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Resumen Resumen de Desarrollo organizacional y Nacimiento de una empresa Las organizaciones son: Es un

conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as,
valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos. 1) entidades sociales. 2) estn
dirigidas a las metas. 3) estn diseadas como sistemas de actividades estructuradas y coordinadas en forma
deliberada. 4) estn vinculadas al entorno. El desarrollo organizacional se define como: 1) Aquellas actuaciones
dentro de la organizacin destinadas a aumentar su eficacia. 2) Un tipo particular de cambio en el proceso
destinado a lograr un determinado tipo de resultado final. El nacimiento de la organizacin Una organizacin
se define a partir de la creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de
actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la
organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Dentro de la evolucin de las formas de organizacin
tenemos: Comunidad primitiva: nace con la aparicin del hombre en la tierra y su desarrollo conforma diferentes
formas de organizacin social: La familia: siempre ha sido la base de la sociedad, a travs de la historia
existieron diversas formas de organizacin familiar como el matriarcado, la familia punala, la familia
sindismica, el patriarcado y la familia. El esclavismo: es un sistema de explotacin del hombre. Las culturas ms
predominantes son: egipcia, mesopotmica, hind, china, fenicia, griega, romana y hebrea. Su principal
caracterstica es el predominio de la propiedad individual, se desarrolla la agricultura, se encuentra una
sociedad claramente estructurada en clases sociales. El feudalismo: rgimen de la edad media, donde se
desarrollan grandes extensiones de tierras, se da una produccin de autoconsumo, las clases sociales se
estratifican de forma piramidal, se da un profundo dominio de la iglesia. El capitalismo: tiene su origen en un
periodo mercantil precapitalista su importancia se da en el intercambio de mercanca y la acumulacin de
riquezas. El trabajo es libre, se facilita el intercambio de mercanca, se propugna por la libre competencia, se
desarrolla una dependencia econmica y tecnolgica entre los pases. Socialismo: es una forma de organizacin
que se caracteriza, porque los medios de produccin son propiedad colectiva y su economa es centralmente
planificada en forma importante a la seguridad social. Organizacin Es un conjunto de cargos cuyas reglas y
normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una
empresa alcanzar determinados objetivos. Estructura organizacional La estructura organizacional es un medio
del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia. Departamento El
departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es un rea bien determinada, una
divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de
actividades especficas.

1.3 Variables que conforman el diseo de la organizacin.

Variables dependientes

Una variable dependiente es el factor clave que queremos explicar o predecir y que se ve afectada por algn
otro factor.

Productividad: Una organizacin es productiva si alcanza sus metas y si hace esto transfiriendo insumos al
producto al costo ms bajo. Como tal, la productividad implica una preocupacin tanto por la eficacia como
por la eficiencia. Por ejemplo, un hospital es eficaz cuando satisface con xito las necesidades de su clientela.
Es eficiente si lo hace a bajo costo. Si un hospital trata de lograr una produccin ms elevada con su personal
actual a travs de la reduccin del nmero de das en que un paciente ocupa una cama o con el incremento del
nmero de contactos diarios entre el personal y el paciente, se dice que el hospital ha aumentado su eficiencia
productiva.

Ausentismo: El ausentismo se define como la inasistencia frecuente al trabajo. Y constituye un costo e


interrupciones enormes para los empleadores.

En organizaciones que tienen sobre todo actividades de produccin en una lnea de ensamble, el ausentismo
ocasiona algo ms que una interrupcin; da como resultado una reduccin drstica de la calidad del producto,
y, en ciertos casos, llega a provocar la paralizacin total de las instalaciones de produccin.

Rotacin: La rotacin es el retiro permanente de una organizacin, y puede ser voluntario o involuntario. Una
tasa de rotacin elevada da como resultado costos ms altos de reclutamiento, seleccin y capacitacin.

Una tasa elevada de rotacin interrumpe la operacin eficiente de una organizacin cuando el personal
preparado y experimentado se va y hay que encontrar sustitutos y prepararlos para que ocupen puestos de
responsabilidad.

Si son las personas correctas las que dejan la organizacin empleados marginales y submarginales, la
rotacin es, en realidad, positiva. Crea la oportunidad de reemplazar a un individuo de bajo desempeo por
otro con aptitudes o motivacin mejores, abre ms oportunidades para que haya ascensos y hace que se
incorporen ideas nuevas y frescas a la organizacin.

En el mundo laboral cambiante de hoy, los niveles razonables de rotacin iniciada por los empleados facilitan
la flexibilidad organizacional y la independencia de stos, disminuye tambin la necesidad de despidos de
personal llevados a cabo por la administracin. Sin embargo, es frecuente que la rotacin involucre la prdida
de personas que la organizacin no desea perder.

Conducta que se aparta de las normas de comportamiento en el trabajo: Dado el costo que tienen para los
empleadores el ausentismo y la rotacin, ms y ms investigadores estudian dichas conductas como indicadores
o marcadores de un comportamiento desviado. La desviacin va desde alguien que escucha su msica con un
volumen demasiado alto, hasta la violencia. Los gerentes necesitan entender este amplio rango de
comportamientos a fin de enfrentar cualquier forma de insatisfaccin del empleado. Si los gerentes no
comprenden el porqu un empleado acta como lo hace, el problema nunca se resolver. La definicin de
conducta que se aparta de las normas de comportamiento en el trabajo (tambin llamada comportamiento
antisocial o incivilidad en el lugar de trabajo) es aquella que de manera voluntaria viola en forma significativa
las normas organizacionales y, por eso, amenaza el bienestar de la organizacin o el de sus miembros. En este
contexto, cules son las normas organizacionales? Son polticas de la compaa que prohben ciertos
comportamientos, como robar, por ejemplo. Pero tambin son reglas no escritas que se comparten ampliamente,
como no escuchar msica a volumen alto en el sitio de trabajo.
Los gerentes quieren entender la fuente de las desviaciones en el trabajo a fin de evitar un ambiente catico,
adems de que stas tambin tienen un efecto econmico considerable. Aunque los costos anuales son difciles
de cuantificar, se han hecho estimaciones de que el comportamiento que se aparta de normas cuesta a los
empleadores aproximadamente $4.2 mil millones por violencia, $7.1 mil millones por seguridad corporativa
contra ataques cibernticos y hasta $200 mil millones por robo .La conducta que se aparta de las normas de
comportamiento en el trabajo es un concepto importante porque es una respuesta a la insatisfaccin, y los
empleados la expresan de muchas maneras. Controlar el comportamiento de alguien es ineficaz a menos que
se conozca la causa de origen. El gerente sofisticado buscar las causas de origen de los problemas que tal vez
desemboquen en desviaciones, en lugar de resolver un problema superficial (ausentismo excesivo) slo para ver
como surge otro (aumento de los robos o sabotaje).

Comportamiento ciudadano organizacional (CCO): Este es un comportamiento discrecional que no forma parte
de los requerimientos formales del puesto de un empleado, pero que, no obstante, promueve el funcionamiento
eficaz de la organizacin.Las organizaciones exitosas necesitan empleados que vayan ms all de sus deberes
de trabajo habituales, lo que generar un desempeo ms all de lo esperado. En el lugar de trabajo dinmico
de la actualidad, donde cada vez ms las tareas son realizadas por equipos y la flexibilidad es crtica, las
organizaciones necesitan empleados que tengan comportamientos de buenos ciudadanos tales como ayudar
a otros en su equipo, presentarse como voluntarios para hacer trabajo adicional, evitar conflictos innecesarios,
respetar el espritu y acatar las reglas y regulaciones, y tolerar con benevolencia las imposiciones y molestias
ocasionales relacionadas con el trabajo. Las organizaciones quieren y necesitan empleados que hagan cosas
que no estn en la descripcin del puesto. Y la evidencia indica que las organizaciones que cuentan con esta
clase de trabajadores se desempean mejor que las que carecen de ellos.

Satisfaccin en el trabajo: La variable dependiente final que se ver es la satisfaccin en el trabajo, que se
define como el sentimiento positivo respecto del trabajo propio, que resulta de una evaluacin de sus
caractersticas. A diferencia de las cinco variables anteriores, la satisfaccin en el trabajo representa una actitud
en vez de un comportamiento. Entonces, por qu se ha vuelto una importante variable dependiente? Por dos
razones: est demostrado que se relaciona con factores de desempeo, y las preferencias de valor que tienen
muchos investigadores del CO. La creencia de que los empleados satisfechos son ms productivos que los
insatisfechos ha sido un principio bsico durante aos entre los gerentes, aunque muy pocas investigaciones dan
apoyo a esta teora despus de dcadas de cuestionamientos acerca de la relacin entre la satisfaccin y el
desempeo.

Variables independientes

Cules son los principales determinantes de la productividad, ausentismo, rotacin, desviacin de las normas
de comportamiento en el sitio de trabajo, CCO y la satisfaccin en el trabajo? La respuesta a tales preguntas
conduce a las variables independientes. Una variable independiente es la presunta causa de cierto cambio de
la variable dependiente. La base, o primer nivel, de nuestro modelo se fundamenta en el hecho de entender el
comportamiento individual, y esto es consistente con nuestra creencia de que el comportamiento organizacional
se comprender mejor si se concibe como algo que en esencia es un conjunto de bloques que conforman una
complejidad creciente.

Variables a nivel del individuo: Se ha dicho que los gerentes, a diferencia de los padres, deben trabajar con
seres humanos usados, no nuevos seres humanos de quienes otros hicieron los primeros.Cuando los individuos
ingresan a una organizacin se parecen un poco a los autos usados. Cada uno es diferente. Algunos tienen bajo
kilometraje los han tratado con cuidado y han tenido poca exposicin a los rigores de los elementos. Otros
estn muy corridos, es decir, han sido manejados por caminos irregulares. Esta metfora indica que las
personas entran a las organizaciones con ciertas caractersticas intactas que influirn en su comportamiento en
el trabajo. La ms obvia es la que se refiere a los rasgos biogrficos tales como la edad, gnero y estado civil;
los rasgos de la personalidad; una estructura emocional inherente; valores, actitudes; y niveles de aptitudes
bsicas. En esencia, estas caractersticas ya estn definidas cuando un individuo se integra a la fuerza de
trabajo, y en su mayor parte hay poco que la gerencia pueda hacer para modificarlas. An as, tienen un efecto
muy real en el comportamiento del empleado. Por ello, cada uno de estos factores caractersticas biogrficas,
aptitudes, valores, actitudes, personalidad y emociones son variables independientes. Hay otras cuatro variables
de nivel individual que se ha demostrado afectan al comportamiento de los empleados: percepcin, toma
individual de decisiones, aprendizaje y motivacin.

Variables a nivel del grupo: El comportamiento de la gente en grupos es ms que la suma de los individuos si
actuaran por su cuenta. La complejidad de nuestro modelo aumenta cuando se toma en cuenta que el
comportamiento de las personas cuando forman parte de grupos es diferente del que muestran cuando estn
solas. Por tanto, el siguiente paso en el desarrollo del entendimiento del CO es el estudio del comportamiento
grupal. Los individuos de los grupos reciben influencia de los patrones de comportamiento que se espera tengan,
de lo que el grupo considera son estndares de comportamiento aceptable y el grado en que los miembros del
grupo se atraen entre s.

Variables a nivel del sistema de la organizacin: El comportamiento organizacional alcanza su nivel ms alto
de sofisticacin cuando se agrega una estructura formal a nuestro conocimiento previo del comportamiento del
individuo y el grupo. As como los grupos son ms que la suma de sus miembros, las organizaciones son ms que
la suma de los grupos que las forman. El diseo de la organizacin formal; la cultura interna de la organizacin
y las polticas y prcticas de recursos humanos de sta (es decir, procesos de seleccin, programas de
capacitacin y desarrollo, y mtodos de evaluacin del desempeo), tienen un efecto en las variables
dependientes.

Una forma til de pensar en el crecimiento y el cambio organizacionales es el concepto de ciclo de vida de la
organizacin, que sugiere que las organizaciones nacen, envejecen y, con el tiempo, mueren. La estructura
organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen un patrn bastante predecible a todo
lo largo de las etapas del ciclo de vida. Las etapas son secuenciales y siguen una progresin natural.
La investigacin sobre el ciclo de vida organizacional sugiere que hay cuatro etapas principales que
caracterizan al desarrollo de la organizacin
El crecimiento no es fcil. Cada vez que una organizacin ingresa a una nueva etapa en el ciclo de vida, se
adentra en un juego de pelota nuevo, con una serie de reglas sobre la forma en que la organizacin funciona
internamente y cmo se relaciona con el entorno externo
1. Etapa emprendedora. Cuando una organizacin nace, el nfasis es en la creacin de un producto o
servicio y en sobrevivir en el mercado. Los fundadores son personas emprendedoras y dedican todas
sus energas a las actividades tcnicas de produccin y marketing. La organizacin es informal y no
burocrtica. Las jornadas de trabajo son largas. El control se basa en la supervisin personal de los
propietarios. El crecimiento es a partir de un nuevo producto o servicio.
Crisis: necesidad de un nuevo liderazgo. A medida que la organizacin empieza a crecer, el mayor
nmero de empleados causa problemas. Los propietarios, creativa y tcnicamente orientados, se
enfrentan a problemas administrativos, pero tal vez prefieren concentrar sus energas en fabricar y
vender el producto o en desarrollar nuevos productos y servicios. En esos tiempos de crisis, los
empresarios no ajustan la estructura de la organizacin para que se adapte a un crecimiento continuo
ni traen a nuevos gerentes que tengan el poder para hacerlo.
2. Etapa de colectividad. Si el liderazgo en situaciones de crisis es resuelto, se obtiene un poderoso
liderazgo y la organizacin empieza a desarrollar metas y una direccin clara. Se establecen
departamentos una jerarqua de autoridad, se asignan los puestos y una divisin del trabajo inicial. En
la etapa de colectividad, los empleados se identifican con la misin de la organizacin y pasan muchas
horas ayudando a que la organizacin tenga xito. Los miembros se sienten parte de una colectividad.
La comunicacin y el control son en gran parte informales, aun cuando empiezan a aparecer algunos
sistemas formales.
Crisis: necesidad de delegacin. Si la nueva administracin tiene xito, los empleados en el nivel inferior
de forma gradual se empiezan a sentir restringidos por el poderoso liderazgo de arriba hacia abajo.
Los gerentes en el nivel inferior empiezan a adquirir confianza en sus propias reas funcionales y
desean tener ms libertad. Una crisis de autonoma ocurre cuando los gerentes en el nivel superior, que
tuvieron xito debido a su poderoso estilo de liderazgo y a su visin, no quieren renunciar a la
responsabilidad. Los gerentes en el nivel superior se quieren asegurar de que todas las partes de la
organizacin estn coordinadas y avancen juntas. La organizacin debe encontrar mecanismos para
controlar y coordinar los departamentos sin una supervisin directa del nivel superior.
3. Etapa de formalizacin. La etapa de formalizacin implica el establecimiento y la utilizacin de reglas,
procedimientos y sistemas de control. La comunicacin es menos frecuente y ms formal. Es posible
aadir ingenieros, especialistas en recursos humanos y otros miembros del staff. La alta gerencia se
empieza a preocupar por aspectos como la estrategia y la planeacin y deja las operaciones de la
empresa en manos de los gerentes de nivel medio. Es posible formar grupos del producto u otras
unidades descentralizadas para mejorar la coordinacin. Se pueden implementar sistemas de incentivos
basados en las utilidades, con el fin de asegurarse de que los gerentes trabajen orientndose a lo que
es mejor para la empresa en general. Cuando son eficaces, la nueva coordinacin y los sistemas de
control permiten que la organizacin siga creciendo, mediante el establecimiento de mecanismos de
vinculacin entre la alta gerencia y las unidades de campo.
Crisis: demasiados trmites burocrticos. En este punto en el desarrollo de la organizacin, la
proliferacin de sistemas y programas puede empezar a asfixiar a los gerentes de nivel medio. La
organizacin parece burocratizada. La gerencia de nivel medio puede resentir la intrusin del
personal. La innovacin puede estar restringida. La organizacin parece demasiado grande y compleja
para administrarla por medio de programas formales.
4. Etapa de elaboracin. La solucin a la crisis de los trmites burocrticos es un nuevo sentido de
colaboracin y de trabajo en equipo. A nivel de toda la organizacin, los gerentes desarrollan
capacidades para enfrentarse a los problemas y trabajar juntos. La burocracia tal vez ha llegado a
su lmite. El control social y la autodisciplina reducen la necesidad de controles formales. Los gerentes
aprenden a trabajar dentro de los lmites de la burocracia, sin sumarse a ella. Los sistemas formales
se pueden simplificar y reemplazar con equipos de gerentes y fuerzas de tarea. Para lograr la
colaboracin, los equipos a menudo se forman entre las funciones o divisiones de la empresa. La
organizacin tambin se puede agrupar en mltiples divisiones con el fin de mantener la filosofa de
una pequea empresa
Crisis: necesidad de revitalizacin. Una vez que la organizacin ha llegado a la madurez, puede
atravesar por periodos de declive temporal.29 Puede ocurrir una necesidad de renovacin cada 10
a 20 aos. La organizacin se desalinea con el entorno o tal vez se mueve lentamente y se burocratiza
en exceso y debe pasar por una etapa de modernizacin e innovacin. Durante este periodo, a menudo
se reemplaza a los gerentes. En Apple, el puesto en el nivel superior cambi de manos varias veces a
medida que la empresa luchaba por revitalizarse.
Richard L. Draft (2011) Teora y diseo organizacional Ed. Cenage Learning