La direccin

Cul es la definicin de direccin?

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra
la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad
del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas
directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y
se vigila simultneamente que se cumplan en la forma adecuada
todas las rdenes emitidas.
Cul es la importancia de la direccin
Notemos que la direccin es la parte esencial y central de la
administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los
dems elementos.
En efecto: si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo
para tener xito. De nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera
de los otros cinco elementos, si no se logra una buena ejecucin, la
cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una
buena direccin. Tanto sern todas las dems tcnicas tiles e
interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor.
Otra razn de su importancia radica en que este elemento de la
administracin es el ms real y humano. Aqu tenemos que ver en
todos los casos "con hombres concretos", a diferencia de los aspectos
de la parte mecnica, en que tratbamos ms bien con relaciones,
con "cmo deban ser las cosas". Aqu luchamos con las cosas y
problemas "como son realmente". Por lo mismo, nos hallamos en la
etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y explosividad, donde un
pequeo error puede ser a veces difcilmente reparable.
Cuando un administrador se interesa por s mismo en la funcin
directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En
primer lugar, est tratando con gente, pero no en una base
completamente objetiva, ya que tambin l mismo es una persona y,
por lo general, es parte del problema.
Est en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como
con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la
gente no est solamente interesada en los objetivos de la empresa,
tiene tambin sus propios objetivos. Para poder encaminar el
esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador
se da cuenta pronto de que debe pensar en trminos de los
resultados relacionados con la orientacin, la comunicacin, la
motivacin y la direccin.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por
muchas razones, considerarlo como separado de sus subordinados.
Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos
humanos y de otra ndole, y tiene que integrarlos.
Tambin es conveniente pensar en el administrador como separado
del grupo porque es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del
grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que
l quiere o deba hacerse. La direccin implica el uso inteligente de un
sistema de incentivos, ms una personalidad que despierte inters en
otras personas.

La motivacin
Qu es la motivacin?
Segn Harold Koontz, la motivacin es un trmino genrico que se
aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y
fuerzas similares. Los administradores motivan a sus subordinados, o
sea, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos
y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada
manera.
Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser
sumamente complejas y hasta contradictorias. Algunas personas
pueden estar motivadas por el deseo de adquirir bienes y/o servicios
tales como vehculos, casa, vestimenta, viajes, etc., y al mismo
tiempo, otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener
estatus social, autorrealizacin, etc.
Qu son los motivadores?
Dentro del concepto de motivacin tenemos tambin a los
motivadores, que segn Koontz son cosas que inducen a un individuo
a alcanzar un alto desempeo. Entonces, son todas aquellas
recompensas o incentivos que los administradores brindan al
empleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el
desarrollo de sus tareas.
Motivacin o satisfaccin?
Unos conceptos que tienden a confundirse son motivacin y
satisfaccin. Tal y como se seal antes, el primero se refiere al
impulso o deseo que una persona o empleado tiene de lograr algo; en
tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta una vez
alcanzado el deseo. O sea, que la motivacin implica un impulso
hacia un resultado, mientras que la satisfaccin es el resultado
alcanzado.

Algunas teoras sobre la motivacin:

Teora de la jerarqua de las necesidades
 Esta teora se enfoca en las necesidades internas de las personas,
creada por Abraham Maslow, presenta cinco tipos de necesidades,
las cuales estn clasificadas jerrquicamente, as:
Necesidades fisiolgicas: son aquellas indispensables para
mantener el equilibrio orgnico en el individuo, tales como
alimentacin, sed, sueo, aire, vivienda, ropa, etc.
Necesidades de seguridad: constituyen el deseo del individuo de
tener seguridad tanto en lo fsico como en lo psicolgico, y ac se
pueden mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidad laboral,
etc.
Necesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer a un
grupo es vital para la existencia de las personas, por lo que se
tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres humanos.
Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto grado de
poder dentro de su grupo, ser respetado y autosuficiente, as
como estatus y reconocimiento.
Necesidad de autorrealizacin: constituye la tendencia del hombre
a desarrollar sus propias potencialidades, puede ser expresada
como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capaz, por
ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superacin
acadmica y profesional, etc.

Teora X e Y de la motivacin
Douglas McGregor fue quin dio origen a la Teora X y Y. Sus tesis
sobre las capacidades humanas y la necesidad de la aturorrealizacin
las fundamenta en las teoras de Abraham Maslow y Frederick
Herzberg.
La teora X postula que los seres humanos sienten desgana y apata
por el trabajo, que lo realizan de forma obligada y que la mayora
prefieren que se les indique como realizar las cosas.
Por el contrario, la teora Y sostiene que el trabajo es algo tan
natural para el ser humano como dormir o jugar, que los individuos
son capaces de autocontrolarse y autodirigirse, que tienen gran
capacidad creativa.
Para McGregor, el punto de partida de la administracin responde a la
pregunta acerca de cmo se ven a si mismo los administradores con
relacin a los dems. De lo anterior se puede concluir que:
La teora X es pesimista, esttica y rgida.
La teora Y es optimista, dinmica y flexible.
Las teoras se basan en supuestos, no son prescripciones ni
sugerencias.
No implica necesariamente un tipo de administracin dura ni otra
suave.
 Estas teoras son visiones acerca del comportamiento del ser
humano.

El liderazgo
Qu es el liderazgo?
Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las personas
para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el
cumplimiento de metas grupales.
Para Agustn Reyes Ponce lder es la persona que poseyendo ciertas
cualidades personales, aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus
seguidores una influencia excepcional, que los inspira a seguirlo
constantemente.
Cul es la importancia del liderazgo?
El lder ayuda a dirigir y disear la visin de una empresa. Tambin,
promueve los valores y actitudes necesarias de la cultura
organizacional.
Roles o papeles del lder
Dentro de una empresa, los papeles de lderes difieren drsticamente
del papel del tradicional tomador de decisiones.
Los lderes son:
Diseadores: tiene que ver con disear las ideas de directrices, de
propsitos, visin y valores bsicos, etc.
Maestros: se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa,
incluyndose a s mismo, a lograr visiones ms consistentes de la
realidad actual. Los lderes son considerados como entrenadores,
guas o facilitadores, y nunca como un experto autoritario.
Mayordomos (Servidores): el lder como servidor comienza con el
sentimiento natural de que uno quiere servir, y esa decisin
consciente lo lleva a querer dirigir sin deseos de poder o de
adquirir posesiones materiales.

Poder y liderazgo
El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influir sobre
la conducta de los miembros de un grupo social". Los tipos de poder
que favorecen el liderazgo son:
Poder legtimo: posicin jerrquica y de la autoridad que da la
organizacin social formal a los miembros para tomar decisiones y
orientar comportamientos, por ej. una posicin de jefatura.
 Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene un
administrador para premiar y motivar conductas individuales.
Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir conductas o
comportamientos disidentes de los miembros de un grupo a la
voluntad del lder.
Poder de experto: dominio de tcnicas y posesin de certificados
de grados, as como de los conocimientos y experiencias
especiales que dotan al poseedor para influir en la conducta de
otros, tales como un gran deportista, un doctor, un abogado, etc.
Poder de informacin: manejo de datos e informacin restringida y
selectiva que permiten al poseedor dirigir una situacin
determinada hacia un objetivo.
Poder de referencia: posicin psicosocial que da a un individuo la
posibilidad de influir sobre otros, por ejemplo, el Papa, el
Presidente de la Repblica, el Primer Ministro, etc.

Estilos de liderazgo
Kurt Lewin clasific los estilos de liderazgo en autoritarios,
democrticos o participativos y liberal.
El estilo autoritario es de dominacin, impone sus decisiones; en
otras palabras, es un dictador.
El democrtico es participativo, involucrador y toma decisiones en
consenso con sus subordinados.
El estilo liberal es de libertad, responsabilidad individual y grupal,
y deja a la persona tomar sus propias decisiones, las que de
acuerdo a su criterio sean las ms acertadas para el fin comn.
Este estilo se ha malinterpretado como anrquico, totalmente
permisivo.
Para efectos de direccin de empresas se aplican con mayor
regularidad los dos primeros estilos, pero se recomienda en mayor
medida el empleo del estilo democrtico o participativo, ya que de
esta forma se involucra al individuo en la toma de decisiones de la
empresa.

La gerencia
Qu es la gerencia?
Si buscamos en un diccionario de la lengua espaola, podemos
encontrar que al hablar de gerencia estamos hablando de
las funciones bsicas de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y
controlar que una persona (gerente) debe realizar dentro de una
organizacin. Adems, debe recordarse que a la alta direccin de la
empresa, como el presidente, gerente general, directores, etc. les
 corresponde tomar decisiones en gran magnitud e importancia para el
buen funcionamiento de la empresa.

Principios esenciales de la gerencia

La Fundacin Peter Drucker en un documento seala los
siguientes principios esenciales del management:
El management es una ciencia aplicable a los seres humanos. El
papel de quien lo ejerce es hacer que stos trabajen juntos. A este
respecto debemos recordar que no todos traemos para ser jefes,
sino que depende de nuestros atributos personales, actitudinales y
sociales el desempearnos como buenos jefes. En muchas
ocasiones, por el buen desempeo de un tcnico, se le asciende al
nivel de jefatura, y sucede que "se pierde un buen tcnico, y se
gana un mal jefe", historia muy comn en nuestras empresas.
El management est inmerso en la cultura. Se necesita ser capaz
de identificar las partes de su propia historia y tradicin, que
servirn de ladrillos para construir el futuro. Todos los empleados
deben comprometerse con los valores y propsitos de la empresa,
lo cual constituye el basamento de la cultura organizacional.
Deben buscarse los mecanismos necesarios para que todos los
empleados de la empresa se involucren positivamente en la
bsqueda de la excelencia, debe hacrseles sentir que son parte
importante en el cumplimiento de las metas organizacionales, y
sobre todo, que la empresa pertenece a ellos.
No buscar resultados dentro de la empresa. Los importantes slo
existen fuera de ella. Toda empresa surge por y para sus clientes,
para satisfacer necesidades humanas, y el enfoque de este
principio es precisamente ese, el mantener a nuestros clientes
satisfechos nos augura una permanencia duradera en el mercado.

El gerente del siglo XXI

En la actualidad, los cambios constantes en que vivimos, la
incertidumbre del maana, el ciberespacio, la globalizacin, etc.
hacen que los gerentes de todo el mundo se mantengan atentos a la
realidad, informados y listos para actuar.
Ante esta modificacin de la economa mundial, caracterizada por:
Estructuras organizacionales ms giles.
Apalancamiento por medio de un excelente servicio.
Aprovechamiento de las ventajas competitivas.
Madurez en el mercado.
Diversificacin de productos.

Lorenzo Giordano ha propuesto el siguiente perfil del gerente del

siglo XXI:
 Poseer los conocimientos y madurez acadmica para cumplir con
todos los proyectos que se le asignen.
Tener habilidades en la conduccin del equipo
ejecutivo y convertirse en un lder dentro del grupo.
Ser una persona positiva, tener carcter y autoridad con su
equipo, pero adems, reconocer y felicitar cuando las cosas se
hacen bien.
Maximizar los valores ticos y morales, promover el respeto por el
ser humano, complementar las acciones con el buen ejemplo,
tanto en el ambiente laboral, como en el social y familiar (ser
siempre la misma persona).

Para cubrir este nuevo rol, el nuevo gerente debe romper los
paradigmas de la gerencia basada en las viejas costumbres:
La administracin del personal basada en el castigo, la
persecucin, la intolerancia y el regao constante, lo que le
llevara a trabajar solo, con un equipo desmotivado que no le
apoya. Por el contrario, el gerente actual tiene que contagiar a sus
colaboradores de entusiasmo, ensearles a planificar y organizar
eficientemente su trabajo y lograr que lleguen cada da deseosos
de enfrentar los nuevos retos.
Dedicar demasiado tiempo a pequeos detalles, desconfiando de lo
que hacen sus colaboradores. Dejar de correr ante lo urgente. La
administracin fracasa cuando lo urgente no da tiempo a lo
realmente importante.

La toma de decisiones
Todos tenemos que tomar decisiones constantemente. Van desde la
decisin elemental que un infante toma cuando decide retirar la mano
de una tina de agua caliente, hasta las decisiones sumamente
importantes que se toman al negociar acuerdos entre empresas.
La administracin es el ejercicio y arte de tomar decisiones en
las organizaciones. Por lo tanto, es el acto ms importante en la
prctica gerencial la toma de decisiones.
Una decisin es una resolucin o determinacin final. Tambin
se ha definido la toma de decisiones como la seleccin de un curso de
accin entre dos o ms alternativas.
El trmino decisin se deriva de decidere, que significa "cortar", o
sea, el administrador, una vez que ha tomado la decisin, requiere
firmeza en su propsito, y debe recordar que las decisiones a nivel
administrativo son el fundamento de la planificacin y el resto de
fases del proceso administrativo.
En administracin, los gerentes e incluso los empleados, toman ms
opciones por decisiones, porque una decisin no se puede modificar,
en otras palabras, significa abandonar el pasado.
Decisiones estructuradas y No estructuradas
Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con polticas,
procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que posibilitan la
toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o
descartan alternativas. Por ejemplo, los administradores rara vez
tienen que preocuparse por el rango salarial de un trabajador recin
contratado, ya que por regla general, las empresas cuentan con una
escala salarial establecida para todos los puestos. Existen
procedimientos de rutina para tratar asuntos de rutina.
Las decisiones estructuradas se utilizan para abordar problemas
recurrentes, sean de gran complejidad o simples. En cierta medida,
las decisiones estructuradas restringen la libertad, ya que el
trabajador tiene menos campo de accin para decidir qu hacer. No
obstante, el objetivo de las decisiones estructuradas es liberar.
Las decisiones no estructuradas abordan problemas poco
frecuentes, o excepcionales. Si una situacin no se ha presentado con
la frecuencia suficiente como para que la cubra una poltica, o si
resulta tan importante que merece atencin especial, deber ser
manejada como una decisin no estructurada. Problemas como
distribuir los recursos de una empresa, qu hacer con una lnea de
productos que no tuvo el xito esperado, cmo hacer para mejorar
las relaciones con la sociedad, etc., constituyen situaciones dnde el
gerente toma decisiones trascendentales del tipo no estructurada.
En tanto se asciende en el nivel jerrquico de la empresa, la
capacidad para tomar decisiones no estructuradas toma mayor
relevancia. Es por eso que la mayor parte de los programas de
desarrollo de administradores, y especialmente de los gerentes,
pretende mejorar las habilidades para la toma de decisiones no
estructuradas, por regla general, ensendoles a analizar los
problemas en forma sistemtica y tomar decisiones lgicas.

La comunicacin
Ya sea que se trate de un distrito escolar, un banco, un sistema de
transporte o una planta manufacturera, la comunicacin eficaz es
esencial.
Qu es comunicacin?
La comunicacin se puede definir como la transferencia de
informacin y entendimiento entre personas por medio de smbolos
con significados.
 La comunicacin en cualquier circunstancia de nuestras vidas es de
vital importancia para poder expresar nuestros objetivos,
necesidades, emociones, etc., de la misma manera que se vuelve
imperiosa dentro de las empresas, por lo que se pueden mencionar
algunos beneficios en los cuales ayuda:
Establecer y difundir los propsitos y metas de la empresa.
Desarrollar planes para lograr dichos propsitos.
Organizar los recursos humanos en forma efectiva.
Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de dicha empresa.
Originar un clima de amplia participacin.
Controlar el desempeo de los miembros.
Influir en la motivacin de nuestros trabajadores.

El proceso de la comunicacin
Para llevar a cabo una comunicacin eficaz, es necesario que en el
flujo de la transmisin de ideas, intervengan varios elementos, los
que se describen a continuacin:
1. Emisor (codificador): fuente de informacin e iniciador del
proceso de comunicacin. Es su responsabilidad elegir el tipo de
mensaje y canal ms eficaces, tras de lo cual codifica el mensaje. En
una empresa ser la persona que tiene una informacin, necesidades
o deseos y la intencin de comunicarlos a una o ms personas.
La codificacin consiste en la traduccin de informacin a una serie
de smbolos para la comunicacin. Es necesaria porque la informacin
nicamente puede transmitirse de una persona a otra por medio de
representaciones o smbolos.
2. Receptor (decodificador): es el individuo que recibe, por medio
de sus sentidos, el mensaje del transmisor.
La decodificacin es la interpretacin y traduccin de un mensaje
para que la informacin tenga sentido. Uno de los principales
requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad de escuchar.
Escuchar es el acto de prestar atencin a un mensaje, no nicamente
orlo.
Lineamientos para la escucha eficaz:
3. Mensaje: es la informacin codificada que el transmisor enva al
receptor. El mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de
ser captada y entendida por uno o ms de los sentidos del receptor.
4. Canales: es el medio de comunicacin entre el transmisor y el
receptor, algo as como el aire es para las palabras y el papel para las
letras.
5. Retroalimentacin: es la respuesta del receptor al mensaje del
emisor. Es la mejor manera de comprobar que el mensaje se recibi y
comprendi.
6. Percepcin: es el significado atribuido a un mensaje por un
emisor o receptor. Las percepciones se ven influidas por lo que ven
los individuos, por la manera en que organizan esos elementos en su
memoria y por los significados que les atribuyen.

Barreras en la Comunicacin
 Son las condiciones o factores que interfieren en la transmisin
efectiva de un mensaje, y entre ellas se encuentran:
Barreras interpersonales
La interpretacin que realiza el receptor del mensaje.
Defectos fisiolgicos del emisor o receptor.
Los sentimientos y emociones del emisor o receptor.
Las condiciones medio-ambientales en que se da el mensaje.
El uso de la semntica, tales como diferencias de lenguaje,
palabras no adecuadas, informacin insuficiente, etc.

Barreras organizacionales
Cuando una empresa crece, su estructura orgnica se ampla mucho,
originando problemas en la comunicacin, con lo que se generan
situaciones donde se agrega, se modifica, se elimina o se cambia
totalmente un mensaje, y ms si el mensaje ha sido transmitido en
forma oral.
Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe
recordar que la autoridad es una caracterstica de toda empresa, por
lo que, esa supervisin genera una barrera, y por ltimo, la
especializacin es otra barrera que afecta la eficacia de la
comunicacin.

El control. Generalidades
Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las
actividades para cerciorarse de que se desarrollan conforme se
planearon y para corregir cualquier desviacin evidente". En tanto
que James Stoner manifiesta que "el control administrativo es el
proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten
a las actividades proyectadas".

El control se refiere a los mecanismos utilizados para

garantizar que conductas y desempeo se cumplan con las
reglas y procedimientos de una empresa. El trmino control
tiene una connotacin negativa para la mayora de las
personas, pues se le asocia con restriccin, imposicin,
delimitacin, vigilancia o manipulacin.

Importancia
El control es funcin de todos los administradores, desde el
presidente de una compaa hasta los supervisores. Algunos
 administradores, particularmente de niveles inferiores, olvidan que la
responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por
igual en todos los administradores encargados de la ejecucin de
planes. Aunque el alcance del control vara de un administrador a
otro, los administradores de todos los niveles tienen la
responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es una
de las funciones administrativas esenciales en cualquier nivel.
En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los
cuales es de suma trascendencia el control en una empresa:
Contribuye a medir y corregir la labor ejecutada por los
empleados, a fin de lograr los propsitos.
Posibilita el anlisis de lo realizado con lo planificado.
Las tcnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier
actividad administrativa.
Se constituye para los jefes en una herramienta, a travs de la
cual se comprueban si los propsitos de la organizacin son
alcanzados de acuerdo a la planificacin.

reas estratgicas de control

El desempeo clave o las reas claves de resultados son aquellos
elementos de la unidad o la empresa que deben funcionar con
eficacia para que toda la unidad o empresa logren el xito. Estas
reas, por regla general, involucran las principales actividades de la
empresa, o grupos de actividades relacionadas que se presentan a lo
largo de toda la empresa. Algunas reas bsicas de resultados son
reas como produccin, finanzas, mercadeo, recursos humanos y
contabilidad. Estas reas bsicas de resultados, a su vez, son
utilizadas para definir normas y sistemas de control ms detallados.
En las empresas de hoy, muchas reas clave de resultado (ACR) son
interfuncionales. Una empresa podra definir sus ACR para un equipo
dirigido hacia el servicio a los clientes en trminos de las respuestas
proporcionadas por los clientes en una encuesta de servicios.

Control gerencial y operativo

El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles dentro
de la empresa, generalmente recae en el gerente general de la
compaa, ya que son stos los que llevan a cabo este tipo de
control, y consiste en asegurarse de obtener los recursos necesarios y
utilizarlos eficientemente en el logro de los objetivos de la
organizacin.
Algunas caractersticas son:
 Focalizar la accin a los programas o las unidades
organizacionales.
La informacin debe comparar lo planeado con lo realizado.
Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa.
Es peridico, programado, rtmico.
Debe ser ntegro.
El control operativo es responsabilidad de los gerentes de nivel
medio como aquellos que realizan funciones de supervisin en los
niveles inferiores o primer nivel. Es el proceso mediante el que la
organizacin se asegura que las tareas especficas sean realizadas
con efectividad.

El proceso de control
Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya
sea dinero en efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad
del producto o cualquier otra accin dentro de la empresa. Entonces,
es necesario aclarar, que para ejercer el proceso de control en una
organizacin, y sin importar qu se va a controlar, existen tres pasos
bsicos que son:
Establecimiento de normas, parmetros y mtodo.
Medicin del desempeo o resultado obtenido.
Ejecucin de las acciones correctivas.

1) Establecimiento de normas, parmetros y mtodos: aqu se

encuentran incluidos todos los estndares o unidades de medicin
que se establezcan en la planificacin, y por lo tanto, la cantidad de
unidades a producir, la cantidad de unidades a vender,
requerimientos de calidad, etc. Sin embargo, puesto que los planes
varan en lo que se refiere a su grado de detalle y complejidad, y
dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo,
es preciso establecer normas especiales.
Esto significa que el establecimiento de normas se vuelve en
establecer las metas y objetivos que quieren alcanzar los
administradores de la organizacin. Deben definirse en trminos
claros y mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados.
Solamente de esta forma las metas se pueden evaluar con ms
facilidad en lo que concierne a cumplimiento y utilidad.
Adems, los objetivos bien definidos se pueden transmitir con
facilidad, as como traducirlos a parmetros y mtodos que se puedan
usar para cuantificar el rendimiento.
 2) Medicin del desempeo o resultado obtenido: aunque no
siempre practicable, la medicin del desempeo basada en normas
debe realizarse idealmente con fundamento en lo previsto, de manera
que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y
evitarse mediante las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El
administrador previsor puede predecir en ocasiones probables
incumplimientos de las normas o desviaciones de las mismas, pero
an en ausencia de esa posibilidad, todo incumplimiento debe
percibirse lo ms anticipadamente posible.
Esta fase del proceso de control consiste en revisar que lo establecido
a travs de los estndares y objetivos en el paso anterior se estn
logrando como lo planificado. Es un proceso repetitivo, por lo que se
debe evitar que pase mucho tiempo entre una medicin y otra. Si los
resultados corresponden a lo establecido, todo est bajo control.

3) Ejecucin de las acciones correctivas: esta etapa es necesaria

sobre todo si el desempeo no cumple con los niveles establecidos, y
el anlisis indica que se requiere una intervencin. Las medidas
correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias actividades
de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas
establecidas originalmente.
En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:
Rediseando los planes o modificando las metas.
Ejerciendo la funcin de organizacin, ya sea reasignando o
aclarando deberes y tareas.
Utilizando personal adicional mediante una mejor seleccin y
capacitacin de los empleados.
Haciendo uso de la medida ms radical dentro de una empresa: el
cese del empleado.
Ejerciendo tcnicas efectivas de liderazgo y motivacin como las
detalladas en este curso.

Tipos y fuentes de control

Tipos de control
Atendiendo al momento de su aplicacin, tenemos los siguientes tipos
de control organizacional:
1. Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos y
procedimientos que se utilizan para analizar las operaciones que se
han proyectado realizar, antes de su autorizacin o antes de que est
en marcha, con el propsito de determinar la veracidad y legalidad de
dichas operaciones, y finalmente su conformidad con los planes,
programas y presupuestos.
Estos controles garantizan que antes de comenzar una accin se haya
hecho el presupuesto de los recursos humanos, materiales y
financieros que se necesitarn. Los presupuestos financieros son el
tipo ms comn de control preventivo a la accin, porque la
adquisicin de empleados, equipos y suministros requieren dinero. La
programacin es otro tipo importante de control preventivo, pues
estas actividades preliminares tambin requieren que se invierta
bastante tiempo.
El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada
organizacin como parte integrante de sus propios sistemas de
control interno. Por tal razn, se dice que el control preventivo
siempre es interno. Ya que los administradores de cada empresa son
responsables de asegurar que el control preventivo est integrado
dentro de los sistemas administrativos y financieros, y sea efectuado
por el personal interno responsable de realizar dicha labor.

2.Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se

desarrolla una actividad. La forma ms conocida de este tipo de
control es la supervisin directa. As, un supervisor observa las
actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones
problemticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los sistemas
computerizados pueden ser programados para brindar al operador
una respuesta inmediata si comete un error, o si se ha procesado una
informacin equivocada, los controles concurrentes del sistema
rechazarn la orden y le dirn dnde se encuentra el error.

3.Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo despus

de la accin. De esta forma, se determinan las causas de cualquier
desviacin del plan original, y los resultados se aplican a actividades
futuras similares. Por ejemplo, en las auditorias contables,
estadstica, contabilidad, etc.
FUENTES DE CONTROL
Segn Don Hellriegel, las fuentes de control bsicas son cuatro:
grupos interesados, la organizacin misma, los grupos y los
individuos.
1.El control de los grupos interesados, se refiere a las presiones
externas que recibe la empresa para que modifique ciertas conductas.
Ejemplos de este tipo de fuentes son los sindicatos, organismos
gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas y otros.

2.El control organizacional se refiere a las reglas y procedimientos

formales, ya sea preventivos o correctivos de desviaciones de los
planes y el cumplimiento de los objetivos deseados. Ejemplos de este
tipo de controles pueden citarse reglas, polticas, normas,
presupuestos, auditorias y otros.

3.El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que

comparten los miembros de un grupo y mantienen mediante premios
y castigos. Como por ejemplo retirar voz y voto a un miembro del
grupo, elegirlo representante ante otros grupos, etc.

4.El autocontrol individual consiste en los mecanismos

orientadores que operan en un individuo o persona, ya sea en forma
consciente o inconsciente. La llamada tica profesional constituye un
punto de partida muy importante para el autocontrol individual. Para
ser un profesional exitoso es necesario adquirir conocimientos
detallados, habilidades especficas y actitudes y formas de conducta
bsicas. No importa cual sea la profesin, se espera que ejerza el
autocontrol individual en la realizacin de su labor, basndose en
normas ticas y morales de su respectiva profesin.

Tcnicas de control
Los administradores disponen de una serie de recursos para controlar
las operaciones de una empresa, entre las cuales tenemos:
Las tcnicas presupuestarias
En stas, los planes, programas y objetivos se encuentran plasmados
en trminos cuantitativos, medibles, lo que facilita en gran manera la
comparacin de lo realizado con relacin a lo planificado. Ejemplos de
este tipo de presupuestos son: los presupuestos de ingresos,
presupuestos de egresos, presupuestos de insumos y materiales,
presupuesto de mano de obra, etc.

Las tcnicas no presupuestarias

Son recursos adicionales de control que se emplean frecuentemente
en cualquier empresa. Entre estas tcnicas encontramos los datos
estadsticos, reportes o anlisis especiales, observacin directa,
programas de auditora, el punto de equilibrio, etc.

Tcnicas modernas de control

Entre estas tcnicas podemos encontrar la tcnica de revisin y
evaluacin de programas (PERT por sus siglas en ingls), grfico de
Gantt o cronograma de actividades, costeo directo y la investigacin
de operaciones, entre otras.

El punto de equilibrio
Se le conoce as a la situacin en la cual, las ventas totales de una
empresa igualan los costos totales de la misma, es decir, situacin en
la que la empresa no gana ni pierde. Este anlisis permite a los
administradores contar con datos precisos, relacionados al total de
costos fijos y variables ms convenientes para la organizacin, para
maximizar las utilidades a travs de las ventas planificadas.
El punto de equilibrio se establece a travs de un grfico que muestra
la relacin de los beneficios con los diferentes volmenes de ventas,
en el que los ingresos cubren exactamente los costos, y por tanto no
hay ni beneficios ni prdidas.
Para calcular el punto de equilibrio es necesario descomponer los
costos en fijos y variables. Los costos fijos permanecen constantes,
cualquiera que sea el volumen de produccin. Los costos variables
guardan relacin directa con el nivel de produccin. El perodo para
realizar el anlisis del punto de equilibrio debe ser especificado,
recomendndose trabajar con datos de un ao. Se puede determinar
grficamente y algebricamente basndose en datos de cualquier
ao.
Se presenta a manera de ilustracin una grfica con el punto de
equilibrio.
Los costos totales se representan por la lnea CT, que inicia de la
interseccin de CF. Las ventas en la lnea V desde el punto de origen
o cero en la grfica. El punto en que se cruzan las lneas de CT y V
representa el punto de equilibrio. La zona que resulta a la derecha de
este punto refleja el beneficio potencial y la que queda a la izquierda
demuestra las prdidas potenciales.
A manera de ilustracin, veamos el siguiente caso:
Sea PV el precio de venta de un producto, PV= $12,00 dlares.
Sea CF los costos fijos en el perodo, CF= $3.000,00 dlares, en
el que se incluyen costos de salarios, alquileres, etc.
Sea CVU los costos variables por unidad, CVU= $6,00 dlares.

Para encontrar el punto de equilibrio necesitaremos de las siguientes

frmulas:
Sustituyendo valores en la frmula tenemos que para alcanzar el
punto de equilibrio, la empresa necesita producir y vender un total de
500 unidades.
Ahora, necesitamos encontrar los ingresos necesarios para estar en
equilibrio, para lo que se emplea la siguiente frmula:

Sustituyendo valores tenemos:

En consecuencia, la empresa necesita obtener ingresos de $6.000

dlares en concepto de ventas, para no ganar ni perder.

Grficamente, el punto de equilibrio se representara de la siguiente

forma:
 Bibliografa
Bibliografa de referencia
A continuacin se detallan algunos libros que se consideran una
fuente imprescindible de consulta para todas aquellas personas que
deseen conocer y adentrarse un poco ms en el maravilloso mundo
de la administracin y direccin de empresas.
Koontz, Harold, "Administracin", 12 Edicin, Mc Graw Hill,
Mxico, 2003.
Hernndez y Rodrguez, Sergio, "Administracin, pensamiento,
proceso, estrategia y vanguardia", Mc Graw Hill, Mxico, 2002.
Chiavenato, Idalberto, "Administracin en los nuevos tiempos", Mc
Graw Hill, Colombia, 2002.
Koontz, Harold, "Elementos de Administracin", 6 Edicin, Mc
Graw Hill, Mxico, 2001.
Schemerhorn, John R., "Administracin", Limusa Wiley, Mxico,
2001.
Hellriegel, Don - Slocum, John W., "Administracin", 7a Edicin,
International Thomson Editores, Mxico 19

Planeacion Definicion
La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para
lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema
detallado que habr de realizarse en un futuro.

Propositos o misiones

los propsitos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter, de
cualquier grupo social, as como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que
persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social

Objetivos:
Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no slo el punto
final de la planeacin sino tambin el fin hacia el cual se dirigen la organizacin, integracin de personal,
direccin y control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan bsico, un departamento
tambin puede tener sus propios objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser
completamente diferentes.
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un mbito definido y sugiere la
direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye cuatro conceptos:

1. Meta,
2. mbito
3. Carcter definitivo y
4. Direccin.
Estrategias
Tres definiciones denotan los usos ms comunes del trmino estrategias:

1. Programas generales de accin y despliegue de recursos para obtener objetivos generales,

2. El programa de objetivos de una organizacin y sus cambios en los recursos usados para lograr estos
objetivos y las polticas que gobiernan la adquisicin, uso y disposicin de estos recursos y
3. La determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de cursos de
accin y asignacin de recursos necesarios para lograr estas metas.

Polticas
Las polticas tambin son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o entendimientos
generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.

Las polticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario
analizar la misma situacin cada vez que se presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los
gerentes delegar autoridad y mantener aun as control sobre lo que hacen sus subordinados.
 Figura. Pasos en la planeacin.

Planeacion de Recursos Financieros.

En la planeacin de recursos se requiere determinar cules sern las necesidades en cantidad

y calidad de cada tipo de recursos, y su distribucin para cada periodo. Por lo tanto, para fines de nuestro
estudio clasificamos los recursos en cuatro clases que son:
Recursos financieros
Recursos humanos
Recursos materiales
Recursos tcnicos
 Tcnicas para pronosticar.
Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados en una
organizacin pueden ir desde tcnicas muy elementales hasta muy complejas. Pero ni siquiera las muy
complejas son totalmente precisas, slo permiten mayor grado de aproximacin.

Tcnicas de pronstico basadas en la experiencia:

Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visin amplios sobre las
futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del
empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a cargo de planear los recursos de
personal deben disear mtodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes.
Cuando se utiliza la tcnica Delfos tambin se solicitan clculos de un grupo de expertos, gerentes de
lnea por lo general. El departamento de personal acta como intermediario, resume las respuestas y
expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus clculos y
obtener retroalimentacin. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse
que la opinin de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos
mismos perciben mejor sus necesidades.

Pronsticos basados en tendencias:

Los mtodos ms sencillos son la extrapolacin y la indexacin. Por medio de la extrapolacin se
prolongan las tendencias del pasado. La indexacin es un mtodo til para el clculo de las necesidades
futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice
determinado. Un ndice muy empleado es la relacin de empleados en las reas de produccin y las cifras
de ventas, en efectivo o en unidades.
Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales a corto plazo, porque
parten de que las causas de las demandas permanecern constantes. Estos mtodos son muy imprecisos
para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los anlisis
estadsticos ms complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda.

Otros mtodos:
Anlisis de presupuestos y planeacin: las organizaciones que necesitan planeacin de recursos
humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo.
Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar
ms personal o probablemente reducirlo en algunas reas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en
la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo
pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 aos.
Anlisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en
comparacin con otras compaas que llevan a cabo operaciones similares.
Modelos de computadora: son una serie de frmulas matemticas que emplean de manera
simultnea la extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los clculos de
cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan
peridicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de prediccin.

4.1 Qu son las estrategias?

Tambin puede definirse la estrategia como: "El patrn de respuesta de la organizacin a su
medio ambiente". La estrategia pone los recursos (humanos, materiales, financieros y tcnicos) en juego,
frente a los problemas y riesgos que plantea el medio externo.
4.2 Cules son los Tipos de estrategias?

En la prctica se pueden formulas dos tipos de estrategias, las cuales son:

Las operativas. Son aqullas que estn dirigidas hacia el mejoramiento de las reas crticas de la
empresa (comercializacin, produccin, personal, tecnologa, procesos de trabajo, capacitacin, etc.)
Las estrategias operativas consisten en determinar cules son las actividades clave que nos darn la
posibilidad de:
Consolidar las fortalezas
Superar las debilidades
Aprovechar las oportunidades
 Detener el impacto de las amenazas
Alcanzar los objetivos estratgicos

Las de negocios de empresa. Son aqullos que estn dirigidos hacia el mejoramiento en la posicin
estratgico-competitiva de los bienes o servicio que genera la organizacin.
Con el propsito de conocer la posicin estratgico-competitiva de los bienes o servicios que genera una
organizacin, para ello es necesario determinar dos variables que son:
La atractividad. Se refiere al resultado que se obtiene del anlisis de las "Oportunidades y amenazas".
Mide el grado en que las diferentes dimensiones del entorno de la empresa son favorables o
desfavorables para la realizacin (venta) de cada bien o servicio que se ofrece en el mercado.

La competitividad. Se refiere al resultado que se desprende del anlisis de las "fortalezas y debilidades".
Mide el grado en que las diferentes reas crticas de la organizacin inciden sobre el nivel
de competencia (capacidad de respuesta) de cada bien o servicio que se ofrece en el mercado.

FODA

El nombre de "FODA" de esta til y prctica herramienta es de las iniciales de los cuatro elementos que
intervienen en su aplicacin de acuerdo a MAPCAL.
 DEFINICIN: "Es un dispositivo para determinar los factores que pueden favorecer (fortalezas y
oportunidades) y obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de los objetivos organizacionales".
A continuacin se muestran los componentes del dispositivo FODA.

Qu permite el Anlisis FODA?

De lo expuesto hasta aqu, el anlisis "FODA" nos permite:
Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr los objetivos que se haba fijado
inicialmente.
Que el propietario de la empresa adquiera conciencia, sobre los obstculos que deber afrontar.
Permitir explotar ms eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los factores
negativos.

4.4 Cules son las caractersticas de la planeacin estratgica?

La planeacin estratgica formal tiene diversas caractersticas, cada uno de las cuales nos ayudan a
comprender ms este tipo de planeacin.

Aspectos que han hecho importante la planeacin estratgica

Acontecimientos Descripcin
1. A raz de la explosin tecnolgica, surgieron industrias completamente
Aceleracin del cambio
tecnolgico. nuevas. Esto hizo necesario que las empresas buscaran nuevas
oportunidades en lugar de reaccionar defensivamente ante la competencia.

1. La creciente Los gerentes tienen que enfrentarse a factores externos: la inflacin, el

complejidad de la aumento de costos fijos, traslados de los mercados, responsabilidad social y
actividad gerencial. la prctica administrativa.

1.
Creciente complejidad La administracin moderna no se puede limitar a los asuntos internos, si no
de ambiente externo. hay que considerar las demandas e influencias del entorno.

1. Un intervalo mayor Muchas decisiones estratgicas descansan ms bien en la expectativa de

entre las decisiones utilidades a largo plazo, que en las perspectivas de ventas inmediatas. Esto
actuales y sus significa que los planificadores tiene que ver ms adelante que antes.
resultados futuros.

8 La matriz de BCG.
El Boston Consulting Group (BCG) desarroll la matriz de portafolios de negocios. Una versin
simplificada de dicha matriz muestra los vnculos entre la tasa de crecimiento del negocio y la relativa
posicin competitiva de la empresa, identificada por su participacin en el mercado. Por lo general, los
negocios ubicados en el cuadrante con "signos de interrogacin", con una dbil participacin en el
mercado una elevada tasa de crecimiento, requieren inversiones de efectivo para que puedan convertirse
en "estrellas", tal como se denomina a los negocios que se encuentran en la posicin de gran crecimiento
y que son fuertemente competitivos.
Estas clases de empresas tienen oportunidades de crecimiento y de utilidades. Las "vacas de efectivo"
con una posicin competitiva fuerte y una tasa de crecimiento baja por lo general estn bien establecidas
en el mercado y se encuentran en posibilidad de fabricar sus productos a un bajo costo. Por consiguiente,
los productos de estas empresas proporcionan el efectivo necesario para su operacin. Los "perros" son
negocios con una baja tasa de crecimiento y una escasa participacin en el mercado. Normalmente estos
negocios no son muy rentables y por lo general deben liquidarse.

4.9 La estrategia competitiva

Las fuerzas competitivas bsicas
La finalidad de la estrategia competitiva de una unidad de negocios de una industria determinada es
encontrar una posicin en la industria desde la cual la compaa pueda defenderse a s misma de estas
fuerzas competitivas o bien pueda influir en ellas a su favor. Estas cinco fuerzas competitivas son:

1. La amenaza de entrada de nuevas empresas

2. La amenaza de productos o servicios sustitutos
3. El poder negociador de los compradores
4. El poder negociador de los proveedores
5. La rivalidad existente entre los distintos competidores del sector

5.3 Cul es el proceso para la toma de decisiones?

1. Entender y definir el problema
2. Bsqueda de alternativas
3. Evaluar las alternativas
4. Tomar la decisin y ejecutarla
5. Evaluar los resultados de la decisin.

CLASIFICACION DEL GIRO DE LAS EMPRESAS

7.6 Conflictos internos

7.6.1 Por qu Fracasan las Empresas?
Benjamn Franklin dijo alguna vez que, "un hombre inteligente aprende ms del fracaso que del xito". Y
esta frase podra servir de aliciente para aquellas empresas latinoamericanas, pequeas o medianas, que
deben cesar sus operaciones al poco tiempo de haberse iniciado en el mundo de los negocios. De
acuerdo con clculos de la Red Cetro-Crece, una organizacin de asesora para la pequea y mediana
empresa en Mxico, el 75 por ciento de las nuevas compaas mexicanas debe cerrar sus operaciones
apenas despus de dos aos en el mercado.
Y es que el espritu emprendedor, si bien es requisito indispensable para propiciar los negocios e inyectar
vitalidad a las empresas, no es el nico elemento necesario para lograr que un negocio funcione
debidamente y sea un xito. Una firma sana es aquella que genera riqueza para su propietario y para el
entorno. No es un secreto que la mayora de las pequeas y medianas empresas son el principal soporte
de las actividades econmicas que sustentan una nacin. Y, de alguna manera, cuando su desarrollo no
es el adecuado, pueden darse situaciones de riesgo para los negocios en general.
A nadie le gusta hablar de fracasos y errores, especialmente si son los propios, pero es cierto que son
experiencias de las que ms pueden aprender los emprendedores. Al revisar esos casos es cuando debe
aplicarse el dicho que reza: "cuando veas las barbas de tu vecino cortar, pon las tuyas a remojar". Abrir un
negocio propio implica un gran esfuerzo econmico y laboral, adems de los riesgos que conlleva, pero
estos ltimos se pueden amortiguar con una serie de mecanismos de prevencin, que ayudarn tambin
a que ese potencial invertido en la compaa sea el xito.
Dentro de la operacin de una empresa, son varios los agentes que provocan su mal funcionamiento.
Miguel ngel Serrano Perea, director general de Fundes Mxico, un organismo de investigacin y apoyo
empresarial, divide la problemtica de la empresa en factores internos y externos.
 CASO PRCTICO
PLANEACIN EN LECHE UNIDOS, S.A. DE C.V.
Esta empresa inici sus actividades en 1985, slo comercializando leche homogeneizada. En los 10 aos
siguientes se diversific para incluir productos como: margarina, mantequilla, crema, helados de crema y
leche en polvo. Las utilidades han aumentado y el nmero de empleados se elev de 20 a 100 en los
ltimos 16 aos de operar.
El seor Lucio Lpez, gerente general de Leche Unidos, es tambin el responsable ejecutivo de la
planeacin. El recopila y analiza toda la informacin necesaria para tomar decisiones de la planeacin,
decide que planes debern implantarse y su correspondiente supervisin. El seor Lpez est convencido
de que un factor principal para el xito de la empresa es el control tradicional que l ha mantenido. Apoya
la idea de que un representante del consejo de administracin debe ser el principal funcionario de la
planeacin.
Sin embargo, el seor Lpez recibi hace unos das un memorando de un jefe de departamento
contratado hace 2 aos, el cual ha evaluado el proceso de planeacin de Leche Unidos. Este jefe
departamental tiene la reputacin de ser muy competente y los dems jefes de departamento lo escuchan
con atencin. Una parte del documento dice: "Me gustara que la direccin superior tome las medidas
necesarias para implementar un nuevo proceso de planeacin, este consistir en los pasos siguientes:"
El gerente general determinar y dar a conocer para toda la empresa, los objetivos para el ao siguiente.
Con base en estos objetivos, cada jefe de departamento elaborar un plan que indique cmo puede su
departamento contribuir al xito de la empresa, las propuestas de los colaboradores del jefe de
departamento sern consideradas.
Deber nombrarse un jefe del departamento de planeacin para que desarrolle un plan general en el que
se integre todos los planes departamentales. Este jefe de planeacin asesorar al gerente general acerca
de los planes organizacionales que deber adaptar la empresa.

PREGUNTAS.
1. Cmo respondera al memorando en el caso de que usted fuera gerente general?
2. Analice Cules son las ventajas y desventajas del proceso de planeacin actual y del propuesto?
3. Qu factores dentro de la empresa tienden a dar apoyo a la implantacin del proceso de planeacin
propuesto?
4. Cules factores dentro de la empresa tienden a dar apoyo al actual proceso de planeacin?

RESPUESTAS.
 1. Como gerente general analizara la propuesta que el jefe de departamento a propuesto en el
memorando ya que si este jefe de departamento a mostrado reputacin y ser muy competente dentro de
la empresa, no dudara en estudiar la propuesta ya que podra ser una mejor manera de hacer los planes
dentro de la organizacin para crecer ms y en menos tiempo.
Como gerente respondera de manera satisfactoria al empleado agradecindole el haberse tomado la
molestia de estudiar cmo puede ser mejor la empresa, incitndolo tambin a que siga aportando ideas
de beneficio a la organizacin, mostrando inters de mi parte hacia sus observaciones y dndole a
entender que se estudiarn a fondo esas ideas para tomar las mejores, invitara a una junta con todos los
jefes de departamento y el administrador para estudiar y analizar la propuesta con la finalidad de ver si
beneficiara a la empresa y se obtendran mejores resultados que el control tradicional.

2. Propuesta del jefe de departamento.

VENTAJAS
Se da a conocer los objetivos con anticipacin para
el siguiente ao.
Participacin de todos los empleados.
Se motiva a los jefes de departamento para tener
ms participacin en a ejecucin de los planes.
DESVENTAJAS
Que el proceso de planeacin es nuevo y no se
tendra la seguridad de obtener los resultados
esperados.
Que no debera nombrarse un jefe de planeacin
pues el administrador puede llevar a cabo estas
funciones.

Planeacin tradicional.
VENTAJAS
Ha tenido xito durante 16 aos con un buen
funcionamiento en la empresa.
Se ha mantenido estable.
No tiene rotacin de personal.
DESVENTAJAS
La responsabilidad recae solo en una persona que
es la planea y la que decide qu planes se van a
realizar.

No hay participacin de los jefes departamentales y

menos de los empleados.

1. Factores que apoyan el nuevo proceso.

Estos factores se consideran positivos y tienden a dar apoyo al nuevo proceso de planeacin dentro de la
empresa ya que se requiere de una delegacin de autoridad, el motivo es que es ilgico pensar que una
sola persona haga todas las funciones de planeacin y al mismo tiempo dirija stas. Pienso que es mejor
que cada rea haga su propia planeacin ya que ellos son los que conocen directamente los problemas y
las necesidades de la misma. Es indispensable tambin que exista una mejor relacin entre el patrn y el
trabajador para que las responsabilidades que se deleguen sean cumplidas tal y como se acordaron y
planearon. Esto mejorar el ambiente de trabajo y ayudar a que el nuevo proceso de planeacin tenga
xito.

4. Factores que apoyan el proceso actual.

Los factores que apoyan al proceso actual son un poco ortodoxos aunque han tenido xito y gracias a ello
se debe el crecimiento de la empresa por lo que se requiere de una buena eleccin al evaluar las dos
alternativas. Tuvo tanto crecimiento econmico como posicionamiento en el mercado, crecimiento de sus
productos, se ubic en las preferencias del consumidor, tiene baja rotacin de personal lo que ha
consolidado la empresa. Sin embargo la responsabilidad recae sobre una sola persona, que no es lo ms
correcto.

AUTOEVALUACIN
NOMBRE: _____________________________________________ FECHA:__________
1.- Qu es la planeacin?
a. Establecer el orden de los recursos y las funciones que deben realizar los miembros de la empresa
para lograr los propsitos.
b. Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que
habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y
nmeros necesarios para su realizacin.
c. Consiste en hacer que el personal trabaje para que se logren los propsitos de la empresa.

2.- Cuales son los elementos de la planeacin?

a. Objetivos, Cursos alternos de accin, Eleccin, Futuro...
b. Objetivos, Estrategias, Tiempo, Eleccin...
c. Eleccin, Objetivos, Futuro, Tiempo...

3.- Cules son los principios de la planeacin?

a. Necesidad, Inspeccin, Compromiso, etc
b. Compromiso, Unidad, Estrategias, etc.
c. Precisin, Flexibilidad, Factibilidad, Unidad, etc.

4.- La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo,

personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente. Qu principio
es?
a) Flexibilidad b) Universalidad c) Racionalidad
5.- Es la seleccin de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un
compromiso de recursos de direccin o reputacin?
a. Decisin.
b. Planeacin
c. Toma de decisin
6.- Estas decisiones cuentan con unas guas o procedimientos, pasos secunciales para resolver un
problema.
a. Decisiones programadas
b. Decisiones no programadas
c. Decisiones cualitativas

7.- Consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la
situacin ms especfica del medio y de la organizacin en donde se acte?
a. Tcnicas y herramientas de la planeacin
b. Planeacin.
c. Tipos de planes.

8.- Es conocido con el nombre de tcnica de trayectoria crtica, por que busca planear y programar en
forma grfica y cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades simultneas, que tiene el
mismo fin y el mismo origen.
a) Diagrama de flujo
b) Anlisis Pert
c) Grafica de Gantt
9.- Cules son los Tipos de estrategias?
a. Las operativas y las de negocios.
b. Productivas, control y operacional.
c. Empresarial, productivas y operativas.

10.- Qu es planeacin estratgica?

a. Es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms
ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias
permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del
medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
b. El patrn de respuesta de la organizacin a su medio ambiente.
c. Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y
polticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las
estrategias y as obtener lo fines buscados.