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UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES
ESCUELA ADMINISTRACION Y SISTEMAS
TEMA:

BASES DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

AUTORES :
FERNNDEZ CCENTE MIRIAN
GUERRA QUINTO JESLY
LEANDRO LIMAS ROCIO
ORE COMETIVOS MARICIEO CRISTINA
PALOMINO QUISPE GRACIELA
DOCENTE:
LIC. CARLOS CASAS CORDOVA
CICLO:
III
SECCIN:
A1
TURNO:
MAANA
HUANCAYO PER
2016
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Dedicamos este trabajo a las personas

emprendedoras que perseveran toda la
vida para poder consumar sus sueos,
buscando siempre el bienestar de la
sociedad con sus acciones y no solo con
palabras.

GRACIELA, JESLY, MARICIELO Y MIRIAN

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Resumen

El presentante trabajo tiene como tema las bases de la estructura organizacional,

en primer lugar se explicara que la estructura organizacional es la forma interna
de cmo se distribuyen dividen agrupan coordinan y controlan formalmente todas
las tareas y procesos de la organizacin en los diferentes puestos de cadena
administrativa y operativa, y posteriormente se explicara el tramo de control,
mecanismos de coordinacin, cadena de mando, especializacin laboral
centralizacin y descentralizacin y departamentalizacin que vienen siendo los
que forman las bases de la estructura organizacional . la estructura
organizacional ayudad a que cada individuo de la empresa conozca la funcin
que cumple y la empresa cumpla sus objetivos.
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Abstract

The presenter work has as its theme the foundation of the organizational
structure, first be explained that the organizational structure is internally how
divided are distributed grouped coordinate and formally controlled all tasks and
processes of the organization in different positions chain administrative and
operational, and then the span of control, coordination mechanisms, chain of
command, centralization and decentralization labor specialization and
departmentalization that are being those that form the basis of the organizational
structure will be explained. the organizational structure assist to bring each
individual company knows the role and the company meets its objectives.
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INTRODUCCIN

En el presente trabajo monogrfico que lleva por ttulo BASES DE LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL es el resultado de una serie de investigaciones.

La monografa constara de dos captulos, en el CAPITULO I titulado ASPECTOS

GENERALES en donde menciona la definicin finalidad, caractersticas, factores, tipos,
diseos y partes fundamentales de la estructura organizacional. En el CAPITULO II
titulado BASES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL muestra el tramo de control
que explica la cantidad de individuos que puede dirigir un administrador, MECANISMOS
DE COORDINACION manifiesta la manera de que se coordina la realizacin del trabajo
con los miembros de la organizacin, la cadena de mando que permite establecer un
orden de superioridad o de subordinacin entre empleados, la centralizacin y
descentralizacin en donde expone quienes y donde estn los que toman las decisiones,
departamentalizacin explica cules son las reas o puestos de trabajo en la que se
agrupara la empresa.

El objetivo describir, explicar e informar sobre las bases estructura organizacional que
manifiesta que es la forma interna de cmo se distribuyen, dividen, agrupan, coordinan y
controlan formalmente todos las reas y procesos de la organizacin en los diferentes
puestos de cadena de administrativa y operativa generando que la empresa sea efectiva.

Las autoras
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NDICE
PORTADA

DEDICATORIA

INTRODUCION

INDICE

CAPITULO I

ASPECTOS GENERALES

1.1. DEFINICION..............................8
1.2. OBJETIVOS .....................................9
1.3. CARACTERISTICAS....10
1.4. FACTORES...10
1.5. TIPOS DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL..11
1.6. DISEOS DE LA
ORGANIZACION...21
1.7. PARTES FUNDAMENTALES DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL..24

CAPITULO II

BASES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

2.1. TRAMO DE CONTROL27

2.2. MECANISMOS DE COORDINACION.29
2.3. CADENA DE MANDO..31
2.4. ESPECIALIZACION LABORAL.32
2.5. CENTRALIZACION Y
DESCENTRALIZACION.35
2.6. DEPARTAMENTALIZACION.. 39
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CONCLUCIONES

RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS
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CAPITULO I

ASPECTOS GENERALES

1.1. DEFINICION

Para definir la estructura organizacional se realiz una revisin de las

diferentes concepciones resaltan elementos comunes y diferenciadores, lo

que posibilita llegar a la determinacin de factores coincidentes entre las

posturas revisadas.

Segn Mintzberg (1984) la estructura organizacional es un "conjunto de todas

las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego

la coordinacin de las mismas".

Para Strategor (1988) la defini como "el conjunto de funciones y de las

relaciones que determinan formalmente las misiones que cada unidad de la

organizacin debe cumplir y los modos de colaboracin entre estas unidades"

Segn Chiavenato la estructura organizacional son los patrones de diseo

para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y

lograr el objetivo deseado.

Llegando a la conclusin de que la estructura organizacional es la forma

interna de cmo se distribuyen, dividen, agrupan, coordinan y controlan

formalmente todas las reas y procesos de la organizacin en los diferentes

puestos de la cadena de administrativa y operativa.

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1.2. OBJETIVOS

1.2.1. Cadena de comando

Las estructuras organizacionales, entre muchas cosas, ayudan a establecer

quin es el encargado o de qu. Dictan cuntos vicepresidentes, jefes de

departamento, directores y coordinadores de proyectos hay y lo que ellos

supervisan. Los buenos organigramas ilustran quin informa a quin, para

que todo el mundo tenga una idea clara de la forma en que deben rendir

cuentas. Esto ayuda a los empleados a saber a quin obedecer, cul es su

lugar en el mbito global, y el alcance y las limitaciones de sus roles.

1.2.2. Eficiencia

Todo el mundo debe entender su papel en el funcionamiento de una empresa

para hacer su parte tambin. Si dos personas realizan una innecesaria

superposicin de tareas, la empresa est perdiendo mano de obra. Si nadie

se encarga de una tarea en particular, porque no cree que sea su papel, la

empresa se enfrenta a otro tipo de ineficiencia. Las estructuras ayudan a

definir los departamentos, puestos de trabajo y funciones en torno a las tareas

y funciones ejecutadas para las necesidades de la empresa. A medida que las

empresas crecen, reducen el tamao o cambian el negocio, deben revisar

peridicamente sus estructuras para asegurarse de que las estructuras

satisfacen sus necesidades de eficiencia.

1.2.3. Uniformidad y controles

Algunas lneas de negocios, como el banco y la manufactura, requieren tareas

a realizar con regularidad y precisin. Por lo general, estas empresas

requieren y no permiten mucha variacin en la forma en que sus empleados

realicen sus trabajos debido a que los requerimientos de las tareas estn

definidos. Por lo tanto, sus estructuras organizativas tienden a ser muy

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verticales; haciendo hincapi en mbitos limitados para los empleados y las

capas inferiores y muchos de los supervisores de gestin por encima de ellos.

Todo el mundo tiene un papel muy especfico. Otras organizaciones, como las

agencias de publicidad y empresas innovadoras de computadoras, hacen

hincapi en la creatividad y la innovacin en sus negocios. Emplean

estructuras amplias y horizontales con muchos equipos dedicados a

diferentes funciones con ms autonoma y menos supervisin. Los numerosos

departamentos pueden trabajar en diferentes tareas y se encargan de

conducir el negocio. Por lo tanto, hay menos capas de la gestin y el

organigrama aparece relativamente horizontal.

1.3. CARACTERISTICAS

a) Especializacin:

b) Forma segn la cual se divide el trabajo en tareas ms simples y cmo

estas son agrupadas en unidades organizativas.

c) Coordinacin y reas de mando: hay determinados grupos bajo el mando

de un supervisor.

d) Formalizacin: grado de estandarizacin de las actividades y la existencia

de normas, procedimientos escritos y la burocratizacin.

1.4. FACTORES

a. Tamao: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura

organizativa ms compleja + especializacin

b. Tecnologa: la tecnologa condiciona el comportamiento humano como la

propia estructura organizativa.

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c. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que est en el

sector agrario que en el industrial, si la empresa est en un sector ms

simple la estructura es ms simple.

1.5. TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.5.1. Organizacin Lineal o Militar

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola

persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del

mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados,

quienes a su vez reportarn a un slo jefe.(ANEXO 1)

Ventajas:

Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las

mismas.

No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

Es claro y sencillo.

til en pequeas empresas.

La disciplina es fcil de mantener.

Desventajas:

Es rgida e inflexible.

La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos.

No fomenta la especializacin.

Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se

dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operacin.

1.5.2. Organizacin Funcional o de Taylor

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Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que

cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero

posible de funciones. (ANEXO 2)

Ventajas:

Mayor especializacin.

Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona.

La divisin del trabajo es planeada y no incidental.

El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.

Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de especialistas

con que cuenta la organizacin.

Desventajas:

Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta

seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin

aparente o real de las rdenes.

Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y

conflictos.

La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre

jefes.

1.5.3. Organizacin Lineo- funcional

Es una combinacin de Organizacin Lineal y Funcional

LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a travs de un slo jefe

para cada funcin especial.

FUNCIONAL: La especializacin de cada actividad en una funcin, es mas

aplicable en las empresas.

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En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional,

aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una,

conservndose de la funcional la especializacin de cada actividad en una

funcin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs

de un slo jefe por cada funcin en especial. (ANEXO 3)

1.5.4. Organizacin staff

Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer

decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance

de la tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora. (ANEXO 4)

Criterios para diferenciar lnea y staff:

Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades se

relacionan directa e ntimamente con los objetivos de la organizacin o

el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff

se asocian en forma indiferente. Por ejemplo, los rganos de

produccin y de ventas representan las actividades bsicas y

fundamentales de la organizacin: las actividades metas, los dems

rganos complementarios y secundarios representan las actividades

medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin,

la estructura lnea-staff tambin cambiar.

Generalmente, todos los rganos de lnea se orientan hacia el exterior

de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los

rganos de staff se orientan hacia dentro para asesorar a los dems

rganos, sean de lnea o de staff.

Tipo de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y

decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no

necesita esa autoridad porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su

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actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y

prestar servicios especializados. El hombre de lnea necesita el staff

para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff

necesita de la lnea para aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:

Servicios.

Consultora y asesora.

Seguimiento.

Planeacin y control

Ventajas:

Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de

resolver los problemas de direccin.

Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad

indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del staff.

Desventajas:

Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan

claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una

confusin considerable en toda organizacin.

Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o

por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus

recomendaciones.

Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin

lineal.

1.5.5. Organizacin matricial

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Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de

funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el

principio de la unidad de mando o de dos jefes.

La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos

mltiples.Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos

de estructura simultneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes;

es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de

funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las

grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que

combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para

formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de

proyecto o un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado

al equipo. (ANEXO 5)

Ventajas:

Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto

como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el

gerente del departamento.

Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y

los productos.

Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando

sea necesario.

Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr

una mejor calidad tcnica.

Desventajas:

Existe confusin acerca de quien depende de quin, lo cual puede

originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.

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Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del

gerente de producto.

Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de

tiempo.

El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia

directamente su experiencia y capacidad.

Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

1.5.6. Organizacin divisional

Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus

productos o sus mercados. Utiliza la departamentalizacin en base a

productos, reas o clientes. Y esos departamentos se les denomina divisiones

porque tienen autonoma, tienen capacidad para tomar decisiones referentes

a su producto, a su mercado o a su rea geogrfica. Cuando esta

descentralizacin existe se habla siempre de divisin y no de departamentico.

Cada divisin realiza todas las funciones necesarias para servir

correctamente a su producto, a su mercado o a sus reas geogrficas. Y el

director de divisin es un semi-director general de la empresa. La sede central

controla la actuacin de todas las divisiones normalmente a travs de

normalizacin de resultados. Realiza adems funciones de apoyo

centralizadas y se suele encargar de nombrar y sustituir a los directores de

cada divisin. (ANEXO 6)

Ventajas e inconvenientes:

Se suele sealar que presenta las siguientes ventajas respecto a la

organizacin lineal:

Mejora la asignacin de capital, dispersa el riesgo.

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Reacciona estratgicamente ante los cambios y ayuda a preparar a

directivos generales.

Ahora bien, estos mismos cuatro elementos pueden ser inconvenientes si la

comparamos con organizaciones independientes.

Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la

organizacin.

Adems, como se mide a cada divisin por los resultados que obtiene, hay

una tendencia a minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantificables.

La separacin y autonoma de las divisiones puede crear conflictos y dificultar

la reasignacin de recursos.

Suele ser ms costosa en el mbito directivo econmicamente.

1.5.7. Organizacin por comits

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de

personas que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto.

(ANEXO 7)

Clasificacin:

a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.

b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten

los acuerdos que ellos toman.

c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la

labores de los empleados de la empresa.

d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos

emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados.

Ventajas:

Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin

de varios criterios.
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Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit,

no recayendo aquella sobre una sola persona.

Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.

Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados.

Desventajas:

Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.

Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo.

En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se

valen del comit para que se haga responsable de sus propias

actuaciones.

1.5.8. Organizacin por equipos de trabajo

Por equipo de trabajo La constitucin del equipo de trabajo es la actividad

ms delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que ms

debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado para una operacin

determinada, y est compuesto en su mayor parte por personas sobre las que

no tiene poder jerrquico, provenientes de diversos departamentos o

especialidades, y que ha de funcionar como un todo armnico y ser capaz de

conseguir los resultados esperados que, por definicin, son complejos,

inusuales y arriesgados.

Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en

ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que

trabajar ms intensamente o por la incertidumbre sobre cul ser su puesto al

reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda

la organizacin, que requiere una mentalidad abierta y dinmica para aceptar

el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos.

Ventajas:
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Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.

Sus conductores e integrantes estn ms preocupados y ocupados

por las relaciones interpersonales que por las otras variables.

El inters del equipo se centra en los procesos que se realizan en la

tarea.

El inters de los integrantes del equipo se centra en la obtencin de

los resultados.

Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las

personas como en las tareas como en los resultados, y al adecuar el

estilo de liderazgo que les es apropiado con el grado de maduracin

de los mismos (ver evolucin de los equipos de trabajo), provocan la

sinergia, que les permite obtener: a) Resultados diferentes y

superiores cuantitativa y cualitativamente (Resultados) b) Satisfaccin

y orgullo de sus integrantes (Personas) c) Calidad superior del trabajo

(Procesos)

Desventajas:

Son equipos pobres en trminos de enriquecer la productividad y

mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a

los de un trabajo hecho individualmente.

La revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces la

percepcin de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en

cuenta a las personas.

El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede

hacer que a veces el equipo logre elevados estndares de

productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha

productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus

resultados resultan efmeros.

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1.5.9. Organizacin virtual

La organizacin virtual se refiere a una estructura que promueve la realizacin

de alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el

propsito de realizar tareas especficas enlazadas mediante el empleo de las

tecnologas de la sociedad de la informacin, siguiendo esquemas que

reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las

partes involucradas.

Ventajas competitivas de los sistemas virtuales.

La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra

en la capacidad que stos tienen para permitir una rpida adaptacin a

las necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a

la cadena de valor formada por las empresas participantes. Desde

este punto de vista, las ventajas competitivas del uso y desarrollo de

una red virtual pueden englobarse en dos grandes grupos:

Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes

Mejora la eficiencia organizativa.

Desventajas

Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es

la posible prdida del Know-How Clave.

A medida que se subcontratan ms actividades, la ganancia del valor

agregado es entregada a otros.

Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador deber

orientar su actividad hacia la prestacin efectiva de servicios, por los

que aquellos que carezcan de poder de autoorganizacin o

autodisciplina tendrn una gran desventaja competitiva.

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Problemas de tipo psicolgico o relacional, ya que puede producir

sensacin de aislamiento en el teletrabajador.

Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el

negocio, al surgir un conflicto con alguna de las empresas que

conforman la red.

1.5.10. Organizacin por redes

Es un modelo de organizacin vigente en una compaa, y su conversin en

un modelo adaptado a las nuevas tecnologas y con capacidad de aprovechar

al mximo las ventajas de una organizacin en red, suponen establecer unas

reglas del juego distintas a las actuales.

Por tanto, la nueva organizacin ha de tener en cuentas una serie de

aspectos fundamentales:

El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y

establecimientos de actividades y tareas se disearn con el cliente

como epicentro, elemento antagnico a las organizaciones

taylorianas en las que el centro de proceso era el producto

combina dos escenarios distintos: la optimizacin del resultado

obtenido y la creacin de nuevas actividades que dinamicen la

organizacin y sustituyan a las que dejen de ser rentables.

1.6. DISEOS DE LA ORGANIZACIN

En la sociedad moderna, directivos y profesionales eficientes de todos los

campos del conocimiento, ya sean estos dueos de negocios,

administradores, consultores, polticos y otros, han llegado a desarrollar

habilidades en aquel arte que se llama comprender, las situaciones

organizacin y gestin.
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En este punto, nos referiremos a las organizaciones, pensando en ellas como

sistemas vivos y, si se mira al mundo organizacional comenzaremos a ver que

es posible identificar diferentes especies o entornos; igual que encontramos al

oso andino en la regin andina y al caimn en zonas tropicales; En este

contexto, existen varias clases de organizaciones, pero para el presente caso

se describir tres de los diseos organizacionales ms comunes que se pude

ver en la prctica: la conocida estructura simple, la burocrtica y la matricial.

1.6.1. La estructura simple

Esta estructura se caracteriza por tener un bajo nivel de

departamentalizacin, amplios tramos de control, la autoridad centralizada

en una persona y principalmente poca formalizacin. Una estructura

simple representa una organizacin plana, que por lo general, puede

contar con slo dos o tres niveles verticales, un equipo de dependientes y

una persona en quin se centraliza la autoridad y la toma de decisiones,

Este tipo de estructura, generalmente se aplica en las MYPEs, PYMEs

algunas SRLs, pequeos negocios donde el administrador y dueo son

una misma persona, por ejemplo, un negocio minorista de artesanas, que

pueda emplear tres o ms vendedores.

1.6.2. La estructura burocrtica

Esta forma de estructura, se caracteriza por desarrollar operaciones

altamente rutinarios, que se llegan a alcanzar mediante la especializacin

del trabajo, la aplicacin y cumplimiento de normas y procedimientos muy

formalizados, el agrupamiento de tareas en unidades funcionales, con una

autoridad centralizada, cortos tramos de control y toma de decisiones,

todava en algunos bajo el principio de la cadena de mando, que significa

la lnea de autoridad, continua que se difunde desde la parte superior de la

 23

pirmide organizacional hasta el nivel ms inferior, bajo el criterio del

procedimiento administrativo de quin informa a quin.

Una de las particularidades de la estructura burocrtica, es impulsar las

habilidades para desarrollar actividades estandarizadas de manera

eficiente y efectiva.

Con el avance de la tecnologa, la falta de empleo o sencillamente la

inestabilidad laboral, la especializacin puede crear en muchos casos

conflictos entre las unidades de una organizacin, porque las metas de

una unidad funcional pueden dejar de lado las metas globales de la

organizacin. Otro factor influyente en este tipo de estructura, es que las

personas que trabajan, estn ms preocupados por la aplicacin y

cumplimiento obstinado de las normas.

Ilustramos el siguiente mensaje para el anlisis del estudiante;

Conversacin de jefes de departamento: El jefe de produccin dice: nada

pasa en este departamento hasta que nosotros producimos, estas

equivocado responde el responsable de la unidad de sistemas y

desarrollo, no pasa nada hasta que nosotros diseemos algo; qu dices

pregunta el jefe de ventas; nada ocurre aqu hasta que nosotros

vendemos algo; finalmente el responsable de contabilidad interviene,

manifestando; no importa lo que uno fabrique, disee o venda; nadie sabe

lo que pasa sino hasta que nosotros registramos y damos a conocer los

resultados financieros. Ejemplo de estructuras burocrticas; empresas

industriales, de servicios y otros.

1.6.3. La estructura matricial;

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Otra estructura conocida es la matricial, cuya caracterstica radica en que

se rompe el concepto de unidad de mando, porque crea lneas dobles de

autoridad. Los funcionarios en la estructura matricial tienen dos jefes; el

administrador de la unidad funcional y el jefe de la unidad al cual

pertenece, por tanto responde a una doble cadena de mando.

Los aspectos rescatables de la estructura matricial, se refleja en su

esencia de facilitar la coordinacin y comunicacin, cuando las actividades

son complejas e interdependientes, que pueden flexibilizarse de acuerdo

al grado de comunicacin imperante entre las unidades operativas.

Esta forma de estructura, facilita la identificacin y la asignacin eficiente

de expertos que desarrollan habilidades muy especializadas, que pueden

monopolizar las tareas o en su defecto subutilizar talentos al interior de

una organizacin.

Una debilidad de esta forma de estructura, puede reflejarse en la

confusin que crea y, de cierta forma fomenta la lucha por el poder y el

stres en los empleados. Ejemplo de estructura matricial, empresas de

publicidad, hospitales, universidades.

1.7. PARTES FUNDAMENTALES DE LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

1) Ncleo Operativo: Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo

bsico relacionado directamente con la produccin de bienes y servicios.

Sus funciones bsicas son:

a. Asegurar los insumos para la produccin.

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b. Transformar los insumos en productos terminados

c. Distribuir los productos

d. Todas aquellas funciones de apoyo y asistencia directa a las

funciones de entrada, transformacin y produccin.

2) Cumbre estratgica: Est compuesta por aquellos miembros que asumen

la responsabilidad general del manejo de la organizacin y todos

aquellos que suministran apoyo directo. La cumbre estratgica tiene una

perspectiva amplia y abstracta de la organizacin. El trabajo a este nivel

se caracteriza por un mnimo de repeticin y estandarizacin,

considerable discrecin y ciclos relativamente largo de tomas de

decisiones. El ajuste mutuo es los mecanismos coordinador preferido

entre los gerentes de la misma cumbre estratgica. Sus funciones son:

a. Formular y asegurar el cumplimiento de la manera ms efectiva de la

misin de la organizacin.

b. Satisfacer las necesidades de quien controlan o ejercen influencia

sobre la organizacin.

c. Implementar el mecanismo coordinador de la supervisin directa

cuando designa a los responsables de las distintas unidades.

d. Disear la estrategia global

e. Administrar las relaciones con el contexto.

3) Lnea media: Es el nexo entre la cumbre estratgica y el ncleo

operativo. Las tareas administrativas cambian de orientacin a medida

que descienden en la cadena de autoridad, se vuelven ms detalladas y

elaboradas, menos abstractas y totales, ms centradas en la corriente de

trabajo misma. Sus funciones son :

a. Informacin: recoger informacin de sus subordinados y transmitirla a

la cumbre de la estrategia
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b. Participar en el proceso de la toma de decisiones

c. Asignar, distribuir los recursos de que disponen en su departamento o

rea de trabajo

4) Tecno estructura: Incluye a los analistas que se ocupan de la

estandarizacin:

a. Los que estandarizan destrezas son analistas de personal

b. Los que estandarizan procesos son analistas de estudios de trabajo

c. Los que estandarizan los resultados son los analistas de planeamiento

y control.

5) Staff de apoyo: Son las unidades especializadas que brindan servicios

adicionales
 27

CAPITULO II

BASES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

2.1. TRAMO DE CONTROL

Del tramo de control (esfera o amplitud de control) es el nmero de

subordinados que dependen directamente del mismo gerente o supervisor, y

determina qu tan plana, alta o piramidal es la propia estructura.

Tipos:

a. Tramo de Control Estrecho

Desventajas

Erogacin de costos adicionales (sueldos, recursos, instalaciones

etc.) por contar con ms directivos / jefes que realicen las labores

de supervisin.

problemas de comunicacin por la interaccin de las relaciones

entre estos directores / jefes.

problemas de coordinacin por la interaccin de las relaciones

entre estos directores / jefes.

Se incrementa la nmina.

Problemas de hacinamiento, comodidad, seguridad en las reas de

trabajo. Dado que la plantilla de personal crece.

La estructura organizacional crece, se hace ms vertical con ms

niveles (mayor jerarquizacin).

Se burocratiza ms a la organizacin

Ventajas
 28

Se puede presentar un control y supervisin ms rgida y

personalizada.

Descarga de trabajo para los directores / jefes y por

consecuencia disposicin de su tiempo para asuntos relevantes.

Eficacia en la direccin de los subordinados por ser pocos. Y

sobre todo a los directores / jefes que son de bajo perfil pueden

obtener mejores resultados en su actuacin.

b. Tramo de Control de Gran Amplitud

Desventajas

Podra el director / jefe estar incapacitado para ejercer una

supervisin directa a los subordinados.

Se requerir de personal subordinado ms preparado, que sea

mas independiente, con madurez emocional y con la capacidad

de colaboracin.

Los directores / jefes deben ser requeridos con mayor

liderazgo, madurez emocional y habilidad en el manejo de

grandes grupos de personas.

Se podra perder en parte la eficiencia y control en el manejo

de las tareas de los subordinados.

Pudiera presentarse problemas de comunicacin entre los

integrantes del rea y su jefe inmediato.

Ventajas

Se obtendrn menores costos por contar con menos directivos

/ jefes que realicen las labores de supervisin.

Pudiera presentarse menos problemas de comunicacin por la

interaccin de las relaciones entre los diversos directores /

jefes.
 29

Pudiera presentarse menos problemas de coordinacin por la

interaccin de las relaciones entre los diversos directores /

jefes.

Se optimizan los espacios, recursos, instalaciones.

Nmina a la baja.

La estructura organizacional se hace mas plana, menos obesa.

2.2. MECANISMOS DE COORDINACION

Existen tres principales mecanismos de control, los cuales explican las formas

fundamentales en que las organizaciones coordinan los diferentes puestos de

trabajo: adaptacin mutua, supervisin directa y normalizacin.

2.2.1. Adaptacin mutua:

Consigue la coordinacin del trabajo mediante la simple comunicacin

informal. En este tipo de mecanismo, el control del trabajo corre a cargo

de los que lo realizan. Al ser un medio tan simple, este sistema es

utilizado en las organizaciones ms sencillas. Un ejemplo de este sistema

sera un pequeo taller mecnico.

2.2.2. Supervisin directa:

Surge como consecuencia de la evolucin de una organizacin, la cul

cada vez es ms grande o compleja. La supervisin directa consigue la

coordinacin al responsabilizarse una persona del trabajo de los dems,

dndoles rdenes o instrucciones y controlando y supervisando sus

acciones. Un ejemplo sera un supervisor del taller mecnico, o algo ms

trivial el que dirige una velero en la Copa Amrica.

2.2.3. Normalizacin:
 30

El trabajo puede coordinarse sin necesidad de acudir a la adaptacin

mutua o a la supervisin directa.. La coordinacin se obtiene antes de

que se realice el trabajo. Existen tres tipos de normalizacin.

a. Normalizacin de los procesos de trabajo: Se normalizan los procesos

de trabajo cuando el contenido del mismo queda especificado o

programado. El contenido del programa debe de estar detallado al

mximo. Si la norma ha sido diseada correctamente, reducir de

forma drstica la necesidad de supervisin y la comunicacin informal

requerida. Un ejemplo son la cadenas de restaurantes especializados

en el consumo de platos especializados o las hamburgueseras.

b. Normalizacin de los resultados: Se normaliza el trabajo al

especificarse el mismo, como pueda darse con las dimensiones del

producto o el rendimiento. Un ejemplo sera imponer un volumen

mnimo de ventas en un concesionario de automviles, siendo la

cantidad mnima de vender para cada vendedor de 25 automviles. Si

se alcanza la cifra, el objetivo estara cumplido, sino se llega al

objetivo, podra llevarse el despido del vendedor, y si se supera la cifra

de 25 automviles se obtendra una prima por cada unidad vendida

adicional

c. Normalizacin de las habilidades: stas se refieren tanto a las

habilidades intelectuales como a las fsicas. Se utiliza este sistema

cuando no se pueden aplicar ni la normalizacin de los procesos del

trabajo ni la normalizacin de los resultados. Un ejemplo sera

contratar a trabajadores que ya dominen el oficio, con lo que se

reducir el tiempo de aprendizaje, ya que ya domina las tcnicas.

 31

Ejemplo, contratar para el taller mecnico a un operario en el paro o

contratar a otro que acaba de estudiar un mdulo de mecnica, siendo

la primera opcin mejor o ms eficiente a corto plazo.

2.3. CADENA DE MANDO

La cadena de mando, son los distintos tipos de niveles jerrquicos que

existente a lo largo de toda la organizacin. Conformado por aquellos

trabajadores que dirigen y ejercen autoridad formal.

La cadena de mando se refiere a los niveles de autoridad en la empresa

desde el puesto ms alto, hasta los trabajadores de primera lnea. Las

empresas instituyen una cadena de mando para proporcionarles a los

trabajadores en todos los niveles un supervisor a quien le pueden hacer

preguntas o reportar problemas.

La jerarqua permite establecer un orden de superioridad o de subordinacin

entre empleados

a. Autoridad

Es el derecho formal y legtimo de un administrador para tomar decisiones,

emitir rdenes y asignar recursos a fin de conseguir los resultados deseados.

Caractersticas de la autoridad:

La autoridad se concede a los puestos, no a los individuos. Los ejecutivos

tienen autoridad por el puesto que ocupan, de modo que cualquier otra

persona en ese puesto tendra la misma autoridad.

Los subordinados aceptan la autoridad. Aunque la autoridad fluye de arriba

abajo a travs de la jerarqua, los subordinados obedecen porque creen que

sus superiores tienen el derecho legtimo de ordenar.

La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical. Los puestos de la parte

superior tienen mayor autoridad formal que los del fondo.

 32

b. Responsabilidad

Es la otra cara de la moneda de la autoridad. Es la obligacin de realizar la

tarea o actividad asignada. En general, a los gerentes se les asigna una

autoridad correspondiente a su responsabilidad.

c. Empowerment (delegacin)

Indica el proceso con que se transfiere autoridad y responsabilidad a puestos

de menor nivel jerrquico. Hoy las compaas alientan a los ejecutivos para

que deleguen autoridad a los niveles ms bajos posibles, con el propsito de

lograr la mxima flexibilidad, de atender las necesidades de los clientes y de

adaptarse al ambiente. Pero a veces no es fcil hacerlo.

d. Unidad de mando:

Principio organizativo que establece que cada supervisado debe informar

solo a un superior, que evidentemente preserva la lnea continua de

autoridad.

2.4. ESPECIALIZACION LABORAL

Da un inicio en el siglo xx por HENRY FORD volvindose millonario y muy

famoso por la fabricacin de automviles.

Cada trabajador tena designada su labor especfica y repetitiva que podan

ejecutarse una y otra vez as consiguiendo mayor productividad de

automviles cada 10 segundos, contando con unos empleados con

habilidades relativamente escasos.

Demostrando que el trabajo se realiza con ms eficiencia si se especializa a

los empleados

a. Tipos de especializaciones

Especializacin horizontal: regula la amplitud o contiene el cargo

ALTA: es cuando el cargo contiene pocas tareas respectivas

 33

BAJA: Es cuando el cargo contiene muchas tareas no respectivas

Especializacin vertical: referencia al control que posee sobre el

diseo del mismo que ocupa el cargo

ALTA: cuando quien ocupa el cargo no le controla

BAJA: Es cuando quien ocupa el cargo si se controla

b. Fundamentos del lugar de trabajo

Cuando una empresa utiliza la especializacin del trabajo, cada

empleado tiene un papel especfico.

Las empresas utilizan este mtodo para tener ms flexibilidad en la

contratacin de trabajadores no calificados o menos calificados y

realizar una capacitacin en un solo trabajo.

En entornos de produccin o servicio, este enfoque permite a la

compaa entregar la produccin y el servicio ms eficiente y

reducir los costos.

Algunas compaas utilizan una estructura de trabajo en equipo

basadas en hacer que cada especialista participe en un grupo

funcional o grupo de proyectos. Cada miembro del equipo

contribuye a la produccin global del grupo.

c. Desventajas de la especializacin laboral

La especializacin del trabajo se refiere a la medida en que una

posicin de trabajo, rol o funcin se reduce a una labor especfica

en la cual slo ciertos empleados tienen el conocimiento para

desarrollarla.

Mientras que hay una serie de beneficios con respecto a la

especializacin del trabajo, existen distintos inconvenientes que

pueden resultar problemticos para los empleadores y empleados.

 34

Generalmente pueden aparecer pequeos inconvenientes que se

vuelven crticos con el tiempo, hasta que la empresa decide

embarcarse en la ampliacin del trabajo para mejorar la

funcionalidad de sus empleados.

d. Ventajas de la especializacin laboral

Es una gran estrategia para lograr el xito:

La especializacin es una buena estrategia para alcanzar el xito,

porque para considerarse experto en algo, hay que dedicar miles de

horas al estudio y diversas prcticas

Es una va para cumplir grandes metas financieras:

Alguna gente se confunde con el xito financiero, piensan que entre

ms diversidad de conocimiento y experiencias posean, eso los

llevar a los altos ingresos) para ganar mucho dinero y luego pagar

por otros servicios. Comnmente es una seal positiva de haber

encontrado una misin de vida:

Una persona difcilmente se volver experta en un tema que no le

apasione. Cuando alguien est dispuesto a consolidar una increble

especializacin es porque ha encontrado su MISIN DE VIDA

(Excelente libro de autoayuda).

Se desarrolla mucha destreza y eficiencia:

Esta es una de las mayores ventajas de ser un experto, puedes

hacer un diagnstico rpido y encontrar las soluciones apropiadas,

consigues una increble eficiencia.

 35

2.5. CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION

La descentralizacin guarda estrecha relacin con la delegacin, esta ltima

como vimos consiste en otorgar autoridad a los niveles ms bajos, veamos el

enfoque que sobre descentralizacin y centralizacin .

Los conceptos de descentralizacin y centralizacin designan el grado en

que la autoridad ha sido trasmitida a niveles inferiores (descentralizacin) o ha

sido conservada en el nivel ms alto de la organizacin (centralizacin).(

Stonner, J. F. (1994) e Administracin ,Pg. 391)

Centralizacin

La expresin centralizacin significa la accin de centralizar que expresa la

reunin, agrupamiento de varias cosas en un centro o ncleo comn o

hacerlas depender de un poder central, esto es en sentido general, en

nuestro caso para las organizaciones se harn algunas precisiones al

respecto.

Por ejemplo, en una organizacin podemos centralizar varias cosas tales

como: actividades, recursos (sus distintos tipos), autoridad. En este trabajo se

tratar sobre la centralizacin de autoridad.

En el concepto expuesto anteriormente de centralizacin en las

organizaciones se plante como la restriccin de la delegacin de la

autoridad, mantenindose esta ltima en la parte ms alta de la estructura

organizacional.
 36

En sentido general hoy da los criterios se inclinan cada vez ms a su

limitacin en el uso y slo para determinados casos que esta se requiera,

realmente esta es la tendencia actual.

Ventajas y desventajas de la centralizacin

No obstante lo planteado, hay jefes que poseen un estilo de trabajo que

mantiene la centralizacin sobre sus subordinados, veremos los aspectos en

pro y en contra que la misma nos ofrece.

Ventajas

Posibilita que la organizacin funcione con pocos jefes y sobre todo situados

en los niveles ms altos de direccin.

Permite la uniformidad tanto en la toma de decisiones como en la aplicacin

de polticas y mtodos de trabajo.

Desventajas

No permite el desarrollo de los niveles ms bajos de la organizacin.

Puede ocasionar demoras en la llegada de la orientacin a los niveles

inferiores.

El trabajo de los directivos superiores esta recargado.

En ocasiones no se toman las mejores decisiones con respecto a un nivel

determinado porque las mismas carecen del conocimiento directo del que

realiza el trabajo.

Disminuye la motivacin debido a la poca participacin en las decisiones por

los niveles inferiores.

Los ejecutores realizan una labor reactiva y no proactiva mermando las

posibilidades de xito.
 37

DESCENTRALIZACIN

Los conceptos de descentralizacin y centralizacin designan el grado en

que la autoridad ha sido trasmitida a niveles inferiores (descentralizacin) o

ha sido conservada en el nivel ms alto de la organizacin (centralizacin).

Sobre este aspecto lo que expresa Peter Drucker (1945) en Concept of a

Corporation y cito: Descentralizacin, como normalmente se entiende el

trmino, significa divisin del trabajo y no es nada nuevo [..] Pero de

acuerdo con el uso de General Motors, descentralizacin es mucho ms que

eso. [] la empresa corporativa, ha desarrollado el concepto de

descentralizacin en una filosofa de la administracin industrial []. no es

una mera tcnica de la administracin sino un bosquejo de un orden social.

Factores muy importantes en la descentralizacin

Analicemos algunos elementos que son muy importantes para desarrollar una

correcta descentralizacin y no solamente esto, sino poder aprovechar

tambin las ventajas que nos brinda su aplicacin. Entre estos elementos

existen algunos relacionados con factores internos y otros con factores

externos, citemos algunos de ellos:

Amenazas y oportunidades relacionadas con la competitividad, el mercado en

general, proveedores y adquisicin de materias primas y materiales.

Fortalezas y debilidades relacionadas con los costos, cultura y desarrollo

organizacional, tenencia y posibilidades de utilizacin de personal adecuado

y capacitado, confianza en el personal de la organizacin.

 38

Cambios o posibles cambios en la organizacin como, crecimiento de la

organizacin, incremento de la produccin, fusiones con otras organizaciones

o posible divisin de la organizacin.

Estos elementos planteados y otros, en dependencia de las caractersticas de

la organizacin nos permitirn no slo la utilizacin de la descentralizacin

sino su nivel de profundizacin en la misma. Con relacin a la

descentralizacin se puede afirmar sin temor a equivocarnos que la lnea

general tiende hacia su utilizacin con preferencia sobre la centralizacin, por

las ventajas que nos proporciona, las que veremos a continuacin.

Ventajas de la descentralizacin

Teniendo en cuenta lo planteado entre la relacin del concepto de

delegacin y el de descentralizacin existe gran similitud en algunos

aspectos entre ellos las ventajas y desventajas como por ejemplo

las ventajas son:

Los jefes que descentralizan se ven ms aliviados de determinados

trabajos y con posibilidades de abarcar otros de mayor

envergadura.

Se incrementa la velocidad en la solucin de los problemas, as

como el aporte de iniciativas por los ejecutores.

Mejora y ampla la toma de decisiones al llevarla hacia los niveles

inferiores.

La capacitacin y el desarrollo de los niveles inferiores se

incrementa.

Aumenta la motivacin de los subordinados en el trabajo.

Ampla la posibilidad de mejorar el control.

 39

2.6. DEPARTAMENTALIZACION

Una vez que los puestos de trabajo se han dividido mediante la

especializacin en el trabajo, deben agruparse en tareas comunes que

puedan coordinarse. La base mediante la cual se agrupan los puestos de

trabajo se conoce como departamentalizacin. La departamentalizacin

consiste en la sectorizacin de los objetivos, actividades, procesos, personal y

recursos de una organizacin, a travs de la aplicacin de la divisin del

trabajo y la especializacin.

Tal segmentacin o divisin se hace con un determinado criterio, y de ella

resultan los distintos sectores de la estructura organizacional que corresponde

a cada nivel y que puede denominarse: reas, divisiones, departamentos

secciones, unidades, etc. Este ordenamiento abarca la estructura completa,

desde los niveles superiores a los niveles inferiores, pues todos tienen tareas

que realizar, ya sean intelectuales o fsicas.

La consideracin directiva crucial al crear departamentos es determinar la

base para agrupar los puestos. Es de particular importancia la determinacin

de las bases para los departamentos que se reportan al puesto directivo

mximo. De hecho, se utilizan numerosas bases en toda la organizacin, pero

la empleada en el nivel ms alto determina dimensiones crticas de la

organizacin. Algunas de las bases de departamentalizacin ms utilizadas

se describen en las siguientes secciones.

2.6.1. Departamentalizacin funcional

Los administradores combinan los puestos de acuerdo con las funciones de la

organizacin. Cada organizacin tiene que efectuar ciertas actividades para

hacer su trabajo. Estas actividades necesarias son las funciones de la

organizacin. Las funciones necesarias de una empresa manufacturera son

 40

las de produccin, mercadotecnia, finanzas, contabilidad y personal. Estas

actividades son necesarias para crear, producir y vender un producto. Entre

las funciones necesarias de un banco comercial estn las de recibir depsitos,

hacer prstamos e invertir los fondos del banco. Las funciones de un hospital

comprenden las de ciruga, psiquiatra, intendencia, farmacia, enfermera y

personal. Cada una de estas funciones puede ser un departamento

especfico, y los puestos se pueden combinar de acuerdo con ellas. En

organizaciones relativamente pequeas resulta a menudo que la base

funcional provee una estrecha gama de productos y servicios. Tambin se la

utiliza como base en divisiones de grandes organizaciones de productos

mltiples. (ANEXO 8)

VENTAJAS

Es un reflejo lgico de la funciones

Se conserva tanto la autoridad como la responsabilidad de las

funciones principales

Se sigue el principio de la especializacin profesional

Se simplifica la capacitacin

Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima

DESVETAJAS

Se resta importancia a los objetos generales de la empresa

El punto de vista del personal clave se especializa en exceso y se

limita

Se reduce la coordinacin entre funciones

La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la

cima

Hay lenta adaptacin a los cambios

 41

Se limita el desarrollo de gerentes generales

2.6.2. Departamentalizacin geogrfica

Otra base para departamentalizar es establecer grupos de acuerdo con el

rea geogrfica. La lgica es que todas las actividades en una regin

determinada se deben asignar a un gerente. Esta persona queda a cargo de

todas las operaciones en esa rea geogrfica particular. En las grandes

organizaciones, los arreglos geogrficos son ventajosos porque la separacin

fsica de las actividades dificulta la coordinacin centralizada.

La departamentalizacin territorial provee una base de capacitacin para el

personal directivo. La compaa puede poner directores en territorios y luego

evaluar su progreso en esa regin geogrfica. La experiencia que adquieren

los administradores en un territorio alejado de la oficina matriz permite

inspecciones valiosas de cmo se aceptan en el terreno los productos y/o

servicios. (ANEXO 9)

VENTAJAS:

Coloca la responsabilidad en nivel inferior

Da importancia a mercados y problemas locales

Mejora la coordinacin de una regin

Aprovecha las economas de las operaciones locales

Mejora la comunicacin directa con los interesados en la localidad

Proporciona una capacitacin firme y perceptible para los gerentes

generales

DESVENTAJAS

Requiere de ms personas con capacitadas en la gerencia general

Tiende a hacer difcil la conservacin de los principales servicios como

personal o compras en la regin

 42

Dificulta el control a la alta gerencia

2.6.3. Departamentalizacin por producto

Los directores de muchas grandes compaas diversificadas agrupan los

puestos segn el producto. Todos los puestos asociados con la produccin y

venta de un producto o lnea se colocarn bajo el mando de un gerente. El

producto se vuelve la base preferida a medida que la empresa crece al

aumentar el nmero de productos que comercializa. Al crecer la compaa se

dificulta coordinar los diversos departamentos funcionales y es ventajoso

establecer unidades de producto. Esta forma de organizacin permite al

personal adquirir pericia total en la investigacin, manufactura y distribucin

de una lnea de producto. Concentrar la autoridad, responsabilidad y

contabilidad en un departamento de producto especfico permite a la alta

direccin coordinar las acciones.

La estructura organizacional que usa los productos como base para los

departamentos fue un avance clave en el capitalismo moderno. El trmino

organizacin divisional se refiere a esta forma de estructura organizacional.

La mayora de las principales y grandes empresas de los pases desarrollados

la emplean en cierta medida. Las divisiones basadas en un producto suelen

ser unidades autnomas que disean, producen y comercializan sus propios

productos, incluso en competencia con otras divisiones de la misma

empresa.22 General Motors fue precursora de la estructura divisional cuando

evolucion para dar lugar a las cinco divisiones automovilsticas separadas:

Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac. Como sealamos en la

explicacin de la forma funcional, General Motors inici el proceso de avanzar

a partir de la forma divisional basada slo en el producto. (ANEXO 10)

VENTAJAS

Dirige la atencin y los esfuerzos a la lnea de los productos

 43

Facilita el uso del capital las instalaciones, las habilidades, y los

conocimientos especializados

Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios

Mejora la coordinacin de las actividades funcionales

Asigna la responsabilidad de las utilidades al nivel divisional

DESVENTAJAS

Requiere de ms personas con capacitadas en la gerencia general

Tiende a dificulta el control financiero de los servicios generales

Presenta un problema creciente de supervisin desde la alta gerencia

2.6.4. Departamentalizacin por cliente

Los clientes en general y los especiales pueden ser una base para agrupar

los puestos de trabajo. Ejemplos de departamentos orientados al cliente son

las estructuras organizacionales de las instituciones educativas. Algunas

tienen cursos regulares (diurnos y nocturnos) y divisiones de extensin. De

hecho, los ttulos de algunos puestos en la facultad mencionan

especficamente la divisin de extensin.

Otra forma de departamentalizacin por cliente es el departamento de

prstamos o crdito en un banco comercial. Los funcionarios de prstamos

estn ligados a menudo con prstamos industriales, comerciales o agrcolas.

Al cliente le prestar servicio uno de estos tres funcionarios de prstamos. La

importancia de la satisfaccin del cliente estimula a las empresas a buscar

formas creativas para dar un mejor servicio. (ANEXO 11)

VENTAJAS

Alienta el enfoque en las necesidades de los clientes

Da a los clientes la sensacin de que tiene un proveedor comprensivo

Desarrolla experiencia en las reas de los clientes

DESVENTAJAS
 44

Puede ser difcil coordinar las operaciones entre las demandas de

competitividad de os clientes

Requiere de gerentes y de personal especializado en los problemas de

los clientes

Es posible que los grupos de los clientes no siempre estn bien

definidos

2.6.5. Departamentalizacin por proyectos o matricial

La estructura matricial crean lneas dobles; generalmente combina

departamentalizacin funcional con la de producto.

La agrupacin u organizacin basada en proyectos implica la diferencia y

distribucin de las actividades de acuerdo con los productos y resultados

relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada

en una empresa de gran tamao, fabricantes de productos que exigen gran

cantidad de recursos y un prologado tiempo de produccin. (ANEXO 12)

VENTAJAS

Orientada a resultados finales

Se conserva la especializacin profesional

Indica la responsabilidad producto utilidad

DESVENTAJA

Hay conflictos en la autoridad organizacional

Posibilidad de desunin entre quienes estn al mando

Requiere de un gerente eficaz en relaciones interpersonales

 45

CONCLUSIONES

Una estructura organizacional es la forma en que las organizaciones

distribuyen las responsabilidades de todos los miembros que forman

parte de la misma. Mediante esta estructura se delegan status, tareas,

obligaciones deberes etc.; que debern cumplir todos los miembros

de una organizacin. Tambin permite a las organizaciones tener una

adecuada integracin y coordinacin para lograr alcanzar sus objetivos

trazados.

Tambin existe la posibilidad de replantear la estructura de la

organizacin, si esta ltima no est alineada con los objetivos que se

desean lograr, por lo que puede plantearse una reestructura

organizacional, adecundola a los resultados que se desean obtener y

que beneficien al desarrollo de la organizacin.

La centralizacin puede describirse como un esquema piramidal de

gobierno en donde las decisiones se concentran en el mximo vrtice

del Estado. En la prctica probablemente no funcionara un sistema

completamente centralizado ni descentralizado, por lo menos no hasta

el grado de calificarse como un sistema.

Descentralizacin es por en dems un proceso que un sistema y

adems se presenta tan multi-dimensional que tericamentefunciona

ms bien como unconcepto paraguas para cubrir las descripciones de

varios procesos.

A medida que una organizacin crece y contrata a ms personal para

llevar a cabo las actividades, se hace necesario agrupar a las

personas cuya tarea guarda relacin entre s. Venta, Recursos

 46

Humanos, Mercadotecnia, Produccin, Manufactura. A esta

agrupacin del trabajo suele llamarse Departamentacin.

 47

RECOMENDACIONES

Es importante que las empresas cuenten con una estructura, sin

importar su tamao y que adems este diseada de acuerdo a lo que

pretende realizar y hacia donde se quiere dirigir para que le permita

alcanzar objetivos. Adems de que no ah que perder de vista que la

estructura de la organizacin, cuando se est diseando debe ser

flexible y adaptable al crecimiento de la empresa.

Tener en cuenta adems la voluntad del jefe de efectuar la delegacin

y permitir al subordinado que acte con la libertad, autoridad y entera

disposicin para realizar las actividades delegadas.

Sea cual sea la estructura organizacional que adopte una empresa,

debe tener muy presente que lo que se busca es realizar la mejor

seleccin, la ms ptima, que brinde en el largo plazo una ventaja

competitiva en la empresa, al maximizar el talento humano existente

frente a las necesidades del mercado.

Dado que organizar es un proceso constante, se requiere una

evaluacin peridica. A medida que la organizacin crece y cambia las

situaciones hay que evaluar su estructura a fin de asegurarse de que

sea compatible por una operacin eficaz y eficiente para satisfacer las

necesidades presentes. La divisin del trabajo es fraccionar una tarea,

de modo que cada individuo sea responsable y realice un conjunto de

actividades y no toda la tarea.

Se debe tomar en cuenta, que una organizacin donde no se aplique

la departamentalizacin no lograr sus objetivos tan eficiente como

todo persona se lo propone, ya que no existira una buena

 48

coordinacin, y al esta no intervenir en la organizacin el personal no

tendra su propia rea donde debera enfocarse

 49

Bibliografa

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g=1&sg=1

6. http://cursoestructuraorganizacional.weebly.com/cadena-de-mando.html
 51

ANEXOS
 52

ANEXO 1

ANEXO 2

ANEXO 3
 53

ANEXO 4

ANEXO 6

ANEXO 7
 54

ANEXO 8

ANEXO 9

ANEXO 10
 55

ANEXO 11

ANEXO 12