LEAN MANUFACTURING

Aguilar Prez Alan

Robtica Industrial
IPN ESIME Azcapotzalco
Cursos/capacitaciones Certificaciones.

5s implementacin y desarrollo
de proyectos.

Six Sigma para mejora de la calidad

Lean Manufacturing
ndice:
Sistema de produccin Esbelto
Porque produccin esbelta?
Valor agregado
Desperdicios
Las 4 categoras de Toyota
Los tres niveles para la aplicacin de
la manufactura esbelta.
Demanda
Flujo continuo
Nivelacin
Lean Thinking
El sistema de produccin esbelto.

Por qu produccin esbelta?

1).- Con el fin de eliminar
desperdicios dentro de sus
procesos de produccin.

Reduccin de costos:

2).-Es importante la
eliminacin de desperdicios,
ya que es la base para
maximizar las ganancias.
Valor agregado 5%

Contestemos esta pregunta.

Entonces tenemos que eliminar todos los

desperdicios que no agregan valor a nuestro
producto. O por lo menos reducirlos.
Sobreproduccin 10%

Espera 15%

Transporte innecesario 20%

Desperdicios Sobre-procesamiento 10%

Inventarios 20%

Movimiento Innecesario 10%

Productos defectuosos 10%
Ejemplo de desperdicio en el proceso de
pintado de un mueble
Revisar la orden para saber cual es el mueble que sigue.
Todo esto es desperdicio o no agrega valor

Buscar el mueble en el rea de pulido.

Mover el mueble a la cabina.
Preparar la mezcla.
Probar la mezcla.
Primera pasada de mezcla al mueble.
Segunda pasada de mezcla al mueble.
Dejar la pistola Valor Agregado
Buscar la escalera.
Acomodar el mueble para pintar la parte superior.
Acomodar la escalera.
Preparar la pintura negra.
Probar la pistola con la pintura negra.
Pintar con la pintura negra el mueble.
Esperar que seque.
Sacar el mueble de la cabina
La manufactura esbelta tiene un proceso de 5
pasos
1. Definir qu agrega valor para el cliente.
2. Definir y hacer el mapa del proceso.
3. Crear flujo continuo.
4. Que el consumidor jale lo que requiere.
5. Esforzarse por la excelencia.
Las 4 Categoras de Toyota
1. Filosofa a largo plazo.
2. Los procesos correctos van a producir los resultados correctos.
3. Agrega valor a la organizacin por medio del desarrollo de tu gente y tus
socios.
4. Resolver continuamente problemas de raz impulsa el aprendizaje de la
organizacin.

Cambio de mentalidad
Fases de la implementacin de un
proyecto Lean
1-3 meses 4-6 meses 1-2 aos Permanente

Cadenas de Empresa
Preparacin Piloto
Valor Lean

Diagnostico Aplicar las 5 s Organigrama Compromiso

Hoshin Kanri Capacitacin del Aplicacin en Conocimiento
Plan equipo piloto todas las reas Cultura
Promocin VMS actual y layout Lean Motivacin
Familias actual y futuro Accounting El mejor
Lean Anlisis de Lean Logistics lugar para
Management desperdicios trabajar
Preparacin Plan de trabajo
5s Kaizen
Inicio de Lean
Accounting
Inicio de Lean
Logistics
Ahorro de energa
HERRAMIENTAS DE LEAN
MANUFACTURING
Herramientas bsicas

Eventos Kaizen para aplicar las mejoras al proceso.

Las 5s para orden y limpieza.
Control visual.
Herramientas para mejorar la
efectividad de los equipos.
Mantenimiento
productivo total.
Herramientas para mejorar el tiempo de
entrega y la capacidad.
Manufactura celular
Cambios rpidos de productos.
Herramientas para mejorar la calidad

Prevencin con AMEF (Anlisis del modo y efecto de fallas)

A prueba de errores poka-yoke.
Solucin de problemas con las 8 Ds
Seis Sigma para reduccin de la variacin.
Herramientas para control de materiales
y de produccin
Kanban para el control de materiales.
Heijunka para la secuenciacin de la
produccin.
Integracin y control de la informacin.

Trabajo estndar.
Contabilidad LEAN para la toma de desiciones.
TRES NIVELES DE LA MANUFACTURA ESBELTA

NIVELACIN
FLUJO CONTINUO
DEMANDA

Mapa del proceso 5s Medibles de Lean

Balanceo de lnea
Tack Time Clulas de manufactura Manufacturing
Pitch Trabajo estandarizado Retiro Constante
Flujo continuo
Takt image Jidoka (paced withdrawal)
Inventario para Mantenimiento autnomo Nivelacin de carga
Mantenimiento Productivo total
controlar proceso Cambios rpidos (SMED) (heijunka)
Inventario de seguridad One Piece Flow flujo de una pieza Caja Heijunka
Justo a tiempo
Supermercado de Supermercado de producto en programacin
producto terminado proceso El runner surtidor de
Sistemas Kanban
Andon Primeras entradas primeras salidas materiales
Fixed position stop (FIFO)
Fbrica administracin visual
system (Andon pero al Poka Yoke
terminar el ciclo de Kaizen
Hoshin Kanri administracin por
operacin) directrices
Ejemplo Implementacin

Una empresa empacadora de polvos en sobre cuenta con 5 maquinas para realizar su
produccin total (una sin funcionar). Cuentan con una mas para realizar el tamizado de los
polvos y el modelo de produccin con el que cuentan es por lotes. Existen dos turnos de 9
horas y en tiempos de produccin en masa se abren hasta tres turnos por da para sacar la
produccin, Existe un espacio donde se recibe la materia prima y al lado de este se deposita
el producto terminado. Existen muchas prdidas de tiempo entre traslados de producto y
manejo de materia prima. Hay paros en la produccin para cambio de herramientas e
intercambio de personal. Solo existe un operario por turno capaz de configurar las maquinas
para su puesta en marcha. No existe una zona implementada para control de personal ni
existen letreros donde se explique el flujo del producto, o manejo de los mismos. Para el
traslado tanto de materia prima como de producto terminado, se usa un montacargas. A
continuacin se presentan un diagrama general donde se muestra la distribucin del mismo.
 Maquina 5

Maquina 2

Maquina 3
Maquina 1

Tamizadora

Maquina 4
Espacio implementado
como oficinas

Espacio usado para rea almacn y

materia prima y producto terminado (no
producto terminado implementado al 100 %)
 31,560
Takt time =
2,000
= 15.78

El cliente es quien marca el ritmo, decide la manera y forma en la que se

le entregarn los productos o servicios que desea.

= =

Producir en Takt time significa que los ritmos de

=
produccin y de ventas estn sincronizados

Tiempo de produccin 9.6 horas X 60 minutos = 576 minutos

Conforme el volumen disponible
aumenta o disminuye el Descanzo de 10 minutos = -10 minutos
takt time deber ser Dos comidas de 15 minutos = -30 minutos
ajustado hasta que la
demanda y la produccin se Junta de 10 minutos = -10 minutos
sincronicen Tiempo perdido 10+30+10=50
576-50 = 526 minutos
Para convertir en segundos 526 minutos x 60 segundos = 31,560 segundos
Pitch (lote controlado)
Comunmente el cliente no ordena un solo
producto, pero, por lo general, se le
empacan paquetes estndar en algn tipo
de contenedor. Cuando esto sucede, es
necesario convertir el takt time en un tipo
de unidad llamada PITCH.

Es una cantidad de piezas por unidad de tiempo.

PARA 15 piezas en un paquete

= 15.78 15
= 236.7
= 3.94
Takt Image
Es la visin de un estado
ideal en el cual se tienen
que eliminar todos los
desperdicios y mejorar en
los puntos en donde se lleva
a cabo el flujo de una pieza
basndose en el Takt time.
Es la visualizacin de la empresa sin
desperdicio.
Es el compromiso de la organizacin para
llegar al estado ideal.
TAKT IMAGE se usa para mantener el espritu de la
manufactura esbelta y creer siempre en l. Adems
que se pone a prueba cada compromiso que se hace.
Inventario amortiguador y de seguridad
Si por alguna razn no se puede producir lo que el cliente quiere, se tiene
como plan alternativo el contar con inventarios buffers o de seguridad
Estos tipos de inventarios se
deben almacenarLosy productos
manejarterminados estn disponibles para
Inventario buffer (buffer inventory) alcanzar la demanda del mercado cuando el cliente
por separado.
hace rdenes extraordinarias o varan mucho.
DEBE ESTAR BAJO LLAVE, Y
Los productos terminados estn disponibles para
SOLAMENTE SE USAR
alcanzar la demanda del mercado cuando se
Inventario de seguridad
CUANDO EL GERENTE DE
tienen restricciones internas que interrumpen el
flujo de proceso
PLANTA O DE PRODUCCIN LO
Cmo se hace un inventario buffer
en el proceso? DECIDAN
Cmo se hace un inventario buffer
1. Seleccionar el proceso que tenga para productos terminados?
falta de partes.
2. Analizar la variaciones de los 1. Elegir un producto en particular
procesos; el promedio de los 2. Determinar el promedio semanal de la demanda de los
tiempos caidos. ltimos dos o tres meses.
3. Establecer la cantidad en el 3. Tomar el volumen ms alto de la demanda, se le resta el
inventario. promedio de demanda semanal. ste ser el nmero de
unidades que se deben mantener en un inventario buffer.
Andon Una vez el supervisor evala la situacin, l o
ella puede tomar acciones para corregir el
Es un tablero problema. Los colores usados son:
electrnico que se
coloca en la lnea de Rojo: Mquina descompuesta
ensamble final lo Azul: Pieza defectuosa
suficientemente alto Blanco : Fin de lote de produccin
para poder ser visto Amarillo: Esperando por cambio de
por todos. Es usado modelo
por los operadores Verde: Falta de Material
para indicar posibles
problemas o No luz: Sistema operando normalmente
interrupciones en la
lnea de ensamble.
Mapeo del proceso
Contiene todas las acciones (tanto las que agregan y no agregan valor), requeridas para
producir un producto: desde la materia prima, hasta llegar a las manos del cliente.

Lpiz y papel!!!!

Para hacer el mapa de procesos no se requiere de mucho tiempo,

alrededor de tres o cuatro das CLAVE!!!

Tener el punto de inicio y la eliminacin

de desperdicios como base en todo este
proceso
 Comprometerse con la
manufactura esbelta
Alta gerencia

Elegir el proceso
Agrupar a los productos que se manejan
dentro de los procesos en familias
Reduccin
Anlisis de costos
Producto-Cantidad (PC)
Aprender acerca de la
manufactura esbelta
7 desperdicios
Tomar la produccin
Pilares de los
de Toyota JIT ltimos seis
y Jidoka
meses
5s y mediante un diagrama de Pareto,
Mapa del proceso estado ver cual es Visual.
Fbrica el 80:20 para elegir o los
actual
productos
Los trescon los cuales
niveles se trabajaran
de aplicacin LEAN

Determinar los medibles 1. Reunir tantos datos como sea posible

de la manufactura esbelta 2. Comunicar a todas las reas el propsito
3. Utilizar iconos
MAPA DEL PROCESO 4. Ir a piso de produccin
ESTADO FUTURO 5. Presentarse con los operadores
6. Identificar los atributos de cada paso
Crear planes Kaizen
7. Dibujar flujo de materiales y de informacin
8. PASAR LA INFORMACIN AL MAPA DEL PROCESO

Implementar los planes

Kaizen
Mapa del proceso: Estado Actual
Mapa del proceso: Estado Futuro
Pizarrn del mapa de proceso
Flujo Continuo
Recibir las partes
correctas en el Solamente lo que se
tiempo indicado necesita
y en las Justo cuando se necesita
cantidades En la cantidad exacta que
requeridas. se necesita
Clulas de manufactura
PREGUNTA Qu hago para mejorar procesos?

Reconfigurar de las operaciones

dentro de una clula de trabajo

Planeacin de un Layout
El flujo de la clula debe ir en sentido
contrario de las manecillas del reloj.
Ubicar la ltima operacin cerca de la
primera.
Crear clulas en forma de U o C, o
incluso con forma de L, S o V.
CLAVES!!!!
No agrupar las maquinas por tipo.
Disear la clula para que los
operadores no estn parados y
asegurarse que no choquen entre si.
Asegurarse que el operador pueda
manejar todas las maquinas dentro de
la clula.
 Cuntos
Balanceo de lnea operadores
requiero?
Al balancear la carga de
trabajo, se evitar que
algunos trabajen de ms y que
otros no hagan nada.

Tiempo de Ciclo
Tiempo transcurrido desde el
inicio de una operacin hasta 17s
que se completa Tiempo de
proceso. EL TOTAL DEL TIEMPO
QUE AGREGA VALOR.

La solucin debe ser la combinacin de

operaciones por ejemplo estampado y colocar
rines, y dejar las dems estaciones de trabajo
como estn.
 # operadores necesarios = 173 (TCT) / 32 (Takt time) = 5.40
Valor Agregado 6 Operadores son suficientes para
realizar el proceso
Es el tiempo de los elementos
de trabajo que actualmente
transforman los productos en lo
que desea el cliente y est
dispuesto a pagar.

Trabajo Estandarizado
Es un conjunto de procedimientos de
trabajo que establecen el mejor
mtodos y secuencia para cada
proceso
1. Dibujar el Layout de la clula sobre la hoja e
identificar todos los artculos.
2. Asignar la ubicacin de los elementos de trabajo
por nmero.
3. Mostrar la trayectoria de los movimientos.
4. Llenar la informacin requerida dentro de la
hoja.
5. Colocarla en el rea de trabajo. Hoja de trabajo estandarizado
Cambios rpidos (SMED)
(Single-Minute-Exchange of Die)
Operaciones de preparacin en menos de 10
minutos
Operaciones Internas: montar y desmontar
dados, que pueden realizarse slo cuando
una mquina est parada.
Operaciones Externas: Como transportar los
dados usados al almacn o llevar los nuevos
hasta la mquina, que pueden realizarse
mientras la mquina est en operacin.

Operacin Proporcin del tiempo

Preparacin, ajustes post-proceso y verificacin de materiales, 30%
herramientas, troqueles, plantillas, calibres, etc.
Montar y desmontar herramientas, etc. 5%
Centrar, dimensionar y fijar otras condiciones. 15%
Produccin de piezas de ensayo y ajustes. 50%
 Mantenimiento autnomo
El mantenimiento
autnomo es un Mantener ptimas
elemento bsico del condiciones al equipo
mantenimiento Prevenir perdidas
productivo total.

Esta rutina de actividades de

mantenimiento y prevencin siempre se
debe hacer.

Seguir
Base del
CLAVES!! los 7
TPM
pasos.

Herramientas Entrenamiento
adecuadas adecuado
Pasos a seguir
Entrenar a los operadores en la
inspeccin general de los
subsistemas (hidrulicos,
neumticos, elctricos, etc.).
Tener inspecciones generales.
Elimine toda la suciedad y
Preparar hojas de
contaminacin de la
revisin estndar para
mquina; adems de
las inspecciones del
lubricarla, apriete
mantenimiento
tornillos, encuentre y
autnomo.
corrija los problemas.
Estandarizar y administrar
VISUALMENTE todos los procesos.
Limpieza, lubricacin e
Encuentre fuentes de
inspecciones estndar.
contaminacin y suciedad;
Estndar del flujo de materiales
prevenga las manchas de aceite,
en el piso de produccin.
mejorar las entradas de la
Mtodos estndar de
maquina en donde es necesario
recopilacin de datos.
limpiar y lubricar, para disminuir
Administracin estndar de los
el tiempo invertido.
datos.
Escriba los estndares que le
permitan asegurar que estn
Desarrollar objetivos y polticas; hagalaque las actividades de
haciendo eficientemente
mejora seanlimpieza,
una prctica diaria; mantenga al da la informacin
la lubricacin y los
de MTBF (tiempo promedio entre fallas),deanalice los datos y
ajustes (haga programacin
selos para actividades.
mejorar el desempeo de su equipo.
Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Se asegura que cada maquina
siempre est disponible para ser
utilizada segn el programa de
produccin.

TPM consiste en seis actividades.

1. Eliminacin de las seis

grandes prdidas.
2. Planeacin del
mantenimiento.
3. Mantenimiento autnomo.
4. Ingeniera preventiva.
5. Diseo de productos.
6. Educacin y prctica.
1.- Eliminacin de las seis grandes
prdidas. Causadas por defectos
Set-up y ajustes que
provocados
4
1 por cambios
requieren en tipo
de algn
condiciones
las de
de operacin.
reparacin.

Reduccin de la
Provocados eficiencia,
por eventos causado
tales
5
2 por la materia prima que no se usa o
como interrupciones,
se desperdicia
mquina
que la
como scrap,
se trabe,
rechazos, etc. etc.

Causados por
Causado productos
por la fuera de
reduccin
6
3 especificaciones o defectuosos,
de la velocidad
manufacturados deuna
durante
operacin.
operacin normal.
2.-Planeacin del mantenimiento.

Corresponde Depto.
Mantenimiento.

a) Reducir la variabilidad de las partes.

b) Extender la vida de las partes.
4 Fases c) Restaurar las partes deterioradas
peridicamente.
d) Predecir la vida de las partes.
3.- Mantenimiento Autnomo.

Corresponde Depto. Establecer las condiciones bsicas

Produccin. del equipo.
Observar las condiciones de uso
del equipo.
Restablecer las partes
deterioradas.
Desarrollar los conocimientos del
operador y conducir a una rutina
de supervisin autnoma hecha
por el operador.
4.-Ingeniera preventiva.
Corresponde Depto.
Ingeniera de la planta.

Busca
5.-Diseo de productos.
Corresponde Depto. Diseo.

El objetivo principal es disear el

producto cuidando el aspecto de la
fabricacin.

Hacer que su fabricacin sea sencilla.

6.- Educacin y Prctica

Tener un buen
programa de
entrenamiento.

CAPACITACIN Mejora
CONSTANTE contnua.

Puntos clave:

Cambio de Involucrar a todo el Que se cumpla en toda Entrenamiento

mentalidad. personal en mejorar la compaa. Tcnico.
Operadores y mantener en ALTA ADMINISTRACIN
se dan cuenta ptimas condiciones TPM.
de el PODER de operacin a los Desarrollar
de eliminar equipos y habilidades.
desperdicios. maquinaria.
ONE PIECE FLOW

Tener un flujo de una

pieza entre procesos.

Reglas y condiciones. PROVOCA

1. Tomar como base 3. Centrar la DESPERDICIOS.
el tiempo de ciclo produccin con
(Tak time) Llevar base en los
el ritmo. procesos de
2. Capacidad de los produccin.
equipos. 4. El layout de la
a) Calidad. fabrica debe ser Forma de
b) Costo. apropiado. U
c) Entrega.
d) Seguridad.
Cmo lograrlo?
Eliminar produccin centrada.
Abandonar la idea de que la produccin por lotes es la mas eficiente.
Quitar idea de almacenes automatizados.
Dejar la idea del Layout tradicional.
METODOS PARA CONTROL DE CALIDAD.
La inspeccin se incorpora.
Si hay defecto se para la lnea. Problema de raz.
Implementan Poka Yokes.
Evitar dobles chequeos.
Deptos. De produccin e inspeccin, trabajan juntos.
 Coordinacin
Claves.

Usar y aplicar correctamente Takt Time

en equipos.
Layout flexible.
CUANDO SE MANEJAN PIEZAS MUY
PEQUEAS O TIEMPOS DE CICLOS MUY
PEQUEOS APLICAR PITCH.
ONE PIECE FLOW es un estado ideal, pero
en la operacin diaria, esto no es siempre
posible.
 JIDOKA
CONSTRUIR UN SISTEMA
QUE MUESTRE LOS
PROBLEMAS Y DEFECTOS.

Estas maquinas agregan valor a

la produccin sin necesidad de
contar con un operador.

Un operario puede hacer

cosas mejores que
observar la maquina.
Cmo se hace?
Calcular el porcentaje
Anlisis de la Cunto hace la gente y
y hacer una hoja
actividad manual: cuanto hace la mquina?
estndar de proceso.
Mecanizacin Una parte del trabajo
manual es tomado por la
mquina.
Aun no hay manera de
La Actividad Manual es saber si se estn
Automatizacin: tomada por la mquina. cometiendo errores.

En mquina
La mquina detecta los aplicaciones mas
JIDOKA errores y se detiene. avanzadas la mquina
llega a corregir el
problema.
Claves:
A prueba de errores.
Jidoka no es un paso mas del
Los trabajadores pueden
proceso.
hacer mltiples
Jidoka se basa en el uso prctico de actividades dentro de la
la automatizacin. celula.
Jidoka es diferente de la
Se logra lenta y
Automatizacin.
sistemticamente.
Jidoka ayuda a reducir los tiempos Mquinas solo hacen
de ciclo. trabajo que agregan
valor al producto.

Previene defectos.
Justo a tiempo.

3 Elementos bsicos.
Flujo de materiales
FLUJO CONTNUO y mejor
comunicacin.

Marca el paso a
TAKT TIME seguir dentro del
proceso.

Flujo de materiales sin

Kanban ningn inventario.
(Un supermercado)

No se debe producir nada a menos que el

cliente lo haya ordenado.
Reglas del JIT

1.- No se debe producir nada a menos que el cliente lo haya ordenado.

2.- Se nivela la demanda de modo que el trabajo fluya suavemente a travs de la planta

3.- Se ligan todos los procesos a la demanda del cliente mediante herramientas visuales

4.- Se maximiza la flexibilidad de la gente y la maquinaria

 COMPONENTES

Kanban Es un sistema de herramientas visuales

(tarjetas) que sincronizan y proveen
instrucciones.

Heijunka Nivelacin de la produccin, soporta el trabajo

estandarizado y al keizen, su meta es producir
al mismo ritmo cada da con el fin de disminuir
fluctuaciones
Pasos para su implementacin.

REVOLUCIN DEL PENSAMIENTO.

La aplicacin de las 5s.
Flujo Continuo.
Produccin Nivelada.
Operaciones Estndares.
JUSTO A TIEMPO.
La cantidad que se
tiene en inventario se
calcula conforme a la
demanda.

Si hay obstculos para crear un flujo

continuo SUPERMERCADOS
Se asegura un flujo.

Se usa el anlisis PC (Producto

Calidad)
 Es usado cuando hay una demanda mltiple
hecha sobre una mquina o un proceso.
Puntos Clave. Conforme mejora el flujo, la necesidad de un
supermercado tal vez disminuya.
Utilice el anlisis PC.
 Demasiados conceptos?

Todo empieza a tomar forma.

KANBAN Significa Targeta
KANBAN es el corazn del
sistema JALAR.
Qu es esto?

Son tarjetas adheridas a los

contenedores que almacenan lotes
de tamao estndar.
Indican que cantidad se requiere de
un inventario, de esta manera el
inventario solo cuenta con lo que se
requiere en las cantidades exactas.

PROPSITOS
Prevenir la sobreproduccin. Establecer una herramienta
Proporcionar instrucciones para el mejoramiento contnuo
especficas entre procesos.
Sirve como herramienta de
control visual.
2 tipos de Kanban
Hay que hacer algo.
Algo se necesita para
retirar el inventario
(surtir)

Bsicamente KANBAN: es usada para tener instrucciones de

transporte de materiales para los siguientes procesos, que
manejan lotes tales como prensas de estampado o mquinas
modeadoras.
Puntos Clave.
Kanban es el corazn del
sistema Jalar.
Cuando se tiene un
inventario este se
representa por una tarjeta.
La calidad se construye en
cada proceso.
La tarjeta siempre se Kanban
mueve con los productos proveedor.
para que la informacin
llegue JUSTO A TIEMPO.

Kanban de
Retiro
 Primeras Entradas, Primeras Salidas.
(FIFO)
Si se cuenta con un alto
Tranquilos! En breve
grado de variedad entre
terminamos.
las partes y no se puede
usar un sistema de
supermercado de
productos en proceso,
entonces, se puede
trabajar con este
concepto.
Caractersticas.
Se mantiene el nmero de
parte designado entre los dos procesos.
Se crea el FIFO de una manera tal que es difcil sacar cualquier cosa
primero.
Se usa una seal para notificar al siguiente proceso que pare de producir
cuando la lnea este llena (previniendo la sobreproduccin).
DISCIPLINA.
 Seiri. Clasificacin.
Seiton. Organizacin.
Seiso. Limpieza.
Shitsuke. Disciplina.
Seiketsu. Estandarizacin.

Clave: mantener un buen Beneficios.

ambiente de trabajo para
mantener.
Aplican tanto para las
personas como para la
empresa.
Promover un cambio de
mentalidad hacia la creacin de
una cultura de autodisciplina,
orden y economa.
Autodisciplina.
Resaltar desperdicios.
Seala anormalidades.
Reduce movimientos intiles y
trabajos intensos.
Resuelve problemas de logstica.
Hace mas obvios los problemas
relacionados con la calidad.
Reduce accidentes (limpieza).
Un lugar limpio y ordenado refleja una
buena imagen para el cliente.
 Seiri Clasificacin.
Significado Objetivo Actividades
Eliminar todas las
Establecer un criterio cosas innecesarias y
y aplicado al eliminar removerlas del rea de
lo innecesario. trabajo.
Distinguir lo innecesario Practicar la Aprovechar los lugares
de lo necesario para estratificacin para que se despejen.
trabajar productivamente establecer prioridades. Determinar el destino
Ser capaz de manejar final de todas las cosas
problemas de desorden que se retiren del
y suciedad. entorno laboral.
Seiton - Organizacin
Significado Objetivo Actividades
Tener un rea de Emplear un
trabajo que refleje almacenamiento
Consiste en ordenar los orden y limpieza. funcional.
diversos artculos que se Tener una distribucin Ordenar artculos por
poseen, de modo que de planta eficiente. claves alfanumricas o
estn disponibles para su Se incrementa la numricas.
uso en cualquier productividad Determinar lugares de
momento. eliminando desperdicio almacenamiento por
al tratar de localizar periodos.
las cosas.
Seiso - Limpieza
Significado Objetivo Actividades
Lograr el grado de
limpieza adecuado a Limpiar e inspeccionar
las necesidades. equipo, utensilios,
Lograr un nivel de cero comedores, vestidores,
Significa quitar la
mugre y suciedad. casilleros, sanitarios,
suciedad de todo lo que
Contribuir en la etctera.
conforme la estacin de
prevencin de fallas en Integrar la limpieza en
trabajo.
equipos. las tareas diarias.
Mantener siempre Asignar tiempo para
condiciones adecuadas realizar la limpieza.
de aseo e higiene.
Shitsuke - Disciplina
Significado Objetivo Actividades
Es el apego a un conjunto de Establecer procedimientos
leyes o reglamentos que rigen estndares de operacin.
a una comunidad, empresa o Facilitar condiciones para
Convertir en hbito el
a nuestra propia vida. Orden y que cada empleado ponga
cumplimiento apropiado de
control personal. en prctica lo aprendido.
los procedimientos de
Establecer un sistema de
operacin.
control visual.
Promocin de las 5s en
toda la compaa.
Seiketsu - Estndarizacin
Significado
Regularizar, normalizar o figurar
especificaciones sobre algo, a
travs de normas, procedimientos,
o reglamentos.
Objetivo
Sincronizar los esfuerzos de
todos y hacer que todos acten
al mismo tiempo, con el fin de
lograr que los resultados de
dichos esfuerzos sean
perdurables.
Actividades
Establecer estndares visuales
de tal forma que sean fciles de
seguir.
Realizar evaluacin con enfoque
a la prevencin.
Establecer actividades que
fortalezcan el cumplimiento de
las cuatro primeras.
Puntos Clave.
Las 5s deben ser parte del trabajo de
todos.
Prestar mayor atencin primeramente a
la primera s.
Entrene un facilitador o instructor de
las 5s (ser su mano derecha).
Tome fotos del ANTES y el DESPUES
(para llevar registro de cambios).
Los cambios rpidos y radicales LOGRAN
UN IMPACTO POSITIVO DENTRO DE LAS
PERSONAS.
Fbrica y administracin visual.
PASOS.
1. Formar y entrenar un equipo
Se basa en enfocado a la implementacin
las 5s de la fbrica visual.
2. Crear un plan de
implementacin.
3. Crear estndares para los
Lenguaje visual que puede
controles y displays visuales.
ser usado por toda la planta.
4. Iniciar la implementacin.
5. Asegurarse de que se
implemente y se estandarice
el sistema de las 5s.
6. Implementar y estandarizar los
medibles visuales.
7. Estandarizar los displays
visuales.
8. Implementar y estandarizar los
controles visuales.
 Tipos de herramientas de control visual.
1. Storyboards (pizarrn).
2. Letreros.
3. Mapas.
4. Kanbans.
5. Lista de revisin.
6. Indicadores.
7. Andon/Alarmas.
8. A prueba de error.
 Termino usado para la
mejora continua.

Ensea a trabajar 2
Enfoque Gradual
efectivamente a los Enfoques
individuos en grupos
pequeos (equipo), a
solucionar problemas,
documentando datos, y a Enfoque Gran Salto Innovacin
manejarse por s mismos.
Mejoramiento en la vida
personal, familiar, social y
de trabajo.
Caractersticas del Kaizen.
KAIZEN INNOVACIN

1. Efecto Largo plazo y larga duracin Corto plazo pero dramtico.

pero sin dramatismo.
2. Paso Pasos pequeos. Intermitente y no incremental.

3. Itinerario. Continuo e incremental. Intermitente y no incremental.

4. Cambio. Gradual y constante. Abrupto y voltil.

5. Involucramiento. Todos Seleccin de unos pocos

campeones.
6. Enfoque. Colectivismo, esfuerzos de Individualismo spero, ideas y
grupo, enfoque de sistemas. esfuerzos individuales.
7. Modo. Mantenimiento y Chatarra y reconstruccin.
mejoramiento.
8. Chispa. Conocimiento convencional y Invasiones tecnolgicas.
estado del arte.
9. Requisitos prcticos. Requiere poca inversin. Requiere mucha inversin.

10. Orientacin al esfuerzo. Personas. Tecnologa.

11. Criterios de evaluacin. Proceso y esfuerzos para Resultados para las utilidades.
mejores resultados.
12. Ventaja. Trabaja bien en economas de Mejor adaptada para economas
crecimiento lento. de crecimiento.
 Administrador por
directrices.

Fase previa a
Evaluacin la visita

Visita a la
planta

Sistema nervioso de la Fase

3 Fases
manufactura. posterior a la
Sistema administrativo de visita.
una empresa.
Es una implementacin de
este ciclo a nivel de
empresa (PHVA).
HK y el control total de la calidad (CTC).
Consiste en tomar la
Etapa 1: DECISIN. decisin de la
Etapa 2: Cambio en la implantacin del
forma de pensar. CTC

Etapa 3: Administracin
Desarrollar en la gente
funcional.
el uso del mtodo
Etapa 4: Aministracin cientfico en la toma
Interfuncional. de decisiones.

Esfuerzos de todas Habilidad de

las reas de la mantener y mejorar
organizacin en una su trabajo diario.
misma direccin. (Responsabilidades).
 MISION.
Definir metas a Proceso Hoshin
largo y mediano
plazo, acordes Kanri.
PHVA
con la ilusin.

Considerar aspectos como: el estado

actual de la empresa
Establecer las
Las metas a alacanzar.
Planear

directrices
Los medios a emplear.
anuales

Ejecutar las Ejecutar las directrices anuales,

directrices llevando un registro de los resultados
Verificar Hacer

anuales logrados.

Evaluar Efectuar revisiones peridicas de los

peridicamente resultados obtenidos.
los resultados.

Si es necesario redefinir las metas y

Actuar de
los medios.
Actuar

acuerdo con los

resultados.
 Heijunka.
Caja Heijunka.
Retiro Constante.
El runner.
Medibles de la
manufactura esbelta.
 Valor.
Mapa de Valor.
Flujo.
Jalar.
Perfeccin.
Crculo de la
manufactura esbelta.
 Aplicar evaluacin mes
con mes.
Generas bases de datos
que permitan analizar
cada rea de la
empresa para poder
establecer un marco de
referencia estndar.
Pregunta.
Ahora ya reconoces mas smbolos utilizados en el
Mapa de Procesos?
 Gracias por su atencin

Siguiente Trmino de
Implementacin en nuestra
Empresa Lean