Lisbon Air: La compaa area de bandera que

quiere ser lowcost.

El sector de las lneas areas es uno de los ms competitivos y de

mayor transformacin en los ltimos aos en todo el mundo. Tras la
liberalizacin del sector tanto en EE.UU. como en Europa y la aparicin de
los nuevos operadores lowcost, el negocio de las aerolneas vara de manera
radical y la rentabilidad de las compaas de bandera cae en picado.
TIONES A EXAMINAR Y ANALIZAR
Muestras de estos cambios son, por ejemplo, que las grandes estructuras y
flotas de las aerolneas tradicionales dejan de tener sentido para pasar a operar
con tripulaciones ms ajustadas y flotas de aviones en alquiler y/o en renting,
as como que los vuelos de interconexin radial con aeropuertos principales ya
no son tan importantes, pues los nuevos actores vuelan a aeropuertos
secundarios (los denominados vuelos punto a punto) sin preocupacin por
los vuelos de interconexin. Por si fuese poco, el encarecimiento del precio del
crudo de los ltimos tiempos y los problemas de seguridad tras el 11-S
comportan nuevas amenazas y mayores prdidas de competitividad para
muchos de los actores tradicionales de este mercado.

El director general de una compaa de bandera portuguesa (Portugal Wings)

Nuno Costa, est muy preocupado por la situacin de la misma. Tras unos
aos de crisis importante, esto es, resultados negativos, alta conflictividad
laboral tanto de operarios como de tripulacin, privatizacin de la compaa
(estaba en manos estatales hasta hace muy poco) y un alto nivel de
enfrentamientos en la cpula directiva de la compaa, cree conveniente darle
un giro a la situacin y montar una compaa nueva, complementaria a
PortugalWingspero con una estrategia, estructura operativa y personal
totalmente diferente y autnoma en su funcionamiento. Dicha idea es bien vista
por la mayor parte del equipo directivo y tras otro Comit de Direccin muy
agitado (el desalineamiento respecto al futuro de la compaa es total) en el
que Nuno Costa da la noticia de la nueva Start upLisbon Air, se decide
seleccionar un nuevo director para la misma y contratar asimismo a un equipo
de consultores externos que ayuden en el desarrollo de la estrategia para la
nueva compaa. Dichos consultores trabajan con la metodologa
BalancedScorecard, que hace operativa y muy prctica la estrategia de la
nueva organizacin.

Tras un perodo de tres meses y varias reuniones de construccin de la nueva

estrategia con el equipo directivo de la nueva compaa a travs del
denominado Mapa Estratgico, parece que ya se ha diseado una estrategia
clara y compartida y la compaa empieza a operar con xito y buenos
resultados. Nuno Costa, ante tal xito y los comentarios positivos que est
oyendo sobre el BalancedScorecardy ms en concreto, sobre el Mapa
Estratgico de Lisbon Air, decide asistir por sorpresa a una reunin de
seguimiento de resultados de la nueva compaa que se realiza mediante la
metodologa BalancedScorecard. Para ello, le pasan una serie de informacin y
un Mapa Estratgico que, desgraciadamente, no parece completo y que deber
de completar l mismo. No obstante, su hbil secretaria le filtra un memorando
con notas sobre la ltima reunin de estrategia que parecen arrojarle cierta luz
sobre la estrategia y el funcionamiento de esta metodologa tan novedosa:
Lisboa, a 23 de enero de 2006 Reunido el Comit de Direccin de Air Lisbon,
se detallan a continuacin los principales comentarios hechos por sus
directivos:

Director General: nuestra Visin debe de quedar clara y debe ser un mensaje
que est siempre en la mente de nuestras personas: ser la lnea area
lowcostque los portugueses prefieren para volar.
Director Financiero: para conseguir nuestra visin, debemos de focalizarnos
tanto en incrementar los mrgenes del negocio a travs de nuevos servicios
como en recuperar el nivel de ventas de 2000. En este segundo aspecto, a
pesar de haber incrementado la cuota de mercado ms de un 5% en el ltimo
mes, no hemos llegado a la meta propuesta de incrementar las ventas ms de
un 20%, aunque estamos muy cerca.
Directora de Marketing y Comunicacin: estoy de acuerdo con ofrecer
nuevos servicios de pago ms rentables, pero para ello es muy importante que
tengamos una poltica de comunicacin masiva pero que garantice una alta
transparencia con el cliente, pues eso nos permitir cargar todos esos servicios
adicionales que ofrecemos al cliente durante el vuelo. No debemos dejar de
mandar ese mensaje, pues sino nos pasar como a la competencia, que
presume de bajos precios pero las encuestas de percepcin de sus clientes
dicen que nadie les avisa de que en sus vuelos hasta la facturacin de una
maleta cuesta dinero. Adems, la poltica debe ser masiva para poder llegar a
captar nuevos clientes que nunca han volado antes.
Director de Operaciones: dejadme que os recuerde que uno de nuestros
procesos claves debe de ser mantener tanto una flota como una tripulacin
pequeas y con alta rotacin de vuelo y productividad, pues slo eso nos
permitir garantizar precios muy competitivos para todos los vuelos, que es la
clave de nuestra propuesta de valor al cliente. Y en este sentido, comentaros
que el nmero de horas media por tripulante/mes ha disminuido
a 100 horas, lejos de nuestra meta de 120 horas y que la ocupacin media
avin/ao s est en buena sintona con nuestra meta del 85%. Aqu cobra
fuerza ahora empezar con el proyecto de externalizacin de la flota, pues
parece el mejor momento para ello.Con respecto a garantizar precios muy
competitivos, la encuesta de satisfaccin del cliente est en 9 sobre 10, o sea,
nuestra meta, y el benchmarkde precios sectorial nos da como segundos en
este mes, o sea, no somos an lderes. No obstante, sera bueno lanzar ya el
proyecto de segmentacin para conocer mejor la opinin de nuestros clientes.

Directora de RRHH: Me gustara comentaros que no podemos olvidar la

importancia de disponer de un equipo joven, dinmico y flexible, muy orientado
a una nueva cultura de tercera generacin. Si obviamos este punto, no
conseguiremos nada de lo que nos proponemos. Adems, es vital continuar
desarrollando nuevas alianzas estratgicas para agilizar el negocio de nuestra
Startup.En cuanto al nivel de desempeo de estos objetivos, en el caso del
primero la encuesta de clima anual seala que estamos en 8 sobre 10, o sea,
conforme a lo esperado pero, en cambio, la mayora de personas an no
disponen de 2 objetivos personales alineados con el CMI . En el caso del
segundo, estamos en 4 partner/ agreementspor ao, o sea uno por encima de
lo previsto, pero an no hemos puesto en marcha el proyecto Extranet
journeypara dar la posibilidad a nuestros aliados de hacer operaciones on-line
de manera gil y eficiente en nuestra web.
Despus de un buen rato de trabajo individual y de acabar de dibujar su
propio mapa estratgico, Nuno lleg a la conclusin de que la metodologa era
muy simple y grfica, pero lo interesante sera compartir sus resultados con el
equipo de Lisbon Air pues, si bien era una herramienta de un alto poder de
comunicacin, lo ms importante era el proceso de discusin sobre la
estrategia, lo cual podra dar lugar a resultados diferentes en funcin de las
personas presentes en el equipo. No obstante, pens, creo que debera de
plantearme utilizar esta herramienta para intentar poner a todos mis
colaboradores, equipo directivo y personas de inters de la compaa ms de
acuerdo y alineados entorno a nuestra estrategia.
Preguntas sobre el caso:

1. De entre toda la informacin de la reunin a la que

debe de asistir Nuno Costa, diferenciar en base a la filosofa del
BalancedScorecard entre: objetivos, indicadores, metas y acciones o
iniciativas estratgicas. ( GLAVIANNY:OBJETIVOS. ISAMARYS:
INDICADORES. NOREMILIS:METAS Y ACCIONES)

2. Rellenar las seis bolas vacas del mapa estratgico (o

sea, seis de los objetivos estratgicos de Lisbon Air) en base a la informacin
del caso. ( VICTOR, MICHELLE )

3. Crees que es ms fcil para una compaa que opera en un sector tan
turbulento como ste tener clara su estrategia si todos colaboran y participan
en su elaboracin e implantacin? Por qu? (MARIA, ANDERSON )

4. Le recomendaras al director general de PortugalWingsutilizar esta

herramienta para su compaa al igual que hace Lisbon Air? Por qu? (
HOGLA, WILLIANS)