GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Laperuta Skritek Jessica 2

Gestin del Conocimiento y las Organizaciones

Tabla de contenido
INTRODUCCIN ...................................................................................................... 3
LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES ................................................................ 4
ASPECTOS Y SUPUESTOS BSICOS INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS ................... 5
TEORA DE CAMPO. L. LEWIN .............................................................................. 5
TEORA DE LA DISONANCIA COGNITIVA. L. FESTINGER ......................................... 6
MOTIVACIN HUMANA.......................................................................................... 6
Concepto de inducciones contribuciones ........................................................ 7
Reciprocidad entre individuo y organizacin ...................................................... 8
CICLO MOTIVACIONAL ............................................................................................ 8
JERARQUA DE LAS NECESIDADES SEGN ABRAHAM H. MASLOW ....................... 9
TEORA DE LAS NECESIDADES DE McClelland ...................................................... 11
OTRAS TEORIAS MOTIVACIONALES ...................................................................... 12
FREDERICK HERZBERG Y LA TEORA DE LOS DOS FACTORES ............................ 12
EDWARD E. LAWLER Y LA TEORA DE LA EXPECTATIVA .................................... 13
TEORA DE LA VALENCIA/EXPECTATIVA DE VROOM ........................................ 13
TEORA DE SHEIN DEL HOMBRE COMPLEJO ..................................................... 14
CLIMA ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 14
LAS RELACIONES DE INTERCAMBIO ..................................................................... 14
EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL ............................................................................ 15
EL CDIGO DE COLORES SEGN TAYLOR HARTMAN ........................................... 15
SISTEMA DE VALORES MOTIVACIONAL ............................................................ 16
EL IMPACTO DE LOS FILTROS PERSONALES ...................................................... 17
MS ALL DEL COMPORTAMIENTO ................................................................. 18
CONCLUSIN ........................................................................................................ 19
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INTRODUCCIN

Estudiar las organizaciones, implica una serie de factores asociativos

relacionados entre ellos y que tienen una constante interaccin. A estos
factores son los seres humanos. Una organizacin es un conjunto de elementos
formado por personas, que tienen en comn la persecucin de
un objetivo especfico, que se ubican en un espacio y tiempo determinado.
Entonces es indispensable la presencia del hombre para que esta relacin o
situacin pueda ocurrir. Aunque en muchos casos, como en el de las
fundaciones, el substrato personal no es tan indispensable como el real, desde
el punto de vista jurdico.
Como bien es el caso, que las organizaciones suponen un substrato (o derecho)
personal para subsistir, resulta de vital importancia el estudio de los seres
humanos en s, analizado desde la perspectiva de conformar grupos o
asociaciones.
El ser humano, por naturaleza, es un ser social o asociable, necesitamos de
otra persona tanto para vivir como para desarrollar nuestra integridad humana.
Decimos que una organizacin est compuesta de personas
con objetivos definidos o metas propuestas.
El sistema de organizacin que se ubica en las empresas, vara dependiendo de
la forma o modelo de administracin y las decisiones que de ella tomen las
directrices. Suponemos que la mayora de las empresas exitosas, deben poseer
una organizacin igualmente exitosa. No debemos confundir "organizacin" con
"empresa", porque sta ltima tambin tiene el substrato personal, pero reviste
una mayor importancia al substrato real (o derecho real, material), es decir, el
objetivo de una empresa sera: la elaboracin o comercializacin de
un producto, sea material o inmaterial.
Debemos lograr comprender la Administracin de Recursos Humanos como la
rama de la administracin general ms importante, ms relevante y ms
influyente en el xito de una organizacin "El principal recurso de una
organizacin, son sus integrantes".
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LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

Los seres humanos forman organizaciones; el anlisis

del comportamiento humano entonces vendra a ser el elemento ms
importante para llegar a comprender y analizar a las organizaciones,
especialmente aquellas que componen la Administracin de Personal, hoy,
Administracin de Recursos Humanos. Se puede recurrir a dos mecanismos:
Se analiza el comportamiento de las personas como seres humanos comunes y
corrientes (que poseen una personalidad diferente de otros que lo hacen
individual a otros semejantes, aspiraciones, actitudes, valores, necesidades
diferentes, objetivos trazados diferentes de otros, pero todos ellos propios del
ser humano) o como un recurso potencial que puede ser explotado para el xito
de una organizacin, habilidades, capacidades, destrezas, conocimientos, y
otras actuaciones que resultan sumamente interesante para el desarrollo de esa
persona dentro de la organizacin, y que pronosticarn su xito en el
desenvolvimiento que tenga dentro de la propia organizacin.
El hombre posee tendencia a la vida en sociedad y a participaciones
multigrupales. Vive en organizaciones y ambientes que son cada da ms
complejos y dinmicos.
Los seres humanos hemos estructurado un sistema total, desde el cual organiza
y dirige sus asuntos, puesto que sin embargo la versatilidad humana es muy
grande: cada persona es un fenmeno multidimensional, sujeto a las influencias
de muchas variables internas o externas. Las organizaciones no disponen
de datos o medios para comprender la complejidad de sus miembros.
Si las organizaciones se componen de personas, como ya lo hemos indicado
reiteradas veces, entonces decimos que el estudio de las personas constituyen
el elemento bsico para estudiar las organizaciones y particularmente de la
Administracin de Recursos Humanos. Pero si las organizaciones estn
constituidas por personas y stas necesitan organizarse para lograr sus
objetivos, esta relacin no siempre es fcil alcanzarla. Si las organizaciones son
diferentes entre s, lo mismo sucede con las personas.
Las diferencias individuales hacen que cada persona posea caractersticas
propias de personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones,
aptitudes, etc. Cada persona es un fenmeno multidimensional sujeto a las
influencias de diversas variables, tanto externas como internas, como hemos
mencionado anteriormente. Existen dos teoras, una es la Teora de campo y
la otra es la Teora de la disonancia cognitiva, son importantes para comprender
el comportamiento de las personas.
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ASPECTOS Y SUPUESTOS BSICOS INDIVIDUALES

DE LAS PERSONAS

TEORA DE CAMPO. L. LEWIN

Para Kurt Lewin (New York 1935) la comprensin del comportamiento

humano depende de dos suposiciones bsicas:
1.- El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos
coexistentes que lo rodean.
2.- Esos hechos coexistentes tienen el carcter de un campo dinmico, llamado
campo psicolgico, en que cada parte depende de una
interrelacin dinmica con los dems.
Ese campo psicolgico es el ambiente vital que comprende la persona y su
ambiente psicolgico. El ambiente psicolgico o de comportamiento es lo que la
persona percibe e interpreta del ambiente externo, pero, ms que eso, es el
ambiente relacionado con sus necesidades actuales. Los objetivos, las personas
o las situaciones pueden adquirir valencias en el ambiente de comportamiento y
determinar un campo dinmico de fuerzas. La valencia es positiva cuando puede
o pretende satisfacer las necesidades del individuo y es negativa cuando puede
o pretende causar algn dao o perjuicio. Los objetivos, las personas o las
situaciones cargadas de valencia positiva tienden a atraer al individuo, en tanto
que los de valencia negativa tienden a causarle repulsin y alejamiento.
La atraccin es una fuerza o vector que se dirige hacia el objetivo, hacia la
persona o hacia la situacin, en tanto que las repulsiones una fuerza o vector
que impulsa a alejarse, intentando escapar el objetivo, de la persona o de la
situacin. Un vector tiende siempre a producir un "movimiento" en
cualquier direccin. Cuando dos o ms vectores actan al mismo tiempo sobre
una persona, el movimiento es una resultante de fuerzas, esquemticamente
mediante la ecuacin:

C = f (P, M)

En donde el comportamiento (C) es resultado o funcin (f) entre la interaccin

de la persona (P) y su ambiente (M). La persona (P) en esta ecuacin, est
determinada por las caractersticas genticas y por las caractersticas adquiridas
mediante el aprendizaje realizado a travs del contacto con el ambiente.
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TEORA DE LA DISONANCIA COGNITIVA. L.

FESTINGER

La teora de la disonancia cognitiva, de Len Festinger (Stanford 1957), se

sustenta en la premisa de que el individuo se esfuerza para establecer
un estado de consonancia o coherencia con el mismo. Si una persona tiene
conocimientos de s mismo y de su ambiente que no son coherentes entre s
(un conocimiento es lo contrario del otro), resulta un estado de disonancia
cognitiva que es una de las principales causas de incoherencia en el
comportamiento. Las personas no toleran la incoherencia y cuando ella ocurre
el individuo se halla motivado para reducir el conflicto, el cual se denomina
disonancia. El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinin que
el individuo tiene de s mismo o del medio externo. Esos elementos cognitivos
pueden relacionarse de tres maneras: disonante, consonante e irrelevante.
1.- Relacin Disonante: El individuo sabe que fumar es nocivo, pero contina
fumando (dos conocimientos en relacin disonante)
2.- Relacin Consonante: El individuo sabe que fumar es nocivo v y deja de
fumar (dos conocimientos en relacin consonante)
3.- Relacin Irrelevante: el individuo sabe que el humo es nocivo y le gusta
pasear (elementos en relacin irrelevante).
La disonancia cognitiva ocurre generalmente en situaciones que implica
un proceso de decisin en una persona. En la realidad, la vida de cada persona
es una bsqueda interesante de reduccin de disonancia.

MOTIVACIN HUMANA

Es un trmino muy amplio empleado para cubrir los diversos tipos

de conducta que muestran los seres humanos, orientada hacia determinados
objetivos.
La motivacin es uno de los factores internos que requieren una
mayor atencin. Sin un mnimo conocimiento de la motivacin de un
comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas.
De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de
determinada manera o, por lo menos, se origina una propensin hacia un
comportamiento especfico. Ese impulso a actuar puede ser provocado por un
estimulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado
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internamente en los procesos materiales del individuo. En ese aspecto,

motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo.
En lo que se refiere a la motivacin, es obvio pensar que las personas son
diferentes: como las necesidades varan de individuo ha individuo, producen
diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad
individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes. Adems, las
necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varan con el
tiempo.
No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinmico el conocimiento es
semejante en todas las personas. Es decir, a pesar de que los patrones de
comportamiento varan, el proceso que los origina es prcticamente el mismo
para todas las personas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen
dinmico el comportamiento humano:
1.- El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento.
Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el
comportamiento de las personas, el cual se origina en estmulos internos o
externos.
2.- El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe
una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre est dirigido
u orientado hacia algn objetivo.
3.- El comportamiento est orientado hacia objetivos. En todo comportamiento
existe "impulso", un "deseo", una "necesidad", una "tendencia", expresiones
que sirven para indicar los motivos del comportamiento.

Concepto de inducciones contribuciones

Los individuos estn dispuestos a cooperar siempre que sus actividades dentro
de la organizacin contribuyan directamente a sus propios objetivos personales.
Incentivos: pagos hechos por la organizacin a sus participantes.
Contribuciones: pagos que cada participante hace a la organizacin a la cual
est vinculado.
El concepto de induccin-contribuciones es el siguiente:
Organizacin: sistema de comportamientos sociales interrelacionados, de
numerosas personas.
Cada participante y grupo recibe incentivos (recompensas) a cambio de los
cuales hace contribuciones a la organizacin.
Todo participante solo mantendr su colaboracin en la organizacin mientras
que los incentivos (recompensas) que le son ofrecidos sean iguales o mayores
que las contribuciones que le son exigidas.
Las contribuciones tradas por los varios grupos de participantes constituyen la
fuente en que la organizacin se suple y se alimenta de los incentivos que luego
ofrece a los participantes.
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La organizacin ser solvente y continuar existiendo mientras las

contribuciones sean suficientes para proporcionar incentivos en la cantidad
suficiente para inducir a los participantes a prestar sus contribuciones.
Para que las recompensas puedan funcionar adecuadamente:
Necesitan ser percibidas como suficientemente grandes a fin de justificar el
esfuerzo adicional necesario para conseguirlas.
Necesitan ser percibidas como directamente relacionadas al desempeo
solicitado y ser concedidas inmediatamente despus del desempeo.
Necesitan ser percibidas como equitativas por la mayora de los miembros del
sistema, muchos de los cuales no las recibirn.

Reciprocidad entre individuo y organizacin

La organizacin realiza ciertas cosas para y por el participante, y se inhibe de

hacer otras, lo remunera, le da seguridad y prestigio social; recprocamente el
participante responde trabajando y desempeando sus tareas. La organizacin
espera que el empleado obedezca su autoridad y el empleado espera que la
organizacin se comporte correctamente con l.

CICLO MOTIVACIONAL

El Ciclo Motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinmica y

persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una
necesidad, sta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un
estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio que lleva al
individuo a desarrollar un comportamiento o accin capaz de descargar la
tensin y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento
es eficaz, el individuo satisfar la necesidad y por ende descargar la tensin
provocada por aquella. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a
su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptacin al ambiente.
A medida de que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repeticin (refuerzos)
hacen que los comportamientos se vuelvan ms eficaces en la satisfaccin de
ciertas necesidades. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de
comportamiento, puesto que ya no causa tensin o inconformidad.
Algunas veces la necesidad no puede satisfacer en el ciclo motivacional, y puede
originar frustracin o, en algunos casos, compensacin (transferencia a otro
objeto, persona o situacin).
Cuando se presenta la frustracin en el ciclo motivacional, la tensin que
provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstculo que
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impide su liberacin; al no hallar la salida normal, la tensin representada en el

organismo busca una va indirecta de salida, bien sea mediante lo psicolgico
(agresividad, descontento, tensin emocional, apata, indiferencia, etc.), bien
mediante lo fisiolgico (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardacas o
digestivas, etc.)
En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe
frustracin porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la
satisfaccin de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una
necesidad que no puede satisfacerse. Un ejemplo de compensacin puede
presentarse cuando en vez del ascenso a un cargo superior, obtiene un buen
aumento de salario o un nuevo puesto de trabajo.
La satisfaccin de algunas necesidades es transitoria y pasajera, es decir, la
motivacin humana es cclica: el comportamiento es casi un proceso continuo
de solucin de problemas y de satisfaccin de necesidades a medidas de que
van apareciendo.
Las teoras ms conocidas sobre motivacin estn relacionadas con las
necesidades humanas; por ejemplo, la Teora de Maslow acerca de la jerarqua
de las necesidades humanas.

JERARQUA DE LAS NECESIDADES SEGN

ABRAHAM H. MASLOW

Entre los aos de 1943, 1954 y 1970 fue desarrollada una teora que ha llamado
considerablemente la atencin, y que ha sido utilizada como base para otras
teoras de direccin y organizacin de conducta, as mismo elabor una teora
de la motivacin con base en el concepto de JERARQUA DE NECESIDADES que
influyen en el comportamiento humano.
Maslow concibe esa jerarqua por el hecho de que el hombre es una criatura
cuyas necesidades crecen durante su vida. A medida que el hombre satisface
sus necesidades bsicas, otras ms elevadas ocupan el predominio de su
comportamiento. De acuerdo con Maslow, las necesidades humanas tienen las
siguientes jerarquas:

a) Necesidades Fisiolgicas (aire, comida, reposo, abrigo, etc.)

b) Necesidades de Seguridad (proteccin contra el peligro o las privaciones)
c) Necesidades Sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc.)
d) Necesidades de Estima (reputacin, reconocimiento, auto respeto, amor,
etc)
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e) Necesidades de Autorrealizacin (realizacin del potencial, utilizacin plena

de los talentos individuales, etc.)

En general, la Teora de Maslow presenta los aspectos siguientes:

1.- Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento; slo las
necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia
el logro de objetivos individuales.
2.- El individuo no nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son
innatas o hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno de la
satisfaccin cclica de ellas (hambre, sed, ciclo sueo actividad, etc.)
3.- A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos
patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la
proteccin hacia el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las
necesidades fisiolgicas y las de seguridad constituyen las necesidades
primarias, y tiene que ver con su conservacin personal.
4.- En la medida en que el individuo logra controlar sus necesidades fisiolgicas
y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades ms elevadas:
sociales, de estima y de autorrealizacin. Cuando el individuo satisface sus
necesidades sociales, surgen las necesidades de autorrealizacin; esto significa
que las necesidades de estima son complementarias a las necesidades sociales,
en tanto que la autorrealizacin lo son de la de estima. Los niveles ms elevados
de necesidades slo surgen cuando los niveles ms bajos han sido alcanzados
por el individuo. No todos los individuos sienten las necesidades de
autorrealizacin, ni siquiera el nivel de las necesidades de estima; ello es una
conquista individual.
5.- Las necesidades ms elevadas no surgen a medida que las ms bajas van
siendo satisfechas; stas predominan, de acuerdo con la jerarqua de
necesidades.
6.- Las necesidades ms bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo
motivacional relativamente rpido, en tanto que las ms elevadas necesitan uno
mucho ms largo. Si una de las necesidades ms bajas deja de ser satisfecha
durante un largo perodo, se hace imperativa y se neutraliza el efecto de las ms
elevadas. Las energas de un individuo se desvan hacia la lucha por satisfacer
una necesidad cuando sta existe.
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TEORA DE LAS NECESIDADES DE McClelland

El concepto de la teora de las necesidades fue popularizada por el psiclogo

americano del comportamiento David McClelland. Edificada sobre la base del
trabajo de Henrio Murray, McClelland estableci en 1961 que la motivacin de
un individuo puede deberse a la bsqueda de satisfaccin de tres necesidades
dominantes: la necesidad de logro, poder y de afiliacin.
1. La necesidad de logro: es el grado al cual una persona desea realizar tares
difciles y desafiadoras en un alto nivel. Algunas caractersticas de la gente alta
de Necesidad de logro son:
La persona desea tener xito y necesita recibir retroalimentacin positiva a
menudo.
La persona intenta presionar a s mismo para evitar ambas situaciones: a las
poco arriesgadas y a las de riesgo elevado. Esta persona evita situaciones poco
arriesgadas porque cree que el xito fcilmente alcanzado no es un logro
genuino. Y por otro lado, los proyectos de riesgo elevado, son resultado de una
de las alternativas posibles en lugar de un resultado de su propio esfuerzo.
Tienen gustos de trabajar solos o con otros cumplidores de alto desempeo.
McClelland cree que estas personas son los mejores lderes, aunque pueden
tender a exigir demasiado de su personal en la creencia que todos son tambin
guiados por altos desempeos.
2. La necesidad de afiliacin: significa que la gente busca buenas relaciones
interpersonales con otros. Algunas caractersticas de la gente alta de
Necesidad de Afiliacin son:
Desea gustar y ser aceptado por los dems, y da importancia a la interaccin
personal.
Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo.
Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una alta cantidad de confianza
y comprensin mutua.
Prefiere la cooperacin sobre la competicin.
Obviamente, se desempea bien en situaciones de interaccin con clientes y en
servicio al cliente.
McClelland crey que una necesidad fuerte de afiliacin disminuye la capacidad
de los gerentes para ser objetivos y para la toma de decisiones.
3. La necesidad de poder: es tpica en la gente que le gusta estar a cargo como
responsable.
Esta gente se agrupa en dos tipos: Poder personal y poder institucional.
La gente con una alta necesidad de poder personal desea dirigir e influenciar a
otras personas.
Una alta necesidad de poder institucional significa que a esta gente le gusta
organizar los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la organizacin.
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La gente de alto poder goza de la competencia y de las situaciones orientadas al

estatus.
Mientras que estas personas atraen a esta gente a los papeles que necesitan
cubrir, ellas pueden no poseer la flexibilidad requerida y las habilidades
orientadas a la gente, necesarias.
Los encargados con una alta necesidad de poder institucional tienden para ser
eficaces que aquellos con una alta necesidad de poder personal.
Generalmente, las tres necesidades estn presentes en cada individuo. Son
formadas y adquiridas con el tiempo y la vivencia cultural del individuo y su
experiencia de vida. Se puede utilizar el entrenamiento para modificar un perfil
de necesidad. A diferencia de Maslow, McClelland no especifico ninguna etapa
de transicin entre las necesidades en el trabajo depende de la posicin que
cada individuo ocupa. La necesidad de logro y la necesidad de poder son tpicas
en las gerencias medias y de la plana mayor.

EN RESUMEN

Esta teora se basa en tres necesidades:

Necesidades de Realizacin, su inters es desarrollarse, destacarse aceptando
responsabilidades personales, se distingue adems por intentar hacer bien las
cosas, tener xito incluso por encima de los premios. Buscan el enfrentamiento
con problemas, desean retroalimentarse para saber sus resultados y afrontan el
triunfo o el fracaso.
Necesidades de Poder, su principal rasgo es el de tener influencia y control
sobre los dems. Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan mucho por
su prestigio y por influir sobre las otras personas incluso ms que por sus
resultados.
Necesidades de Filiacin, su rasgo esencial es ser solicitados y aceptados por
otros, persiguen la amistad y la cooperacin en lugar de la lucha, buscan
comprensin y buenas relaciones.

OTRAS TEORIAS MOTIVACIONALES

FREDERICK HERZBERG Y LA TEORA DE LOS DOS FACTORES

Basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque

orientado hacia el exterior) para Herzberg la motivacin de las personas
depende de dos factores:
Factores Higinicos
Factores Motivacionales
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FACTORES HIGINICOS: Son las condiciones que rodean al individuo cuando

trabaja; implica las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, salario,
beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida,
el clima de las relaciones entre la direccin y los empleados, los reglamentos
internos, las oportunidades existentes, etc.

FACTORES MOTIVACIONALES: Tiene que ver con el contenido del cargo, las
tareas y los deberes relacionadas con el cargo en s; producen un efecto de
satisfaccin duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los
niveles normales. El trmino motivacin encierra sentimientos de realizacin,
crecimiento y de reconocimiento profesional, manifiesto en la ejecucin de
tareas y de actividades que contribuyen un gran desafo y tienen bastante
significacin para el trabajo. Cuando los factores motivacionales son ptimos,
elevan la satisfaccin de modo sustancial; cuando son precarios provocan la
prdida de la satisfaccin, y se denominan factores de insatisfaccin.

EDWARD E. LAWLER Y LA TEORA DE LA EXPECTATIVA

Hall evidencias de que el dinero puede motivar no slo el desempeo, sino

tambin el compaerismo y la dedicacin. Verific que el poder de motivacin
que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto de que de l han hecho la
mayor parte de las organizaciones. La incoherencia que presenta la relacin
entre el dinero o el desempeo en muchas organizaciones tiene varias razones,
entre las cuales sobresale:
Las personas que desean ganar dinero, no solo porque ste les permite
satisfacer sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin porque
genera las condiciones para satisfacer las necesidades sociales, de estima y
autorrealizacin. El dinero es un medio, no un fin.
Las personas creen que su desempeo es, al mismo tiempo, posible y necesario
para obtener ms dinero.

TEORA DE LA VALENCIA/EXPECTATIVA DE VROOM

Vroom propone que la motivacin es producto de la valencia o el valor que el

individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de
que sus metas se cumplan. La importancia de esta teora es la insistencia que
hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a
diferencia de las generalizaciones implcitas en las teoras de Maslow y
Herzberg.
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TEORA DE SHEIN DEL HOMBRE COMPLEJO

La teora de Shein se fundamenta en:

Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de
necesidades, algunas bsicas y otras de grado superior;
Las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo,
las necesidades bsicas), otras (por ejemplo, las necesidades superiores)
cambian constantemente y se reemplazan por necesidades nuevas;
Las necesidades varan, por tanto no slo de una persona a otra, sino
tambin en una misma persona segn las diferencias de tiempo y
circunstancias;
Los administradores efectivos estn conscientes de esta complejidad y
son ms flexibles en el trato con su personal.
Finalmente dice que ellos evitan suposiciones generalizadas acerca de lo
que motiva a los dems, segn proyecciones de sus propias opiniones y
expectativas.

CLIMA ORGANIZACIONAL

Es la forma en que un empleado percibe el ambiente que los rodea. El Clima se

refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo, estas caractersticas
son percibidas, directa o indirectamente por los trabajadores y causan
repercusiones en el comportamiento laboral.

LAS RELACIONES DE INTERCAMBIO

Toda organizacin puede considerarse en trminos de grupos de personas,

ocupadas con el intercambio de sus recursos con base en ciertas expectativas.
Estos recursos se cambian constantemente, y sin duda no se alimentan solo de
recursos materiales, ya que abarcan, sentimientos, habilidades y valores. En el
intercambio de recursos prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno
evala lo que est ofreciendo y lo que est ofreciendo a cambio. En este
intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de
reciprocidad ocurre una modificacin dentro del sistema.
Siempre existe una relacin de intercambio entre los individuos y la
organizacin; el medio por el cual se satisfacen los objetivos individuales
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determina su percepcin acerca de la relacin, que podr observarse como

satisfactoria por las personas que perciben que sus recompensas sobrepasarn
las demandas hechas sobre ellas. El individuo ingresa en la organizacin cuando
espera que su satisfaccin sea mayor que sus esfuerzos personales. Si cree que
sus esfuerzos personales sobrepasan las satisfacciones que obtiene, estar
dispuesto a dejar la organizacin, si le es posible.

EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL

El equilibrio organizacional es el resultado de un proceso, en el cual sus

miembros interactan en la toma de decisiones par a la solucin de problemas
de forma moderada, inspirados en los principios, valores, creencias, reglas y
procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorporado a la
organizacin. El resultado de un buen Clima Organizacional en una empresa, se
traduce en un excelente equilibrio organizacional, donde existe la igualdad y el
respeto por la participacin y opinin de todos los integrantes de esa
organizacin.

EL CDIGO DE COLORES SEGN TAYLOR HARTMAN

Taylor Hartman fue un psiclogo que ha adiestrado profesionales por ms de 30

aos en el rea del color en la personalidad. Tambin fue profesor de la
Universidad del Estado en Long Beach, California. El doctor Hartman explica
como el color identifica la personalidad y, al reconocerlo, podemos destacar
nuestras fortalezas y trabajar con reas de mejoramiento en nuestras vidas.
En la Teora del Cdigo del Color se utilizan cuatro colores bases que son el rojo,
el amarillo, el azul y el blanco. Hartman utiliz los cuatro elementos de la
naturaleza usados en la antigedad, que son el fuego (rojo), el aire (amarillo), la
tierra (azul) y el agua (blanco). A base de los cuatro colores, el doctor Hartman
desarroll un perfil de la personalidad en los seres humanos.
Es parte de la condicin humana a atribuir motivos a la conducta de los dems.
El cdigo de colores de Hartman ofrece a las organizaciones y los individuos la
conciencia y las habilidades que necesitan para construir relaciones personales y
profesionales ms eficaces. Esto les ayuda a mantener esas relaciones a travs
de la comprensin subyacente del Sistema de Valores Motivacional de s
mismos y a otros, bajo dos condiciones:
Cuando las cosas van bien
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Durante en Conflicto

Esta teora ayuda a las personas a reconocer que ellos pueden elegir sus
comportamientos para adaptarse a sus valores, teniendo tambin en cuenta los
valores de los dems. Se trata de una forma dinmica y poderosa de ver las
relaciones humanas que ayuda en la construccin de la comunicacin, la
confianza, la empata y las relaciones efectivas y productivas.

SISTEMA DE VALORES MOTIVACIONAL

La Teora de los Colores de Hartman identifica siete temas generales o grupos

de motivos conocidos como sistemas de valores motivacionales (MVS). Cada
MVS puede ser rastreada a travs de la obra de Freud y Fromm. Conciencia
Relacin que se describe en trminos de esfuerzos positivos para la autoestima
de los adultos en las relaciones.

AltruistaAlentador (Azul): La preocupacin por la proteccin, crecimiento y

bienestar de los dems

AsertivoDirector (Rojo): La
preocupacin por la realizacin de la tarea y
preocupacin para la organizacin de las personas, tiempo, dinero y otros
recursos para alcanzar los resultados deseados.

AnalticoAutnomo (Verde): La
preocupacin por la seguridad de que las
cosas han sido debidamente pensadas y preocupacin por el orden establecido
se significativa y se mantiene.
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FlexibleCoherente (Hub/Centro): La
preocupacin por la flexibilidad, la
preocupacin por el bienestar del grupo y la preocupacin por los miembros del
grupo y de pertenencia en el grupo.

ResueltoProtector (Rojo-Azul): La
preocupacin por la proteccin,
crecimiento y bienestar de los dems a travs de realizacin de la tarea y el
liderazgo.

JuiciosoCompetidor (Rojo- Verde): La preocupacin por la agresividad

inteligente, la justicia, el liderazgo, el orden y la equidad en la competencia.

CautelosoSostenedor (Azul-Verde): Lapreocupacin por la afirmacin y

desarrollo de la auto-suficiencia en s mismo y los dems, preocupacin por la
amabilidad reflexiva con respecto a la justicia.

El Dr. Porter fue el primero psicometrista que conoci el uso de colores (rojo,
verde y azul) como accesos directos para comunicar los resultados de un test de
personalidad.

EL IMPACTO DE LOS FILTROS PERSONALES

Esta Teora afirma que una de las principales causas de conflicto es la

exageracin percibida de una Fortaleza Excedida en las relaciones, porque las
personas experimentan estas fortalezas excedidas como posibles amenazas a la
autoestima. Sugiri que los filtros personales influyen en la percepcin, que las
personas tienden a utilizar sus propios valores motivacionales como un estndar
en la evaluacin de la conducta de los dems y que los valores de los ms
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diferentes de dos personas de motivacin son el uno del otro, es ms probable

que sera cada uno de percibir la comportamientos de los dems como
exagerado.

MS ALL DEL COMPORTAMIENTO

La Teora de la Conciencia de las Relaciones es una teora de la motivacin que

se refiere a los motivos que estn detrs del comportamiento de todos los das
cuando nos relacionamos con los dems. Al igual que la teora freudiana, se
supone que hay un significado detrs de todo comportamiento. Al cambiar
nuestro enfoque de slo mirar el comportamiento a observar el motivo detrs
de la conducta, podemos obtener una comprensin ms clara de nosotros
mismos y a los dems.
En relacin a la Teora de la Conciencia de las Relaciones nos fijamos en el
comportamiento de la siguiente manera:
Los comportamientos son herramientas utilizadas para obtener algn
resultado o confirmar nuestro sentido de autoestima. Estas herramientas
tambin se utilizan para alejar las cosas que no queremos.
Los motivos vienen de nuestro deseo de sentir un fuerte sentido de auto-
estima o auto-valor.
Nuestro sistema individual de valor motivacional es consistente a lo largo
de nuestra vida y es la base de todos nuestros comportamientos.

La escritura tradicional acerca de la motivacin describe motivos como algo que

se puede inspirar en los dems. En la Teora de la Conciencia de las Relaciones,
los motivos son considerados como los ya presentes en cada persona y
fcilmente disponibles para ser aprovechados.
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CONCLUSIN
Las organizaciones dependen, para su funcionamiento y evolucin,
primordialmente del elemento humano con que cuenta.
A partir este trabajo de investigacin, podemos concluir que el xito de toda
organizacin depende del esfuerzo y las capacidades de su personal, es decir;
del Factor Humano que posee y las polticas que deber implementar para el
control de stos.
De all la importancia de la ARH (Administracin de Recursos Humanos), de
coordinar, planificar, desarrollar, etc., su personal, para que, en equipo se
puedan cumplir los objetivos de la organizacin, sin perjudicar las metas
individuales de sus empleados.