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32 QUELQUES ASPECTS THORIQUES SUR LINCERTITUDE

Le concept de risque et son volution

Le concept de risque est au cur des questions, des dmarches et des techniques
relatives la scurit. Le sens donn ce terme a volu au fil du temps, ncessi-
tant chaque fois de remettre en cause les questions, dmarches ou techniques
prcdemment considres. La comprhension de cette volution est fondamenta-
le, en particulier pour apprcier la posture que nous (1) prenons pour aborder la
scurit. Actuellement de nombreuses divergences dopinions sur ces questions,
dmarches ou techniques, rsultent des diffrences dinterprtation quont les dif-
frents interlocuteurs du terme risque . Parfois mme, divers points de vue sont
combins, rendant confuses nos analyses et errones ou discordantes nos conclu-
sions. Le propos de cet article nest pas de porter un jugement de valeur sur ces
points de vue (chacun dfendant ses propres intrts), mais plutt de les mettre en
vidence afin davoir de chacun deux une perception claire et explicite, et dtre
mme dapprcier leur incidence sur la faon daborder les questions de scurit.

par Gilles MOTET*

Evolution du concept de risque Des causes dynamiques aux effets probables

La deuxime dfinition du risque introduit une dimen-

Des causes statiques aux effets nfastes certains
La premire dfinition de la scurit considrer, est
celle dune situation dans laquelle le danger est absent .
Le danger est dfini comme une source potentielle de
dommage pouvant affecter une cible . Cette dfinition a
t ensuite employe pour qualifier la notion de phno-
mne dangereux (2) permettant de la distinguer de celle de
proprit dangereuse , notion caractristique dun
acteur support du danger. Par exemple, une masse de
neige (acteur) accroche aux flancs dune montagne (pro-
prit dangereuse de la masse de neige) lui confre de
lnergie potentielle (phnomne dangereux). Le risque est
alors dfini comme la prsence dune cible dans le champ
dun danger . Il sagit donc dune vision statique (lexposi-
tion un danger). La relation entre la confrontation au dan-
ger et la survenue dun dommage ne semble pas matrisable
et elle a longtemps t considre comme relevant de la
seule volont des Dieux (3). La scurit est alors assure par
la rduction du risque la source , qui peut, par exemple,
se concrtiser par une purge de la masse neigeuse consid-
re ou par une interdiction toute personne de laccs la
montagne. Dans cette approche, le danger et la situa-
tion dangereuse sont au cur de la question du risque.
Aujourdhui, ce point de vue conserve une certaine perti-
nence dans certains secteurs, comme celui de la scurit
alimentaire.
sion dynamique. En premier lieu, la proprit dangereuse de
lacteur nest pas toujours perue comme redoutable. Un
vnement dangereux doit tre llment dclencheur de
cette proprit dangereuse. Par exemple, une avalanche
(lvnement dangereux) dclenche leffet dune masse de
neige accroche un sommet (la proprit dangereuse).
Cette vision dynamique est prolonge par le concept
d vnement dommageable , qui caractrise loccurrence
dune consquence sur la cible. Cependant, cet enchane-
ment dvnements, tout comme limportance des cons-
quences, ne sont pas prdtermins. Le risque est ainsi dfi-
ni comme la combinaison de la probabilit dun dommage
et de sa gravit (Guide 51 de lISO, 1999).
On notera que cette deuxime dfinition du risque
dplace le point dobservation sur la cible , en considrant
que la scurit est remise en cause par loccurrence d v-
nements dommageables . Par exemple, le risque concerne
la potentialit que des personnes soient ensevelies sous la
neige (lvnement dommageable) et puissent ainsi subir
des dommages lis la survenue dune avalanche (lv-
nement dangereux) (4).
Lestimation du risque devenant probabiliste, on ne sin-
tresse plus, ds lors, laccident qui pourrait affecter une
cible donne (une personne, par exemple), mais celui qui
pourrait frapper toute une population. Le risque et la scu-
rit deviennent des questions collectives. Les multiples
moyens de matriser les risques ont pour but de rduire le

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QUELQUES ASPECTS THORIQUES SUR LINCERTITUDE
risque un niveau collectivement acceptable . Cette ide
est clairement exprime dans la dfinition donne la
notion de scurit associe : savoir l absence de risque
inacceptable (Guide 51 de lISO, 1999). Elle fait souvent
dbat, en particulier en raison dun lamalgame frquent
entre les deux dfinitions du risque mentionnes prcdem-
ment. En effet, si laccident affectant un individu donn est
inacceptable, un degr de vraisemblance, aussi rduit que
possible, quun tel vnement puisse se produire pour une
population donne est accept dans de nombreux secteurs
ou activits. Si nous savons tous que lavion est le moyen de
transport le plus sr, nous savons galement que des crashs
ariens se sont dj produits et que dautres suivront mal-
heureusement. Nous acceptons explicitement cette poten-
tialit lorsque nous optons en faveur de ce moyen de trans-
port, en particulier lorsque nous le prfrons dautres,
comme lautomobile. Par ailleurs, nous ne cherchons pas
automatiquement rduire le danger, bien au contraire,
lorsque nous nous plaons volontairement dans des situa-
tions o ce risque est accru. Par exemple, lavion confre
aux usagers une nergie potentielle (lie laltitude) et une
nergie cintique (lie la vitesse) beaucoup plus impor-
tantes que celles constates pour une automobile ; la gra-
vit des consquences daccidents est donc dramatique. Il
nen demeure pas moins que la probabilit doccurrence
tant faible, le risque est moindre.
Lincertitude dans latteinte des objectifs
La question se pose alors de comprendre les raisons qui
nous poussent nous placer en situation dangereuse et
donc tre potentiellement affects par des dommages
importants. En fait, nous nous fixons des objectifs, comme
par exemple, celui de nous rendre rapidement dune ville
une autre, de faon conomique et en arrivant en bonne
sant. Pour atteindre ces objectifs, nous planifions puis
mettons en uvre des moyens : des systmes techniques
comme un avion, mais aussi des actions, des dcisions, des
organisations, etc., souvent multiples et combins. La ma-
trise de ces moyens permet gnralement datteindre les
objectifs assigns.
Cependant, latteinte effective des objectifs est base sur
des hypothses (souvent implicites). Il sagit, par exemple,
de lefficacit intrinsque des moyens employs et des
conditions de leur utilisation. Par exemple, le systme de
pilotage de lavion suppose un bon fonctionnement de ses
constituants. Or, ceux-ci peuvent comporter des fautes de
conception et sont souvent affects par le vieillissement
(remettant en cause leur efficacit intrinsque), ou encore
peuvent tre perturbs par des agressions externes telles
que la foudre, des champs lectromagntiques ou des ions
lourds (remettant en cause leurs conditions dutilisation
courante). Le non-respect de ces hypothses peut affecter
latteinte effective des objectifs. Ainsi, une panne dans un
avion peut tre lorigine dun retard ou dune perte dar-
gent, voire de vies humaines. La dfinition prcdente
semble fournir les outils pour identifier les entraves lat-
teinte des objectifs : des vnements dangereux peuvent
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conduire des vnements dommageables. Leurs relations
probabilistes sont tablies, mais les lois utilises sont gn-
ralement dduites dun postulat : le futur est le prolonge-
ment du pass . Or, ce principe est erron dans de nom-
breuses circonstances, comme cest le cas avec le
dveloppement de nouvelles technologies (5). Du dtermi-
nisme de la premire dfinition du risque, en passant par les
lois du hasard de la seconde, nous plongeons dans lincerti-
tude sur les causes et leurs consquences.
LISO a ainsi dfini rcemment le risque comme l effet
de lincertitude sur latteinte des objectifs (6). Dans le
domaine de la scurit, lobjectif fondamental est de pr-
server la sant des personnes. Il sadjoint souvent dautres
objectifs, au plan humain mais galement au niveau cono-
mique, environnemental, stratgique, etc. Nous avons dj
mentionn les multiples objectifs qui nous conduisent
choisir lavion pour nos dplacements sur de longues dis-
tances. Sur les courtes distances, nous opterons parfois pour
la voiture au lieu du train, pour des raisons de souplesse
horaire, alors que le transport ferroviaire justifie dun niveau
de scurit bien meilleur. Cette nouvelle dfinition du risque
dplace nouveau le point de vue en le focalisant cette
fois-ci sur les objectifs. Pourquoi allons-nous la mon-
tagne ? Pourquoi prenons-nous lavion ? Pourquoi construi-
sons-nous des barrages ? Cette nouvelle dfinition oblige
ne regarder le problme du risque ni sous langle de ses
causes (danger et situation dangereuse), ni sous langle de
ses consquences (potentialit dun vnement domma-
geable), mais travers ses effets et leurs sens (les objectifs)
ainsi qu travers ses causes profondes (lincertitude qui
peut affecter latteinte desdits objectifs).
Consquences de cette volution sur la ges-
tion des risques
La premire dfinition du risque, centre sur le danger,
est aborde par lidentification des dangers (proprits dan-
gereuses et phnomnes dangereux) et des situations dan-
gereuses, gnralement obtenue par retours dexprience,
dires dexperts ou exprimentations. Comme nous lavons
dj mentionn, le traitement des risques consiste alors
rduire la dangerosit ou loccurrence des situations,
puisque lenchanement des consquences ne peut pas tre
matris.
Or, le danger nest critiquable que dans la mesure o il
conduit lapparition dvnements dommageables. La
vraisemblance naffecte pas seulement loccurrence des
dommages, elle en affecte galement limportance. En
considrant le second point de vue sur le risque, lessentiel
nest pas de rduire le danger mais den matriser les effets
en termes de vraisemblance des vnements dommageables
et de gravit des dommages. La combinaison de ces deux
attributs et sa comparaison laide de critres permet-
tent dapprcier le niveau de risque, puis son acceptabilit.
Ainsi, le risque conduisant des vnements frquents (par
exemple, dont la probabilit est suprieure 10-5 par heure)
saccompagnant de consquences ngligeables peut tre
estim dun niveau dimportance quivalent celui gn-
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rant des vnements qualifis dimpossibles (par exemple,
dont la probabilit est infrieure 10-9 par heure, soit une
fois par centaine de milliers dannes) mais aux cons-
quences dramatiques.
La premire dfinition du risque est fonde implicite-
ment sur une apprciation ngative du danger. Or, les
sources du risque ont la fois des effets ngatifs et positifs,
y compris sur la scurit. Par exemple, les stabilisateurs
dune bicyclette empchent un enfant de tomber, mais ga-
lement de sincliner dans un virage afin de matriser la force
centripte, et ils conduisent donc augmenter la potentia-
lit de chute. Rciproquement, linclinaison de la bicyclette,
qui peut provoquer la chute, contribue galement la scu-
rit. On pourrait, certes, imposer lusage de stabilisateurs
tous les cyclistes, ainsi que la limitation de la vitesse 4
km/h pour prvenir les chutes dans les virages, mais quel
serait ds lors lintrt de se dplacer vlo par rapport la
marche ?
La deuxime dfinition du risque a ainsi conduit une
seconde volution notoire dans la faon de le grer, savoir
la prise en compte des vnements bnfiques susceptibles
de survenir. Lorsque nous jouons au loto, nous pouvons
assurment perdre de largent, mais aussi en gagner.
Lagrgation des effets ngatifs et positifs des sources de
risque est alors ncessaire. Ce fait conduit repenser le pre-
mier point de vue, en ne parlant plus de danger et en naf-
fectant plus la prise de risque dune connotation ngative
(7). Ce point de vue est souvent dcri, au prtexte quil
conduit des dommages pour les uns et des bnfices
pour les autres, sous-entendant que le terme de bnfice
concerne des apports financiers. Or, les sources radioactives
utilises par les appareils de traitement des tumeurs canc-
reuses sont, certes, lorigine de plusieurs dcs, mais elles
sont galement lorigine de la gurison de milliers de per-
sonnes (8). Les bnfices comme les dommages concernent
alors conjointement la sant. Les sources radioactives nont
donc pas tre considres comme des dangers quil faut
rejeter, moins dafficher explicitement lobjectif de laisser
mourir des milliers de personnes chaque anne. Cet exemple
souligne galement la posture que prend le gestionnaire de
risque : il considre une population (ici des patients) et non
des individus. Or, les accidents affectent des individus (les
victimes). Leurs suites, en particulier judiciaires, vont gale-
ment concerner des individus (les responsables). Le juge va-
t-il prendre en compte dans son apprciation les milliers de
personnes sauves ? A cause daccidents, doit-on remettre
en cause lusage des dispositifs de traitement ?
Rpondre ces questions ncessite de prendre du recul
vis vis de ces vnements (dommageables ou bnfiques)
et de sinterroger sur nos objectifs, pour ainsi aborder la
troisime dfinition du risque (effet de lincertitude sur lat-
teinte des objectifs). Les objectifs doivent tout dabord tre
explicits. Or, ces objectifs sont multiples, parfois difficile-
ment avouables, voire contradictoires. Par exemple, nous
voulons consommer des produits en matire plastique, mais
nous refusons limplantation de sites industriels dans notre
environnement, du fait de la possibilit de nuisances ou
daccidents. Notre sant est essentielle, mais nous limitons
RESPONSABILIT & ENVIRONNEMENT N 57 JANVIER 2010
les investissements ddis sa prservation (9). De plus, ces
points de vue ne doivent pas exprimer une opinion person-
nelle mais reflter une expression collective. Par exemple,
lusine sur ma commune emploie 1 000 personnes et non
je ny travaille pas . Expliciter ces objectifs est donc assu-
rment difficile, mais cette dmarche est indispensable pour
pouvoir aborder la question du risque et de sa gestion. Le
second terme important de la troisime dfinition du risque
est celui dincertitude. Peut-on grer lincertain ? Quelle
incidence a cette incertitude sur la faon de grer les pro-
blmes lis aux risques ? Cest ce que nous allons aborder
dans la suite de cet article.
Limpact de lincertitude sur la gestion du
risque
Une fois les objectifs explicits, un plan daction doit tre
tabli afin que son excution permette datteindre les
objectifs fixs. Les activits relatives la qualit permettent
damliorer lefficacit de ce plan. Le Management du risque
na pas pour but de modifier ledit plan, mais de permettre
le contrle des effets de lincertitude sur son excution
afin datteindre, malgr tout, les objectifs assigns. Le
Management du risque na pas non plus pour fonction de
supprimer ces incertitudes, mais vise permettre la prise en
compte de celles-ci (le vivre avec). Par exemple, les erreurs
humaines ne peuvent pas tre supprimes, car nous ne ma-
trisons pas les causes profondes de ces phnomnes, du fait
des connaissances limites que nous en avons.
Nous ne dvelopperons pas, dans cet article, les proces-
sus de Management des risques, dont les tches didentifi-
cation, danalyse, dvaluation et de traitement sont clas-
siques. Nous mentionnerons simplement trois tches
supplmentaires dveloppes dans la norme ISO 31000 (10),
en en soulignant les raisons dtre au regard de cette troi-
sime dfinition du risque.
- Ltablissement du contexte , phase au cours de
laquelle lorganisme doit, en particulier, noncer de mani-
re explicite ses objectifs. Cette tape est donc fondamenta-
le, puisque ces objectifs constituent la fondation et la clef
de voute de la gestion des risques. Les critres de risque
utiliss pour valuer limportance des risques devront ga-
lement tre dfinis au cours de cette phase. Leur dfinition
imposera dexpliciter les paramtres des arbitrages qui
devront tre faits entre les diffrents objectifs. Par exemple,
lorsque nous choisissons de prendre notre voiture au lieu du
train, nous privilgions le choix de la souplesse horaire
celui de la scurit. Lincertitude affecte cette tche car le
contexte, quil soit social, culturel, politique, lgal, rgle-
mentaire, technique, conomique, etc., nest pas toujours
bien identifi ou peut avoir volu.
- La communication et (la) concertation permettent,
en particulier, dobtenir un consensus sur des objectifs par-
tags ou de formuler les dsaccords, ainsi que de percevoir
les volutions du contexte.
- La tche de surveillance et de revue vise sassurer,
entre autres, que les moyens de matrise des risques sont
efficacement employs, en tirant par exemple les leons des
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vnements intervenus (retours dexprience). Elle aide ga- nisationnel introduit par lISO 31000 a notamment pour
lement identifier des risques mergents. A nouveau, cette fonction de grer ce second type dincertitude. Les rsultats
tche prsuppose lexistence dincertitudes et la ncessit des analyses de risques sont eux-mmes affects par lin-
de grer ses effets. Par exemple, des techniques efficaces certitude. Par exemple, une analyse ne peut pas fixer une
peuvent savrer mal employes, conduisant ainsi une frontire distinguant, de manire prcise, les zones sou-
mauvaise matrise des risques et pouvant donc tre lori- mises un risque de celles qui ny sont pas exposes (et ce,
gine daccidents. Par ailleurs, de nouveaux risques non iden- mme en disposant dune grille de graduation des niveaux
tifis jusqualors peuvent se rvler. de risques). Dans les zones o rgne une certaine incertitu-
A ce processus de Management des risques, la nouvelle de, les choix relvent dune dcision. Cette volution du
norme ISO 31000 propose dintgrer un cadre organisa- concept de risque influenant la faon de lapprhender doit
tionnel spcifique ce type de management. Pour en don- galement conduire une volution des modalits de son
ner une vue synthtique (sans doute simplifie), ce Cadre enseignement. Aux mthodes prenant en compte lincerti-
peut tre prsent comme un processus damlioration tude (comme les analyses de sensibilit) doit sajouter une
continue du processus de Management des risques . Son dmarche scientifique intgrant le doute (comme la prise en
rle inclut lvaluation de lefficacit des techniques compte du degr de confiance reconnu aux donnes ou son
employes dans la ralisation des tches du processus et la valuation sur les rsultats tirs de lexploitation desdites
proposition dalternatives plus pertinentes. Lexistence de ce donnes) (11).
cadre organisationnel est donc justifie par la prsence
dincertitudes sur lefficacit relle des techniques Expliciter les objectifs
employes. Cette norme confirme donc que lambition dun
gestionnaire du risque est de faire au mieux (best effort). La gestion des risques passe dabord par une bonne dfi-
Tout nest donc pas sous contrle du fait mme de la pr- nition des objectifs. Nous avons dj soulign la multiplici-
sence de cette incertitude, mais les moyens mis en place ont t de ces objectifs, comme leur caractre souvent contra-
pour but dassurer la meilleure matrise possible des risques. dictoire. La socit (lensemble des parties prenantes) doit
cependant imprativement arriver un accord partag sur
Quelques rflexions sur lincertitude ceux-ci. En effet, les moyens mis en uvre en dpendront.
Considrons, par exemple, lincendie survenu durant la nuit
Lvolution du concept de risque et de la faon de le du 26 au 27 octobre 2005 dans une prison dAmsterdam qui
grer soulve de nombreuses questions, sur lesquelles nous causa la mort de 11 personnes. Les moyens efficaces dou-
mettrons une opinion personnelle tout en tant bien verture des portes pour permettre une vacuation rapide
conscients de la complexit du sujet abord. dans les tablissements recevant du public sont bien
connus : bec de cane, poigne tournante, crmone poi-
Du technicien lingnieur, puis au dcideur gne ou levier, etc. Naturellement de tels dispositifs ne
peuvent pas tre employs dans une prison au regard de
Le rle et les activits des gestionnaires des risques ont lobjectif dinternement des dtenus, indpendamment de
rapidement et profondment volu. A lorigine, la matrise celui de la prservation de la sant des dtenus qui incom-
des sources du danger relevait de la comptence technolo- be linstitution pnitentiaire. Or, si cet exemple met en
gique de techniciens. La deuxime dfinition du risque vidence le caractre contradictoire de ces deux objectifs,
( Combinaison de la probabilit dun vnement et de ses dans de nombreuses autres situations les divers objectifs
consquences ) ncessite lutilisation dapproches probabi- sont implicites, voire mme inavouables. La gestion des
listes. Elle conduit la manipulation de modles abstraits risques exige, cependant, le courage de les expliciter, en
par des ingnieurs. La troisime dfinition ( Effet de lin- particulier, lorsque des objectifs conomiques viennent
certitude sur latteinte des objectifs ) ncessite dintgrer sajouter aux objectifs de scurit. Deux vnements
les diffrentes parties prenantes concernes par la dfini- rcents, illustrant ce sujet, justifieraient la tenue de dbats
tion des objectifs (administrations, lus, industriels, rive- afin que la socit formule de manire explicite ses objec-
rains, syndicats, etc.). Ces dernires prennent part gale- tifs. Tout dabord, de nombreuses activits risque (cen-
ment aux nombreux arbitrages ncessaires au droulement trales nuclaires, usines classes Seveso 2, etc.) contribuent
du processus de Management des risques, comme, par la richesse de leurs employs, mais aussi des communes
exemple, le choix explicite des critres dapprciation des o ces sites sont implants. Lapport financier aux com-
diffrents niveaux de risque. La dcision devient donc un munes influe certainement sur lacceptation de ces activits
lment pivot de la matrise des risques. Elle ncessite non par les populations, bien que celles-ci nen tirent pas un
seulement de prendre en compte lincertitude qui affecte la revenu direct. En serait-il de mme en cas de suppression de
connaissance du danger et des phnomnes de propagation la taxe professionnelle ? Considrons, comme second
qui conditionnent latteinte ou non des objectifs, mais ga- exemple, la production nuclaire. Limportance et lancien-
lement lincertitude encadrant lexercice des activits de net de son dveloppement en France nous permettent de
Management des risques. En effet, latteinte des objectifs de bnficier dune nergie lectrique bon march. Quel serait,
scurit assigns au processus de Management du risque se ds lors, limpact dune augmentation notable du prix du
trouve galement entrave par lincertitude. Le cadre orga- kilowatt sur lacceptation de cette source dnergie ?

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36 QUELQUES ASPECTS THORIQUES SUR LINCERTITUDE
Agrger dommages et bnfices
Le point de vue dvelopp dans la troisime dfinition du
risque, voire dans la deuxime, nest pas unanimement par-
tag. Les sources de risques sont souvent assimiles aux
dangers. Leurs apports, sans tre nis, sont considrs
comme secondaires. Lagrgation des bnfices obtenus aux
dommages possibles ncessite un changement culturel pro-
fond. Pourtant les faits sont ttus : par exemple, chaque
anne, quelques personnes dcdent cause dun surdosa- cilline. Le refus de lincertitude conduit parfois un rejet
ge de rayonnements ionisants (12) (20 patients dnombrs
au titre des annes 1987 et 1988 aux Etats-Unis, 15
patients en Espagne en 1991, 1 aux Etats-Unis en 1992, 17
au Costa Rica en 1996, 8 au Panama en 2000 et 2001, mais
aussi en France : 1 Lyon en 2004, 5 Epinal entre 2004 et
2005) ; des dcs sont galement imputables des sous-
dosages (au Royaume-Uni, entre 1982 et 1991, 492
patients ont dvelopp une rechute probablement due un
sous-dosage) ; mais, dans le mme temps, des centaines de
milliers de personnes sont galement guries. Cependant,
nous apprcions spontanment ces sources de risques
davantage en fonction de leurs victimes potentielles quau
regard de leurs bnficiaires. Sans doute notre ducation et
notre environnement (mdiatique, politique, judiciaire, etc.)
nous y poussent-ils
Expliciter les choix
Lvaluation de la balance entre les vies perdues et les
vies sauves concerne un seul objectif : la sant. Le dbat
est encore plus pre lorsque dautres objectifs interviennent,
en particulier des objectifs conomiques. Si la scurit na
pas de prix, elle a un cot. Expliciter nos objectifs de
dpenses est donc indispensable. Latteinte de cet autre
objectif va galement se concrtiser par des arbitrages
effectus dans le cadre du processus de Management des
risques. Ainsi est-il pertinent dvaluer lefficacit des
moyens envisags pour augmenter la scurit, non pas dans
le but de dpenser moins, mais de dpenser mieux, dans le
cadre de budgets explicitement formuls par des objectifs
conomiques. Lorsque dautres objectifs (environnemen-
taux, sociaux, stratgiques, etc.) entrent en ligne de comp-
te (13), la formulation des arbitrages, et donc des choix de
socit, deviennent difficiles, non seulement faire, mais
aussi avouer.
Accepter lincertitude
Le Management du risque, au sens de la troisime dfi-
nition, na pas pour but dliminer lincertitude. Elle est
propre nos activits et est sans doute mme indispen-
sable. Reconnatre lexistence de lincertitude comme
attribut inhrent nos actions, nos dcisions, etc., est
essentiel. Cela veut dire, en particulier, que tout nest pas
sous contrle . La phrase choquera sans doute beaucoup
de lecteurs. Admettre cette incertitude demandera assur-
ment de profonds changements culturels. Des accidents
du travail, de transport, mdicaux, etc., sont survenus et
RESPONSABILIT & ENVIRONNEMENT N 57 JANVIER 2010
peuvent de nouveau survenir. Nous devons tout faire pour
les rduire mais nos connaissances sont limites et les
moyens de matrise notre disposition ne peuvent pas
offrir une garantie totale defficacit. Par ailleurs, lincer-
titude prsente des cts bnfiques. Pour donner seule-
ment deux exemples : Christophe Colomb avait prvu de
rejoindre les Indes et il dcouvrit lAmrique ; Alexander
Fleming, en observant une de ses expriences contamine
par des microorganismes, dcouvrit les effets de la pni-
de solutions incertaines, pourtant porteuses dune amlio-
ration potentielle de la scurit. Par exemple, si lhomme
est lorigine daccidents, il constitue souvent un moyen
efficace de maintien de la scurit, en particulier dans des
situations non prvues (14). Ce refus de lincertitude
caractrise trs frquemment les dcouvertes scienti-
fiques. Les nanotechnologies en fournissent un exemple
actuel. La recherche pourrait sans doute permettre de
mieux discerner ces incertitudes afin de matriser leurs
effets vis--vis des objectifs que sest fixe la socit,
autrement dit mieux grer les risques propres ces tech-
nologies. Des utilisations sont dj ltude pour amlio-
rer la sant. En revanche, les usages de ces dcouvertes
doivent tre discuts, toujours au regard de lensemble des
objectifs socitaux, afin den tudier les risques effectifs.
Notes
* Professeur lINSA (Institut National des Sciences Appliques) de
Toulouse, Directeur Scientifique de la FonCSI (Fondation pour une
Culture de Scurit Industrielle).
(1) Lutilisation du nous a pour but dimpliquer le lecteur sur les
questions souleves dans cet article. Ce nous pourrait tre rempla-
c par le terme lorganisation , qui peut reprsenter une seule per-
sonne, un groupe dindividus (collectivits locales, lus, entreprises,
syndicats, etc.) ou un Etat, etc.
(2) Guide 51, Aspects lis la scurit Principes directeurs pour les
inscrire dans les normes, ISO (1999).
(3) Peter L. Bernstein, Plus fort que les Dieux La remarquable histoire
du risque, Flammarion (1998).
(4) Le Guide 51 de lISO, dans sa version publie en 1990, dfinit le
risque comme The probable rate of occurrence of a hazard ensuring
harm and the degree of severity of the harm , symbolisant la transition
du point de vue du danger vers lvnement dommageable.
(5) Ou de faon plus gnrale, les situations dont le faible nombre
doccurrences passes ne permet pas dappliquer la loi des grands
nombres pour procder des dductions statistiques.
(6) Guide 73, Management du risque Vocabulaire, ISO (2009).
(7) La premire version du Guide 73 de lISO (2002) dfinissait le risque
comme la combinaison de la probabilit dun vnement et de ses
consquences alors que le Guide 51, dans sa version de 1999, le dfi-
nissait, rappelons-le, comme la combinaison de la probabilit dun
dommage et de sa gravit . Notons galement quentre les versions de
1990 et 1999 du Guide 51, une premire tendance stait dessine en
dfinissant la scurit comme labsence de risque inacceptable
(1999) au lieu de labsence de risque inacceptable de dommage
(1990). Le dommage restait cependant rattach au risque dans ldi-
tion de 1999 de cette norme.
(8) Nous rediscuterons de cet exemple dans la suite de cet article.
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QUELQUES ASPECTS THORIQUES SUR LINCERTITUDE 37

(9) Voir, par exemple, les critres encadrant lachat dune automobile,
qui placent le cot, la fiabilit, les fonctionnalits, lesthtique, etc.,
bien avant la scurit. Ou encore, le faible nombre de personnes ayant
quip leur domicile de dtecteurs de fumes.
(10) ISO 31000, Management du risque Principes et lignes directrices,
ISO (2009).
(11) Le Mastre Spcialis Risk Engineering de lINSA et lINP de
Toulouse labor et dvelopp avec lICSI introduit cette nouvelle cul-
ture scientifique. Voir : www.pole-masteres-risques.org
(12) Voir, par exemple, Description de quelques accidents majeurs de
radiothrapie survenus dans le monde, sur le site de lIRSN (Institut de
Radioprotection et de Sret Nuclaire).
(13) Ils sont gnralement prsents mais rarement explicits.
(14) Incertitude sur les multiples situations pouvant survenir.

RESPONSABILIT & ENVIRONNEMENT N 57 JANVIER 2010