Las decisiones en el grupo y el consenso

Carlos "Cacho" Santomauro

Aunque no del todo bien utilizado, el vocablo "consensuar" alude al acto de

bsqueda de concordancia y toma de decisin entre varias personas; aunque
la mejor expresin sea la de "acuerdo consensual", tambin llamado "contrato
consensual".

Claro est que cuando se dice "concordancia" se corre el riesgo de no

considerar que esta simple palabra nos relaciona desde el sentimiento hacia
la razn.

Con-cordar es buscar el punto de encuentro comn (el mutuo acuerdo); estar

ms cerca, es "sentir-junto-a" , es "vibrar" del mismo modo acerca del mismo
estmulo; es coincidir en que determinados hechos generan similares
respuestas emocionales; todo lo cual anula el tomar decisiones por mayora o
por otros modelos racionales ...y menos por imposicin unilateral.

En el mbito institucional, las decisiones por consenso son la base de un

estilo de conduccin participativo que acorta la distancia funcional de las
jerarquas, instalando en su lugar un modo "horizontal" de comunicacin y
bsqueda de soluciones. Tomado en la perspectiva correcta, no es un recurso
apto para quienes prefieren imponer slo sus puntos de vista.

Ms all de su histrica y activa presencia en la terminologa jurdica y

cannica, es en los modernos desarrollos sobre estilo de liderazgo
participativo donde aparece y toma tan fuerte presencia que hasta tuvo su
tiempo de moda en la poltica: a la necesaria e imprescindible bsqueda y
construccin del acuerdo comn, se la reemplaz hasta el hartazgo con el
agravante de bastardear finalmente el trmino, provocando el efecto
contrario del significado de origen.

Estos modernos desarrollos tuvieron un motivo importante: la necesidad de

ampliar el espectro pensante para la bsqueda de soluciones a demandas de
la competitividad o simplemente de las mayores exigencias planteadas por la
vertiginosidad de los cambios y la necesidad de generar respuestas
adaptativas.

Las ventajas del consenso en el trabajo

Desde la comprensin y difusin de los conceptos de dinmica y sinergia
grupal es posible utilizar la fuerza y capacidad del grupo.

El grupo rene ms informacin y capacidad de procesamiento que un

individuo. El grupo resuelve con mayor satisfaccin, tanto que la mayora de
las decisiones que surgen por consenso no slo son ms acertadas, sino que
hay mayor predisposicin para adoptarlas.

Decidir por consenso permite que todos los interesados sean escuchados y que
el grupo analice los disensos en lugar de ignorarlos.

Tomar decisiones por consenso permite que :

Uno solo no imponga sus opiniones.
No cambie de opinin para huir de posibles sanciones o
confrontaciones.
Evitar recursos para minimizar conflictos, tales como el voto por
mayora.
No sea tan fcil manipular al grupo, inducindolo a una
determinada decisin.
Se encaren las diferencias de opinin como parte natural del
proceso y no
como un obstculo.
Se respeten todas las opiniones.

De tal manera, el consenso es el mtodo ms adecuado para la toma de

decisiones que requieren luego de la adhesin general.

Otros mtodos y sus riesgos:

1. Decisiones por omisin:

La omisin de la mayora de los miembros lleva a la adopcin de decisiones
de modo unilateral o precipitada que generan rechazos explcitos o
implcitos.

2. Uso de la autoridad:
El lder es quien decide, a veces luego de escuchar algunas opiniones.
Si se hiciera uso de una buena escucha el mtodo podra funcionar, pero casi
nunca la ejecucin corresponde a su deseo porque falta participacin y
motivacin para llevarla a la prctica. Muchas veces genera errores en la
interpretacin por el desacuerdo profundo y no expresado.
3. Decisiones de la mayora
Aunque aparenta ser el mtodo ms seguro, es sorprendente cmo las
decisiones tomadas de esta manera nno funcionan como se espera. Los
miembros de la minora quedan -casi siempre- resentidos con la "derrota" y se
consideran mal interpretados, etc.

Otras veces, los miembros minoritarios sienten que el grupo "perdi" con lo
que se establece una competencia entre los que ganaron y quienes perdieron.

Los"derrotados"no se sienten comprometidfos con el xito de una decisin

con la cual no estn de acuerdo.

Las ms de las veces, decisiones tomadas de este modo, se traducen en la

bsqueda permanente de motivos para justificar que no debi hacerse de tal
modo.

Aportes del trabajo de equipo

para una cultura de la calidad
Hctor N. Fainstein

7 IDEAS FUERZA PARA PENSAR

Este trabajo tiene como propsito efectuar una

sntesis de la exposicin a realizar en el Congreso
Argentino de la Calidad 98.

Se me ocurri, dado la extensin del tiempo y del

espacio estimados, proponer algunas ideas fuerza que
orienten al lector (o escucha), con la esperanza puesta
en que a partir de estos puntos se sientan estimulados
a continuar desarrollando este tema.

INTRODUCCION

La dcada del 90 finaliza con profundos cambios

sociales. Muchos libros y artculos especializados
desarrollan en profundidad el tema. La tecnologa est
produciendo una nueva y ms compleja brecha en el
nivel del conocimiento. Ello genera una forma distinta
y difcil de pobreza, que es la pobreza de saber. Esta
pobreza est directamente relacionada con el tema de
la Calidad.

En trminos de brecha de Calidad, no observo

acciones a nivel macro que tiendan a romper esta
asimetra, sino a estimularla.

En el mbito organizacional se expande cada vez ms

en el nivel de la propuesta estratgica, la nocin de
Calidad, entendida como Calidad de producto, Calidad
de servicio, Calidad de vida laboral, etc.

Creo que existe una cierta ambigedad en estos

conceptos. Por una parte se tornan en enunciados
visibles (se muestran al exterior y al interior de la
organizacin) a travs de la Visin, Misin, etc. .

Por otra parte, no siempre es observable una cierta

correspondencia entre los enunciados y la realidad. En
algunas circunstancias hasta podra afirmar que
parecen ser curvas que cada vez se alejan ms entre
s.

El concepto de Calidad, desde mi lugar de observador,

se puede percibir como un tema directamente ligado
con las personas . Organizacin, personas, calidad.

Es as como uno se acerca al concepto de los aportes

posibles del trabajo en equipo al desarrollo de una
cultura de la calidad, que es el tema de esta
exposicin. En la relacin Organizacin personas
calidad, a menudo lo que falla es la consideracin de
las personas.

En este sentido desarrollar algunas ideas para

reflexionar con ustedes acerca de este fenmeno
curioso que es la calidad, y que nos atraviesa desde
hace unos cuantos aos, en especial desde el
desarrollo de los denominados crculos de calidad,
concebidos en muchos textos como "trabajo en
equipo".

IDEA 1: EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO,

NO UNA MODA. LA CALIDAD TAMBIEN.

Nos movemos en mbitos de Administracin de

Empresas que no se sustraen a algunas de las
caractersticas del posmodernismo. La velocidad, la
superficialidad, son algunas de las variables
incidentes.

El trabajo en equipo se ha convertido, en los ltimos

aos, en uno de los caballitos de batalla de los "gurs"
de la administracin, junto con la reingeniera de
procesos, la planeacin estratgica, etc. En otros
trminos, una moda, algo que la gente en las
organizaciones, parece que usa, pero muchas veces
no usa.

Esta es una de las razones del fracaso de muchas

iniciativas en las empresas. Implantar algo sin tener
en cuenta que es factible que genere rechazo por
diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las
acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de
rechazo.

El trabajo en equipo es un modo de gestin, y si se

entiende como tal, con las dificultades y las ventajas
que tiene, puede convertirse en una herramienta
sustantiva para la mejora continua de la calidad.

IDEA 2. LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA

CALIDAD REQUIERE MOTIVACION.

Segn el enfoque que G. Morgan da a los distintos

modelos organizacionales, basndose en metforas,
uno de sus planteos es el de la metfora de la
mquina, donde se supone que toda la organizacin
debe funcionar "aceitadamente" como una mquina.

En el enfoque de equipos de trabajo, muchas veces se

cae en el error de suponer que las personas que
forman parte del equipo deber sincronizar
mecnicamente sus movimientos: "este equipo es un
relojito", o como es conocido en el mbito futbolstico,
a uno de los mejores equipos argentinos se lo
denomin "la mquina".

Mas all de la connotacin popular que el trmino

tiene mi planteo es que las personas,
afortunadamente, no somos mquinas y como tales
tenemos una visin muy subjetiva de lo que es
trabajar en equipo y de lo que es calidad.

Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de

hoy se pasa a una cultura de equipos; que a partir de
hoy ac se trabaja en equipo, es mas una ilusin y un
riesgo para las organizaciones, toda vez que sus
integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la
propuesta, piensan "otra ms, y van ...", y se
desmotivan con razn.

El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar

la calidad interna y externa siempre y cuando se
definan adecuadamente los lmites y los alcances
acerca de qu entendemos por calidad y por equipos,
y de cmo lograrlos.

Puede haber equipos "mquina" en la cual la

verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan
resultados, eficiencia y mejora en la performance, y
de hecho los hay, pero producen estos resultados para
la organizacin y no para s mismos por lo que no
habra una articulacin entre satisfaccin individual y
calidad organizacional.

En otros trminos, los equipos no son mquinas.

Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con mayscula.
IDEA 3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN
HACIENDOSE

Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es

que no son un producto terminado (excepto cuando
finaliza su propsito o se deshace el equipo). Los
equipos de trabajo son el resultado de una compleja
interaccin entre personas que coexisten en el mismo
lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las
veces).

Estas personas tejen una red compleja, una trama

vincular que tiene, como todo proceso de interaccin
humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares,
sus atracciones y sus rechazos.

Cada persona se integra al equipo desde sus propios

conocimientos y experiencias y debe articularlos con
los conocimientos y experiencias de otros. A la vez, se
integra a un modelo organizacional con una cultura
determinada, valores y normas que rigen las
relaciones y que en muchas oportunidades se
contraponen con las individuales.

Es por eso que el equipo de trabajo est siempre

hacindose: es una de las esencias de s mismo. Y
tambin es una de las bases para realizar un proceso
de mejora continua, de mejora de la calidad.

IDEA 4. LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE

APRENDIZAJE O COMO HACER UN PROCESO DE
APRENDIZAJE PARA MEJORAR LA CALIDAD.

Como ya dije, cuando una persona se incorpora a un

equipo de trabajo lo hace con sus experiencias y
conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar
estas experiencias y conocimientos, y a la vez, brindar
los suyos al ingresante, se produce un efecto sinrgico
que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel de
productividad.

La permeabilidad del equipo, medida en trminos del

estilo de gestin de su conductor o de la interaccin
de los integrantes es un facilitador del aprendizaje y el
progreso del equipo. De esta forma se proyecta al
equipo hacia nuevos horizontes de productividad y
calidad. Esta afirmacin es congruente tanto para
equipos conformados por distintos niveles jerrquicos,
como tambin para equipos autodirigidos.

El equipo aprende (en realidad debo decir que los

integrantes aprenden) cuando desarrolla sus
estrategias, sus tcticas, sus tcnicas, y no se
estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, el
empowerment, son dos de las herramientas mas
significativas del trnsito de los equipos hacia una
performance de mejor calidad.

En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de

los otros y aprende con los otros. Este aprendizaje
tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende
puede tambin aprender cmo aprende.

Revisar los propios procesos de aprendizaje con una

mirada crtica aporta nuevos conocimientos pero
requiere el esfuerzo de admitir que no hay "una
verdad nica". A la vez, es uno de los pocos
instrumentos disponibles para intentar modificar las
conductas.

La concepcin de Calidad que cada integrante tiene es

un obstculo y a la vez una oportunidad para el
aprendizaje. Un obstculo porque puede generar
incomprensin en el otro. Una oportunidad porque es
un mbito privilegiado para incorporar nuevas
herramientas, mejorar los criterios de calidad,
aprender.

IDEA 5. TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR

PROCESOS DE CALIDAD DURADEROS REQUIERE
EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION.

En algunas oportunidades pienso que esta idea es una

obviedad. Sin embargo, he observado (y observo) en
la prctica, una falta de compromiso de la alta
direccin con los procesos de formacin de equipos y
de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian,
pero no forman parte activa de la gestin gerencial.

Este compromiso tiene que verse fortalecido con

acciones, no slo con palabras. El miedo, la
inseguridad, la sospecha, son obstculos no tan
evidentes en los procesos organizacionales. En los
procesos de anlisis organizacional salen a la
superficie despus de bastante tiempo, son la
principal limitacin vincular en los niveles intermedios
o inferiores de la pirmide.

Las acciones que se requieren a menudo tienen que

ver con la necesidad de polticas claras y
relativamente estables combinadas con las pequeas
cosas que posibiliten la recuperacin de la palabra (y
el sentimiento de) "placer" en el trabajo.

Piense el lector cuantas horas le est dedicando a su

trabajo en trminos de porcentaje sobre el total de
horas que est despierto y se dar cuenta de cuanto
tiempo puede vivir en situaciones displacenteras. Pero
este no es el punto final, el punto de llegada de esta
lnea de pensamiento. Precisamente es un punto de
partida, es el punto a partir del cual cada uno debe
pensar que es lo que puede hacer para producir un
cambio de ... calidad.

IDEA 6. EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO

MISMO.

Otro punto que parece redundante.

Entonces cuento una ancdota. Un gerente me

convoca y me dice, ms o menos: Quiero que mi
gente trabaje en equipo. Ac hay muchas broncas y
envidias y no se resuelven. Afectan la calidad del
trabajo y la rentabilidad. Renase con ellos y
prepreme un proyecto para trabajar en equipo.

Cuando le pregunt si el asistira a la reunin (ya que

era indispensable su presencia para efectuar un
diagnstico y un proyecto) me contest: - Para qu?, si
yo no tengo el problema, lo tienen ellos.

Otra ancdota: En un seminario de formacin de

equipos se plantea una fuerte situacin de
confrontacin entre dos de los integrantes.
Inmediatamente se alinean en dos bandos. Uno de los
integrantes dice: l tiene que cambiar. Si l no
cambia, nada va a cambiar.

Y no son slo ancdotas, sucede muchas mas veces

de las que uno puede imaginar. En este mundo
organizacional donde todo parece tener que ser tan
fro, tan matemtico, tan eficiente, lo que se deja de
percibir es que el factor humano finalmente determina
la productividad organizacional. Y uno tambin es un
ser humano, as que lo que hay que hacer es empezar
(una y otra vez) por uno mismo.

Esta es una de las Ideas Fuerza ms difcil de

implementar. El Capital Intelectual, que recin ahora
encuentra formas de ser medido en trminos de
conocimientos y econmicos, resulta determinante
para la gestin. No parece ser casualidad que su
enunciacin como tal corresponda slo a los ltimos
aos.

Cuando abordo el terreno de las ancdotas

habitualmente me preguntan qu hice yo. Esta es una
pregunta verdaderamente interesante y compleja.
Para quin la realiza muchas veces hay una hiptesis
implcita: Si lo llamaron es que no pudieron resolver el
problema solos. Algunos, avanzaron an ms y la
segunda hiptesis implcita es: Yo no lo necesito, no es
mi caso.

Estas ideas fuerza son escritas, como ya dije, con el

propsito de dar cuenta que en los procesos con seres
humanos pasa lo mismo que en procesos con
mquinas, etc. Uno no nace sabiendo, se requiere
aprendizaje, entrenamiento en la tcnica y
fundamentalmente una actitud dispuesta a la Calidad.
La Calidad es para uno ... y entonces para los otros.

7. CONCENTRESE EN LA GENTE Y SE
CONCENTRARA EN LA CALIDAD.

Este punto podra enunciarse tambin: Ms all de las

normas ISO. Las distintas normas que se pueden
obtener tendientes a standarizar normas de Calidad
son la faz visible del Iceberg de la Calidad.

Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas

anteriores, gente que interacta con otra tendiente a
mejorar los resultados y la performance. Es la gente,
en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y
mejora los proceso de Calidad.

La sugerencia clara en este sentido es: Concentrese

en la gente y se concentrar en la Calidad. El proceso
de formacin de equipos de trabajo es un proceso
signado por xitos y fracasos (cmo todo en la vida).
Como comenzar a caminar, alimentarse por s mismo,
conectarse con los otros y con los objetos, requiere un
proceso de aprendizaje permanente.
Aprendizaje permanente porque nosotros vamos
cambiando con los aos, los compaeros con quienes
trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y
tambin cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas.
Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc.

Si uno se concentra en la gente (an pidiendo ayuda a

otros. No es grave) los resultados vienen solos.

El interjuego entre la Calidad concebida

individualmente y la que desciende por la cascada
organizacional va construyendo una red de Calidad
que puede ser percibida como dbil si es un como si,
pero si es un acto, un compromiso, una
responsabilidad, adquiere cierta estabilidad y como
tal, puede ser considerada una cultura de la Calidad, o
an ms, una cultura en la calidad.