CARRERA:

Ingeniera En Gestin Empresarial.

MATERIA:
Calidad Aplicada a la Gestin Empresarial.

UNIDAD 1 FILOSOFAS DE LA CALIDAD:

1.1 Principales corrientes filosficas de la calidad.

CATEDRTICO:
Ing. Juan Omar Lpez Marcial.

INTEGRANTES:
Antonio Esteba Oliva.
Garca Enrquez Daniel.
Gonzlez Luis Rut.
Gonzlez Molano Mara Magdalena.
Jimnez Flores Leitza Julisa.

SEMESTRE:
7 D

HEROICA CD. DE JUCHITN DE ZARAGOZA, OAX. 06 DE SEPTIEMBRE DE 2017.

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 CONTENIDO
Introduccin. . . . . . . . . . 3
Biografa. . . . . . . . . . . 4
Inicios en el rea de Calidad. . . . . . . . 4
Sus aportaciones al proceso de Calidad. . . . . . 4
Los 14 puntos de Deming. . . . . . . . 5

1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios.

2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin.
3. Comprender la inspeccin.
4. Dejar de tomar decisiones nicamente basadas en el costo.
5. Mejorar continuamente y para siempre.
6. Instituir la capacitacin.
7. Instituir liderazgo.
8. Eliminar el miedo.
9. Optimizar el esfuerzo de los equipos.
10. Elimine los exhortos.
11. Eliminar cuotas numricas y la administracin por objetivos.
12. Eliminar barreras para estar orgullosos de un trabajo bien hecho.
13. Fomentar la educacin y la autosuperacin.
14. Entrar en accin.
Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia. . . . . 8
Ciclo de Deming. . . . . . . . . . 9

PLAN (Planear).
DO (Hacer).
CHECK (Verificar).
ACT (Actuar).
El premio Deming. . . . . . . . . 10
Conclusin. . . . . . . . . . 11
Cuestionario. . . . . . . . . . 12
Bibliografa. . . . . . . . . . 13

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 INTRODUCCIN

William Edwards Deming. Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor

de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total.
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades
mortales de la Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto
menor sea la variabilidad del mismo, mayor ser la calidad del producto resultante.
El objetivo principal del control estadstico de procesos es detectar las causas
asignables de variabilidad de manera que la nica fuente de variabilidad del proceso
sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.

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BIOGRAFA

Dr. William
Edwards Deming
y su filosofa de
calidad.

W. Edwards Deming nace un 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados

Unidos; y falleci en diciembre de 1993.
1917 W. Deming empieza sus estudios en la universidad de Wyoming.
1925 Termina la Maestra en Matemticas y Fsica.
1928 Obtiene el Doctorado por la Universidad de Yale en Fsica.

INICIOS EN EL REA DE CALIDAD.

En la Segunda Guerra Mundial: Deming ensea a los tcnicos e ingenieros
americanos estadsticas que mejoran la calidad de los materiales de guerra. Lo que
atrajo la atencin de los japoneses.
En 1950 La Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) invita a Deming a
impartir charlas sobre control estadstico de procesos.

SUS APORTACIONES AL PROCESO DE CALIDAD.

La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control
estadstico de proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los
administradores y operadores pueden entender "lo que las mquinas dicen".
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de
la Gerencia de Deming.

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LOS 14 PUNTOS DE DEMING.
Deming ofreci catorce principios fundamentales para la gestin y transformacin
de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el
negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out
of the Crisis" ("Salir de la Crisis").
1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo
de ser competitivo y mantenerse en el negocio.
El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una
empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo
por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el
mantenimiento.
2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se beneficien.
Ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
El mundo ha cambiado durante las ltimas dcadas. Los mtodos antiguos de
administracin, basados en los principios de Frederick Taylor, como la
produccin impulsada por cuotas, la medicin del trabajo y las relaciones
laborales de lucha no funcionaran en el actual entorno empresarial mundial.
Generan desconfianza, temor y ansiedad y se enfocan a satisfacer en lugar de
optimizar.
3. Comprender la inspeccin. La inspeccin rutinaria reconoce que hay defectos
presentes, pero no agrega ningn valor al producto. Si embargo, rara vez es esto
preciso y dejar que sean otros los que detecten y resuelvan el problema fomenta
la fabricacin de productos defectuosos. El retrabajo y la utilizacin de materiales
defectuosos reduce la productividad e incrementa el costo.
La inspeccin deber utilizarse como una herramienta de recoleccin de
informacin para mejoras, no como un medio de asegurar la calidad o de
echarle la culpa a los trabajadores.
4. Dejar de tomar decisiones nicamente basadas en el costo. Durante mucho
tiempo los departamentos de compra han sido impulsados por la minimizacin
del costo, independientemente de la calidad. En 1931, Walter Shewhart hizo
notar que sin la calidad el precio no tena ningn significado.
Compras debe entender cul es su papel como proveedor de la produccin.
Deming urgi a los negocios que establecieran relaciones a largo plazo con unos
cuantos proveedores, lo que llevara a su lealtad, as como a mutuas
oportunidades de mejora. Los proveedores saben que solo son aceptables vienes
de calidad y desean mantener una relacin a largo plazo.
5. Mejorar continuamente y para siempre. Las mejoras son necesarias, tanto en
diseo como en produccin. Un diseo mejorado proviene de comprender las
necesidades del cliente y de continuas investigaciones en el mercado, as como

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 otras fuentes de retroalimentacin y de comprender el proceso de manufactura,
desarrollando diseos que sean manufacturables.
La mejora significa reducir, pero la variacin al eliminar las causas especiales y
al reducir los efectos de las causas comunes.
6. Instituir la capacitacin. Las personas son el recurso ms valioso de una
organizacin; desean hacer un buen trabajo, pero a menudo no saben cmo. La
administracin debe asumir la responsabilidad de ayudarlos.
Todos los empleados debern capacitarse en herramientas estadsticas para
solucin de problemas de calidad. No solo la capacitacin da como resultado
mejoras en calidad y productividad, sino que eleva la moral de los trabajadores y
les demuestra que la empresa est dedicada a ayudarles y a invertir en su futuro.
La organizacin debe:
a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos
que afectan la calidad del producto;
b) Proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades;
c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e
importancia de sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos
de la calidad.
7. Instituir liderazgo. La tarea de la administracin es el liderazgo y no la
supervisin. La supervisin es simplemente la revisin y direccin del trabajo;
liderazgo significa ser la gua para ayudar a los empleados a que hagan su trabajo
con un menor esfuerzo.
Los buenos supervisores son instructores que ayudan a los trabajadores a hacer
una mejor tarea y a desarrollar sus habilidades.
8. Eliminar el miedo. Miedo a que le llamen la atencin, miedo a fracasar, miedo a
lo desconocido, miedo a perder el control, miedo al cambio.
Adems de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan
muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre
metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los
procesos que son de responsabilidad gerencial.
Ningn sistema puede funcionar sin el respeto mutuo de gerentes y trabajadores.
9. Optimizar el esfuerzo de los equipos. El trabajo en equipo ayuda a eliminar las
barreras entre departamentos e individuos. Aparecen barreras entre reas
funcionales cuando los administradores tienen miedo de perder poder.
Contribuye a las barreras la competencia interna en busca de incrementos de

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 sueldo y mejores evaluaciones de desempeo. La falta de cooperacin conduce
a una mala calidad.
10. Elimine los exhortos. Los anuncios o carteles, los lemas y programas de
motivacin que demandan cero defectos, hgalo bien la primera vez, mejore
la productividad y la calidad, etc., estn dirigidos a las personas equivocadas.
Los procedimientos motivacionales ignoran el origen de muchos problemas: el
sistema. Las causas comunes de variacin que provienen del diseo del sistema
son problemas de la administracin y no de los trabajadores.
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del
personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el
dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos
de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la
situacin.
Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como
si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento continuo de
la calidad y el servicio.
11. Eliminar cuotas numricas y la administracin por objetivos. De
perspectivas a corto plazo han nacido normas y cuotas que generan miedo; no
alientan la mejora, particularmente si los premios o evaluaciones de desempeo
estn ligados al cumplimiento de cuotas. Los trabajadores pudieran evitar la
calidad para alcanzar la meta.
Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.
Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por
conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el
perjuicio para su empresa.
Deming reconoci que las metas son tiles, para las metas numricas
establecidas para otros, sin incorporar un mtodo de alcanzarlas, generan
frustracin y resentimiento.
12. Eliminar barreras para estar orgullosos de un trabajo bien hecho. Deming
crea que una de las barreras ms grandes para estar orgulloso de un trabajo
bien hecho es la evaluacin del desempeo pues destruye el trabajo de equipo
al promover la competencia por recursos limitados, alienta la mediocridad, porque
tpicamente, los objetivos son impulsados por cifras y lo que desea el jefe; en vez
de la calidad, se enfoca en el corto plazo y desalienta tomar riesgos, y confunden
recursos de personal con otros recursos.
Deming clasificaba el rendimiento en tres clases:
La mayora de los desempeos que estn dentro del sistema,
Desempeos fuera del sistema del lado superior, y;
Desempeo fuera del sistema del lado inferior.

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13. Fomentar la educacin y la autosuperacin. Se refiere a la educacin amplia
y continuada para desarrollo personal. Para asegurar el xito a largo plazo, las
organizaciones deben invertir en su personal en todos niveles.
Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms
referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo
cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las
nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los
nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis, del cambio
cultural que la empresa requiere.
14. Entrar en accin. La aplicacin de la filosofa de Deming genera un cambio
cultural e importancias que demasiadas empresas encuentran difcil,
particularmente cuando muchas de las prcticas tradicionales de la
administracin, que Deming cree que deben eliminarse, estn profundamente
incrustadas en su cultura.
Como podemos ver, seguir estos enunciados requiere de gran esfuerzo y
disposicin al cambio. Los estilos gerenciales anticuados simplemente no pueden
aceptarlos.

La recompensa es impresionante. Se llama "CALIDAD TOTAL". En tiempos

recientes se ha presentado una inquietud generalizada por establecer estos
principios culturales en una gran variedad de empresas. Toyota, Bayer, Boeing,
Honda, Mitsubishi, Fuji, UPS y muchas otras empresas de alto reconocimiento
mundial operan bajo este esquema. Otras, han sucumbido antes que aceptar que
el mundo ha cambiado y nuestras necesidades tambin. Es ciertamente un proceso
interminable, mientras ms mejoramos, mayores oportunidades de mejora
descubriremos.

LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA.

1) Falta de constancia en los propsitos.
2) nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos.
3) Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de
resultados
4) Movilidad de los ejecutivos.
5) Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles.
6) Costos mdicos excesivos.
7) Costo excesivo de garantas.

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CICLO DE DEMING.
El ciclo de Deming tambin conocido como circulo PDCA o PHVA, es una estrategia
de mejora continua de la calidad en cuatro pasos. Es muy utilizada por los sistemas
de gestin de calidad.

PLAN (Planear).
Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los
objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos
de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas
tecnologas mejores a las que se estn usando ahora, etc.
DO (Hacer).
Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente
conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de
realizar los cambios a gran escala.
CHECK (Verificar).
Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su
correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales
habr que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.
ACT (Actuar).
Por ltimo, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los
resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de
haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se
implantar la mejora de forma definitiva, y si no lo son habr que decidir si
realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez
terminado el paso 4, se debe volver al primer paso peridicamente para
estudiar nuevas mejoras a implantar.

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Hoy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se
debera llamar "ciclo Shewhart", por ser este ltimo quien lo invent. Posteriormente,
los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos
conceptos que les haban pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y
su ms aventajado condiscpulo, Malcolm Baldrige.

EL PREMIO DEMING.
El premio Deming es el ms prestigioso premio que una empresa japonesa puede
obtener. Se entrega una vez al ao, a la empresa que haya realizado el mayor
avance en calidad, sobre una base de estndares tan exigentes que sobrepasan
ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estndar en este campo.

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 CONCLUSIN

El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japn,

donde desde 1950 se dedic a ensear a ingenieros y altos ejecutivos
sus conceptos y metodologa de gerencia de calidad.
Por otro lado, el impacto del Dr. Deming y sus enseanzas en las
empresas americanas de manufactura y de servicios, ha sido tan
profundo que an a treinta aos de distancia esos principios siguen
siendo actuales y de gran valor.
Para concluir se puede decir que DEMING se refera como calidad a
todo aquello que le hiciera ahorrar a la empresa y a su vez cumplir a
tiempo con la entrega del producto al cliente, donde esto cambio
totalmente la manera de pensar a todos los gerentes al decirles que era
ms barato hacer un producto nuevo que corregirlo ya que esto conlleva
a la prdida de tiempo y esfuerzo, tambin DEMING recalco en observar
las lneas de produccin para observar donde se estaba dando el
problema y porque y as eliminar lo que estaba fallando de raz y esto
nos ayudaba a conocer cada vez mejor el sistema y aplicarlo a una
forma de mejora continua y contribuir a la satisfaccin del cliente.

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 CUESTIONARIO
1. Cul fue la mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad
en Japn?
R= Es el control estadstico de proceso.
2. Cul es el objetivo de Deming al formular los 14 principios
fundamentales para la gestin y transformacin de la eficacia
empresarial?
R= El objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo.
3. En el principio N 1 Cul es la definicin que sugiere el Dr. Deming
para la funcin de una empresa?
R= Mas que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por
medio de la innovacin.
4. Indica cuantas son las enfermedades mortales que puede sufrir la
gerencia de una organizacin? Menciona por lo menos 3.
R=
1) Falta de constancia en los propsitos.
2) nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos.
3) Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de
resultados
4) Movilidad de los ejecutivos.
5) Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles.
6) Costos mdicos excesivos.
7) Costo excesivo de garantas.
5. Con que otro nombre se le conoce al ciclo PDCA?
R= Ciclo de Deming.

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 BIBLIOGRAFA
Walton, Marry (1986). The Deming Management Method. Penguin Group. pp.
94
Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis. MIT Press.
Deming, W. Edwards (2000). The New Economics for Industry, Government,
Education - 2nd Edition. MIT Press.
Gabor, Andrea (1992). The Man Who Discovered Quality: How W. Edwards
Deming Brought the Quality Revolution to America. Penguin.

pg. 13