Proyecto Prctica Diego Gonzalez

SELECCIN E IMPLEMENTACION SOFTWARE PARA CONTROL DE COSTOS
EN LAS OBRAS
Diego Gonzlez Castellanos

Departamento de desarrollo
TRABAJO DE PRCTICA
Estructuracin y Desarrollo S.A
Universidad EAFIT
Ingeniera Civil
Medelln
2016
INTRODUCCION
Este proyecto hace referencia al tema del control de costos de las obras y la
necesidad de articular ste con la gerencia y la parte contable de la compaa.
Existe la necesidad de tener una herramienta que identifique la trazabilidad del

dinero ejecutado y causado en obra, adems de direccionar la informacin que
existe en la obra con contabilidad. La estructura organizacional de la compaa
carece de funciones especficas en cuanto al control de costos, por este motivo es
necesario la especificacin de funciones a algunos cargos que existen actualmente
y la creacin de nuevos cargos que aporten a la estructura para que la herramienta
mencionada anteriormente de los resultados deseados.
1
JUSTIFICACION
Estructuracin y desarrollo de proyectos inmobiliarios ha tenido una trayectoria de

11 aos en campo de la construccin y en los ltimos aos ha tenido un crecimiento
que supera todas las expectativas que se tenan sobre la compaa, con esto la
constructora empez a tener proyectos cada vez ms grandes; inicialmente
comenz a construir bodegas de 2000 metros cuadrados, hacer remodelaciones de
edificios, repotenciaciones de ciertas estructuras y edificios de vivienda de mximo
5 pisos. Actualmente se tienen ciudadelas de ms de 300 apartamentos desde
estrato 4 hasta estrato 6 con acabados tope de gama y las mximas
especificaciones en mucho de sus proyectos.
Con el crecimiento que se mencion anteriormente se evidenciaron falencias con el

control de las obras como:
Diferencias entre lo facturado por contabilidad y lo ejecutado en obra.

Sobrecostos en las obras al momento de liquidarlas.
Actividades mal imputadas en un sistema ineficiente que se tiene
actualmente.
Inmensas diferencias entre lo presupuestado y lo facturado.
Mal manejo del archivo.
Deficiencia en los tiempos de respuesta por falta de informacin.
No existe una informacin diaria de lo ejecutado en la obra.
Lo que se quiere lograr con este proyecto es generar un sistema estandarizado,

teniendo en cuenta que todas las obras son distintas pero tratando de seguir el
mismo rumbo en todas. De esta forma la empresa pueda dar un paso adelante
consolidando todo el terreno que se ha ganado durante los 10 aos que lleva en el
mercado, comprendiendo que la construccin es un negocio y la forma en la que se
maneja el flujo de caja de las obras es una de las directrices ms importantes para
que el negocio funcione como debe funcionar.
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El alcance de este proyecto es viable porque en este momento es una necesidad
que se debe suplir a la mayor brevedad, Conforme a lo mencionado anteriormente
la gerencia es consciente del problema y est comprometida con la solucin por
esto se va a empezar a gestionar todo lo necesario para implementar el sistema de
control de costos de las obras, este proyecto pretende dejar establecido la
herramienta en este caso un software, dejar definida la estructura organizacional y
las funciones de cada uno de los actores que intervienen en el control de costos.
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OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Seleccionar una herramienta para el control de costos, que cumpla con

todas las necesidades que tienen las obras de la compaa actualmente,
junto a esta una implementacin en la cual cada uno de los implicados en
el control de costos tenga unas funciones claras y definidas, con el fin de
sacar el mximo provecho al software seleccionado.
OBJETIVO ESPECFICO:
Documentar necesidad, definir cules son las reas de la compaa que

tienen falacias y porque motivos un ERP las puede suplir.
Analizar la necesidad; se debe definir que alcance debe tener el ERP de
esta manera no implementar un software que se desaproveche usando
tan solo el 10% y por el contrario no comprar uno que no abarque las
necesidades de la empresa.
Buscar en el mercado los ERP que se tienen actualmente y consultar con
profesionales del rubro experiencias y comentarios.
Primer contacto con los proveedores que cumplan con las necesidades
que la compaa tiene actualmente.
Entrevistar a los proveedores que cumplan con los requisitos, para de esta
manera extraer toda la informacin posible no solo tcnica sino tambin
de precios, facilidades de pagos, experiencias anteriores, facilidades de
implementacin etc.
Armar los criterios siguiendo las sugerencias de la MSSE y verificando si
son los necesarios para la empresa.
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Evaluar los candidatos segn la metodologa MSSE y de acuerdo a esto
tomar las decisiones pertinentes.
Identificacin clara de cada proceso y subproceso que conforman el
control de costos, caracterizndolos para establecer los actores
participantes, las condiciones de entrada y la documentacin e
informacin que se genere.
Alquiler de equipos: al igual que los procesos anteriores el rea de
presupuestos est encargada de definir la necesidad de alquilar equipos
para cada una de las actividades que los requiera, junto a esto la cantidad
de tiempo que estos equipos estn en la obra.
Esta figura es nueva en la compaa y principalmente se va a encargar

de apoyar las labores de los gerentes y el director de la obra, debe ser
una persona muy enterada de todo lo que acontece en cada una de las
obras para as poder aportar y difundir los conocimientos que se tengan
basados en experiencias de las obras realizadas.
Auxiliar de obra:
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MARCO TEORICO
PRESUPUETOS
Para cualquier proyecto que tenga intereses econmicos es indispensable saber

cunto se va a tener que invertir para posteriormente saber cul ser la utilidad que
se puede obtener de ste, as mismo saber si el proyecto es viable o si existe la
necesidad de abortarlo.
Haciendo referencia a lo anterior el objetivo de un presupuesto de construccin es

conocer de manera anticipada el costo que va a tener la ejecucin de la obra. En
ste van incluidos los costos de materiales, mano de obra, personal administrativo,
equipos, herramientas y todo lo necesario para la realizacin del proyecto.
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El sector de la construccin maneja un sistema de clasificacin de costos en el cual
estn: 1. Costos directos, 2. Costos indirectos y 3. Gastos generales.
1. Costos directos :
Son todos los insumos necesarios que van a tener que ser utilizados en la
edificacin de la obra, como por ejemplo la mano de obra, los materiales para
construir, herramientas y equipos. As mismo los costos directos se suelen
dividir en dos grupos.
A. Costos directos de urbanizacin, los cuales contemplan todo lo necesario
para la adecuacin del terreno para poder construir, entre estos estn los
movimientos de tierra y la conexin a redes pblicas.
B. Costos directos de edificacin, estos son todos aquellos necesarios para
la construccin de la edificacin en s.
As mismo estos se dividen en captulos, subcaptulos, actividades e

insumos.
2. Costos indirectos:
Son aquellos gastos necesarios para la realizacin de proyecto diferentes al

costo del lote y a los costos directos. Estos a su vez se dividen en dos:
A. Honorarios: en estos estn todos los gastos que hacen referencia a

diseos y estudios como son el caso de los estudios de suelos, diseo
estructural, diseo arquitectnico, diseo de redes hidrulicas y de gas,
presupuestos de programacin, honorarios de construccin etc.
B. Gastos indirectos generales de la obra, ac se comprenden todos los
impuestos que se tengan que pagar, las contribuciones necesarias al
estado, derechos para la conexin de servicios pblicos y todos los
seguros necesarios exigidos en la construccin.
3. Gastos generales:
En esta seccin estn todos los salarios de los profesionales encargados de
llevar a cabo el proyecto y todas las instalaciones que sean necesarias para
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que se pueda dar la ejecucin como por ejemplo las oficinas, bodegas,
almacenes requeridos entre otros.
4. Costos financieros:
El costo financiero de los recursos invertidos en el proyecto.
5. Lote o terreno:
Incluye el valor del lote y los costos de urbanizacin, como las vas, zonas
verdes, andenes, red de telfono, redes hidrulica y sanitaria.
Conociendo as que es un presupuesto y en que se dividen los costos de un

proyecto de construccin se va a entrar ms en detalle de las fases y los tipos de
presupuestos que pueden existir.
A la hora de presupuestar el tipo de presupuesto va a ser ajustado dependiendo de

la etapa del proyecto y la cantidad de informacin que se posea como se puede
apreciar de una mejor manera en la siguiente tabla:
Imagen 1
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1
Entonces para la realizacin del presupuesto es necesario que la persona que est
a cargo cuente con; el proyecto arquitectnico, especificaciones de materiales y
proyectos tcnicos y sus cantidades de obra. El presupuesto presentado debe incluir
los siguientes componentes:
Presupuesto por captulos. Los costos de la obra se van a dividir en captulos

los cuales representan cada una de las fases del proyecto en orden
cronolgico, su contratacin y programacin con instrucciones especiales del
contratante, con los tems correspondientes a cada captulo, sus unidades de
medida, cantidades de obra, precios unitarios y valor total del tem y del
captulo.
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Anlisis unitarios. Son los componentes que necesita cada actividad para
ser realizada por unidad de medida, es decir la mano de obra, insumos,
transporte, desperdicios, rendimientos etc.
Listado de precios bsicos. El presupuesto debe contener un compendio de
precios que actualmente estn vigentes en el mercado, ya sea por cotizacin
o por conocimiento de obras que se tengan actualmente.
Componentes del presupuesto. Es necesario presentar un presupuesto
desglosado en cantidades y precios, divididos en materiales, mano de obra
sub contratos y gastos generales.
En este punto ya con conocimiento de lo anterior se procede a la ejecucin de un

presupuesto iniciando por el anlisis geomtrico en el cual se realizan las
cantidades de obras extradas de los planos y la informacin de especificaciones
recibida previamente y este anlisis geomtrico se realiza con la siguiente
metodologa:
Estudio de planos y especificaciones:

Los planos son el resultado de estudios y anlisis realizados por
profesionales especializados en cada uno de los aspectos de la construccin
que se va a llevar a cabo. A partir de estos planos el presupuestador se puede
llevar una idea clara de la magnitud del proyecto, de sus procesos
constructivos y las necesidades que este conlleva. Ahora las
especificaciones dan una nocin de del tipo de perfil que va a tener la obra,
su funcin, al pblico que va dirigido y los materiales que se van a usar. Es
indispensable tener los planos y las especificaciones ya que los planos nos
dan una cantidad de obra y las especificaciones el valor unitario.
A continuacin se van a enumerar los planos ms importantes para el anlisis
geomtrico:
Arquitectnicos: son el conjunto de planos que renen las
caractersticas fsicas del proyecto, en estos planos estn las medidas
de cada espacio de la edificacin, aparte de esto ac se encontraran
la divisin de stanos, las fachadas, la ubicacin de cada uno de los
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elementos que tenga el proyecto, se tienen tambin cortes
transversales y longitudinales para poder determinar ciertas medidas
y detalles. Estos planos deben estar debidamente acotados y estar
en escala 1:1 para que el presupuestador pueda obtener de ah sus
cantidades de obra sin ningn error de medida.
Urbanizacin: son los planos que desarrollan distintos profesionales
en los cuales se hace referencia a todo lo que se encuentra fuera de
la edificacin, por ejemplo las vas de acceso, las redes de servicios
pblicos, obras de contencin y dems.
Estructurales: en estos planos se puede encontrar toda la disposicin
que va a tener cada elemento interno que tenga la estructura, estos
diseos son realizados por un ingeniero civil especializado en el
diseo estructural, por lo general de estos planos se extrae la
cantidad de acero y concreto necesarios para realizar la estructura
en caso de tener de tener estructuras de hormign los perfiles
necesarios si se tiene una estructura de acero. Cada uno de los
elementos que componen la estructura traen en detalle su forma y
disposicin es decir existe un plano especfico para pilas, vigas de
fundacin, losa de entrepiso, columnas, nervios, vigas, losas areas
etc.
Instalaciones elctricas: estos planos son elaborados por un ingeniero
electricista en el cual se encuentra los requerimientos necesarios para
llenar de energa elctrica cada espacio del proyecto, para esto se
ubican los diferentes tipos de aparatos terminales, alambres y
distribucin de ductos , la ubicacin de la sub estacin elctrica, el
cuadro de cargas etc.
Instalaciones hidrosanitarias y de gas: estos diseos generalmente
son realizados por ingenieros civiles especializados en el tema, en
estos planos se nota la disposicin del proyecto en cuanto a agua
potable, aguas residuales y gas. Se pueden observar los distintos
tipos de accesorios necesarios para que el sistema funcione por este
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motivo existe un plano para instalaciones hidrulicas, desages y gas
por la existencia de aparatos sanitarios y zonas hmedas en los
diferentes espacios de la edificacin.
Instalaciones especiales: son aquellas que una edificacin no
necesita para su funcionamiento pero dependiendo de la ubicacin
geogrfica del proyecto o la envergadura de este se hace
indispensable, por ejemplo ascensores, aires acondicionados,
calefaccin etc. Cada uno de estos debe tener un plano (el cual
generalmente es ejecutado por un contratista especfico pero necesita
unas garantas que la obra cumpla para la instalacin) y la obra debe
cumplir con las demandas necesarias para su instalacin.
A medida que se est realizando el anlisis geomtrico es indispensable que el

encargado de hacer el presupuesto vaya al sitio donde se planea ejecutar la obra,
para que este tenga una idea ms clara de las facilidades y complicaciones que le
plantea el terreno como por ejemplo sitios de acopio de material, acceso a la obra,
facilidades de entrada y salida de materiales, cercana o lejana con zonas de abasto
etc. De esta manera este tipo de aspectos puedan ser tenidos en cuenta en la
propuesta que se realice.
Una vez ya realizado el anlisis geomtrico descrito anteriormente y se tenga claro

todas las cantidades de la obra hasta el ms mnimo detalle se procede a hacer la
estructura del presupuesto, en la cual se van a enumerar cada uno de los captulos
necesarios para la realizacin del proyecto y despus de esto se requiere
especificar cada una de las actividades necesarias para materializar cada captulo
y por ultimo cada actividad debe tener un APU (anlisis de precios unitarios) en el
cual se discrimine los insumos necesarios para la realizacin de cada actividad por
unidad de medida. A continuacin se va mostrar como ms o menos es una
estructura genrica de un presupuesto con esto no se quiere decir que todos los
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presupuestos sean iguales, pero s que por lo general todos cumplen con una
metodologa similar.
Cdigo Captulo
01 Preliminares
02 Movimientos de tierra
03 Cimentaciones
04 Estructura
05 Refuerzo
06 mampostera
07 Cubiertas y cielos
08 Instalaciones hidrosanitarias y gas
09 Instalaciones elctricas
10 impermeabilizaciones
11 Revoques
12 Pisos y enchapes
13 Carpintera madera
14 Carpintera metlica
15 Estuco y pintura
16 Equipos y muebles de bao
17 Equipos especiales
18 Aseo y entrega
Cada captulo tienen al interior de si unas actividades para completarlo de la

siguiente manera.
Cdigo Capitulo Actividad de construccin Und

12 Pisos y enchapes
1201 Porcelanato 60 x 60 brillante M2
1202 Cermica blanca 30 X30 blanca M2
13
1203 Royal beta M2
Cada actividad contemplada en el presupuesto est basada en el anlisis de precios
unitarios en el cual se determina los insumos necesarios (materiales, mano de obra,
herramientas y equipos) para dicha actividad por unidad de medida. Por decirlo de
alguna forma los APU son la clula del presupuesto, para tener unos APU
confiables es necesario que la empresa constructora o el presupuestado tengan
bases de datos con precios de materiales, mano de obra y equipos todos estos
valores preferiblemente que sean extrados de obras anteriores.
EL CONTROL DEL PRESUPUESTO:
el sistema de control de presupuestos es indispensable para cada obra porque ah

est la clave para saber con certeza si se va a obtener la utilidad deseada, el tiempo
de ejecucin es el correcto y as muchos factores ms que se desprenden de este,
en caso de haber alguna variacin en cuanto a lo presupuestado con un control
adecuado se pueden tomar las medidas necesarias en la menor cantidad de tiempo
posible y saber en qu actividades se estn teniendo resultados distintos a los
presupuestados.
Para el control de costos en la obra todos los actores que intervengan en l

encabezados por el director de la obra deben alimentar una base de datos, en la
cual se tenga en cuenta cada uno de los gastos realizados y si por ejemplo es un
insumo en que actividad se debe imputar. Por este motivo se deben implementar
diferentes procesos para tener claridad en cuanto a los distintos tipos de gastos y
para que el control sea eficaz se debe cumplir con los siguientes parmetros:
Identificacin clara de cada proceso y subproceso que conforman el

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Informacin oportuna de los procesos, en el momento que se originen y
se encuentren y que se encuentren disponibles para todos los
participantes del proceso.
Adecuada disposicin de la informacin, que permita garantizar su
integralidad y que pueda ser consultada en el momento que se requiera.
Establecimiento de lmites o topes de cantidades y valores, que
mantengan informados y muestren alertas a los interesados en los casos
que dichos topes estn cerca de ser superados.
(Botero Botero, 2008, pg. 213)
Por lo tanto con las condiciones anteriores se puede establecer dentro de la

compaa mtodos con los cuales se pueda tener un acceso a la informacin
eficiente y que cada uno de los encargados tenga una nocin de la importancia de
su labor ya que si no es ejecutada de manera adecuada se pueden tener
reprocesos, con los cuales se desvirta la informacin y con esto puede haber un
aumento en los costos de la obra sin una accin correctiva al respecto lo cual
generalmente se ve reflejado en la utilidad de la empresa.
Los procesos ms grandes a controlar son: a) el proceso de compras, b) manejo de

almacenes e inventarios, c) subcontratos y contratos, d) alquiler de equipos ,e)
pagos.
a. Proceso de compras:
Este proceso est anclado al presupuesto y la programacin, es decir en
estos dos procesos previos se obtuvo la cantidad de insumos necesarios
para las obras y el tiempo en el que estos son requeridos.
Caracterizacin proceso de compras:
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Imagen 2

Una vez exista la necesidad adquirir un insumo y este est contemplado en
el presupuesto, siguiendo el conducto regular que maneje la empresa ya sea
directamente desde las obras o desde un departamento encargado de las
compras se realiza el pedido. Se debe hacer claridad en las especificaciones,
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cantidad y calidad de los materiales requeridos, consignados en un
documento denominado orden de compra, este documento debe ser tenido
en cuenta para el control y para saber el tope de cantidades que estn
presupuestadas, tambin es importante comparar las rdenes de compra con
los precios cotizados en el presupuesto en caso de que existan variaciones
se deben tomar medidas.
Imagen 3

Esta es una orden de compra del programa construcontrol, en la cual se nota
todas las caractersticas que se mencionaron anteriormente la orden tiene
absolutamente todas las especificaciones, cantidades, centro de costos,
proveedor, fecha, valor unitario y total etc.
Como la orden est siendo imputada a un software es mucho ms sencillo
llevar el control sobre todas ellas.
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b. Inventario de almacn.
Imagen 4

El control de inventario de almacn es una labor realizada por el almacenista
este se debe encargar de imputar cada insumo que entra al almacn y de
igual manera notificar cuando sale del mismo. El inventario debe estar al da
es decir que se tenga informacin real de lo que se ha comprado y de lo que
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se ha entregado para las diferentes actividades, porque cada insumo debe ir
direccionado a la actividad que realmente corresponde. Existen dos
documentos que se deben llenar diariamente son las salidas y entradas de
almacn con ellas se lleva el control de inventario.
Imagen 5
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Imagen 6 INVENTARIO DE ALMACEN
c. Proceso de subcontratos de mano de obra.

Una gran parte de las actividades contratadas en obra son realizadas por los
contratistas, estos deben cotizar el valor total de las actividades sin superar
el valor establecido para cada una de ellas en el presupuesto. Los
contratistas deben ser seleccionados con cuidado basados en experiencias
previas con ellos, en obras anteriores o por referencias de confianza, es
indispensable para el buen rendimiento de las obras y para evitar todo tipo
de inconvenientes contratar con gente de fiar.
Al contratista se le paga semanal o quincenalmente dependiendo del tipo de
contrato. Se le liquidan las cantidades realizadas en este periodo de tiempo
las cuales estn revisadas por los maestros y residentes de obra las. Se
procede con el pago hasta dar por terminadas las actividades y el total de
estos pagos no debe exceder el total contratado, en caso de exceder el valor
pactado se debe hacer otro si por valor en el cual se justifique las causas del
aumento en el acumulado de las actividades contratadas y as mismo se
debe actualizar el presupuesto.
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Imagen 7
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Imagen 8 ACTA DE PAGO
Cuando se cuenta con software es ms sencillo llevar el acumulado de

cantidades pagadas a los contratistas y poner tope a lo que se le debe pagar
a cada uno de ellos.
d. El proceso de contratos mayores:

Se conocen como contratos mayores a los que tienen suministro e instalacin
de materiales. En esta situacin el contratista tiene autonoma tcnica y
administrativa sobre la actividad contratada. Generalmente al contratista se
le exigen unas plizas para garantizar la correcta elaboracin de las
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actividades pactadas y que en caso de haber algn siniestro por negligencia
del contratista la constructora no sea la responsable de este o muchos otros
escenarios como la incorrecta liquidacin del personal por parte del
contratista, la calidad del trabajo, daos a terceros etc.
Imagen 9

e. Proceso de alquiler de equipos:
Estos equipos son usados en actividades que superan las capacidades de
los seres humanos, como excavaciones que demanden grandes
movimientos, compactaciones en llenos estructurales, movimiento de
materiales estibados etc. Cuando se recibe un equipo de estos es necesario
poner mucho cuidado a la hora de del ingreso a obra porque en muchos
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casos pueden venir con deficiencias en su funcionamiento que si no son
notificadas a tiempo en un futuro esto pasara cuenta de cobro a la obra, otro
factor a tener en cuenta es la cantidad de tiempo que se va a usar el equipo
para no estar pagando tiempos muertos.
Imagen 10
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Imagen 11 TARGETA DE CONTROL DE EQUIPO ALQUILADO

f. Procesos de pagos:
El proceso de pagos en cada compaa es diferente pero es normal que
varias instancias revisen que todo est en orden o que la facture no se
traspapele, se haya pagado ms de una vez y que todos los documentos
estn en orden.
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Imagen 12
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Imagen 13 RELACION DE CUENTAS POR PAGAR
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SELECCIN DEL SOFTWARE:
Segn el control de costos que se expuso anteriormente, el software que necesita

una compaa constructora que tenga una gran cantidad de proyectos y de gran
envergadura, debera tener la capacidad de manejar la informacin de tal manera
que permita conectar a toda la empresa y de esta forma crear una informacin
homognea y entendible desde todos los departamentos de la compaa. Aparte
de esto que facilite el control de todos los grandes generadores de costos de las
obras enumerados anteriormente, por lo tanto se debe tener un software no
solamente financiero; sino que se desempee en el mundo de la construccin para
lograr controlar la parte ms tcnica de la obra.
Por tales motivos es necesario pensar que el software ms adecuado debe ser un
ERP ya que es el que podra reunir todas las caractersticas enunciadas
anteriormente. La definicin de un ERP es:
Un sistema ERP es una aplicacin informtica que permite gestionar todos los
procesos de negocio de una compaa en forma integrada. Sus siglas provienen
del trmino en ingls ENTERPRISE RESOURCE PLANNING. Por lo general este
tipo de sistemas est compuesto de mdulos como Recursos Humanos, Ventas,
Contabilidad y Finanzas, Compras, Produccin entre otros, brindado informacin
cruzada e integrada de todos los procesos del negocio. Este software debe ser
parametrizado y adaptado para responder a las necesidades especficas de cada
organizacin. Una vez implementado un ERP permite a los empleados de una
empresa administrar los recursos de todas las reas, simular distintos escenarios
y obtener informacin consolidada en tiempo real. (Chiesa, 2016)
Conociendo entonces lo que es un sistema ERP y sabiendo las bondades de ste

se ha llegado a la conclusin que es lo ms adecuado para la situacin actual de la
empresa, para esto se va a tomar en cuenta la seleccin del software basado en la
MSSE (Metodologa par seleccin de un sistema ERP) propuesta por Florencia
28
Chiesa en 2004 en el Centro de Ingeniera del Software e Ingeniera del
Conocimiento (CAPIS) buenos aires argentina. (Chiesa, 2016)
En la cual se desarrolla la seleccin de la siguiente manera:
Fase 1 Seleccin Del ERP
Actividad 1 Documentar Necesidad
Anlisis De Necesidad
El objetivo de este primer punto es documentar los aspectos
fundamentales que debe soportar el producto ERP que se selecciona tales
como, procesos a ser cubiertos, reas de la empresa que sern afectadas
con la implementacin, procesos de negocio alcanzados y costo mximo
que se pagar por la implementacin. El objetivo es asentar una base de
requerimientos para la bsqueda de proveedores. Este documento no
debe ser tomado como el anlisis de requerimientos sino como las bases
de lo que el producto ERP que se adquiera debe cumplir. Para armar este
documento y decidir sobre el alcance mximo del sistema es conveniente
que se renan los directivos de la empresa, junto con el jefe de sistemas.
Es importante que aunque no se vaya a implementar todo en una primera
etapa se arme un documento con el alcance total deseado del sistema,
para que en un futuro se pueda ampliar sin inconvenientes. MSSE apunta
a obtener un producto que sea lo ms apropiado para la empresa, es decir
no pagar un precio muy elevado por un sistema que se usar en un diez
por ciento de su potencial ni por otro lado comprar un sistema que resulte
obsoleto al primer intento de ampliacin. (Chiesa, 2016, pg. 19)
Determinar Equipo De Proyecto.
Antes de comenzar la bsqueda del ERP se debe nombrar a los
responsables del proyecto. Es importante que el proyecto este respaldado
cien por cien por la direccin para llegar al xito pero no ser la direccin
los que trabajen con dedicacin completa al mismo. En esta etapa se
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deben determinar las personas involucradas en la seleccin y definir sus
funciones y responsabilidades. (Chiesa, 2016, pg. 19)
Se sugiere que el siguiente equipo de personas se encuentren
involucradas en la implementacin ya que tienen un rol importante en el
desarrollo de la organizacin:
I. Direccin: Responsables de la gestin de la empresa, cuyo objetivo

es tomar la decisin final en base al trabajo presentado por el
equipo de proyecto. (Chiesa, 2016, pg. 19)
II. Gerente del proyecto: directivo de alto nivel o responsable de
sistemas. Es la persona encargada de coordinar el proyecto y las
actividades del proceso de seleccin. (Chiesa, 2016)
III. Equipo de proyecto: personal de sistemas que trabaja tiempo
completo en el proyecto. En este proceso de seleccin realiza las
tareas de recopilar informacin, prepararla, ayuda en la toma de
decisiones, organizacin de reuniones y armado de cuestionarios.
Trabajarn en la implementacin del sistema seleccionado.
(Chiesa, 2016, pg. 19)
IV. Grupo de usuarios: formado por distintos usuarios de alto nivel de
las reas impactadas por el ERP. En el proceso de seleccin sern
los encargados de evaluar los ERP seleccionados segn sus
conocimientos del negocio. (Chiesa, 2016, pg. 19)
V. Grupo de calidad: dependiendo del tamao de la implementacin y
la organizacin, sta contar con personal con conocimientos en
metodologas de planificacin y desarrollo de sistemas, en tal caso
ellos tambin participarn en el proyecto. (Chiesa, 2016, pg. 19)
VI. Consultor externo: Si se tiene en cuenta que las empresas no
implementan con frecuencia sistemas ERP es normal no encontrar
un experto en seleccin de ERP dentro de las mismas, es por ello
que se recomienda incluir consultara externa en el equipo de
proyecto. Preferentemente el consultor debe ser neutral en relacin
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al producto a elegir y no tiene por qu ser el que luego har la
implementacin del producto. (Chiesa, 2016, pg. 19)
Actividad 2 Primera Seleccin
Bsqueda En El Mercado
El objetivo de esta actividad es la bsqueda en el mercado de los ERP
disponibles, para lo cual se sugiere consultar en Internet, exposiciones
de software, revistas profesionales del rubro, consultar con
profesionales en otras empresas y armar un listado de todos los
proveedores de ERP encontrados.
(Chiesa, 2016, pg. 20)
Primer Contacto Con Proveedores
En un segundo paso de la actividad se contacta a cada proveedor y
se le solicita la mayor cantidad de informacin posible. No es necesario
todava concertar entrevistas, el objetivo es recopilar la mayor cantidad
de informacin de cada uno En base al documento desarrollado en la
actividad 1 eliminar aquellos ERP que no cubran las reas de la
empresa o los macro procesos que se han listado como necesarios. Es
importante reducir la cantidad de candidatos a 5 aproximadamente ya
que se llevar a cabo un estudio ms profundo de cada uno que
incluye: demostraciones de producto, visitas de los usuarios al
proveedor, entrevistas con personal del proveedor, armado de informes
por cada uno; de ser muchos candidatos se incrementar el esfuerzo.
(Chiesa, 2016, pg. 20)
Entrevistar Posibles Candidatos Y Recopilar Informacin
En esta fase se conciertan entrevistas con cada proveedor
seleccionado en el punto 3.2.2 con el objetivo de recopila toda la
informacin posible tanto del proveedor como del producto;
especificaciones tcnicas del sistema, descripcin de los mdulos que
lo componen, funcionalidad de cada mdulo, catlogos, artculos o
trabajos de experiencias de implementaciones del ERP en otras
31
empresas. En la entrevista se presenta al proveedor el documento
preparado en la fase 1, se explica la actividad de la empresa y se
solicita una propuesta de implementacin que incluya detalles
funcionales, tcnicos y econmicos del producto y la implementacin.
Para terminar esta fase se organiza la informacin verificando que los
datos recopilados son homogneos para facilitar la comparacin. Se
prepara un reporte por cada ERP donde figura la presentacin
institucional de cada proveedor y un resumen de las caractersticas
funcionales de cada mdulo de cada ERP. Se sugiere preparar una
carpeta con divisiones por producto para ir agregando toda la
documentacin que se recoger en las etapas siguientes. (Chiesa,
2016, pg. 20)
Armado De Listado De Criterios A tener En Cuenta
El objetivo de esta etapa es desarrollar un listado de puntos de
comparacin ponderados que se adecue a las necesidades de la
empresa y que ser la base de trabajo para las tareas posteriores y
para la seleccin final. MSSE intenta ser una metodologa flexible,
pensada para ser usada por distintas empresas, de distintos rubros con
un objetivo en comn: seleccionar el sistema ERP que mejor se adecue
a la empresa, para su posterior implementacin. Para la comparacin
y seleccin de un producto es necesario tener un listado de criterios
ponderados y puntos de comparacin comunes. Teniendo esto en
cuenta se han identificado diferentes aspectos que deben ser
evaluados en el proceso de seleccin. En el anexo 1 se detalla un
listado de criterios ponderados para ser usado como modelo, ste debe
ser adaptado a las necesidades particulares de la empresa, verificando
que los aspectos seleccionados se puedan aplicar a la organizacin en
cuestin y que la ponderacin sugerida es adecuada para la empresa.
Los criterios del listado son agrupados en seis categoras o grupos,
ponderadas tambin: (Chiesa, 2016, pg. 20)
32
I. Los aspectos funcionales del producto: bajo esta categora se
agrupan todos los criterios a evaluar que estn ligados a las
funciones que cumple el sistema y procesos que contempla.
II. Los aspectos tcnicos: son aquellos relacionados con las
necesidades de hardware y equipamiento tcnico necesarios
para utilizar el producto. (Chiesa, 2016, pg. 20)
III. Las caractersticas propias del proveedor: aquellos criterios de
evaluacin que hacen a la empresa proveedor como evolucin
y crecimiento, facturacin anual, ubicacin 21 geogrfica, otros
clientes y experiencia. Es importante evaluar la solidez del
proveedor ya que si el proveedor deja de existir la empresa se
queda con un sistema sin mantenimiento ni posibilidad de
evolucin. (Chiesa, 2016, pgs. 20-21)
IV. Las caractersticas del servicio: en estos aspectos se evala
puntos especficos del servicio que brinda el proveedor tanto de
implementacin como de soporte. (Chiesa, 2016, pgs. 20-21)
V. Los aspectos econmicos: son aquellos relacionados con
costos de licencias, de servicio de mantenimiento y de
implementacin. (Chiesa, 2016, pg. 21)
VI. Los aspectos estratgicos de la empresa: Los aspectos
estratgicos de la empresa estn fuertemente ligados a los
planes de negocio y al plan estratgico de la compaa, es por
ello que se darn algunos ejemplos de criterios a tener en
cuenta pero deben ser preferentemente Desarrollados por la
empresa. (Chiesa, 2016, pg. 21)
Para armar el listado de criterios seguir los siguientes pasos:
1. Tomando como modelo los criterios del anexo 1, con los

conocimientos adquiridos de los ERP en funcin de la
informacin recopilada y el listado de las necesidades armado
33
en actividad 1; armar el listado de criterios que mejor aplique a
la empresa. (Chiesa, 2016, pg. 21)
2. Dividir los criterios en 6 grupos dependiendo si son de ndole
funcional, tcnica, econmica, del proveedor, del servicio o
estratgico de la empresa como se muestra tambin en el anexo
1. (Chiesa, 2016, pg. 21)
3. Ponderar cada criterio segn su impacto dentro del grupo. La
suma de las ponderaciones de cada grupo debe ser igual a 100,
siendo la suma de todos los criterios igual a 600. (Ver anexo 1)
(Chiesa, 2016, pg. 21)
4. Ponderar cada uno de los 6 grupos, la suma debe ser igual a
100. Algunos de los criterios de seleccin deben ser
considerados como una gua til y no como criterios
excluyentes; por ejemplo si una solucin parece adecuada pero
implica un gran cambio en la estructura de hardware no se debe
descartar directamente. Los criterios de seleccin intentan dar
un enfoque global a la decisin y no quedarse con un solo
aspecto. En caso de dudas en esta etapa no es conveniente que
Prevalezcan los aspectos econmicos y tecnolgicos sino los
que hacen al producto funcionalmente es por esto que el grupo
funcional debe llevar la mayor ponderacin. (Utilizar el Anexo 1
como gua.) (Chiesa, 2016, pg. 21)
Evaluar Los Candidatos

En esta etapa el equipo debe concertar nuevas entrevistas con los
candidatos y recibir todas las propuestas solicitadas en el armado de
criterios a tener en cuenta y completar el listado armado en el punto
34
anterior. Se recomienda visitar las oficinas del proveedor, concertar
reuniones con personal comercial y tcnico para tener distintas
visiones del producto. Contactarse con empresas que ya usen los ERP
en evaluacin y escuchar ventajas y desventajas del producto. Para
completar el listado cada criterio ser clasificado con un valor de 1 a 4,
siendo 1= Malo, 2 = Regular, 3 = Bueno, 4 = Muy Bueno. Luego
multiplicar el valor dado por la ponderacin del criterio. Sumar el valor
obtenido de todos los criterios de un mismo grupo y multiplicar por la
ponderacin del grupo y dividir por 100. As se obtendr la ponderacin
del grupo en general. Repetir esta operacin para los 6 grupos en
evaluacin y para todos los ERP. (Ver ejemplo en anexo 1.) Una vez
completo el listado con todos los datos recolectados, comparar la
informacin. Encontrarn para un mismo aspecto distintos criterios de
evaluacin y mtodos, algunos ERP se cobran por mdulos, otros por
licencia de usuario; algunos proveedores dan servicio de consultara
otros no; algunos no permiten implementar con otra consultora que no
sean ellos. Algunos puntos son difciles de medir ya que resultan
subjetivos como la confianza que inspira la empresa y el producto; para
reflejar todos estos puntos, que pueden quedar fuera de evaluacin, es
conveniente incorporar en el reporte final debajo del listado de criterios
un cuadro de ventajas y desventajas de cada ERP como se muestra
en el anexo 1. A los reportes armados para cada proveedor en el punto
de las entrevistas a los candidatos, se debe agregar el listado de
criterios evaluado, el listado de ventajas y desventajas y una copia de
la propuesta. Luego de esto es conveniente organizar una reunin de
trabajo con el equipo de proyecto y jefes de las reas impactadas para
presentar las opciones, discutir la evaluacin, comparar los valores
obtenidos y seleccionar los candidatos. Al finalizar esta actividad se
debern seleccionar 2 o 3 productos ERP a lo sumo puesto que se har
un trabajo ms detallado para cada 22 candidatos y de ser ms de 3 el
esfuerzo ser muy grande. (Chiesa, 2016, pg. 21)
35
Documentacin De La Seleccin Y Armado Del Plan De Trabajo
El objetivo de este tem es documentar la seleccin de los 2 o 3
candidatos y hacer una presentacin formal a la direccin justificando
adecuadamente cada tem. Si sta es aprobada se debe armar un plan
de trabajo para la prxima actividad. En la prxima actividad se har
un refinamiento de la seleccin realizada en la actividad de evaluacin
de candidatos en funcin de aspectos funcionales, es decir se evaluar
si las prestaciones que da el sistema son adecuadas. Para ello se
sugiere la participacin de usuarios claves de cada sector para evaluar
las funciones de cada mdulo. El equipo de proyecto se reunir con
cada jefe de rea impactada por el ERP para coordinar la disponibilidad
horaria de cada usuario e informar. La documentacin final de la
actividad 2 debe incluir el reporte para cada proveedor con la
informacin institucional, el listado de criterios evaluado, el cuadro de
ventajas y desventajas para cada ERP, el listado de los ERP
seleccionados, evaluacin realizada y razones de la seleccin, el
listado de usuarios que participarn en la prxima etapa y su
disponibilidad horaria y duracin estimada de la actividad 3. (Chiesa,
2016, pg. 21)
(Chiesa, 2016, pg. 18)
36
Los siguientes son los criterios en los cuales se va a fundamentar la seleccin del
ERP:
37
(Chiesa, 2016, pg. 26)
38
(Chiesa, 2016, pg. 27)
(Chiesa, 2016, pg. 27)

39
(Chiesa, 2016, pg. 28)
(Chiesa, 2016, pg. 28)

40
METODOLOGA Y CRONOGRAMA
Lo primero que se planteo es el diseo de una estructura que se acople a la

herramienta que finalmente se seleccione. Teniendo en cuenta los procesos
generadores de gastos de las obras que se mencionaron anteriormente en el marco
terico y con entrevistas a personas del medio de la construccin que tengan
bastante experiencia en el tema del control presupuestal; se pretende hacer una
sntesis de cmo es la disposicin organizacional de esas empresas constructoras
y tratar de tomar lo mejor de cada una de ellas, esto en compaa del gerente de
desarrollo Hugo Octavio Valds que es una persona con 27 aos de experiencia en
el sector y que ha desempeado cargos como el de residente y director de obra en
reconocidas compaas a nivel nacional. Toda esta informacin debe ser
acomodada a dichos procesos, de tal forma se pretende que cada uno de los
actores relacionados con el control de costos de las obras tenga sus funciones
perfectamente definidas y que todos los cargos queden con unas obligaciones que
no excedan lo que una persona con el perfil adecuado para el puesto pueda
desempear en su labor normal.
Para la seleccin del sistema se va a seguir lo propuesto por la metodologa MSSE
de Florencia Chiesa, se va a tomar en cuenta la parte de la seleccin que es la
fase 1 y se desarrollara en su mayora. Con esto se espera obtener la mejor solucin
que el mercado actual ofrezca, teniendo en cuenta todos los criterios propuestos en
el anexo 1. Algunos de los puntos no sern tomados en cuenta debido a que el
proyecto no los amerita.
41
PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS
1. Documentar necesidad, definir cules son las reas de la compaa que

tienen falacias y porque motivos un ERP las puede suplir.
Actualmente estructuracin y desarrollo tiene problemas importantes en el

rea de contabilidad debido a un mal control presupuestal que se est
llevando en las obras; es decir los datos que las obras manifiestan desde su
parte administrativa generalmente distan mucho de la realidad y cuando
desde las obras se solicita un apoyo a el departamento contable este no es
eficiente debido a que el manejo de la informacin interno de las obras y el de
contabilidad es distinto. Las falencias expuestas anteriormente estn
fundamentadas en las variaciones que tienen los presupuestos y lo que se
ejecuta en las obras, un caso especfico es la obra arboleda de la estrella la
cual estaba presupuestada en $ 25, 000, 000,000 COP y en este momento
hay facturados $32, 000, 000,000 COP lo que implica una variacin del 38%
en el presupuesto lo cual para una empresa constructora es inaceptable.
Aparte de esto no solo estn mal estas dos reas sino tambin hay una
ausencia de controles por parte del departamento de presupuestos, porque a
medida que transcurre la obra se debera ir tomando medidas con respecto a
estas variaciones y as disminuir las prdidas que se causan a partir de
procesos mal implementados.
2. Analizar la necesidad; se debe definir que alcance debe tener el ERP de

esta manera no implementar un software que se desaproveche usando
tan solo el 10% y por el contrario no comprar uno que no abarque las
necesidades de la empresa.
Como se expuso anteriormente hay tres reas que no estn funcionando de

la manera adecuada, en gran parte es porque estas estn trabajando de
42
manera independiente, la falta de comunicacin es tan grave que cuando
suceden los desfalcos es el nico momento en que estas se juntan y no
precisamente a buscar soluciones sino culpables. Por lo anterior se necesita
una herramienta muy poderosa que haga interactuar estas tres reas de
manera regular y en lo posible diaria.
Se pens en un ERP por lo anterior porque se necesita que gran cantidad de

datos que se van a manejar desde los presupuestos sean controlados en
obras y facturados por contabilidad, de la mano que cada vez que exista una
inconsistencia esta salga a relucir y se tomen decisiones rpidas y efectivas.
Por esto la compaa ha decidido que un ERP puede ayudarle y no va a ser

un mal gasto de plata, porque un software independiente por lo expuesto
anteriormente sencillamente solo va a resolver un problema no todos los que
se tienen actualmente.
3. Buscar en el mercado los ERP que se tienen actualmente y consultar

con profesionales del rubro experiencias y comentarios.
1. SINCO
43
(sincosoft, 2016)
2. ENKONTROL
44
(ENKONTROL, 2016)
45
3. SAO
(SAO, 2016)
46
4. BLOCK
(SLYG, 2016)
47
5. SAP.
(SAP, 2016)
48
6. PACO
(FRANCISCO CORREA Y CIA LTDA, 2016)
49
7. Opus
(FACSA INGENIERIA S.A.S, 2016)

4. Primer contacto con los proveedores que cumplan con las necesidades
que la compaa tiene actualmente.
Estos fueron los softwares que ms recomiendan en el gremio de la

construccin a continuacin se van a filtrar dependiendo de las necesidades
de la empresa, de esta forma hacer unas cotizaciones adecuadas y cotizar
nicamente los que podran ser tenido en cuenta:
1. SINCO: Del SINCO se tienen excelentes referencias de varias
constructoras consultadas, exaltan su facilidad de manejo y la forma
eficiente en la que genera una informacin homognea, entrando a
sitio web se puede observar que es todo lo que E&D est buscando
ya que tiene los mdulos de contabilidad y de obra lo cual sera una
gran inversin.
2. ENKONTROL: Es un ERP altamente recomendado y tambin tiene los
mdulos de contabilidad y obra, se tienen muy buenos comentarios al
respecto de colegas del rubro, tienen una experiencia ms que
50
interesante en el tema y por lo tanto vale la pena cotizar y continuar el
proceso.
3. SAO: Es un sistema altamente usado en el medio y se ha tenido
experiencias con l; en las cuales su manejabilidad no ha sido la mejor
y de la mano de esto este sistema es nica y exclusivamente para
llevar el control de costos as que se descarta por no implementar el
rea contable.
4. BLOCK: este sistema tiene muchas bondades en cuanto al control de
la obra ya que es una muy buena herramienta para llevar un
presupuesto de la manera ms organizada posible, el almacn
tambin est controlado por l y tiene un plus que puede ser usado
con REDIT que es un programa para hallar cantidades, pero
igualmente tiene la falencia de no engranar la parte contable de la
empresa con la obra.
5. SAP: Es uno de los ERP ms conocidos no solamente por el gremio
constructor sino por todas las pymes, en este caso encontramos todo
lo que E&D est buscando desde la parte tcnica pero se han recibido
malas referencias de empresas constructoras, en las cuales ha sido
imposible la migracin de datos y puesta en marcha del sistema por
su compleja implementacin, atado a esto los precios de SAP tambin
son muy altos(alrededor de $3,000,000,000 COP) debido a todo el
montaje necesario, por estos motivos a pesar de ser muy completo
queda descartado.
6. PACO: Este sistema es particularmente distinto a los dems, en el la
empresa FCR hace todo el control de costos de las obras y cobra una
comisin, en el gremio es muy bien visto tercerear este tipo de labores
en manos de expertos como ellos que son tan bien calificados y
recomendados, pero no es lo que E&D quiere para su futuro.
7. OPUS: actualmente se trabaja con l, es un software muy til pero se
queda muy corto con las necesidades que tiene la compaa, ya que
51
no implementa la parte contable de la compaa y por este motivo
queda descartado.
5. Entrevistar a los proveedores que cumplan con los requisitos, para de

esta manera extraer toda la informacin posible no solo tcnica sino
tambin de precios, facilidades de pagos, experiencias anteriores,
facilidades de implementacin etc.
Despus del filtro anterior se procede a realizar los acercamientos con los
dos proveedores que cumplieron con los requisitos que la compaa tena
para continuar con los procesos y estos son los resultados de las cotizaciones:
1. SINCO:
52
Esta imagen suministrada por la gerencia comercial de SINCO muestra todos los
mdulos con los que cuentan actualmente. E&D como se ha explicado durante este
proyecto est interesado en el control de obras y empalmar esta informacin con
contabilidad por eso es indispensable enfocarse en los mdulos ADPRO Y A&F los
cuales posteriormente fueron cotizados.
53
54
En las dos imgenes anteriores se puede notar que se empalman perfectamente
los dos mdulos cumpliendo a cabalidad el objetivo que se ha planteado la empresa,
por lo tanto SINCO cumple con todos los requisitos.
En esta imagen se puede apreciar una de las necesidades ms imperiosas de la

compaa y es que los departamentos de la misma estn en contacto permanente
para evitar errores por omisin, de esta manera es imposible generar pagos sin que
todas las reas estn con plena conformidad.
Y por ltimo esta la cotizacin realizada por la gente de SINCO en la cual se puede
apreciar todos los componentes de esta misma.
55
56
2. ENKONTROL.
57
Como se mencionaba anteriormente ENKONTROL tiene una vasta experiencia en
el sector internacional.
Y cumple tambin a cabalidad con las necesidades de E&D actualmente como se

puede observar a continuacin.
58
59
Y por ltimo la prepuesta econmica:
60
61
6. Armar los criterios siguiendo las sugerencias de la MSSE y verificando
si son los necesarios para la empresa.
1.- Aspectos Funcionales
Criterios de seleccin Descripcin Pond X
"rea funcional en la que se especializa o enfoca el sistema.
El sistema en general tendr una orientacin contable o logstica,
"Propsito principal" 8
determinar si la fortaleza del sistema est en los mdulos que la empresa
necesita".
"reas o funciones de la empresa que son comprendidas y
soportadas por el ERP. Grado de cobertura de los requerimientos. Se
reflejarn en lo diferentes mdulos que se pueden implementar. Por
"reas soportadas" 8
ejemplo: Contable, financiera, control de gestin, comercial, logstica,
produccin, recurso humanos, entre otros. Tener en cuenta cuales son
imprescindibles".
"Nivel de parametrizacin en general. En este punto se debera
evaluar cuanto de la empresa viene comprendido en el estndar, cuanto se
"Adaptabilidad y flexibilidad" 8
puede parametrizar y cuanto se debe desarrollar por fuera del estndar y si
esto es posible".
"Evaluar si la necesidad de un cambio o el mantenimiento
"Facilidad de parametrizacin" 10
de la parametrizacin en general no es una tarea muy compleja".
"Facilidad para hacer desarrollos "Posibilidad de desarrollar aplicaciones sobre el sistema
10
propios" que interacten con la funcionalidad estndar".
"Interfaces estndares que permitan comunicacin con
"Interaccin con otros sistemas" 5
otros sistemas o posibilidad de desarrollo de las mismas".
"Soporte especfico de algunos Por ejemplo Y2K, normas ISO-9000
5
temas"
"Posibilidad de adecuar el clculo de impuesto y
"Localizaciones" presentaciones a las normas impositivas Colombianas. IVA y demas 10
retenciones"
"Herramienta para extraccin de libro diario para posterior
"Presentaciones legales." 8
digitalizacin. Estructuras de balance adaptables".
"Comunicacin electrnica con bancos para manejo de
"Comunicacin con Bancos" 5
depsitos, boletas, acreditaciones en cuenta"
"Contempla procesos de ajuste por inflacin en caso de
"Ajuste por inflacin" situacin inflacionaria tanto para cuantas contables como stocks y activos 6
fijos".
"Permite el anlisis matricial de la informacin.
"Herramientas amigables
Herramientas que le permitan al usuario editar sus propios reportes en 7
de reporting para el usuario"
base a libreras predefinidas"
"Flexibilidad de las estructuras de datos para adaptarlas a
la estructura de la empresa. Soporta estructuras multisociedades es decir
"Esquematizacin de la
varias empresas en un mismo sistema. Posibilidad de diferenciar las 10
estructura de la empresa"
operaciones y de hacer anlisis conjuntos. Esquematizar a la empresa por
unidades de negocio".
100
(Chiesa, 2016, pg. 26)
62
2.- Aspectos tcnicos
"Adaptabilidad a la estructura
"Es posible montar el ERP en el HW que posee el cliente" 20
instalada en el cliente"
"El ERP gestiona y permite trabajar con una estructura de servidores para
"Distintos ambientes" desarrollo, calidad y produccin. Posibilidad de tener distintos ambientes 10
de trabajo".
"No necesita una plataforma determinada, es posible que se ejecute en
"Multiplataforma" 10
varias plataformas"
"Permite instalacin y trabajo del personal tcnico en forma remota, sin
"Instalacin remota" 7
estar en el lugar fsico en donde esta el servidor? "
"Cliente / servidor" "Trabaja con una estructura cliente servidor" 5
"Herramientas y lenguaje de "Lenguaje de programacin del propio ERP que sirva para adaptar el
5
programacin" sistema a las funcionalidades requeridas".
"Seguridad" "Perfiles por transacciones y objetos de datos". 5
"Back-up" "Metodologa de backups y de restore" 2
"Sistema de auditoria que guarde y permita evaluar accesos al sistema,
"Auditoria" 6
transacciones realizadas, actualizaciones, con fecha, hora y usuario".
"Posee herramientas que administran las distintas versiones de los
"Gestor de configuraciones" 5
desarrollos y la parametrizacin".
"El ERP posee: Documentacin, help on line en el idioma necesario, pgina
"Documentacin" 5
de Internet para mayor ayuda en linea".
"Documentos sobre estructura de la base de datos, diseos,
"Documentacin tcnica" 5
programas fuentes".
"Soporta conexiones externas del tipo: Internet, EDI, Accesos
"Conectividad externa" 10
remotos"
"Compatibilidad con correo
"Permite derivar desde algunas aplicaciones mensajes al e-mail". 5
electrnico"
100
(Chiesa, 2016, pg. 27)
63
3.- Aspectos sobre el proveedor
"Solidez del proveedor: evolucin histrica, clientes, ganancias
"Caractersticas del proveedor" 25
, cantidad de empleados".
"Perspectivas del proveedor en el mercado deben ser buenas
"Perspectivas de evolucin" ya que si al proveedor le va mal compraremos un ERP que quedar sin 25
soporte".
"Ubicacin de las oficinas. Soporte en la misma ciudad donde se
"Ubicacin" 20
ubican las oficinas".
"Otros clientes del mismo rubro que usen el ERP, pedir contactos para
"Otras Implementaciones" 10
poder consultar en etapas posteriores. Cantidad de implementaciones".
"Experiencia del ERP en general y en la industria de la empresa
"Experiencia" 10
en particular"
"Criterio no cuantificable que queda a criterio de los miembros
"Confianza" 10
del equipo".
100
(Chiesa, 2016, pg. 27)
4.- Aspectos sobre el servicio

"Libertad para realizar la implementacin con el proveedor o
"Servicio de implementacin" con una consultora. Existencia de alguna ventaja de implementar directo 15
con el proveedor del ERP".
"Alcance de la implementacin "instalacin, Adaptacin / parametrizacin, Capacitacin tcnica,
10
en caso de hacerla con el proveedor" Capacitacin a usuarios, Desarrollos a medida, Mantenimiento"
"Existencia de una metodologa de implementacin.
"Metodologa de implementacin" 15
Experiencias previas"
"Estrategia propuesta por el proveedor para la implementacin.
"Tipo de implementacin" 5
mdulos recomendados y soportados".
"Tiempo estimado de "Tiempo estimado de implementacin estndar en base a los
5
implementacin" mdulos seleccionados"
"Grado de participacin en la "Usuarios requeridos por mdulo para soportar la
5
implementacin" implementacin. Transferencia del know-how a los usuarios".
"Problemas que estaran cubiertos por el proveedor y casos de
"Garanta de correcta instalacin
los cuales el proveedor no se hara responsable. Alcance de la garanta en 10
del producto"
tiempo, en aspectos funcionales y tcnicos"
"Averiguar cada cuantos tiempo sacan una nueva versin
al mercado. Tener en cuenta si uno debe migrar obligatoriamente a la
"Upgrade" 10
nueva versin al salir al mercado. De no ser as consultar cuanto tiempo el
proveedor soporta las versiones ms antiguas"
"Alcance de la licencia. Incluye el soporte post venta. Alcance
"Licencia" 10
del soporte".
"Posee repositorio de problemas y soluciones para analistas
del ERP. El repositorio es accesible por Internet. Existe un helpdesk para
"Soporte" 15
problemas no reportados en el repositorio con un tiempo de respuesta
aceptable y atencin 24 hs".
100
64
(Chiesa, 2016, pg. 28)
5.- Aspectos econmicos

"En funcin del presupuesto que se tiene y de los otros
"Costos del ERP" 15
presupuestos recibidos evaluar de el costo del sistema".
"En funcin de los requerimientos de HW y de lo que ya posee
"Costo del HW" la empresa, evaluar el costo que implica adquirir el equipamiento necesario 15
para el ERP".
"Como se pagan las licencias, por nica vez al momento de la
"Licencias" 10
compra; o cuando ya se implement o una vez por ao?"
"Como cobra el proveedor el ERP por ejemplo por cantidad de usuarios o
"Mtodo de precio" 5
modulo activos o posibilidad de armar paquetes corporativos".
"Financiacin" "Existen polticas de financiacin". 5
"Tipo de contratos que manejan. Revisarlo con el departamento
"Contratos" 5
de legales".
"Costos adicionales" "Adaptaciones, localizaciones," 10
"Tener en cuenta la posibilidad de seleccionar a otro proveedor para la
"Costo de capacitacin" 10
implementacin "
"Costo de implementacin" "Costo estimado de consultara " 10
"Costo de interfaces" "Costo estimado de consultara, programadores y recursos" 5
"Costo del Upgrade. Se deben abonar nuevas licencias? Costo
"Upgrade" 5
del proyecto de migracin"
"Existe algn convenio entre el proveedor de ERP, el de consultara y el de
"Paquete" HW de manera de adquirir algn paquete de los 3 productos juntos. De 5
existir consultar por beneficios tcnicos y econmicos".
100
(Chiesa, 2016, pg. 28)
65
6.- Aspectos estratgicos
"Incluir en este punto proyectos de negocio que tenga la empresa que

"Plan estratgico de la empresa" 20
deban ser soportados por el SW con el fin de verificar que estn cubiertos "
"Si la empresa planea crecer en operaciones con clientes se debe tener en

"Perspectivas de crecimiento" 15
cuenta el volumen soportado por el sistema".
"Incorporar actividad CRM, apertura de nuevas sucursales u oficinas.
Verificar que la futura estructura sea soportada tanto a nivel de HW como
"Nuevos proyectos en mira" 20
de estructurafuncional - lgica dentro del sistema "
"Estimar necesidad de informacin

"Futuros negocios, Nuevos proyectos" 20
futura"
"Evaluar objetivos a corto y mediano plazo. Adquirir una herramienta en
"Evaluar el horizonte temporal" 15
una versin que no se vuelva obsoleta en poco tiempo"
"Se debe tener en cuenta a la hora de seleccionar el ERP la cantidad de
"Prever reestructuracin de usuarios que se conectaran al sistema. Si la empresa planea reducir o
5
personal" ampliar su plantel considerar un numero realista. Si la empresa tiene una
forma de trabajar en grupo verificar que el ERP se ajuste a ella"
"El ERP soporta el trabajo descentralizado? Si la empresa planea
"Mudanzas" mudar sus oficinas contemplar la posibilidad que las oficinas del proveedor 5
no estn cerca y si da soporte remoto"
100
(Chiesa, 2016, pg. 28)
7. Evaluar los candidatos segn la metodologa MSSE y de acuerdo a esto

tomar las decisiones pertinentes.
A continuacin se enumera los criterios calificados y los resultados de cada

proveedor. Esta calificacin fue realizada con Hugo Valds el gerente de
desarrollo de la compaa, quien despus de las entrevistas dio gran parte de
los argumentos para la calificacin.
1. SINCO
66
SINCO
Criterios de seleccin Descripcin Pond X Valor Y Pond X * Y
"Propsito principal" 8 4 32
necesita".
"reas soportadas" 8 4 32
imprescindibles".
"Adaptabilidad y flexibilidad" 8 3 24
esto es posible".
"Facilidad de parametrizacin" 10 3 30
10 2 20
"Interaccin con otros sistemas" 5 4 20
5 4 20
temas"
"Localizaciones" presentaciones a las normas impositivas Colombianas. IVA y demas 10 4 40
retenciones"
"Presentaciones legales." 8 4 32
"Comunicacin con Bancos" 5 3 15
"Ajuste por inflacin" situacin inflacionaria tanto para cuantas contables como stocks y activos 6 4 24
fijos".
Herramientas que le permitan al usuario editar sus propios reportes en 7 3 21
varias empresas en un mismo sistema. Posibilidad de diferenciar las 10 4 40
100 30% 1,05
(Chiesa, 2016, pg. 26)
67
SINCO
"Es posible montar el ERP en el HW que posee el cliente" 20 4 80
"Distintos ambientes" desarrollo, calidad y produccin. Posibilidad de tener distintos ambientes 10 4 40
de trabajo".
"Multiplataforma" 10 4 40
varias plataformas"
"Instalacin remota" 7 4 28
"Cliente / servidor" "Trabaja con una estructura cliente servidor" 5 4 20
5 3 15
"Seguridad" "Perfiles por transacciones y objetos de datos". 5 3 15
"Back-up" "Metodologa de backups y de restore" 2 4 8
"Auditoria" 6 4 24
"Gestor de configuraciones" 5 4 20
"Documentacin" 5 4 20
"Documentacin tcnica" 5 4 20
programas fuentes".
"Conectividad externa" 10 4 40
remotos"
"Permite derivar desde algunas aplicaciones mensajes al e-mail". 5 4 20
electrnico"
100 10% 0,39
(Chiesa, 2016, pg. 27)
SINCO
"Caractersticas del proveedor" 25 4 100
"Perspectivas de evolucin" ya que si al proveedor le va mal compraremos un ERP que quedar sin 25 4 100
soporte".
"Ubicacin" 20 2 40
"Otras Implementaciones" 10 4 40
"Experiencia" 10 4 40
en particular"
"Confianza" 10 4 40
del equipo".
100 15% 0,54
(Chiesa, 2016, pg. 27)
68
SINCO
"Servicio de implementacin" con una consultora. Existencia de alguna ventaja de implementar directo 15 2 30
10 2 20
"Metodologa de implementacin" 15 4 60
"Tipo de implementacin" 5 4 20
5 3 15
5 4 20
los cuales el proveedor no se hara responsable. Alcance de la garanta en 10 4 40
del producto"
"Upgrade" 10 4 40
"Licencia" 10 4 40
del soporte".
"Soporte" 15 2 30
100 10% 0,185
(Chiesa, 2016, pg. 27)
SINCO
"Costos del ERP" 15 3 45
"Costo del HW" la empresa, evaluar el costo que implica adquirir el equipamiento necesario 15 4 60
para el ERP".
"Licencias" 10 2 20
"Mtodo de precio" 5 4 20
"Financiacin" "Existen polticas de financiacin". 5 3 15
"Contratos" 5 4 20
de legales".
"Costos adicionales" "Adaptaciones, localizaciones," 10 3 30
"Costo de capacitacin" 10 3 30
implementacin "
"Costo de implementacin" "Costo estimado de consultara " 10 4 40
"Costo de interfaces" "Costo estimado de consultara, programadores y recursos" 5 4 20
"Upgrade" 5 4 20
"Paquete" HW de manera de adquirir algn paquete de los 3 productos juntos. De 5 4 20
100 20% 0,68
69
(Chiesa, 2016, pg. 28)
SINCO

"Plan estratgico de la empresa" 20 4 80
"Perspectivas de crecimiento" 15 4 60
"Nuevos proyectos en mira" 20 4 80

"Futuros negocios, Nuevos proyectos" 20 4 80
futura"
"Evaluar el horizonte temporal" 15 4 60
5 4 20
"Mudanzas" mudar sus oficinas contemplar la posibilidad que las oficinas del proveedor 5 4 20
100 15% 0,6
(Chiesa, 2016, pg. 28)
70
Resumen resultados SINCO:
SINCO
aspectos funcionales 1,05
aspectos tecnicos 0,39
aspectos del proveedor 0,54
aspectos del servicio 0,185
aspectos economicos 0,68
aspectos estrategicos 0,6
calificacion 3,445
favorabilidad 86%
71
2. ENKONTROL.
ENKONTROL
"Propsito principal" 8 4 32
necesita".
"reas soportadas" 8 4 32
imprescindibles".
"Adaptabilidad y flexibilidad" 8 3 24
esto es posible".
"Facilidad de parametrizacin" 10 3 30
10 2 20
"Interaccin con otros sistemas" 5 3 15
5 4 20
temas"
"Localizaciones" presentaciones a las normas impositivas Colombianas. IVA y demas 10 3 30
retenciones"
"Presentaciones legales." 8 2 16
"Comunicacin con Bancos" 5 3 15
"Ajuste por inflacin" situacin inflacionaria tanto para cuantas contables como stocks y activos 6 4 24
fijos".
Herramientas que le permitan al usuario editar sus propios reportes en 7 3 21
varias empresas en un mismo sistema. Posibilidad de diferenciar las 10 3 30
100 30% 0,927
(Chiesa, 2016, pg. 26)
72
ENKONTROL
"Es posible montar el ERP en el HW que posee el cliente" 20 4 80
"Distintos ambientes" desarrollo, calidad y produccin. Posibilidad de tener distintos ambientes 10 4 40
de trabajo".
"Multiplataforma" 10 4 40
varias plataformas"
"Instalacin remota" 7 4 28
"Cliente / servidor" "Trabaja con una estructura cliente servidor" 5 4 20
5 3 15
"Seguridad" "Perfiles por transacciones y objetos de datos". 5 3 15
"Back-up" "Metodologa de backups y de restore" 2 4 8
"Auditoria" 6 3 18
"Gestor de configuraciones" 5 4 20
"Documentacin" 5 4 20
"Documentacin tcnica" 5 4 20
programas fuentes".
"Conectividad externa" 10 4 40
remotos"
"Permite derivar desde algunas aplicaciones mensajes al e-mail". 5 4 20
electrnico"
100 10% 0,384
(Chiesa, 2016, pg. 27)
ENKONTROL
"Caractersticas del proveedor" 25 3 75
"Perspectivas de evolucin" ya que si al proveedor le va mal compraremos un ERP que quedar sin 25 4 100
soporte".
"Ubicacin" 20 2 40
"Otras Implementaciones" 10 3 30
"Experiencia" 10 4 40
en particular"
"Confianza" 10 3 30
del equipo".
100 15% 0,4725
(Chiesa, 2016, pg. 27)
73
ENKONTROL
"Servicio de implementacin" con una consultora. Existencia de alguna ventaja de implementar directo 15 2 30
10 3 30
"Metodologa de implementacin" 15 4 60
"Tipo de implementacin" 5 4 20
5 3 15
5 3 15
los cuales el proveedor no se hara responsable. Alcance de la garanta en 10 3 30
del producto"
"Upgrade" 10 4 40
"Licencia" 10 4 40
del soporte".
"Soporte" 15 2 30
100 10% 0,17
(Chiesa, 2016, pg. 27)
ENKONTROL
"Costos del ERP" 15 1 15
"Costo del HW" la empresa, evaluar el costo que implica adquirir el equipamiento necesario 15 4 60
para el ERP".
"Licencias" 10 1 10
"Mtodo de precio" 5 2 10
"Financiacin" "Existen polticas de financiacin". 5 2 10
"Contratos" 5 3 15
de legales".
"Costos adicionales" "Adaptaciones, localizaciones," 10 2 20
"Costo de capacitacin" 10 2 20
implementacin "
"Costo de implementacin" "Costo estimado de consultara " 10 2 20
"Costo de interfaces" "Costo estimado de consultara, programadores y recursos" 5 2 10
"Upgrade" 5 3 15
"Paquete" HW de manera de adquirir algn paquete de los 3 productos juntos. De 5 2 10
100 20% 0,43
74
(Chiesa, 2016, pg. 28)
ENKONTROL

"Plan estratgico de la empresa" 20 4 80
"Perspectivas de crecimiento" 15 4 60
"Nuevos proyectos en mira" 20 4 80

"Futuros negocios, Nuevos proyectos" 20 4 80
futura"
"Evaluar el horizonte temporal" 15 4 60
5 4 20
"Mudanzas" mudar sus oficinas contemplar la posibilidad que las oficinas del proveedor 5 4 20
100 15% 0,6
(Chiesa, 2016, pg. 28)
Resumen resultados ENKONTROL:
ENKONTROL
aspectos funcionales 0,927
aspectos tecnicos 0,384
aspectos del proveedor 0,473
aspectos del servicio 0,17
aspectos economicos 0,43
aspectos estrategicos 0,6
calificacion 2,984
favorabilidad 75%
75
8. Identificacin clara de cada proceso y subproceso que conforman el
A medida que se ha venido realizando este proyecto se han tenido algunas

reuniones con personas del medio las cuales han dado varios puntos de vista y
conceptos muy importantes. De los cuales se ha obtenido la siguiente estructura
validada por el gerente de desarrollo de la empresa.
COORDINADOR DE OBRAS
GERENTE DE DESARROLLO DIRECTOR DE OBRA
(GERENTE DE PROYECTO)
DIRECTOR DE
PRESUPUESTOS
ALMACENISTA RESIDENTE DE OBRA
AUXILIAR ADMINISTRATIVA AUXILIAR DE RESIDENTE

(OPCIONAL DEPENDIENDO (OPCIONAL DEPENDIENDO
DE LA MAGNITUD DEL DE LA MAGNITUD DEL
PROYECTO ) PROYECTO)
MAESTRO DE OBRA
76
A partir de la definicin de la estructura de trabajo en obra se van a asignar las
funciones de cada uno de los involucrados en el control presupuestal con respecto
a cada uno de los procesos generadores de gastos en las obras.
Gerente de desarrollo:
Es la persona encargada de tomar las decisiones ms trascendentales, en este

punto el gerente de desarrollo no ejecutara labores operativas en el control de
costos de las obras; es decir solo va a interferir cuando algn indicador marcado en
el proceso est por encima de lo presupuestado tomando las decisiones basadas
en su criterio y dando las recomendaciones necesarias.
Coordinador de obras (gerente de proyecto):
Al igual que el gerente de desarrollo no tiene labores operativas, pero es el

encargado de recibir, analizar y notificar alguna anomala que se encuentre en un
informe generado por el director de obra semanalmente. Esta labor es de vital
importancia ya que se tiene informacin de primera mano de la obra, con la cual
semana a semana se debe comparar lo ejecutado con lo presupuestado. Si por
algn motivo el informe demuestra variaciones por encima de lo presupuestado el
coordinador de obra debe hacer un anlisis de lo que est sucediendo, con base a
esto y su criterio notificar al gerente de desarrollo para posteriormente tomar las
decisiones necesarias.
Director de obra:
Proceso de compras: es necesario que el director autorice todas las

compras que se vayan a hacer, es indispensable la firma del director para
autorizar la orden de compra.
77
Subcontratos de mano de obra: el director de la obra debe garantizar que
los valores a contratar estn dentro de lo estipulado en el presupuesto y
aparte de esto determinar los valores mximos a pagar para la mano de obra
y las cantidades de obra que se van a ejecutar. En este ltimo punto el ERP
va a tener un papel fundamental porque este limitara los pagos a los
contratistas en el momento de haber superado las cantidades de los
presupuestos, en este caso el director debe hacer otro si justificando el
aumento en las cantidades para habilitar el pago a el contratista.
Contratos mayores: las labores son iguales a las que se tienen en los
subcontratos en el caso del director de obra.
Alquiler de equipos: en este proceso el director debe verificar en APU las
asignaciones de equipos en las actividades por ejecutar, aparte de esto
tambin debe determinar el tiempo requerido del equipo en alquiler y verificar
que los valores del alquiler estn de acuerdo con los presupuestado. Por
ltimo el director debe autorizar el pago de la factura por alquiler de equipo.
Pagos: para la entrega de anticipos de los contratos y compras de materiales
el director de obra debe verificar las condiciones de los contratos contra el
presupuesto. En las actas quincenales de mano de obra analizar el vale
realizado por el residente en cuanto a las cantidades ejecutadas y precios,
en caso que todo est en orden se procede a autorizar la orden de pago la
cual es ejecutada por contabilidad o el departamento de ventas dependiendo
del caso.
Aparte de todo esto el director de obra aprovechando las facilidades que presta el
ERP debe generar un informe semanal en el cual se muestre el avance de la obra
y el gasto en cada una de las actividades realizadas hasta la fecha. Es necesario
que este informe sea analizado por el director antes de presentarlo en el comit de
obra porque las imputaciones de las salidas de almacn sern realizadas por los
residentes as que l debe estar seguro que se estn bien imputadas.
78
Almacenista:
Proceso de compras: es muy importante que el almacn siempre este al

da en su inventario como se va a mostrar en el proceso de inventario de
almacn ms adelante, uno de los motivos para lo anterior es conocer con
exactitud la disponibilidad a la hora de pedir material, por eso antes de
realizar la orden de compra el almacenista debe estar seguro que no existe
disponibilidad del insumo que se requiere en obra o que el existente no es
suficiente para satisfacer la demanda de la actividad. Una vez se determine
la necesidad de adquirir insumos es necesario que el almacenista realice la
orden de compra previamente firmada y autorizada por el director de la obra,
acto seguido debe enviar la orden de compra a la oficina donde el
departamento de compras se encargara de la solicitud del material.
Almacn e inventarios: El almacenista es el encargado de recibir todos los
materiales provenientes del proveedor, por lo tanto l debe verificar el estado
del pedido en cuanto a cantidad y calidad en caso que el pedido no sea
satisfactorio no se debe recibir y se debe notificar al proveedor. Si por otro
lado el pedido es satisfactorio el almacenista debe recibir los materiales y
hacer una entrada de almacn la cual la debe direccionar en el ERP
afectando el inventario de la obra.
Cuando el maestro de obra realiza una salida de almacn para solicitar
insumos para una actividad especfica debe detallar la actividad y la cantidad
de materiales que necesita para esta, acto seguido el almacenista debe
entregar los materiales y nuevamente direccionar en el ERP la salida de
almacn afectando otra vez el inventario de obra.
Alquiler de quipos: en este proceso el almacenista es el encargado de
hacer una tarjeta de control de equipo alquilado, en el cual especifica el
estado del equipo cuando llega a la obra y la cantidad de tiempo que se va
a alquilar este.
79
Las recomendaciones para el perfil del almacenista son: una persona con capacidad
de manejo de la tecnologa alta principalmente Excel, tambin se tiene que adaptar
muy bien al nuevo ERP que se va a adquirir. Bsicamente es una persona
profesional o como mnimo un tecnlogo.
Residente de obra:
Compras: la funcin del residente de obra en el proceso de compras es

bsicamente notificar la necesidad que tenga alguna actividad de adquirir
insumos. Este es la persona que est encargada de la supervisin de las
actividades por lo cual est enterado de todas las cantidades de material que
se necesitan; as que una vez identificada la falta de insumos debe solicitar
una orden de compra a el almacn y hacerla aprobar por el director de obra
para posteriormente enviarla al departamento de compras los cuales se
encargaran de la gestin de los de los materiales.
Almacn e inventarios: El residente en este proceso cumple una labor
indirecta, ya que l conoce las actividades que se desarrollan da a da y de
igual manera debe tener un conocimiento total del presupuesto y su
estructura, siendo as l debe imputar al ERP las salidas de almacn que el
maestro le entrega al almacenista para cada una de dichas actividades. Esta
labor es de vital importancia para el control de costos de las obras y debe ser
realizada diariamente.
Subcontratos de mano de obro y contratos mayores de obra: en estos
dos procesos generadores de gastos las funciones del residente de obra son
bsicamente iguales. Antes del comienzo de la obra se debe hacer un RCO
(revisin contra presupuesto), en el cual los residentes tienen que verificar
las cantidades presupuestadas contra las propias para hacer el ltimo ajuste
de los presupuestos, ya que ellos son los que van a encarar la obra y a tan
poca distancia del inicio de la misma, se debera tener absolutamente todo
definido con precios reales y con planos detallados de esta manera se podra
tener un presupuesto tipo 5 en el cual se esperara una variacin del 0% al
2% del total del costo directo de la obra.
80
Aparte de esto el residente es el encargado de direccionar cada una de las
actividades que estn contempladas en los contratos de mano de obra, el
direccionamiento consiste en que todos los tems del contrato deben estar
montados en el ERP con nombre y cdigo, estos estarn amarrados del
presupuesto y en cada uno de los cortes quincenales que el residente realiza
junto a los contratistas se vern reflejadas las cantidades de avance de la
quincena anterior, de esta manera se ira liquidando el contrato hasta llegar a
las cantidades presupuestadas. En caso que un contratista tenga que realizar
una actividad que no est contemplada en el presupuesto se debe dar
notificacin de esto al director, para que el lleve esta inquietud a comit y de
los argumentos necesarios para aprobar la nueva actividad, una vez
aprobada se debe incluir la actividad asignndole un nombre y un cdigo en
un presupuesto nuevo sin cambiar el presupuesto base.
Cuando el contratista supera las cantidades que estn en el presupuesto y
etas estn justificadas por el residente se debe hacer otro si al contrato para
actualizar las nuevas cantidades, ya que sin esto el contratista no tendr
acceso a pagos.
Pagos: En el proceso anterior se detall la forma en la que los residentes
deben ir liquidando las actividades de los contratistas, en este proceso
simplemente ellos deben determinar las cantidades de los vales a los precios
convenidos de esta manera generar el vale en el ERP para posterior revisin
del director de la obra.
Director de presupuestos:
Compras: es el encargado de realizar el presupuesto y con este establecer

los precios y las cantidades de obra. Es necesario hacer la actualizacin del
presupuesto despus del RCO, tambin junto con el presupuesto la
programacin debe ser entregada a la obra con el fin de tener claras las
fechas de entregas y los das en los cuales se van a realizar las actividades
por lo tanto programar el pedido de insumos.
81
Subcontratos de mano de obra y contratos mayores: a la hora de la
realizacin del contrato es importante que el director de presupuestos haya
definido las cantidades corregidas y los precios para de esta manera ajustar
la negociacin con los contratistas al presupuesto. Junto a esta labor tambin
es el responsable de mantener los presupuestos actualizados, eso s sin
cambiar el presupuesto base ya que es necesario dejarlo intacto para que a
la hora de liquidar la obra se pueda identificar las actividades extras y los
motivos de su realizacin.
82

Proyecto Prctica Diego Gonzalez

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SELECCIN E IMPLEMENTACION SOFTWARE PARA CONTROL DE COSTOS

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Estructuracin y desarrollo de proyectos inmobiliarios ha tenido una trayectoria de

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EL CONTROL DEL PRESUPUESTO:

el sistema de control de presupuestos es indispensable para cada obra porque ah

Para el control de costos en la obra todos los actores que intervengan en l

Identificacin clara de cada proceso y subproceso que conforman el

(Botero Botero, 2008, pg. 213)

Por lo tanto con las condiciones anteriores se puede establecer dentro de la

Los procesos ms grandes a controlar son: a) el proceso de compras, b) manejo de

Caracterizacin proceso de compras:

(Botero Botero, 2008, pg. 215)

(Botero Botero, 2008, pg. 216)

(Botero Botero, 2008, pg. 216)

(Botero Botero, 2008, pg. 217)

(Botero Botero, 2008, pg. 218)

c. Proceso de subcontratos de mano de obra.

(Botero Botero, 2008, pg. 218)

(Botero Botero, 2008, pg. 219)

Cuando se cuenta con software es ms sencillo llevar el acumulado de

d. El proceso de contratos mayores:

(Botero Botero, 2008, pg. 220)

(Botero Botero, 2008, pg. 222)

(Botero Botero, 2008, pg. 223)

(Botero Botero, 2008, pg. 222)

(Botero Botero, 2008, pg. 223)

Segn el control de costos que se expuso anteriormente, el software que necesita

Conociendo entonces lo que es un sistema ERP y sabiendo las bondades de ste

En la cual se desarrolla la seleccin de la siguiente manera:

Fase 1 Seleccin Del ERP

Actividad 1 Documentar Necesidad

I. Direccin: Responsables de la gestin de la empresa, cuyo objetivo

Actividad 2 Primera Seleccin

Para armar el listado de criterios seguir los siguientes pasos:

1. Tomando como modelo los criterios del anexo 1, con los

Evaluar Los Candidatos

(Chiesa, 2016, pg. 18)

(Chiesa, 2016, pg. 27)

(Chiesa, 2016, pg. 28)

Lo primero que se planteo es el diseo de una estructura que se acople a la

1. Documentar necesidad, definir cules son las reas de la compaa que

Actualmente estructuracin y desarrollo tiene problemas importantes en el

2. Analizar la necesidad; se debe definir que alcance debe tener el ERP de