UNIVERSIDAD PRIVADA ANTONIO GUILLERMO URRELO

FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA
INDUSTRIAL

MANEJO DE CONFLICTOS

PRESENTADO POR:
- Aguilar Daz, Luz.
- Araujo Ludea, Richar.
- Carrascal Daz, Jhon.
- Cueva Marn, Kelly.
- Cueva Bautista, Kevin.

- Glvez Goicochea, Doris.

DOCENTE:

Lpez lvarez, Arnaldo Gustavo.

ASIGNATURA:
Gestin De La Organizacin Y Del
Talento Humano

CAJAMARCA, NOVIEMBRE DEL DE 2017

I. LA IMPORTANCIA DE LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES.
Tradicionalmente se ha sostenido que el conflicto es una situacin
indeseable que el gerente debe evitar si es que quiere tener xito en su
gestin, los conflictos son la pequesima parte del tiempo de interaccin
entre las personas y los grupos.

En consecuencia, los gerentes no le han prestado mayor atencin al manejo

de los conflictos y los estudios al respecto no han merecido el mismo nfasis
puesto en otros temas del comportamiento humano en las organizaciones,
pero la realidad es otra unos estudios reportan que los gerentes dedican el
20% de su tiempo para el manejo de conflictos por otro lado segn una
encuesta aplicada a 116 presidentes de directorio 76 vicepresidentes y 66
gerentes de nivel medio indicaron que ellos dedican un 24% al manejo de
conflictos.

La historia est llena de tristes ejemplos de empresas quebradas por causa

de conflictos que fueron mal manejados en su debido momento, el conflicto
como tal no es intrnsecamente bueno o malo son las consecuencias las que
provocan si pueden ser bien o mal manejadas.

Por otro lado, el lado positivo de los conflictos es que si no hay estos la
organizacin entra en un estado de letargo, rutina y estancamiento que
conduce inevitablemente a su desadaptacin del medio ambiente.

Manejar conflictos significa reconocer oportunamente su aparicin detectar

las causas que lo motivan y emprender las medidas para controlar sus
defectos indeseables

Dentro de un mismo grupo de trabajo los conflictos pueden ayudar a:

Tomar conciencia de la existencia de los problemas.
Considerar nuevas ideas.
Adquirir una mejor comprensin.
Conseguir una mayor cohesin intragrupal.
Efectuar una redistribucin.
Aumentar el esfuerzo, la motivacin y la creatividad de los
integrantes.
Lograr decisiones de alta calidad.
II. NATURALEZA Y TIPOS DE CONFLICTO

1. Conflicto funcional
En la confrontacin de individuos o grupos que beneficia el
desempeo de las organizaciones ejemplo: una universidad
dos profesores que ensean la misma asignatura estn en
conflicto respecto a la mejor forma de hacerlo

2. Conflicto disfuncional
Es la confrontacin de individuos o grupos que
obstculos el desempeo organizacional, los miembros del
departamento de produccin se quejan porque el
departamento de marketing a cambiar de artculos y les da
plazo muy cortos para su produccin.

3. Conflicto individual o intrapersonal

3.1. Conflicto atraccin-atraccin : se debe elegir entre

dos alternativas o metas deseables pero excluyentes
,ejemplo escoger si asiste a la feria industrial de
msterdam o la que se lleva a cabo en las mismas
fechas
3.2. Conflicto evacion-evacion : se debe elegir entre dos
opciones a metas indeseables y excluyentes
3.3. Conflicto atraccin- evasin :al escoger una meta
deseable se asume el efecto indeseable asociado a
ella

4. Conflicto intrapersonal o intergrupal

Es la conformacin interna que sufren dos o ms personas

como consecuencia de la interdependencia que existe dentro
del grupo:
 4.1. Conflicto de roles
Conflicto intraemisor: se presenta cuando el emisor del
papel plantea a la persona expectativas de papel
incompatibles entres si
Conflicto intraremisor : se presenta cuando las
expectativas emitidas por una persona son opuestas a
las emitidas por otra persona
Conflicto entre papeles : se da cuando las expectativas
d un papel entran en conflicto con las de otro papel de
la misma persona
Conflicto persona papel :ocurre cuando los
requerimientos de u determinando papel violan las
necesidades ,valores o capacidades de una persona
4.2. Conflicto de interaccin
Se da cuando los individuos poseen metas y caractersticas
personales singulares y al actuar surgen diferencias en
cuanto a lo que hay que hacer y respecto de cmo debe
ser realizado

5. Conflicto intergrupal o intraorganizacional

5.1. Incompatibilidad del rol limtrofe : se presentan a

quienes desempean roles limtrofes ,es aquella en
la que la persona debe ejercer un mismo rol para dos
grupos distintos
5.2. Incompatibilidad de la tarea o meta : las personas
perciben si un determinado grupo alcanza sus metas
,ello impedir que otro alcance las suyas ,es decir se
cree que cada grupo solo es capaz de alcanzar sus
metas acosta de que el otro no lo logre ,este tipo de
conflictos ocurren cuando hay una marcada escases
de recursos
5.3. Simultaneidad de la tarea o meta : ocurre cuando
dos o ms secciones de una misma empresa
 compiten por lograr la misma tarea o para alcanzar la
misma meta as surge la rivalidad por hacer un
trabajo o por lograr un resultado que cada uno de los
grupos percibe como propio

6. Conflicto interorganizacional

6.1. Gerencia gobierno: regulaciones econmicas y

laborales ,restricciones para importacin o
exportacin ,inspecciones de las agencias
controladoras
6.2. Intergenrencias: competencia de precios y
segmento de mercado entre compaas licencias y
convenios d explosin
6.3. Intersindicatos: manejo de las centrales que
agrupan a los sindicatos, postura poltica y medida de
presin a terceros, obtencin de recursos econmicos
etc.
6.4. Sindicato-gobierno: presin para obtener leyes y
regulaciones favorables ,obtencin de apoyo frente
a medidas econmicas y polticas
6.5. Sindicato gerencia : condiciones de trabajo
productividad ,despidos y incrementos salariales

III. ADMINISTRACION DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL

El gerente interesado en administrar eficazmente los conflictos dispone de
dos estrategias opuestas. La primera consiste en estimular el surgimiento
de nuevos conflictos a fin de conseguir los cambios necesarios en el
sistema organizacional. La segunda comporta manejar los conflictos
existentes a fin de minimizar su impacto negativo en el funcionamiento de
la organizacin. Vemos ambas estrategias.
3.1. Estimulacin de nuevos conflictos
Dado que las organizaciones necesitan un cierto nivel de conflicto
para operar con xito, el punto verdaderamente importante es
determinar ese nivel de conflicto y lograr que los conflictos sean
funcionales.

De acuerdo con Johns (1988:453), hay ciertos casos que ameritan

una controlada estimulacin de conflicto. Veamos cuando se
producen esos casos:

Cuando las armnicas relaciones interpersonales preceden al logro

de los objetivos organizacionales, la empresa corre el riesgo de
convertirse en un club si es que alguien no incentiva el conflicto para
que se cambie el rumbo actual.
Cuando los integrantes de la organizacin deben interactuar
intensamente pero no lo hacen (se mantienen alejados evitando que
los conflictos afloren), la empresa empieza a desintegrarse.
Cuando los conflictos han sido suprimidos (restando importancia a
las diferentes existentes, ignorando las controversias y sobre
enfatizando los puntos de acuerdo), se puede postergar y agrandar
los problemas hasta que en un determinado momento los conflictos
irrumpen violentamente causando serios disturbios en la
organizacin.

Para estimular el surgimiento de nuevos conflictos el gerente puede

recurrir a mltiples tcticas, todas directamente relacionadas con las
causas que los provocan, ya discutidas anteriormente.

Si el nivel de rendimiento de un grupo decae substancialmente, uno

puede crear un conflicto para que quienes lo integran reaccionen de
su letargo. Quiz la manera ms sencilla sea colocar a una persona
nueva y competitiva en el grupo. La introduccin de esa persona
provocara una competencia interna que estimulara a los dems a
mejorar su rendimiento.
 Antes de tomar una decisin trascendental uno desea estar cien por
ciento seguro de su convivencia. Si sus subordinados acusan un
marcado conformismo, ellos no lo ayudarn como espera.
Entonces, lo que usted puede hacer es actuar como abogado del
diablo. Atacando en forma abierta y despiadada cada una de las
opciones entre las cuales debe elegir e instando al grupo a que las
defiendan.
Suponga que est tratando de reducir los gastos de su departamento
y no obtiene resultados. Para lograr esa meta puede convocar a su
personal y anunciarles que todos los gastos, sin excepcin, sern
recortados en 10%, a menos que ellos presenten un programa
efectivo para llegar a esa misma meta reduciendo lo prescindible.

El manejo de conflictos no apunta a su eliminacin, sino a su buen

encausamiento con el propsito de que se vuelvan funcionales o se resuelvan
definitivamente. Cada una de los tcnicas que veremos a continuacin tiene sus
pros y sus contras, razn por la cual el gerente debe escoger la opcin que sea
ms aconsejable de acuerdo a la situacin especfica que enfrenta. Algunas
tcnicas son:

Confrontacin: La confrontacin de problemas con miras a su solucin

definitiva se lleva a cabo mediante reuniones en las cuales las personas
involucradas discuten en forma abierta los problemas hasta ponerse de
acuerdo de una manera aceptable para las partes de conflicto. Para que el
trabajo de grupo del efecto deseado las personas deben disponer de la
informacin necesaria y estar en condiciones de colaborar unas con otras
a fin de arribar a una solucin que sea satisfactoria para todos. La
confortacin toma tiempo, demanda cualidades que no todo gerente posee
y funciona cuando el conflicto reside en hechos, para no cuando est
causando por diferencias de valores.
Metas superiores: Esta tcnica requiere la colaboracin de las partes en
conflicto y resulta especialmente til cuando los conflictos alcanzan una
gran intensidad. El conflicto puede reaparecer cuando la meta de orden
superior pierde vigencia.
 Enemigo Comn: La identificacin de un enemigo comn a las partes en
conflicto no resuelve la causa del mismo, pero si elimina sus
consecuencias disfuncionales.
Alguien Superior: Una forma ms tradicional de resolver los conflictos es
apelar a alguien superior en fin de que resuelva y zanje la disputa surgida.
Puede tratarse de una persona cuya autoridad jerrquica se ubica por
encima de las partes en conflicto. Tambin puede tratarse de un individuo
generalmente ajeno a la organizacin y posee algn conocimiento experto
sobre la materia en cuestin.
Dominacin: La forma ms comn de denominacin consiste en recurrir
seales verbales de amenaza para conseguirlo para conseguir que las
personas cesen en su afn de mantener el conflicto.
Evitacin: Obviamente, evitar un conflicto no apunta a solucionarlo. Sin
embargo, en muchas ocasiones es conveniente postergar el conflicto para
atacarlo en un momento ms apropiado.
Suaviza miento: Se lleva a cabo restando importancia a las diferencias
existentes entre las partes en conflicto. Con ese fin, los puntos de vista
discrepantes no son admitidos en la discusin.
Componenda: Implica una suerte de negociacin en la cual las partes en
conflicto se hacen mutuas concesiones. Aun cuando el resultado no es
completamente satisfactorio (cada parte pierde algo), es siempre una
solucin mejor que perder todo.
Cambio de Recursos: cuando la causa del conflicto es la escasez de
recursos o la diferencia de estatus entre las partes en conflicto, se puede
aumentar los recursos o reasignarlos sobre una nueve base. Si se escoge
la reasignacin, es posible que lejos de aminorar el conflicto se lo est
agudizando.
Cambios Estructurales: Cuando el conflicto entre las partes se debe a
su independencia, es muy razonable afectar la estructura de sus
relaciones a fin de eliminar la fuente que produce tal conflicto.
 En efecto, se puede cambiar la naturaleza del trabajo de manera tal que:
1) Dejen de interactuar asumiendo cada parte algo del trabajo de la
otra;
2) Solo interactan por medio de un tercero, quien asume el rol de
coordinador.

IV. CASO 31: CLNICA RAPALLO

Luciano roberti es un destacado gineclogo y fundador de la clnica rapallo.
En sus inicios la clnica solo brindaba el servicio de obstetricia, pero con el
correr de los aos se fue ampliando hasta ofrecer atencin mdica en
prcticamente todas las especialidades. La clnica rapallo se convirti en un
establecimiento de primera categora por su excelente atencin y por contar
con un cuerpo de especialistas altamente prestigiados.

Cierto da llego al servicio de emergencia un conocido periodista. Minutos ms

tarde falleci, y los familiares enjuiciaron a la clnica por haber incurrido en
negligencia criminal. Por si esto fuera poco, distintos periodistas empezaron a
entrevistar a algunos pacientes que haban quedado parcialmente
disconformes con los servicios ofrecidos. Los casos ms espectaculares
fueron llevados a la televisin y la imagen pblica de la clnica decay
notablemente.

El juicio entablado contra la clnica y el deterioro de su imagen pblica

provocaron serios problemas en la organizacin. Disminuyo la afluencia de
pacientes tanto para consulta externa como para internamiento. Los mdicos,
enfermeras y personal administrativo estaban con la moral por los suelos. El
excelente clima de trabajo que se haba logrado mantener a lo largo de tantos
aos empez a decaer progresivamente. Algunos galenos empezaron a
restringir horas de atencin, y muchos asumieron una actitud francamente
hostil hacia Luciano roberti, director general de la organizacin.

Le criticaban su falta de capacidad gerencial para afrontar el conflicto con la

prensa y su desdn hacia todo el personal por no haberles informado exacta
y oportunamente del desarrollo de los acontecimientos. En realidad, Luciano
roberti haba estado ausente de la clnica el da que falleci el periodista, y
luego de enterase quedo abrumado por el peso de las circunstancias. Todo el
tiempo se repeta para sus adentros esto no puede ser. Estaba
absolutamente convencido de que el servicio de emergencia haba actuado
en forma impecable pero que, desafortunadamente, el paciente no reacciono
al inmediato tratamiento que se le dio.

Cuando tomo conocimiento de las fuertes crticas internas que sus ms

cercanos colaboradores le haban comenzado a formular, decidi renunciar
en forma irrevocable a la direccin general. Al entregar la carta manuscrita
para que la secretaria la mecanografiara, ella le dijo: pero doctor, lo que pasa
es que hay otros mdicos interesados en que usted deje la direccin de esta
clnica. Si renuncia les va a dar en la yema del gusto y las cosas van a ir de
mal en peor, porque ninguno de ellos tiene la capacidad y dedicacin que aqu
requiere. l le replic dicindole: puede que tengas razn, pero yo no puedo
trabajar con gente que no confa en m. Pase lo que pase, lo nico que me
queda es renunciar.

PREGUNTAS:

1. Qu son los conflictos?

2. Cul es la diferencia entre problema y conflicto?
3. Enumere y explique el conflicto de roles?
4. Enumere y explique los tipos de conflicto?
5. Describa las consecuencias del conflicto?
6. Cree usted que existe relacin entre conflicto y competencia?
7. Cmo se administra eficazmente el conflicto?