos de droguera, aunque seguan fabricando
casi artesanalmente la colonia, los desodorantes y los fijadores de
pelo.
La gestin de la empresa siempre haba estado encomenda-
da al mayor de los hijos. Parece como si fuera una herencia en la
que el mando y la autoridad estaban ejercidas por el primogni-
to. Despus de tantos aos, el accionariado, que estaba al lOO
por 100 en manos familiares, se encontraba, sin embargo, muy
repartido. Germn Gavilanes IV era el Gerente, y el verdadero
responsable de la empresa.
Aunque se haba formado ms que sus antepasados, no tena
una verdadera formacin como tcnico en gestin de empresas;
por ello, estaba muy preocupado. La competencia era grande, la
lucha de precios cada da ms acuciada y la carga laboral muy
fuerte. Entre las seis tiendas ms la oficina la empresa contaba con
32 empleados, de los cuales (y esto era fundamental para Germn
Gavilanes IV) 19 pertenecan a la fam ilia.
La responsabilidad de Germn Gavilanes IV como manager
tena una doble vertiente:

- Frente a la empresa.
- Frente a las personas que manejaba.
276 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos Direccin y management 277

El negocio haba dejado de ser una mera entidad econmi- Organizar supona crear mtodos, procedimientos yestruc-
ca para convertirse en un ente social, y los trabajadores en la turas; es decir, hacer las cosas como haba que hacerlas.
doble condicin que en este caso tenan deban ser especialmen- Integrar era elegir las personas adecuadas para los puestos y
te tratados, y la direccin, el control y la motivacin se hacan hacerles partcipes del desarrollo del negocio, pumo ste espe-
ms difciles. cialmente delicado por el vnculo familiar; una cosa es la fami -
Germn Gavilanes IV decidi afromar el problema del fu- lia; pensaba, otra cosa es el trabajo, y cuando los dos se unen
turo y de la nueva estrategia de Cosmticos Gaviln, conocedor algo se estropea.
de que los tiempos que se avecinaban iban a ser inexorablemen- Dirigir es indicar cmo y porqu, establecer el cauce por
te muy duros; conocedor tambin, de que las formas tradicio- donde se debe ir. En su caso necesitaba, no ya de una autoridad
nales de gestin y explotacin ha ban dado muy buenos resulta- formal y moral, sino de un temperamento especial, mitad pater-
dos en el negocio. Adems pens que los ms crticos con su nalista, mitad dspota, mitad tcnico, mitad h umano.
nuevo planteamiento iban a ser los miembros de su familia. Finalmente, estimaba que el control era fundamental . Con-
Ante los nuevos objetivos y medios empresariales, el propio trolar no es medir, controlar no es fiscalizar, es simplemente
Germn Gavilanes dudaba de que fueran a resultar ms eficaces comprobar que las cosas que hoy se hacen en la empresa son
que los existentes. En defi nitiva, quera, con una expansin mode- buenas para los futuros objetivos marcados.
rada, modernizar la oferta, llegar a un pblico no tan selectivo, Don Germn Gavilanes saba de sus limitaciones. Era un
incrementar la gama de producto, invertir en procesos de pro- gerente humilde en s mismo; por eso dudaba constantemente
dUCCin ms modernos; dar un aire ms actual a una empresa de sus decisiones y en concreto de su ambicin por modificar las
magnficamente situada en el mercado, pero cargada de tradi- cosas de "nuestra casa".
cIn e hlStofla que olan a antigo. Haba hecho partcipe de esta inquietud a sus dos hermanos
l, como ejecutivo principal, deba colocarse en una posicin y a alguno de sus primos. No haba comentado nada a su nico
central, asumiendo las ms importantes funciones empresariales. hijo (el futuro gerente), que estaba terminando su formacin en
la Facultad de Ciencias Econmicas. La respuesta de sus fam i-
liares h aba sido desigual. Unos le animaban a que tomase las
Organizar ..,
, decisio nes que considerase convenientes. Otros le aconsejaban
que dejase las cosas como estaban, pues no iban mal: ms vale
bueno conocido que mejot POt conocer.
,,, Es evidente que a la hora de tomar la decisin, la tomara l
,
solo. No tendra apoyos. Si el resultado fuera positivo, todos se
,,~-~ Controlar I sumaran como parte autora apuntndose el tanto. Si el res ul ta-
, do fuese negativo siempre habra una voz que se alzara fuerte
I Di;g" I
L---- _____________________ _ L _________ __________
I 1",1'" I
~ _____ _
diciendo : ya lo saba yo.
Lo que ms le animaba a reestructurar el negocio y a darle
un aire nuevo, era el considerar que la empresa es un ente vivo
que ha de amoldarse a las exigencias del mercado, que ha de
Planificar significaba para l determinar los objetivos a renovar cada da su oferta y captar cada da, una y otra vez, la
alcanzar; saber dnde debe ir la empresa en la prxima genera- atencin del cliente potencial, consolidando su cartera. En una
cin; pensar en futuro, construir el futuro. palabra: o se mueve el negocio o el negocio se muere.
278 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos Direccin y managemenr 279

En su balanza particular de cosas buenas y cosas malas ven- No olvidar


ci la moderacin. Reuni a todos los trabajadores y a toda la
familia. Esto ya fue algo inslito. Tena todo el negocio reunido _ Una organizacin slo puede subsistir y mejorar si logra
en el mismo sitio y durante algo ms de treinta minutos expuso tener una direccin capaz de tomar deClSlOnes adecuadas.
sus teoras, lo que iba y lo que no iba a hacer. El haba resumi- _ Una organizacin es un ente vivo en el mercado.
do conceptualmente su intervencin en siete puntos: _ Las leyes del management y del liderazgo.
_ La organizacin formal e informal de la empresa y su
- Llevar a la mente de todos que hay que pensar en el cam- repercusin en los estilos de direccin. .'
bio. Renovarse o morir. Si no se haca ahora haba que ir _ Los riesgos y conflictos de las deClSlOnes del eJecutlvo.
preparndolo para hacerlo en el futuro inmediato. _ La denomi nada "soledad" del ejecutivo.
- La empresa tena un gran activo: El nombre, la marca, la _ El management es un elemento clave en la organizacin,
antiguedad, la historia, pero eso no era suficiente para pues es el responsable de la actuacin de las otras personas,
subsistir en un mercado cruel y activo. d e su coordinacin y de la conseCUCIn de obJetlvos .
- La modificacin fun cional y orgnica, empresarial yestra-
tgica, no lo iba a realizar bruscamente pero desde el da
siguiente empezara a hacer pequeos cambios, a veces
imperceptibles, pero necesarios para acomodar su oferta.
- La publicidad jugara un papel fundamental.
- Su hij o, ya futuro Gerente, empezara a trabajar con l.
- En los cambios deseara la mayor colaboracin de todos.
- Finalmente era un riesgo calculado y asumido. Haba que
empezar a preparar los pies para dar el paso.
Muchos de los reunidos no se enteraron de nada, le felicita-
ron sin saber porqu y pensaron que Germn Gavilanes IV esta-
ba un poco arterioesclertico y que cuanto antes viniera Germn
Gavilanes V, mejor.
Germn Gavilanes IV pens: ya soy gerente de verdad, con-
trolo el management de la empresa.

Cuestiones
1. Analizar el concepto de management y direccin, enctladra-
dos en los principios estratgicos de la empresa actual.
2. Determinar la actuacin expuesta en el caso, sus efectos, acier-
tos y equivocaciones.
3. Estudiar y analizarlos puntos fuertes y dbiles de la empresa y
de la direccin de la empresa.
4. Comprobar qu otras medidas se podrfan haber tomado.
46
ESTILOS DE LIDERAZGO

Don Octavio Palacn es el accionista mayoritatio de la


empresa de publicidad y promocin Palacn Publicitarios, S.A.
y al mismo tiempo, Presidente y Consejero delegado. Cuando
fund la empresa hace 42 aos alcanz una posicin privilegia-
da en e! mercado por la originalidad y eficacia de sus campaas,
y e! trato directo y personalizado a los clientes.
Don Ocravio haba tomado las riendas de su compaa. Se
haba convertido, y lo era por derecho propio, en el foctotttm de
la empresa. A nivel profesional, tambin haba conseguido una
destacada posicin de liderazgo en las asociaciones profesionales
de! sector. Su caracter fuerte, a veces avasallador, le conducan a
ocupar casi siempre una posicin destacada.
En Palacn Publicitarios, S.A., este carcter dominanre era
todava ms caracterstico. En la empresa nadie dudaba de que
l era e! dueo, que l mandaba y que por l pasaban todos los
asuntos, fueran temas de trmire o fueran decisiones estrargi-
caso Lo curioso es que este liderazgo impuesto era admitido por
todos los trabajadores, que adems le admiraban profesional-
mente. Era respetado, temido, obedecido, admirado, y no muy
querido, aunque e! personal le era fiel.
Con esta poltica de gestin, es decir, unidad de mando,
unidad de gestin, unidad de decisin, etc., la empresa se man-
tuvo en las primeras posiciones del mercado durante casi 20
aos. Sus muchos xitos comerciales revistieron a don Octavio
de una au reola de triunfado r y de lider indiscutible. Su fuerte
carcter termin forjndose en estos aos: tenaz, reposado, segu-
ro y algo distante.
282 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humallos Estilo, de liderazgo 283

Sin embargo, con el boom publicitario em pezaron a instalar- ellos un nexo de unin. Don Octavio asumi esta funcin pre-
se en Espaa empresas multinacionales con formas nuevas de sidiendo todos los comits y coordinando y controlando las
hacer publicidad. El mercado dio un giro de 1800 y don Octavio, acciones que se tomaban en cada uno. Eso s, en el seno de cada
tras aguantar la tormenta comercial, tal y como su carcter le comit exista total libertad de opinin; los profesionales que
peda, lleg a la conclusin de que tena que replantearse el futu- trabajaban en la empresa podan y deban aportar con su profe-
ro estratgico de la empresa, si quera seguir ocupando la posi- sionalidad lo mejor de cada uno.
cin de liderazgo que haba conseguido en e! mercado. "Nu estro quetido presidente" era eso: un hombre querido y
Era consciente de que en su caso, e! liderazgo que haba respetado en la empresa y un jefe, un verdadero jefe admirado y
impuesto en su persona, coincidia con el liderazgo natural sur- conciliador.
gido tras 20 aos de trato en su empresa con los trabajadores, y La gestin de la empresa actuaba ahora por cauces ms
de su empresa en el mercado. Esto le llev a buscar en Estados modernos y acotdes con los (iem pos y exigencias de un merca-
Unidos una gran empresa de publicidad y a "venderse" bien ante do enormemente dinmico y competitivo. Se haba producido
ellos para colocarles un paquete de! 33 por 100 de sus acciones, una delegacin de funciones, lIn trabajo en equipo, una forma-
y poder as competir con las nuevas frmulas que la evolucin cin y un management POt objetivos de muy buenos resultados.
de! mercado publicitario haban impuesto. y as fueron pasando algo ms de 15 aos. Palacn & MWK esta-
La empresa MWK Advertising, Ltd. acept la participacin, ba, ejercicio tras ejercicio, entre las posiciones 3 y 4 del ranking
si bien se reserv la posibilidad de incrementar su posicin en la nacional de empresas de publicidad.
empresa hasta el 55 por 100 en los prximos aos. A partir de La compaa norteamericana lleg a ejercer su opcin y a
ese momento Palacn Publicitarios, S.A. pasara a ser Palacn & adquirir e! 55 por 100 de la empresa. Don Octavio estuvo enor-
MWK. Con la entrada del capital estadounidense cambiaron memente afectado por la prdida de la mayora, pero no se le not.
muchas cosas en la empresa: cambi la creatividad, orientacin Al comenzar la dcada de los 90, e! mercado haba dado otrO
comercial, algn ejecutivo y la forma de dirigir. espectacular cambio. La crisis econmica, e! reajuste de gastos,
Se mantuvo a don Octavio como Presidente y Consejero la proliferacin de medios, etc., afectaron tanto al sector publi-
delegado, pero se nombr un Director general, y se organizaron citario, que se poda temer lo peor. En este momento, MWK
comits de direccin) exactamente cinco comits: el financiero, Advertising decidi vender un 33 por 100 de su participacin,
e! creativo, e! de produccin, e! comercial y el estratgico. Al colocndola en e! mercado a pequeos inversores. La mayora
Presidente este nuevo orden no le gustaba nada, pero tuvo que fueron medios piblicitarios y clientes. Prepar once participa-
rendirse a la evidencia, porque los resultados fueron espectacu- ciones que vendi a seis nuevos accionistas.
lares. En lugar de permanecer en su puesto de Presidente, don As y de esta forma indirecta, e! Sr. Palacn con su 45 por 100
Octavio fue poco a poco mezclndose ms en los temas diarios volva a ser el accionista mayoritario; las cosas cambiaron, pero no
de la empresa. Sus opiniones, sus decisiones, sus formas de ver mucho. El cambio se centr sobre todo en una poltica de reduc-
e! negocio siempre fueron acertadas. Era lIn gran profesional y cin del gasto, de sllbcontratacin de servicios, de motivacin de!
como tal actuaba y as estaba considerado por todo el mundo. personal. En esta tercera fase de la vida de la empresa, la figura de
Sus socios americanos, que haban entrado en la empresa don Octavio fue todava ms importante. En los momentos en qlle
por la confianza que tenan en l, se dieron cuenta de que haban se produjeron despidos, desaparecieron servicios, se agiliz la es-
acertado. tructura, etc., don Octavio siempre estuvo alIado de su personal:
El desarrollo de la nueva estructura de la empresa, es decir, se pagaron indemnizaciones elevadas y mantuvo siempre una acti-
el trabajo de los comits, era satisfactorio, pero faltaba entre tud positiva, integradora y de amigo, no de jefe.
284 Cil1cumta casos prcticos sobre recursos humanos Estilos de liderazgo 285

En estos ltimos aos. el Sr. Paladn sigue siendo Presidente - Estilos de liderazgo. sistemas de liderazgo y teoras sobre el
de la empresa. Se han nombrado Consejero delegado y Director liderazgo son conceptos diferentes.
general a dos nuevos profesionales; uno de ellos ya perteneda a - Las teoras X e Y de MacGregor y la teora Z de Ouchi.
Paladn & MWK. Se mantienen dos de los cinco comits: el - Los rasgos psicolgicos del lder.
financi ero y el co mercial. Se buscan ideas nuevas para sobrevivir - La rej illa gerencial establecida por Blake y por Mouton.
en un mercado peligrossimo. En el mapa actual de la empresa. - El efecto del trabajo en grupo. sobre todo. para alcanzar
don Octavio sigue siendo el mejor: se lo sabe todo. tiene mag- responsabilidades comunes.
nficas ideas; todos. propios y ajenos. le consideran un gran - La influencia del mercado en la estrategia de empresa.
lder. - Management y liderazgo son conceptos diferentes.
Sin embargo. el Sr. Paladn ya no tiene el empeo de hacer- - Las funcion es del lder.
lo l todo. y deja hacer a los dems. l se dedica a pensar. a tra-
tar con los clientes. a tratar al personal. a animarlo. a impulsar-
lo. Tras la regulacin de empleo que tuvo que hacerse. parece
como si quisiera mimar al personal que ha permanecido. y pre-
cisamente en eso se afana ms que en otras cosas.
Han pasado seis aos desde el nuevo enfoque empresarial. y
parece que Paladn & MWK ha solventado sus apreturas en la
crisis econmica. Sigue en posicin ms o menos itnportanre. y
las perspectivas son buenas. muy buenas. Don Octavio (que ya
es mayor) est contento de tantos aos de trabajo. del esfuerzo
de su personal; lo nico que le gustara es que la compa a vol-
viera a llamarse Paladn Publicitarios.

Cuestiones

l. Analizar y comparar entre s los diversos estados de lidemzgo


que aparecen en el supuesto. Determinar sus gmdos de efica-
cia sealando sus puntos fuertes y dbiles.
2. Comparar los estilos de liderazgo con las teoras sobre ellide-
mzgo. y comprobar si son compatibles los estilos de liderazgo
entre s.

No olvidar

- El liderazgo se define como la capacidad de ciertas perso-


nas para influir en otras.
47
SOBRE EL LIDERAZGO

l. Si quieres manipular los conceptos, manipula las palabras


(Lenin).
2. Felipe II gobern el mundo; alcanz hermosos triunfos y
no le faltaron tristes fracasos; pero entre otras cosas edifi-
c El Escorial, que le representar siempre como un rey.
Esto le salvar ante la H istoria (Fernando Chueca).
3. Slo es vlida la concepcin del individuo como ser radi-
calmente racional (Kant).
4. El hombre busca una forma de vida, por tanto algo
inconcluso (Nietzsche).
5. No existen modelos o sistemas perfectos y rectilneos. Los
esfuerzos heterogneos no pueden eliminarse entre s. Al
contrario, deben complementarse (Vaclav H avel).
6. La racionalidad burocrtica es el gran peligro de la
modernidad (Max Weber) .
7. Hay muchos tipos de liderazgo, pero ,es importante el
estilo de liderazgo? S, hasta cierto punto. El estilo de
gerencia influye sobre la satisfaccin de los subordinados
(Michael ash).
8. Nos creamos semi-dioses.
Almas fuertes, piedras sin dueo.
Mas he aqu que ahora salimos.
A campo abierto Oos H ierro).
9. Lo nico que poda pensar era en la ignorancia de todos
cuantos se le acercaban . Todo era inaccesible y, sin em-
bargo, haba resuelto afrontarlo todo (Aldous Huxley).
288 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos Sobre e/liderazgo 289

ID. Desde que he visto las infamias que se cometen en el 3. Determinar la posicin del lder en la organizacin y en los
mundo. Desde que he visto como se entrega fralnente a grupos o reuniones de trabajo.
la muerte un pedazo de la Humanidad. Desde que he 4. Comparar las similitudes y diftrencias de los ldaes impues-
visto como mueren desamparados los hombres en la tos y de los lderes naturales.
calle, he dejado de ser todo cuanto era. Ahora slo soy
anarquista (Po Baraja).
11. A la vista de todo ello, Bonaparte se aferr an ms a sus No o/vidor
proyectos. No era necesario hacer lo que los dems decan.
Slo haba que hacer lo que l ordenaba y eliminar - El liderazgo se define como la capacidad de ciertas perso-
impedimentos (Thiers). nas para influir en otras.
12. Fleming aprendi mucho de Wright y fue una de las - Exisre una estrecha relacin entre liderazgo y motivacin
preciosas suertes de su vida: ser formado por tal maestro. - La capacidad de/lder se centra en: poder, comprensin de
Pero tambin fue una gran suerte para Wright tener a su las personas, inspirar a los seguidores, crear un ambiente
lado a aquel trabajador terriblemente imparcial y de una propicio en cada situacin y facilirar y ayudar a conseguir
fidel idad absolura (Andr Maurois). objetivos.
13. Deca Don Quijore: No hay ms que decir, ni ms que - Los tipos de liderazgo, los esrilos de liderazgo y las rcni-
hacer, ni ms que pensar, por ms que perseveremos en cas sobre e/ liderazgo.
el mundo. Mis intenciones siemp re las enderezco a los - Las re/aciones intergrupales y la reunin tie trabajo.
fines que yo quiero (Cervantes). - El manager y el lder coinciden en muchas cosas, no en
14. Desde el punto de vista morfolgico los hombres pose- todas, pero sobre todo en la capacidad de manejar personas.
dos por la pasin de mandar se dividen en dos grandes
grupos: el fuerte, ancho, rechoncho, con rendencia a la
obesidad que en la rerminologa moderna se denomina
pcnico; y el enjuro, aguileo, delgado, o segn esa ter-
minologa: asctico (Gregario Maran).
15. Ya lo rengo todo mandado. Mi poder es zarza que arde
sin consumirse, impetuosa y expedita incluso en la vejez
(Stalin).

Cuestiones

1. Analizar el concepto de liderazgo e interpretar las frases ante-


liores en relacin a los diversos modos de comprender y ejer-
cer el liderazgo. Tanto desde un punto de vista activo como pa-
sivo.
2. Analizar los rasgos psicolgicos dellidC/; las cirmnstancias en
el ejercicio del poder y los compromisos que el poder supone.
48
LA CULTURA
DE EMPRESA

Despus de cenar, comentaba con mis hermanos (todos


estbamos muy unidos, todos trabajbamos en la empresa
fami liar, todos actubamos segn un mismo estilo empresa-
rial) que las empresas tienen una determinada forma de hacer
las cosas, y no es solamente su know how, es ms, es su filoso-
fa, su ideologa empresarial, su "conocimiento humano den-
trO de la empresa". Don Marcial lo denominaba la cttltttra de
empresa.
Don Marcial era nuestro viejo profesor de Organizacin de
Empresas, obsesionado por las nuevas tcnicas del management,
a las que ni su edad, ni su condicin, le permitan acceder. A
pesar de ello, haba hecho un esfuerzo loable para incorporar
savia nueva a sus clases y a sus teoras. Una de estas teoras y,
curiosamente, una de sus favoritas en aquel ya lejano curso, era
la relariva, precisamente, a las culturas de empresas.
Segn l, en cualquier organizacin, en cualquier empresa,
siempre se mezclan diversas culturas, coexisriendo, una como do-
minante, otras como subordinadas. Todas las culturas de empre-
sa se dan a lo largo y a ancho de la vida y de la estructura de la
organizacin.
Don Marcial agrupaba las diversas culturas de empresa en
cuatro familias concretas:
t
- Cultura autoritaria.
- Cultura de norma.
- Cultura de objetivos.
- Cultura de motivacin.
292 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos La cultura de empresa 293

y estableca antes de empezar a estudiar cada una, unos axIO- camente es rpida en las decisiones, llegue a crear parlisis en las
mas: organizaciones. Pero es que, son excepcionales los jefes que, aun
siendo autoritarios, tengan la capacidad de delegar.
a) Todas las culturas estn llamadas a coexistir y a entenderse. El jefe limita la empresa, pero tambin el jefe hace grande a
b) Todas las culturas son buenas y malas, es decir, todas tie- la empresa.
nen ventajas e inconvenientes.
e) Siempre hay una cultura dominante. b) Cultura de la norma: Tambin llamada del how, porque
d) Hay connotaciones propias o ajenas que aconsejan, en sus preguntas clave son cmo se hace eso?, o bien, en dnde
cada momento. adoptar una u otra cultura en nuestra est escrito que hay que hacerlo as? Es la cultura funcionarial,
empresa. en la que son ms importantes la ritualizacin y la normativa.
lenta e inamovible.
Es evidente que la competencia, la evolucin del mercado, Es la denominada cultura burocrtica; ya nos adverta Max
el estilo de direccin, en una palabra: la historia empresarial, Weber que la burocracia era el gran peligro de la modernidad.
condicionan la cultura de la empresa, pero es evidente tambin Entre sus ventajas e inconvenientes destacan:
que nosotros hacemos nuestra empresa. y que nosotros itnpone-
mas nuestro concepto de cultura empresarial. - Ventajas: es estable, predecible e induce a la seguridad.
La verdad es que, entre don Marcial y don Fernando Garca - Inconvenientes: no se adapta a los cambios. produce unos
Aguirre, hemos aprendido mucho de la cultura de empresa. costes altsimos y puede conducir a la ineficacia total por
Ambos eran tipos especiales; para ellos, las fami lias de estas cul- exceso de burocracia.
turas eran:
De hecho, el hundimiento de los antiguos pases de la Unin
a) Cultura autoritaria: Tambin llamada del who, porque Sovitica no se debi, como se ha publicado, a la inefi cacia de la
su palabra clave es quin?, quin ha ordenado eso? La res- dictadura comunista, sino a la aplicacin ms estricta y extensi-
puesta suele ser "Lo ha dicho don ... ". Lo cual suele significar va de la cultura de norma: el Funcionariado. El hecho de que
que es suficiente. La cultura autoritaria es la cultura de ordeno una persona reciba un salario del Estado y su salario dependa del
y mando, con una autoridad fuertemente jerarquizada y cen- puesto que ocupe y no de la produccin y valor de su trabajo,
tralizada. lleva directamente a la infraproduccin'y la ineficacia. Cuando
En esta cultura hay que destacar: todos los trabajadores de un pas son funcionarios, la co rrupcin
y el crack estn garantizados. Las dictaduras no son ineficaces
- Ventajas: es rpida, barata, muy adecuada para los momen- econmicamente (recurdense Hong-Kong, Corea o Chile), lo
tos de crisis. son si, para asentar su poder, utilizan la cultura de la norma. De
- Inconvenientes: es limitada y su factor Iimitante es la capa- hecho, cuando sta se implanta como fundamental, viola las
cidad del jefe. leyes del management y est condenada al fracaso. Evidente-
mente, en tiempos de Marx y Lenin, tales leyes no haban sido
Es una consecuencia tpica de esta cultura, la aparicin de formuladas, y menos an experimentadas.
los "cuellos de botella" . Los jefes que desean que todos los pape-
les pasen por sus manos y no permiten que nadie tome decisio- c) Cultura de objetivos: En la cultura de objetivos o cultura
nes si no son ellos, llegan a conseguir que una cultura que bsi- del task lo importante es realizar la tarea y cumplir los objetivos.
294 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos La ettitura de empresa 295

Su rasgo distintivo son las task force y la exigencia de resultados. ficios parecan estar en relacin directa slo con dos factores :
Es la cultura de la competicin despiadada y los logros a cual- imagen de la empresa y satisfaccin en el trabajo.
quier costo, pero tambin de la eficacia y eficiencia. La primera interpretacin es que una empresa con benefi-
El objetivo es en s un significado completo para la empre- cios produce buena imagen y satisfaccin. Pero estudios poste-
sa. Se dice que el objetivo es el germen de la actividad y al mis- riores revelan dos cosas:
mo tiempo el final de ella. El porque s, no vale; como no vale
contestar "en nada" cuando alguien pregunta en qu piensas. Que las empresas con beneficios, que por alguna causa
Una accin realizada brillantemente, sin objetivo es siembra p ierden imagen y satisfaccin de su personal, aumentan
inutil el esfuerzo en vano, casi una imbecilidad. rpidamente sus prdidas.
En esta cultura son ventajas e inconvenientes: Q ue una empresa con dificultades, que logra mejorar su
imagen y la satisfaccin del personal, alcanza rpidamente
- Ventajas: es eficiente, flexible y se adapta a los cam bios. beneficios.
- Inconvenientes: puede ser cara y desmotivar al personal
por exceso de competitividad. Lo cual lleva a la paradjica conclusin de que es la motiva-
cin del personal la que genera los beneficios y no al revs, y que
d) Cultura de motivaci6n: La cultura de la motivacin es una 10 conveniente es implantar la cultura de la morivacin en las
cultura que est basada en la cultura de objetivos, pero que empresas.
empieza a aflorar en estos momentos en las empresas, y que en Estas son las cuatro grandes fam ilias de cultura empresa-
realidad tiene como misin conseguir la motivacin, y por tan- rial. En realidad, las culturas explican por qu los directivos
to, la felicidad de la gente que forma la empresa, porque se da con auto ridad sobre los hombres (los managers) deben preocu-
por supuesto que los equipos motivados alcanzan los mejores parse de saber en qu entorno cultural se mueven y cmo
resultados (clientes internos) . deben ejercer su autoridad, y explotar las ventajas del mismo.
El sistema social se desarrolla ms que nunca en la cultura Por ejemplo, una cultura autoritaria puede ser til en entornos
motivante, y actualmente representa la tendencia ms destacada de trabajo de equipos medianos, con personal poco cualifica-
del management internacional. do, que demande realmente la autoridad del mando. Una cul-
En la cultura de motivacin hay que destacar: tura de la norma puede ser necesaria en entornos de alta segu-
ridad (tratamiento de materias peligrosas, por ejemplo). La
- Ventajas: es eficaz, flexible, absorbe los cambios fcilmen- cultura de objetivo es til en entornos profesionales de cierto
te y se autodinamiza. nivel pero siempre que no llegue a socavar la seguridad de las
- Inconvenientes: requiere unos grandes managers con for- personas. La cultura de motivacin requiere unas estructuras
macin y voluntad poltica para implantarla. previas. Lo que s est claro es que solamente los managers pue-
den realizar dos funciones:
Es preciso recordar que de 10 aos a esta parte en EEUU se
han publicado estudios comparativos por sectores entre las El cambio cultural si se necesita (abandonar, por ejemplo
empresas de mayor xito y las de peores resultados. Ante la sor- una cultura de norma que conduce a la ineficacia y pasar
presa de los investigadores, los factores de salarios, instalaciones, a una cultura de objetivos).
mtodos y procedimientos eran prcticamente iguales para las Detectar la necesidad de dicho cambio (adecuacin de la
empresas de xito que para las fracasadas. En cambio, los bene- empresa a su entorno) .
296 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos La cultura de empresa 297

Histricamente, estas culturas se han ido desarrollando y - El resto de los pases del sur que generaron Estados con la
sucediendo, tanto en la sociedad como en sus estructuras eco- estructura y las bases econmicas del Imperio Romano
nmicas. De hecho, las formas polticas que adopten los pueblos (latifundio y servidumbre), con una justicia basada en
(y tambin las empresas) pueden o no tener relacin con la cld- tipificar en un cdigo todos los casos posibles (Cdigos
tura que subyace detrs de ellas. As, encontramos Estados que civil , penal, administrativo, etc.), con fuerte burocraCIa y
se llaman democracias populares, que en realidad son dictadu ras autoridad absoluta de los prncipes, prevaleciendo hasta
que ejercen su autoridad bajo la cultura de norma, empresas que nuestros das la cultura de la norma.
dicen estar descentralizadas pero que son empresas de una sola
persona, que es la que toma las decisiones importantes, y cuya S lo a partir del siglo xx, cuando se empez a estud iar la
no rmativa refuerza la autoridad. psicologa humana y los fennemos de la motivacin, se esta-
La primera en desarrollarse fue la cwtura autoritaria. La cw- bleci la ciencia del management (prcticamente con Koo ntz y
tura de norma aparece como una defensa ante ella. Los cdigos, O'O onnell en los aos sesenta, con los precedentes de Taylor y
el derecho y las constituciones son normas para limitar la autori- Fayol). Se intenta pasar a una cultura de motivacin, en princi-
dad absoluta de los gobernan tes. Roma era un Imperio de cultu- pio en las estructuras econmicas (empresas), pero ms tarde y
ra de norma en un mundo autoritario (lexdurased /ex). De hecho, a ms alto nivel, se intenta producir cambios cultutales en los
muchos pases continan en dicha cultura. . pases.
Slo desde el punto de vista de la sustitucin de culturas La crisis econmica de los aos setenta puede interpretarse
puede comprenderse que Roma, que haba absorbido sin trau- por la subida de los precios del petrleo. Pero obsrv.ese su dife-
mas toda clase de dioses y religiones, mostrara una virulencia rente incidencia; en EEUU, que estaban en plena criSIS de IIna-
particular hacia el cristianismo primitivo, y al final tuviera que gen y llenos de insatisfaccin interna (debido a su derrota en el
aplicar el principio de "si no puedes vencerlo alate con l". Lo Vietnam), produjo una depresin comerCIal y econmIca, slo
que fu e curioso es que al aliarse con Roma, el Cristianismo, si recordada desde final es de los aos veinte. Japn, en teora
no perdi su componente teolgico de los dogmas, s perdi el mucho ms vulnerable a la caresta de los productos energticos,
componente de cultura de la motivacin que Jesucristo le insu- pero que estaba inmerso en una dinmica de imagen triunfado-
fl, y pas a ser una estructura jerarquizada de norma (Derecho ra y satisfaccin interna, logr superar la crisis, salie ~do reforza-
cannico). do del proceso y aun con ms superioridad econmrca respecto
La cultura de la notma prevaleci hasta la cada de Cons- a Amrica. Lo mismo podra decirse de Alemania y otros pases
tantinopla y aparicin del Renacimiento. La Reforma protes- europeos. .
tante fue un intento de implantar la cultura de obj etivos, y la Po r eso, en los planes de la campaa electoral, los candIda-
reaccin de la Iglesia Catlica dividi el m undo occidental en tos intentan lanzar mensajes para "ilusionar" al electorado (se
dos bloques: juega con las reglas de la motivacin).
H a de quedar claro que las decisiones de los directores son
- Los pases germnicos y anglosajones, donde se empez a las que pueden llevarnos o sacarnos de determinadas situaciones
aplicar una cultura de objetivos que tuvo como conse- de estado cultural. Pero adems, hay otro factor que mfluye en
cuencias la revolucin industrial, el capitalismo burgus, las decisiones y estilo de direccin: la form a de ver el jefe a sus
la jurisprudencia como base de la justicia y el debilita- subordinados.
miento de los prncipes, que produce la llegada de demo- Podramos pasarnos horas y horas hablando sobre la cultura
cracias ms o menos estables. de empresa, pero hay que dejar algo para otro da.
298 Cincuenta casos prdcticos sobre recursos humanos

Cuestiones 49
l. Analizar esta exposicin y definir el concepto de wltura de EL CAMBIO SOCIAL
empresa.
2 . Comprobar la validez de las cuatro culturas expuestas. Sus
relaciones, su importa/tcia y aplicacin en el sistema actual.
Estudiar sus procedimientos de autocontrol, su nivel de coexis-
tencia y sus reLaciones sectoriaLes e internacionaLes.
3. Tratar de establecer un esquema diferente de c,"tums de
empresa.
El Consejo de Administracin de Viajes Belmar lo tiene cla-
ro. Es necesario provocar un cambio radical en la empresa.
No olvidar Viajes Belmar lleva 35 aos en el mercado. Siempre ha sido una
empresa media, media-alta y se ha mantenido estupendamente.
- La cultura de empresa est en relacin directa con el esti- Pero los cambios tecnolgicos, la competencia, el mercado que
lo de direccin. reclama nuevos productos, la aparicin de multinacionales y por
- La cultura de empresa es un concepto vivo, mvil y adap- supuesto, el acomodo de los empleados, exigen un cambio: cam-
table. Es un instrumento del management empresarial. bio real y un cambio ya.
- La cultura de empresa tiene relacin directa con la forma- El Consejo de Administracin encarga a la Subdirectora de
cin, la comunicacin, el liderazgo, la motivacin y el la empresa, Flora Fuentes, hacer el cambio, y le da plenos pode-
management. res para que lleve a la prctica un plan que permita modificar las
- Los estados econmicos influyen directamente sobre la estructuras, los mtodos y los procesos y hacerlos ms operati-
cultura empresarial vos, ms eficaces y ms acordes con los objetivos a alcanzar.
- Las leyes del management y las leyes del liderazgo. Flora Fuentes, aunque est encantada con el encargo, sabe
- Una empresa crece cuando consigue dar respuesta positi- que le van a caer encima todas las crticas de una plantilla de ms
va a sus problemas. de 60 personas.
- La lucha obrera y el poder del management. Lo primero que hace Flora es concienciarse del sentido y del
- La estabilidad en el empleo, las carreras profesionales, el concepto de cambio. El cambio social est regulado por una ley
equilibrio interpersonal y los conceptos de planificacin . concreta que se enuncia de la siguiente manera: cuando en una
organizacin inttoducimos un cambio para pasar de una situa-
cin a otra ms eficiente, la evolucin no es lineal, sino que al
principio presenta un fenmeno de crisis y disminucin de
resultados, para despus comenzar la recuperacin yaproximar-
se, finalmente, a los resultados esperados.
Flora sabe que el cambio va a ser un trauma social en el que
lo que ms le preocupa es la resistencia. Desde el primer da,
Flora observ, incluso antes de iniciarse el cambio, que los tra-
300 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos El cambio social 301

bajadores se oponan pasivamente a esta decisin. Este cambio Flora estaba segura, tal y como se refleja en el grfico ante-
se percibe como un obstculo en el caminar del trabajador. La rior, de que:
resistencia se convierte en una reaccin ante ese obstculo y por
lo tanto ante el cambio. - En la fase de crisis (inevitable), la ley de resistencia al cam-
Los trabajadores de esta empresa, que llevan muchos aos bio est presente normalmente en el ser human. Para lu-
trabajando juntos, se conocen bien. Sus reacciones emotivas char contra ello decidi tomar estas medidas:
ante el cambio se percibieron pronto y de distinta manera:
Informacin.
- El deseo de cada uno de conservar su status. Motivacin.
- El miedo al fracaso personal en el nuevo orden y la incer- Estm ulo.
tidumbre de sus resultados. Integracin.
- Falta de comprensin del cambio.
- Temor a perder el prestigio adquirido y miedo a ser criti- Cada una de estas tcnicas precisara de una implanta-
cado. cin cientfica. De la informacin se encarg ella perso-
- Resentimiento ante el compaero que puede resultar bene- nalmente. De la motivacin hizo responsable a los jefes de
ficiado en el cambio. departamento. Para el estmulo pidi la colaboracin del
- Falta de preparacin emocional adecuada. Jefe de personal y para que la integracin fuera eficaz se
gan a los tres lderes de la empresa, es decir, a las perso-
La verdad es que Flora pens que estas actitudes iban a ser nas cuya actitud arrastraba otras actitudes.
pasajeras, y que slo se mostraran en el trabajo en una primera - En la fase de expansin, pens marcarse objetivos inter-
etapa, en la que criticaran las nuevas formas, tratando de medios, pues slo cuando algo nos sale bien nos atrevemos
demostrar que las anteriores, las de toda la vida, eran mejores. a iniciar nuevas cosas. Por ello, decidi el cambio por fases,
Estaba convencida de que la ley de la resistencia al cambio de manera que fuera entrando poco a poco en el quehacer
se iba a producir inexorablemente y estaba dispuesta a afrontar- diario de todos.
la con paciencia y persuasin.
Flora haba recibido del Consejo de Administracin (adems
de la orden de llevar adelante el cambio) dos ideas muy claras. Por
_ E
un lado, que el cambio era imprescindible en el estado actual de
...... : la empresa, y que slo las organizaciones que aceptan el cambio
, pueden triunfar. Si una empresa no supera la fase de crisis, y la
e, .. El'deroda lnIcW
fe .. E/'doncIa esperada resistencia al cambio gana al mismo cambio, quedar incapacita-

-
T, .. ~ de oomIoN:o
F_ TI" ~ de lnIII
da para seguir en el mercado. El cambio tiene que ser superable.
lE.:-- do Tc; .. ~deabb
q.. .. EtdIncIa mi'Wna Por otra parte, tambin se le haba advertido del efecto de la

'-
, F_
' do teora de Argynis, segn la cual los trabajadores suelen tener reac-
- - - - - - - '-_<'.- - - ___..PosIbIo
, c:rtsb ciones infantiles y suelen poner en tela de juicio la capacidad de
E..
. los jefes. Esto les lleva a considerar que la madurez debe ser el
l. ,
LEY DEL CAMBIO
11 TIEMPO
estado hacia el que avanza el trabajador a medida que se desa-
rrolla su vida laboral y profesional.
302 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos El cambio social 303

El proceso de cambio se ha estudiado y debatido. El perso- No olvidar


nal espera nervioso que comience y Flora adopta las ltimas
medidas para implantar la primera fase del cambio. - La ley del cambio es una de las leyes humanas del manage-
A las pocas semanas, se ha producido la primera de las tres mento
fases planificadas de cambio. No roda ha ido como Flora espe- - El management se rige por otras leyes fsicas y humanas al
raba. La verdad es que la situaci6n es un poco compleja. Flora margen de la ley del cambio.
rene a los jefes de departamento y estudian una situaci6n que - Las funciones del manager son: organizar, integrar, dirigir,
casi todo el mundo denomina una "crisis en la empresa". Se han controlar y planificar.
producido las siguientes circunstancias: - La ley del libre mercado, o ley de competencia o supervi-
vencia exige determinados comportamientos al manage-
- Han aumentado las quejas de los clientes. ment empresarial.
- El personal comete con frecuencia errores en los nuevos - El management est ditectamente relacionado con la cul-
productos. tura de empresa.
- Hay cierto malestar entre el personal por los ltimos nom- - El manager de la empresa no es s610 quien toma las deci-
bramientos. siones, sino quien conduce a los equipos humanos.
- Una fracci6n de la plantilla se siente ligeramente explota- - La tendencia actual en las organizaciones de xito es indu-
da porque est realizando funciones distintas de aquellas cir a cambios que se sepa que son superables para mante-
para las que fue contratado. ner la capacidad competitiva.
- Parece que se ha enturbiado ligeramente el clima laboral.
- Hay cada vez ms temor ante la nueva competencia en el
sector.

Flora piensa: qu hacer para seguir adelante con el cambio?


No ser que realmente la situaci6n anterior era mejor?

Cuestiones

1. Analizar la ley del cambio y la ley de la resistencia al cambio.


2. Determinar si la actuacin presentada foe correcta o si se come-
tieron errores o insuficiencias.
3. Buscar el sistema para solucionar la situacin de crisis pre-
sentada decidiendo si se debe o no continuar con el cambio.
4. Comprobar si el cambio es realmente necesario o es una tc-
nica del management empresarial para la expansin y desa-
rrollo del negocio.
50
MANAGEMENT
POR OBJETIVOS (MBO)

Antony Raa es uno de los grandes expertos norteamerica-


nos en la administraci6n y management por objetivos. La expe-
riencia prctica y su capacidad cientfica hicieron de su obra
Managing by Objetives un xito mundial . Se han vendido por
todos los pases mas de tres millones y medio de ejemplares des-
de 1983.
Raa intenta en este libro proporcionar una explicaci6n de lo
que es el management por objetivos (MBO) , yal mismo tiempo
explica las herramientas fundamentales para disear e instru-
mentar un MBO .
MBO es, ante todo, un proceso de planificaci6n, y por lo
tanto, un proceso en el que se construye el futuro. Toda acci6n
de futuro pasa por establecer unos objetivos (metas) y determi-
nar la forma ms adecuada de llegar a ellos. Si las metas y sus sis-
temas han sido bien elegidos y determinados, el xito ser la
conclusi6n l6gica. Por ello, el MBO debe, ante todo, ser precio-
sista en la elecci6n de metas.
El centro del MBO est en establecer objetivos tangibles,
mensurables y comprobables en las reas clave de rendimiento.'
Aunque las metas organizativas globales generalmente constitu-
yen el punto de partida, se hace una distinci6n entre aquellas
metas que son blancos especficos (por ejemplo, el porcentaje de
ganancias para un periodo dado) y aqueLLas afirmaciones nebulo-
sas que permanecen iguales ao tras ao (por ejemplo, buenas
relaciones con el cliente). Una vez que las metas globales espec-
ficas han sido establecidas, comienza el proceso, paso a paso, para
traducirlas en la accin requerida mediante toda la organizacin.
306 Cincuenta casos prdcticos sobre recursos humanos Management por objetivos (MBO) 307

Los administradores de los niveles superiores formu lan los alcanzar la meta. Pueden llevarse a cabo de persona a persona o
objetivos especficos que planean alcanzar. IOstos generalmente se en grupos pequeos.
relacionan con cada rea de responsabilidad de! administrador (o
ElmumOl ~ullcia/~l Pasos principas
de! grupo) y, consecuentemente, tienen alcances ms concretos
que las metas organizativas globales. Una vez aptobados por la alta l. Formular metas de largo alcance y
gerencia los objetivos de cada administrador, son comunicados planes estratgicos.
por l a sus subordinados. Los subordinados, a su vez, ejecutan e! 2. Desarrollar objetivos organizativos
mismo procedimiento de traducir las metas de su superior a la globales especlficos.
accin requerida y de establecer las metas en sus propias reas de Establecimiento de metas
3. Establecer objetivos
responsabilidad. Una vez ms, las metas de cada gerente subordi- departamentales.
nado representan slo una parte de las metas de su superior, son
ms estrechas en cuanto a su alcance, son ms detalladas y gene- 4. Establecer objetivos laborales
individuales.
ralmente cubren un periodo ms corto. El proceso se repite en cada g
U
nivel de la administracin hasta que se establece una jerarqua de Planificacin de la accin - - 5. Formular planes de accin.
objetivos clara e integrada en toda la organizacin. ~ Autocontrol - - 6. Implantar y romar medidas
Mientras que un conjunto de objetivos definidos refleja los correctivas.
fines de! management, los planes de accin bien concebidos pro-
porcionan los medios para su logro. La planificacin de la accin
implica determinar qu, quin, cundo, dnde y cunto se nece-
sita para alcanzar una meta dada. Es una forma prctica de esta-
Revisiones peridicas
< 7. Revisar el progreso hacia los
objetivos.

8. Valoracin del trabajo por la


eficacia global, reforzar la
blecer e! vnculo entre e! planteamiento de una meta y un pro- conducta y fortalecer la motivacin
grama de instrumentacin ms completo. a rrav6 de: a} emrenamienro
En e! proceso est la idea de que e! individuo, y no su supe- del gerente y autodesarrollo,
b) compensacin y
rior, controlar su propia conducta y las actividades requeridas e} planificacin de carrera
para implantar e! plan de accin y lograr e! objetivo. El autocon- y de mano de obra.
trol requiere de una participacin significativa en e! proceso de!
establecimiento de objetivos y de la planficacin de la accin, Los elementos anteriores son trados a colacin y unidos por una
dando por resultado una mejor comprensin y un mayor com- serie de actividades dependientes unas de otras. Las dinmicas de!
promiso de alcanzar las metas. Sin embargo, se debe dar al indi- proceso mismo son e! resultado de los siguientes pasos interactivos.
viduo la retroalimentacin y la informacin que necesita para eva-
luar e! progreso y tomar medidas correctivas por s mismo.
Paso 1
Las revisiones sistemticas destinadas a evaluar el progreso y
e! trabajo en funcin de las m etas sealadas son fundamentales Formular metas de largo alcance y planes estratgicos. Ge-
para el xito del proceso. Se identifican las reas problemticas y neralmente estn basados en una revisin y anlisis crticos de!
se eliminan los obstculos para que se puedan establecer niveles propsito fundamental de la empresa. "Por qu existe la orga-
adicionales de xito y nuevos objetivos. Se deben llevar a cabo nizacin?" "Qu clase de organizacin es?" La planificacin
revisiones peridicas o sesiones de supervisin tan frecuente~ estratgica ayuda a identificar aquellas reas que necesitan mejo-
mente como sea posible durante el periodo en que se intente rar su eficacia y resultados.
308 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos Managcment por objetivos (MEO) 309

Insumas Paso 4
externos
Establecer objetivos realistas y estimulantes, estndares de ren-
dimiento para los miembros de la organizacin. Generalmente se
proponen mejorar la eficacia individual ~ del grupo, en t~rml
Metas de largo alcance
y 1--------lO"'~1 Establecimiento de metas nos de actividades de resultados clave, actlvldades de solucron de
planes estratgicos problemas y actividades innovadoras y creativas. En. elestableci-
miento de metas lambin pueden ser lllcluldos obJetlvos sobre
crecimiento y desarrollo personal.
Insumas
internos
Metas de largo Establecimiento de metas: Planificacin
:--"'"- De la organiz.acin :--"'"-
alcance de la accin
Dc! individuo
-,_..
y planes estratgicos

~
Paso 2
Desarrollar los objetivos especficos que se van a lograr en un
Entrenamiento
periodo determinado, generalmente en reas clave, que reflejan
yaulOdesarroHo
el rendimiento de la organizacin global. Por ejemplo, para la de! gerente
empresa comercial se estableceran objetivos de rentabilidad,
productividad, condicin del mercado, etc.

Paso 5
Paso 3
Formular los planes de accin para alcanzar los objetivos fija-
Establecer los objetivos derivados y los subobjetivos para los dos. Esto implica, esencialmente, especificar las actividades o los
departamentos principales y para las subunidades. Por ejemplo, sucesos que deben ocurrir de manera lgica para lograr los obje-
las metas de productividad globales pueden ser definidas por el tivos efectiva y eficazmente.
departamento de produccin en trminos tales como nmero Como se ilustra en la figura, los planes de accin proporcio-
de unidades producidas por producto o lnea de producto, volu- nan el lazo de unin entre la formulacin de objetivos y la fase
men de desecho o prdida, niveles de inventario y costo, y otras de implantacin del proceso del MBO.
medidas del rendimiento.
Es una de las actividades esenciales que se requieren para tra-
Implantacin
ducir a la accin las metas de largo alcance y los planes estrat- Establecimienro Planificacin
y
gicos. Sin embargo, para ser operativos, deben ser especficos y de objetivos de la accin
<1ulOcontrol
con avances con posibilidad de ser medidos.

Metas de largo Establecimienro de metas: Solucin


alcance
y planes estratgicos
r----- De la organizacin
Oc! individuo
:--"'"- Planificacin
de la accin
de problemas
310 Cincuenta casos prdcticos sobre recursos humanos Managemem por objetivos (MBO) 31 1

Paso 6 Paso 8
Establecer y adoptar las medidas correctivas necesarias, cuando Evaluar el trabajo global, reforzar la conducra y forralecer la
se requiera para asegurar el logro de los objetivos. Para este paso motivacin por medio del entrenamiento y desarrollo gerenciales
es necesaria la existencia de criterios y estndares para medir el eficaces, de la compensacin y de la planificacin de carrera.
rendimiento , un conjunto de datos y criterios de retroalimenta- Este paso es esencial para el desarrollo de los recursos humanos
cin relevantes, y cualesquiera otros mecanismos que faciliten el y debe ser una parte explcita del proceso del MBO.
autocontrol.
Entrenamiento Eficacia
y autodesarrollo ddMBO
Implantacin del gererHc
Planificacin Revisiones
y
de la accin peridicas del avance
autocontrol Evaluacin
Planificacin Eficacia
de carrera del rabajo global
individual

t
y de mano de obra

Solucin
de problemas Eficacia
Compensacin Oms , n OIras reas
del gerente variables

El desarrollo de este octavo paso podra refl ejarse grfica-


Paso 7
Revisar el trabajo individual y de la organizacin en funcin mente de la siguiente forma:
de las metas y de los objetivos establecidos. Esto implica revi-
Metas de largo Establecimiento de metas:
siones peridicas y sistemticas para medir y discutir el progre- alcance y planes De la organitacin
so, identificar y resolver problemas y revisar, con informacin esrratgicos Del individuo
nueva o adicional, los objetivos y prioridades que se requieran.
t
OtrOS

- -
insumos
Establecimiento de metas:
De la organizacin
Del individuo
r- Planificacin
de la accin
Implantacin
y
autoconrrol
Revisiones
peridicas
del avance 'T O

'
Entrenamiento y
autodesarrollo
del administrador

+,,, ~,
,,,
Planificacin
de carrera
Evaluacin
del trabajo
,, ,, y de mano de obra individual
,, ,
, ,
Solucin . . Compensacin I Otras
variables
de problemas del gerente
I
Eficacia As pues, el management por objetivos como sistema global
ddMBO tendra la siguiente expresin:
Management por objetivos (MBO) 313
312 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos

Cuestiones

1. Analizar el desarrollo del management por objetivos y deter-


minar la influencia de los recursos humanos en cada paso.
2. Comprobar la lgica y la concatenacin de los ocho pasos
expuestos.
3. Estudiar atTo sistema de impkmtar un MEa, y en una estruc-
tum previamente dada llevar a cabo el sistema descrito de un
MEO.

No olvidar

- El managementpor objetivos (MBO) es una moderna tc-


nica de gestin que basa su xito en la consecucin de
objetivos medios para alcanzar los fines empresariales.
- El management por objetivos tiene una gran relacin con
.... -
otros temas de gestin de recursos humanos: cOlTIunicacin
interna de la empresa, formacin y motivacin.
- El MBO exige un comportamiento humano de compro-
miso con la empresa.
- El MBO est directamente relacionado con la cultura de
emptesa.
- El liderazgo y el estilo de ejercer el liderazgo condiciona el
xito del MBO.
- La retroalimentacin, el efecto sustitllcin y la obtencin
parcial de resultados.
- La incentivacin y el premio sobre objetivos como tcni-
cas de motivacin en el MBO.
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