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El reto mayor del liderazgo constituido por las personas de mayor antigedad (senior
leadership) es ser propulsores de cambio. Los lderes responsables preparan a su
personal para el cambio al proveerles razones claras y concisas de por qu hay que
hacer cambios. Esto se logra mediante una comunicacin abierta y precisa. Las
estrategias de liderazgo de mayor xito incluyen:
Creacin de handout de una pgina con las razones para el downsizing con consejos
para los empleados, como por ejemplo, que cotejen su seniority y explicaciones de lo
que va a suceder en el proceso de reducciones.
Utilizar mltiples medios de comunicacin como correo electrnico, tablones de
edicto y reuniones anunciar las opciones de incentivos y de reorganizacin y
consolidacin.
Entrega de de opsculos que hablen sobre la transicin en los empleos, en los que se
expliquen los incentivos, adiestramientos y otras opciones.
Entrega de guas en las que se expliquen los derechos de los empleados y consejos
para la transicin.
Entre las mejores prcticas observadas estn:
Las mejores prcticas relacionadas con el apoyo a los que se quedan y la ayuda a los
desplazados son:
1. Proveer consejera sobre profesiones para ayudarlos a identificar sus destrezas y
habilidades y que puedan determinar los adiestramientos que necesitan para su carrera
futura. Se ofrecen sesiones privadas de orientacin y se administran instrumentos para
evaluacin de capacidades.
2. Proveer consejera personal para ayudarlos a ventilar sus sentimientos, reconstruir su
autoestima y manejar el estrs. Puede ser consejera cara-cara con un profesional,
consejera de pares y consejera grupal. Las ltimas dos son las ms utilizadas. La
experiencia exitosa es cuando se ofrecen conjuntamente ambas consejeras, la personal
y la de carrera. Se destaca en las prcticas exitosas el uso de job clubs en los que los
pares se apoyan. En estos clubes se comparten problemas e informacin y se facilita
desarrollar un ambiente de ms energa y creatividad entre empleados.
3. Proveer adiestramiento en transicin de empleo para prepararlos a lo que se encontrarn
durante el downsizing y ayudarlos a obtener empleos en otras organizaciones, o para
mejorar sus destrezas de forma que puedan optar por un empleo dentro de la
organizacin o fuera de sta.
4. Proveer ayuda para reubicacin de forma que puedan tomar ventaja de las
oportunidades de empleo dentro de la propia organizacin y en otras localizaciones
geogrficas.
5. Establecer un centro para transicin de empleo como fuente de servicios y recursos para
los empleados. Generalmente son del tipo de servicios integrados ( one-stop-service).
6. Proveer asistencia transicional para ayudar a los empleados separados de sus puestos a
localizar un nuevo empleo. Se les facilitan listas de empleos disponibles.
7. Proveer ayuda para preparar los resums de los empleados afectados.
8. Llevar a cabo ferias de empleos.
9. Proveer acceso a equipo de oficina a los empleados afectados, en lo que consiguen un
nuevo empleo.
10. Proveer tiempo con paga para que puedan hacer trmites de bsqueda de empleos.
11. Proveer ayuda para cuido de nios de empleados afectados, mientras buscan empleo.
12. Ofrecer ayuda para transicin de empleo o profesional a los cnyuges de los empleados
afectados.
13. Ofrecer consejera financiera a todos los empleados, no solamente a los desplazados.
14. Proveer acceso a portales de bsqueda de empleos que existen en Internet.
15. Utilizar a los empleados en riesgo de perder su empleo como recursos de
contingencia en la organizacin. Se refiere a que estos empleados puedan realizar
labores que antes las hacan contratistas independientes. Los empleados se contratan por
periodos fijos.
Una de las organizaciones estudiadas, utiliz las siguientes estrategias para el manejo de
la situacin de downsizing con los empleados retenidos:
Ya se explic que los resultados del downsizing muchas veces no son los anticipados o
deseados. En 1993, se public una encuesta que recogi la experiencia de downsizing en
531 corporaciones grandes. Pocas de stas alcanzaron las metas que se trazaron en el
proceso. Muchas tenan como meta la reduccin de gastos y solo el 61% lo logr.
Menos de la mitad de las corporaciones alcanz las metas de aumentar: ganancias,
ventaja competitiva, servicio al cliente, rendimiento sobre la inversin, productividad y
satisfaccin del cliente. Solamente el 21% de las corporaciones redujo el despilfarro y
la ineficiencia. El 57% volvi a contratar algunos de los empleados que despidieron
durante el downsizing. La encuesta revel que estas reinstalaciones en el empleo de los
desplazados no fueron inadvertidas por los sobrevivientes, lo que cuestion la
credibilidad de la gerencia sobre las razones que expresaron para las reducciones.
Se transfieren las tcnicas de monitoreo del downsizing para medir la satisfaccin del
cliente. Generalmente se usan encuestas. En algunas organizaciones estas encuestas las
hacen dos veces al ao. Se auscultan clientes, pero tambin empleados para indagar en
su actitud hacia el proceso de reduccin. Tambin se pueden encuestar ciudadanos y
gerentes.
De igual forma, es importante el monitoreo del proceso que se lleva a cabo. Lo que se
tiende a monitorear es lo siguiente:
1. Reduccin de empleados
2. Reduccin en el nmero de posiciones altas
3. Aumento en la proporcin supervisor-empleado
4. Disminucin de las posiciones en las oficinas centrales
5. Personal que se pierde por attrition, versus el que pierde por programas de incentivos
6. Disminucin en puestos relacionados con presupuesto, adquisicin y auditora
7. Habilidad para cumplir con los lmites del presupuesto
8. Habilidad para continuar cumpliendo con programas obligatorios de carcter legal y de
regulacin
9. Por ciento de empleados que encuentran nuevos trabajos
10. Reduccin en el costo total de sueldos y salarios
11. Nmero de apelaciones archivadas
12. Nmero de participantes voluntarios en programas de incentivos y de transicin de
empleos
13. Clasificacin (rating) del servicio al cliente