-la importancia del proceso de la creacin de una empresa

la relevancia de dicho fenmeno no est relacionada nicamente con el valor agregado y/o los puestos de trabajo
involucrados, sino tambin con las oportunidades de crecimiento laboral y profesional de las personas que, por
diferentes motivos, encuentran en un proyecto de negocios o un emprendimiento su mbito para el trabajo, la
innovacin y/o el desarrollo de sus habilidades o capacidades.
-Un negocio exitoso est caracterizado por un volumen de ingresos sustancialmente mayor que los egresos
Los ingresos son producto de las ventas a clientes que estn dispuestos a pagar y volver a comprar, slo si estn
satisfechos con los productos y servicios ofrecidos. Y por lo general, los clientes slo compran productos y servicios que
necesitan.
- no suele funcionar generar primero una idea para luego ver si alguien la necesita
Teniendo ya alguna inclinacin por un tipo de oferta (producto o servicio), conviene tratar de identificar oportunidades
de negocios, y que ellas sean tantas como sea posible, de modo de contar con un caudal mnimo de alternativas a
evaluar.
Tipos de necesidades
a) Necesidades reales, donde ya existe un mercado de clientes y proveedores
b) Necesidades latentes, donde la necesidad existe, pero an no se ha formado un mercado, y por lo tanto no existe una
oferta concreta
-Las mejores ideas, no son producto de un momento de iluminacin, sino consecuencia de una tarea metdica y
ordenada
No conviene entusiasmarse con una idea, por ms interesante que parezca. Pero es lo que en general ocurre, porque
sentimos la urgencia de progresar tan rpidamente como sea posible. Tenemos un enorme temor de que haya otros a
quienes se les ocurra la misma idea, y nos ganen de mano. Aunque esto, en verdad, rara vez sucede. Qu hacer,
entonces?
Lo ideal es definir una visin estratgica, que consiste en fijar a qu tipo de negocio nos queremos dedicar: industria,
tipo de cliente, caractersticas de los productos o servicios a ser brindados por la compaa. No conviene que nos
juguemos a un nico producto/servicio, sino evaluar un plan B.
-tan pronto tengamos idea de a qu nos queremos dedicar, hay que explorar rpidamente el mercado
ya que de esa manera nos podremos hacer un cuadro de situacin sobre las posibilidades reales y concretas de nuestra
propuesta
- Para cada una de las ideas seleccionadas es necesario plantear su factibilidad en los distintos aspectos
Es imprescindible realizar los estudios de prefactibilidad tan pronto como sea posible, para poder as detectar
dificultades, que por lo general son superables, pero que pueden afectar al proyecto de manera sustancial (por lo
general en contra, pero a veces a favor)
- Lo primero que deberamos verificar es que el producto sea realizable
no slo como prototipo, sino principalmente a escala industrial.
- La primera condicin para que el negocio sea viable es que los nmeros cierren
. Ello significa que los ingresos sean mayores a los egresos. Aunque aqu merece la pena hacer una distincin
importante. En primer lugar, es necesario lograr lo que se conoce como supervit operativo: ingresos por ventas
superiores a los costos directos y los indirectos asociados a la operacin.
-Otro rubro a considerar, de gran importancia, son los impuestos y tasas, algunos fijos y otros variables
Para mayor complejidad, intervienen en este aspecto hasta tres jurisdicciones:
Municipal, que cobra tasas de habilitacin y tambin ABL (Alumbrado, Barrido y Limpieza).
Provincial, que aplica el Impuesto Inmobiliario a las propiedades (generalmente un valor fijo anual, relacionado con el
valor fiscal del inmueble, que se paga en 5 12 cuotas, dependiendo de la ubicacin geogrfica) y los Ingresos Brutos,
que es un importe variable (3,0% / 3,5%) sobre la facturacin, independientemente de que la empresa sea rentable o no
-Un principio fundamental, para que el negocio sea exitoso, es que existan suficientes clientes dispuestos a adquirir
nuestros productos
Por lo tanto, lo primero que debemos verificar es que exista un mercado; es decir, que haya un nmero importante de
potenciales clientes que necesiten de nuestros productos o servicios, y que estn dispuestos a pagar por ellos el precio
propuesto por nosotros.
-En definitiva, necesitamos conocer el tamao del mercado
En definitiva, necesitamos conocer el tamao del mercado (cantidad de clientes, volumen total de ventas, principales
competidores y tasa de crecimiento). Lo habitual es que en cada nicho de mercado haya dos o tres oferentes lderes, y
principales referentes, y que, de acuerdo a la Ley de Pareto, ya mencionada, posean alrededor del 80 % del mercado. Es
importante averiguar las caractersticas de sus productos, precios y modalidad de venta.
-En sntesis, la proyeccin de las ventas a uno, dos y tres aos debera asegurar una rentabilidad razonable
con utilidades brutas de entre el 30% y el 60% sobre ventas. Ello implica que haya un nmero suficiente de clientes
(creciente a travs del tiempo), que compren un volumen tambin creciente de productos o servicios, a precios
competitivos con los valores de mercado, pero que permitan lograr las utilidades brutas indicadas ms arriba.grafico
- Posiblemente una de las grandes dificultades que encuentran los emprendedores sea definir los lmites de su negocio
Generalmente, esto trae aparejado tres errores muy comunes: 1) Sobreestimar la cantidad de clientes potenciales. Nos
parece que como existe un mercado en donde mi producto es til, entonces todos se transformarn en mis clientes; 2)
Sobredimensionar las capacidades del emprendimiento en relacin a su estructura real. Nos parece que podemos
abarcar todas las necesidades de los potenciales clientes y 3) Subestimar costos e inversiones necesarias para poner
en marcha el emprendimiento
-La forma ms concreta para descubrir los lmites de una oportunidad comercial es definir su modelo de negocio
En general, se dice que un buen modelo de negocios debera contestar al menos a cinco preguntas fundamentales:
1. Cul es mi negocio?
2. Quin es mi cliente?
3. Qu es lo que el cliente considera de valor de mi oferta?
4. Cmo se obtiene dinero de este negocio?
5. Cul es la lgica econmica que hace que pueda entregar valor a mis clientes a un costo apropiado?
- El cliente es el comprador real (o potencial) de los productos y/o servicios que constituyen mi oferta
Luego, es quien, valida, da a da, el modelo de negocios propuesto. Como se ha mencionado, sin clientes no hay
empresa, y por lo tanto las probabilidades de definir un modelo de negocios exitoso se incrementan conforme aumenta
mi conocimiento sobre mis clientes
-El modelo de negocio debera prestar principal atencin a los diferentes canales de llegada a los clientes
Pero, tambin, la llegada a: a) el consumidor o usuario, que es quien consume o utiliza el producto o servicio, pero no
necesariamente quien lo paga; y b) el influenciador o referente, que es quien recomienda, aconseja o cuya opinin es
tenida en cuenta por mi potencial cliente para comprar determinado producto
-Siempre que no se presta atencin a un cliente, algn competidor lo har.
-La seleccin de los canales de distribucin comercial -directos e indirectos- es una de las decisiones estratgicas ms
porque condiciona todas las dems variables comerciales (precios, condiciones de pago, promociones, comunicacin,
etctera.)
- el modelo de negocio involucra definir los canales de comunicacin del emprendimiento.
porque condiciona todas las dems variables comerciales (precios, condiciones de pago, promociones, comunicacin, -
etctera.)
-Cabe preguntarse si existe una nica estrategia de fijacin de precios
Lamentablemente, la estrategia ptima va a depender del objetivo que se persiga y de las caractersticas -madurez y
estabilidad- del nicho de mercado.
- Los elementos financieros estn condicionados por la modalidad y la temporalidad en que se realizan los cobros y
pagos
Es decir, no es lo mismo vender, que cobrar o en otras palabras hay que financiar lo que se vende. Es decir, existe lo
que se denomina ciclo de conversin de efectivo que es el plazo que transcurre desde que se paga la materia prima
necesaria para manufacturar un producto hasta el cobro de la venta de dicho producto.
-En primer lugar, se tienen que definir los plazos de pago y cobro
a la vista, das, meses, etctera.) as como la modalidad cancelatoria (efectivo, transferencia bancaria, cheque, tarjeta,
etctera). La interaccin entre ambas establece el riesgo financiero del negocio.
El plazo de pago puede hacer que tengas que financiar a tu proveedor, si debes desembolsar un adelanto para comenzar
un trabajo; o, al contrario, puedes utilizar a tus proveedores como una fuente de financiamiento si el proveedor te
entrega el producto y puedes pagarlo tiempo despus. Lo mismo ocurre con el financiamiento de tus clientes con los
plazos de cobros. En el caso de los clientes es fundamental mantener un atento control sobre el nivel de morosidad
sostenible sobre las ventas realizadas.
-Una herramienta sencilla, pero de gran utilidad, es la matriz F O D A
Conoce a tu enemigo y concete a ti mismo; en cien batallas, nunca saldrs derrotado. Si eres ignorante de tu enemigo,
pero te conoces a ti mismo, tus oportunidades de ganar o perder son las mismas. Si eres ignorante de tu enemigo y de ti
mismo, puedes estar seguro de ser derrotado en cada batalla.
-Fortalezas y Debilidades: son las cualidades internas, propias y controlables por nosotros
son las cualidades internas, propias y controlables por nosotros. Estn asociadas a la idea, la empresa y los integrantes
del grupo emprendedor.
Respecto a las variables a considerar, a nivel de la idea podramos pensar en la viabilidad, perdurabilidad, grado de
innovacin, atractivo econmico, escalabilidad, etctera
-Las Fortalezas son los puntos ms slidos del emprendimiento
Se obtienen respondiendo a preguntas del tipo:
Qu se destaca de mi emprendimiento?
Cules son mis ventajas respecto a mis competidores?
Por qu me compran mis clientes?
-Las Debilidades son los puntos ms endebles del emprendimiento
Se pueden obtener respondiendo a las preguntas:
En qu falla mi emprendimiento?,
En qu aspectos estoy por debajo de mis competidores?
Por qu pienso que mis potenciales clientes no me compran?
-Las Oportunidades son los factores externos favorables al emprendimiento
Se definen a partir de preguntas como:
Por qu me compran mis clientes?
Cules son las tendencias del mercado a las que puedo dar respuesta?
Qu cosas puedo hacer que mis competidores no estn haciendo?
Qu cambios - sociopoltico-econmicos - potencian mi modelo de negocios?
-Las Amenazas son los factores del entorno que pueden suponer un peligro para el emprendimiento
. Se identifican mediante la realizacin de preguntas como:
A qu obstculos se enfrenta el emprendimiento?
Qu tendencias pueden afectar negativamente a la evolucin del negocio?
Qu cosas estn haciendo mis competidores que no est haciendo?
Qu nuevos competidores podra tener en el futuro?
Qu cambios -sociopoltico-econmicos- entorpecen mi modelo de negocios?
-Cmo puedo analizar el entorno?
En primer lugar, definiremos al entorno como aquellos factores externos fuera de nuestro alcance, que afectan (o
podran afectar) el desempeo nuestro emprendimiento.
Luego, dividiremos al entorno externo en dos grandes sub-entornos:
1) El macro entorno, o entorno general.
2) El micro entorno, o entorno competitivo.
Para el macro entorno las variables a considerar son: (Ver Esquema 4).
En cuanto al anlisis del micro entorno, existen varias tcnicas siendo el modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter1 el
ms extendido. Bsicamente, este modelo indica que el
-Poder de negociacin de los clientes
-Poder de negociacin de los proveedores
-Amenaza de nuevos entrantes
-Amenaza de productos sustitutivos
-Rivalidad entre los competidores
-El prximo paso consiste en relacionar las oportunidades y las amenazas con las debilidades y fortalezas