Revista Eletrnica da Faculdade Metodista Granbery

http://re.granbery.edu.br - ISSN 1981 0377

Curso de Administrao - N.7, JUL/DEZ 2009

BALANCED SCORECARD (BSC) E SEUS EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS

Jair Croce Filho*

Helder Gomes Costa**

RESUMO

O Balanced Scorecard (BSC) uma abordagem que vem sendo muito utilizada pelas grandes
corporaes como ferramenta para medio do desempenho organizacional. Esta abordagem
possibilita o desenvolvimento de um conjunto equilibrado de indicadores distribudos em quatro
perspectivas bsicas fundamentadas na estratgia definida para a companhia. Apesar de muito bem
aceito pela meio empresarial existem alguns problemas quando da sua implantao e execuo.
Observa-se na literatura textos que destacam os efeitos positivos e negativos oriundos da implantao
do BSC. No entanto estas observaes esto dispersas e comprometem uma viso globalizada sobre
estes efeitos. O presente artigo apresenta uma reviso bibliogrfica focando os benefcios e as
dificuldades de implantao do BSC, resultando em uma compilao destas, o que fornece ao leitor
um referencial com uma viso global sobre este assunto.

Palavras-chave: Balanced Scorecard; BSC; Estratgia; Implantao.

ABSTRACT

The Balanced Scorecard (BSC) is an approach that has been widely used by large
corporations as a tool for measuring organizational performance. This approach allows the
development of a balanced set of indicators divided into four basic perspectives based on the
strategy for the company. Although well received by the business there are some problems
when their deployment and implementation. Observed in the literature texts that highlight the
positive and negative effects arising from the implementation of the BSC. However these
observations are scattered and undertakes a global view on these effects. This article presents
a literature review focusing on the benefits and difficulties of implementing the BSC, resulting
in a compilation of these, which gives the reader a frame with an overview of this subject.

Keywords: Balanced Scorecard, BSC, Strategy, Implementation.

* Professor Ms em Educao Faculdade Metodista Granbery e Machado Sobrinho

** Professor Dr. em Engenharia de produo Universidade Federal Fluminense (UFF)
INTRODUO

O presente artigo tem por objetivo identificar, compilar e analisar os principais efeitos
positivos e negativos, relatados na literatura, associados implantao e execuo do BSC.
Espera-se, assim, criar um referencial que possibilite uma viso global das principais falhas e
as grandes vantagens existentes na utilizao desta ferramenta, facilitando assim, o
entendimento e sua aplicao, tanto no campo cientfico quanto na prtica empresarial.

1 Delimitao da pesquisa

Apesar de existirem outros autores que trabalham com sistemas de indicadores

para medir desempenho, tais como Hammer (2007), Garvin (1987), Campos (1992), Drucker
(1994), Moreira (1996), Takashina (1996), dentre outros, o presente artigo est focado na
anlise dos efeitos positivos e negativos esperados pelos gestores quando implantam e
executam o BSC.
A escolha do BSC surgiu quando seus idealizadores (Kaplan e Norton), em 1992,
afirmaram que tinham a inteno de buscar um sistema de medio e no de estratgia. Eles
acreditavam que confiar exclusivamente em indicadores financeiros poderia levar as empresas
a interpretaes erradas de seus resultados, tendo em vista que a anlise era de aes passadas.
Por isso, junto com o desempenho financeiro, vieram medies de outros importantes vetores
de desempenho futuro (KAPLAN e NORTON, 2001).
Ressalte-se ainda que o presente artigo no tem a pretenso de apresentar todos os
efeitos positivos e negativos quando da implantao e execuo do BSC. O que se faz aqui
apresentar os principais efeitos do BSC nas empresas.

2 Base conceitual

Globalizao, inovaes constantes e clientes bem informados formam ambientes

de negcio mais modernos, dinmicos e complexos. Organizaes com modelos empresariais
variados esto se esforando para melhorar a qualidade dos produtos e servios.
Consequentemente, vrias teorias de administrao evoluram. Reengenharia, administrao
pela qualidade total, just in time, kanban, BSC e seis sigmas so alguns dos mais conhecidos.
Cada um com seu auge de aplicao, sua popularidade e seu nvel de aceitao. Porm todos
tm a mesma meta bsica: melhoria em qualidade medida pelo seu desempenho.
(PARANJAPE; ROSSITER e PANTANO, 2006).
As empresas, de modo geral, procuraram medir seu desempenho. Porm, segundo
Miranda e Silva (2002, p. 132), em face das presses impostas pelo ambiente mais
competitivo em que atuam, as empresas esto em busca de novos e mais sofisticados sistemas
de medio de desempenho. A primeira deciso na implantao de um sistema de medio
de desempenho com relao escolha do indicador, e a segunda deciso com o qu esse
indicador vai ser comparado, uma vez que a maioria das medidas relativa. Assim, os
mesmos autores (2002, p. 132) afirmam que a avaliao do desempenho configura-se uma
atividade to complexa que muitas vezes a simples observao da medio no suficiente
para saber se o desempenho da empresa foi bom ou ruim.
Instituies das mais diversas reas vm aplicando, com sucesso, o gerenciamento
do desempenho para entender e fazer julgamentos a respeito da organizao e, tambm, da
eficincia e eficcia de seus programas, processos e pessoas.
Alm do BSC ser um sistema de gerenciamento amplamente utilizado para
medio do desempenho organizacional (AMARATUNGA, BALDRY e MARJAN, 2001),
ele exerce uma influncia muito grande na comunidade cientfica. Em 25/02/09, foram
identificados na base do Google Acadmico trinta e oito mil e seiscentos trabalhos que citam
o Balanced Scorecard de Kaplan e Norton quando se pesquisa na WEB, e dois mil e
quatrocentos quando se pesquisa pginas em portugus.

3 Evoluo histrica da ferramenta BSC

O conceito de BSC foi inicialmente proposto por Kaplan e Norton em 1992.

Segundo Letza (1996), na dcada de 80 e especialmente na dcada de 90, os gerentes
passaram a rejeitar o uso simples das medidas financeiras e empreenderam a busca de novos
meios de medir o desempenho.
O incio dos anos 90 deu origem aos estudos iniciais sobre o BSC quando o
Instituto Nolan Norton estudou, durante um ano, doze empresas para avaliar se os mtodos
existentes de avaliao de desempenho empresarial, geralmente apoiados por indicadores
contbeis e financeiros, estavam prejudicando a capacidade das empresas criarem valor
econmico para o futuro. David Norton liderou o grupo, tendo como consultor acadmico
Robert Kaplan, que j era conhecido no meio acadmico por suas publicaes sobre critrios
de mensurao, como o custeio ABC, em 1988. Com a finalidade precpua de desenvolver um
modelo de medio de desempenho, executivos de diversas empresas representantes de vrios
setores da economia, reuniam-se a cada dois meses (KALLS, 2003). Este estudo deu origem
ao BSC reportado em Kaplan e Norton (1992).
Uma das empresas analisadas utilizava um scorecard comparativo, que continha,
alm de medidas financeiras tradicionais, medidas no-financeiras. Dos vrios encontros e
discusses do grupo ocorreu uma ampliao do scorecard, transformando-o em Balanced
Scorecard. Segundo Kaplan e Norton (1997), o nome refletia o equilbrio entre objetivos de
curto e longo prazos, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de
tendncias (leading) e ocorrncias (lagging) e entre as perspectivas interna e externa de
desempenho.
O estudo concluiu, em dezembro de 1990, a viabilidade e os benefcios do sistema
equilibrado de medio, gerando o primeiro artigo que foi publicado pela Harvard Business
Review em janeiro/fevereiro de 1992, definindo o BSC como sendo um conjunto de medidas
que fornece aos gestores uma rpida e abrangente viso do negcio. Ele inclui medidas
financeiras que dizem os resultados das aes j tomadas e as complementa com medidas
operacionais sobre: a satisfao do cliente; os processos internos; as inovaes da organizao
e; as atividades de melhoria (medidas operacionais que so os direcionadores do desempenho
financeiro futuro) (KAPLAN e NORTON, 1992).
A partir da diversos executivos solicitaram ajuda para a execuo do BSC em
suas empresas. Porm, verificou-se que a maioria das empresas no alinhava as medidas de
desempenho s suas estratgias. Elas procuravam melhorar os processos existentes, mas no
sabiam identificar os que eram realmente estratgicos. Surge ento, em setembro/outubro de
1993, um segundo artigo, tambm publicado pela Harvard Business Review, para descrever a
importncia da escolha de medidas baseadas no sucesso estratgico. Os autores afirmam que
o Balanced Scorecard pode servir como ponto de foco para os esforos da organizao,
definindo e comunicando prioridades para os gerentes, funcionrios, investidores e at para os
clientes (KAPLAN e NORTON, 1993, p. 135).
Para facilitar a traduo e execuo de estratgias, Norton, em 1993, se torna o
principal executivo de uma empresa que tinha como um dos principais servios a consultoria
baseada no BSC. As experincias revelaram que executivos arrojados utilizavam o Balanced
Scorecard no apenas para esclarecer e comunicar a estratgia, mas tambm para gerenci-la.
Os casos de execuo apresentados mostraram que o BSC obteve mais sucesso
quando foi usado para direcionar um processo de mudana. A figura 1 mostra como o sistema
de medio faz a ligao entre o desempenho e a estratgia.
Definio:
Qual a minha 1- Misso
viso do futuro?
2- Viso

Se minha viso tiver Para Meus Com Minha

Para Para
sucesso, como ser Processos Habilidade de
Meus Meus
diferente? Internos de Inovar e
Acionistas Clientes
Gesto Crescer

Quais so os
fatores crticos
de sucesso?

Quais so
as medidas
crticas
THEBALANCEDSCORECARD

Figura 1 Ligando medies estratgia

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1993, p. 139)

Em janeiro/fevereiro de 1996, surge o terceiro artigo que resume a utilizao do

BSC como a principal ferramenta organizacional para vrios processos gerenciais, tais como:
estabelecimento de metas, remunerao, alocao de recursos, planejamento e oramento
entre outros.
Somente os artigos no foram suficientes para descrever tudo que os autores
haviam aprendido. Alm disso, vrias solicitaes de informaes complementares sobre
como construir e executar um BSC surgiram. Portanto, a soma de uma ampla variedade de
experincias de execuo detalhadas com a forte demanda por informaes complementares,
fez com que o livro A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard fosse lanado em 1997.
Porm, dvidas e a impresso de que o conceito ainda tinha muito por evoluir aparece no
prefcio do livro. Isso fica evidenciado quando, depois da publicao de diversos outros
artigos, em 2000, os autores afirmam:
Sob todos os aspectos, a previso se mostrou de grande clarividncia.
Desde 1996, temos sido testemunhas do crescimento e da
prosperidade do primeiro conjunto de adeptos do Balanced Scorecard,
que utilizaram a nova ferramenta como elemento central dos
respectivos sistemas e processos gerenciais (KAPLAN e NORTON,
2001, p. 7).
 A aplicao do BSC no se restringiu a grandes e poderosas empresas pois as
adotantes em todo o mundo incluem organizaes grandes e pequenas, industriais e de
servios, maduras e em rpido crescimento, dos setores publico e privado [...] (KAPLAN e
NORTON, 2001, p. 7).
Kaplan e Norton (2000) enfatizaram a ferramenta como um novo modelo
organizacional e a batizaram de Organizao Orientada para a Estratgia.
Com o intuito de alinhar as unidades de negcio s unidades de servio,
compartilhando as equipes e os indivduos em torno de metas organizacionais gerais, os
executivos perceberam que os processos gerenciais crticos tais como: planejamento, alocao
de recursos, oramentos, relatrios peridicos e reunies gerenciais se concentravam em torno
da estratgia. Com isso, a viso a estratgia e os recursos fluam de cima para baixo, enquanto
execuo, inovao, feedback e aprendizado refluam de baixo para cima, vindas de todos os
lados da organizao. Com esse novo enfoque, o desempenho se torna extraordinrio e no-
linear (KAPLAN e NORTON, 2001).

4 Perspectivas do BSC

O BSC representa um sistema gerencial estratgico, que estimula melhorias nos

processos e nos resultados por meio do foco estratgico, proporcionando s organizaes um
sistema capaz de exprimir a misso em objetivos estratgicos, e estes em um conjunto
especfico e coerente de indicadores de desempenho, permitindo a operacionalizao do plano
estratgico, organizados segundo quatro perspectivas diferentes (financeira; cliente; processos
internos e aprendizado e crescimento).
O BSC municia a estrutura necessria para a traduo da estratgia em termos
operacionais.
Por ser um conjunto de indicadores financeiros e operacionais, o BSC revela o
equilbrio das quatro perspectivas. Isso proporciona organizao, em curto e longo prazo,
uma rpida e abrangente viso do negcio.
Essas quatro perspectivas permitem o equilbrio de todas as partes interessadas, na
medida em que alguns desses indicadores olham para o presente, enquanto outros olham para
o futuro, como demonstrado na figura 2.
 Finanas
Para sermos bem sucedidos
financeiramente, como deveramos
ser vistos pelos nossos acionistas?
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas

Cliente Processos Internos

Para alcanarmos nossa viso, Para satisfazermos nossos
como deveramos ser vistos pelos acionistas e clientes, em que
Viso, processos devemos alcanar a
nossos clientes?
Misso e excelncia?
Objetivos Estratgia Objetivos
Indicadores Indicadores
Metas Metas
Iniciativas Iniciativas

Aprendizado e Crescimento
Para alcanarmos nossa viso,
como sustentaremos nossa
capacidade de mudar e melhorar?
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas

Figura 2 Perspectivas do BSC

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997, p. 10)

5 Reviso bibliogrfica: aspectos positivos esperados e falhas na implantao e execuo

do BSC

A repercusso do tema BSC e sua influncia na comunidade cientfica so

validadas pelo nmero de citaes a Kaplan e Norton (1992) consulta feita na base
SCOPUS em 19/02/2009 registrava a existncia de mil trezentas e sessenta e trs citaes a
este artigo, presentes nesta base.
A coleta de informaes foi feita com consulta base de dados do Portal de
Peridicos da Capes. Inicialmente, a pesquisa concentrou-se em busca nas bases PROQUEST,
SCOPUS e ISI Web of KNOWLEDGE. Em uma segunda fase foi estendida para o Google
Acadmico, a Base Scielo, o Banco de Teses da CAPES, da UFF e do IBIBCT, Anais do
ENEGEP e do ENAMPAD. A pesquisa foi realizada entre os meses de fevereiro e agosto de
2008.
Este tpico apresenta uma reviso bibliogrfica, no qual se enfocam os principais
aspectos positivos e as principais falhas encontrados na implantao e na execuo do BSC
em grandes corporaes.

5.1 Efeitos positivos esperados na implantao e execuo do BSC

O quadro 1 apresenta um sumrio dos aspectos positivos na implantao

destacadas pelos autores supracitados.

Item Efeitos positivos apontados Autores

Melhora o feedback e o aprendizado Kaplan, 1997; Bastos, 2001; Marchesan, 2003;
01
estratgico Batista, 2007; Kalls, 2005; Cimino, 2004
Albuquerque, 2008; Greve, 2007; Altheman,
Promove a gesto estratgica
02 2008; Kaplan, 1996; Antnio, 2006; Wagner,
organizacional
2007; Noventa, 2003; Barros, 2008
Facilita a criao de sistemas de Kaplan, 1997; Marchesan, 2003; Noventa, 2003;
03
medio mais abrangentes Rezende, 2003
Kaplan, 1997; Silva, 2003; Cesena, 2006; Galas,
04 Melhora o aprendizado estratgico 2006; Loureno, 2003; Wagner, 2007; Cimino,
2004; Barros, 2008
Kaplan, 1997; Bastos, 2001; Antnio, 2006;
Melhora o processo de comunicao e o
05 Silva,2003; Kalls, 2005; Wagner, 2007;
alinhamento da estratgia
Peixinho, 2003; Oliveira, 2008; Rezende, 2003
Kaplan, 1993; 1996; Antnio, 2006; Quintella,
06 Facilita a execuo da estratgia 2004; Valandro, 2004; Scattolini, 2005; Wagner,
2007; Noventa, 2003
Kaplan 2000, 2001, 2004; Bastos, 2001;
07 Integra a gesto estratgica
Antnio, 2006; Wagner, 2007; Barros, 2008
Antnio, 2006; Noventa, 2003; Rezende, 2003;
08 Quantifica o desempenho
Greve, 2006
Facilita a compreenso da Misso, da Silva, 2003; Kaplan, 1997; Marchesan, 2003;
09
Viso e das estratgias Batista, 2007
Facilita a criao de indicadores de Silva, 2003; Scarpin, 2002; Costa, 2002; Kanji,
10
desempenho 2002; Cimino, 2004
Visualizao dos objetivos por meio dos Kaplan 2000; Loureno, 2003; Quintella, 2004;
11
mapas estratgicos Redi, 2003
Agente de integrao entre o capital
12 Ottoboni, 2004; Rezende, 2003
intelectual estratgia
Melhora no desempenho quando
13 Anholon, 2004
integrado aos critrios do PNQ
14 Monitora a estratgia de longo prazo Valandro, 2004; Redi, 2003
Integra o planejamento de curto, mdio
15 Ahlert, 2004; Marchesan, 2003
e longo prazo
Utiliza mtodos de desdobramento de
16 Ahlert, 2004; Rezende, 2003
objetivos
 O BSC funciona como cadeia de relao
17 Kaplan, 2004; Wagner, 2007
de causas e efeitos
18 O BSC alinha os objetivos estratgia Kaplan, 2004; Wagner, 2007; Cimino, 2004
Propicia a mudana cultural e a melhoria
19 Peixinho, 2003; Barros, 2008
do clima organizacional
20 Quebra paradigmas Peixinho, 2003
Ao criativa em funo da orientao
21 Peixinho, 2003
estratgica
22 Une os sistemas de mensurao Peixinho, 2003; Barros, 2008
23 Restaura os sistemas corporativos Peixinho, 2003
Aflora a necessidade de
24 Cimino, 2004
redirecionamento da organizao
Traduz a estratgia em termos
25 Kaplan, 2000; Rezende, 2003
operacionais
26 Alinha a organizao estratgia Kaplan, 2000
Transforma a estratgia em tarefa de
27 Kaplan, 2000
todos
Converte a estratgia em processo
28 Kaplan, 2000; Oliveira, 2008
contnuo
Mobiliza a mudana por meio da
29 Kaplan, 2000
liderana executiva
Quadro 1 Efeitos positivos esperados na implantao ou execuo do BSC

5.2 Falhas usuais no processo de implantao e execuo do BSC

Kaplan e Norton (2001) afirmam que o primeiro livro escrito por eles, em 1996,
foi traduzido para mais de dezoito idiomas, o que leva a uma forte capacidade de adaptao
desta ferramenta de gesto e de sua expanso no mundo. No entanto, por mais notvel que
tenha sido este crescimento, segundo Moreira (2002), 70% das experincias com o BSC
fracassam. Mesmo que tenha ocorrido uma melhora, observa-se que as empresas ainda
convivem com uma taxa de fracassos considervel.
Os autores apresentados no quadro 2 apontam falhas no que concerne
implantao ou execuo do BSC. Entretanto, todos eles concordam que a execuo do BSC
possibilita mudanas circunstanciais na estrutura e gesto das empresas. Tambm permite que
as empresas direcionem seu foco para as estratgias, a partir de sua descrio e comunicao
clara aos colaboradores e gestores. Mais do que isso, afirmam que importante o consenso e
o alinhamento dos setores com os objetivos de mdio e longo prazos. E, finalmente, alertam
que necessria a mobilizao dos colaboradores e gestores para a execuo de aes
determinadas ao cumprimento das estratgias construdas.

Item Falhas apontadas Autores

Falta de comprometimento da alta Attadia, 2003; Beber, 2006; Prieto, 2006;
01
administrao Cunha, 1998; Rezende, 2003
 Beber, 2006; Prieto, 2006; Cunha, 1998;
02 Ser uma ao isolada da alta administrao
Rezende, 2003
Attadia, 2003; Beber, 2006; Prieto, 2006;
03 No dividir papis e responsabilidades
Cunha, 1998; Rezende, 2003
BSC como evento nico e no como
04 Prieto, 2006; Cunha, 1998
processo contnuo
05 Discusses no claras e infrequentes Beber, 2006; Prieto, 2006
Prieto, 2006; Rich, 2007; Kaplan, 1997,
06 As perspectivas no balanceadas
Schneiderman, 1999
Uso do BSC apenas para remunerao
07 Beber, 2006, Prieto, 2006
varivel
Falta de senso de urgncia / demora na
08 Beber, 2006; Prieto, 2006; Rezende, 2003
avaliao
No ter um time focado durante a
09 Prieto, 2006; Osaki, 2005; Ottoboni, 2002
execuo
No ter uma viso estratgica comum e Beber, 2006; Prieto, 2006; Cunha, 1998;
10
definida Cimino, 2004
11 No conseguir traduzir a estratgia Prieto, 2006; Paranjape, 2006
Comunicao e treinamento no efetivo
12 Beber, 2006; Prieto, 2006; Rezende, 2003
nas diversas fases
Uso do BSC como um projeto de mtrica e
13 Beber, 2006; Prieto, 2006; Rezende, 2003
no de estratgia
Falta de alinhamento com os sistemas e
14 Beber, 2006; Prieto, 2006; Foster, 2006
objetivos existentes
15 Uso de mtricas ousadas Prieto, 2006; Rich, 2007; Cunha, 1998
Prieto, 2006; Paranjape, 2006; Cunha, 1998;
16 Usar mtricas difceis de controlar
Rezende, 2003
17 Escolher mtricas incorretas Beber, 2006; Prieto, 2006; Kaplan, 1997
18 Perder os objetivos de vista Prieto, 2006; Paranjape, 2006; Rezende, 2003
Subtilizao do BSC por no ser baseado
19 Beber, 2006
na estratgia
20 No quebrar paradigmas Prieto, 2006
21 Execuo ineficiente pela Administrao Paranjape, 2006
A organizao no est voltada para o
22 Beber, 2006
aprendizado
23 Confundir o BSC com a estratgia Beber, 2006
Tratar o BSC como projeto de uma nica
24 Beber, 2006
rea
25 Contratao de consultores inexperientes Beber, 2006; Kaplan, 1997; Rezende, 2003
Choques com outras ferramentas
26 Beber, 2006
administrativas
Dificuldade em monitorar as medidas no-
27 Attadia, 2003; Beber, 2006
financeiras
Dificuldade em estabelecer
28 simultaneamente objetivos de curto e Beber, 2006
longo prazo
Dificuldades no acesso e entendimento das
29 Beber, 2006
informaes
Attadia, 2003; Beber, 2006; Moreira, 2002;
Relaes de causa e efeito mal
30 Kaplan, 1997; Kronenberg, 2006;
estabelecidas
Schneiderman, 1999
Estratgias no associadas alocao de
31 Kaplan, 1997; Cunha, 1998
recursos a longo e curto prazos
32 Feedback ttico, no estratgico Kaplan, 1997
 Falta de liderana para comandar a
33 Cunha, 1998; Rezende, 2003
implantao
34 Desafios polticos Ottoboni, 2002
35 Falta de infra-estrutura da organizao Ottoboni, 2002
Varivel independente (no-financeira)
36 identificada incorretamente para satisfao Schneiderman, 1999
futura dos stakeholders
37 Dificuldade de se definir boas medidas Schneiderman, 1999
Metas negociadas ao invs de serem
38 baseadas nos requerimentos dos Schneiderman, 1999
stakeholders
39 Falta de abordagem cientfica Schneiderman, 1999
40 Envolvimento de poucas pessoas Beber, 2006
Quadro 2 Falhas na implantao ou execuo do BSC

CONSIDERAES FINAIS

Este artigo apresentou uma reviso bibliogrfica dos principais efeitos positivos e
negativos na implantao e execuo do BSC, atingindo assim o seu objetivo principal:
compilar em um nico texto os principais impactos positivos e negativos da utilizao desta
ferramenta registrados na literatura consultada.
importante registrar que, apesar de reportar as falhas acima apresentadas, os autores
dos textos pesquisados alegam que apesar de possuir limitaes, o modelo BSC proposto por
Kaplan e Norton recomendado para aplicao nas empresas e acreditam que ele seja uma
valiosa metodologia para o gerenciamento estratgico do desempenho, mas que necessita
ainda ser estudado, depurado e simplificado para que os gerentes se sintam mais seguros no
momento de decidir ou no implant-lo.
Sobre a abrangncia da literatura, foram considerados textos nacionais e internacionais
obtidos de bases cientficas. Evidentemente existem lacunas que no foram preenchidas e,
possivelmente, alguma falha deixou de ser registrada, principalmente no que tange aos
problemas de implantao em pequenas empresas. No entanto, este fato no reduz o mrito
deste trabalho, que mapeou importantes textos disponibilizados nas principais bases de dados
internacionais e, tambm, do Brasil, o que permitiu uma ampla cobertura quanto aos efeitos
positivos e negativos que ocorrem na implantao e execuo do BSC reportadas na literatura.
Como trabalho futuro planeja-se: um aprofundamento desta reviso bibliogrfica; e, a
quantificao/validao da ocorrncia destas falhas em processos reais de implantao de
BSC.
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