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Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera Industrial

SESION 12: EL PRESUPUESTO


PRESUPUESTO POR RESULTADOS
El Presupuesto por Resultados (PpR) es una metodologa que se aplica progresivamente al proceso
presupuestario y que integra la programacin, formulacin, aprobacin, ejecucin y evaluacin del
presupuesto, en una visin de logro de productos, resultados y uso eficaz y eficiente de los recursos
del Estado a favor de la poblacin, retroalimentando los procesos anuales de asignacin del
presupuesto pblico y mejorando los sistemas de gestin administrativa del Estado.
El Presupuesto por Resultados (PpR) utiliza instrumentos tales como la programacin presupuestaria
estratgica, el seguimiento de productos y resultados a travs de indicadores de desempeo, y las
evaluaciones independientes, entre otros que determine el Ministerio de Economa y Finanzas en
colaboracin con las dems entidades de Gobierno.
En el caso de Per, el Presupuesto por Resultados (PpR) se rige por el Captulo IV Presupuesto por
Resultados (PpR) en el Ttulo III, Normas Complementarias para la Gestin Presupuestaria, de la
Ley N 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto.
Presupuesto por Resultados es una manera diferente de realizar el proceso de asignacin, aprobacin,
ejecucin, seguimiento y evaluacin del Presupuesto Pblico. Implica superar la tradicional manera de
realizar dicho proceso, centrado en instituciones (pliegos, unidades ejecutoras, etc), programas y/o
proyectos y en lneas de gasto o insumos; a otro en el que eje es el Ciudadano y los Resultados que
stos requieren y valoran.
El cambio en Presupuesto por Resultados:
$ De las instituciones a los resultados que valora y requiere el ciudadano: En la lgica
tradicional, en el Congreso y al interior del Poder Ejecutivo se debaten las asignaciones
presupuestarias en funcin de las instituciones, mientras que en la lgica del Presupuesto por
Resultados (PpR), las negociaciones y asignaciones deben realizarse en funcin de los resultados.
$ De los insumos a los productos: Tradicionalmente se asigna el presupuesto segn los insumos
(como los son las remuneraciones, bienes y servicios, etc.), que se enmarcaban bajo un programa
o proyecto, mientras que con el Presupuesto por Resultados (PpR) esas asignaciones se hacen por
insumos conectados a producto (vacunas aplicadas, libros distribuidos, etc.), segn estructuras de
costos y modelos operativos.
$ Del incrementalismo a la cobertura de productos: Bajo el enfoque Presupuesto por
Resultados (PpR), primero debe establecerse recursos segn coberturas de productos y despus se
distribuye por instituciones segn el papel que desempean. En tal sentido, la aplicacin de esta
metodologa obliga a desarrollar estructuras de costos y a calcular costos unitarios de los productos
que se entrega al ciudadano, informacin esencial para cuantificar lo que cuesta un producto y
despus distribuir el presupuesto por instituciones.
$ Del control financiero a la efectividad del Estado: Se involucra en acciones que propicien una
gestin efectiva del Estado, yendo ms all del simple control financiero que se reduce a verificar si
se gast lo asignado segn los marcos normativos.

INTRODUCCION
Un presupuesto traza el rumbo de una empresa describiendo los planes del negocio en trminos
financieros. Como un mapa, el presupuesto puede ayudar a la empresa a navegar durante el ao y
reducir los resultados negativos.
Un presupuesto involucra:
$ Establecer metas especficas,
$ Ejecutar planes para lograr las metas, y
$ Peridicamente comparar los resultados actuales con las metas.
Estas metas incluyen, tanto las metas generales de la empresa, como las metas especficas de cada
unidad individual de la empresa.
Establecer metas especficas para operaciones en el futuro es parte de la funcin de planeacin de la
administracin, mientras que ejecutar las acciones para llegar a las metas es parte de la funcin de
direccin de la empresa. La comparacin peridica de los resultados actuales con estas metas y tomar las
acciones apropiadas es parte de la funcin de control de la administracin.

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1. CONCEPTOS GENERALES.
El presupuesto fue en su origen un documento preparado por el gobierno cuya finalidad era la de
establecer con anticipacin los ingresos y gastos del prximo ao fiscal, teniendo siempre en mente la
idea de control de gastos considerada bsica para el buen funcionamiento de las finanzas pblicas.
Despus de la Primera Guerra Mundial los hombres de negocios consideraron ventajoso el uso de
presupuestos con el fin de controlar los gastos en las empresas. Es as como se inicia el empleo de esta
herramienta de planeacin al servicio de la direccin de negocios, evolucionando con el tiempo hasta
convertirse en un mtodo sistemtico y formal para llevar a cabo las funciones administrativas de
planificacin, coordinacin y control.
1.1. Definicin.
Existen varias definiciones sobre presupuesto:
Presupuesto es el trmino planificacin y control integral de utilidades se define como un enfoque
sistemtico y formalizado para el desempeo de fases importantes de las funciones administrativas
de planificacin y control. Especficamente, comprende a) el desarrollo y aplicacin de objetivos
generales y de largo alcance para la empresa; b) la especificacin de las metas de la empresa; c)
un plan de utilidades de largo alcance desarrollado en trminos generales; d) un plan de utilidades
de corto plazo detallado por responsabilidades asignadas (divisiones, productos, proyectos); e) un
sistema de informes peridicos de desempeo detallados por responsabilidades asignadas; f)
procedimientos de seguimiento. Welsch Glenn. Presupuestos, planificacin y control. Pearson-
Prentice-Hall, 6ta. Ed., p. 3.
En la definicin anterior estn considerados los tres elementos bsicos de un programa de
presupuestos: planificacin, coordinacin y control.
La planificacin significa el establecimiento de objetivos y la determinacin de los cursos de
accin a seguir a fin de alcanzarlos.
El control se define como el procedimiento que asegura a la direccin que el desempeo de las
actividades actuales concuerda con las polticas, los planes y las normas previamente elaborados.
La coordinacin, considerada como un efecto que sobreviene cuando se realizan las funciones
de planificacin y control, significa desarrollar y mantener en una adecuada relacin las diversas
actividades que tienen lugar dentro de una empresa.
Expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de la
empresa en un periodo, con la adopcin de las estrategias necesarias para lograrlos. Burbano Jorge
y Ortiz Alberto. Presupuestos. McGraw-Hill. 2. Ed. p. 11.
El presupuesto es expresin cuantitativa porque los objetivos deben ser mensurables y su logro
requiere de la asignacin de recursos en el tiempo cubierto por el mismo; es formal porque exige la
aceptacin de quienes son parte de la organizacin, tanto directivos como subordinados y,
finalmente, es el resultado de las estrategias adoptadas porque stas permiten responder al cmo se
ejecutarn e integrarn las diversas actividades de la empresa para alcanzar los objetivos previstos.
En esencia, el presupuesto constituye un plan integrado y coordinado, expresado en trminos
financieros, de las operaciones de una empresa para un perodo determinado y cuya finalidad es
alcanzar los objetivos establecidos por la alta gerencia.
Es el clculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad econmica (personal, familiar,
un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un perodo, por lo general en forma
anual. Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y
trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones
previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin.
Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las
familias establecer prioridades y evaluar la consecucin de sus objetivos. Para alcanzar estos
fines, puede ser necesario incurrir en dficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el
contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentar un supervit (los
ingresos superan a los gastos).
En el mbito del comercio, presupuesto es tambin un documento o informe que detalla el coste
que tendr un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a l, y
no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio.
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros con
respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo
determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.
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Las principales caractersticas de un presupuesto son:


$ Es un plan: Significa que el presupuesto expresa lo que la administracin tratar de realizar, de
tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado periodo.
$ Integrador: Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Es un plan
visto como un todo, pero tambin est dirigido a cada una de las reas, de forma que contribuya
al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la
empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organizacin. A este proceso
se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes reas que lo integran.
$ Coordinador: Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben
ser preparados conjuntamente y en armona. Si estos planes no son coordinados, el presupuesto
maestro no puede ser igual a la suma de las partes, lo cual crea confusin y error.
$ En trminos financieros: Indica la importancia de que el presupuesto sea representado en la
unidad monetaria para que sirva como medio de comunicacin, ya que de otra forma surgiran
problemas en el anlisis del plan maestro. Por ejemplo, al hacer el presupuesto de requisicin de
materia prima, primero es necesario expresarlo en toneladas o kilogramos, y despus en pesos;
el presupuesto de mano de obra, primero en horas hombre y despus en pesos.
$ Operaciones: Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la determinacin de los
ingresos que se pretende obtener, as como de los gastos que se van a producir. Esta
informacin debe elaborarse en forma ms detallada posible.
$ Recursos: No es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la empresa tambin
debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin, lo cual se logra,
bsicamente, con la planeacin financiera, que incluye:
Presupuesto de efectivo.
Presupuesto de adiciones de activos (inventario, cuentas por cobrar, activos fijos).
$ Dentro de un periodo determinado: Un presupuesto siempre tiene que estar en funcin de
un cierto periodo.
Despus de analizar la definicin anterior, se puede afirmar, en trminos ms sencillos, que el
presupuesto de una empresa consiste en cuantificar en trminos monetarios la toma de
decisiones anticipada y los objetivos trazados, de manera que permitan visualizar su efecto en la
empresa para servir como herramienta del control administrativo.
El presupuesto es la planeacin fundamentada de muchas estrategias por lo cual es un
instrumento importante como norma, utilizado como medio administrativo de determinacin
adecuada de capital, costos e ingresos necesarios en una organizacin, as como la debida
utilizacin de los recursos disponibles acorde con las necesidades de cada una de las unidades
y/o departamentos. Este instrumento tambin sirve de ayuda para la determinacin de metas
que sean comparables a travs del tiempo, coordinando as las actividades de los departamentos
a la consecucin de estas, evitando costos innecesarios y mala utilizacin de recursos. De igual
manera permite a la administracin conocer el desenvolvimiento de la empresa, por medio de la
comparacin de los hechos y cifras reales con los hechos y cifras presupuestadas y/o proyectadas
para poder tomar medidas que permitan corregir o mejorar la actuacin organizacional y ayuda
en gran medida para la toma de decisiones.
Un presupuesto para cualquier persona, empresa o gobierno, es un plan de accin de gasto para
un perodo futuro, generalmente de un ao, a partir de los ingresos disponibles. Un ao
calendario para un gobierno se le denomina "ao fiscal".
1.2. Funciones de los presupuestos.

Estas 3 funciones son las ms importantes hablando en trminos generales:


a) La principal funcin se relaciona con el Control Financiero de la organizacin.
b) El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo,
comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los
logros o remediar las diferencias.
c) Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la
organizacin.

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1.3. Importancia del presupuesto.


$ Los Presupuestos son tiles en la mayora de las organizaciones como: Utilitaristas (compaas de
negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados)
y pequeas empresas.
$ Los Presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la
organizacin.
$ Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites
razonables.
$ Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas
hacia lo que verdaderamente se busca.
$ Facilitan que los miembros de la organizacin.
$ Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin.
$ Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal
en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que se
hayan completado los planes y programas.
$ Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de
las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes
y alternativas la importancia necesaria.
$ Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y
verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se
filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis.
$ Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en
que los gerentes observan su comportamiento en relacin con el desenvolvimiento del
presupuesto.
1.4. Ventajas del presupuesto.
$ Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos bsicos de la empresa.
$ Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de
cada una de las partes que integran la organizacin.
$ Cuando existe la motivacin adecuada incrementa la participacin de los diferentes niveles de la
organizacin.
$ Obliga a mantener un archivo de datos histricos controlables.
$ Facilita a la administracin la utilizacin ptima de los diferentes insumos.
$ Facilita la coparticipacin e integracin de las diferentes reas de la compaa.
$ Obliga a realizar un autoanlisis peridico.
$ Facilita el control administrativo.
$ Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organizacin para ejercitar su
creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa.
$ Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.
1.5. Recomendaciones al elaborar los presupuestos.
$ Lograr flexibilidad, de modo que puedan llevar a cabo las actualizaciones de los planes (que
como se ha mencionado, se harn por excepcin) para incorporar los cambios fundamentales
que surjan en las variables esenciales de la empresa o en alguna premisa general.
$ Facilitar el control administrativo, de manera que la direccin y su equipo puedan verificar
que los planes se estn llevando a cabo y as facilitar la administracin por excepcin.
$ Cuantificar los objetivos y metas establecidas en el presupuesto maestro, de tal forma
que el presupuesto se constituya en una herramienta de negociacin y formalizacin de
compromisos a corto plazo.
$ Facilitar la autoevaluacin de cada una de las reas de responsabilidad de las empresas.
$ Permitir que las normas contables del boletn B-10, B-12 y sus circulares respectivas puedan
aplicarse en el presupuesto maestro, si se considera prudente usarlos.
$ El presupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto a largo plazo.
$ Se deben incorporar en el presupuesto a corto plazo las inversiones en activos fijos, que son
parte de la planeacin estratgica, pero que tendrn que hacerse en determinado periodo.
$ A nivel ejecutivo de la direccin, se debe presentar indicadores, de forma condensada, que
reflejen los objetivos presupuestales logrados y por lograr.

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1.6. Comparaciones entre presupuesto y pronstico.


Presupuesto Pronstico

$ Se establece en trminos monetarios. $ No es obligatorio establecerlo en trminos


$ Generalmente cubre un perodo de un ao. monetarios.
$ Existe un compromiso por parte de la $ Se puede hacer para cualquier perodo de
administracin para lograr los objetivos tiempo.
presupuestados. $ El pronosticar no acepta responsabilidad de
$ Se revisa y aprueba por una autoridad cumplir con los resultados del pronstico.
superior. $ Generalmente, los pronsticos no necesitan ser
$ No se puede cambiar, a menos que existan aprobados por una autoridad superior.
condiciones muy especiales. $ El pronstico es actualizado, tan pronto como
$ Se compara la informacin real con la se tenga informacin nueva.
presupuestada, y se obtienen variaciones que $ Las variaciones en relacin con el pronstico
deben ser analizadas y explicadas. no se analizan formalmente, o peridicamente.

Existe una ntima relacin entre el pronstico y el presupuesto. A fin de entender sta relacin es
necesario establecer la diferencia entre ellos. El pronstico determina si y en qu grado son
realizables los planes futuros de una entidad; es decir, constituye una estimacin de alguna
condicin o situacin futura. El presupuesto empieza en el punto donde termina el pronstico, ya
que programa en detalle cmo y cundo se lograrn las metas fijadas conforme a los planes.
1.7. Limitaciones de los presupuestos.
Como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben ser consideradas al
elaborarlo o durante su ejecucin:
$ Est basado en estimaciones: Esta limitacin obliga a que la administracin trate de utilizar
determinadas herramientas estadsticas para lograr que la incertidumbre se reduzca al mnimo,
ya que el xito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con que se cuenta. La
correlacin y regresin estadstica, ayudan a eliminar, en parte, esta limitacin.
$ Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia que surjan: Lo que
significa que es una herramienta dinmica, pues si surge algn inconveniente que la afecte, el
presupuesto debe adaptarse, ya que de otra manera perdera su sentido.
$ Su ejecucin no es automtica: Ya que es necesario que el elemento humano de la
organizacin comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos los integrantes
de la empresa sientan que los primeros beneficiados por el uso del presupuesto son ellos, ya que
de otra forma sern infructuosos todos los esfuerzos para llevarlo a cabo.
$ Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin: Uno de los
problemas ms graves que provocan el fracaso de las herramientas administrativas, es creer que
por s solas pueden llevar al xito. Hay que recordar que es una herramienta que sirve a la
administracin para que cumpla su cometido, y no para competir con ella.
$ Toma tiempo y cuesta prepararlos.
$ No se deben esperar resultados demasiado pronto.
1.8. Motivos del fracaso de la presupuestacin.
La presupuestacin puede fracasar por diversas razones:
$ Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin
tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
$ Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la
organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.
$ Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la organizacin.
$ Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que
perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.
$ Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
$ Cuando se tiene la ilusin del control es decir, que los directivos se confan de las formulaciones
hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.
$ Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.
$ Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.

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1.9. Principales indicadores del presupuesto.


La siguiente es una lista de indicadores que deben presupuestarse y a su vez monitorearse a nivel
del grupo directivo de una empresa, mensualmente, para que el presupuesto logre su misin:
$ Ingresos. $ Utilidad de operacin.
$ Activos promedio en operacin. $ Margen de ventas.
$ Rotacin de inversin. $ Tasa de rendimiento sobre la inversin.
$ Porcentaje de capacidad utilizada. $ Porcentaje de crecimiento de volumen.
$ Das de inversin en capital de trabajo. $ Valor econmico agregado (EVA).
$ Inversiones aprobadas. $ Flujo de efectivo de operacin.
$ Compromisos con bancos acreedores. $ Principales estrategias para el ao.
$ Oportunidades y amenazas de la empresa. $ Programas especficos del ao.
$ Otros.
1.10. Marco de referencia del presupuesto.
Al desarrollar el presupuesto maestro es fundamental que se analicen las variables macroeconmicas
que afectan a la empresa, as como las variables macroeconmicas que tambin deben ser
estudiadas, y su repercusin sobre el presupuesto de operacin y financiero.
1.10.1. Premisas bsicas o variables macroeconmicas.
Las variables macroeconmicas o premisas bsicas son una serie de pautas econmicas,
sociales, polticas y financieras que marcan un escenario especfico a corto plazo. Entre las
principales premisas que deben ser estudiadas se encuentran:
$ Crecimiento del producto interno bruto del pas y de los pases con los existen relaciones
comerciales, as como el de la rama industrial a que pertenece la empresa.
$ Inflacin de Mxico y los pases con los que interacta.
$ Comportamiento del tipo de cambio.
$ Estrategias de financiamiento de las empresas.
$ Comportamiento de sueldos, salarios y prestaciones.
$ Relaciones con los sindicatos.
$ Polticas respecto a las exportaciones.
$ Reglas y aranceles referentes a las importaciones y exportaciones a raz del tratado de
libre comercio, as como el proceso de gradualismo que se lleva a cabo en la actualidad.
$ Comportamiento del costo del dinero.
$ Otras variables.
Al usar diferentes supuestos en c/u de las variables macroeconmicas se pueden disear
diferentes escenarios, de forma que se puedan tomar decisiones mucho ms acertadas.
1.10.2. Premisas especficas o variables microeconmicas.
Se analizan las variables que se relacionan en forma especfica con el negocio o empresa y
que requieren una estrategia determinada, de acuerdo con el medio competitivo en que se
encuentre la empresa. Estas premisas representan las acciones que habrn de ponerse en
prctica durante un ao determinado, pero que a su vez forman parte integral de la
planeacin estratgica de la empresa.
La aprobacin de estas variables debe ser fruto de una discusin y anlisis profundo del
equipo que forma el cuadro principal de la empresa. Entre las variables y objetivos que se
incluyen en este apartado se encuentran:
$ Estrategias de precios. $ Mezcla de lneas a colocar.
$ Inflacin de los precios y de cada uno de los principales insumos esperados.
$ Crecimiento del mercado esperado. $ Objetivo a lograr medido en rentabilidad.
$ Diagnstico de la liquidez. $ Polticas del capital de trabajo.
$ Estrategias sobre el aprovechamiento de la capacidad instalada.
$ Polticas de exportacin de ventas. $ Carga financiera esperada.
$ Otras.
Como se ve, al igual que con las variables macroeconmicas, con las microeconmicas
tambin se deben generar varios escenarios para determinar los diferentes resultados que
puede esperar la empresa, dependiendo de lo que sucediese. Es esencial para disear un
presupuesto correcto, conocer, analizar y evaluar las variables antes mencionadas durante
cada una de las etapas que integran el diseo o desarrollo del presupuesto maestro.
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2. CLASIFICACION.
Los sistemas de presupuesto varan entre las empresas debido a diferentes factores tales como la
estructura organizacional, la complejidad de las operaciones, y la filosofa de administracin. El periodo
presupuestario para las actividades de operacin normalmente incluye el ao fiscal de una empresa. De
cualquier manera, para lograr un control ms efectivo, los presupuestos anuales son la mayora de las
veces subdivididos en periodos de tiempo ms cortos, como cuartos de ao, meses o semanas.
El desarrollo de presupuestos para el siguiente ao fiscal usualmente empieza varios meses antes de
terminar el ao en curso. Esta responsabilidad es normalmente asignada a un comit de presupuestos.
Dicho comit normalmente consiste en el director de presupuestos y ejecutivos de alto nivel como el
contralor, el tesorero, el gerente de produccin, y el gerente de ventas. Una vez aprobado, el proceso de
presupuesto es monitoreado o sumarizado por el departamento de contabilidad, el cual reporta al comit.
Existen varios mtodos para desarrollar los estimados del presupuesto. Uno de los mtodos, llamado
presupuesto base-cero, que los gerentes estimen las ventas, produccin, y otra informacin operativa,
como si las operaciones fueran a ser empezadas por primera vez. Este mtodo tiene el beneficio de
tomar una vista fresca de las operaciones cada ao.
Un mtodo ms comn es el de empezar con el presupuesto del ao anterior y revisarlo con los
resultados actuales y cambios esperados para el siguiente ao. Dos tipos de presupuesto usando este
mtodo son el presupuesto esttico y el presupuesto flexible.
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuacin, se expone una
clasificacin de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:
2.1. Segn la flexibilidad.
2.1.1. Rgidos, estticos, fijos o asignados.
Algunas veces denominado presupuesto esttico, consiste en un solo plan y no hace reservas
para los cambios que puedan ocurrir durante el perodo para el cual se ha confeccionado. Se
basa fundamentalmente en que las estimaciones de los pronsticos son correctas. Por
ejemplo: Si el presupuesto presentado corresponde a un presupuesto fijo. En l se hace una
estimacin de la produccin trimestral y anual de la fbrica de confecciones y, tambin, de las
ventas para esos perodos. No se hace ninguna previsin para considerar posible, cambios en
las cifras de produccin o en las estimaciones de ventas como resultados de cambios en la
situacin econmica del pas, de aumento de los precios de las materias primas, etc. Es decir,
considera que no se producir cambio alguno. En el caso de un pas cuya economa no es
estable, los presupuestos fijos no son los ms recomendables, a menos que cubran un
perodo de tiempo relativamente corto.
Otro ejemplo: Las tejedoras pueden hacer un presupuesto fijo para un trimestre, pues es
bastante probable que durante ese perodo no suba el precio de la lana. Sin embargo, si bien
es cierto que podemos tener alguna seguridad en cuanto al costo de las chompas, la venta de
ellas presenta ms dificultades. La demanda de este artculo es una variable que las tejedoras
no controlan y que puede sufrir cambios bastante serios. Es probable que exista mayor
demanda durante los meses de otoo e invierno que en primavera y verano. Adems, est
sujeta al pender de compra que tengan las mujeres de la poblacin que, si hay momentos
difciles, eliminarn o postergarn su adquisicin. Por lo tanto, establecer una estimacin de
100 chompas vendidas cada mes es arriesgado, ya que las razones que determinan esta
demanda son ms difciles de estimar y de prever.
De esto podemos sacar como conclusin que los presupuestos fijos son ms aptos para
aquellas operaciones en que los rubros que intervienen no poseen muchas variaciones, como
por ejemplo, los costos de ciertas materias primas cuyos precios son fijos, los sueldos y
salarios que se supone se mantienen constantes durante el tiempo que dura el contrato
colectivo. Tambin pueden ser utilizados cuando los pronsticos sobre el futuro de la empresa
son altamente confiables. Por ejemplo, los colegios que tienen una matrcula ms o menos
fija, los hospitales, cuya demanda est ms o menos calculada. Pero no podran utilizarse, por
ejemplo, en un fundo agrcola, ya que los pronsticos sobre los resultados de la cosecha no
siempre son confiables.
Un presupuesto esttico muestra los resultados esperados de un centro de responsabilidad
para un nivel de actividad solamente. Una vez que el presupuesto ha sido determinado, no es
cambiado, aun y si la actividad cambia. El presupuesto esttico es usado en muchas
compaas de servicio y en algunas funciones administrativas de las compaas de
manufactura, como compras, ingeniera, y contabilidad. Por ejemplo, el gerente del

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departamento de produccin de la compaa agroindustrial La Libertad S.A. prepar el


presupuesto esttico para el ao siguiente, mostrado en el reporte siguiente:
Compaa agroindustrial La Libertad S.A.
Presupuesto: Departamento de Produccin
Para el Ao a Terminar el 31 de diciembre de 2010
Mano de obra directa $ 40 000
Electricidad 5 000
Salario de supervisores 15 000
Costo Total del Departamento $ 60 000
Una desventaja de los presupuestos estticos es que estos no se ajustan a los cambios en la
actividad. Por ejemplo, asuma que el monto actual gastado por el departamento de
produccin de la compaa agroindustrial La Libertad S.A. totalizaron $ 72 000, los cuales son
$ 12 000 o 20% ($ 12 000/$ 60000) ms que lo que se haba presupuestado. Son estas
buenas o malas noticias? A primera vista usted puede pensar que esto es un mal resultado,
pero esta conclusin puede no ser vlida, ya que el presupuesto esttico puede ser difcil de
interpretar. Para ilustrar, asuma que el gerente de produccin construy su presupuesto
basndose en la produccin de 8000 cajas de esprragos en conserva durante el ao. Sin
embargo, fueron producidas 10 000 cajas, lo que representa un 25% (2000/8000) ms de lo
esperado. Entonces, deben ser los $ 12 000 gastados de mas considerados una mala noticia?
Tal vez no, ya que el departamento de produccin proporcion 25% ms de productos con
solo 20% ms de costo.
2.1.2. Flexibles o Variables.
A diferencia de los presupuestos estticos, los presupuestos flexibles muestran los resultados
esperados de un centro de responsabilidad para varios niveles de actividad. Usted puede
pensar en un presupuesto flexible como una serie de presupuestos estticos para diferentes
niveles de actividad. Dichos presupuestos son especialmente tiles en estimar y controlar
costos de fbrica y gastos de operacin.
Siguiendo con el ejemplo, se muestra el presupuesto flexible para el costo de manufactura
anual en el departamento de produccin de la compaa agroindustrial La Libertad S.A.:
Compaa agroindustrial La Libertad S.A.
Presupuesto: Departamento de Produccin
Para el Ao a Terminar el 31 de diciembre de 2010
Unidades de produccin 8,000 9,000 10,000
Costo variable:
Mano de obra directa ($5 por unidad) $40,000 $45,000 $50,000
Electricidad ($ 0,50 por unidad) 4,000 4,500 5,000
Costo variable total $44,000 $49,500 $55,000
Costo fijo:
Electricidad $1,000 $1,000 $1,000
Salarios de supervisores 15,000 15,000 15,000
Costo fijo total $16,000 $16,000 $16,000
Costo total del departamento $60,000 $65,500 $71,000

Cuando se construye un presupuesto flexible, primero se tiene que identificar el nivel


relevante de actividad. En el ejemplo anterior hay 8000, 9000, y 10 000 cajas de esprragos
en conservas producidas. Bases alternativas de actividad, como las horas maquina u horas de
mano de obra directa, pueden tambin ser usadas en la medicin del volumen de actividad.
Segundo, identificamos los componentes del costo fijo y variable de los costos que estn
siendo presupuestados. Por ejemplo, en el reporte presentado, el costo de electricidad es
separado en su costo fijo ($ 1000 por mes) y costo variable ($ 0,50 por unidad). Para
finalizar, preparamos el presupuesto de cada nivel de actividad multiplicando el costo variable
unitario por el nivel de actividad y despus se le agrega el costo fijo mensual.
Con un presupuesto flexible, el gerente del departamento puede ser evaluado por comparar
sus gastos actuales con el monto presupuestado para su actual actividad. Por ejemplo, si el
departamento de produccin de la compaa agroindustrial La Libertad S.A. gast $ 72 000
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para producir 10 000 unidades, se considera que el gerente estuvo por arriba de su
presupuesto por $ 1000 ($ 72 000 - $ 71 000). Bajo el presupuesto esttico en la primera
tabla, el departamento estaba arriba del presupuesto por $ 12 000. Como conclusin se tiene
que el presupuesto flexible para el departamento de produccin es ms exacto que el
presupuesto esttico porque presupuesta montos ajustados para cambios en la actividad.
Los presupuestos flexibles son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se
pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el
campo presupuestario moderno. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos. Son
los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se adaptan a las circunstancias que
surjan en cualquier momento. Estos muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al
tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo
presupuestario de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas.
El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operacin, brindando informacin
proyectada para distintos volmenes de las variables crticas, especialmente las que
constituyen una restriccin o factor condicionante. Su caracterstica es que evita la rigidez del
presupuesto maestro esttico que supone un nivel fijo de trabajo, transformndolo en un
instrumento dinmico con varios niveles de operacin para conocer el impacto sobre los
resultados pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas
reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que se confecciona para un cierto
intervalo de volumen comprendido entre un mnimo y otro ms elevado, dado por el nivel
mximo de actividad de la empresa.
En el esquema-resumen que sigue se sealan las caractersticas de cada uno de estos presupuestos.
PRESUPUESTOS FIJOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES
En el presupuesto fijo se estiman las El presupuesto flexible constituye
ventas y los costos para el periodo del un programa de costos para
presupuesto y se utilizan para diferentes niveles de actividad del
comparacin con los resultados reales. negocio.
Si durante el perodo de vigencia del El principio esencial de un presupuesto
presupuesto las condiciones y flexible es que para cualquier nivel de
supuestos cambian radicalmente, la actividad debe haber una norma de
comparacin de los resultados reales gasto, permitiendo as una comparacin
con el presupuesto fijo no es muy ms exacta de los resultados reales con
adecuada en cuanto a servir de gua el presupuesto y, por tanto, servir de
para la direccin. gua para la direccin.
Cuando es posible estimar las Para variaciones significativas en las
actividades de un negocio dentro de actividades de un negocio, el
lmites razonables, el presupuesto fijo presupuesto flexible se convierte en un
sirve como instrumento adecuado para buen instrumento de control de los
el control de los costos. costos.
2.2. Segn el periodo que cubran.
La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de operaciones que
realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a ms tiempo
corresponder una menor precisin y anlisis. As pues, puede haber presupuestos:
2.1.3. A corto plazo.
Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de operacin y estos suelen
abarcar un ao o menos.
2.1.4. A largo plazo.
En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes empresas. En el
caso de los gobiernos los planes presupustales estn bajo las normas constitucionales de
cada pas. Los lineamientos generales suelen sustentarse en consideraciones econmicas,
como generacin de empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de
los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, etc.
Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos de inversin
en actualizacin tecnolgica, ampliacin de la capacidad instalada, integracin de intereses
accionarios y expansin de los mercados. Tambin ocurre cuando se utiliza el mtodo uno +
cuatro es decir se planifica el primer ao y se les va sumando los restantes.
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Ambos tipos de presupuestos son tiles; es importante para los directivos tener de antemano una
perspectiva de los planes del negocio para un perodo suficientemente largo, y no se concibe sta
sin la formulacin de presupuestos para perodos cortos, con programas detallados para el periodo
inmediato siguiente.
2.3. Segn el campo de aplicabilidad en la empresa.
2.3.1. Presupuesto Maestro.
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo. Generalmente
se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.
2.3.2. Presupuesto de Operacin.
Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte neurolgica de la
Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o
servicio, son componentes de este rubro:
$ Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso).
$ Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos).
$ Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.).
$ Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada).
$ Presupuesto gasto de fabricacin.
$ Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia).
$ Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad).
$ Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de mano de obra y
distribucin del trabajo).
2.4. Segn en el sector en el cual se utilicen.
2.4.1. Pblicos.
Son aquellos que realizan los Gobiernos locales, regionales, nacionales, Empresas
Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias. En estos se
cuantifican los recursos que requieren la operacin normal, la inversin y el servicio de la
deuda pblica de los organismos y las entidades oficiales.
2.4.2. Privados.
Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su administracin.

Entre estos dos tipos existen similitudes y diferencias, las que se resumen en el esquema siguiente:

PRESUPUESTOS DE GOBIERNO PRESUPUESTOS DE NEGOCIOS


El objetivo bsico es la administracin La finalidad fundamental sigue siendo
prudente; sin embargo, el elemento de la administracin prudente,
la fuerza que obliga a un presupuesto representada como la obtencin del
legalmente aprobado cambia el modelo mayor beneficio posible.
o norma de pensar.
Las empresas primero deben estimar
En general, los gobiernos primero sus ingresos, y slo entonces
estiman sus gastos y luego buscan la determinar su distribucin y uso ms
forma de financiarlos. adecuados en el funcionamiento del
negocio.
La obtencin de fondos se hace a travs La obtencin de fondos constituye el
de impuestos, prstamos o si es principal problema en cualquier tipo de
necesario creando dinero mediante un negocios, an en los ms prsperos.
proceso inflacionario.
En este tipo de presupuestos se Como la finalidad de un negocio es la
establece una cantidad fija de gasto en obtencin de utilidades, se deben
relacin con las necesidades. Bajo esta evitar los gastos que finalmente no
circunstancia existe un incentivo constituyan una fuente de ingreso de
considerable en gastar hasta el lmite la la que se deriven beneficios.
asignacin, con el fin de que no sea
reducida en el siguiente perodo.
Los presupuestos de gobierno en ltimo Los presupuestos de negocios,
trmino REFLEJAN una poltica. CREAN una poltica.

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2.5. Otras clasificaciones.


2.5.1. Por su contenido.
a) Principales. Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los
elementos medulares en todos los presupuestos de la empresa.
b) Auxiliares. Son aquellos que muestran en forma analtica las operaciones estimadas por
cada uno de los departamentos que integran la organizacin de la empresa.
2.5.2. Por la tcnica de valuacin.
a) Estimados. Son los presupuestos que se formulan sobre bases empricas; sus cifras
numricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan slo la
probabilidad ms o menos razonable de que efectivamente suceda lo que se ha planeado.
b) Estndar. Son aquellos que por ser formulados sobre bases cientficas o casi cientficas,
eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a
diferencia de las anteriores, representan los resultados que se deben obtener.
2.5.3. Por su reflejo en los estados financieros.
a) De posicin financiera. Este tipo de presupuestos muestra la posicin esttica que
tendra la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se
presenta por medio de lo que se conoce como Posicin Financiera (Balance General)
Presupuestada.
b) De resultados. Que muestran las posibles utilidades a obtener en un perodo futuro.
c) De costos. Se preparan tomando como base los principios establecidos en los
pronsticos de ventas, y reflejan, a un perodo futuro, las erogaciones que se hayan de
efectuar por concepto del Costo Total o cualquiera de sus partes.
2.5.4. Por las finalidades que pretende.
a) De promocin. Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de Expansin; para su
elaboracin es necesario estimar los ingresos y egresos que haya que efectuarse en el
perodo presupuestal.
b) De aplicacin. Normalmente se elaboran para solicitud de crditos. Constituyen
pronsticos generales sobre la distribucin de los recursos con que cuenta, o habr de
contar la Empresa.
c) De fusin. Se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que hayan de
resultar de una conjuncin de entidades.
2.5.5. Por reas y niveles de responsabilidad.
Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las reas y niveles en
que se divide una compaa.
2.5.6. Por programas.
Este tipo de presupuestos es preparado normalmente por dependencias gubernamentales,
descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en relacin con
los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada
dependencia debe realizar para llevar a cabo los programas a su cargo.
2.5.7. Base cero.
Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las experiencias habidas. Este presupuesto
es til ante la desmedida y continua elevacin de los precios, exigencias de actualizacin, de
cambio, y aumento continuo de los costos en todos los niveles, bsicamente. Resulta ser muy
costoso y con informacin extempornea. En la concepcin de algunos autores, el proceso de
anlisis de cada partida presupuestaria, comenzando con el nivel actual de cada una de ellas,
para despus justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir los programas en el
prximo ejercicio, es tpico de una administracin pblica y no debe ser el procedimiento para
decidir en la esfera privada. Para ello, impulsaron el PBC (presupuesto base cero) como
tcnica que sustenta el principio de que para el prximo perodo el importe de cada partida es
cero. Mientras un enfoque da por vlido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma que nada
existe y todo debe justificarse a partir de cero, analizando la relacin costo beneficio de
cada actividad. El primero de los sistemas (mtodo incremental) modifica las partidas del

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perodo anterior, mientras que el segundo transfiere a cada perodo la responsabilidad de su


justificacin a los titulares de cada rea. La aparicin del PBC constituy una reaccin al
procedimiento del sector pblico fundamentalmente cuantitativo y casi nada cualitativo
que no slo no contribuye a un anlisis crtico de cada partida, sino que por una especie de
inercia, generalmente fomenta un aumento en las erogaciones.
Su instrumentacin o aplicacin comprende varias etapas, siendo la ms relevante la de
anlisis de las unidades o paquetes de decisin, ya que de sta dependen la mayor parte de
los resultados para mejorar su efectividad. El PBC resulta muy poco operativo porque exige
que cada gerente empiece todos los aos de cero, como si su actividad nunca hubiese existido
y descubra una nueva forma de trabajo y que adems la evale relacionando su costo con el
beneficio. En un autntico presupuesto, las partidas del ejercicio anterior siempre se
encuentran sujetas a modificaciones o a su eliminacin, y deben ser cuidadosamente
analizadas y evaluadas en orden a sus destinos. Sin embargo, se debe destacar que el
presupuesto comn no implica que las erogaciones anteriores simplemente son ratificadas y a
menudo incrementadas. Por el contrario, exige competencia para la revisin peridica de todo
lo actuado y la evaluacin de la gestin y de las actividades de cada responsable para la
definicin de las partidas que lo componen.
El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administracin, al ejecutar el presupuesto
anual, toma la decisin de asignar los recursos destinados a reas indirectas de la empresa,
de tal manera que en cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio
generado es mayor que el costo incurrido. No importa que la actividad est desarrollndose
desde mucho tiempo atrs, si no justifica su beneficio, debe eliminarse; es decir, parte del
principio de que toda actividad debe estar sujeta al anlisis costo/beneficio. Esta tcnica no se
aplica a ningn elemento del costo como materia prima, mano de obra o gastos indirectos de
fabricacin. Es de aplicacin inmediata, sobre todo en aquellas empresas donde la proporcin de
costos indirectos al producto es mayor que la de costos directos, con respecto al costo total.
a) Sntomas para justificar su empleo.
Sntomas administrativos:
$ El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para todo el personal.
$ No existe una metodologa adecuada para que los integrantes de la organizacin
demuestren la bondad o beneficio que traer para la empresa una nueva actividad.
$ No existen sistemas que permitan a la administracin seleccionar aquellas actividades
ms atractivas y rentables para la empresa.
$ No existen herramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de la organizacin.
Sntomas financieros:
$ Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos de la administracin.
$ Cambios significativos y no racionales del volumen de ventas asi como los distintos
movimientos que sean realizados.
b) Metodologa para aplicar PBC.
$ Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansar la planificacin.
$ Determinar las unidades o paquetes de decisin.
$ Analizar las unidades de decisin.
$ Jerarquizar estas unidades de decisin.
$ Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuesto anual.
$ Controlar administrativamente los resultados.
2.5.8. De trabajo.
Es el presupuesto comn utilizado por cualquier empresa; su desarrollo ocurre normalmente
en las siguientes etapas puras: a) Previsin, b) Planeacin, y c) Formulacin.
$ Presupuestos Parciales. Se elaboran en forma analtica, mostrando las operaciones
estimadas por cada departamento de la empresa; con base en ellos, se desarrollan los:
$ Presupuestos Previos. Son los que constituyen la fase anterior a la elaboracin
definitiva, sujetos a estudios y a:
a) Aprobacin. La formulacin previa est sujeta a estudio, lo cual generalmente da lugar a
ajustes de quienes afinan los presupuestos anteriores, para dar lugar al:
b) Presupuesto definitivo. Es aqul que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar
en el perodo al cual se refiera.

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3. EL PRESUPUESTO MAESTRO.
El Presupuesto Maestro es aquel que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo.
Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.
Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el presupuesto o
pronstico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa.
Beneficios:
$ Define objetivos bsicos de la empresa.
$ Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.
$ Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa.
$ Facilita el control de las actividades.
$ Permite realizar un auto anlisis de cada periodo.
$ Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.
Limitaciones:
$ El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder en el
futuro.
$ El presupuesto no debe sustituir a la administracin sino todo lo contrario es una herramienta
dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
$ Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.
$ Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la
administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.
El presupuesto maestro consiste en la agrupacin de las lneas de actuacin que han sido previamente
presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la empresa.
Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro se inician con la estimacin de la
variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la empresa en un perodo determinado,
teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo y la concrecin a corto plazo que de los mismos se ha
realizado; este proceso culmina con la presentacin de los estados que van a recoger de manera global
las estimaciones previamente realizadas. La presentacin y contenido de estos estados es similar a la de
los estados financieros formulados por las empresas el final del ejercicio econmico, con la nica
diferencia que en este contexto las cifras son prospectivas.
Para poder llegar a la presentacin de los estados financieros deber desarrollarse previamente un conjunto
de lo que se podra denominar "presupuestos intermedios" que pueden agruparse en dos grandes reas:
a) Presupuestos Operativos, estos presupuestos hacen referencia, principalmente, al rea de
comercializacin, produccin y a los gastos de gestin los cuales suelen abarcar un ejercicio econmico
(un ao), si bien en algunos casos puede resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisin temporal
tal como: trimestre, semestre, etc. Los elementos que integran estos presupuestos operativos son:
$ Presupuesto de ventas.
$ Presupuesto de produccin.
$ Presupuesto de compras.
$ Presupuesto de gastos de venta.
$ Presupuesto de publicidad.
$ Presupuesto de investigacin y desarrollo.
$ Presupuesto de administracin.
b) Presupuestos Financieros, lo constituyen los estados financieros que resultarn de la aplicacin
de un presupuesto de operacin durante un tiempo especfico determinado.
$ Presupuesto de Efectivo
$ Presupuesto de Capital
$ Presupuesto de Balance General
$ Presupuesto de Estado de Resultados
$ Presupuesto de Estado de flujos de efectivo
A partir de los presupuestos operativos y financieros se determinar el conjunto de cobros y pagos que
configurarn el presupuesto de tesorera, para formular al final del proceso el balance de la situacin.
Este Presupuesto es un modelo a seguir por las caractersticas de su aplicacin y de obtencin de
resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de la inversin.

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4. PRESUPUESTO DE INVERSIONES.
El presupuesto de inversiones o de capital comprende los planes de los directivos de una empresa
respecto a ampliaciones, mejoras y reposiciones de los activos fijos. Este presupuesto no incluye los
gastos de reparaciones corrientes, estos corresponden al presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.
El presupuesto de capital incorpora sus efectos al presupuesto de operacin y al presupuesto financiero,
justificando las inversiones por medio de las tcnicas de anlisis y evaluacin de proyectos.
Debido a que tienen probabilidades de una larga vida, las decisiones relacionadas con la compra de
activos fijos son de primordial importancia para el futuro de la compaa. Estas inversiones afectan la
futura capacidad de la planta, mezcla de productos, costos unitarios y, en general, el potencial futuro de
utilidades de la firma.
La mayora de las empresas bien administradas reconocen la importancia de las decisiones relacionadas
con las inversiones de capital, estableciendo la poltica y los procedimientos que aseguren que estas
decisiones se tomen al nivel administrativo apropiado, que estn basadas en informacin correcta y buen
juicio de negocios y que se hagan realidad en el tiempo previsto.
En la elaboracin de presupuestos de capital existen ciertos principios bsicos y guas de procedimiento
que permiten llegar a decisiones correctas.
La administracin exitosa de las inversiones de capital de una empresa requiere la ejecucin de las
etapas siguientes:
$ Generacin de propuestas de inversin.
$ Estudio de factibilidad
$ Evaluacin de la propuesta de inversin.
4.1. Generacin de propuestas de inversin.
Las propuestas para inversiones de capital pueden provenir de diversas fuentes, lo que depende de la
empresa involucrada. Las propuestas pueden referirse a programas de expansin, renovacin o
diversificacin.
Para cada caso, se necesitan procedimientos administrativos eficientes para dar curso a las solicitudes de
inversin.
En la mayora de organizaciones la autoridad para aprobar inversiones de capital est determinada en los
estatutos. Normalmente, el gerente general est autorizado para adquirir activos fijos hasta un monto
determinado. Los desembolsos que excedan este lmite generalmente requieren la aprobacin de la junta
directiva o de los accionistas.
Todas las personas que de una u otra forma tengan que ver con la adquisicin de activos fijos y el
procedimiento a seguir, deben estar bien informados de estos niveles de aprobacin.
Debido a la magnitud de la decisin, una propuesta para inversin de capital se presenta por escrito a la
autoridad que debe aprobarle. Si bien en el caso de inversiones menores puede ser suficiente un ligero
informe, las propuestas que se refieren a sumas significativas deben ser presentadas en la forma ms
detallada posible.
4.2. Estudio de factibilidad.
En general, el estudio de factibilidad debe proporcionar la base comercial, tcnica, econmica y
financiera para la decisin de invertir en una propuesta determinada.
4.2.1. Estudio de mercado.
Cualquier expansin de las instalaciones productivas debe basarse en el potencial del
mercado. Con este fin, la propuesta de inversin debe incluir el estudio de mercado de los
bienes que se espera producir y vender.
La justificacin de mercado debe mostrar el aumento en el volumen de ventas previsto y los
ingresos que se espera sern producidos por la expansin propuesta. Debe demostrarse que estas
proyecciones tienen como base investigaciones y juicios referentes a la demanda en el futuro.
4.2.2. Estudio tcnico.
El personal tcnico de la empresa debe desarrollar las propuestas especficas de adquisicin
de maquinaria, distribucin de espacio, flujo de materiales, etc.
El valor de la maquinaria y equipo, nuevas construcciones y terrenos debe presentarse
correctamente. Especial cuidado se debe poner en la estimacin de fletes, seguros, derechos
de aduana y costos de instalacin. Adems, el responsable tcnico debe determinar el nmero
y nivel de preparacin del personal requerido para operar la nueva maquinaria.
De manera general, el informe debe estar en condiciones de responder a cualquier inquietud
de carcter operativo y tcnico.
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4.2.3. Estudio econmico y financiero.


Si los informes de mercado y tcnico han sido preparados correctamente es posible
determinar si la inversin propuesta es econmicamente factible.
En la evaluacin financiera de las propuestas de inversin se siguen bsicamente los pasos
siguientes:
$ Determinar el monto de la inversin requerida.
$ Estimar los flujos de caja futuros por periodo y para la vida econmica del proyecto.
$ Calcular la rentabilidad del proyecto.
4.2.3.1. Determinar el monto de la inversin requerida.
El monto de la inversin requerida incluye las inversiones en activos fijos y capital de
trabajo, tanto al inicio como durante la vida del proyecto.
4.2.3.2. Estimar los flujos de caja futuros
Una vez definida la inversin requerida, se procede a calcular los flujos de caja del
proyecto. Para esto, es necesario proyectar el estado de resultados, de preferencia
aplicando el concepto de costeo variable. Un modelo muy utilizado de proyeccin del
flujo de caja es el siguiente:

Ventas netas
Menos: Costos variables totales
Margen de contribucin
Menos: Costos fijos totales
Utilidad en operaciones
Menos: Participacin laboral e impuesto a la renta
Utilidad en operaciones despus de impuestos
Ms: Depreciaciones y amortizaciones
FLUJO DE CAJA

Es importante anotar que los gastos de intereses no se registran en el modelo anterior, y


esto aplica an en el caso de que la empresa tenga previsto financiar parte de la
inversin con deuda. La explicacin para proceder as es que lo que interesa es
determinar el flujo de caja del proyecto, independientemente de la forma como se
vaya a financiar.
4.2.3.3. Evaluacin de la propuesta de inversin.
Con la informacin acerca del monto de la inversin requerida y los flujos de caja que va
a generar el proyecto durante su vida til es posible determinar la rentabilidad del
mismo.
En la prctica existen varios enfoques para la evaluacin econmica de las inversiones de
capital. Entre estos enfoques los de mayor utilizacin son los mtodos de la corriente de
efectivo descontada. Estos mtodos reconocen el valor del dinero en el tiempo; en
consecuencia, descuentan a valor presente todos los valores futuros esperados.
Los mtodos ms utilizados para evaluar inversiones son: 1) El valor actual neto (VAN) y
2) La tasa interna de rendimiento (TIR).
A) Mtodo del valor actual neto.
La aplicacin de ste mtodo de evaluacin de inversiones de capital implica la
realizacin de los pasos siguientes:
$ Seleccionar la tasa mnima de rendimiento requerida por la administracin.
$ Descontar los flujos de caja esperados en los diferentes periodos a esa tasa
mnima de rendimiento.
$ Calcular el valor actual neto (VAN) como la suma de los valores actuales de todos
los flujos de caja esperados menos el desembolso inicial de inversin.
$ La decisin de inversin se realiza sobre la cifra VAN resultante. La regla de
decisin con respecto a las inversiones independientes es aceptar todas las
propuestas cuyo VAN esperado sea positivo y rechazar todas las dems. En
caso de propuestas mutuamente excluyentes, la regla es aceptar la proposicin
unitaria que tenga el mayor VAN positivo.

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B) Mtodo de la tasa interna de rendimiento (TIR).


Este mtodo difiere del anterior en que, en vez de utilizar una tasa de rendimiento
mnima, hay que determinar la tasa de descuento que iguala el valor presente de los
flujos de caja del proyecto con la inversin requerida. Esta tasa de descuento se
conoce como tasa interna de rendimiento.
Una vez que se ha determinado la tasa interna de rendimiento de una propuesta de
inversin, el siguiente paso consiste en determinar si sta es atractiva.
Normalmente, la gerencia debe decidir acerca de la tasa mnima de retorno que una
propuesta de inversin debe rendir. Esta tasa se puede definir como la estimacin
del costo de capital de la firma; es decir, es la tasa de retorno requerida por
quienes suministran capital a la empresa: accionistas y acreedores por prstamos.

5. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.
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de recursos. McGraw-Hill. Bogot. Segunda edicin.
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