Cmo delegar

tareas en la
empresa
por Britt Andreatta

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delegar-tareas-en-la-empresa
Evaluacin de Tareas
Paso 1. Cul es tu carga de trabajo?
Anota en este horario en qu empleas tu tiempo de trabajo. No olvides incluir el tiempo dedicado
a proyectos, tareas, reuniones, coaching, envo de emails, y tareas intelectuales, como reflexin,
anlisis y diseo de estrategias. Se incluyen noches y fin de semana para que agregues todo el
tiempo que le dedicas al trabajo, no solo las horas que ests fsicamente en la oficina.

Paso 2. Visin de futuro

Usa esta tabla para anotar comentarios sobre proyectos, tareas y otros trabajos futuros en los
prximos meses. No olvides anotar todo aquello que podra afectar a tu trabajo, como mudanzas
o reducciones de personal.

Paso 3. Anlisis de tareas

Primero haz una lista general de las tareas asociadas a tu puesto, incluyendo los trabajos en los
prximos 12 meses. Esto ser un resumen de en qu empleas tu tiempo (usa las tablas Cul es
tu carga de trabajo? y Visin de futuro ). Esta lista debera ajustarse a tu perfil de trabajo, pero
intenta ser un poco ms detallado y especfico.
Ahora, punta 3 factores principales con una de estas notas: bajo, medio o alto e indica el nivel
de habilidad necesario, cunto tiempo conlleva y su importancia para las metas de la empresa.

Paso 4. Lista de posibles tareas

que se podran delegar
Basndote en tu anlisis, crea una lista de tareas que podras delegar. Los mejores candidatos
son tareas que precisan de un nivel de habilidad bajo o que conllevan mucho tiempo. Intenta
identificar si las tareas que has marcado como de poca relevancia para la empresa podran eli-
minarse completamente.

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Evaluacin de Tareas Pgina 2
Paso 1. Cul es tu carga de trabajo?
Hora Lu. Ma. Mi. Ju. Vi. Sa. Do.
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Evaluacin de Tareas Pgina 3
Paso 2. Visin de futuro
Mes Tarea/responsabilidad
1

10

11

12

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Evaluacin de Tareas Pgina 4
Paso 3. Anlisis de tareas
Habilidad Tiempo Importancia
Tarea/responsabilidad requerida necesario
b m a b m a b m a

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Evaluacin de Tareas Pgina 5
Paso 4. Lista de tareas que se podran delegar
Tarea/responsabilidad Posible personal Comentarios

Tareas que podran eliminarse Comentarios

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Evaluacin de Tareas Pgina 6
Evaluacin del personal
Rellena un formulario como este para cada persona de tu equipo. Usa una escala del 1 (deficiente)
al 5 (ptima).

Nombre:

Trabajo ms destacado :

Comentarios : Tarea/Proyecto Comunicacin Gestin Liderazgo

Nota : 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Objetivos de
desarrollo :

Comentarios :

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Evaluacin del personal Pgina 7
Encargo de tareas
Haz una lista de tus empleados en este formulario y anota cada tarea delegada, cundo se delegar
y los comentarios sobre las razones para asociar esta tarea a esta persona.

Tarea delegada Quin Cundo Comentarios

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Encargo de tareas Pgina 8
Resumen Delegar
Proyecto/Tarea Hitos/
Fecha de entrega

Persona(s) encargada(s):

Nivel de autonoma:
La persona delegada:
recabar recomendar actuar informar sobre
informacin actuaciones resultados
presentar tomar informar de sus informar solo
opciones decisiones acciones de errores

El supervisor:
revisar actuar ser informado
informacin
tomar aprobar vetar acciones
decisiones acciones

Autoridad concedida:

Informes de progreso:

Recursos concedidos:

Ayuda concedida:

Consideraciones/comentarios:

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Resumen Delegar Pgina 9
Niveles de autonoma
Estos niveles se diferencian por el nivel de anlisis de la persona que recibe la tarea, quin toma
las decisiones y quin debe actuar.

Nivel 1 = La persona delegada no tiene autonoma en este nivel. Debe estudiar el problema, re-
coger informacin y drsela al mnager, que es el que toma la decisin.

Nivel 2 = La persona delegada estudia las diferentes alternativas, anotando pros y contras de cada
una y presenta su anlisis al mnager, que decide qu hacer y acta en consecuencia.

Nivel 3 = La persona delegada estudia las opciones y toma una decisin, recomendando al mna-
ger una actuacin. El mnager aprueba la decisin y acta en consecuencia.

Nivel 4 = La persona delegada estudia las opciones y toma una decisin sobre cul debe ser la
accin que debe tomarse, pero no la implementa hasta que el mnager la aprueba. Solo entonces,
la persona delegada acomete la accin.

Nivel 5 = La persona delegada informa al mnager sobre sus planes y puede actuar aunque el
mnager le diga que no lo haga.

Nivel 6 = La persona delegada acta e informa al mnager de qu acciones ha tomado y cules

han sido los resultados.

Nivel 7 = La persona delegada toma acciones y solo las comunica si no fueron las correctas.

Nivel 8 = La persona delegada tiene autonoma total: lleva a cabo las acciones y no necesita co-
municrselas al mnager.

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Niveles de autonoma Pgina 10
Fase de ayuda
Usa estas preguntas para prepararte para la reunin. Puedes comentar estas cuestiones con la
persona que recibi la tarea.

He puesto a su disposicin todos los recursos, poder y autoridad que habamos pactado?

He comunicado internamente que el empleado era el responsable de la tarea delegada?

(Asegrate de avisar al resto del equipo y de presentar a esta persona, si fuera necesario).

Pueden existir otras cuestiones dentro de la empresa que podran afectar el proyecto o el
xito de la persona a quien he delegado la tarea? (Haz todo lo posible para afrontarlas antes
de que se conviertan en problemas).

Cmo puedo ayudar al responsable a que aumente la confianza en s mismo/a, reconocindole

sus xitos?

Cmo me enfrento a la posibilidad de que la persona empleada no cumpla con las expecta-
tivas? (En otra palabras, piensa en cmo podras ayudarle mediante coaching).

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Fase de ayuda Pgina 11
Coaching
Aqu encontrars algunas preguntas de ejemplo que puedes hacer al empleado para orientarle
por medio del coaching. Recuerda que es importante que t no le des la respuesta para que con
tus preguntas l o ella sea capaz por s mismo/a de dar con la respuesta.

Cuntame qu tal te va de momento.

Qu est funcionando bien? De qu partes del proyecto ests especialmente satisfecho/a u

orgulloso/a?

Con qu problemas te has encontrado? (Deja que sea el encargado mismo quien haga una
lista de todos los problemas antes de continuar a la pregunta siguiente. Puede que tengas que
ayudarlo con frases como Algo ms? hasta que sienta que ya ha terminado).

Veamos estos temas uno por uno. Cmo podramos solucionar cada uno de ellos? (De nuevo,
haz esto con cada uno de los tems, hasta que el/la empleado/a sienta que ha terminado).

Si pudieras alejarte y tener una visin ms general de cmo este proyecto encaja en nuestra
empresa, qu aprenderas de todo ello?

Hay otro tipo de problemas menos obvios que podran estar poniendo en peligro la tarea
(relaciones en un departamento, comunicacin, confianza, presupuesto)? (Personaliza esta
lista segn tu empresa).

Basado en mi forma de trabajar y mi estilo de gestin, cmo crees que me enfrentara yo a

esta situacin? Qu medidas tomara y por qu?

Asegrate de que el empleado elabore un plan de accin, que deber especificar qu, con quin
y fecha de finalizacin.

Si fuera necesario, incorpora este plan de accin en los informes de progreso o hitos de la tarea,
actualizando para ello el informe de delegar.

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Coaching Pgina 12
Informe del proceso de delegar
Para este proceso, mantn una reunin con la persona delegada y comenta los resultados de la
tarea y del proceso de delegar. Comienza con el Resumen de delegar, que se cre durante la fase
de entrega. Anota tanto los comentarios de la persona delegada (D) como de su supervisor (S),
ya que es importante identificar las diferencias.

Repaso de la tarea
El resumen de delegar inclua correctamente las tareas, hitos y fecha final de entrega?
D : S:

Se cumplieron los objetivos dentro de los plazos previstos? Si no, por qu?
D : S:

Calidad del trabajo realizado.

D : S:

Se respet el nivel de autonoma acordado? Si no, por qu?

D : S:

Surgieron problemas inesperados? Podran haberse evitado?

D : S:

Cules fueron las lecciones aprendidas durante la tarea? Cmo afectan a futuros proyectos?
D : S:

Algo ms que mencionar?

D : S:

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Informe del proceso de delegar Pgina 13
Repaso del proceso de delegar
Comentarios sobre la fase Evaluacin. Qu funcion bien y qu se podra haber hecho mejor?
D : S:

Comentarios sobre la fase Entrega. Hasta qu punto fue til el documento Resumen Delegar
como preparacin para la tarea? Haz referencia a la claridad en la comunicacin, expectativas e
informacin relevante.
D : S:

Comentarios sobre la fase Ayuda. Se entreg todo lo prometido en la fase Entrega? Qu funcion
bien y qu se podra mejorar?
D : S:

Se respetaron el nivel de autonoma y el nivel de autoridad acordados? Si no, por qu no? Si

hubo cambios, se comunicaron adecuadamente?
D : S:

Surgieron problemas? En caso afirmativo, cmo se resolvieron? Fue correcto el coaching que
llev a cabo el supervisor?
D : S:

Qu lecciones se aprendieron durante este proceso de delegacin? Cmo afectan a futuros

proyectos?
D : S:

Algo ms que mencionar?

D : S:

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Informe del proceso de delegar Pgina 14
Fase de entrega
Cuando te prepares para esta reunin, ten en consideracin los siguientes puntos. Si lo deseas,
puedes comentarlo con la persona delegada:

Cul es la forma ms clara de describir el trabajo que debe hacerse y cmo afecta a las metas
de la empresa? Existen procedimientos o detalles que deba comunicar?

Qu recursos sern necesarios para llevar a cabo la tarea con xito? Por ejemplo, autoridad,
acceso o responsabilidades necesarias para realizar el trabajo.

Cul es la fecha final de entrega del proyecto y cules son los hitos que deben ir cumplindose
hasta llegar este momento, si los hubiera?

Cundo y de qu manera quiero recibir informacin sobre el progreso de la tarea? Algunas

opciones pueden ser emails con una cierta regularidad, reuniones individuales, informe final,
etc.

Qu tipo de apoyo o gua necesita o quiere esta persona de m? (Esta podra salir de una
conversacin con la persona delegada para conocer sus opiniones).

Cmo y cundo quiero que se me consulte si surgen problemas?

Existen otras consideraciones que podran afectar el xito de la tarea, (por ejemplo, cambios
inminentes, relaciones internas de la empresa, presupuesto...)?

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Fase de entrega Pgina 15
Problemas frecuentes
Estos son algunos problemas tpicos que se pueden dar al delegar. Presta atencin a ellos y a las
soluciones recomendadas.
1. La persona que recibe la tarea te interrumpe pidiendo ayuda.
Este puede ser un signo de que la comunicacin no ha sido clara por tu parte. Aclara el
nivel de autonoma pactado y los parmetros de la tarea.
Pregunta al empleado si necesita ms informacin, coaching o formacin adicional para
completar la tarea con seguridad y encrgate de que se le brinde.
Si el empleado est inseguro, demuestra que confas en l/ella reconociendo sus habi-
lidades y puntos fuertes.
2. Tu cantidad de trabajo no se ha reducido aunque has delegado tareas:
Asegrate de que has delegado tareas completas y no solamente partes de ellas. Intenta
agrupar las tareas de otra manera para aumentar su eficacia.
Analiza de nuevo tu carga de trabajo para ver si hay otras tareas que se podran eliminar
o delegar.
Puede ser interesante buscar formacin sobre estrategias de gestin del tiempo y de
gestin de proyectos.
3. Las tareas delegadas vuelven a ser responsabilidad tuya.
Renete con el empleado para dialogar sobre lo que est pasando. Puede que la tarea
sea demasiado compleja y que tenga que dividirse en tareas ms pequeas o deba re-
partirse entre ms personas.
Estudia si el encargado de la tarea debe recibir nuevos recursos o formacin adicional.
4. Ests empleando demasiado tiempo ayudando a tus empleados.
Si esto pasa al adoptar el nuevo modelo, puede que esto no constituya un problema. Ya
vers cmo tu tiempo de ayuda reducir cuando t y tus empleados adquieran confianza.
Recuerda que este es un cambio natural en tus tareas: emplears ms tiempo en tareas
ms intelectuales y a la vez estars ayudando a tu equipo, en lugar de hacerlo todo por
ti mismo/a.
Tal vez hayas sobreestimado las habilidades de tus empleados. En este caso, ajusta la
tarea o consigue ms formacin para ellos.
Si de verdad crees que son capaces de acometer la tarea, deja de reunirte tan a menudo.
Anmalos a que vengan a ti despus de haber hecho una autorreflexin. Debern aportar
sus propios anlisis de la situacin y soluciones posibles.

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Problemas frecuentes Pgina 16
5. A pesar de tus buenas intenciones, sigues interviniendo innecesariamente.
Darte cuenta de que ests haciendo esto ya supone un alto nivel de autoanlisis. Piensa
en qu es lo que ha motivado este retroceso.
Piensa en los sentimientos que estn detrs de tus acciones. Falta de confianza en la
persona delegada? Miedo a que te afecte negativamente? Sientes inseguridad por tu
puesto dentro de la empresa?
En cualquier caso, es importante que aprendas nuevas maneras de hacer frente a estos
sentimientos. Si necesitas ayuda, busca el apoyo de un coach o terapeuta personal.

Ten en cuenta que las diferencias culturales afectan al modo en que la gente percibe el proceso
de delegar. Por ejemplo, se delega de diferentes maneras segn el tipo de empresa, los pases y
las culturas. Puede que tengas que ajustar las fases al contexto cultural en el que trabajas.

Recuerda que tu equipo no ser capaz de crecer y desarrollarse profesionalmente si no les das
tareas que les ayuden a mejorar sus habilidades, experiencia y confianza. Mantn tus metas de
formacin de tu equipo a largo plazo para estar preparado/a para tomar las decisiones ms efec-
tivas y apropiadas respecto a delegar.

Cmo delegar tareas en la empresa, por Britt Andreatta

Problemas frecuentes Pgina 17
Recursos Recomendados
Bibliografa
Estos son mis libros favoritos en ingls sobre gestin y liderazgo. No todos estn directamente
relacionados con el proceso de delegar, pero te ayudarn a mejorar tus habilidades de gestin y
liderazgo.

Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, Pink (2011)
The 7 Hidden Reasons Employees Leave: How to Recognize the Subtle Signs and Act Before Its Too
Late, Branham (2012)
Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, Fisher; Ury; Patton (2011)
The Leadership Challenge: How to Make Extraordinary Things Happen in Organizations, Kouzes y
Posner (5a. edicin, 2012)
Leading at a Higher Level: Creating High Performing Organizations, Blanchard (2009)
Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Dont, Collins (2001)
Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation, Brown
(2009)
Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes Are High, Grenny; McMillan; Switzler (2a.
edicin, 2011)
Leader Effectiveness Training (LET): The Proven People Skills for Todays Leaders Tomorrow, Gordon
(2001)
The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business, Duhigg (2012)

Recursos online
Estos sitios web en ingls contienen herramientas e informacin muy til.

www.GreatPlacestoWork.com
www.VitalSmarts.com
www.LeadershipChallenge.com
www.Manager-tools.com
www.KenBlanchard.com
www.BrittAndreatta.com

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Recursos Recomendados Pgina 18