Dr.

Jorge Tambini Acosta

tambini84@hotmail.com
tambini84@gmail.com

Universidad ESAN
Direccin de Proyectos Institucionales

SESION 4
Arnoldo
HAX
 ALGUNOS DATOS DEL AUITOR
Arnoldo Hax naci en Chile, es profesor emrito de la ctedra Alfred P. Sloan
en el Sloan School of Management del Massachusetts Institute of Technology
(MIT). Fue decano interino del Sloan School desde 1987 a 1990. Ha sido
director del grupo de Estrategia (Sloan School), del programa para ejecutivos
senior y del programa Sloan Fellows en el MIT.

Es ingeniero industrial en la Universidad Catlica de Chile, magster en la

Universidad de Michigan y doctor en la Universidad de California, en Berkeley,
miembro en la facultad de la Escuela de Negocios de Harvard y consultor
senior en Arthur D. Little Inc. Trabaja en la facultad del MIT desde 1972.

Ha publicado en las reas de administracin estratgica, gestin de

operaciones e investigacin de operaciones.

Es autor y coautor de diez libros y unos cien artculos.

Como profesor gan el premio a la excelencia en enseanza en el Sloan

School de Management.
Sus libros sobre el modelo delta son:

The Delta Project: Discovering New Sources of Profitability in a

networked economy, en coautora con Dean Wilde (Palgrave,
2001);
The Delta Model: Reinventing Your Business Strategy (Springer
2011);
 INDICE
1. INTRODUCION.

2. EL MODELO DELTA

3. MISION Y AGENDA ESTRATEGICA

4. TAREAS CRITICAS DEL MODELO DELTA

5. EJEMPLO DESARROLLADO
1. Introduccin
 MODELO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Realizar
auditoria
externa

Implementar
estrategias
temas de
Elaborar la Generar, Implementar marketing,

-
declaracin
de visin y
misin
Establecer
objetivos a
largo plazo
evaluar y
seleccionar
estrategias
estrategias
temas de
administracin
finanzas,
contabilidad,
I&D y
sistemas de
Medir y
evaluar el
desempeo

informacin
gerencial

Realizar
auditoria
interna

FORMULACIN IMPLEMENTACIN EVALUACIN

DE LA DE LA DE LA
ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA
 QU ES ESTRATEGIA?
Creo en tres postulados de una estrategia:

El logro de un desempeo econmico superior;

El establecimiento de una relacin con el cliente a

travs de una proposicin de valor nica y diferenciada;

La creacin de un espritu de xito a travs de la

incorporacin y retencin de talento superior.

- Arnoldo Hax en Achieving the Potentials of Your Organization (MIT

Sloan School of Management:2002)
 Modelos de Estrategia

Los 2 ms importantes modelos de negocios emergidos en las

ltimas 2 dcadas son:

Ventaja Competitiva (Competitive Advantage) Michael Porter, 1985

Vision de la empresa basada en los recursos (Resource-Based View

of the Firm) Prahalad & Hamel, 1990
 El Modelo de Negocios Tradicional
Michael Porter
De acuerdo con M. Porter hay dos (02)
determinantes bsicos de rentabilidad de
Este esquema define la
un negocio:
existencia de industrias
La estructura de la industria en la que
buenas (como las
participa el negocio y
farmacuticas, donde
El posicionamiento competitivo del negocio
los competidores
dentro de esa industria.
disfrutan de mrgenes
atractivos) y las
Segn M. Porter la industria es una
industrias malas (como
organizacin de actividades que genera rentas
las de transporte
econmicas. Para ganar acceso a las rentas
martimo, donde la
ms altas, la firma debe posicionarse
mayora de los
adecuadamente acumulando
participantes sufren de
poder negociador contra sus
prdidas econmicas).
competidores, proveedores y clientes, y
mediante la creacin de barreras de entrada
contra productos substitutos y nuevos
participantes en la industria
La rentabilidad de un negocio segn
Michael Porter

Anlisis Interno Anlisis Externo

Logro de una ventaja Factores que afectan la
competitiva sostenible rentabilidad de una industria
Fortalezas y debilidades Oportunidades y Amenazas

Formulacin de la Estrategia
Definicin el posicionamiento estratgico
Definir y ejecutar las tareas de gestin
 Anlisis Externo a Nivel de Negocios
Modelo de las 5 Fuerzas Michael Porter (1985)
Barreras de Entrada Accin del Gobierno Rivalidad entre Competidores Barreras de Salida
Economas de Escala Proteccin a la industria Nuevos Nmero de competidores Especializacin de
Diferenciacin de Regulacin de la igualmente equilibrados activos
Producto industria
Participantes Crecimiento relativo de la Costo fijo de salida
Identificacin de Marca Consistencia de polticas Amenaza de Industria Interrelaciones
Costo de Cambio Movimientos de capital Nuevos Costo fijo o de almacenaje estratgica con otros
Acceso a canales de entre pases Participantes Diferenciacin/caractersticas negocios
Distribucin Tarifas aduaneras del producto Barreras emocionales
Requerimientos de Capital Propiedad extranjera Incrementos de capacidad Restricciones
Acceso a Tecnologa Ayuda gubernamental a Competidores Costos de Cambio Gubernamentales y
avanzada competidores Participantes Diversidad de competidores sociales
Acceso a materias Primas Tipo de cambio Intereses estratgicos
Efecto de la experiencia Legislacin ambiental
en la Industria Tamao de mercado
Proteccin del Gobierno Legislacin laboral
Poder de negociacin Poder de negociacin
Proveedores de compradores Compradores
de proveedores

Poder de los proveedores Poder de los compradores

Nmero de proveedores de
importancia
Disponibilidad de sustitutos de los
productos de los proveedores
Diferenciacin o costo de cambio de
los productos de los proveedores
Amenaza de los proveedores de
integracin hacia delante
Amenaza de la industria de integracin
hacia atrs
Contribucin de los proveedores a la
calidad o servicio de los productos de
la industria
Costo total de la industria contribuido
por los proveedores
Importancia de la industria para los
beneficios netos de los proveedores
Nmero de compradores importantes
Intensidad de Disponibilidad de sustitutos para los
la Rivalidad productos de la industria
Costo de cambio del comprador
Amenaza de los compradores de
integracin hacia atrs
Amenaza de Amenaza de la industria de integracin
Sustitutos hacia delante
Contribucin a la calidad o al servicio de
Sustitutos los productos de los compradores
Contribucin al proceso de los
Disponibilidad de Sustitutos compradores
Disponibilidad de sustitutos cercanos Contribucin de la industria al costo total
Costo de cambio del usuario de los compradores
Agresividad y rentabilidad de los Rentabilidad de los compradores
productores de sustitutos
Relacin precio/valor de sustitutos
 Posicionamiento Competitivo:
Construyendo las Actividades para crear Valor
Estratgias Genricas De M. Porter
(1985) VENTAJA COMPETITIVA
La conclusin del planteamiento de
M. Porter es que hay slo 2 formas COSTO MENOR DIFERENCIACION
de competir:
A travs de BAJO COSTO; o

AMBITO DEL MERCADO

DIFERENCIACIN de Producto

AMPLIO
LIDERAZGO EN
Menor Costo se logra a travs de DIFERENCIACION
COSTOS
economas de escala, simplificacin
de los productos y participacin de
mercado que permitan aprovechar la

REDUCIDO
experiencia y los efectos del
aprendizaje.
ENFOQUE EN ENFOQUE EN
Diferenciacin se obtiene creando un COSTO DIFERENCIACION
producto que el cliente percibe como
nico y altamente valioso, por lo que
est dispuesto a pagar un Premium
La Perspectiva de M. Porter

El Modelo de M. Porter implica un concepto de guerra en la

estrategia de negocios (creando barreras, batallando proveedores,
competidores y clientes, etc.) no necesariamente vlido en el mundo
de hoy.

Adicionalmente, las estrategias de Bajo Costo y Diferenciacin estn

centradas en las economas del producto.

El vnculo que se establece con el cliente es extremadamente voltil

Vision de la empresa basada en los
recursos de Prahalad & Hamel, 1990
Los determinantes de la competitividad se encuentran en las caractersticas
internas de la organizacin.

Desde esta perspectiva, el comportamiento competitivo no es el resultado

del posicionamiento de la empresa dentro de un medio ambiente ms
amplio (tal como lo plantea Porter, por ejemplo), sino de ciertas
caractersticas intrnsecas y nicas de la misma.

De tal forma que el xito de las empresas depende de su capacidad para

identificar, cultivar y explotar sus competencias bsicas a fin de lograr el
crecimiento y la sostenibilidad de largo plazo

En este modelo lo que hace a una empresa diferente de otra es la habilidad

para apropiarse de recursos que son valorados, escasos y difciles de
sustituir o copiar.
 CONSIDERACION INICIAL
Ambos modelos perciben como rol primario de la estrategia el alcanzar una
ventaja competitiva nica. El objetivo de la estrategia es ganarle al
competidor, ya sea por sobresalir en las actividades de la cadena de valor o
por la movilizacin de recursos y capacidades nicas.

El modelo delta considera que ambos modelos se pueden complementar

perfectamente. Pero que, ambos pueden enriquecerse si se les agrega otra
perspectiva, que a juicio de Hax no se ha considerado: el cliente.

Si uno toma literalmente a Porter y sus 5 fuerzas, el cliente es una de estas

fuerzas y lo presenta como el "comprador" quien tiene poder que debemos
disminuir. (es un elemento ms de rivalidad al cual debemos superar.)

En el Modelo Basado en recursos, no hay mencin explicita del cliente.

El modelo delta desarrolla un nuevo marco estratgico, La letra delta viene

del griego y significa transformacin y cambio.
2. El modelo delta
 Expandiendo las alternativas estratgicas
Arnoldo HAX y el modelo delta
Las opciones estratgicas convencionales deben aumentarse para
poder explicar las nuevas fuentes de rentabilidad observadas en la
economa de hoy.

Los modelos tradicionales de Porter y Resource-Based View of the

Firm tienen como actor principal al Competidor. Las estrategias de
bajo costo y diferenciacin permiten a la firma ganar a sus
competidores mediante la mejora de las economas del producto
(Orientacin al Mejor Producto)

La estrategia de Mejor Producto es todava muy relevante, sin

embargo en la actualidad no describen todas las formas en que
compiten las compaas, ni tampoco ofrecen el ms efectivo
posicionamiento estratgico para competir hoy.

Al aumentar el numero de opciones, complementamos el modelo

Porter, que solo ofrece liderazgo en costos y diferenciacin como los
nicos posicionamientos estratgicos genuinos.
 Modelo Delta: Tres Opciones de
Posicionamiento Estratgico
Consolidacin del Sistema
(System Lock-in)
Competencia basada en economas de sistemas:
Lock-in (enganche) de empresas complementarias, Lock-
out (exclusin) de competidores, Propiedad de estndares
Actor: Empresas Complementarias (Complementors)

Solucin Integral al Cliente Mejor Producto

(Total Customer Solution) (Best Product)
Competencia basada en economas Competencia basada en economas
del cliente: del producto: Liderazgo en costos o
Reduccin de los costos del cliente o diferenciacin
aumento de sus beneficios Actor: Competencia
Actor: Cliente
El Modelo Delta: La vinculacin con el
Cliente, la fuerza impulsora de la
Estrategia.

Una empresa se debe a sus clientes.

El centro de la estrategia debe ser el cliente. Debemos servir a nuestros

clientes en forma distintiva si queremos obtener un buen desempeo.

El nombre de este juego es atraer, satisfacer, y retener al cliente.

Las estrategias clsicas estn orientadas al producto. Muchas empresas

tienden a costumizar al cliente ofrecindole productos estandarizados, con
canales masivos de distribucin, haciendo pocos esfuerzos por satisfacer las
necesidades individuales de sus clientes.
 FUERZA IMPULSORA DE LA ESTRATEGIA
CUSTOMER - BONDING

Por customer-bonding entendemos el profundo conocimiento y la cercana

relacin entre nuestra empresa y sus clientes y complementadores:

En vez de desarrollar y vender productos estandarizados y aislados,

buscamos proveer un portafolio coherente de productos y servicios
destinados a expandir la capacidad de nuestros clientes para crear riqueza.

En vez de enfocarnos al interior de nuestra cadena de valor, buscamos

desarrollar una cadena de valor expandida que nos integre a nuestros
clientes y empresas complementarias clave.

En vez de enfocarnos en lo que estn haciendo nuestros competidores y

buscar imitarlos, nos dedicamos a redefinir las maneras en que podemos
atraer y servir a nuestros clientes al consolidar un conjunto de
competencias propias, construyendo alianzas con empresa
complementarias, de manera que podamos enriquecer nuestra proposicin
de valor.
 BONDING (VNCULOS)

Bonding es el adhesivo entre un negocio y sus clientes y

empresas complementarias (complementors).

Se extiende desde la primera lealtad que siente un cliente para

con determinado producto hasta un completo enganche (lock-in)
con propiedad de estndares.

Todos sabemos intuitivamente que las relaciones con clientes son

cruciales, pero las economas y alternativas estructurales de esa
relacin no han sido consideradas en los modelos estratgicos
tradicionales. Respecto de las empresas complementarias
(complementors) stos ni siquiera son considerados para nada en
dichos modelos.
 Escala continua de vinculacin con el cliente
La vinculacin (Bonding) es una poderosa fuente de rentabilidad y
podemos distinguir cuatro etapas, de menor a mayor vinculacin para la
creacin de valor:
El aumento de valor

Propietario del estndar

Diseo Cliente Competidor
dominante Enganchado Bloqueado

Primer movimiento Aprendizaje del Distribucin Desarrollar una tercera red de empresas
complementarias para mejorar el
de ventaja a Cliente espacio en las atractivo del producto
obtener: Producto estanteras Apalancamiento del liderazgo en
- Caractersticas personalizado Marcas participacin de mercado para la
- Servicio Bienes colaterales Innovaciones atraccin de empresas complementarias
Los clientes buscan productos con la
- Precio Marcas implacables mayora de empresas complementarias
Estructura de Patentes A veces los clientes puede ser el
precios complementador, Al igual que con los
intercambios
 Diseo Dominante
Los clientes son atrados a un producto por que este excede las
caractersticas que buscaban

Si es una estrategia de bajo costo (low-cost), les atraer el precio; Si es

Diferenciacin, sern las caractersticas que acompaan al producto

Este es el primer grado de lealtad del cliente y est asociado a un primer

movimiento de ventaja (first mover advantage) entre el cliente y el
producto.

El bonding en este extremo es muy etreo. La lealtad de los clientes est

asociada nicamente a los atributos del producto y stos se cambian
rpidamente cuando alguien les ofrece productos de caractersticas
superiores.
 Lock-In de Clientes
Los clientes son atrados inicialmente debido a los atributos del producto, pero
luego son retenidos por un conjunto de externalidades que se crean con el uso
del producto.

Los costos de cambio no son infinitos pero hay barreras al cambio que van
mucho ms all del producto mismo.

Diseo a la medida (customization) y aprendizaje son las principales

herramientas para la creacin de un lock-in de clientes

Sin embargo, customization produce bonding slo cuando, es el cliente quien

produce el enganche con el producto a la medida (Customers Product Lock-in)
(ej. Portal Yahoo!)

El aprendizaje tambin ayuda al lock-in de clientes (ej. Operar MS Excel)

Adicionalmente hay un gran beneficio como consecuencia de la cercana del

cliente ya que permite conocer mejor al cliente y adecuar el producto/servicio, y
adems incentiva al cliente a aprender cmo obtener lo mejor del servicio.
Lock-Out de Competidores
La firma busca crear barreras significativas para bloquear a los competidores que
tratan de ingresar al negocio y afectar nuestro vinculo con el cliente.

Cuatro fuerzas pueden contribuir al lock-out de competidores:

Restricciones de canales de distribucin: canales fsicos con restricciones

para manejar mltiples marcas; restricciones de marcas competidoras;
restricciones econmicas

Marcas: la marca puede crear gran demanda un producto de manera que

fuerza al minorista a disponer de ese producto en perjuicio de otro
competitivo. Esto acenta la demanda por el producto al ser este ms visible
para el cliente (un circulo virtuoso que produce un lock-out)

Innovaciones Restringidas: Acceso a banda ancha limitado; Aparatos

inalmbricos compactos; instalacin de chips en aparatos electrnicos
limitados a unas pocas marcas conocidas.

Patentes
 Propiedad de Estndares
(Propietary Standards)
Este es el extremo superior del bonding. Esta posicin es la
ms slida y permite importantes ventajas competitivas.

Hay varios obstculos para alcanzar esta posicin:

No siempre es posible desarrollar un estndar en todo segmento de
mercado
Si el estndar es desarrollado, es probable que ste no sea apropiable por
una sola empresa
No todas las empresas tiene las capacidades de obtener una propiedad de
estndares

Criterios para crear una propiedad de estndares:

1. Debe estar basado en una plataforma abierta a las empresas
complementarias (requiere un nmero importante de complementors)
2. Debe haber un lock-in entre el estndar y el producto de la empresas
complementarias (puede ser el resultado de interfaces complejas o nodos
de intercambio)
3. Debe ser propietario de manera de que sea posible apropiarse de las
rentas econmicas del sistema

La habilidad de crear propiedad de estndares muchas veces est asociada

con las transformaciones de una industria.
 Lock-Out de EL BONDING EN EL MODELO DELTA
Competidores

Propiedad de
Estndares

Consolidacin del Sistema

(System Lock-in)
Competencia basada en economas de sistemas:
Lock-in (enganche) de empresas complementarias,
Lock-out (exclusin) de competidores,
Propiedad de estndares
Actor: Empresas Complementarias (Complementors)

Lock-In de Diseo
Clientes Dominante

Solucin Integral al Cliente Mejor Producto

(Total Customer Solution) (Best Product)
Competencia basada en Competencia basada en
economas del cliente: economas del producto:
Reduccin de los costos del cliente Liderazgo en costos o
o aumento de sus beneficios diferenciacin
Actor: Cliente Actor: Competencia
 EL MODELO DELTA: TRES OPCIONES DE
POSICIONAMIENTO ESTRATGICO DEL MODELO DELTA

Consolidacin del Sistema

(System Lock-in)
Competencia basada en economas de sistemas:
Lock-in (enganche) de empresas complementarias, Lock-
out (exclusin) de competidores, Propiedad de
estndares
Actor: Empresas Complementarias (Complementors)

MERCADO DOMINANTE ESTANDAR PROPIETARIO

ACCESOS RESTRINGIDOS

INTEGRACION CON EL CLIENTE

AMPLITUD HORIZONTAL BAJO COSTO

Solucin Integral al Cliente

(Total Customer Solution) Mejor Producto
Competencia basada en economas del DIFERENCIACION
(Best Product)
REDEFINICION DE
cliente: Competencia basada en
LA EXPERIENCIA
Reduccin de los costos del cliente o aumento economas del producto:
DEL CLIENTE
de sus beneficios Liderazgo en costos o
Actor: Cliente diferenciacin
Actor: Competencia
Posiciona- LAS DISTINTAS DIMENSIONES DEL TRIANGULO
miento
El mejor producto Solucin total al cliente Consolidacin del sistema
estratgico
Foco Producto Empresa en su totalidad Empresa extendida
Estratgico El negocio, su sector La empresa, sus clientes, y sus La empresa, sus clientes, sus
industrial y sus competidores proveedores proveedores y sus empresas
extendidas
Patrones de Competidores Clientes Empresas complementarias
referencia
Proposicin Foco en el producto Foco en el cliente Foco en el sistema
de valor al Economa del producto Economa del cliente Economa del sistema
cliente
Oferta de Estandarizada Ajustada al cliente Incorpora servicios y productos
productos de empresas complementarias
Cadena de Cadena de abastecimiento Cadena de abastecimiento Cadena de abastecimiento del
abastecimie interna integrada: proveedores, la sistema: proveedores, la empresa,
nto empresa y los clientes los clientes y las empresas
relevante complementarias
Canales de Canales genricos y propios Canales directos especializados Canales directos e indirectos
distribucin masivos
Impacto de Orientacin al producto Marcas armonizadas de acuerdo al Marcas armonizadas de acuerdo
las marcas Proliferacin de marcas cliente al sistema
Foco de Desarrollo interno de Innovacin de productos en Arquitectura abierta; empresas
innovacin productos conjunto con clientes complementarias como
inversionistas
Papel de las Soporte interno: Red interna Apoyo al cliente y proveedores, Ej: Apoyo total la red de la
TIC Negocios y comercio electrnicos organizacin, Ej: Red interna y
externa
Vinculo con Dbil, depende Solido: reforzado por la oferta Muy solido: Reforzado por la
el cliente exclusivamente de completa a la medida del cliente y exclusin del competidor e
caractersticas del producto aprendizaje mutuo inclusin de las empresas
complementarias
 Contribuciones del Modelo Delta
Contribucin
El tringulo
(Globalizacin, desregulacin
y fragmentacin del mercado,
internet y digitalizacin de la
informacin.)
Meta Implicacin Mtodo
Abrir la mente a El mejor producto no Tres opciones estratgicas (Ocho
posiciones) :
nuevas posiciones siempre gana, amplia la
. Mejor producto
estratgicas visin a los clientes y al
. Solucin integral para el cliente
sistema . Consolidacin del sistema

Integracin de La ejecucin no es el La ejecucin se logra mediante tres

Proceso de procesos de adaptacin:
estrategia y problema, sino la
adaptacin ejecucin integracin con la . Eficacia operacional
. Orientacin al cliente
estrategia . Innovacin
cuyos papeles deben cambiar para
alcanzar las diferentes posiciones
estratgicas
Medicin del xito Buenos indicadores Las mediciones agregadas de desempeo
Mediciones deben reflejar cada uno de los procesos de
financieros no siempre
agregadas llevan a buenos adaptacin y su papel basado en la
posicin estratgica
resultados . Desempeo del producto
. Desempeo del cliente
. Desempeo de las empresas
complementarias
Descubrir los Gestin basada en los El negocio no es lineal. El desempeo,
Mediciones particularmente el vnculo con el cliente,
factores promedios lleva a un
detalladas y determinantes del desempeo por debajo est concentrado. Las mediciones
detalladas nos permiten concentramos en
retroalimenta- desempeo del promedio los factores determinantes del desempeo
para detectar la variabilidad, explicar,
cin aprender y actuar
 Reinterpretacin de las 5 fuerzas de Porter a travs del Modelo Delta
1. Busque la fuerza 10 X
Rechazo: Nuevos Participantes
Empresas
- Estereotipos
- Mentalidad centrada en
complementarias
productos 2
6 5

Competidores 3
en la Industria
Proveedores Compradores
Intensidad de la
Rivalidad 4

1
4. Desarrolle y alimente la
2. Genere barreras entorno a Sustitutos
cadena de valor integrada
sus clientes no a
5. Incluya un nuevo actor las
competidores.
empresas complementarias
3. Sus competidores no
6. Las industrias fragmentadas
constituyen los patrones de
ofrecen grandes
referencia relevantes
oportunidades
 CADENA DE VALOR INTEGRADA
COMPLETA

EMPRESAS
COMPLEMENTARIAS

LOS LA LOS CONSUMIDORES

PROVEEDORES EMPRESA CLIENTES FINALES
 El proceso adaptativo
Cmo unimos la estrategia y la ejecucin
Para el gerente a cargo de una compaa la ejecucin es "todo".

"Cmo logramos esta accin?", Depende de los alineamientos que

tenemos con la estrategia planteada en el negocio.

El principal obstculo para la ejecucin es no tener el alineamiento de

las actividades de la ejecucin.

Existen tres procesos de negocios que captan la tarea de la ejecucin:

1. Eficacia Operacional

2. Orientacin al cliente

3. Innovacin
 Tres procesos adaptativos
que captan la tarea de ejecucin
1. Eficacia Operacional
ste proceso es responsable de la entrega de productos y prestacin de
servicios al cliente. Se preocupa de los costos y la infraestructura de tal
manera de ser un soporte al negocio. Busca la eficiencia y la
productividad.

2. Orientacin al cliente :
El objetivo de este proceso es satisfacer, atraer y retener al cliente. El
objetivo es identificar clientes con ciertas caractersticas "positivas" y
asesorarlos en cuanto a reducir costos y/o aumentar sus ganancias.

3. Innovacin:
Este proceso asegura un continuo flujo de nuevos productos y servicios
que mantienen la viabilidad del negocio. La idea es estar renovando
procesos de tal manera de mantener la competitividad y ventajas del
negocio.
Tres procesos de adaptacin: enlace entre estrategia y ejecucin
Modelo de
negocios

Innovacin Eficacia Operacional

Orientacin al cliente

Proceso de desarrollo Produccin y

de nuevos productos despacho de bienes y
Gestin de interfaz con el servicios a clientes
Debe asegurar un flujo cliente
continuo de nuevos Debe producir el costo
Identificacin y seleccin de y la estructura de
productos y servicios los clientes atractivos y
para mantener la activos ms eficaz
esfuerzos para mejorar nuestro posible para apoyar la
factibilidad futura del desempeo
negocio posicin estratgica
Debe establecer la mejor seleccionada para el
estructura de ingresos para el negocio
negocio
 El rol del Proceso Adaptativo en Apoyar las
opciones estratgicas del Tringulo.
El mejor producto
Mejor costo del producto
operacional
Identificando los orgenes de
Eficacaia
los costos
Mejorar la calidad y costos
de los productos
Foco en los canales de
Orientacin al cliente
distribucin
Maximizar las coberturas a
travs de mltiples canales.
Obtener bajo costos en
distribucin
Identificar y mejorar la
rentabilidad de cada
producto por canal
Innovacin en el producto
Desarrollar familias de
productos
Innovacin
Ser primeros en el mercado o
reaccionar rpidamente al
desarrollo de los productos.
Solucin total al cliente
Los mejores beneficios para el cliente
Mejorar la economa de los clientes
Mejorar las relaciones Horizontales
para llegar a la solucin total del
cliente
Foco en el paquete de productos
Identificar y explotar las
oportunidades para agregar valor a
los clientes clave, soluciones amedida
Incrementar el valor del cliente y
posibles alianzas de manera de
fidelizar al cliente
Seleccionar mercados verticales
Maximizar el beneficio del cliente
Innovacin en el servicio al cliente
Identificar y explotar alianzas
Expandir tu oferta en la cadena de
valor del cliente para mejorar su
economa.
Integrar y crear funciones para el
cuidado del cliente
Fortalecer vinculo con el cliente a
travs del aprendizaje y servicios a la
medida.
Consolidacin del sistema
Mejor rendimiento de sistemas
Mejorar el rendimiento de los
sistemas
Integrar sistemas y empresas
complementarias que mejoren el
Rendimiento del sistema
Foco en la arquitectura del sistema
Identificar Empresas complem.
lideres en el sistema
Expandir el numero y variedad de
"complementors
Establecer canales para las
empresas complementarias
Consolidad los altos beneficios
para el cliente.
Innovacin en el sistema
Conseguir la consolidacin del
sistema, el enganche del cliente y
la exclusin de la competencia
Disear estrategia para ser
dueo del estndar en una
arquitectura abierta
Facilitar la innovacion de las
empresas complementarias y de
los clientes en plataforma
 EL MODELO DELTA: TRES OPCIONES DE
POSICIONAMIENTO ESTRATGICO DEL MODELO DELTA

Consolidacin del Sistema

(System Lock-in)
Competencia basada en economas de sistemas:
Lock-in (enganche) de empresas complementarias, Lock-
out (exclusin) de competidores, Propiedad de
estndares
Actor: Empresas Complementarias (Complementors)

MERCADO DOMINANTE ESTANDAR PROPIETARIO

ACCESOS RESTRINGIDOS

INTEGRACION CON EL CLIENTE

AMPLITUD HORIZONTAL BAJO COSTO

Solucin Integral al Cliente

(Total Customer Solution) Mejor Producto
Competencia basada en economas del DIFERENCIACION
(Best Product)
REDEFINICION DE
cliente: Competencia basada en
LA EXPERIENCIA
Reduccin de los costos del cliente o aumento economas del producto:
DEL CLIENTE
de sus beneficios Liderazgo en costos o
Actor: Cliente diferenciacin
Actor: Competencia
 POSICIONES ESTRATEGICAS MEJOR
PRODUCTO
Basado en economas del producto

Posicin Definicin Observaciones

Enfocado en ser el Debido a que hay solo un productor con los costos
proveedor de costos ms ms bajos, esta estrategia deja muy poco espacio
bajos en una categora de para tomar una posicin competitiva.
1. Liderazgo producto no diferenciada. Tambin tiende a estandarizar la oferta de
en (mejorando la eficiencia en productos, a comoditizar al producto e
Costo costos de la cadena de intensificar la rivalidad.
suministros) Comoditizar: producto no diferenciado, genrico o
promedio (commodity en ingls)
Enfocado en la El problema de esta posicin estratgica es que
diferenciacin de las tan pronto el producto diferenciado aparezca, los
caractersticas y competidores tendern a imitarlo.
funcionalidades del
2. producto de manera que Por lo tanto, una ventaja competitiva no es
Diferenciacin sean preferidos por los Sustentable en el tiempo.
clientes y as consigan
precios ms altos,
manteniendo la efectividad
de la produccin
Empresas con liderazgo en costos
Nucor
Southwest
Gateway
Sure Trade
Williams
Exodus

Empresas con liderazgo en Diferenciacin

Sony Wega
Rolls Royce
Chateau Lafite
Google
ESPN.com
Economist.com
 POSICIONES ESTRATEGICAS
SOLUCIN INTEGRAL AL CLIENTE
BASADO EN ECONOMAS DEL CLIENTE
Posicin Definicin
Enfoque en la experiencia completa del
1. cliente, partiendo en el punto de
Redefinicin adquisicin y continuando a lo largo de
de la todo el ciclo de vida del producto en las
experiencia manos del cliente. (SATURN satisfaccin
del cliente total o devolvemos el dinero, sin
preguntas)
Integracin y adaptacin de un completo
conjunto de productos y servicios a las
2. Amplitud necesidades del cliente. Entregar una
Horizontal solucin integral en un solo lugar, es mejor
que si cada componente se adquiere en
forma separada. (AMAZON)
Esta estrategia busca hacerse cargo de
algunas actividades que antes realizaba el
cliente.
3. Integracin
Las realizan de un modo mas efectivo y
con el
eficiente que el cliente y les mejoran su
Cliente
rentabilidad, crea una relacin nica con el
cliente, que no resulta visible en los
mercados y no puede ser replicada (Dell)
Observaciones
Este posicionamiento est basado
en un profundo conocimiento de
intereses y necesidades de los
clientes, que lleva hacia una
segmentacin efectiva y hacia un
trato diferenciado de cada uno de
estos segmentos de clientes.
Las preferencias del cliente y el
empleo de informacin se pueden
compartir entre unidades de la
empresa
La empresa es entendida como un
paquete de competencias para dar
servicio al cliente y darle un plus a
su inversin econmica.
La empresa y el cliente invierten
dinero y recursos en el desarrollo de
un producto especial a la medida de
sus necesidades
 Estrategia de Solucin Integral al Cliente
versus Mejor Producto
Mejor Producto Solucin Integral al Cliente
Clientes annimos Aprende lo ms posible acerca de cada
cliente

Productos genricos Producto o solucin a medida

Foco en economas del producto Foco en economas del cliente

Productos independientes Paquetes de productos y servicios que

buscan resolver una amplia gama de
necesidades del cliente

Distribucin Masiva Canales alternativos, no tradicionales y

canales directos cuando es posible

Foco en la cadena de Foco en la cadena de abastecimiento de la

abastecimiento de la empresa empresa en combinacin con la del cliente

Innovacin: renovacin de Desarrollo de productos conjunto con

Productos clientes objetivos aprendizaje mutuo y
soluciones a medida
 Estrategia de Solucin Integral al Cliente
(El xito derivado de las relaciones)

La estrategia de Solucin Integral al Cliente primero requiere de una

adecuada segmentacin de la base de clientes con un claro conjunto
de prioridades para identificar la importancia relativa de cada cliente.

Tambin requiere de un conocimiento profundo del negocio del cliente

Requiere una interaccin de aprendizaje recproca que derive en

respeto y confianza mutua

El resultado final de esta estrategia es una proposicin de valor hecha

a la medida para cada cliente y que busca mejorar la posicin de
costos, ingresos o rentabilidad del cliente.

Se requiere anlisis de las economas del cliente, un entendimiento de

qu explica la rentabilidad del cliente y una estructura de relacin
entre la empresa y el cliente que los lleva a una unin indestructible.
Hay 3 formas de alcanzar una
Solucin Integral al Cliente
 1. Redefiniendo la Experiencia
del Cliente
Se requiere entender completamente cmo interactan los clientes con
un determinado producto o servicio y luego redefinir creativamente
esta experiencia en beneficio de ellos

Implica examinar en detalle todas las interacciones con el cliente antes

consideradas marginales (ventas, facturacin, etc) o bien propias del
uso del cliente y que estaban fuera de nuestra visin.

Se debe buscar establecer una relacin con el cliente en vez de slo

realizar una transaccin.

Estos activos no son fcilmente transferibles a otro competidor con

una oferta similar.

Los productos pueden evaluarse antes de la compra, pero la

experiencia slo se puede evaluar despus de la compra.

Se deben establecer mltiples interfaces con el cliente. (Saturn)

2. Amplitud Horizontal
El objetivo de la amplitud horizontal es mejorar la economa del cliente
y lograr bonding mediante la integracin y adecuacin a la medida de
un amplio mbito de productos y servicios relacionados.

Un conjunto de productos puede crear oportunidades de bonding ya

que la informacin de preferencias y uso de los clientes pueden ser
compartidas entre los servicios y as mejorar su operacin en torno a
las necesidades particulares de los clientes.

Amplitud horizontal es mucho ms que slo una oferta conjunta

(bundling). Bundling muchas veces es slo una forma ms de bajar
precios u ofrecer descuentos por volumen.

Amplitud horizontal mejora el servicio integrando y adecuando a la

medida un conjunto relacionado de productos para servir al cliente
mejor que si este los compra y usa cada separadamente.
 Caso: Amazon
Parti como venta de libros en Internet, pero hoy ofrece ms de 18
categoras de productos, desde msica hasta juguetes.

Con un foco estratgico de conocer profundamente a su cliente, Jeff

bezos, CEO Amazon, plantea una estrategia de solucin integral al
cliente: Para sobrevivir en el e-commerce se requiere un obsesivo
enfoque en el cliente

Una vez que el cliente abre una cuenta, puede compra otro tem con un
simple click. Esto establece un nivel bsico de lock in por conveniencia:
por qu desearia cambiarse si ya tiene una cuenta en Amazon
caminando?

Para ofrecer servicios a la medida y capturar el cliente Amazon procesa

y prepara una enorme cantidad de informacin diversa
 Jeff Bezos, CEO de Amazon:
"Estamos construyendo un lugar donde la gente puede llegar a encontrar y
descubrir cualquier cosa que quieran comprar en lnea";

"Me gustara posicionar mi empresa para vender todo - excepto el cemento "

"Queremos conocer a nuestros clientes de la misma forma en que un

comerciante de pueblo pequeo de antao podra haber llegado a
conocerlos... Ese tipo de personalizacin va a ser de gran valor para el
cliente ".

"Sabemos que el 2% de lo que vamos a saber dentro de 10 aos, y la

mayora del aprendizaje va a girar en torno a la personalizacin,
haciendo la tienda ideal para un cliente en particular,
no para el cliente promedio mtico ".
Evolucin del Modelo de "Estamos construyendo un lugar donde
la gente puede llegar a encontrar y

Negocios de Amazon
descubrir cualquier cosa que quieran
comprar en lnea "

Comercio al por menor Libros Julio 95 Bajo inventario

Pocos proveedores
Solo minoristas Msica
1998
Videos
Alta inversin en:
Marzo 99 Informtica (TI)
Subastas
Centros de Distribucin
Electrnica
Juguetes

1999 Concepto de Tienda simple

Z Shop Diferentes Modelos de negocio:
Software o Z-shops migrados a Tienda simple de
Video Games Amazon
Tools & hardware oMerchants@amazon.com (Venta
Lawn & Patio Productos en Amazon pero logstica y
Health & beauty Funciones realizada x cada quien)
Kitchen oMerchants.com (Operan terceros sitios
Photo services web, logstica. Venta no es en Amazon)
Minorista o Wireless o Tiendas sindicadas (full outsourcing
Plataforma de Used@Amazon en Amazon externalizacin-- Venta
comercio? Computers
2003 logstica y tareas pertinentes)
Magazine
oOfertas de Marketing
Iniciativa del mercado Prendas

Un MALL?
3. Integracin del Cliente
Las empresas que tienen una estrategia de Integracin del Cliente
pueden asumir algunas actividades antes realizadas por el cliente.
Estas empresas lo hacen de manera ms efectiva o eficiente que el
cliente para mejorar la economa del cliente.

Esto generalmente crea un calce a la medida entre el cliente y la

empresa ms all de la eficiencia del mercado y que es muy difcil de
replicar por la competencia.

El cliente y la empresa invierten tiempo y recursos en adecuar el

producto y definir cmo ser utilizado por el cliente. Esto crea un
costo de cambio y amarras que van ms all de la inversin y que
crecen con el uso.

No todas las externalizacines (outsorcing) son una Integracin del

Cliente. Cuando la interfase con el cliente es simple y comn el vinculo
(bonding) es muy dbil.
 POSICIONES ESTRATEGICAS
CONSOLIDACIN DEL SISTEMA
Basado en economas de Sistemas

Posicin Definicin Observaciones

La propiedad registrada de un La evolucin de la tecnologa
1. Estndares estndar aglutina a una extensa red siempre abre oportunidad de
de de empresas complementarias en nuevos estndares en nuevas
propiedad torno a el y a un gran margen de industrias.
Registrada clientes, consolidndose en un Se tiende a desarrollar prcticas
sistema regulatorias para prevenirla.
Negocio donde se intercambia Importancia de la segmentacin de
informacin, dinero o artculos fsicos clientes y mbitos geogrficos que
2. Mercado la compaa provee una interfaz entre resultan naturales para el
Dominante compradores y vendedores que es comercio con el fin de segmentar
muy difcil de reemplazar una vez que directorios de modo eficaz
se haya formado una masa crtica.
Generacin de barreras importantes Propiedad o influencia en cadenas
que dificultan a los competidores el de distribucin y abastecimiento
3. Acceso
acceso a las cadenas de distribucin y
Restringido
de abastecimientos, limitando su
acceso a los clientes.
Consolidacin del Sistema
(System Lock-In)
En la consolidacin del sistema, en vez de focalizarnos nicamente con el
producto o en el cliente, tambin nos orientamos a las empresas
complementarias que son actores importantes del sistema que contribuyen a
crear valor econmico para el cliente.

Adems de los participantes normales de una industria, nos preocupa

especialmente alimentar, atraer y retener a las empresas complementarias

Una empresa complementaria no es un competidor o necesariamente un

abastecedor; es un proveedor de productos o servicios que mejora (o puede
mejorar) directa o indirectamente nuestra propia oferta o servicio.

Las empresas que apuestan por la consolidacin del sistema, atraen, satisfacen
y retienen a los clientes mediante la atraccin, satisfaccin y retencin de las
empresas complementarias.
 Hay 3 formas de lograr un system lock-in o Consolidacin del Sistema:
 1. Propiedad de
Estndares
De los posicionamientos estratgicos a los que se puede aspirar, este es
probablemente el supremo, con los mayores mrgenes, participaciones de
mercado y sustentabilidad.

Microsoft e Intel son dos empresas emblemticas de esta estrategia (referidas en

combinacin como el estndar Wintel).

La Propiedad de Estndares es una estrategia poderosa, puede sostener a una

empresa a pesar de un performance mediocre.

Muchos negocios no conocen la naturaleza de sus estndares, incluso aunque

muchos estn sentados sobre ellos.

No cualquier producto o servicio puede ser una propiedad de estndares hay

oportunidades particularmente con el desarrollo de la tecnologa y su aplicacin
practica.

Cuando una empresa logra crear un estndar propietario, tiene una gran ventaja
competitiva que se traduce en extraordinarios resultados financieros de largo
plazo. La propiedad de estndares ha resultado en las ms espectaculares
creaciones de valor en la historia (ej. Caso Microsoft, Intel, etc.)
 Propiedad de Estndares
ESTNDARES, CUOTA DE MERCADO Y
RENTABILIDAD

Porcentaje
de
aplicacion
es
disponible
s en el
producto

Cuota del mercado de productos

Cuota de mercado:
Margen de explotacin:

Si usted quiere tener acceso a la mayora de las aplicaciones, tiene que comprar un sistema
operativo Windows, y el 93% lo hace. Si usted es un proveedor de software y quiere tener
acceso al 93% del mercado usted debe HACER sus programas para que trabajen con Windows
Definiendo un Estndar
Propietario
Para definir un estndar propietario se requieren dos caractersticas
fundamentales:

Posicionar el negocio como el sitio natural o punto de interfase de un

sistema abierto (Que interacta con su entorno externo), y que lo
reconozcan ampliamente como el estndar de la industria;

Lograr total propiedad sobre este estndar permitindote apropiarse de la

mayor parte del valor creado por el sistema
 Definiendo un Estndar
Propietario
No todos los estndares son propietarios muchos de hecho no son
propietarios y no tienen un dueo con la habilidad de aduearse de los
beneficios del sistema

Un sistema con un gran lock-in puede desarrollarse alrededor de un

estndar, pero el estndar puede no ser propietario ej. Caso: VHS/JVC

La competencia puede eventualmente imitar un estndar que tiene una

interfase simple con los complementors y que es muy estable.

Si el estndar es complejo y evoluciona constantemente, o bien si est

protegido por una patente, es ms difcil o imposible de copiar. Ej.
Caso de Advance Micro Divices AMD vs. Intel

Una innovacin tecnolgica normalmente crea la oportunidad de

establecer una posicin de lock-in del sistema crea nuevas industrias
que ofrecen el potencial para nuevos estndares propietarios.
 2. Mercado Dominante
Un mercado dominante es un negocio que provee de una plaza
de transaccin para la informacin, dinero, bienes fsicos, etc.

El valor de esta plaza de transaccin crece exponencialmente

con el nmero de personas que participa en ella visitndola,
cotizando o intercambiando bienes (Ley de Metcalfe: V = n2).

Debido a que el valor crece con el uso, el lugar de

transacciones ms utilizado tiende a dominar el mercado. El
mercado dominante se convierte entonces en un monopolio
para un libre mercado.

Segmentacin es muy importante. Un negocio puede ser un

mercado dominante en un sector, pero no en otro.
Ejemplos de Mercados Dominantes
Pginas Amarillas

E-bay

INSTINET, the institutional broker for NASDAQ securities

AOL Instant Messenger (44,8 millones de visitas cada mes, 5 millones

ms que los programas de Yahoo! y Microsoft.)

Tarjetas de Crdito Visa

Avisos Clasificados (ej: El Comercio)

Caso: Tarjetas de Crdito
3. Accesos Restringidos
Corresponde a un lock-out de competidores como resultado de
restricciones en los canales de distribucin o logstica

Para lograr una estrategia de acceso restringido se debe analizar por

completo el sistema de logstica, identificar los puntos de mayor
restriccin, y luego posicionar el negocio de manera que domine esos
puntos.

El canal de distribucin es un punto de control evidente, pero hay otros.

Las marcas siempre ayudan a mejorar el posicionamiento competitivo.

Sin embargo, cuando las marcas se mezclan con accesos restringidos
se crean los vnculos ms slidos (bonding)

Coca-Cola es un ejemplo de compaa que ha considerado

cuidadosamente cmo aprovechar su posicin en todo el sistema en que
participa. Su xito se puede explicar por un inigualable lock-in
(consolidacin) del sistema, basado en accesos restringidos
 Accesos Restringidos: System
Lock-In de Coca-Cola
Coca-Cola es la segunda palabra ms conocida en el mundo...

Se podra concluir que el xito de Coca-Cola es debido a su poderosa

marca, sin embargo hay muchas otras grandes marcas mundiales que no
han tenido el extraordinario resultado de Coca-Cola.

El xito de Coca-Cola se explica fundamentalmente por una consolidacin

del sistema por accesos restringidos.

No es slo la marca. La franquicia est construida en base a un lock-in del

sistema basado en la relacin que ha establecido con cada uno de sus
complementadores:

Negociacin directa con proveedores (en vez del embotellador)

Completo control del know-how necesario del negocio de los
embotelladores.
La mayora de los puntos de venta son exclusivos de Coca-Cola
System Lock-In de Coca-Cola
Las bebidas cola tienen una alta rotacin, lo que crea un lock-in
natural con los distribuidores. El consumidor fino tambin es una
parte crtica de este bonding.

Coca-Cola sigue una estrategia explcita de Aceptabilidad,

Asequibilidad y Accesibilidad (Acceptability, Affordability &
Accessibility - AAA) que ha guiado sus acciones.

Los clientes buscan Coca-Cola por marca y disponibilidad en el

retail, El minorista almacena altos volumenes de Coca-Cola debido
a la demanda de clientes y alta rotacin.

Esto crea un circulo virtuoso: demanda ms espacio de gndola alta

rotacin ms rentabilidad en retail ms espacio de gndola ms
demanda ms rotacin

La estrategia de Coca Cola en las palabras de Roberto Goizueta,
CEO que lider l a empresa en su poca de crecimiento fenomenal
(1980-1997):

La gente siempre me pregunta, cul es su estrategia de

crecimiento? Yo siempre digo que es simple. Cada da debemos
tomar Coca-Cola ms aceptable, ms disponible, ms asequible,
a ms personas en ms situaciones que el da anterior. Dicho de
otra manera, el xito depende en gran medida de nuestra
capacidad para hacer que sea imposible para el cliente escapar
de Coca-Cola "
Reflexin sobre el modelo delta
La relacin con el cliente debe incorporarse explcitamente a
nuestros modelos de negocios e ir ms all del clsico modelo
centrado en el producto

Aunque muchos negocios fallan al momento de construir

relaciones con sus clientes, pocos gerentes no reconocen la
importancia del cliente en sus negocios.

La relacin con las empresa complementarias (complementadores)

no es parte del lxico de negocios tpico. Estos son ms que
alianzas por que son ms bien relaciones naturales y recprocas,
centradas en las economas de red.
 TAREAS ESTRATEGICAS DEL
MODELO DELTA
SEGMENTACIN DE CLIENTES
Y PROPUESTA DE VALOR AL
CLIENTE
LA COMPETENCIAS EXISTENTES
Y
DESEADAS EN LA EMPRESA

LA MISION DEL NEGOCIO

LA AGENDA ESTRATEGICA

SEGUIMIENTO DE LA
EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA
El presupuesto inteligente
Balanced Scorecard
 El caso Motorola
La empresa Motorola, en 1997, migr su empresa de un modelo tradicional
basado en el posicionamiento de mejor producto a otro modelo nuevo
basado en el posicionamiento solucin integral para el cliente, se desarrollo
un agenda estratgica integral fundamentada en el triangulo

MODELO TRADICIONAL MODELO NUEVO

Toma de decisiones basada en Toma de decisiones basada en

los costos
Ciclo de vida medido en aos
Impulsado por la tecnologa
Centrado en la tecnologa
Se mueve por evolucin
Relacin compradores /
Proveedores
Foco en la calidad del producto
La Caja domina
el valor
Ciclo de vida medido en meses
Arrastrado por el mercado
Especfico segn la aplicacin
Define los estndares
Asociaciones / Alianzas
Calidad de todos los procesos
de negocios
El sistema domina
3. MISION Y AGENDA
ESTRATEGICA
 La Misin: Definiendo el negocio y
las competencias
La misin incluye dos llaves de decisin:
1. Definiendo el negocio, el que determina dnde competir, y desarrollar las
competencias centrales del negocio,
2. Las que determinan los recursos y las capacidades necesarias para tener
xito.

Existen dos tipos de informacin bien definida y articulada en la misin del

negocio.
1. El objetivo del negocio debe incluir una visin de las competencias de hoy
y del futuro en cuanto a productos, cobertura, clientes y presencia
geogrfica.
2. Las competencias esenciales deben incluir los recursos intangibles y
tangibles necesarios para alcanzar la posicin competitiva deseable.

La misin debe mostrar (alertar) los cambios que el negocio necesita realizar.
Si no hay cambios en la misin, existe pocas posibilidades de sobrevivir en
este mundo dinmico.
La declaracin de la misin debe traducirse en una agenda estratgica
completa, con la finalidad de convertirse en un responsabilidad explcita para
toda la organizacin. Existen cuatro componentes en una agenda estratgica
integral:

1. Impulsos Estratgicos: acciones que, en su conjunto, capturan la

totalidad de las tareas necesarias para implementar la misin y la posicin
estratgica deseada de los negocios.

2. Estructura Organizacional: Cada impulso estratgico es aplicado en la

estructura organizacional para determinar la ubicacin adecuada de las
responsabilidades y autoridades asociadas con los ejecutivos clave.

3. Proceso de Negocios: Cuando el impulso estratgico no se puede asignar

a una sola unidad de la organizacin para su implementacin, se generan
procesos de negocios, es decir, conjuntos de actividades que cruzan varias
unidades dentro de la estructura organizacional de la empresa.

4. Desempeo: El proceso de cada impulso estratgico individual debe ser

monitoreado adecuadamente. Esto se logra con una definicin adecuada
de los indicadores de desempeo.
 Componentes de la agenda
estratgica
IMPULSOS ESTRUCTURA PROCESOS DE DESEMPEO
ESTRATEGICOS ORGANIZACIONAL NEGOCIOS

Apoyo en: Asignacin de Detencin de las Indicadores

responsabilidade actividades de
Segmentacin
s y autoridad comunes a varias desempeo
de los negocios
unidades de la
Hitos a lo
El tringulo organizacin, las
largo del
cuales requieren
Declaracin de tiempo
coordinacin
la misin
horizontal
 Creacin de una agenda estratgica
Segmentacin de clientes y Comprende:
- Segmentacin de clientes
propuesta de valor al cliente - Propuesta de valor al cliente

Comprende analizar:
- Competencias actuales
Anlisis del conjunto integrado - Competencias deseadas
de competencias - Anlisis en conjunto de competencias
- Cambios en el posicionamiento estratgico

Modelo El tringulo: seleccin de la posicin estratgica

Delta

Declaracin de la misin Definicin y comunicacin del propsito de la empresa

Traduccin del posicionamiento estratgico en tareas

concretas:
- Impulsos estratgicos
Agenda estratgica - Responsabilidad gerencial
- Procesos de negocios
- Mediciones de desempeo
 Consolidacin
Gestin de la Estrategia del Sistema
con el Modelo Delta:
visin
Solucin
Integral al Mejor
Cliente Producto
Posicionamiento
Misin del Negocio
Estratgico Extensiones del
Negocio

Posicionamiento Estructura de la Industria

competitivo Factores externos que
Actividades que determinan lo atractivo
conducen a ganancias de la industria

Negocios
Agenda Estratgica

Efectividad
Innovacin operacional
Orientacin
al cliente

Procesos adaptativos
Agenda Estratgica
4. TAREAS CRITICAS DEL
MODELO DELTA
 ORDENANDO LAS TAREAS CRTICAS
DE LA ESTRATEGIA DE MODELO DELTA
 TAREAS CRITICAS DEL
MODELO DELTA
TAREA DESCRIPCION OBS
1 SEGMENTACIN DE CLIENTES COMPRENDE:
Y PROPUESTA DE VALOR AL - SEGMENTACION
CLIENTE - PROPUESTA DE VALOR
2 ANLISIS DEL CONJUNTO COMPRENDE ANALIZAR:
INTEGRADO DE - COMPETENCIAS ACTUALES
COMPETENCIAS - COMPETENCIAS DESEADAS
- ANALISIS EN CONJUNTO DE COMPETENCIAS
- CAMBIOS EN EL POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
3 LA DECLARACIN DE LA DEFINICIN Y COMUNICACIN DEL PROPSITO DE
MISIN LA EMPRESA EN FUNCION DE LOS CAMBIOS EN EL
POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
4 LA AGENDA ESTRATGICA TRADUCCIN DEL POSICIONAMIENTO
ESTRATGICO EN TAREAS CONCRETAS:
- IMPULSOS ESTRATGICOS
- RESPONSABILIDAD GERENCIAL
- PROCESOS DE NEGOCIOS
- MEDICIONES DE DESEMPEO
5 MONITOREO DE LA EJECUCION INDICADORES DE DESEMPEO
DE LA ESTRATEGIA MEDICIONES DETALLADAS Y AGREGADAS
5. EJEMPLO DESARROLLADO
 Tarea N 1 SEGMENTACIN DE CLIENTES
Y PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE
Nivel 1: Socio Exclusivo Nivel 4: El grueso de los compradores
Solucionar la demanda de las Proporcionan relacin comercial sin
Consolidacin
corporaciones de Japn mucha relacin personal final con el
del Sistema
internacionales, que requieren cliente
externalizacin en la fabricacin Clientes actuales: IBM
de software aplicativos de
ordenador central (Mainframe) de
IBM
Oportunidad para enganchar al
cliente (lock-in) IBM JV SEGMENTACION
Clientes existentes: GE Japn, IDEAL DE
JBCC, AIG CIENTES

Solucin Integral
para el Cliente Mejor Producto

Nivel 3: Buscadores de solucin a proyectos

Nivel 2: Socio estratgico / Integrado Identificacin y compromiso con la solucin
Asociacin simbitica largo plazo completa del proyecto, no se han establecido
con alto valor aadido para ambos responsabilidades comerciales, pero es
Los clientes existentes: GE en posible hacerlo en el largo plazo
China, GE de Estados Unidos, relacionndonos con el cliente
Kawasaki, Unisys Ya son clientes: Toyota, Honda, US prospect,
Departamento de Transporte de China
 SEGMENTACIN DE CLIENTES
Dimensin de negocios para el Nivel 1 - "socio exclusivo"

Dimensin cliente Descripcin

Productos Socio crtico para el cliente proporcionndole alta integracin, cliente de alto
valor aadido especfico para soluciones llave en mano para aplicaciones de
ordenador central en el mercado japons
Servicios Mantenimiento 24 x 7de aplicaciones de ordenadores centrales de misin
crtica. Capacidad de extensin de aplicaciones a travs de anlisis, diseo y
desarrollo de nuevos mdulos integrados.
Clientes Las corporaciones japonesas internacionales en servicios financieros,
seguros, etc .
Industrias
Canales Directo, referencias de clientes existentes altamente satisfechos

Usuarios finales Corporaciones japonesas internacionales , organizaciones gubernamentales

japonesas

Empresas IBM (como empresas complementarias socio h / 2 y s / 2), los clientes

complementarias existentes. Accenture

Competencias nicas 1. La combinacin de un profundo conocimiento de las aplicaciones de

ordenador central (mainframe) y profundo conocimiento de la cultura
japonesa (no disponible por otras empresas en China).
2. Muy alto nivel de calidad (slo CMM Nivel 5 y Six-Sigma compaa en
China) junto con todas las otras ventajas de costos disposicin de las
empresas chinas que no estn disponibles en ningn otro lugar del mundo.
 SEGMENTACIN DE CLIENTES
Propuesta de Valor para el Nivel 1 - "socio exclusivo"

Elemento de la Descripcin
Propuesta de valor
Experiencias Perfecta extensin del cliente, equipo integrado a su cultura, especializado
con tecnlogos con profunda comprensin del negocio de los clientes.
Sistemas de entrega de Equipo dedicado orientado al cliente inmerso en todos los aspectos de la
valores cultura del cliente
Integracin en red para ampliar la perfeccin del entorno de cliente
Comunicacin abierta de toda la informacin pertinente en ambos lados
Patrocinador ejecutivo, la supervisin CEO, un alcance social completo
Metodologas de CMM y Six-Sigma para la entrega
Valor agregado de reventa de hardware y software para un solo punto de
compra (stopshopping)
Apropiacin del valor Valor obtenido por el cliente: ROI Superior, mejora el tiempo de entrada en
el mercado, seguridad, estabilidad de recursos
Valor adquirido por DMK: Exclusiva relacin a largo plazo, un mayor
margen de ingresos previsible
Valor compartido por los dos: IP Compartido, el aprendizaje compartido, el
riesgo compartido
 SEGMENTACIN DE CLIENTES
Dimensin de negocios para el Nivel 2 Socio estratgico / Integrado

Dimensin cliente Descripcin

Productos Relacin a largo plazo con el cliente para proporcionar soluciones integrales
personalizadas para diferentes unidades de negocio
Servicios T & M y el precio fijo de desarrollo de aplicaciones a travs de mltiples
fases
Proyectos
El desarrollo de aplicaciones conjuntas a travs de una profunda
comprensin de la cultura y de la metodologa del cliente
Equipos dedicados retenidos como la extensin de la organizacin de TI de
los clientes
Clientes GE US, GE China, Kawasaki, Unisys

Canales Directo

Usuarios finales Omitido deliberadamente

Empresas Otros socios de GE, IBM, otros socios de software, Accenture

complementarias
Competencias nicas 1. Uno de 12 vendedores exclusivos de outsourcing a GE
2. Six-Sigma/CMM calidad de nivel 5 se combina con la ventaja del costo de
China
 SEGMENTACIN DE CLIENTES
Propuesta de Valor para el Nivel 2 Socio estratgico / Integrado

Elemento de la Descripcin
Propuesta de valor
Experiencias Equipos integrados de tecnlogos cualificados con la comprensin profunda
del negocio del cliente
Sistemas de entrega de Equipos orientados al cliente dedicacin plena a proporcionar a los clientes
valores metodologas y procesos
Los planes de desarrollo conjunto
El entrenamiento cruzado y transferencia de conocimientos peridicos en
ambos sentidos
Relacin de negocios Gerente, supervisin CEO y llega a toda la
corporacin
Apropiacin del valor El valor obtenido por el cliente: ROI Superior, mejorar el tiempo
de lanzamiento al mercado, seguridad, estabilidad de recursos, el
riesgo compartido, mejora continua.
Valor adquirido por DMK: Acceso a la red del cliente como canal de venta,
credibilidad, el aprendizaje
Valor compartido por los dos: Co-desarrollo de las normas comunes y
procesos
 SEGMENTACIN DE CLIENTES
Dimensin de negocios para el Nivel 3 Buscadores de solucin a proyectos

Dimensin cliente Descripcin

Productos Soluciones de proyectos individuales sin compromiso de relacin a largo
plazo
Servicios T & M y el precio fijo de desarrollo de aplicaciones de proyectos discretos

Clientes Toyota, Honda, del Departamento de Transporte de China, las perspectivas

de Estados Unidos
Canales Directo
Socios de consultora como IBM
Socios estratgicos tales como GE
Usuarios finales Omitido deliberadamente

Empresas IBM, GE, otros socios de software, Accenture

complementarias
Competencias nicas Six-Sigma/CMM calidad de nivel 5 se combina con la ventaja del costo de
China
 SEGMENTACIN DE CLIENTES
Propuesta de Valor para el Nivel 3 Buscadores de solucin a proyectos

Elemento de la Descripcin
Propuesta de valor
Experiencias Entrega de extremo a extremo final de un proyecto de alta calidad y
precio competitivo
Sistemas de entrega de Los procesos y equipos estructurados con alta calidad de rendimiento
valores Capacidad de la abrirse rpidamente en los negocios y la cultura de los
clientes
Proceso de transicin sin problemas al final del proyecto
El director del equipo de proyecto dedicado a la supervisin ejecutiva
Apropiacin del valor El valor obtenido por el cliente: La experimentacin, el aprendizaje, la
flexibilidad, reduccin del tiempo de lanzamiento al mercado, de alta
calidad, retorno de la inversin
Valor adquirido por DMK: Oportunidad para la relacin a largo plazo, ROI, el
aprendizaje
Valor compartido por ambos: el aprendizaje compartido en el dominio del
negocio y nueva tecnologa
 SEGMENTACIN DE CLIENTES
Dimensin de negocios para el Nivel 4: El grueso de los compradores

Dimensin cliente Descripcin

Productos Los recursos individuales para complementar los equipos de proyectos
existentes y llenar la falta de capacidades de transaccin comercial
Servicios T & M y de los recursos acumulados para duraciones de tiempo fijos
Proporcionar las habilidades especficas de desarrollo de tecnologa en los
proyectos
Clientes IBM Japn, NEC

Canales Directo
Socios de consultora como IBM
Usuarios finales Corporaciones

Empresas Omitido
complementarias
Competencias nicas 1. Consultoras
2 Habilidad en la diferenciacin Tecnolgica
 SEGMENTACIN DE CLIENTES
Propuesta de Valor para el Nivel 4: El grueso de los compradores

Elemento de la Descripcin
Propuesta de valor
Experiencias Equipo con recursos individuales suplementarios con pericia para llenar los
vacos con habilidad

Sistemas de entrega de Plataforma fuerte que puede ser aprovechada en la demanda

valores Mezcla de habilidades y experiencia

Apropiacin del valor El valor obtenido por el cliente: Recursos de la demanda y las habilidades
en demanda
Valor adquirido por DMK: Oportunidad para aumentar las ventas, el
aprendizaje, mejora la unin
Valor compartido por los dos: Intercambio de conocimientos
 Tarea N 2 ANLISIS DEL CONJUNTO INTEGRADO DE COMPETENCIAS
(ACTUAL)
Mercado dominante
1. Ninguna competencia
especfica que crea una
fuerte posicin de corretaje

Accesos restringidos
1. Una de las pocas empresas con
Estndar propietario
ordenadores de bajo costo experiencia Consolidacin 1. Ninguna competencia especfica
(mnima barreras a la entrada de del Sistema que crea estndares de propiedad
clientes)
de la empresa en la industria
2. Los altos costos de conmutacin para
clientes totalmente integrados (alta
barrera de salida del cliente )

Integracin cliente Bajo Costo

1. Equipos especializados 1. Diferencial de salarios entre
2. Experiencia en externalizacin China y Japn, EE.UU., la UE
3. IBM JV ANALISIS DE e India
COMPETENCIAS 2. Bastante experticia en el
Amplitud Horizontal ACTUALES rea
1. Ordenadores y 3. Experiencia apalancamiento
experiencia reciente en cargas de trabajo y recursos
idiomas de manera rentable
2. Industria Vertical Mltiple Solucin Integral Mejor Producto
3. Desarrollo de sistemas, para el Cliente
pruebas y mantenimiento

Diferenciacin
Redefiniendo la experiencia 1. Personal habla japons
del cliente 2. Compatibilidad con la
1. Procesos y experiencia a fines cultura del cliente
para finalizar proyectos 3. Experiencia Mainframe
IBM
4. Siix-Sigma, CMM5
 Tarea N 2 ANLISIS DEL CONJUNTO INTEGRADO DE COMPETENCIAS
(DESEADAS)
Mercado dominante
1. Oportunidad para crear
mercado dominante con
clientes de nivel 1

Estndar propietario
Consolidacin
del Sistema
Accesos restringidos

Integracin cliente
1. Reclutar equipos que pueden
integrarse fcilmente con
clientes en todos los pases ANALISIS DE Bajo Costo
COMPETENCIAS
Amplitud Horizontal DESEADAS
1. Estructura del sistema y
Arquitectura de
conocimientos
2. Experiencia en Solucin Integral Mejor Producto
Consultoras para el Cliente

Diferenciacin
Redefiniendo la experiencia 1. Dominio del Ingls,
del cliente formas occidentales
1. Integracin con EE.UU., UE
ES proveedores
 Tarea N 2 ANLISIS DEL CONJUNTO INTEGRADO DE COMPETENCIAS

Consolidacin
del Sistema Bajo Costo (Especifica de la posicin) (=)
Los salarios chinos no slo estn debajo de los
salarios de los pases desarrollados, donde los
clientes de DMK residen, sino tambin por debajo de
los salarios en la India.

Bajo Costo (especfica de la empresa)

Experiencia en la gestin de los cambios repentinos
ANALISIS DE en la demanda y suministro rentable
COMPETENCIAS

Solucin Integral Mejor Producto

para el Cliente

Diferenciacin (especfica de la posicin) (+)

La poblacin mayor (viejos inmigrantes de Japn) que hablan y
estn familiarizados con las costumbres sociales y empresariales
de ese pas

Diferenciacin (especfica de la empresa) (+)

Experiencia de ordenadores principales IBM del equipo central que
se adquiere cuando un banco chino fue desmantelado.
Certificacin Seis Sigma y la primera empresa en China en obtener
la certificacin CMM5
Ms de 100,000 graduados en ciencias tecnolgicas e informticas
por ao en Dalian (sede de la empresa) hacen de esta regin un
socio para el largo plazo. As mismo permite la capacidad para un
rpido crecimiento de la operacin
 Tarea N 2 ANLISIS DEL CONJUNTO INTEGRADO DE COMPETENCIAS
Consolidacin
del Sistema
Integracin cliente (+)
Debido a su experiencia en sistemas mainframe
DMK ha sido capaz de integrar algunas de sus
propias operaciones clave con las de los clientes
Externalizacin de los clientes de mainframe que
tiene DMK, permiti desarrollar la integracin del
cliente con conocimientos especializados que son
transferibles a otras industrias, funciones y nuevas ANALISIS DE
tecnologas COMPETENCIAS

Solucin Integral Mejor Producto

para el Cliente

Amplitud Horizontal (+) Redefinicin de la experiencia del cliente (+)

La fuerza de DMK en mainframes se complementa DMK ha desarrollado un muy notable nivel de
con experiencia en plataformas de programacin experiencia en la realizacin de proyectos de
ms actualizados inicio a termino, con una adecuada transicin al
DMK es particularmente fuerte en el desarrollo, las cliente al final del proyecto y apretada gestin de
pruebas y el mantenimiento integral de los costos
proyectos; desarrollo, diseo, arquitectura y
consultora de experiencia es uno de sus desafos
Las fortalezas del negocio de DMK se encuentran
en los sectores financiero y sectores de seguros a
pesar de que se estn desarrollando lentamente,
experiencia en otros mercados verticales
 Tarea N 2 ANLISIS DEL CONJUNTO INTEGRADO DE COMPETENCIAS
Consolidacin
Estndar propietario (?) del Sistema
DMK no ha desarrollado una industria
estndar que permite a la
consolidacin del sistemas (Sistems
lock-in)

Mercado dominante (+)

DMK debe perseguir una posicin de mercado
dominante con el Nivel 1 de clientes ANALISIS DE
DMK puede lograr esta posicin, por que ha COMPETENCIAS
desarrollado una slida experiencia de
coordinacin entre los subcontratistas o
especialistas en China y las empresas o clientes
finales en los mercados ms desarrollados
Solucin Integral Mejor Producto
para el Cliente
Acceso restringido (+)
DMK ha sido capaz de desarrollar altas barreras
de entrada para sus competidores debido a la
cantidad limitada de expertos disponibles en los
sistemas mainframe a costos relativamente bajos
Como DMK ha integrado con sus "principales
socios", tambin ha creado grandes barreras de
entrada para sus competidores debido a los altos
costos que sus clientes incurriran si cambiaran
de proveedores. Estos costes se derivan,
principalmente, a partir del alto conocimiento
tcito sobre las operaciones de los clientes
adquiridos a travs de la interaccin continua
(Por gran experiencia conocemos ms de lo que
podemos decir).
 Tarea N 2 ANLISIS DEL CONJUNTO INTEGRADO DE COMPETENCIAS

CAMBIOS EN EL POSICIONAMIENTO DE LA
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA DMK

Consolidacin
del Sistema

Mercado dominante (+) Estndar propietario (?)

Acceso restringido (+)

Integracin cliente (+) ANALISIS DE

COMPETENCIAS
Bajo Costo (=)
Amplitud Horizontal (+)

Solucin Integral Mejor Producto

para el Cliente

Redefinicin de la
Experiencia del cliente (+) Diferenciacin (+)
 EL MODELO DELTA: TRES OPCIONES DE
POSICIONAMIENTO ESTRATGICO DEL MODELO DELTA

Consolidacin del Sistema

(System Lock-in)
Competencia basada en economas de sistemas:
Lock-in (enganche) de empresas complementarias, Lock-
out (exclusin) de competidores, Propiedad de
estndares
Actor: Empresas Complementarias (Complementors)

MERCADO DOMINANTE ESTANDAR PROPIETARIO

ACCESOS RESTRINGIDOS

INTEGRACION DEL CLIENTE

AMPLITUD HORIZONTAL BAJO COSTO

Solucin Integral al Cliente

(Total Customer Solution) Mejor Producto
Competencia basada en economas del DIFERENCIACION
(Best Product)
REDEFINICION DE
cliente: Competencia basada en
LA EXPERIENCIA
Reduccin de los costos del cliente o aumento economas del producto:
DEL CLIENTE
de sus beneficios Liderazgo en costos o
Actor: Cliente diferenciacin
Actor: Competencia
 Tarea # 3: La Declaracin de la Misin
DMK - Creacin del modelo de Outsourcing del futuro
Convertirse en el proveedor # 1 de externalizacin (outsourcing) de
procesos empresariales y de servicios de TI en China:

Analizar, disear, desarrollar, implementar y solucionar el mantenimiento

de los sistemas de software.

Entrega de valor sin precedentes y la ms alta calidad de servicio

Integrarse sin problemas con el servicio local de proveedores

complementarios

Mantenimiento de las grandes y medianas empresas, el gobierno,

departamentos y organizaciones sin fines de lucro.

A travs de asociados experimentados, apasionados y muy trabajadores

impulsados a proporcionar un servicio excepcional

Centrarse primero en Japn, China y EE.UU., y expandirse luego en los

mercados de Europa y Amrica Latina
 LA TRANSFORMACION DE DMK
AMBITO AHORA EN EL FUTURO
Del Cliente Principalmente grandes empresas, departamentos Ampliar para incluir a los proveedores de servicios en la gama alta del
gubernamentales software.
China Cadena de valor de los servicios.
Del usuario final Grandes empresas, departamentos Ampliar para incluir corporaciones medianas, estatales y federales,
gubernamentales en China departamentos gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro
Del canal Directo, Joint Venture (alianza estratgica o Prestacin de servicios en exclusivas alianzas extraterritoriales, que
comercial) permitan el etiquetado blanco de los servicios de DMK
De la empresa Empresas de productos de hardware y software Consultoras de negocios, empresas consultora de estrategias y
complementaria arquitectura de Tecnologas de la Informacin TI
Geogrfico Japn y China, con presencia limitada en los EE.UU. y el Reino Unido se expanden en pases donde el idioma de
EE.UU. los negocios no es el Ingls y donde el costo de los servicios de TI es
mayor que el de China. (Empresas de la India no tienen ventaja
lingstica, mientras que con sede en China las empresas tienen una
ventaja de costos significativa.)
Del Servicio El extremo inferior de la cadena de valor de Servicio integrado que captura toda la cadena de valor a travs de una
servicios de software: Aplicacin desarrollo, estrecha colaboracin con empresas complementarias a la gama alta
integracin de sistemas, el sistema de conversin / de la cadena de valor de los servicios de software
migracin, mantenimiento y soporte
Del producto Basado en la tecnologa como marco J2EE, Marco 1. Marcos de aplicaciones horizontales, tales como kits de contenido
Microsoft.NET, etc para el desarrollo rpido de de herramientas de portal, Kits de herramientas de gestin, etc
cdigos 2. Soluciones marcos, como las soluciones de gestin de patrimonio
para servicios financieros, portales de empleados, soluciones de
recursos humanos, etc, que competencias de experticia y
experiencia tienen los socios estratgicos y exclusivos
Competencias 1 Alta madurez en el proceso de desarrollo de 1.Capacidad de construir equipos que puedan integrarse a la
nicas software. - Primera empresa en obtener el nivel de perfeccin para formar extensiones de otras organizaciones de
certificacin SEI CMM 5 en China. servicios
2. Gerentes de proyectos y operaciones certificados 2. Desarrollar familiaridad y comodidad en los negocios y relaciones
con los Seis Sigma para garantizar el anlisis y la profesionales con otras culturas basadas en expansiones
prediccin basada en datos. geogrficas
3. Bajo costo de suministro con sede en China 3. Fuerte desarrollo del diseo tcnico y conocimiento concreto del
4. Idioma japons y fortaleza de la cultura mbito del negocio para el desarrollo de soluciones
 Proc neg
UU de la ORGANIZACIN

Tarea # 4: La agenda Estratgica O F

p i
M V
a e
O
t
RENDIMIENTO
IMPULSO ESTRATEGICO
e n r n r
Construir capacidades internas
Invertir en la gente, capacitar y motivar. Contratar talento excepcional. Desarrollar fuerte X X Capacitacin , captacin de
1
capacidad de diseo tcnico mejores pasantes
Expandirnos a nivel nacional desarrollando de centros de entrega a nivel mundial desde X X X El crecimiento del C de E , #
2
China, aprovechando los programas de desarrollo del gobierno. de emp, margen de beneficio
Trabajar con los socios de canales exclusivos para desarrollar horizontalmente marcos X X X Ejecucin proyecto c/socios
3 (portales, contenidos / gestin doc) y un conjunto de soluciones especficas de la industria Satisfaccin de clientes,
(energa, editoriales, servicios financieros) para un rpido desarrollo. incremento de Competitividad
Solidificar el ncleo del mercado
Dominar el mercado de outsourcing en Japn en ordenadores principales de IBM a travs X X Aumento de mercado rentable
4
de un agresivo programa de ventas y marketing.
Fortalecer relaciones estratgicas con IBM, GE, Kawasaki, Unisys, etc. a travs de la X X Aumento de la satisfaccin del
5 comprensin profunda de la integracin del cliente y mejora continua cliente
tamao de relacin es
Construir mercado en los EE.UU.
Desarrollar un fuerte programa de marketing directo para dirigirse al canal intermediario de X X Oportunidades de ventas de
6 proveedores de servicio. alta calidad en consultora y
servicios de TI
Perseguir activamente firmas consultoras basadas en alta gama de servicios de TI de X X X X Aumento de mercado de los
7 Estados Unidos para convertirse en su proveedor exclusivo de diseo, desarrollo, y EE.UU. N de socios
servicios de mantenimiento exclusivos conseguidos
Desarrollar un programa de participacin en los procesos para asegurar a largo plazo, X La satisfaccin del cliente,
8 la integracin exitosa del equipo de DMK en el exterior con las firmas locales de servicios. incremento de
rentabilidad del cliente
Ampliar a otros mercados
Expandirnos hacia Reino Unido y probar la UE (Alemania, Francia, Italia) utilizando la X X X X Aumento de mercado en
9 estrategia de red de colaboracin intermediaria similar a Estados Unidos . Reino Unido
socios / proyectos
Ingresar y probar el mercado de Amrica Latina (Brasil, Mxico, Chille) tambin a travs de X X X X Relaciones especficas / por
10
una red de colaboracin intermediaria. mbito geogrfico
 Agenda Estratgica: Pruebas de Calidad

Dimensin Descripcin
Integralidad El programa se extiende a travs de todos los servicios del DMK,
geografas y segmentos de mercado, incluidos los clientes, usuarios
finales, los canales y empresas complementarias
Amplitud Las medidas de desempeo para cada empuje proporciona metas
alcanzables pero estiramiento para la organizacin.
Monitoreo y Control Hitos establecidos en todo el proceso permiten la monitorizacin
continua y el cambio en la estrategia, siempre y cuando sea
necesario.
Motivacin La misin combinada con clara orientacin estratgica da energa a la
organizacin con un conjunto comn de objetivos y flexibilidad para
innovar y crecer.
Vulnerabilidad No hay vulnerabilidades materiales se han identificado en este
momento. Alineacin de la ejecucin de este programa de accin
estratgica ser fundamental para el xito de DMK.
 GRACIAS
POR SU
ATENCION
tambini84@hotmail.com
tambini84@gmail.com